PHILIPPE TIBI

ECO 345: WALT

DISNEY
ANNEXES
• On peut observer que le revenu est en constante augmentation de 1984 à 2000 (multiplication par
15 du revenu en 16 ans. On remarque aussi une très nette augmentation du revenue en 1996 avec
l’arrivée des revenus liés au « Media Networks » (devenu le plus grand revenu en 2 ans).
• Effectivement, à partir de 1994, l’entreprise s’est beaucoup diversifié en proposant de nombreux
produits sur internet.
• Walt Disney est aussi très reconnu à l’international : les 6 parcs ayant le plus de visite de 1994 à
1999 sont des parcs Walt Disney
• Ceci est surprenant car les billets d’entrée sont les plus hauts parmi tous les parcs (prix de 20%
plus élevé en moyenne)
• En parallèle des parcs d’attraction, Walt Disney a su se placer dans de nombreux domaines
différents (Film, TV, Music, Radio) et est même leader dans certains (24 premiers films animés
de tous les temps)
AVANTAGES COMPARATIFS
• Image de marque (surtout auprès des enfants) : Disney se présente comme un moyen de
divertissement pour toute la famille (enfants et parents). Cette image ressort surtout dans les
films d'animation, mais elle lui a permis de rayonner dans ses parcs d'attraction, ses émissions
télévisées, et est aujourd'hui à la source de sa remarquable visibilité médiatique.
• Atmosphère de travail productive : Eisner a mis en place un management favorisant la cohésion
entre ses employés tout en laissant la place à la créativité, élément phare du projet Disney.
• Dès 1995, l'acquisition d'ABC par Disney (la seconde plus grande acquisition de l'histoire du
capitalisme) en a fait un véritable empire économique et lui a donné une supériorité sur ses
concurrents relativement à chacun de ses secteurs.
• Absence de concurrent global : Disney a des concurrents sur chacun de ses secteurs phares mais
pas de concurrent global, ce qui lui procure un net avantage et lui donne une grande visibilité.
STRATÉGIE DE DISNEY
A N N É E WA LT D I S N E Y
• Devenir une référence universelle du
divertissement de la famille
ANNÉE EISNER
• Devenir une référence universelle du
divertissement de la famille, tout en
étant rentable et en ayant une gestion
de coûts, de rentabilité et de
croissance
TURNAROUND DE EISNER
• Ouvrir Disney à l'international (construction d'un parc à Tokyo ou en Europe)
• Renforcer la présence de Disney dans le monde médiatique et diversifier ses moyens
de divertissement (création de Disney Press, un journal pour enfants ou
sponsorisation d'émissions télévisées) : comme vu dans l’annexe 1, c’est devenu
rentable.
• Renforcer la cohésion entre ses cadres à travers la mise en place de "synergy boot
camp"
• Réduire les coûts de fonctionnement (notamment des parcs) au strict nécessaire, à
savoir, aux projets qui rendraient l'entreprise bénéficiaire. C'est l'un des points qui lui
est reproché : d'avoir fait de cette marque "pour la famille" un véritable business.
SYNERGIE ENTRE LES ACTIVITÉS
• Mise en place de pont entre les différentes divisions sans passer par le
supérieur hiérarchique : les projets peuvent faire appel à plusieurs divisions
de façon beaucoup plus rapide.
• Par exemple, la production d'un film d'animation ne concernait pas que les
cellules dédiées mais également les cellules de marketing (pour la vente de
produits dérivés) et de parcs d'attraction pour n'en citer que quelques-unes.
Cette synergie de groupe a permis de largement réduire les coûts, en évitant
notamment les dépenses inutiles.