Performance et

Contrôle de Gestion
 NOTION DE PERFORMANCE
• «La performance d’une organisation se caractérise par sa capacité à
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, dans le cadre de sa stratégie.»

• « La performance objective est en grande partie une illusion. Elle est

• importante, mais la dimension la plus importante réside dans la manière
dont cette performance est perçue »
Essai de définition car la performance est un concept polysémique (sens) :
« en matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs
organisationnels ».
«… est donc performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer la création nette de valeur ».
• Avec cette définition, il est mis en avant que la performance
est ce qui contribue à l’amélioration du rapport Valeur/coût.
• Attention : n’est pas forcément performance ce qui contribue
à diminuer le coût ou à augmenter la valeur de façon isolée.
En somme, la performance ne se réduit plus à l’impératif de
« produire plus, plus vite et à moindre coût ».
• La performance n’est pas une simple constatation, elle se
construit. Elle est une réalisation.
• Elle est le résultat d’un processus de causalité et une
indication d’un potentiel de résultats futurs.
• Elle doit être relative au contexte concurrentiel et
organisationnel choisi en fonction de la stratégie.
• Elle doit être mesurable par un chiffre ou
une expression communicable.
• Lorsque l’on évoque l’évaluation de la
performance, nous abordons la question des
indicateurs de mesure.
• D’après Bouquin (2004), mesurer la
performance revient à mesurer les trois
dimensions qui la composent :
• « économie, efficience et efficacité ».
 Pilotage de la performance
• Pilotage de la performance :
• «Piloter sa performance consiste à définir et
quantifier le niveau de performance à
atteindre, suivre et projeter l’atteinte de la
cible, évaluer et analyser les résultats pour
adapter sa stratégie.»
• Le pilotage de la performance constitue une
approche élargie de la notion de contrôle de
gestion, mettant en avant le rôle d’intégration,
d’établissement de liens entre les orientations
stratégiques et les réalités opérationnelles. Le
pilotage par les managers est basé sur la
représentation et l’interprétation qu’ils font
des indicateurs d’évaluation de la
performance.
 Evaluation de la performance
Le principe de contrôlabilité
• Un couple coût / performance est contrôlable
quand :
• le responsable est le plus compétent pour agir
efficacement,
• le pourvoir et l’autonomie opérationnelle lui ont
été délégués,
• l’obligation vis-à-vis de l’autorité centrale est
exprimée en termes de résultat.
Les types d’indicateurs :
• D’alerte,
• D’anticipation.

Les indicateurs peuvent avoir un sens :

• De performance (Etat), s’il est comparé à un
objectif
• De progrès (Processus), s’il démontre une
amélioration
 • Evolution
• La fonction contrôle de gestion ne peut se comprendre
sans une référence à l’environnement des entreprises
qui les contraint à évoluer et à s’adapter.
• Dans ce cadre, les directions adressent au contrôle de
gestion des demandes nouvelles en termes d’analyse de
la performance et de la gestion du couple valeur/coût.
• Le rôle du contrôle de gestion s’oriente alors vers un
pilotage de la performance et du changement.
• Ces nouvelles attributions vont faire émerger de
nouvelles compétences au contrôleur de gestion.
• 1. L’environnement des entreprises
• Il est possible de répérer les évolutions majeures du contexte économique et technologique des
entreprises à partir du début du XXe siècle et du développement massif de l’industrialisation.
• 1.1 Environnement économique
• Pour bien comprendre les outils d’aide élaborés par les gestionnaires dans leurs prises de
décision, il convient de caractériser les forces et les contraintes de l’environnement actuel des
entreprises.
• a) L’offre
• Les producteurs industriels, peu nombreux au début du XXe siècle et localisés
géographiquement dans seulement quelques pays occidentaux, proposent des produits peu
diversifiés, qui satisfont le marché.
• L’offre en quantité, nettement inférieure aux besoins qui s’expriment, trouve sans problème
des débouchés, de manière stable dans le temps et l’espace.
• Les entreprises y ont peu besoin de lutter entre elles et leur mode de gestion est relativement
proche.
• Le développement de plusieurs pays et marchés, la forte croissance conjoncturelle après la
Seconde Guerre mondiale provoquent de profondes modifications dans l’offre de production :
• – des entreprises de plus en plus nombreuses, situées dans des zones géographiques très
éloignées et très différentes, proposent des produits assez similaires ;
• – la mondialisation des échanges, des marchés
• – cette extension du champ d’action des entreprises modifie profondément leur gestion car la
concurrence s’intensifie et les gestionnaires ont besoin de nombreux paramètres pour
différencier leurs produits.
• B)La demande:
• Après une période de production et de
consommation de masse, avec des produits
standards, la demande devient plus précise dans ses
attentes, plus versatile dans sa fidélité aux entreprises
et à leurs marques, avec des évolutions rapides et
imprévisibles.
• Les produits doivent être plus diversifiés et avec une
dimension qualitative certaine.
• Pour résumer, il est possible de montrer dans un
tableau le passage d’une économie de « production
» à une économie de « sélection » :
• Évolution des modes de production
• De ces nombreuses évolutions du contexte tant
économique que technologique des entreprises, il en
découle une adaptation nécessaire des modes de
production.
• • Les entreprises ont d’abord mis en place une
organisation taylorienne pour une production
standardisée.
• •Puis, face à une demande de plus en plus
segmentée, les entreprises ont élaboré une
organisation avec une différenciation des produits
permettant une production diversifiée.
• 2. La gestion des entreprises et la performance
• La présentation des objectifs et des variables actuelles de la gestion
permet de mieux situer les enjeux du contrôle de gestion.
• 2.1 La gestion des entreprises aujourd’hui
• La gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire
une organisation en utilisant de nombreuses techniques et
démarches pour aider aux décisions.
• La gestion est à la fois théories et pratiques, application de plusieurs
sciences, hybride entre des sciences « dures » (sciences exactes) et
des sciences « molles » (sciences humaines), carrefour de plusieurs
disciplines (économie, histoire, géographie, sciences politiques,
droit, sociologie, mathématiques).
• Dans son acception actuelle, la gestion (traduction du terme
anglo-saxon management, lui-même issu du français « ménager »)
regroupe deux dimensions : la gestion stratégique et la gestion
opérationnelle.
• Performance et valeur
• a) La performance
• Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire
meilleure que ses concurrents tant dans sa stratégie que dans son
organisation.
• L’efficacité (traduction de l’anglais effectiveness) consiste pour une
entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis.
• L’efficience (traduction de l’anglais efficiency) correspond à la meilleure
gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
• Il est possible de délimiter l’efficience avec les deux notions d’oisiveté et de
gaspillage.
• L’oisiveté est la non-utilisation des capacités de production qui engendre des
coûts de capacité. Le gaspillage est l’utilisation dégradée de capacités utiles
qui pourraient produire davantage et qui engendrent des coûts de
fonctionnement.
• La performance oblige donc à une vision globale interdépendante de tous les
paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et
humains, physiques et financiers de la gestion.
• b) La valeur
• Aujourd’hui, la notion de valeur prend une importance
cruciale dans la gestion, au-delà de son sens économique
premier. La valeur concerne le produit et l’entreprise.
• • La valeur d’un produit n’est pas seulement la différence entre
un prix de vente et un coût de revient mais l’appréciation
subjective et fluctuante, par la demande, de l’utilité apportée
par les fonctions d’un produit.
• • La valeur d’un produit ne s’obtient pas seulement par
l’activité de transformation de matières premières en biens et
ne se limite pas à la notion de valeur ajoutée ; elle découle
aussi de l’apport de toutes les activités principales et de
soutien de l’organisation comme l’analyse la notion de «
chaîne de valeur » de M. Porter :