ORGANISER

UN CADRE, UN PLAN POUR

ATTEINDRE DES OBJECTIFS
ORGANISATION
LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
•PRODUCTION
•COMMERCIALE
•FINANCIERE
•RESSOURCES HUMAINES
•Etc..
ORGANISATION
LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
•PRODUCTION
•COMMERCIALE
•FINANCIERE
•RESSOURCES HUMAINES
•Etc..

Analyse
systémique ?
ORGANISATION

FONCTIONS

Pilotage Animation

Réalisation
ORGANISATION
FONCTIONS
•PILOTAGE
FIXER OBJECTIFS
ANALYSER ENVIRONNEMENT
ARRETER STRATEGIE
CONTROLER SUIVRE ET CORRIGER
ORGANISATION
FONCTIONS
•REALISATION
CONCEVOIR
PLANIFIER
EXECUTER
CONTROLER (SUIVRE ET CORRIGER)
ORGANISATION
FONCTIONS
•ANIMATION
ENCADRER
ANIMER
MOTIVER
FORMER
ORGANISATION
L’ENTREPRISE
=
UN SYSTEME

et ..........
ORGANISATION

PILOTAGE ANIMATION

REALISATION

..... et des sous-systèmes

 STRATEGIE
OBJECTIFS
ACTIVITES
REGROUPER LES ACTIVITES
COORDONNER LES ACTIVITES
ATTRIBUER TACHES
CHOISIR, DESIGNER, FORMER, EDUQUER,
AUTHORITE, RESPONSIBILITE(MOTIVER)
FORMES DE STRUCTURE
FONCTIONELLE
DIVISIONNELLE
 PRODUIT
 MARCHE
 GEOGRAPHIQUE
 CLIENT

MATRICIELLE
RESEAU (NETWORK)
FONCTIONNELLE
REGROUPE TACHES, JOBS SIMILAIRES

+ SPECIALISATION, EXPERTISE
+ EFFICIENCE
+ ECONOMIE D’ECHELLE
? FINALITE AU DESSUS DE TOUT
? FONCTIONS TRANSVERSALES
Coordination, Communication
? Jobs “Bornés”
CONVIENT POUR ENVIRONNEMENT STABLE
PRODUIT
+ SE CONCENTRE SUR PRODUIT/SERVICE
+ RESPONSABILITE - PRODUIT
? DUPLICATION DES FONCTIONS
? DIVISIONS TRANSVERSALES
INTERET DU “GROUPE”? (CORPORATE)
COORDINATION
COMMUNICATION
MARCHE (SEGMENT)
+ MET L’ACCENT SUR LE MARCHE
+ RESPONSABILITE – SEGMENT DE
MARCHE
? DUPLICATION DES FONCTIONS
? DIVISIONS TRANSVERSALES
INTERET DU “GROUPE”? (CORPORATE)
COORDINATION
COMMUNICATION
GEOGRAPHIQUE

+ ACCENT MIS SUR LE TERRITOIRE

+ RESPONSABILITE - REGION
? DUPLICATION DES FONCTIONS
? DIVISIONS TRANSVERSALES
INTERET DU “GROUPE”? (CORPORATE)
COORDINATION
COMMUNICATION
CLIENT, CONSOMMATEUR
+ ACCENT SUR CONSOMMATEUR
+ RESPONSABILITE - CONSOMMATEUR
? DUPLICATION DES FONCTIONS
? DIVISIONS TRANSVERSALES
INTERET DU “GROUPE”? (CORPORATE)
COORDINATION
COMMUNICATION
MATRICIELLE
(MELANGE SPECIFIQUE DE RESSOURCES)

+ CENTRE PRODUIT, PROJET…

+ FLEXIBLE, CONSTRUIT SUR MESURE
+ CENTRE DE ”PROFIT”
? RESPONSABILITE
? INSECURITE JOB
TYPES DE MATRICES
TYPE DE TYPE D’
DUREE
STRUCTURE AUTHORITE

TASK FORTE
COURTE
FORCE FORMELLE

MANAGER MOYENNE
“MOYENNE”
PROJET FORMELLE

PRODUCT
“PERSUASIVE” “PERMANENT”
MANAGER
EQUIPE
TRANS- VARIABLE VARIABLE
FONCTIONNELLE
RESEAU
(FOYER PLUS “SOUS-TRAITANTS”)
+ CENTRE
+ COORDONNEE
+ FLEXIBLE
+ OUTSOURCE
? CONTROLE
? OUTSOURCE
LIGNE - STAFF
LIGNE: DIRECTEMENT IMPLIQUE

STAFF: INDIRECTEMENT…

DETERMINER CENTRE D’INTERET ADEQUAT, MISSION

AUTHORITE

DROIT DE…

PRENDRE DECISIONS,
DONNER ORDRES,
REQUETES, ETC.
POOUVOIR

CAPACITE
D’ INFLUENCER
= AUTHORITE REELLE
BASES DU POOUVOIR
(FRENCH & RAVEN)

LEGITIMITE
COERCITION
RECOMPENSE
EXPERTISE
IMPLICATION PERSONNELLE
BASES DU POUVOIR
(WEBER)

LEGITIMITE

TRADITION

CHARISME
BASES DU POUVOIR
AUTRE OPINION

CONTROLE ACCESS RESSOURCE

EN EST CONSCIENT

VEUT AVOIR POUVOIR

SAIT COMMENT L’UTILISER

AUTHORITE =
RESPONSIBILITE
DELEGUER AUTHORITE
1. DECIDER OBJECTIFS/TACHES A
ASSIGNER

 “ENSEIGNER MISSION,” EDUQUER

 METTRE PERSONNE CAPABLE EN

POSITION

 FORMER
DELEGUER AUTHORITE SUITE

2. DONNER ATTRIBUTIONS
 ACCORD SUR MISSION, OBJECTIFS,
ACTIVITES
 ETABLIR LIMITES (POLITIQUE)
 ACCORD SUR RESULTATS, MESURE
 ETABLIR TABLEAUX DE BORD, FEEDBACK
 DONNER INFORMATION
DELEGUER AUTHORITE SUITE

3. DONNER AUTHORITE POUR AGIR

 TRANSFERER DROIT DE DECIDER
 TRANSFERER DROIT D’ALLOUER
RESSOURCES
 FORMULER PAR ECRIT
 COORDONNER AVEC AUTRES
PERSONNES/POSITIONS
DELEGUER AUTHORITE SUITE

4. TENIR RESPONSABLE/DOIT DES

COMPTES

 VERIFIER EVOLUTION

 NE PAS “INTERFERER”
DELEGUER AUTHORITE SUITE

5. “PILOTER”
 RECOMPENSER
 ECARTER OBSTACLES
 ENSEIGNER
 COMMUNIQUER
 DONNER INFORMATION
 ALLOUER RESSOURCES
 DEMANDER DES “COMPTES”
Qui est responsable? Ou Tout le Monde est Quelqu’un.

Il était une fois quatre individus qui s’appelaient:

Toulemonde, Quelcun, Nimportequi et Personne. Il y
avait un important travail à faire et on a demandé à
Toulemonde de le faire. Toulemonde était sûr que
Quelcun le ferait. Nimportequi aurait pu le faire,
mais Personne ne l’a fait.
Quelcun était en colère parce que c’était le travail de
Toulemonde. Toulemonde pensait que Nimportequi
pouvait le faire, mais Personne n’a réalisé que
Toulemonde ne le ferait pas. A la fin Toulemonde a
blâmé Quelcun quand Personne n’a fait ce que
Nimportequi aurait pu faire.
Anonyme
PROBLEMES DE LA
DELEGATION
RETICENCE A DELEGUER

PAS BIEN FAIT

 SYSTEME PAS CLAIR, CONTROLE

CONSIDERATIONS DE POUVOIR

MONTEE DANS LA HIERARCHIE

 NE “QUITTE PAS ANCIEN TRAVAIL”
PROBLEMES DE LA
DELEGATION SUITE
RETICENCE A DELEGUER

GARDE JALOUSEMENT /FAMILLE OU

ORGANISATION
PAS DE CONFIANCE DANS LES
SUBORDONNES
 PAS FORMES
 NE PRENDRONT PAS LA “BONNE DECISION”
STRUCTURES MATRICIELLES
PROBLEMES DE LA
DELEGATION SUITE
RETICENCE A ACCEPTER
LIMITES DE L’AUTHORITE
AU DELA DE LA VOLONTE DES
SUBORDONNES, DE LEUR
CAPACITE

ROLES DIFFERENTS

REGLES DE TRAVAIL
LIMITES DE L’AUTHORITE
NORMES, CULTURE

SYNDICATS

DIFFERENTES PERCEPTIONS

DIFFERENTES CROYANCES
CENTRALISATION--
DECENTRALISATION
(FACTEURS D’INFLUENCE)

STRATEGIE
ENVIRONNEMENT
 ORGANIQUE, MECANISTIQUE
 NOYAU, LIMLITES
 INCERTITUDE, CERTITUDE
TECHNOLOGIE -
INTERDEPENDENCE
CENTRALISATION--
DECENTRALISATION
(FACTEURS D’INFLUENCE SUITE)

“COUT DE DECISION”, RISQUE

UNIFORMITE DE POLITIQUE

DISPERSION GEOGRAPHIQUE

PHILOSOPHIE, CULTURE
CENTRALISATION--
DECENTRALISATION
(FACTEURS D’INFLUENCE SUITE)

DISPONIBILITE DE MANAGERS
 CAPACITE
 DESIR

TAILLE ORGANISATION, CROISSANCE

 DIFFERENTIATION
 FORMALISATION
OUTIS DE COORDINATION
REGLES, PROCEDURES, POLITIQUES

OBJECTIFS

HIERARCHIE

PLANS
OUTIS DE COORDINATION
SUITE

EQUIPES

COMITES

LIAISONS

CULTURE DE L’ORGANISATION

CULTURE DANS LA SOCIETE

CHAMP DU MANAGEMENT
(FACTEURS D’INFLUENCE)

COMPETENCE, STYLE DU SUPERVISEUR

COMPETENCE, STYLE DES

SUBORDONNES

TYPE DE TACHES
 COMPLEXE
 ROUTINE
CHAMP DU MANAGEMENT
(FACTEURS D’INFLUENCE)

COORDINATION DES INTERACTIONS

 FREQUENCE
 “ACUITE”
ASSISTANCE
 ASSISTANTS
 OBJECTIFSS, PLANS, ETC.
PHILOSOPHIE, CULTURE
VERTICAL, PLAT
NOMBRE DE NIVEAUX
 NOMBRE DE MANAGERS
ESPACE DU MANAGEMENT

? COMMUNICATION VERTICALE?

“PLAT” PAS NECESSAIREMENT = DECENTRALISE!

CHAINE DE COMMANDE

LIGNES DIRECTES DE L’ AUTHORITE

LIGNES FORMELLES DE
L’AUTHORITE
UNITE DE COMMANDE

RAPPORTER A 1 SUPERVISEUR
UNIQUE
AUTHORITE DU STAFF
CONSEIL

SERVICE

CONTROLE

FUNCTIONNNEL