MODLE POUR LLABORATION DUNE STRATGIE GLOBALE DENTREPRISE

ESIRPERTNED ELABOLG EIGTARTS ENUD NOITAROBALL RUOP ELDOM

Direction du dveloppement des entreprises et des affaires

Prpar par Michel Coutu, F.Adm.A., CMC Conseiller en gestion Direction de la gestion dentreprises

Publi par la Direction des communications : aot 1997 Rdit par la Direction des relations avec les clientles : janvier 2003 Rvis : juillet 2000 Actualis : octobre 2003 Rimprim : mai 2001 Numro de document : 1568 Toute reproduction de ce document est autorise avec la mention de la source

Lemploi du genre masculin pour dsigner des personnes, des titres et des fonctions se fait sans discrimination et na pour but que de faciliter la lecture du texte.

Dans notre monde moderne rempli de grandes turbulences et de complexit, le dirigeant dentreprise prouve de plus en plus des difficults identifier et dfinir la bonne stratgie pour assurer sa rentabilit, sa continuit et sa croissance.

Le dirigeant se doit danalyser et dvaluer les facteurs relis son organisation et son environnement, afin dtre en mesure de mieux comprendre les enjeux, les risques, les forces et les faiblesses de son milieu et ainsi dceler plus efficacement les opportunits stratgiques pour assurer le dveloppement de son entreprise.

Le modle propos permet une approche analytique structure de faon aider le dirigeant choisir une stratgie globale pour son entreprise, tout en proposant des actions stratgiques pour lappuyer.

SOPORP-TNAVA

INTRODUCTION ........................................................................................................................5

VALUATION DES FACTEURS ................................................................................................6 1. POSITION STRATGIQUE AGRESSIVE ........................................................................................8 2. POSITION STRATGIQUE COMPTITIVE .....................................................................................9 3. POSITION STRATGIQUE CONSERVATRICE..............................................................................10 4. POSITION STRATGIQUE DFENSIVE ......................................................................................11 VALUATION DE LINDUSTRIE..............................................................................................13 1. FACTEURS DTERMINANT LA STABILIT DE LENVIRONNEMENT.................................................13 2. FACTEURS DTERMINANT LES FORCES DE LINDUSTRIE ...........................................................14 3. FACTEURS DTERMINANT LES AVANTAGES COMPTITIFS.........................................................15 4. FACTEURS DTERMINANT LES FORCES FINANCIRES ..............................................................17 MODLE DVALUATION DE LA POSITION STRATGIQUE ...............................................18

SERITAM SED ELBAT

Il est connu et reconnu que les dirigeants de PME consacrent peu de temps et defforts la dtermination et la dfinition de leur stratgie dentreprise, tant trop occups par la gestion courante de leurs oprations. Ils ragissent trop souvent aux changements de lenvironnement pouvant affecter leur entreprise en posant des gestes isols ou des actions ponctuelles trs court terme, sans trop se soucier de leur pertinence par rapport la stratgie globale, ni de limpact et des consquences que de telles dcisions peuvent avoir sur le dveloppement futur de la PME. Un dirigeant de PME tant un entrepreneur port sur laction prouve beaucoup de difficults, en tant que gestionnaire, sarrter pour analyser, rflchir et planifier son devenir. Il est essentiel pour une entreprise qui veut russir de se donner de la perspective, dtablir une vision claire de son dveloppement en adoptant une mission prcise et une stratgie approprie sa situation dentreprise oeuvrant dans un environnement en pleine volution. Une entreprise qui a une excellente situation financire est place normalement dans une position trs avantageuse pour diversifier ses activits dans dautres secteurs industriels ou pour tre plus agressive dans ses marchs actuels. Cependant les conditions instables de lenvironnement, la faiblesse du secteur, le manque davantages comptitifs, un produit en dclin, la croissance lente du march reprsentent pour une entreprise autant de freins et de facteurs pouvant influencer la stratgie globale adopter. Il est essentiel pour le dirigeant dentreprise de bien positionner sa stratgie globale avant de dfinir les stratgies et les actions entreprendre en vue datteindre les objectifs viss. Lvaluation des forces et avantages comptitifs de lentreprise par rapport aux forces du secteur industriel et la stabilit de lenvironnement dans lequel lentreprise oeuvre, permet didentifier la position stratgique globale adopter. Bien situer sa position stratgique en fonction de ses forces et de ses faiblesses tout en tenant compte des forces du milieu, de son secteur industriel et des conditions de son environnement permettra au dirigeant de diminuer les risques dchec, de mieux connatre ses possibilits et ses limites, et de prendre finalement une orientation stratgique plus efficace. Quelques mthodes ont t mises au point pour aider le dirigeant dentreprise choisir la stratgie qui lui permettra dassurer la croissance de son entreprise : la Growth vector analysis, la Profit impact of market strategy (PIMS), le Boston consulting group (BCG) ou la Strategic position and action evaluation (SPACE). Nous avons retenu lapproche de SPACE, car elle permet didentifier la position stratgique sous langle de quatre dimensions plutt que deux et, grce aux nombreux facteurs valus, de faire des recommandations encore plus prcises sur la ralit de lentreprise.

NOITCUDORTNI
5

Afin daider le dirigeant dentreprise mieux valuer sa position stratgique, le ministre du Dveloppement conomique et rgional (MDER) a cr un modle comprenant 40 facteurs considrer rpartis galement entre quatre groupes diffrents : 1. Facteurs dterminant la stabilit de lenvironnement : 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 changements technologiques; barrires lentre; taux dinflation; capital requis; variation de la demande; comportements dachat; prix des produits; pression de la concurrence; changements dmographiques; contestation du produit.

2. Facteurs dterminant les forces de lindustrie : 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 potentiel de croissance; potentiel de profit; stabilit financire; savoir-faire technologique; comptence des employs; utilisation des ressources; capital financier requis; facilits dentre; productivit; flexibilit.

3. Facteurs dterminant les avantages comptitifs : 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 part de march; qualit du produit; cycle de vie du produit; dveloppement de produits; prix comptitif; fidlisation des clients; potentiel de la concurrence; savoir-faire technologique; intgration verticale;

SRUETCAF SED NOITAULAV

6

3.10 qualit du service. 4. Facteurs dterminant les forces financires : 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 profit net ralis; marge brute; retour sur linvestissement; fonds de roulement; liquidit; capital disponible; dette long terme; risques sectoriels; roulement dinventaire; croissance du march.

Pour appliquer cette approche mthodologique avec le plus de succs possible, le propritaire-dirigeant de lentreprise, avec laide de ses principaux collaborateurs, complte chaque grille en apportant une apprciation la plus exacte possible sur chaque facteur observ. Il revient aux utilisateurs de retenir et de choisir les facteurs qui cadrent le mieux avec leurs activits. Ces grilles sont prsentes de la page 13 16 du prsent document. Cet exercice ncessite la participation active des membres de lquipe de direction et lappui de donnes et dinformation pertinentes pour justifier le rsultat accord. Lencadrement par un conseiller en management vous facilitera lexercice et permettra didentifier et dlaborer la meilleure position stratgique pour votre entreprise. La moyenne de chaque groupe de facteurs est alors reporte sur le graphique en pointant le rsultat obtenu sur laxe prvu cette fin et en runissant ces quatre points par des lignes. Cet exercice permet dobtenir un polygone quatre cts indiquant limportance et la direction de lvaluation. Laddition la plus leve des deux rsultats sur les axes opposs chacun donne un vecteur directionnel indiquant une location spcifique dans le tableau correspondant une position stratgique dominante; conservatrice, agressive, dfensive ou comptitive. Il est trs important danalyser tous les facteurs et plus particulirement les plus faibles et les plus forts de chaque groupe. Veuillez utiliser les espaces disponibles dans chaque groupe dvaluation, afin didentifier les facteurs critiques et les actions prendre pour amliorer la situation. Lexercice dvaluation des quatre groupes de facteurs permet didentifier la position stratgique dominante pour lentreprise.

Les diffrentes positions stratgiques peuvent sillustrer et se commenter de la faon suivante :

1. POSITION STRATGIQUE AGRESSIVE :

Cette position est celle dune industrie attrayante avec peu de turbulences et dinstabilit dans lenvironnement. Lentreprise profite davantages comptitifs certains tout en tant appuye par une trs bonne situation financire. Larrive de nouveaux et dimportants comptiteurs pourrait bouleverser cette situation fort intressante. Lentreprise se doit de profiter au maximum de toutes les occasions qui se prsentent pour maintenir ou renforcer sa position stratgique. Elle peut en outre envisager des acquisitions dans son secteur, viser une expansion de march plus large ou plus spcialise, augmenter sa part de march par laddition de nouveaux produits, se concentrer davantage sur ses produits rentables et potentiel de dveloppement, mettre davantage laccent sur sa stratgie de diffrenciation, envisager une stratgie dintgration verticale ou de domination par les cots.

Forces financires

Position agressive

Avantages comptitifs

Forces de lindustrie

Stabilit de lenvironnement

2. POSITION STRATGIQUE COMPTITIVE :

Cette position est fortement domine par les forces de lindustrie qui dmontrent aux entreprises de nombreux intrts dy oeuvrer. Lentreprise possde des avantages comptitifs dans un environnement trs instable. Son principal facteur critique est sa situation financire moyenne. Lentreprise se doit dinvestir dans sa productivit, rduire les cots de fabrication, protger ses avantages comptitifs, envisager la diffrenciation de ses produits, mettre au point un marketing de confiance pour ses produits, renforcer son quipe de vente, amliorer ou augmenter sa gamme de produits, se rseauter, fusionner avec une entreprise, etc. Bref, lentreprise se doit dtre vigilante, car elle ne peut capitaliser sur ses forces financires pour russir. Sinon, cela pourrait la placer dans une position stratgique instable pouvant entraner sa disparition.

Forces financires

Avantages comptitifs

Forces de lindustrie Position comptitive

Stabilit de lenvironnement

3. POSITION STRATGIQUE CONSERVATRICE :

Cette position est principalement marque par une trs bonne situation financire dans un march stable avec peu de croissance. Lentreprise possde peu davantages comptitifs dans un environnement stable. Lentreprise se doit de profiter de sa force financire pour amliorer sa situation globale. Elle peut laguer sa gamme de produits, protger et renforcer ses produits rentables, lancer de nouveaux produits, rduire ses frais, envisager de lexpansion dans des nouveaux marchs potentiel de dveloppement, largir les marchs actuels. Bref, le dirigeant doit sappuyer sur une analyse prudente des possibilits offertes et adopter une approche conservatrice.

Forces financires Position conservatrice

Avantages comptitifs

Forces de lindustrie

Stabilit de lenvironnement

10

4. POSITION STRATGIQUE DFENSIVE :

Cette position est fortement marque par labsence davantages comptitifs et une faiblesse financire importante de lentreprise dans une industrie peu attrayante et un environnement trs instable. Lentreprise se concentre uniquement sur quelques produits dont les marchs possdent peu de potentiel. Elle se doit, pour sy maintenir, russir concentrer ses efforts sur le contrle et la rduction des cots des produits rentables. Elle doit segmenter davantage son march ou se prparer se retirer du march, liminer les produits non rentables, rduire fortement ses cots, diminuer la capacit de production, liquider, dsinvestir, tablir de nouvelles alliances, trouver de nouvelles occasions peu coteuses, sinon elle risque de disparatre.

Forces financires

Avantages comptitifs Position dfensive

Forces de lindustrie

Stabilit de lenvironnement

11

Nous vous invitons faire cet exercice de positionnement stratgique en utilisant les formules en annexe, afin de dcouvrir la stratgie globale adopter pour votre entreprise. Pour mieux comprendre son application, nhsitez pas communiquer avec le conseiller en dveloppement industriel de votre rgion.

12

elbiaF ueP elbiaF euqitsalnI elbatS elbiaF elbiaF elbiaF ueP ueP

01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

etroF puocuaeB etroF euqitsal elbatsnI etroF vel vel puocuaeB puocuaeB

tiudorp ud noitatsetnoC .01 seuqihpargomd stnemegnahC .9 ecnerrucnoc al ed noisserP .8 stiudorp sed xirP .7 tahcad tnemetropmoC .6 ednamed al ed noitairaV .5 siuqer latipaC .4 noitalfnid xuaT .3 ertnel serirraB .2 seuqigolonhcet stnemegnahC .1

EIRTSUDNIL ED NOITAULAV

Actions prendre :

Commentaires :

Facteurs critiques :

1. FACTEURS DTERMINANT LA STABILIT DE LENVIRONNEMENT :

Moyenne - 10 =

13

ertuA .11

puocuaeB etroF eliciffiD elbiaF ecaciffE puocuaeB exelpmoC

etroF

01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

ueP elbiaF elicaF vel ecaciffenI ueP elpmiS

elbiaF

siuqer reicnanif latipaC .7 secruosser sed noitasilitU .6 syolpme sed ecnetpmoC .5 euqigolonhcet eriaf-riovaS
ericnanif tilibatS .4

troF

01

elbiaF

troF

01

elbiaF

ecnassiorc ed leitnetoP

Actions prendre :

ertned stilicaF .8

tiforp ed leitnetoP

Commentaires :

Facteurs critiques :

2. FACTEURS DTERMINANT LES FORCES DE LINDUSTRIE :

VALUATION DE LINDUSTRIE

Moyenne

14 =

ertuA .11 tilibixelF .01 tivitcudorP .9

.3

.2

.1

erueirpuS etroF evel elbiaF etroF rueirfnI edipaR noitcudortnI erueirpuS ednarG

01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

erueirfnI elbiaF elbiaF troF elbiaF rueirpuS tneL nilcD erueirfnI etiteP

ecnerrucnoc al ed leitnetoP .7 stneilc sed noitasildiF .6 fititpmoc xirP .5 tiudorp ed tnemeppolevD .4 tiudorp ud eiv ed elcyC .3 tiudorp ud tilauQ .2 hcram ed traP .1

3. FACTEURS DTERMINANT LES AVANTAGES COMPTITIFS :

Actions prendre :

ecivres ud tilauQ .01 elacitrev noitargtnI .9 noitavonnI .8

Commentaires :

Facteurs critiques :

VALUATION DE LENTREPRISE

Moyenne - 10 =

15

ertuA .11

16

etroF edipaR ueP elbiaF vel puocuaeB vel vel ednarG vel

01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 01 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

elbiaF tneL puocuaeB evel elbiaF ueP elbiaF elbiaF etiteP elbiaF

hcram ud ecnassiorC .01 eriatnevnid tnemeluoR .9 ruetces el snad seuqsiR .8 emret gnol etteD .7 fitcal ed tnemecnanifotuA .6 stidiuqiL .5 tnemeluor ed sdnoF .4 tnemessitsevnil rus ruoteR .3 eturb egraM .2 silar ten tiforP .1

4. FACTEURS DTERMINANT LES FORCES FINANCIRES :

Actions prendre :

Commentaires :

Facteurs critiques :

VALUATION DE LENTREPRISE

Moyenne

17 =

ertuA .11

-10

-9

Avantages comptitifs de lentreprise

EUQIGTARTS NOITISOP AL ED NOITAULAVD ELDOM

Forces financires de lentreprise
10 9 8 7

Conservatrice

6 5 4 3 2 1

Agressive

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1 -1

10

-2 -3 -4 -5

Forces de lindustrie

Dfensive

-6 -7

Comptitive

Stabilit de lenvironnement

-8
-9

-10

18