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ENTREPRISES
Les auteurs
1ère partie
Management des entreprises
Compétences attendues :
Compétences attendues :
Peter Drucker considère que la maximisation du profit ne peut pas être la seule finalité
de l’entreprise.
La création de richesses pour les parties prenantes de l’entreprise est une nécessité à
long terme.
L’entreprise peut avoir des finalités sociales, environnementales et sociétales (création
de valeur pour le client, développement durable,…)
Compétences attendues :
-Caractériser la finalité d’une entreprise donnée
-Montrer la cohérence entre finalités et objectifs
Thème 1.2 - Finaliser, mobiliser et évaluer
La performance de l’entreprise
Le tableau de bord prospectif (TBP) complète les indicateurs traditionnels par des indicateurs prospectifs
qui déterminent la performance future de la firme.
Compétences attendues
Définir les critères de la performance et construire les indicateurs appropriés
TBP : Le tableau de bord prospectif
Les 4 axes :
•Financier : pour satisfaire les actionnaires , quels objectifs financiers devons-nous atteindre ?
•Client : pour réaliser notre stratégie, quels besoins du client devons-nous satisfaire ?
•Processus internes : pour satisfaire nos clients dans quels processus internes devons-nous exceller ?
•Développement : pour réaliser la stratégie, comment développer nos ressources humaines et notre système
d’information ?
Rensis LIKERT (1903 - 1981) : Des facteurs de contingence comme les styles de
direction influencent la prise de décision.
Compétences attendues :
Psychologue américain qui a effectué des enquêtes dans le secteur des assurances sur les comportements
humains au travail dans les organisations
Les meilleurs dirigeants sont ceux qui instaurent une relation de confiance avec leurs salariés.
4 styles de direction :
•Le manager autoritaire exploiteur : management centralisé fondé sur la peur.
•Le manager autoritaire paternaliste : management centralisé fondé sur les relations directes et une soumission
du salarié.
•Le manager consultatif : le manager cherche à susciter l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultant
régulièrement.
•Le manager participatif : l’implication des salariés est recherchée à travers la participation et l’intéressement aux
résultats de l’entreprise.
La rationalité humaine
•L’homme n’a qu’une connaissance limitée de son environnement
•L’homme a des capacités limitées et des motivations qui lui sont propres
•Les acteurs ne choisissent pas la meilleure solution mais celle qui leur semble la plus satisfaisante en fonction de
leur degré d’information, de leur motivation et de leur capacité réelle d’action.
•Le processus de décision aboutit ainsi à des solutions satisfaisantes et non optimales.
•Le décideur demeure fortement influencé par le contexte organisationnel dans lequel il évolue : rationalité
procédurale.
Compétence :
Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné
Quatre systèmes de management de LIKERT
1. Le système autoritaire exploiteur 2. Le système autoritaire paternaliste
• Utilisation de menaces, craintes • Utilisation de récompenses et
et sanctions sanctions
• Communication descendante • Attitude soumise des
seulement subordonnés
• Pas d'esprit d'équipe • Faible conscience des
• Décisions centralisées (au responsabilités
sommet) • Délégation réduite des décisions
• Organisation informelle hostile à
la poursuite des objectifs officiels
3. Le système consultatif
• Implication des subordonnés
sans délégation 4. Le système participatif par groupe
• Communications ascendantes et • Objectifs collectifs en groupe
descendantes • Décisions collectives en
• Rapports latéraux de coopération groupe
• Motivation et implication • Règlement des conflits en
• Travail d'équipe encouragé groupe
• Participation à plusieurs groupes
• Cohésion de l'organisation
Compétence :
Caractériser les styles de direction
1.3 - Diriger et décider
Richard Michael CYERT (1921-2001) et James G. MARCH (1928 - ) : L’organisation
comme système de décisions
L’organisation comme système de décisions (système : entreprise vue dans sa globalité
composée de multiples sous-systèmes)
Constat :
•Une entreprise est une coalition c’est-à-dire un ensemble de groupes d’individus aux
intérêts conflictuels.
•Seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas.
•Les individus cherchent à réaliser leurs fins en s’alliant avec d’autres.
Les décisions prises sont le résultat des négociations entre les différents acteurs.
Compétences attendues :
- Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision
- Evaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes.
Thème 1.3 - Diriger et décider
CYERT et MARCH
Le « modèle de la poubelle » (1972), explique le processus de décision dans les
organisations, véritables « anarchies organisées ».
•Ce manque d'optimalité laisse des marges de progrès possibles aux organisations pour absorber les
aléas de leur environnement.
Les organisations sont des structures réactives : par un « apprentissage organisationnel », elles
accumulent et adaptent leurs connaissances en permanence à leur environnement.
Cyert et March définissent l’organisation comme un ensemble d’individus ayant des buts et des
intérêts différents. Il est donc difficile de faire converger les intérêts personnels des individus avec
ceux de l’organisation.
L’entreprise est définie comme un lieu de négociations implicites.
syndicats fournisseurs
Salariés clients
actionnaires banques
ONG
Compétence : Apprécier l’influence des parties prenantes sur le processus de décision - Michel
Crozier
Thème 1.3 - Diriger et décider
Michel Crozier (1922 - 2013)
Sociologue
En s'appuyant sur la grille d'analyse stratégique, le sociologue :
•identifie les acteurs, leurs stratégies et leurs objectifs (les problèmes à résoudre) ;
•repère les relations entre acteurs et les phénomènes de pouvoir qui les structurent (donc les
incertitudes et les acteurs qui les contrôlent) ;
•détermine la capacité d'un acteur à négocier son comportement avec d'autres acteurs ;
•détecte les modes de régulation à partir des "arrangements" (solutions trouvées par des acteurs
pour concilier leurs intérêts divergents), ainsi que les vraies règles du jeu social et relationnel
(souvent informelles) ;
Compétences attendues :
Ce modèle mis au point en 1965, provient des initiales des professeurs de l’école de Harward, à
savoir Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth W.D. (1965)
Il est le premier concernant la formulation stratégique.
Compétences :
Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée
Analyser les déterminants cette démarche
Repérer les DAS et les critères de la segmentation stratégique
Thème 2 : Elaborer une stratégie
2.1 Définir une démarche stratégique
La démarche stratégique s’articule autour de différentes étapes :
1.Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la
finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise.
2.diagnostic externe : menaces et opportunités de l’environnement.
3.diagnostic interne : forces et des faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents.
4.Identification des stratégies possibles et choix d’une stratégie qui implique de déterminer les
actions à mettre en œuvre.
5.L’analyse débouche sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences distinctives
ainsi que sur le mode de développement de celle-ci.
Compétences :
Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée
Analyser les déterminants de cette démarche
Repérer les DAS et les critères de la segmentation stratégique
Thème 2 : Élaborer une stratégie
2.1 Définir une démarche stratégique
La démarche stratégique s’appuie sur celle de l’école de Harvard (modèle
LCAG : Learned, Chhristensen, Andrews,Guth)
La démarche consiste à :
L’analyse des ressources repose sur les ressources tangibles (physiques, humaines, financières) et
intangibles (non observables et d’une richesse potentielle)
Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être
concurrentiel.
•La compétitivité de l’entreprise dépend de sa capacité à construire un cœur de compétences plus vite et à coût moindre
que ses concurrents.
•L’une des tâches essentielles du management est d’identifier, d’exploiter et de protéger les compétences
fondamentales.
•L’analyse de cette chaîne permet d’identifier les activités les plus créatrices de valeur.
• Les groupes stratégiques rassemblent des entreprises dont les choix stratégiques sont voisins.
Chaque groupe s’appuie sur un ou des facteurs clés de succès.
Compétences :
Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique
Réaliser un diagnostic ou une partie du diagnostic
2.2.2 - Diagnostic externe
L’analyse de la concurrence : Michael Porter
Menace de produits ou
services substituables
Substituts
* Pouvoir de négociation des fournisseurs : les fournisseurs peuvent-ils imposer leurs prix et conditions de
vente à l’entreprise ? Ils peuvent le faire s’ils sont peu nombreux.
2.3 - Effectuer les choix stratégiques
2.3.1 - Stratégies sur le DAS
Une fois ces 5 forces identifiées, Michael Porter propose 3 orientations stratégiques.
• la domination par les coûts : nécessite rigueur de gestion et position forte sur le marché.
Les stratégies sur le DAS ont plusieurs noms : stratégies génériques (de Porter), stratégies de
domaines.
Compétences :
Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise.
Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser leurs
enjeux. (enjeux = ce que l’on a à gagner et ce que l’on a à perdre)
2.3 Effectuer les choix stratégiques
Né en Russie, il émigre aux Etats-Unis où il a exercé des activités de conseil auprès de grandes entreprises
La matrice produit/marché permet de déterminer les deux options stratégiques de base : spécialisation et
diversification en précisant comment l’entreprise se spécialise.
Compétences :
Identifier et expliquer les choix stratégiques d’une entreprise.
Déterminer les alternatives stratégiques possibles pour une entreprise donnée et analyser
leurs enjeux.
2.3 Effectuer les choix stratégiques
Produit
Existant Nouveau
Marché