Portefeuille

stratégique
équilibre,
rentabilité ,
et efficacité…

ALAOUI Lalla Latifa

«Généralement, celui qui occupe le champ de
bataille le premier et attend son ennemi a
l’esprit tranquille; celui qui arrive en retard
et rejoint la bataille à la hâte est épuisé. C’est
pourquoi, celui qui est doué dans l’art de la
guerre attire l’ennemi sur le champ de
bataille et non l’inverse ». 
Le stratège militaire chinois Sun Tzu,
"l’Art de la Guerre" 500 avant Jésus-Christ.
 Plan

Partie 1 : Les concepts de base

 Qu’est ce qu’un portefeuille stratégique?
 Qu’est ce qu’une gestion stratégique du portefeuille?
 Quel est l’intérêt de la gestion du portefeuille?

Partie 2 : Les modèles d’analyse du portefeuille stratégique

 L’émergence des modèles stratégiques
 Qu’est ce qu’une matrice stratégique?
 Les principales matrices d’analyse 

Partie 3 : Vers une gestion efficace du portefeuille

 L’application des modèles
 L’intégration de la technologie
 Introduction

Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la

faisabilité de l'ensemble des différentes stratégies de
l'organisation.

En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a

besoin de comparer, selon des méthodes homogènes et des
domaines d'activités différents.

Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille

d'activités donné doit, mener une analyse de son portefeuille
tant sur le degré de maturité, que sur ses ressources
absorbées ou générées.
 Rigueur
 Discipline
 Créativité
 et Humilité
sont dès lors des caractéristiques importantes
pour envisager une gestion de portefeuille performante.
 Partie1

Les
concepts de base
 Qu’est ce qu’un portefeuille stratégique?

Un ensemble (activités, projets, produits…) géré

ensemble, afin d’en faciliter l’établissement de priorités
et la gestion des risques.

Le portefeuille stratégique vise à faire progresser

l’entreprise en supportant ses orientations et ses choix
stratégiques.
 Qu’est ce qu’une gestion stratégique du
portefeuille?

Processus de décisions dynamique, ou la liste des projets

actifs est mise à jour et révisée.

Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants

accélérés, et les ressources ré-allouées aux projets actifs.

Le processus est caractérisé par de l'incertitude et des

changements au niveau de l'information, des opportunités,
des buts et des considérations stratégiques.
 Quel est l’intérêt de
la gestion du portefeuille?

 Augmenter les rendements financiers: extraire le plus

de valeur des ressources affectées;

 Obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie

corporative: soutenir les activités principales,
revitaliser;

 Se concentrer sur ce que l'on fait de mieux en ayant des

buts précis pour la gestion du portefeuille: miser sur les
compétences motrices;
 Faciliter la planification, le suivi, le contrôle et la
communication aux parties prenantes sur l’état du
portefeuille: suivre les performances et les
opportunités du portefeuille.

Fournir, aux décideurs, l’information et les

recommandations nécessaires à la prise de décision.
 Partie 2

Les modèles d’analyse du portefeuille

stratégique
 L’émergence des modèles stratégiques

Multiplication des modèles d’analyse stratégique au

cours des années 1960 – 1970 se justifie notamment
par:

 Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à

rationaliser les choix stratégiques;

 Besoin de comparer selon des méthodes homogènes

des domaines d’activités différents et de gérer un
portefeuille de telles activités.
 Le développement par certains cabinets de
conseils de nouvelles approches, visant à faciliter les
choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un
portefeuille de segments d’activités distincts.
La mise au point par trois des principaux cabinets de
consulting américains, d’approches plus opérationnelles
souvent appelées matrices stratégiques:
 Qu’est ce qu’une matrice stratégique?

La matrice d’analyse stratégique ou ce qu’on appelle la

matrice stratégique constitue:

 Un outil de diagnostic permettant une analyse

globale et simultanée de l’ensemble des activités
d’une entreprise.

 Une représentation synthétique et graphique du

portefeuille des l’entreprises diversifiées.
Les principales matrices d’analyse 
 La matrice croissance/part de marché (BCG) 

La BCG (Boston Consulting Group) 

Group) part du principe
que l’un des objectifs essentiels de la stratégie, est de
permettre une allocation optimale des ressources; dont
dispose l’entreprise -entre différents segments
stratégiques- pour acquérir une meilleure position
concurrentielle globale.
La matrice se présente de la façon suivante :
Les différents types de segments d’activité :

Phase du Croissance Besoin financier Rentabilité Flux

produit financiers

Vaches à lait Faible Peu d’investissements Elevée Important

nouveaux

Poids morts Faible potentiel de Peu consommateurs /Faible /Nulle Instable

Développement de capitaux /Négative/

Dilemmes Elevée Investissement Faible Déficitaire

important
Vedettes Rapide S’autofinancent Elevée Important
Le schéma des prescriptions stratégiques du BCG :
Les prescriptions stratégiques sont:

 Rentabiliser les vaches à lait;

 Abandonner ou maintenir sans investissements les
poids morts;
 Maintenir la position dominante pour les vedettes;
 Doubler la mise , resegmenter ou abandonner pour les
dilemmes.
La matrice maturité/position concurrentielle (ADL)

Arthur Do Little propose en effet, d'analyser le

portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur
les atouts, les attraits de l'entreprise et du secteur dans
lequel celle-ci évolue.

Ceci en tenant compte de la phase dans laquelle se

trouve le cycle de vie du secteur.

Les activités de l’entreprise sont schématisés par des

cercles dont la taille varie en proportion du chiffre
d’affaires réalisé.
La matrice se présente de la façon suivante :
 ADL structure son tableau d’analyse stratégique à
partir des deux variables suivantes :

 Le degré de maturité de l’activité;

 La position concurrentielle de l’entreprise sur son
domaine d’activité.
 Le premier critère « cycle de vie »: il est fondé sur 4
phases du cycle de vie du produit: démarrage,
croissance, maturité et déclin.

 Le deuxième critère « position concurrentielle »: il

mesure la force relative de l’entreprise sur les
principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.
Les prescriptions stratégiques sont :

 Développement naturel pour les activités où

l'entreprise a une bonne position concurrentielle ou les
segments d'avenir;
 Développement sélectif pour les activités à position
concurrentielle moyenne ou faible;
 Abandon pour les activités peu rentables et/où la
position concurrentielle est faible;
 Réorientation: l'entreprise occupe une position
défavorable sur un marché en croissance (position
proche des produits « Dilemme » de la matrice BCG).
 La matrice atouts/attraits
(McKinsey) 

Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir

de 2 variables :

 La position concurrentielle: elle calquée sur le

modèle ADL, qui procure les atouts de l’entreprise
est déterminée par plusieurs facteurs clés.

 La valeur du secteur: elle est plus originale. Elle

donne les attraits du marché en combinant la valeur
intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères
liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de
l’entreprise.
 La matrice se présente de la façon suivante :

  Valeur de l’activité
Forte Moyenne Faible
Forte Maintenir la position de Maintenir la position. Rentabiliser
leader de coûte que Suivre le (« traire »)
coûte développement
Position concurrentielle

Moyenne Améliorer la position Rentabiliser Se retirer

prudemment sélectivement
(segmenter)
Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner
abandonner progressivement Désinvestir
et sélectivement
Les prescriptions stratégiques sont :

Force Compétitive

Forte Moyenne Faible

Fort A A B

Moyen A B C

Faible B C C

A Activité Intéressante
B Activité Moyennement Intéressante
C Activité Peu Intéressante
Les prescriptions stratégiques sont :

 Se développer dans les zones où la valeur de l'activité

et la position concurrentielle sont intéressantes;

 Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes

du fait de leur valeur ou de leur position
concurrentielle;

 Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

 La grille comparative

BCG ADL McKinsey

Type de variable Monocritère Multicritères Multicritères

Spécificité Courbe d’expérience Non spécifique Non spécifique

Manœuvres Claires mais réductives Complexes et peu Claires et trop

stratégiques spécifiques spécifiques

E/ses concernées Activités de volumes Grandes E/ses diversifiées E/ses à activités liées
Le graphe récapitulatif
 Partie 3

Vers une gestion efficace du portefeuille

 L’application des modèles 

Les trois modèles sont sur le fonds similaires, ils

permettent d'élaborer une stratégie globale intégrant les
stratégies de chacune des activités.

Leur méthode se résume en quatre phases :

Décomposition en segments indépendants;
Evaluation des segments;
Positionnement des segments sur matrices;
Analyse de la structure du portefeuille afin de
déterminer la stratégie optimale.
 L'analyse dynamique du portefeuille consiste à
déterminer le niveau de maturité de chacune des
activités .

L'équilibre financier du portefeuille doit également être

recherché sur le plan financier.
La recherche de maximisation du profit dégagé à long
terme est l'objectif fondamental de l'entreprise.

L'optimisation des flux financiers doit respecter

l'équilibre financier immédiat.
 Deux chemins conduisent au succès :

 L’acquisition dès le démarrage d'une position

concurrentielle forte puis le maintien et la consolidation
au fur et à mesure du vieillissement de l'activité;

 La position concurrentielle de faiblesse au départ mais

le retard sera comblé durant la phase de croissance en
mettant à profit la fluidité des positions concurrentielles.
Des indicateurs de l'équilibre :

 Les indicateurs primaires: sont le degré de maturité

du portefeuille et le niveau moyen de position
concurrentielle;

 Les indicateurs secondaires: concernent le niveau de

flux de fonds net et le degré de risque.
 L’intégration de la technologie

La technologie influe sur le taux de croissance de

l'activité, sur son stade de maturité et sur son potentiel
de développement.

Elle affecte la segmentation stratégique.

 De même, elle est la cause principale de l'effet
d'expérience et donc de réduction des coûts ainsi qu'une
source de différenciation.

La technologie est susceptible d'altérer les barrières

propres à la mobilité et de provoquer la disparition de
certains concurrents.
 Conclusion

L'entreprise doit veiller en permanence à posséder

un portefeuille équilibré et en croissance.

La gestion stratégique d'un portefeuille se traduit par

un renouvellement ainsi que par un équilibre des
activités qui le composent, tant en termes de potentiel de
croissance qu'en termes de ressources associées.
 Etude de cas
l’entreprise BIC en 2003

L’entreprise Bic est une entreprise familiale d’envergure

internationale :

 Implantation à l’étranger depuis plus de 50 ans;

 Comité de direction composé de 9 personnes, de 5
nationalités différentes;
 Employés issus de 53 nationalités différentes.
 Elle dispose d’une marque mondiale parmi les plus
reconnues et réputées( troisième marque française la
plus connue au monde).

 Elle est présente sur 3 activités historiques:

- La papeterie;
- Les rasoirs;
- Les briquets;
sur lesquels l’entreprise est devenue l’un des leaders
mondiaux.
 Il est possible d'étudier le portefeuille d'activités de la
société BIC à partir des matrices:

La matrice ADL;

La matrice BCG.

L'analyse des deux matrices permet de mener une

analyse contrastée du portefeuille d'activités de la
société Bic.
La matrice ADL
La matrice BCG
 Le diagnostic…

 Les trois principales activités sont arrivées à maturité

(faible croissance ou décroissance des marchés), alors
que l'activité "sport" en croissance ne représente qu'une
faible contribution au chiffre d'affaire et aux marges du
groupe;

 Les marchés de la papeterie et des rasoirs sont fortement

concurrentiels et Bic se positionne respectivement en
deuxième et troisième positions derrière des groupes
américains nettement plus puissants que lui.
 L'activité « rasoirs »

Elle apparait comme une activité dilemme, voire un

poids morts (marché ultra concurrentiel, lancement de
nouveaux produits régulièrement par Gillette, faible
part de marché, positionnement sur des produits en
perte de vitesse).

La société Bic doit pour l'instant son salut sur ce

marché aux pays émergents mais l'article Rasoir est
passé d'un statut de bien de consommation courant à un
produit courant " à contenu technologique fort".
 L'activité « briquets »

Elle pourrait être considérée comme une activité vache

à lait.

Cependant, la concurrence des pays asiatiques est forte

et dangereuse malgré une qualité des produits inférieure
à ceux de Bic.
De même, la pérennité de cette activité liée au tabac
n'est pas assurée sur le long terme.
 »L'activité « papeterie

Le marché de la papeterie semble le plus attractif pour

la société (position forte, excellente image de marque,
stratégie en adéquation avec le marché, possibilité de
renforcer sa position via des acquisitions ciblées).
 Conclusion

L'analyse du portefeuille d'activités conduit à

s'interroger sur la capacité du groupe à se maintenir en
position concurrentielle forte sur ces trois segments
stratégiques.
 Dans le futur, la société Bic semble face à un vrai choix
stratégique.

Doit-elle concentrer l'ensemble de ses efforts:

 Sur la papeterie (concentration des dépenses

publicitaires, de R&D et des acquisitions);

 Sur deux marchés (papeterie et briquets);

 Ou conserver ses trois activités principales ( adopter

une stratégie de rentabilisation sur le marché des
rasoirs)?
 Bibliographie

 Diagnostic Stratégique, Olivier MEIER - Edition

DONOD, 2 ème édition.

 L’analyse stratégique, Gerard GARI BALDI- Edition

L’ORGANISATION, 3 ème édition.