Guide Technico-Économique de Démarrage de L'entreprise Maraîchère Et Commercialisant ASC

de dmarrage de lentreprise marachre
Guide technico-conomique
commercialisant selon la formule de lagriculture soutenue par la communaut
Rsultats dune enqute ralise en 2008 auprs des entreprises
de dmarrage de lentreprise marachre
Guide technico-conomique
commercialisant selon la formule de lagriculture soutenue par la communaut
Rsultats dune enqute ralise en 2008 auprs des entreprises
Ce document a t ralis par le ministre de l'Agriculture, des Pcheries et de l'Alimentation. Coordination Hlne Brassard Rdaction Claude Deschnes Karine Guillemette Collecte de donnes et soutien technique Annie Beaudoin Lyne Dussault Diane Fontaine Photographies ric Labont Conception graphique Zta communication + design Rvision linguistique Bla bla rdaction dition Direction des communications Remerciements Dominick Pageau pour son apport la conception et lanalyse des donnes ainsi quaux membres du comit de lecture pour leur collaboration : Simon Collin, Genevive Colombani-Lachapelle, Pascal Cyr, Isabelle Joncas (quiterre), Jean-Thomas Lortie-Keating et Isabelle Allard Ressource Direction des politiques et des analyses sectorielles Tlphone : 418 380-2100 Site Internet : www.mapaq.gouv.qc.ca Gouvernement du Qubec Dpt lgal-2013 Bibliothque et Archives nationales du Qubec Bibliothque et Archives Canada ISBN 978-2-550-64140-7 (imprim) ISBN 978-2-550-64141-4 (pdf)
Remerciements
Nous remercions les entreprises qui ont particip bnvolement cette enqute en partageant les donnes conomiques et qualitatives qui ont permis la ralisation du prsent guide de mme que les personnes-ressources qui ont bonifi ce document en mettant profit leur expertise dans le domaine maracher. Toutes ces personnes ont rendu possible la ralisation de ce guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre commercialisant selon la formule de lagriculture soutenue par la communaut. Cette publication est une ralisation de la Direction des politiques et des analyses sectorielles du ministre de lAgriculture, des Pcheries et de lAlimentation (MAPAQ).
Table des matires

Faits saillants Introduction 1. Description des entreprises et constats sur le parcours dtablissement des entrepreneurs en agriculture soutenue par la communaut 1.1 Description des entreprises en agriculture soutenue par la communaut
1.1.1 Une nouvelle tendance chez les jeunes entrepreneurs 1.1.2 Des entreprises diriges par des entrepreneurs bien forms 1.1.3 Les superficies cultives: variables et de petite taille 1.1.4 Comment faciliter la planification des cultures et lcoulement des rcoltes 1.1.5 Les diffrents modes de mise en march des lgumes 1.1.6 Les revenus bruts de la vente de lgumes et de lemploi extrieur
10 12 14 14
14 15 16 16 17 18
1.2 Parcours dtablissement des entrepreneurs pratiquant lagriculture soutenue par la communaut
20
1.2.1 Le mode dentre en agriculture soutenue par la communaut: le dmarrage dune entreprise ou limplantation dactivits de production de lgumes frais 20 21 22 23 24 25
1.2.2 Les motivations des entrepreneurs: le mode de vie et les valeurs de la formule de lagriculture soutenue par la communaut 1.2.3 Le contact avec la ralit du secteur 1.2.4 Le plan daffaires: essentiel pour concrtiser ses rflexions 1.2.5 tablir les bons objectifs de dpart 1.2.6 Les difficults rencontres et les stratgies adoptes
2. Pistes pour atteindre la rentabilit: analyse comparative du groupe des 20 2.1 Groupes dentreprises et caractristiques (groupe des 20) 2.2 Analyse comparative des rsultats des entreprises de lchantillon denqute
2.2.1 La productivit, llment cl de la rentabilit de lentreprise 2.2.2 Lefficacit dans le contrle des cots variables 2.2.3 Lavoir des propritaires
29 29 30
31 33 35
2.3 Des indicateurs pour valuer la performance de lentreprise

2.3.1 Lendettement par panier 2.3.2 La rentabilit de lactif 2.3.3 Le fonds de roulement (actif court terme/passif court terme) 2.3.4 Lefficacit technico-conomique (pourcentage de charges)
35
35 36 37 37
3. Bien dfinir ses objectifs: une des cls du succs du dmarrage 3.1 Objectif de revenu 3.2 Objectif de taille de lentreprise 3.3 Objectif dinvestissement pour le dmarrage des activits 3.4 Objectif de travail (temps consacrer aux travaux) 3.5 Maintenir le cap sur ses objectifs 4. Dfinir le budget prvisionnel: ce que nous enseignent les entreprises du groupe de tte 4.1 Rsultats technico-conomiques des entreprises du groupe de tte Conclusion Annexe I Liens et rfrences utiles Bibliographie
40 40 43 47 53 57 59 59 67 68 69 70
Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre
Liste des figures

Figure1 Anne de dmarrage des activits des entreprises commercialisant des lgumes frais en ASC, 2008 Figure2 Plus haut diplme agricole dtenu par les entrepreneurs en ASC, 2008 Figure3 Superficie cultive en lgumes par les entreprises pratiquant lASC, 2008 Figure 4 Modes de mise en march utiliss: pourcentage dentreprises et proportion des revenus quils reprsentent pour les entreprises pratiquant lASC, 2008 Figure5 Nombre de modes de mise en march des lgumes utiliss par les entreprises pratiquant lASC, 2008 Figure6 Rpartition des entreprises pratiquant lASC par strates de revenus bruts, 2008 Figure7 Proportion du revenu personnel des entrepreneurs tir de lentreprise pratiquant lASC, 2008 Figure8 Principale raison ayant motiv le choix dadopter la commercialisation selon la formule de lASC, 2008 Figure9 Parcours type emprunt par un entrepreneur au moment de dmarrer une entreprise marachre commercialisant selon la formule de lASC Figure10 Nature des objectifs fixs par les entrepreneurs au moment du dmarrage de la production marachre en ASC, 2008 Figure11 Nature des difficults rencontres par les entrepreneurs au moment de dmarrer leur production marachre en ASC, 2008 Figure12 Nature des stratgies utilises par les entrepreneurs pour surmonter les dfis rencontrs au moment de dmarrer leur production marachre en ASC, 2008 Figure13 Composition des revenus bruts des entreprises du groupe de tte selon les diffrentes sources de revenus, 2008 Figure14 Utilisation du revenu brut des entreprises du groupe de tte Figure15 Cots variables des entreprises du groupe de tte par hectare Figure16 Cots fixes des entreprises du groupe de tte par hectare 14 15 16
17 18 19 19 21 23 24 25
26 61 62 63 65
Liste des tableaux

TableauI TableauII TableauIII TableauIV TableauV TableauVI TableauVII TableauVIII TableauIX TableauX TableauXI TableauXII TableauXIII TableauXIV TableauXV TableauXVI TableauXVII Atteinte des prvisions de dpart pour les principaux objectifs inclus dans le plan daffaires des entrepreneurs marachers en ASC, 2008 Principales caractristiques des diffrents groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2008 Nombre de partenaires et nombre dhectares en culture pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009 Nombre de paniers produits par chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009 Revenu de la vente de lgumes pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009 Donnes sur la livraison de paniers pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009 Donnes sur les heures travailles pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009 Donnes sur le bilan des entreprises pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009 Endettement par panier produit Productivit du capital et dpenses en machinerie par panier Fonds de roulement Pourcentage de charges cart de bnfice dexploitation Donnes sur la livraison Prix des formats de paniers Cot des achats de fruits et de lgumes Description de lutilisation des terres pour diffrents groupes dentreprises 25 30
31 32 32 34 35
35 36 36 37 38 41 41 42 43 45 46 48 49
TableauXVIII Comparaison entre deux tailles dentreprises TableauXIX TableauXX Bilan au cot dacquisition amorti au 31dcembre2008 Objectifs et dfis lis aux stratgies dachat et de location
TableauXXI TableauXXII
Valeur moyenne des investissements raliss au dmarrage selon les catgories dactifs pour les entreprises ayant particip lenqute 51 Description de certains actifs moyen et long terme des entreprises ayant particip lenqute 52 54 56 60 61 64 66
TableauXXIII Temps allou aux travaux par les entreprises du groupe de tte TableauXXIV Temps allou aux travaux par les entreprises de 250partenaires ou moins et les entreprises de plus de 250partenaires TableauXXV Revenus et cots des entreprises du groupe de tte de lenqute
TableauXXVI Description des produits et de leur importance pour les entreprises du groupe de tte TableauXXVII Description des cots variables et de leur importance pour les entreprises du groupe de tte TableauXXVIII Description des cots fixes et de leur importance pour les entreprises du groupe de tte
Faits saillants
Description des entreprises
Au Qubec, prs de 100entreprises pratiquent lagriculture soutenue par la communaut (ASC). La majorit des entreprises en ASC ayant particip la prenqute tlphonique taient en activit depuis moins de 10ans (71%), alors que 42% dentre elles navaient pas atteint les 6annes dexistence. En 2008, 88% des entreprises marachres diversifies commercialisant selon la formule de lASC avaient une production de type biologique. Le quart (26%) des entreprises pratiquant lASC interroges commercialisaient leurs lgumes uniquement au moyen de la vente de paniers. Les entreprises utilisaient gnralement deux modes de commercialisation; certaines en combinaient jusqu cinq. Lutilisation dun kiosque de vente la ferme ou la location dun emplacement dans un march public sont les modes de mise en march les plus souvent utiliss en complment la commercialisation selon la formule de lASC. En 2008, prs des deux tiers des entreprises en ASC (65%) avaient des revenus bruts de moins de 100000$. La vente de lgumes frais (paniers et autres) correspondait, en moyenne, 93% des revenus bruts de lentreprise.
Dmarrage des activits

La grande majorit (95%) des producteurs marachers commercialisant selon la formule de lASC se sont tablis en dmarrant leur propre entreprise. Pour le succs du dmarrage de lentreprise, les entrepreneurs rencontrs mentionnent limportance de se doter dune solide formation et dapprofondir ses connaissances lgard des techniques de production et de planification technique et financire. Il importe galement dacqurir de lexprience sur le terrain, de sentourer dun solide rseau de services-conseils et dassurer une bonne gestion de son projet. La plupart des entrepreneurs rencontrs (85%) ont labor un plan daffaires pour leur projet dASC. Celui-ci sest rvl important, principalement au moment dentreprendre une dmarche de financement auprs dune institution financire, puisquil dmontrait le srieux de lentrepreneur et la viabilit de son projet. Lanalyse des tats financiers des entreprises en activit depuis cinq ans ou moins rvle que 50% dentre elles ont ralis un bnfice dexploitation positif ds la premire anne. Aprs deux ans de production, 80% dentre elles obtenaient galement ce rsultat.
100
entreprises pratiquent lagriculture soutenue par la communaut (ASC), AU QUBEC
50%
Lanalyse des tats financiers des entreprises en activit depuis cinq ans ou moins rvle que 50 % dentre elles ont ralis un bnfice dexploitation positif
10
Points critiques pour la rentabilit de lentreprise

Les entreprises pratiquant lASC ont cultiv des lgumes sur une superficie moyenne de 4hectares en 2008. Toutefois, un peu plus de la moiti des entreprises cultivaient 3hectares ou moins. Prs de la moiti (48%) des revenus bruts de lentreprise sont utiliss pour payer les cots variables. Parmi les cots variables, les dpenses les plus importantes, en moyenne, sont les salaires des employs (44% des cots variables). Au cours dune anne, en moyenne huit personnes, toutes catgories confondues, travaillent dans lentreprise. En gnral, la production de lgumes permet la commercialisation de paniers pour environ 60partenaires lhectare. Les entreprises du groupe de tte1 parviennent produire des lgumes pour fournir plus de 75partenaires lhectare. Au moment du dmarrage, la location de terres cultives permet de rduire des deux tiers linvestissement de dpart, linvestissement moyen passant de 300000$ 100000$. Les entreprises du groupe de tte se distinguent par une meilleure efficacit, rduisant le temps de travail par panier et donc le poste de dpenses li aux salaires. De plus, elles contrlent mieux lactivit de livraison, ce qui diminue les dpenses en carburant. Elles ont galement une structure de production plus efficace, cest--dire des rendements suprieurs lhectare, ce qui accrot les revenus complmentaires tirs de la vente de lgumes autrement quen panier. Les entreprises du groupe de tte planifient mieux lactivit de livraison en ayant deux fois moins de points de chute que les entreprises du groupe de fin; elles parcourent en moyenne 4000km de moins annuellement. En moyenne, les entreprises du groupe de tte ont 236partenaires. Elles cultivent sur 3hectares prs de 40 varits de lgumes et quelques fruits. Dans lchantillon denqute, 75% des entreprises du groupe de tte sont en activit depuis cinq ans ou moins, ce qui dmontre quil est possible, dans ce secteur, datteindre rapidement une certaine rentabilit (revenus suprieurs aux dpenses). La productivit des cultures savre un point critique pour la rentabilit de lactivit de production: la tenue rigoureuse dun registre des cultures est une mthode de gestion essentielle pour valuer la productivit des cultures en production diversifie.
les dpenses les plus importantes, en moyenne, sont les salaires des employs (44 % des cots variables). Les entreprises du groupe de tte se distinguent par une meilleure efficacit, rduisant le temps de travail par panier. Elles contrlent mieux lactivit de livraison et ont des rendements suprieurs lhectare.
44%
1. Groupe de tte: les 8 entreprises dont le bnfice dexploitation tait le plus lev parmi les 20qui ont t tudies pour lanalyse des donnes technico-conomiques.
11
Introduction
Favoriser ltablissement de jeunes agriculteurs et le succs des nouvelles entreprises agricoles est une priorit pour le ministre de lAgriculture, des Pcheries et de lAlimentation; cest pourquoi, dans le cadre de sa Politique jeunesse, le Ministre vise dterminer les conditions de succs du dmarrage dentreprise dans diffrents secteurs de production et rendre accessible linformation pouvant appuyer les jeunes entrepreneurs dans la planification de leur projet. Lachat de produits locaux connat un certain engouement au Qubec. Du mme coup, le mode de mise en march dit dagriculture soutenue par la communaut (ASC) bnficie actuellement dun intrt grandissant de la part des entrepreneurs souhaitant stablir en agriculture. LASC permet aux citoyens de devenir partenaires dune ferme locale en achetant lavance des paniers de lgumes produits dans le respect de lenvironnement et livrs chaque semaine un point de chute prdtermin. Afin de planifier le dmarrage dune entreprise marachre commercialisant selon la formule de lASC, les jeunes entrepreneurs ont accs plusieurs sources dinformation technique. Lorganisme quiterre, entre autres, a fait paratre quelques ouvrages intressants tels que Je cultive, tu manges, nous partageons: guide de lagriculture soutenue par la communaut, qui dtaille les diffrents aspects de la formule de lASC (rcemment mis jour aux ditions Berger sous le titre Lagriculture soutenue par la communaut), ainsi que le Guide de gestion globale de la ferme marachre biologique et diversifie2, qui sintresse aux questions de nature technique. La consultation de chacun de ces outils permet de clarifier certains aspects du projet. Le prsent document, bas principalement sur divers constats issus dune enqute ralise auprs dentreprises marachres en 2008 (annexeI), vise donc offrir une source dinformation complmentaire aux entrepreneurs qui sengagent sur cette voie. Le Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre commercialisant selon la formule de lagriculture soutenue par la communaut propose dabord une brve description des entreprises marachres diversifies exploites activement en 2008 et commercialisant des lgumes selon la formule de lASC. De plus, divers lments ayant conduit et prpar les entrepreneurs stablir dans ce secteur y sont dtaills. Ensuite, les aspects technico-conomiques de lentreprise marachre en ASC sont abords au moyen des rsultats des entreprises du groupe de tte. Pour terminer, le document suggre des pistes de rflexion pour un entrepreneur engag dans la planification conomique dun projet en ASC. la suite de la lecture de ce document, les entrepreneurs qui planifient un projet de dmarrage devraient tre plus en mesure de visualiser lentreprise quils dsirent mettre en place et de jeter les bases dun scnario raliste considrant les investissements, les objectifs de revenu, la taille de lentreprise et le temps consacrer aux travaux quotidiens.
2. Anne Weill et Jean Duval (Bio-Action), Guide de gestion globale de la ferme marachre biologique et diversifie, 2009.
12
1. Description des entreprises et constats sur le parcours dtablissement des entrepreneurs pratiquant lagriculture soutenue par la communaut
1.
Description des entreprises et constats sur le parcours dtablissement des entrepreneurs en agriculture soutenue par la communaut
Une prenqute tlphonique ralise en octobre2008 ainsi quune enqute complmentaire ralise en 2009 ont permis de dresser et de dgager des constats sur les entreprises qui commercialisent des lgumes frais selon la formule de lASC ainsi que sur leur parcours dtablissement. Les donnes qui suivent sont donc parfois reprsentatives des 77entreprises du secteur interroges au moment de la prenqute, ci-aprs nommes groupe des 77, et dautres fois reprsentatives des 20entreprises ayant particip lenqute complmentaire, ci-aprs appeles groupe des 20.
1.1 Description des entreprises en agriculture soutenue par la communaut

1.1.1 Une nouvelle tendance chez les jeunes entrepreneurs
La commercialisation au moyen dun rseau dASC est une tendance rcente au Qubec. Les entreprises qui adoptent cette mise en march sont jeunes. Des 77entreprises marachres commercialisant selon la formule de lASC interroges loccasion de la prenqute tlphonique, 70% taient en activit depuis moins de 10ans, alors que prs de la moiti dentre elles (41%) navaient pas atteint les 6annes dexistence (figure1). Figure 1 Anne de dmarrage des activits des entreprises commercialisant des lgumes frais en ASC, 2008
14% 29% 16%
Avant 94 94-98 99-03

41% 04-08
10 15 20 25 30 35 40
Proportion dentreprises
Source: Compilation des rsultats des 77rpondants la prenqute tlphonique en octobre2008.
14
1.1.2 Des entreprises diriges par des entrepreneurs bien forms

Les dfis que pose lexploitation dune entreprise marachre diversifie justifient de se doter dune solide formation. Parmi les actionnaires principaux, 70% dtiennent un diplme spcialis en agriculture. Par ailleurs, la majorit (52%) des actionnaires principaux possdaient, au moment de lenqute, un diplme dtudes collgiales (DEC) ou une formation suprieure. Selon ces diplms, lutilit de la formation se rapporte principalement aux techniques de production, mais aussi la comptabilit, la gestion ainsi qu la mise en march. Bref, la formation poursuit un objectif de dveloppement des comptences tant en gestion dentreprise agricole quen production marachre. Figure2 Plus haut diplme agricole dtenu par les entrepreneurs en ASC, 2008
Aucun 30% dipme agricole
18% 31% 3% 18%
DEP DEC AEC UNIV.
10 15 20 25 30 35 40
Proportion dentrepreneurs
Il est noter que 95% des dtenteurs dun diplme dtudes professionnelles (DEP) sont spcialiss en production horticole. Pour ce qui est des dtenteurs de DEC, 52% ont tudi en techniques de production horticole et de lenvironnement (TPHE) et 44% en gestion et exploitation de lentreprise agricole (GEEA), alors que 75% des diplms universitaires ont un baccalaurat en agronomie. Le programme de formation le plus complet pour un futur gestionnaire dentreprise agricole est celui menant au DEC en gestion et exploitation de lentreprise agricole (couramment dsign par le sigle GEEA). Ce programme suivi temps plein est dune dure de trois ans et est offert dans plusieurs tablissements collgiaux, dont le cgep de Victoriaville, qui propose en outre loption de production lgumire et fruitire biologique. En plus dintgrer le dveloppement des comptences en gestion dentreprise, le cursus de GEEA propose aux tudiants de sengager activement dans llaboration dun plan daffaires pour leur projet dentreprise tout en bnficiant dun accompagnement pdagogique. Pour en savoir davantage sur les programmes dtudes en agriculture et les activits de formation offertes, consultez le site Web suivant : http://formationagricole.com/.
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1.1.3 Les superficies cultives: variables et de petite taille

En moyenne, les entreprises pratiquant lASC ont cultiv des lgumes sur 4 hectares en 2008. Un peu plus de la moiti de ces entreprises cultivaient 3hectares ou moins (figure3). Prs de la moiti (49%) des entreprises prvoyaient augmenter leur superficie en lgumes dans un horizon de cinq ans. Figure3 Superficie cultive en lgumes par les entreprises pratiquant lASC, 2008 Superficie cultive lgumes
4% 23% 18%
Plus de 10 ha De 5 10 ha Entre 3 et 5 ha
43% 12%
De 1 3 ha
Moins de 1 ha
0 5 10 15 20 25 30 Proportion dentreprises
35
40
45
La superficie moyenne de terres loues tait de 3hectares. Environ le tiers des entreprises (36%) produisaient sur des terres en location, ce qui limitait leur investissement en capital. Le quart (25%) des entreprises qui cultivaient des terres en location louaient la totalit de leur superficie cultive. Chez les entreprises qui possdaient une partie de leurs terres cultives, la superficie en location reprsentait en moyenne 45% de la superficie cultive.
1.1.4 Comment faciliter la planification des cultures et lcoulement des rcoltes

Lun des grands dfis de la production marachre diversifie est la planification de la production (choix et quantit des semis, chelonnement de la saison de rcolte, rotation des cultures, etc.). Au moment de planifier la production, il faut considrer la culture de certains lgumes et herbes incontournables. Ceux-ci sont produits par plus de 90% des producteurs: haricot, courge, chou, laitue, tomate, rutabaga, oignon, betterave, carotte, concombre, brocoli, persil et basilic. Divers quipements ou outils facilitent la planification des cultures et la gestion des produits rcolts. Par exemple, plus des trois quarts (77%) des entreprises avaient leur disposition un entrept pour les lgumes. Cet entrept tait rfrigr dans 83% des cas. Cet quipement facilite ltalement de la livraison de certains lgumes et produits. galement, 62% des entreprises tenaient un registre de quantit et de rendement pour chacun des lgumes produits dans le but dvaluer leur productivit3.
3. Pour plus dinformation, il est recommand de consulter des ouvrages de rfrence tels que ceux raliss par Denis La France, Culture biologique des lgumes et Eliot Coleman, Winter Harvest Handbook, Four season harvest, The new organic grower.
16
1.1.5 Les diffrents modes de mise en march des lgumes

LASC reprsente le mode de commercialisation le plus important pour les entreprises du groupe des 77: il constitue, en moyenne, 70% du revenu de ces entreprises marachres (figure 4). Les entreprises commercialisant leurs produits uniquement selon la formule de lASC sont toutes en activit depuis cinq ans ou moins (mises en place depuis 2004). Lajout dun deuxime mode de mise en march se fait habituellement par la suite pour accrotre les revenus des entreprises. Figure4 Modes de mise en march utiliss: pourcentage dentreprises et proportion des revenus quils reprsentent pour les entreprises pratiquant lASC, 2008
3% 5% 6%
13% 13% 18% 18% 19% 23% 19% 23% 18% 32% 35% 70% 24%
Autocueillette Transformateur Regroupement Grossiste Restaurant Dtaillant Kiosque March public

100% ASC
90 100
9%
10
20
30
40
50
60
70
80
Proportion de fermes
Proportion de revenus
Lenqute a permis de rpertorier neuf canaux de distribution des lgumes produits par lentreprise marachre (figure5). Le quart (26%) des entreprises marachres commercialisant selon la formule de lASC interroges loccasion de la prenqute tlphonique utilisaient uniquement lASC comme mode de commercialisation. En moyenne, les entreprises adoptaient deux modes de commercialisation et certaines en utilisaient jusqu cinq.
17
quiterre coordonne le rseau des fermes en ASC, qui a pour but dappuyer les entreprises qui en font partie sur le plan des outils de dmarrage, du partage des connaissances ainsi que sur celui de la promotion auprs du grand public. Lorganisme offre galement un service dappui aux entrepreneurs en dmarrage. Pour en savoir davantage sur le service offert par quiterre aux entreprises qui pratiquent lASC, consultez le site Web suivant: http://www.equiterre.org/solution/devenir-fermier-de-famille. Figure5 Nombre de modes de mise en march des lgumes utiliss par les entreprises pratiquant lASC, 2008
26% 25% 29% 19% 1%
1 2 3 4 5
0 5 10 15 20 25 30 Proportion des entreprises
35
Note: Lorsque le nombre de modes de mise en march est 1, il sagit de lASC uniquement. Deux modes de mise en march et plus tmoignent de la combinaison de lASC et dun ou plusieurs autres modes, par exemple les marchs publics ou les grossistes. Cette combinaison peut diffrer dune entreprise lautre. Source: Compilation des rsultats des 77rpondants la prenqute tlphonique en octobre2008.
Selon lanalyse des rsultats de lenqute, il peut tre avantageux de combiner plus dun mode de mise en march pour diversifier les revenus. Lutilisation dun kiosque de vente la ferme ou la location dun emplacement dans un march public permettraient dcouler les surplus de production. Dailleurs, ces deux modes de mise en march sont les plus utiliss en complment la commercialisation selon la formule de lASC, soit respectivement par 23% et 32% des entreprises. Ces modes de mise en march donnent de la visibilit lentreprise et contribuent au recrutement de nouveaux partenaires.
1.1.6 Les revenus bruts de la vente de lgumes et de lemploi extrieur

En 2008, prs des deux tiers des entreprises en ASC (65%) avaient des revenus bruts de moins de 100000$ (figure6). En moyenne, la vente de lgumes frais correspondait 93% des revenus bruts de lentreprise.
18
Figure6 Rpartition des entreprises pratiquant lASC par strates de revenus bruts, 2008
Plus de 100 000$
35%
39%
Moins de 50 000$
26%
De 50 000$ 100 000$
La production de lgumes frais gnre de 50 % 100 % du revenu personnel de 70 % des entrepreneurs. La majorit (61 %) des entrepreneurs du secteur exploitent leur entreprise temps plein et nont pas recours un second emploi. Par ailleurs, ce recours un second emploi est plus prsent chez les entrepreneurs en activit depuis peu. En effet, 49% des entrepreneurs tant dans les affaires depuis 2002 ou aprs ont occup un emploi extrieur leur entreprise en 2008 (figure7). Figure7 Proportion du revenu personnel des entrepreneurs tir de lentreprise pratiquant lASC, 2008
Non-rponse
Moins de 50%
13% 17%
100%
37%
33%
De 50 99%
Plus des deux tiers (68%) des entrepreneurs ont mentionn avoir une source de revenus autre que la production de lgumes frais. Parmi ces autres sources de revenus, on trouve: un autre revenu familial (58%), un autre emploi rmunr (46%) ou une autre production agricole (15%). Le revenu de lentreprise de lgumes frais correspond, en moyenne, 73% du revenu annuel personnel des entrepreneurs.
19
1.2 Parcours dtablissement des entrepreneurs pratiquant lagriculture soutenue par la communaut
1.2.1 Le mode dentre en agriculture soutenue par la communaut: le dmarrage dune entreprise ou limplantation dactivits de production de lgumes frais
La grande majorit (95%) des producteurs marachers commercialisant selon la formule de lASC se sont tablis en dmarrant une nouvelle entreprise. Ces entreprises ont majoritairement amorc leurs activits en produisant des lgumes frais, alors que 5% dentre elles ont plutt commenc par une autre production avant dajouter les lgumes frais leurs activits. Cette production initiale est dailleurs toujours maintenue par certaines de ces entreprises. Dmarrer une nouvelle entreprise exige beaucoup de planification. Il faut dabord trouver un lieu de production et prvoir la construction de btiments ou lamnagement de btiments existants. Il est essentiel de bien matriser son projet pour trouver le financement ou les subventions ncessaires la ralisation du montage financier. Presque tous les entrepreneurs en ASC (96 %) ont planifi activement le dmarrage de leur entreprise avant de commencer leurs activits. Les rsultats de lenqute rvlent que, pour la moiti dentre eux (53%), cette planification sest tale sur une anne ou moins, alors que la dure idale de planification se situerait, selon eux, autour de deux ans. Les conseillers rgionaux en relve et en formation du ministre de lAgriculture, des Pcheries et de lAlimentation ainsi que ceux de La Financire agricole et des centres locaux de dveloppement (CLD) sont en mesure daccompagner les jeunes entrepreneurs dans la rflexion entourant la prparation de leur projet dtablissement. Ils peuvent les aider prciser leur projet et tablir un plan daction, en plus de les adresser aux services-conseils appropris et de les informer sur les aides financires auxquelles ils pourraient avoir droit. Plusieurs services sont la disposition des entrepreneurs pour les appuyer dans la planification et le dmarrage de leurs activits de production marachre. Savoir sentourer dun bon rseau de services-conseils et prendre le temps de valider son projet dtablissement permet dpargner temps et argent en vitant des erreurs coteuses. Certains de ces services sont dailleurs gratuits ou proposs un tarif trs abordable. De plus, quiterre offre un rseau dappui, des occasions dacquisition de connaissances et dexpriences ainsi quun programme de mentorat. Pour en savoir davantage sur les services-conseils existants, consultez le site Web suivant: http://www.agriconseils.qc.ca/.
20
1.2.2 Les motivations des entrepreneurs: le mode de vie et les valeurs de la formule de lagriculture soutenue par la communaut
En concevant son projet dentreprise, lentrepreneur doit sinterroger sur ses motivations afin de sassurer que lagriculture correspond ses aspirations personnelles. Devenir agriculteur, cest non seulement adopter une carrire, mais aussi choisir un mode de vie. Plus de la moiti des producteurs rencontrs (53%) ont ralis leur projet dentreprise avec leur conjoint ou leur conjointe. Bien que ce mode de vie comprenne plusieurs avantages, tels que la libert dtre son propre patron, le plaisir de travailler la terre, la proximit du lieu de travail et de la rsidence qui facilite la conciliation travail-famille, il comprend aussi certaines contraintes. Lobligation dadapter sa vie personnelle au rythme des travaux, qui peut savrer intense pendant la saison de production, en est une. Il importe donc de se questionner sur le temps que lon est prt consacrer lentreprise, sans oublier dvaluer les rpercussions du projet sur les membres de la famille. LASC reprsente galement en soi un mode de vie particulier. Il est ncessaire de crer un lien privilgi avec ses partenaires tout en valorisant leur engagement dans le projet et en acceptant de sadapter leurs exigences. Cest dailleurs principalement lattrait des valeurs de ce type dagriculture qui conduit les entrepreneurs adopter la formule de lASC (figure8). Les partenaires de lASC sont des citoyens qui tablissent une relation de partenariat avec des fermiers de famille en achetant une part de rcolte qui leur sera livre chaque semaine sous forme de paniers des points de chute dtermins. Source : quiterre, www.equiterre.org. Figure8 Principale raison ayant motiv le choix dadopter la commercialisation selon la formule de lASC, 2008
Le partage des risques entre le fermier et les partenaires Lattrait de la mise en march direct auprs du consommateur Des valeurs de respect de lenvironnement et de la sant Un dsir dengagement sociale et communautaire Un dsir de changer les faons de produire ou de consommer Une occasion de march
10 15 20 25 30 35
29% 24% 18% 12% 11% 6%

0 5
Proportion de rpondants
Source: Compilation des rponses au questionnaire complmentaire rempli par les 20entreprises en ASC ayant particip lenqute en 2009.
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quiterre propose de nombreux outils qui permettent de se familiariser avec la philosophie de lASC. Consultez le site Web de lorganisme pour plus dinformation: http://www.equiterre.org/projet/agriculture-soutenue-par-la-communaute.
1.2.3 Le contact avec la ralit du secteur

Le futur entrepreneur devrait non seulement avoir de bonnes connaissances thoriques, mais galement acqurir une solide formation pratique. Cette exprience sur le terrain peut tre acquise de diffrentes manires, par exemple grce un emploi dt ou des stages effectus dans des entreprises bien tablies. Avant de stablir, 85% des entrepreneurs ayant particip lenqute technico-conomique (le groupe des 20) avaient acquis une exprience pratique qui sest avre utile au dmarrage de leur entreprise. Il sagissait dune exprience de travail (71%) ou dun stage (36%) dans une ferme biologique (43%), parfois hors du Qubec (43%). Avant dinvestir dans le secteur maracher, il est souhaitable de planifier des visites dentreprises dj actives dans ce secteur ou deffectuer un stage pour prendre part aux diffrentes activits affrentes la production, cela pour sassurer dtre bien au fait du quotidien dun producteur maracher. Il sagit de crer une occasion dapprentissage unique, de prendre connaissance de lensemble des tches lies la gestion de la production et de se familiariser avec leur excution. De plus, visiter diffrents lieux de production et discuter avec les producteurs pour connatre leurs bons et moins bons coups permet de valider ses choix et de bnficier de lavantage de lexprience. Ces initiatives sont en fait un investissement en temps qui contribue la bonne planification du projet. Elles pourront tre compltes par la lecture de documents spcialiss en production marachre. Mentionnons quil est galement possible de mettre en pratique ses connaissances en gestion et en production par lintermdiaire dun incubateur dentreprises. Au Qubec, il existe quelques incubateurs dentreprises marachres qui permettent de tenter lexprience de la gestion dune entreprise en ASC petite chelle et moindre cot. Gnralement, ces organismes mettent la disposition des participants des actifs quils pourront partager pour effectuer individuellement, sur une parcelle de terre, leurs activits de production et de mise en march. Les participants ont ainsi loccasion de mettre sur pied une microentreprise sans avoir acqurir dactifs agricoles. Dans la majorit des cas, ils peuvent en outre bnficier des conseils dun rseau de professionnels prts les aider raliser leur projet. Lincubateur accompagne les participants pour une priode dau plus cinq ans, pendant laquelle ils pourront planifier le dmarrage de leur propre entreprise. Parmi les incubateurs pouvant accueillir des projets en ASC, mentionnons la plate-forme agricole biologique du Centre de recherche et de dveloppement technologique agricole de lOutaouais (CREDETAO), le cgep de Victoriaville, lincubateur dentreprises marachres biologiques du Centre de formation agricole de Mirabel (CFAM) et le Centre dinitiatives en agriculture de la rgion de Coaticook (CIARC) en Estrie.
22
1.2.4 Le plan daffaires: essentiel pour concrtiser ses rflexions

La rdaction dun plan daffaires constitue un geste concret et indispensable en vue de la ralisation du projet. Cette tape trs importante pourra dailleurs staler sur plusieurs mois. La majorit des entrepreneurs rencontrs (85 %) ont labor un plan daffaires pour leur projet en ASC. Ils mentionnent que cet outil de planification a t utile non seulement pour obtenir du financement et des subventions, mais aussi pour structurer la rflexion entourant la dfinition de leurs attentes et de leurs objectifs personnels. De plus, le plan daffaires leur a permis de dgager une vision claire de leur entreprise. Figure9 Parcours type emprunt par un entrepreneur au moment de dmarrer une entreprise marachre commercialisant selon la formule de lASC
Visite dentreprises marachres diversifies commercialisant selon la formule de lASC
Rdaction dun plan daffaires
Formation
Choix du lieu de production
Financement et subvention
Stage ou incubateur
Recrutement des partenaires

(participation au rseau dquiterre, si dsir)
Construction ou amlioration des btiments
Livraison des premiers paniers
Formation continue
Certification biologique (facultative)
23
1.2.5 tablir les bons objectifs de dpart

La rflexion entourant llaboration dun plan daffaires amne les entrepreneurs se fixer des objectifs. Parmi ceux-ci, le revenu espr et la taille de lentreprise au moment du dmarrage de la production sont ceux que considrent principalement les entrepreneurs (figure10). Les objectifs lis au temps consacrer aux travaux ont t pris en compte par un faible pourcentage dentrepreneurs; pourtant, en ASC, ces objectifs sont non ngligeables. Figure10 Nature des objectifs fixs par les entrepreneurs au moment du dmarrage de la production marachre en ASC, 2008
77% Revenu espr
Taille de lentreprise/ 75% superficie en culture

58% 40% 37%
0 10 20 30 40 50 60 70
Nbre de personnes vivant du revenu de lentreprise Investissements faire Temps consacrer aux travaux
80 90
La planification demeure un exercice thorique et, en cours de route, il peut tre ncessaire de revoir ses prvisions la lumire de faits nouveaux. Le plan daffaires est donc un outil de travail volutif. Ainsi, 53% des entreprises considrent avoir atteint les objectifs quelles staient fixs au moment de planifier leur dmarrage, alors que 14% ne les ont pas atteints et que 33% les ont atteints partiellement. Les prvisions de dpart en matire de nombre de paniers livrs ont t majoritairement atteintes ou dpasses (82%), ce qui laisse croire que le march ne serait pas encore satur (tableauI).
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TableauI Atteinte des prvisions de dpart pour les principaux objectifs inclus dans le plan daffaires des entrepreneurs marachers en ASC, 2008
Nature de lobjectif Non atteintes Atteintes Dpasses
Nombre de paniers livrs Superficie en culture Revenu espr
18% 24 % 12 %
41 % 41 % 70 %
41 % 35 % 18 %
1.2.6 Les difficults rencontres et les stratgies adoptes

Plus de trois entrepreneurs sur quatre (78 %) mentionnent avoir rencontr des difficults au moment de leur tablissement (figure11). Figure11 Nature des difficults rencontres par les entrepreneurs au moment de dmarrer leur production marachre en ASC, 2008
Financement insuffisant ou refus Difficults mettre en march Manque dinformation technique Manque dencadrement Manque dinformation conomique
63% 37% 35% 28% 23%
0 10 20 30 Proportion de rpondants
40
50
60
70
Prs des trois quarts (72%) des rpondants mentionnent quils auraient eu besoin de plus dinformation, en particulier sur les aspects suivants : la planification financire (47%), les techniques de production (44%), la gestion de lentreprise (33%) et la mise en march ou le marketing (25%). Diffrentes stratgies ont t adoptes pour surmonter ces difficults (figure12).
25
Figure12 Nature des stratgies utilises par les entrepreneurs pour surmonter les dfis rencontrs au moment de dmarrer leur production marachre en ASC, 2008
24% 20% 20% 16% 14% 10% 6%
Hausse de lapport financier, rduction de linvestissement Recherches personnelles, essai-erreur Services-conseils, rseau de pairs, mentorat Persvrence Modification du projet Formation Aide de la famille ou damis
10
15
20
25
Bien que seulement 6% des entreprises aient mentionn laide de la famille comme une stratgie ayant permis de surmonter les difficults de la priode de dmarrage, il reste que la majorit des entrepreneurs (60%) ont pu compter sur un appui familial. Dans 9% des cas, les proches parents taient agriculteurs. Cet appui a pris la forme de mainduvre (65%), dune aide financire (63%), dun don ou dun prt dactifs (33%) et de conseils pour llaboration du projet (24%). Selon les entrepreneurs rencontrs, le succs du dmarrage de lentreprise repose sur une solide formation, lapprofondissement de ses connaissances lgard des techniques de production, la planification technique et financire, lacquisition dexprience, la constitution dun solide rseau de services-conseils et une bonne gestion du projet. De plus, pour russir, un nouvel entrepreneur pratiquant lASC devrait avoir le sens de lorganisation (gestion multitche) et dvelopper ses qualits personnelles, en particulier sa dtermination, sa dbrouillardise et sa polyvalence, en plus dtre visionnaire.
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Le Rseau qubcois des joyeux marachers cologiques (RJME) est un regroupement dentrepreneurs qui changent sur des proccupations communes par courriel et loccasion de rencontres bisannuelles. Lobjectif du RJME est de [r]pondre aux besoins techniques et humains rencontrs par les petites fermes marachres cologiques qui commercialisent de faon directe et locale durant les diverses tapes de leur dveloppement. Pour en savoir davantage sur le RJME, consultez le site Web suivant: http://agroecogigi.com/reseaux/. Une fois leur entreprise tablie, les entrepreneurs ont aussi la possibilit de recourir aux services dun mentor par lintermdiaire du Rseau M de la Fondation de lentrepreneurship, qui offre un service de mentorat trs faible cot dans toutes les rgions du Qubec. Le mentor pourra alors discuter de son entreprise et obtenir lappui dun entrepreneur expriment dans ses dcisions daffaires. Ce contact privilgi lui permettra sans aucun doute de parfaire ses habilets de gestion. Pour en savoir davantage sur le service de mentorat pour entrepreneurs de la Fondation de lentrepreneurship, consultez le site Web suivant:http://www.entrepreneurship.qc.ca.
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2. Pistes pour atteindre la rentabilit: analyse comparative du groupe des 20
pour atteindre la rentabilit: 2. Pistes analyse comparative du groupe des 20

Lanalyse des rsultats technico-conomiques des entreprises commercialisant des lgumes selon la formule de lASC met en vidence des points critiques considrer pour la rentabilit de lentreprise. La productivit, le contrle des cots variables, lefficacit des oprations et la satisfaction de la clientle sont des pistes qui mritent lattention quotidienne du gestionnaire et qui sont incontournables pour le futur entrepreneur engag dans la planification de son projet daffaires. La comparaison des rsultats technico-conomiques des entreprises est prsente sous la forme dune analyse comparative. Il sen dgage diffrents points critiques considrer pour atteindre la rentabilit (revenus suprieurs aux dpenses). Les diffrents groupes dentreprises compares ont t forms selon:
1. La performance des entreprises sur le plan du bnfice dexploitation, soit les
entreprises du groupe de tte et les entreprises du groupe de fin;
2. Le nombre dannes dexploitation, soit les entreprises en activit depuis
cinq ans ou moins et les entreprises en activit depuis plus de cinq ans;
3. La taille des entreprises, soit les entreprises comptant 250partenaires ou
moins et celles en ayant plus de 250. Ce document offre aux producteurs des indications conomiques afin dalimenter leur rflexion et la rdaction de leur plan daffaires. Rappelons toutefois que plusieurs intervenants (agronomes, conseillers en production, en gestion financire et autres) du milieu sont prts les aider valider leurs projections et les appuyer dans le choix dune stratgie dinvestissement.
2.1 Groupes dentreprises et caractristiques (groupe des 20)

Lanalyse comparative des rsultats des entreprises de lchantillon denqute met en vidence, pour diffrents critres, les rsultats des entreprises du groupe de tte, des entreprises en activit depuis cinq ans ou moins et des entreprises du groupe de fin. Dabord, une brve description des caractristiques de ces groupes dentreprises est propose (tableauII).
Le groupe de tte
Huit entreprises forment le groupe de tte. Cinq dentre elles sont en activit depuis cinq ans ou moins et trois cultivent des terres en location. La superficie moyenne cultive par ce groupe est de 3,04hectares. Deux de ces entreprises ont plus de 250 partenaires. La vente de paniers reprsente 68% de leurs revenus. Les entreprises du groupe de tte se distinguent par une meilleure efficacit quant plusieurs aspects technico-conomiques.
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Les entreprises de cinq ans ou moins

Les rsultats des entreprises de cinq ans ou moins sont rvlateurs de ceux des entreprises en dmarrage de lchantillon. Ce groupe compte 10entreprises, dont 5 qui cultivent des terres loues. La superficie moyenne cultive est de 2,88hectares. Deux entreprises de ce groupe comptent plus de 250 partenaires. La vente de paniers reprsente 71% de leurs revenus. La plupart (80%) des entreprises de cinq ans ou moins ont un bnfice dexploitation suprieur 10 000 $ par hectare. Toutefois, lefficacit du travail est amliorer: le temps moyen travaill par hectare est en effet suprieur celui des deux autres groupes reprsents dans cette section.
Le groupe de fin
Les rsultats des entreprises du groupe de fin permettent de dterminer des aspects technico-conomiques amliorer. Ce groupe compte sept entreprises, dont une seule cultive des lgumes sur des terres loues. Toutes les entreprises de ce groupe cultivent une superficie suprieure 3hectares. Plus de la moiti de ces entreprises ont plus de 250partenaires. Plus de 80% de leurs revenus proviennent de la vente de paniers. TableauII Principales caractristiques des diffrents groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2008
Groupe de fin Groupe des 5 ans ou moins Groupe de tte
Nombre dentreprises dans le groupe Pourcentage dentreprises qui cultivent des terres loues Superficie moyenne cultive Pourcentage dentreprises ayant plus de 250 partenaires Pourcentage des revenus provenant de la vente de paniers
7 14 % 5,05 ha 57 % Plus de 80 %
10 50% 2,88 ha 20 % 71 %
8 38% 3,04 ha 25 % 68 %
Source: MAPAQ, analyse comparative des 20entreprises en ASC ayant particip lenqute en 2009.
2.2 Analyse comparative des rsultats des entreprises de lchantillon
denqute
La comparaison des rsultats des entreprises du groupe de tte avec ceux des entreprises du groupe de fin et des entreprises en activit depuis cinq ans ou moins permet dapprcier les lments qui les distinguent et dobserver les stratgies adoptes par les diffrents groupes concernant les points critiques qui influent sur latteinte de la rentabilit.
30
2.2.1 La productivit, llment cl de la rentabilit de lentreprise

La productivit est un lment critique pour la rentabilit de lentreprise, puisquelle est directement lie la taille de lentreprise (superficie en culture), au nombre de paniers produits et aux revenus gnrs.
La taille des entreprises

Le nombre dhectares de lgumes cultivs dfinit gnralement la taille de lentreprise. Lanalyse compare des diffrents groupes dentreprises met en vidence la productivit suprieure des entreprises du groupe de tte. Les entreprises du groupe de tte cultivent en moyenne 3 hectares. La superficie en culture est sensiblement la mme pour les entreprises de cinq ans ou moins. Toutefois, le groupe de fin cultive une superficie 67% plus grande (5hectares). Or, bien que les entreprises du groupe de fin comptent un plus grand nombre de partenaires que les autres groupes, leur ratio de partenaires par hectare est nettement infrieur. Ainsi, les entreprises du groupe de tte comptent 78partenaires par hectare, celles du groupe des cinq ans ou moins, 72, et celles du groupe de fin, 55. TableauIII Nombre de partenaires et nombre dhectares en culture pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009
Nombre de partenaires (moyenne) Nombre de partenaires (hiver) Nombre dhectares de lgumes en culture
278 30 5,05
207 31 2,88
236 65 3,04
Le nombre de paniers produits

Les entreprises du groupe de tte produisent un nombre suprieur de paniers par hectare, soit 51% de plus que le groupe de fin. Les entreprises de cinq ans ou moins produisent 10% prs la mme quantit de paniers par hectare que le groupe de tte et 37% plus de paniers par hectare que les entreprises du groupe de fin.
31
TableauIV Nombre de paniers produits par chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009
Nombre de paniers livrs Nombre de paniers par hectare
6 928 1 372
5 417 1 880
6 295 2 070
Un revenu influenc par la taille des paniers et le type de march

Le niveau de productivit des entreprises du groupe de tte leur permet non seulement daugmenter leur nombre de paniers lhectare, mais aussi de faire des paniers de plus grand format4 et dexploiter dautres canaux de mise en march pour leurs lgumes. Les entreprises de ce groupe misent en priorit sur la vente de paniers de gros calibre (plus de paniers moyens que de petits). En effet, 37% de leurs paniers sont petits, alors que cest le cas de 59% des paniers des entreprises du groupe des cinq ans ou moins et de 49% de ceux des entreprises du groupe de fin. La comparaison des revenus provenant de la vente de paniers place les entreprises du groupe de tte au sommet avec un peu plus de 30000$ par hectare. Les entreprises de cinqans ou moins arrivent au deuxime rang avec un peu moins de 30000$ par hectare. Il est noter que le groupe des cinqans ou moins vend ses paniers de calibre moyen et gros 1 2$ de plus que ceux des entreprises des autres groupes. TableauV Revenu de la vente de lgumes pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009
Revenu de vente de paniers ($/ha) Revenu de vente dautres marchs ($/ha) Paniers petit format/ total paniers dt (%)
26 150 5 159 49
29 201 11 860 59
31 161 16 187 37
4. Le petit panier quivaut la quantit de lgumes rpondant aux besoins moyens dune personne, le panier moyen, la quantit de lgumes approprie aux besoins moyens de deux personnes, et le gros ou grand panier, la quantit de lgumes convenant aux besoins moyens dune famille compose de deux adultes et deux enfants.
32
Selon les rsultats de lenqute, les entreprises de cinq ans ou moins tirent un bnfice dexploitation de la vente de lgumes. Ds les premires annes dexploitation, elles ralisent prs de 10000$ de revenu par hectare de plus que les entreprises du groupe de fin. Lanalyse des tats financiers des entreprises de cinq ans ou moins rvle que 50% dentre elles ont ralis un bnfice dexploitation ds la premire anne dexploitation. Cette proportion slve 80% aprs deux ans de production. De plus, la plupart des entreprises de ce groupe ont doubl leur revenu de ventes de lgumes et ont continu investir pour amliorer leurs infrastructures dans les annes suivant le dmarrage de leurs activits. Le niveau de productivit des entreprises de cinq ans ou moins leur permet, comme aux entreprises du groupe de tte, dexploiter un autre moyen de commercialisation de leurs lgumes. La vente en kiosque la ferme et la location dun emplacement dans un march public sont les modes de commercialisation complmentaires les plus souvent utiliss. Ces modes facilitent lcoulement des surplus de production et talent la rcolte des lgumes sur toute la semaine (les livraisons de paniers se font habituellement la semaine, alors que les marchs publics sont plutt ouverts les fins de semaine). Il faut prvoir, pour un emplacement de vente dans un march public, un cot de location pouvant varier de 500$ 5000$ selon la priode dutilisation et lemplacement. De plus, alors que lASC permet dcouler les produits en moyenne 20semaines par anne en priode estivale, le march public et le kiosque la ferme tirent la saison avec la vente directe de produits de cultures htives ou tardives. Ces options de mise en march, rendues possibles, notamment, par les rendements plus levs obtenus, gnrent des revenus supplmentaires et peuvent amliorer la rmunration du gestionnaire et de sa famille. La majorit des gestionnaires du groupe de tte simpliquent temps plein dans leur entreprise et en tirent un revenu suffisant pour en vivre. La vente de lgumes correspond 100% du revenu personnel pour les trois quarts des gestionnaires du groupe de tte. Lautre quart compte sur un second emploi duquel ils tirent de 30 40% de leur revenu.
2.2.2 Lefficacit dans le contrle des cots variables

Les activits de livraison Les donnes recueillies au cours de lenqute montrent que le nombre de points de chute et la livraison effectue par le propritaire et sa famille sont des lments qui influent sur la performance de lentreprise. La planification du temps et des cots lie la livraison des paniers doit constamment tre revue. Les entreprises du groupe de tte ont deuxfois moins de points de chute que celles du groupe de fin et elles parcourent, en moyenne, 4 000 km de moins par anne. En moyenne, les entreprises du groupe de tte livrent trois points de chute; les entreprises de cinq ans ou moins ont quatre points de chute, alors que celles du groupe de fin en ont huit. Les entreprises du groupe de tte sont donc plus efficaces en ce qui a trait au nombre dheures de livraison et au cot de carburant par partenaire.
33
TableauVI Donnes sur la livraison de paniers pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009
Nombre de points de chute (par semaine) Heures de livraison propritaire et famille/heures de livraison totales (%) Heures de livraison par partenaire Cot de carburant par partenaire ($)
28 3 34
55 2,4 25
65 1 20
Occasionnellement, si les rendements le permettent, certaines entreprises tirent la priode de livraison en offrant des paniers dautomne livrs pendant deux ou trois semaines supplmentaires. De plus, le quart (25%) des entreprises rencontres a recours la livraison rgulire de paniers dhiver5. Cette livraison stale sur 10semaines et reprsente en moyenne 25% du revenu de la vente de paniers de ces entreprises. Certaines entreprises ont adopt la production de paniers dhiver comme stratgie de fidlisation des partenaires, dautres comme mode de rtention de leur main-duvre qualifie (en offrant un emploi sur une plus longue priode), mais la plupart le font pour gnrer des revenus un autre moment de lanne (automne).
Les oprations ou le travail

Lefficacit des oprations est un aspect de la planification et de la gestion qui influe sur le niveau de performance des entreprises analyses. Les premires annes dexploitation dune entreprise demandent beaucoup dinvestissement en heures travailles. Les entreprises qui produisent selon le modle de lASC ne font pas exception. ce chapitre, les entreprises de cinq ans ou moins obtiennent de moins bons rsultats, ce qui les place derrire les entreprises tant du groupe de tte que du groupe de fin. En effet, pour les entreprises de cinq ans ou moins, le propritaire et sa famille investissent un nombre dheures 6% suprieur celui travaill dans les entreprises du groupe de fin et 17% plus dheures que dans les entreprises du groupe de tte. Le nombre dheures totales par panier (y compris les heures travailles par le propritaire, la famille et les employs) est sensiblement le mme pour les entreprises de cinq ans ou moins et celles du groupe de fin. Les entreprises du groupe de tte obtiennent les rsultats les plus intressants ce chapitre. tant donn que les entreprises de cinq ans ou moins et celles du groupe de tte allouent une portion de leurs heures travailles une autre forme de mise en march, cela amliore grandement les revenus dgags de la culture de lgumes.
5. Le panier dhiver se compose en partie de lgumes de conservation produits et entreposs par lentreprise, de produits transforms et de quelques lgumes achets.
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TableauVII Donnes sur les heures travailles pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009
Heures totales travailles Heures travailles, propritaire et famille Heures travailles par panier
10 126 4 775 1,4
7 951 5 086 1,5
7 740 4 328 1,2
2.2.3 Lavoir des propritaires

Bien que la valeur des actifs des entreprises du groupe de tte soit analogue celle des entreprises de cinq ans ou moins, les entreprises du groupe de tte affichent un niveau dendettement lhectare infrieur de prs de la moiti celui des autres entreprises. La situation financire de ces dernires nest pas compromise pour autant, le niveau dendettement des jeunes entreprises tant souvent plus lev dans les premires annes dactivit. TableauVIII Donnes sur le bilan des entreprises pour chacun des groupes dentreprises utiliss pour lanalyse comparative des rsultats, 2009
Actif par hectare cultiv ($) Passif par hectare cultiv ($) Avoir du propritaire (%)
38 350 37 965 1
51 141 37 364 27
50 934 19 352 62
Mme si les entreprises du groupe de fin sont dans les affaires depuis plus longtemps que les entreprises de cinq ans ou moins, elles sont plus endettes que les jeunes entreprises. Cela compromet leur capacit rinvestir pour lacquisition de nouveaux actifs.
2.3 Des indicateurs pour valuer la performance de lentreprise

2.3.1 Lendettement par panier
Premier indicateur intressant, le ratio dendettement par unit de production6 (endettement par panier) permet de comparer le niveau dendettement quexige des entreprises de chaque groupe chaque panier produit.
6. Le passif court terme additionn au passif moyen et long terme, le tout divis par le nombre de paniers produits.
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TableauIX Endettement par panier produit

Endettement par panier produit ($/panier)
32
23
12
Les entreprises du groupe de tte et du groupe des cinq ans ou moins affichent un endettement par panier infrieur celui des entreprises du groupe de fin. Ce fait, combin celui que ces entreprises tirent de la vente de lgumes sur dautres marchs des revenus additionnels suprieurs ceux obtenus par le groupe de fin, explique en bonne partie les meilleurs rsultats des entreprises de ces deux groupes.
2.3.2 La rentabilit de lactif

Autre indicateur pertinent, la productivit du capital7 rend compte de lefficacit avec laquelle lentreprise utilise ses actifs pour gnrer ses revenus. Les entreprises du groupe de tte gnrent plus de revenus avec moins dinvestissement. Leur revenu brut pour chaque dollar dactifs atteint au moins 0,15$ de plus que celui des deux autres groupes. Comparativement aux autres productions agricoles, les entreprises en ASC demandent peu dinvestissement pour produire un dollar de revenu brut. En ce qui a trait au ratio des dpenses en machinerie par panier, les entreprises du groupe de tte dmontrent une meilleure gestion que les autres dans lutilisation de leurs quipements et de leur machinerie. Cette meilleure gestion permet dconomiser 0,28$ par panier. Les entreprises de cinq ans ou moins arrivent, quant elles, dernires concernant les dpenses en machinerie par panier. Lachat de petits outils ou de matriel pour modifier les instruments aratoires ainsi que lachat de vhicules usags qui demandent beaucoup dentretien les premires annes peuvent expliquer une partie de ces rsultats. TableauX Productivit du capital et dpenses en machinerie par panier
Revenu brut par dollar dactifs ($) Dpenses en machinerie par panier ($)
1,02 1,56
1,01 1,80
1,17 1,28
7. Les revenus bruts diviss par les actifs moyen et long terme moins les actifs personnels.
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2.3.3 Le fonds de roulement (actif court terme/passif court terme)

Disposer dun fonds de roulement suffisant au moment de dmarrer lentreprise est primordial pour pallier les imprvus et pour permettre lentreprise de faire face ses obligations financires lorsquelles arrivent chance. Selon la formule de lASC, les partenaires dboursent, ds le printemps et avant mme les premires livraisons, une partie ou la totalit du montant d pour la saison. Cette pratique aide lentreprise couvrir les frais engags en dbut de saison. Une attention particulire devrait tre accorde au ratio du fonds de roulement en cours danne pour anticiper les priodes plus critiques. Lorsque celui-ci est infrieur 1, lentreprise na pas suffisamment de liquidits pour sacquitter de ses obligations. Chez les entreprises des trois diffrents groupes, les actifs court terme varient peu. Cest plutt le passif court terme qui fluctue et qui a un effet sur le ratio du fonds de roulement des diffrents groupes dentreprises. Ainsi, les entreprises de cinq ans ou moins, qui ont un passif court terme 2,5 fois plus lev que le groupe de tte, obtiennent un ratio du fonds de roulement prs de la norme. Cependant, il semble que les entreprises du groupe de fin obtiennent un ratio encore moins lev. TableauXI Fonds de roulement
Fonds de roulement8
0,45
0,96
3,00
2.3.4 Lefficacit technico-conomique (pourcentage de charges)

Lefficacit technico-conomique passe par une bonne gestion des dpenses (charges). Ce critre mesure la capacit de lentreprise transformer ses facteurs et moyens de production (intrants) en produits vendus (extrants). Plus le pourcentage est faible, plus lentreprise est efficace. Pourcentage de charges
charge totales - salaires - cot de la vie - intrts moyen et long terme - amortissement
Produits totaux Afin de bien comparer les entreprises entre elles, on ne tient compte, pour le calcul de ce ratio, que des charges de production. 88
8. Ratio du fonds de roulement (actif court terme/passif court terme) : ce ratio mesure la capacit de lentreprise honorer ses obligations financires de lanne dans le cas o elle ne gnrerait pas de revenus. Il devrait se situer entre 1 et 2.
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Le groupe de tte se dmarque avec 20% moins de dpenses que le groupe de fin, et ce, que lon tienne compte ou non du salaire des employs. Les entreprises de cinq ans ou moins se situent entre ces deux groupes. Par contre, lorsque lon ajoute les salaires, le pourcentage de charges augmente moins pour les cinq ans ou moins que pour les deux autres groupes. Cette diffrence peut sexpliquer par le fait que, gnralement, les gestionnaires en dmarrage investissent plus de temps dans lentreprise les premires annes et rduisent ainsi lapport des employs. TableauXII Pourcentage de charges
Pourcentage de charges Pourcentage de charges avec les salaires des employs
57,6 % 89,7 %
47,8 % 63,3 %
37,8 % 59,8 %
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3.Bien dfinir ses objectifs: une des cls du succs du dmarrage
3.
Bien dfinir ses objectifs: une des cls du succs du dmarrage

Les objectifs poursuivis par le projet dtablissement doivent tre ralistes sur les plans humain et financier, puisquils auront un effet court, moyen et long terme sur lentreprise. Au moment de prciser son projet dentreprise, lentrepreneur doit bien dfinir les quatre objectifs principaux suivants : le revenu espr, la taille de lentreprise, les investissements ncessaires au dmarrage et le temps consacrer aux travaux. Ces quatre objectifs tant troitement lis, il revient chaque entrepreneur de dterminer lequel aura la priorit en fonction de ses motivations et de ses besoins. Pour fixer le point de dpart de sa planification, lentrepreneur doit valuer lequel des objectifs poursuivis est le plus limitant. Sagit-il du fait que le revenu de lentreprise devra faire vivre la famille, dun lieu de production que lentrepreneur possde dj et dsire valoriser, de la somme qui peut tre investie ou du temps que lentrepreneur est prt consacrer son entreprise? Llment dterminant variera dun projet lautre, et cest ce qui le caractrisera tout particulirement.
3.1 Objectif de revenu

Si le point de dpart de la planification est la dtermination dun revenu ncessaire pour satisfaire aux obligations financires minimales du gestionnaire, lobjectif de revenu primera dans llaboration du projet, le but tant den vivre. Des questions se poserpour dfinir lobjectif de revenu Quels sont, de faon raliste, mes besoins financiers personnels minimaux? Le revenu familial reposera-t-il en totalit sur le revenu de lentreprise? Si cest le cas, quels sont les besoins financiers de base de la famille? Dans cinq ans, comment auront volu mes besoins financiers ou ceux de la famille? Lentreprise sera-t-elle en mesure de verser un salaire une main-duvre supplmentaire ncessaire lexcution de ses activits? Est-ce que mon salaire me permettra dpargner? Une fois lobjectif de revenu prcis et nonc clairement, la taille de lentreprise pourra tre value. Pour dterminer un objectif de revenu raliste, mentionnons que dans le secteur maracher, les entreprises du groupe de tte obtiennent en moyenne un revenu net de 12,18$ par panier livr ou de 16255$ lhectare.
40
Il peut tre difficile de dgager le revenu espr ds la premire anne dexploitation dune entreprise agricole. Gnralement, quelques annes sont ncessaires pour atteindre le plein potentiel de production. Nanmoins, la formule de lASC facilite la planification des revenus. Rappelons que les entreprises rencontres ont, pour la majorit, atteint, voire dpass, leur prvision de revenu au dmarrage. De plus, puisquen ASC, le nombre de partenaires est connu avant la planification des semis, il est plus facile dajuster les cots en fonction des revenus anticips. Ainsi, les entreprises du groupe de tte ralisent un bnfice dexploitation variant entre 10000$ et 32000$ lhectare, alors que le bnfice dexploitation des entreprises de cinq ans ou moins varie entre 0$ et 32000$ lhectare. TableauXIII cart de bnfice dexploitation
Groupe de tte Groupe des 5 ans ou moins
Bnfice dexploitation avant rmunration du gestionnaire et de sa famille ($/ha)
De 10 000 32 000
De 0 32 000
Sur le plan du bnfice dexploitation, les entreprises du groupe de tte se dmarquent par rapport aux entreprises de cinq ans ou moins grce aux revenus supplmentaires quelles tirent de la vente de lgumes au moyen dautres modes de commercialisation, comme le march public. Ces ventes complmentaires sont rendues possibles par des rendements suprieurs lhectare et par une qualit accrue des lgumes rcolts, bref, par une meilleure planification des cultures. La productivit doit tre considre comme un point critique pour la rentabilit de lentreprise. Comme mentionn prcdemment, lactivit de livraison influe sur la performance des entreprises. En ASC, soit les partenaires passent chercher leur panier hebdomadaire la ferme, soit lentreprise les livre un point de chute. Cette activit de livraison doit tre planifie, sinon elle peut savrer coteuse en temps et en argent selon le nombre de kilomtres parcourir. TableauXIV Donnes sur la livraison
Groupe de tte MOYENNE GROUPE DES 20
Cot du carburant Livraisons et oprations culturales
4 600 $
6 900 $ 6
(dans 1 7 villes diffrentes)
Nombre de points de chute 3 (dans 1 3 villes diffrentes) Distance parcourue annuellement pour la livraison De 0 11 000 km
De 0 plus de 20 000 km
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Un lment considrer pour latteinte de lobjectif de revenu est le prix de vente des paniers. Pour sassurer de fixer correctement le prix de vente dune part de rcolte, il est ncessaire de bien valuer le cot de revient du panier offert. Comme il peut tre difficile de calculer le cot de production de chaque lgume produit, il est plus commun de fixer le prix de vente du panier en fonction du prix de dtail des lgumes offerts. Lorganisme quiterre publie dailleurs lintention de ses membres un bulletin de veille sur les prix. Pour estimer la valeur dun panier, il sagit donc danalyser la composition de diffrents formats de paniers types offerts tout au long de la saison en fonction des lgumes produits et, ensuite, dattribuer une valeur chacun des lgumes. En multipliant la valeur du panier par le nombre de semaines de livraison, il sera possible dtablir le montant qui devrait tre factur aux partenaires. Cet exercice est ncessaire pour dterminer la marge de profit que le gestionnaire souhaite obtenir. Il sert aussi dmontrer au partenaire la valeur des produits quil recevra, quel cot et en quelle quantit. Aussi, ultimement, en cas de perte de rcolte dun lgume, cette faon de faire permet de connatre la valeur du lgume remplacer, ce qui facilite son remplacement par un autre lgume. Les entreprises offrent jusqu trois formats de paniers pour satisfaire aux besoins des partenaires. Ces formats sont fonction du nombre de personnes qui composent le mnage. En fait, 40% des entreprises rencontres proposent trois formats, alors que 20% dentre elles en offrent un seul. TableauXV Prix des formats de paniers
Format de paniers Intervalle de prix pour chaque panier ($) Intervalle de prix pour la saison ($)
Petit Moyen Gros
De 15 22 De 20 32 De 30 36
De 260 460 De 400 660 De 500 900
Le format de paniers le plus populaire, offert par 86% des entreprises, est le format moyen, cest--dire celui qui convient un mnage compos de 2 3personnes. Les entreprises du groupe de tte livrent plus de paniers de moyen et de gros format. La souplesse de la formule de lASC permet un partage des risques de production entre les producteurs et les partenaires. En effet, les partenaires tolrent ou acceptent un certain niveau de variation du contenu en lgumes du panier et de leur abondance chaque livraison, selon le moment de la saison ou les alas climatiques. En gnral, le panier dt peut se composer de 6 12lgumes choisis qui sont prts tre rcolts, sur une culture totale atteignant souvent les 35 varits de lgumes, et de quelques fruits. loccasion sajoutent quelques produits transforms la ferme. galement, pour contribuer la satisfaction de la clientle, les producteurs ont parfois recours lachat de produits pour complter le panier. Les entreprises du groupe de tte dpensent jusqu 7$ par panier ou jusqu 140$ par partenaire pour lachat de fruits et de lgumes ajouter aux paniers. Cest le groupe qui dpense en moyenne le moins dargent par panier pour lachat de fruits et de lgumes.
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TableauXVI Cot des achats de fruits et de lgumes

Groupe de tte MOYENNE GROUPE DES 20
Achat de fruits et lgumes, autres achats pour transformation
1,90 $/panier en 2008
3 $/panier en 2008
Au cours de mauvaises annes de rcolte, certaines entreprises de lchantillon ont dbours plus de 10$ par panier, soit plus de 300$ par partenaire, pour lachat de fruits et de lgumes. Pour soutiller face une telle situation, il pourrait tre intressant de constituer un coussin financier. Celui-ci permettrait aux entreprises aux prises avec de mauvais rendements de faire face aux cots de lachat de fruits et de lgumes ncessaires pour satisfaire leur clientle. Par contre, la formule de lASC stipule un partage des risques entre le producteur et le partenaire. Un contrat entre ces derniers expliquant le partage des risques est donc primordial. En outre, une garantie dun minimum de produits, mme en cas de saison catastrophique, laide dun approvisionnement chez dautres producteurs, serait envisageable. Des outils existants de gestion des risques peuvent aussi tre utiliss pour pallier la fluctuation des revenus. Mentionnons les programmes dautogestion des risques Agriinvestissement et Agri-Qubec, qui sadressent aux entreprises agricoles. Ceux-ci permettent aux entreprises agricoles participantes de dposer annuellement une somme dans un compte leur nom. Elles reoivent, en contrepartie, une somme quivalente des gouvernements jusqu un maximum permis. Ces sommes pourront tre retires en fonction des besoins de lentreprise. Pour en savoir davantage sur les programmes de gestion des risques, consultez le site Web suivant: http://www.fadq.qc.ca/assurances_et_protection_du_ revenu/agri_investissement_et_agri_quebec/programmes.html
3.2 Objectif de taille de lentreprise

La taille dune entreprise pratiquant lASC se mesure en fonction du nombre de partenaires et dhectares en culture. Pour la dterminer, il faut dabord estimer le nombre de partenaires potentiels en fonction de la proximit dun march et ensuite prvoir la superficie de production ncessaire. Des questions se poser pour dfinir lobjectif de taille La taille de mon entreprise mest-elle impose par un facteur quelconque (revenu espr, temps consacrer aux travaux, somme pouvant tre investie, lieu de production dj connu, etc.)? Lemplacement projet de lentreprise me permet-il de recruter facilement un certain nombre de partenaires?
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Au sujet du nombre de partenaires

En moyenne, les entreprises ayant particip lenqute visaient le recrutement dune cinquantaine de partenaires pendant la premire anne dexploitation et ont effectivement recrut 55partenaires en moyenne. En 2008, les entreprises participantes avaient entre 75 et 650partenaires. Le recrutement de partenaires sest effectu rapidement, ce qui laisse croire que le march nest pas encore satur. Pour dmarrer une entreprise commercialisant selon la formule de lASC, il est ncessaire den faire la promotion auprs de partenaires potentiels. Cela peut seffectuer de plusieurs manires: distribution, en porte--porte ou dans des endroits stratgiques, de dpliants qui prsentent lentreprise et la formule de lASC; laboration dun site Web (75% des entreprises rencontres en ont un); publication dannonces dans diffrents mdias; adhsion au rseau dquiterre. Cet organisme peut notamment aider les entreprises dans la recherche de nouveaux points de chute. La sensibilisation du public et la publicit faites par quiterre peuvent aider plusieurs entrepreneurs atteindre assez facilement leur objectif en matire de nombre de paniers produits. Toutefois, pour la plupart, le temps et largent consacrs la promotion dtermineront le succs du recrutement. En moyenne, les entreprises participantes ont dpens 875$ en publicit en 2008. Le Programme dappui au dveloppement des entreprises agricoles (PADEA) vise aider les producteurs agricoles poursuivre limplantation dune gestion intgre et relever le dfi dune agriculture durable et comptitive au sein de leur entreprise. Les trois organismes responsables des diffrents axes du programme sont les rseaux Agriconseils (accueil et information concernant les services-conseils aux entreprises), les bureaux rgionaux du ministre de lAgriculture, des Pcheries et de lAlimentation du Qubec (meilleures pratiques de gestion la ferme) et le Centre dexpertise en gestion agricole (CEGA) (dveloppement des connaissances et de lexpertise). Ces organismes accompagnent la clientle agricole selon ses besoins et le stade de vie de lentreprise. Une fois la premire saison termine, lentreprise pourra compter sur le rabonnement dun certain nombre de partenaires. Une nouvelle clientle sajoutera grce au phnomne du bouche oreille. La publicit quamnent le point de chute et son emplacement stratgique peut galement savrer des plus efficaces pour le recrutement de nouveaux partenaires. En moyenne, les entreprises rencontres estiment le taux de rabonnement de leurs partenaires 64%, ce taux variant entre 30% et 85% selon les entreprises. Diffrentes stratgies sont employes par les gestionnaires pour sassurer dun bon taux de rabonnement des partenaires. Dabord, ils doivent veiller la qualit des produits offerts et luniformit des paniers dun partenaire lautre. De plus, la valeur du contenu du panier doit reflter le prix pay par les partenaires. La plupart des entreprises offrent ce quelles appellent un panier dchange, qui permet aux partenaires de faire quelques substitutions de produits en fonction de leurs gots personnels. Il savre utile deffectuer un suivi auprs des partenaires qui dcident de ne pas renouveler leur abonnement. En effet, bien quun certain nombre dentre eux abandonnent la formule parce quelle ne leur convient pas, les raisons invoques par dautres pourraient permettre lentreprise de dgager des pistes damlioration. tre lcoute des besoins des partenaires (ex.: avoir un cong de panier ou une substitution de produits) est sans doute la meilleure faon dassurer la russite du projet. Les clients insatisfaits ont souvent plus enseigner que les clients satisfaits.
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Au sujet de la superficie de culture

En gnral, il est possible de rcolter suffisamment de lgumes pour rpondre la demande de plus de 60partenaires lhectare. Dailleurs, les entreprises du groupe de tte rcoltent, en moyenne, des lgumes pour plus de 75partenaires lhectare. Certaines entreprises de lchantillon comptent mme prs de 100partenaires lhectare. Le tableau suivant compare lutilisation des superficies des entreprises du groupe de tte avec celle des entreprises de petite et de moyenne taille. Les entreprises utilisent les terres divers usages. La superficie de production doit prvoir la rotation des cultures et lintgration dun engrais vert, cest--dire une superficie additionnelle qui demande un investissement supplmentaire. TableauXVII Description de lutilisation des terres pour diffrents groupes dentreprises
Moyenne du groupe de tte (ha)
%
20 12 1 0 61 22 5
Moyenne des 250 partenaires ou moins (ha)
%
16 5 0 29 34 15 9
Moyenne des plus de 250 partenaires (ha)
%
19 9 2 9 47 8 14
Terres cultives en lgumes Engrais vert Fruits et vergers Crales et fourrages Boiss Pturages et terres en friche Emplacements
(btiments, entre de maison, etc.)
2,91 1,73 0,11 0 8,79 3,22 0,71
2,37 0,78 0,06 4,20 4,88 2,21 1,36
5,11 2,45 0,54 2,39 12,77 2,31 3,80
Total Cultures abrites (m2)
14,5
100
14,48
100
27,19 609
100
430
271
Les entreprises du groupe de tte utilisent une plus grande proportion de leur superficie pour la culture des lgumes. En moyenne, elles cultivent des lgumes sur 3hectares et dtiennent une superficie totale de 14,5hectares. Il est noter que prs de 50 % des entreprises du groupe de fin ont dclar vouloir investir dans lachat de structures pour les cultures abrites. Les cultures abrites en tunnels non chauffs et en grands tunnels augmentent les rendements lorsquelles sont gres de faon optimale.
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Comparaison de la taille des entreprises

Lexploitation dune entreprise en ASC implique des dfis de gestion lis la taille. En effet, les rsultats de lenqute ont rvl quil est plus facile datteindre un certain niveau de performance en exploitant plus petite chelle, et ce, lorsque les rendements sont au rendez-vous. Ainsi, les entreprises de 250partenaires ou moins dgagent un bnfice dexploitation plus lev que les entreprises de plus grande taille. Cela peut sexpliquer par le fait que dans de plus grandes entreprises, le gestionnaire devra engager de la main-duvre, confiant cette dernire diffrentes tches pouvant avoir une influence sur la rentabilit de lentreprise (ex.: perte de rendement ou de sensibilit aux besoins des partenaires). TableauXVIII Comparaison entre deux tailles dentreprises
250 partenaires ou moins Plus de 250 partenaires
Actifs au cot dacquisition Nombre dhectares en lgumes Nombre dhectares total Superficie en serre Distance parcourue pour la livraison Temps par panier (de la production des lgumes jusqu la livraison9) Cot de la main-duvre par hectare
120 000 $ 2,4 ha 14,5 ha 270 m2 4 500 km 1,5 heure 9 000 $/ha
250 000 $ 5,1 ha 27,25 ha 600 m2 10 000 km 1,0 heure 13 000 $/ha
Parmi les entreprises participantes, celles qui se distinguent par leurs performances ne sont pas celles qui ont le plus de partenaires ou les plus grandes superficies. Les entreprises du groupe de tte ont commenc leurs activits avec une taille dentreprise qui leur a permis de bien en matriser la gestion. Elles ont par la suite augment leur superficie ou leur nombre de partenaires. Ce qui motive les gestionnaires accrotre la taille de leur entreprise est la volont daugmenter leur bnfice dexploitation. La croissance de lentreprise entrane gnralement des changements dans sa structure. Par exemple, lembauche de main-duvre est parfois ncessaire afin de prendre en charge les tches ou le volume de travail supplmentaires. Si le gestionnaire matrise bien les diffrents aspects du travail et de la gestion, le temps de travail par panier devrait diminuer, le travail devenant plus efficace. Par contre, les cots de main-duvre par hectare et par panier augmenteront.99
9. Temps par panier : le cumulatif annuel des heures travailles de toutes les personnes ayant effectu une tche (rmunre ou non) lie lactivit en ASC dans lentreprise divis par le nombre de paniers produits.
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titre dexemple, une entreprise qui cultive des lgumes sur une superficie de 2 hectares et dont le gestionnaire et sa famille consacrent prs de 3500heures aux travaux, auxquelles sajoutent 1200heures travailles par un employ, pourrait fournir 150partenaires et vendre des surplus au march public. Selon les donnes recueillies auprs des entreprises du groupe de tte, cette entreprise raliserait un bnfice dexploitation de plus de 30000$.
3.3 Objectif dinvestissement pour le dmarrage des activits

Linvestissement de dpart engag pour raliser le projet varie en fonction des diffrents choix effectus pour rassembler les actifs ncessaires au dmarrage des activits de production. Quil sagisse de louer ou dacheter une entreprise, de remettre en culture une terre, de faire lacquisition dun lot certifi biologique, dacqurir un btiment, de squiper de machinerie ou dun vhicule de livraison, toutes ces options influent sur le cot dacquisition de lentreprise. Des questions se poser pour dfinir lobjectif dinvestissement Quelle est la somme (pargne, subventions, autres) dont je dispose pour constituer la mise de fonds ncessaire lachat de mon entreprise? Ma mise de fonds me permet-elle denvisager lachat des actifs de lentreprise ou dois-je plutt opter pour la location? Dans quelle rgion ou quelle ville suis-je prt installer mon entreprise, ma rsidence? Est-ce que jenvisage une production biologique? En fonction de la taille projete de mon entreprise, de quels quipements dois-je planifier lacquisition ds la premire anne? Le tableau suivant prsente le bilan au cot dacquisition au 31 dcembre 2008 des entreprises du groupe de tte. La valeur de lactif est prsente selon le cot dacquisition amorti. Les donnes de la colonne intitule Exploitation globale correspondent aux rsultats moyens des entreprises tudies, y compris les actifs personnels tels que la maison et la voiture de lexploitant. Ces donnes sont importantes considrer dans le scnario dinvestissement, puisque dans plusieurs cas, la maison fait partie intgrante de lentreprise. La colonne Activits en ASC prsente les rsultats des entreprises, en dollars par hectare, en excluant la partie personnelle.
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TableauXIX Bilan au cot dacquisition amorti au 31dcembre2008

Groupe de tte (8 entreprises) Exploitation globale $ Activits en ASC $ $/ha
Actifs
Court terme
21 936
21 162
6 960
Moyen et long terme

Matriel roulant Machinerie et quipements quipements divers Btiments et rsidence Fonds de terre et boiss 25 796 9 820 9 860 96 695 31 071 23 749 9 820 9 860 67 240 24 064 7 811 3 230 3 243 22 115 7 915
Sous-total
173 243
195 179
134 734
155 896
44 314
51 274
TOTAL DES ACTIFS PASSIFS
Marge de crdit Comptes crditeurs Dettes long terme

TOTAL DES PASSIFS
2 463 5 566 66 046

74 075
2 315 5 232 52 298

59 844
761 1 721 17 201

19 683
Avoir propre
121 104
195 179
96 052
155 896
31 591
51 274
TOTAL DES PASSIFS+AVOIR PROPRE
Les donnes prsentes sont des valeurs moyennes calcules en tenant compte dentreprises ayant adopt diffrentes stratgies dacquisition. Par exemple, certaines entreprises possdent un fonds de terre et dautres sont en location. Donc, si lon utilise ces donnes pour laborer un scnario de dmarrage dune entreprise avec un fonds de terre, la donne de la ligne Fonds de terre et boiss sera plus leve que celle indique dans le tableau. La donne serait nulle dans le cas des entreprises qui dmarreraient une production avec un fonds de terre en location. Toutefois, il faudrait considrer une dpense pour cette location.
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propos de la location des actifs

Planifier la location plutt que lacquisition des actifs principaux de lentreprise permet de rduire linvestissement de dpart, mais peut toutefois savrer coteux long terme. Souvent, ceux qui privilgient cette option le font afin daccorder la priorit aux investissements les plus rentables au moment du dmarrage pour ensuite planifier les investissements en fonction de la marge dgage par les activits de lentreprise. Toutefois, la location demeure une dcision financire et personnelle qui est influence par diffrents lments propres chacun des projets. Dans lchantillon denqute, les entreprises ayant opt pour la location ont rduit des deux tiers leur investissement de dpart, celui-ci passant de 300000$ 100000$. Au moment du dmarrage, 57% des entrepreneurs ont achet le fonds de terre ou les btiments, alors que 43% ont lou ces actifs. Nanmoins, plusieurs considrent que la location doit tre une phase de transition court ou moyen terme vers lacquisition des actifs, les frais de location cumuls pouvant facilement galer ou dpasser le cot dachat long terme. Le cot de location moyen annuel des entreprises rencontres est de 500$ lhectare. En comparaison, le cot dacquisition moyen des terres est de 6500$ lhectare, soit 600$ par anne en moyenne (pendant 20ans un taux dintrt de 7%). En acqurant lensemble des actifs de lentreprise, le producteur peut apporter toutes les amliorations dsires aux btiments et au fonds de terre. Cette stratgie peut galement faciliter le financement, puisquil sera alors possible doffrir en garantie les actifs et de rpondre aux autres critres pour lobtention du financement. Par contre, lachat des actifs est sans aucun doute la stratgie qui requiert le plus grand investissement de dpart, ce qui peut constituer un frein important pour les entreprises dont la mise de fonds est limite et fragiliser leur dmarrage. TableauXX Objectifs et dfis lis aux stratgies dachat et de location
ACHAT LOCATION
Objectifs - Profiter dune libert daction - Faciliter le financement (actifs offrir en garantie) Dfi - Recourir au crdit en raison de linvestissement ncessaire (intrts payer)
Objectifs - Rduire linvestissement de dpart - Tester lintrt du mtier sans trop sendetter Dfis - Accepter que les frais de location quivaillent long terme au prix dachat, mais sans la valeur de revente - Planifier les amliorations - Accepter lincertitude en ce qui a trait lavenir (limit la dure du bail) - Sassurer davoir un bon contrat (bail)
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Une entente de location exige, de la part du locateur et du locataire, une certaine dose de confiance mutuelle. Il importe en effet que les deux parties sentendent sur tous les aspects de la location (responsabilit en cas de bris, accs aux btiments, droits de passage, accs leau, etc.) et non uniquement sur le loyer. Il existe plusieurs types de contrats de location; il sagit de choisir celui qui correspond le mieux ses besoins. La prudence est de mise au moment de la rdaction du bail, de manire que soient pris en considration tous les lments susceptibles dentraner des conflits (amliorations locatives, clauses de rsiliation, rparations, paiement des frais dlectricit, des taxes, etc.) et que soit limine toute forme dambigut, do limportance, voire lobligation, de consulter un notaire. Pour plus dinformation, consultez le Guide de rdaction de contrats en milieu agricole: la location et le prt de la Clinique juridique Juripop, accessible sur le Web suivant: http://www.agrireseau.qc.ca
Le fonds de terre
Le fonds de terre est un investissement quil importe de planifier avec soin, puisquil sagit de lactif sur lequel se construira le projet. Sa qualit et son emplacement dtermineront la productivit de lentreprise marachre. Les trois principaux critres de slection du lieu dexploitation sont, en ordre dimportance et selon les entreprises rencontres, la qualit du fonds de terre, lemplacement et le prix dachat ou de location de celui-ci. Linfluence de lemplacement sur le prix dachat ou de location du fonds de terre nest pas ngliger. En effet, la valeur de cet actif peut varier grandement dune rgion une autre en fonction de la proximit des grands centres ou du dynamisme rgional de lactivit agricole. La distance entre le lieu de production et le lieu de distribution des produits doit galement tre considre. Un juste quilibre entre la proximit dun lieu de distribution, qui diminuera le cot et le temps de livraison, et la proximit des grands centres, qui augmentera sans doute le prix dachat ou de location de la terre, est privilgier. En moyenne, les entreprises ayant particip lenqute en 2008 ont investi 6500$ lhectare pour lacquisition de leur fonds de terre cultivable. Dans la recherche entourant lachat dun fonds de terre un prix abordable, il peut tre tentant denvisager lachat dun lot qui a t abandonn ou qui est en prairie depuis de nombreuses annes. En effet, un peu plus de la moiti (59%) des entreprises ayant particip lenqute ont remis en culture une ou des terres qui taient abandonnes ou en prairie. Par contre, remettre en culture un lot abandonn pourrait ncessiter des amliorations coteuses (drainage, chaulage, nivellement, etc.). Le prix seul ne doit donc pas conditionner le choix du lieu de production. Il importe effectivement de raliser une bonne valuation du lieu avant de conclure une transaction. Pour bien valuer la valeur agricole dun fonds de terre, il vaut mieux consulter quelques ouvrages de rfrence ou faire appel aux services dun agronome. Ce dernier pourra dterminer les amliorations qui seront ncessaires et en estimer les cots. Par ailleurs, il est faux de croire que le processus de certification biologique est plus facile mener bien sur ce type de lot. La qualit de la terre et les utilisations prcdentes auront une influence majeure sur le potentiel de conversion de la terre pour y produire des cultures biologiques.
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Pour en savoir davantage sur lvaluation de la qualit agronomique dun fonds de terre, consultez le Guide de gestion globale de la ferme marachre biologique et diversifie (Weill et Duval, 2009)
Btiments, machinerie et quipements

Avant lachat de btiments, de machinerie et dquipements, il importe de sassurer de pouvoir rentabiliser les investissements en utilisant ces actifs leur plein potentiel. Il faut viter de surquiper lentreprise et plutt investir progressivement en achetant des quipements adapts pour sassurer de leur efficacit. TableauXXI Valeur moyenne des investissements raliss au dmarrage selon les catgories dactifs pour les entreprises ayant particip lenqute
Catgorie dactifs Investissement
Btiments et quipements Matriel roulant Machinerie de culture Fonds de terre Maison principale Total de linvestissement
100 000 $ 55 000 $ 20 000 $ 50 000 $ 50 000 $ 275 000 $
Le tableau suivant donne quelques exemples dachats dactifs (les plus populaires) effectus par les entreprises ayant particip lenqute depuis leur dmarrage. Les annes de fabrication nous dmontrent que peu dactifs sont acquis ltat neuf.
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TableauXXII Description de certains actifs moyen et long terme des entreprises ayant particip lenqute
Article Anne dachat
Anne de fabrication
Cot dachat moyen ($)
Matriel roulant Machinerie et quipements Btiments
Tracteur (3 par entreprise en moyenne) Camionnette Camion cube Charrue Herse Rotoculteur Semoir pandeur Sarcloir Serre (100 % des entreprises en possdent une) Chambre froide (75 % des entreprises en possdent une) Salle de conditionnement (50 % des entreprises en possdent une)
2004 2006 2005 2004 2004 2003 2003 2005 2004 2004 2003 2002
1990 2001 1999 1997 1997 2000 1997 1996 2002 2003 1994 1991
9 000 14 000 8 500 500 1 100 2 600 1 000 850 1 600 9 000 12 000 26 000
valuer son engagement financier

Ltape cruciale de la concrtisation du dmarrage dune entreprise est le rassemblement des fonds ncessaires linvestissement de dpart. Le montage financier requis pour lacquisition dune entreprise agricole rsulte dune part dautofinancement de lentrepreneur et dune part de financements divers. Le pourcentage davoir propre dune entreprise en dmarrage sera probablement plus faible pendant les premires annes dexploitation. Celui-ci dpend dailleurs de la mise de fonds lachat. Dans lenqute, le pourcentage davoir propre des entreprises de cinqans ou moins est de 27%. La mise de fonds se constitue diffremment dun entrepreneur lautre et peut provenir de sources diverses. La part de mise de fonds des producteurs rencontrs reprsente en moyenne 25% de linvestissement de dpart. Lutilisation dun fonds dpargne personnel ou dun fonds de pension, la vente dactifs tels quune maison ou une entreprise et lobtention dun hritage ou dun don dun proche sont autant de moyens permettant lentrepreneur de constituer sa mise de fonds.
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Dans certains cas, lattribution dune aide financire sous forme de subvention peut galement tre considre comme une mise de fonds par les institutions financires. Plusieurs types daide financire peuvent constituer le montage financier li au dmarrage dune entreprise agricole par de jeunes entrepreneurs. Pour en savoir davantage sur les modalits dapplication des programmes daide financire ainsi que pour connatre les coordonnes de plusieurs organismes qui offrent de laide financire la relve, il est possible de consulter le Rpertoire des programmes daide financire accessibles pour la relve agricole ladresse suivante: http://www.mapaq.gouv.qc.ca/fr/Productions/politiquejeunessevolet1/repertoire programmes/Pages/repertoireprogrammes.aspx. Lanalyse des entreprises de cinqans ou moins rvle que le projet de dmarrage de 65 % dentre elles a bnfici dune subvention. Lorsque lon exclut des revenus des entreprises les subventions obtenues en 2008, leur bnfice dexploitation diminue, mais demeure. Dans certains cas, ces subventions permettent au gestionnaire de simpliquer plein temps dans lentreprise sans tre oblig de recourir un emploi extrieur pour subvenir aux besoins de sa famille. Trs peu de projets peuvent se raliser sans lobtention dun prt auprs dune institution financire. Pour obtenir ce financement, lentrepreneur devra montrer quil est en mesure de fournir une mise de fonds ou des garanties pour son projet. Les caractristiques entrepreneuriales du promoteur influeront sur lobtention dun prt. Pour mener bien une dmarche de financement auprs dune institution financire, il faut se prparer de manire approprie. Cest cette tape que le plan daffaires est important; il est utile pour montrer le srieux de lentrepreneur et la viabilit de son projet. Le manque de prparation peut conduire un refus de financement. Rappelons que prs de la moiti (50 %) des entreprises du groupe des 77 ont mentionn avoir rencontr des difficults au moment dobtenir du financement.
3.4 Objectif de travail (temps consacrer aux travaux)

Au moment de dmarrer une entreprise, les nouveaux entrepreneurs surestiment souvent les paramtres technico-conomiques comme la productivit et la rentabilit. Par contre, ils sous-estiment le temps de travail ncessaire au projet. La planification du projet doit comprendre une valuation du temps que lentrepreneur est prt consacrer aux travaux quotidiens de lentreprise ainsi que de la main-duvre requise pour lui prter main-forte au besoin. Des questions se poserpour dfinir lobjectif de travail Combien de personnes travailleront temps plein dans lentreprise? Suis-je prt travailler sept jours sur sept pour mon entreprise? Est-ce que je dispose dun remplaant qui peut travailler les jours o je ne suis pas en mesure de le faire? Combien dheures par jour suis-je prt consacrer lentreprise? un autre travail? Quel est le temps que je veux consacrer ma famille? mes loisirs? Combien demploys ncessitera la taille de lentreprise que je projette?
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Lactivit en ASC reprsente plusieurs heures de travail. Le tableau suivant dtaille le temps allou annuellement par les entreprises du groupe de tte diffrentes activits. TableauXXIII Temps allou aux travaux par les entreprises du groupe de tte
Groupe de tte (236 partenaires, 3 hectares) Tche Propritaires et famille Salaris Heures Bnvoles totales/ha
Travaux de culture et rcoltes Gestion Livraison Prparation des paniers Autres marchs Heures totales
2 670 h 844 h 158 h 196 h 150 h 4 018 (53 %)
2 274 h 42 h 62 h 351 h - 2 729 (36 %)
607 h 111 h 21 h - 98 h 837 (11 %)
1 826 328 79 180 81 2 494
Au total, lactivit en ASC reprsente un peu plus de 7500heures pour les entreprises du groupe de tte, ou environ 32heures par partenaire. Les travaux de culture et de rcolte regroupent les tches ncessitant le plus grand nombre dheures travailles non seulement par les propritaires et la famille, mais aussi par les salaris et les bnvoles, lorsquil y en a. Le temps allou ces tches slve en moyenne plus de 1800heures par hectare pour les entreprises du groupe de tte. Les propritaires et la famille accomplissent la majorit (53 %) des heures travailles, mais les salaris fournissent une part importante (36%) des heures ncessaires. Certaines tches sont ralises plutt par les salaris, telle la prparation des paniers, alors que les propritaires investissent leur temps travaill dans plusieurs activits, dont la gestion, la livraison et les autres marchs (march public). Les propritaires dune entreprise vendant des lgumes au march public et leur famille y passent en moyenne 140heures, ce qui quivaut 70% du temps total travaill au march public, les 30% restants tant accomplis par les employs ou les bnvoles. Les salaires constituent le poste de dpenses le plus important des cots variables (entre 14% et 56% des cots variables des entreprises du groupe de tte, ce qui reprsente de 4500$ 105000$ par an). La rmunration des employs est en moyenne de 11,20 $ lheure. Parfois, les modes de rmunration sont divers et non pcuniaires (don de lgumes, hbergement, etc.). Les besoins en main-duvre sont principalement combls par les employs salaris (29%), le recrutement des membres de la famille (24%) et laccueil de stagiaires rmunrs (24%). Les entreprises du groupe des 20 mentionnent que plus de la moiti de leurs employs reviennent dune anne lautre. Annuellement, les entreprises doivent recruter prs de 25% de leur main-duvre.
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Les besoins en main-duvre sont importants, particulirement en ce qui a trait aux tches de prparation des cultures, dentretien et de rcolte. Un peu plus de 60% du temps de travail des entreprises participantes est allou ces tches. Ce sont aussi les tches pour lesquelles le recrutement est plus difficile. Les travaux quotidiens comprennent galement les activits de prparation des paniers et de livraison ainsi que les tches administratives (comptabilit, paiement de comptes, paie des employs, etc.). Pour lensemble des entreprises rencontres, la livraison des paniers reprsente en moyenne 565heures annuellement, soit 2,2heures par partenaire. Pour les entreprises du groupe de tte, elle demande 241 heures ou 1,0 heure par partenaire, soit un peu moins de la moiti du temps. La tche de livraison est habituellement ralise par les propritaires et la famille. Les entreprises qui ont plus de 250 partenaires confient parfois une partie de cette tche des salaris. Diffrentes mthodes de distribution des paniers peuvent tre adoptes. Certaines entreprises remettront leurs lgumes aux partenaires dans un contenant qui aura t rempli davance et qui ncessitera donc un temps de prparation. Dautres adopteront plutt le style march libre-service, o les partenaires composent eux-mmes leurs paniers selon une liste de produits et une quantit propose.
Comparaison de la taille des fermes

Le temps allou diffrentes tches diffre selon la taille de lentreprise. Que lentreprise compte 250partenaires ou moins ou plus de 250partenaires, les travaux de culture et de rcolte ncessitent la plus grande part des heures totales travailles. Pour la plupart des tches, les entreprises de plus de 250partenaires sont plus efficaces lhectare. Toutefois, la prparation des paniers semble demander beaucoup plus de temps ces entreprises. Effectivement, il ny a que peu de gains defficacit raliser dans cette opration (il faut remplir tous les paniers un par un!). Dans les entreprises de 250partenaires ou moins, la majorit (57%) des heures totales travailles sont effectues par les propritaires et la famille, alors que dans les entreprises de grande taille, ce sont les salaris qui effectuent la majorit (49%) des heures totales travailles.
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TableauXXIV Temps allou aux travaux par les entreprises de 250partenaires ou moins et les entreprises de plus de 250partenaires
250 partenaires ou moins (moyenne : 153 partenaires, 2 hectares) Tche Propritaires et famille Salaris Bnvoles Heures totales/ ha10
2 626 h 606 h 150 h 83 h 179 h 3 644 (56,6 %)
1 804 h 6 h 30 h - - 1 840 (28,6 %)
643 h 148 h 34 h - 130 h 949 (14,8 %)
2 410 361 99 39 147 3 057
Plus de 250 partenaires (moyenne : 483 partenaires; 5,8 hectares)
2 803 h 1 557 h 180 h 535 h 64 h 5 139 (46,6 %)
3 685 h 152 h 158 h 1 405 h - 5 400 (48,9 %)
500 h - - - - 500 (4,5 %)
1 195 292 58 332 11 1 887
En moyenne, pour les entreprises de lchantillon denqute, chaque employ qui travaille temps plein dans lentreprise consacre un peu plus de 1000heures aux diffrents travaux, soit 40heures par semaine pendant plus ou moins 25semaines. Quelques employs ponctuels travaillent toutefois de deux huit semaines. Dans les entreprises du groupe de tte, en moyenne huit personnes sont luvre au cours dune anne, y compris le gestionnaire et sa famille. Sept personnes travaillent dans les entreprises de 250partenaires ou moins, alors que dans les entreprises de plus de 250partenaires, 15personnes effectuent les diffrentes tches.10
10. Pour les besoins de lanalyse, les rsultats sont prsents en temps travaill par hectare plutt quen temps travaill par partenaire.
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3.5 Maintenir le cap sur ses objectifs

Comment suivre lvolution de ses objectifs? Une fois lentreprise dmarre, certains objectifs seront atteints, dautres non. Le gestionnaire devra se doter doutils afin de faire les choix qui simposent. Parmi ces outils, il y a, notamment: la comptabilit dexercice; le budget partiel pour les investissements; le registre des cultures; le registre des heures travailles. Ladoption dune comptabilit dexercice permet de contrler plus facilement les revenus et les dpenses de lentreprise et ainsi de maintenir le cap sur lobjectif de revenu. Suffisamment dtaille, la comptabilit dexercice est un outil de gestion indispensable. Comme le gestionnaire en production marachre gre plusieurs dizaines de milliers de dollars, tenir une comptabilit dtaille ne signifie pas seulement crer plusieurs postes de revenus et de dpenses distincts. Il faut aussi y inscrire les quantits et les montants rels pour assurer un suivi appropri de la situation. Au fil des ans, il sera plus facile de fixer un juste prix de vente des paniers, qui permettra un quilibre entre les attentes des partenaires et le revenu espr. Lexprience du gestionnaire lamnera aussi mieux contrler les dpenses dexploitation. Le contrle des revenus et des dpenses sera un gage de succs pour les projets dinvestissement, au moment de lexpansion de lentreprise. Lanalyse, laide dun budget partiel, des avantages et des inconvnients dun investissement tel que lachat dun camion de livraison neuf, dune terre (plutt que la location) ou dune salle de conditionnement est ncessaire pour valuer si le projet permet datteindre les objectifs fixs. Un registre des quantits de lgumes cultivs puis rcolts selon les superficies ensemences est un outil de contrle des besoins en lgumes danne en anne. Cet indicateur de rendement permet au gestionnaire de modifier le choix des cultures en fonction de la demande des partenaires et de lobjectif de taille de lentreprise. Lajout dun registre demplacement des parcelles aux fins de rotation optimale est aussi ncessaire. Le registre des heures travailles selon les diffrentes tches sert rviser certaines faons de faire en fonction du cot des tches. Par exemple, au moment de la prparation de diffrents formats de paniers, ce registre peut amener le gestionnaire prendre conscience quil est prfrable de faire un seul format de paniers au lieu de trois. Lutilisation de ces outils de gestion est ncessaire afin de prendre des dcisions claires. Crer et tenir jour ces registres demande du temps, mais savre un investissement essentiel et rentable. On peut aussi sinspirer des outils utiliss par dautres fermes.
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4. Dfinir le budget prvisionnel: ce que nous enseignent les entreprises du groupe de tte
4.
Dfinir le budget prvisionnel: ce que nous enseignent les entreprises du groupe de tte11
Llaboration dun budget prvisionnel permettra de prvoir les rsultats dexploitation de lentreprise mettre sur pied et dvaluer la viabilit du projet. Il sagit dune section importante inclure au plan daffaires avant de prsenter son projet aux diffrents intervenants ainsi quaux institutions financires. Il faut toutefois rester raliste au moment de prparer un budget de dmarrage, les performances de lentreprise au cours des premires annes tant souvent plus faibles que les prvisions de dpart. Lentrepreneur devrait donc prparer deux scnarios: lun laide dun budget prvisionnel optimiste ou raliste lui permettant de voir lvolution de son projet sur trois ans et lautre avec un budget prvisionnel pessimiste afin de dterminer les limites que lentreprise peut atteindre en cas dimprvus. La section suivante alimentera la rflexion du futur entrepreneur sur la porte conomique de son projet dentreprise. Celui-ci y trouvera de linformation sur les rsultats obtenus par les 8 entreprises les plus performantes (groupe de tte) parmi les 20entreprises rencontres dans la prsente tude.
4.1 Rsultats technico-conomiques des entreprises du groupe de tte

Les gestionnaires du groupe de tte ont adopt diverses stratgies pour stablir et rentabiliser leur entreprise. Le tableau suivant prsente les lments de revenu et de cot considrer pour optimiser les rsultats conomiques de lentreprise.
11. Les entreprises du groupe de tte ont t slectionnes sur la base de leur bnfice dexploitation, calcul aprs lanalyse et luniformisation de leurs donnes conomiques.
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TableauXXV Revenus et cots des entreprises du groupe de tte de lenqute

Groupe de tte (8 entreprises)
lment de revenu et de cot Revenus

Vente de paniers Vente de lgumes (dtail, kiosque, dtaillant) Vente dautres produits et transformation Revenus divers Revenus bancaires Subventions aide gouvernementale Total des revenus
236 partenaires en 2008 3,04 hectares cultivs en 2008 Total ($) $/ha $/part.
94 745 49 217 1 942 3 462 149 8 517 158 031
31 161 16 187 639 1 139 49 2 801 51 976
402 209 8 15 1 36 671
Cots variables
Achat de fruits et lgumes Achats autres pour transformation Fertilisation ou amendement Contrle phytosanitaire Semences et plants Fournitures et emballages Entretien machinerie et quipements Carburant Chauffage serre lectricit Location fonds de terre et btiments Forfait et location (vhicules, quipements, etc.) Frais de vente (quiterre)12 Salaire, retenues la source et CSST Intrts court terme, intrts des fournisseurs, frais bancaires Total des cots variables 7 723 109 3 224 883 4 433 5 066 8 033 4 597 861 1 551 1 544 1 718 1 638 33 019 770 75 171 2 540 36 1 060 290 1 458 1 666 2 642 1 512 283 510 508 565 539 10 860 253 24 723 33 0 14 4 19 22 34 20 4 7 7 7 7 140 3 319
Cots fixes
Entretien btiment et fonds de terre Assurances (ferme, vhicules, etc.) Frais dassociation et de certification Impt foncier Intrts sur emprunts long terme et assurance vie Divers (tlphone, honoraires, fournitures de
bureau, immatriculation, etc.)
3 149 1 789 2 513 892 3 098 5 760 17 202 11 223 103 596 54 435
1 036 589 826 294 1 019 1 894 5 658 3 691 34 072 17 904
13 8 11 4 13 24 73 48 440 231
Total des cots fixes Amortissement Total des cots Bnfice dexploitation
12. Note : Les frais de vente (quiterre) devraient tre suprieurs 15 $ par partenaire, mais dans certains cas, les gestionnaires ont omis dinscrire ce montant demand aux partenaires dans les revenus ainsi que la sortie dargent dans les dpenses. Cette criture noccasionne aucune variation des bnfices.
60
Des sources de revenusdiversifies Plus de la moiti des entreprises du groupe de tte commercialisent des lgumes en utilisant plus dun mode de mise en march. En fait, 60% de leurs revenus proviennent de la vente de paniers et 31% de la vente dans un march public ou dun autre moyen de distribution.
Figure13 Composition des revenus bruts des entreprises du groupe de tte selon les diffrentes sources de revenus, 2008
60%
9%
31%
Vente de paniers Autres revenus
Vente de lgumes
Dans le groupe de tte, certaines entreprises se distinguent par les revenus bruts dgags tant par la vente de paniers que par la vente de lgumes sur les autres marchs. Le tableau suivant prsente, en pourcentage et en dollars, les carts de revenus par hectare observs entre les entreprises du groupe de tte. Par exemple, les revenus provenant de la vente de paniers reprsentent au minimum de 38% 97% des revenus des entreprises de ce groupe, soit un minimum variant entre 25000$ et 60000$ par hectare. TableauXXVI Description des produits et de leur importance pour les entreprises du groupe de tte
Produit Description Part des revenus (%) Revenu brut ($/ha)
Vente de paniers
Reprsente plus de 60 % des revenus bruts
De 38 97 De 0 52
De 25 000 60 000 De 0 44 000
Vente de lgumes Reprsente 31 % des revenus (autres modes de bruts mise en march) Compose 95 % de la vente au kiosque, au march public et en HRI13 Autres revenus Ex. : location, travaux forfait, intrts, ristournes, aides gouvernementales 49 % proviennent de subventions
De 1 20
De 500 24 000
131
13. HRI : htels, restaurants et institutions.
61
Bnfice dexploitation
Dans lchantillon denqute, les entreprises du groupe de tte dgagent un bnfice dexploitation dun peu plus de 54000$, ce qui reprsente le tiers des revenus bruts. Prs de la moiti des revenus bruts seront utiliss pour acquitter les cots variables. Le bnfice dexploitation servira payer le travail du gestionnaire et de sa famille, en plus de rmunrer lavoir propre. Il peut aussi servir constituer un coussin financier pour lachat de lgumes au cours dune mauvaise anne de rcolte et raliser des investissements en vue du dveloppement de lentreprise (achat de machinerie, agrandissements, etc.).
7%
Figure14 Utilisation du revenu brut des entreprises du groupe de tte
34%
48%
11%
Cots variables Bnfice dexploitation
Cots fixes Amortissement
Les rsultats des entreprises du groupe de tte dmontrent que pour chaque tranche de 100$ de revenus, il restera 34$ pour payer le propritaire et rmunrer lavoir.
Dpenses (cots)
Il existe deux principaux types de dpenses: les cots variables ou dexploitation et les cots fixes ou structurels. Les cots variables sont directement lis lactivit de lentreprise. Les cots fixes resteront les mmes, peu importe lactivit de lentreprise.
Description des cots variables

Les cots variables reprsentent 48 % des revenus bruts de lentreprise. Comme le montre la figure suivante, les cots variables des entreprises du groupe de tte correspondent aux salaires, lentretien de la machinerie, au carburant, etc.
62
6%
3 %
Figure15 Cots variables des entreprises du groupe de tte par hectare

44%
11% 10% 16% 12%

Salaires, retenues la source et CSST Entretien machinerie et carburant Fertilisation, contrle phytosanitaire, semences et plants lectricit et chauffage Autres Achat de fruits et lgumes Semences et plants
En moyenne, plus de 44 % des cots variables sont lis aux salaires des employs. Les cots associs lentretien de la machinerie varient beaucoup, quant eux, dune entreprise lautre. Ce poste de dpenses est surveiller, particulirement pour les entrepreneurs effectuant eux-mmes des modifications et lentretien de la machinerie. En effet, ces derniers pourraient provoquer une augmentation des dpenses dentretien et du temps associ cet entretien, ce qui impliquerait des salaires payer pour lexcution dautres tches. Les cots variables sont susceptibles daugmenter en raison de mauvaises conditions mtorologiques, un facteur incontrlable. Par contre, laptitude du gestionnaire grer les diffrentes situations diminuera la fluctuation de ces cots.
63
TableauXXVII Description des cots variables et de leur importance pour les entreprises du groupe de tte
Type de cot Description Part des cots (%) Cot ($/ha)
Salaire, retenues la source et CSST
Reprsente le poste de dpenses le plus important En 2008, le salaire des employs rguliers variait entre 9 et 13 $/h Ce poste ne tient pas compte de la rmunration des gestionnaires et de la famille vivant dans la mme rsidence
De 14 56
De 3 000 21 000
Entretien de la machinerie Achat de fruits et lgumes, autres achats pour la transformation Carburant
Comprend lentretien et la rparation de la machinerie et de lquipement et les frais dachat de petits outils et de lubrifiants Lachat de lgumes reprsente plus de 70 % de ce poste Ce poste peut varier de beaucoup au cours dune mauvaise anne de rcolte Les dpenses en carburant sont principalement lies aux livraisons de paniers
De 8 17
De 1 000 6 000 De 100 10 000
De 1 18
De 1 12
De 100 3 300 De 500 3 500
Semences et plants
La planification des achats de semences pourrait entraner des rductions de cots (ex. : rabais de quantit selon la priode de commande) Le regroupement avec dautres producteurs peut tre avantageux pour les achats
De 2 9
Fertilisation, amendement et contrle phytosanitaire
Lachat de fumier ou de compost reprsente 80 % des cots lis ce poste Il est probable que les dpenses dquipements lies au contrle phytosanitaire se trouvent dans le poste Autres Le chauffage des serres cote en moyenne 6 $/m2 aux entreprises de lenqute Les frais de vente comprennent les frais dassociation verss quiterre, mais nincluent pas les cots de la publicit et dun site Web Ex. : fournitures et emballages, location de fonds de terre et de btiments, travaux forfait, location de machinerie, frais bancaires et intrts court terme
De 2 12
De 500 3 700
lectricit et chauffage Frais de vente
De 1 6 De 1 8
De 250 2 700
Autres
De 9 30
De 2 000 8 000
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La formule de lASC permet aux entreprises davoir une rentre dargent tt en saison grce lavance des partenaires sur les paniers. Ces revenus htifs diminueront les frais dintrts court terme lis aux comptes crditeurs.
Description des cots fixes

Les cots fixes, y compris lamortissement, varient dune entreprise lautre et reprsentent de 10 40% des revenus bruts. Le total de ces cots fluctue en fonction du nombre dannes dexistence de lentreprise; lorsque son endettement diminue, les intrts long terme baissent galement. Figure16 Cots fixes des entreprises du groupe de tte par hectare
18% 5% 10% 15% 33% 18%
Intrts long terme Frais dassociation et de certification Impt foncier Divers Assurances Entretien de btiments et fonds de terre
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TableauXXVIII Description des cots fixes et de leur importance pour les entreprises du groupe de tte
Type de cot Description Part des cots (%) Cot ($/ha)
Intrts long terme
Regroupe tous les intrts pays sur les prts long terme Comprend aussi les remboursements dintrts obtenus de La Financire agricole du Qubec (lorsque ceux-ci ntaient pas dissociables dans la comptabilit) et lassurance vie sur les emprunts
De 0 40
De 0 6 500
Divers
Ex. : tlphone, fournitures de bureau, formation, honoraires, permis et immatriculation, autres dpenses En moyenne, les entreprises ayant particip lenqute ont investi 475 $ dans des activits de formation continue au cours de lanne 2008. Cette somme a t utilise pour linscription des cours et des colloques ou encore pour lachat douvrages de rfrence En moyenne, 1 761 $ ont t verss en honoraires professionnels au cours de lanne 2008
De 10 44
De 500 14 000
Entretien des btiments et du fonds de terre
Lentretien des btiments reprsente 80% des dpenses de ce poste. Les dpenses lies lentretien de la maison du gestionnaire sont exclues. Lentretien du fonds de terre se rsume principalement des travaux mcaniss En moyenne, 844 $ sont consacrs la certification biologique (683 $ Ecocert et 1 164 $ Qubec Vrai) Plus de 1 600 $ ont t allous aux syndicats, aux clubs et aux autres associations au cours de lanne 2008
De 0 48
De 0 6 000
Frais dassociation et de certification
De 8 29
De 500 2 700
Assurances Impt foncier
Ex. : assurances des vhicules et de la ferme (btiments, machinerie et responsabilit) Comprend limpt foncier et la taxe scolaire dont les remboursements ont t soustraits
De 2 25 De 0 20
De 500 2 800 De 0 1 500
En moyenne, plus de 18 % des cots fixes sont lis au paiement des intrts sur les emprunts long terme. Le gestionnaire devra analyser les solutions possibles, comme les diffrentes subventions, les prts garantis entre acheteur et vendeur, les mises de fonds et tout autre moyen qui permet de diminuer les intrts payer dans lavenir.
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Conclusion
Les jeunes entrepreneurs qui dsirent dmarrer une entreprise commercialisant selon la formule de lASC devraient retenir, notamment, les quatre lments suivants. Premirement, on ne soulignera jamais assez limportance pour le jeune entrepreneur de simpliquer srieusement dans la rdaction dun plan daffaires, de bien dfinir les objectifs qui pourront ensuite guider sa prise de dcision et de matriser les diffrents aspects de son projet en vue de le prsenter aux institutions financires. Deuximement, le jeune entrepreneur doit bien se prparer en se dotant dune solide formation et dune exprience de travail pertinente, sans oublier de sentourer dun bon rseau de relations. Troisimement, le jeune entrepreneur devrait prfrablement dmarrer petite chelle afin de sassurer de bien matriser tous les aspects de la gestion, et entreprendre par la suite une croissance graduelle. Voir trop grand, trop vite rduit les chances de succs de lentreprise. Finalement, le jeune entrepreneur doit choisir avec soin lemplacement de lentreprise afin de favoriser lefficience de la livraison et de faciliter le recrutement de partenaires. La qualit du fonds de terre ne doit pas non plus tre nglige, puisque cest lactif sur lequel repose lensemble de la production de lentreprise. Au terme de lanalyse des rsultats de lenqute ralise en 2008 auprs dentreprises qui commercialisent des lgumes selon la formule de lASC, des pistes vers la rentabilit dans ce secteur ont t prcises. Les entrepreneurs qui dsirent guider leur entreprise sur la voie du succs devraient porter une attention particulire leur productivit, au contrle des cots variables, lefficacit des oprations et la satisfaction de leur clientle. Lamlioration de la productivit des cultures assure aux entreprises du groupe de tte des surplus de production commercialiser grce dautres modes de mise en march pour dgager des revenus complmentaires la vente de paniers. Ces revenus supplmentaires augmentent le bnfice dexploitation de ces entreprises, lequel peut, par la suite, tre rinvesti dans lentreprise ou utilis pour rmunrer les actionnaires. En ce sens, les entrepreneurs devraient saisir toutes les occasions qui leur sont offertes pour accrotre leur capacit de production: ateliers, activits dchange, colloques, formations, publications, servicesconseils, etc. Le contrle ( la baisse) des cots de production amliore galement les revenus de lentreprise. La matrise des cots variables, en particulier les dpenses en carburant, en est un bon exemple. Lefficience de lactivit de livraison savre ici un lment cl pour y arriver. En outre, comme prs de la moiti des cots variables sont attribuables aux salaires de la main-duvre, lamlioration de lefficacit des travaux rduit, par le fait mme, les cots de production. Une meilleure efficacit devrait aussi permettre aux entrepreneurs de mieux grer leur participation aux travaux pour sacquitter des tches les plus stratgiques, telle la livraison des paniers. Lactivit de livraison est en effet un moment privilgi o le producteur recueille les commentaires de ses partenaires quant leur satisfaction et leurs besoins particuliers. Il ny a pas de recette miracle. Chacun fait son succs, mais la planification et la gestion demeurent les meilleures amies de celui qui aspire la rentabilit.
67
Annexe I
Lenqute tlphonique a t mene auprs de 189exploitations marachres slectionnes laide de la Fiche denregistrement des exploitations agricoles 2007 du ministre de lAgriculture, des Pcheries et de lAlimentation du Qubec. Celles-ci devaient cultiver un grand nombre de lgumes frais en plein champ et tirer au moins 51% de leur revenu brut de cette activit. Cette enqute a permis den savoir davantage sur la planification du dmarrage et la situation actuelle de 157rpondants (entreprises) actifs dans ce secteur de production. De ces 157rpondants, 77 ont dclar utiliser la formule de lASC pour commercialiser leurs produits. On peut donc estimer prs de 100 le nombre dentreprises qui pratiquaient lASC au Qubec en 2008 (aprs la rpartition des refus de rpondre et des non joints). Un chantillon denqute a par la suite t constitu partir de ces 77entreprises. Il sagit de 20 entreprises qui ont particip volontairement ltude technico-conomique plus approfondie portant sur le dmarrage de leur entreprise.
68
Liens et rfrences utiles

Agri-Rseau http://www.agrireseau.qc.ca/agriculturebiologique/ quiterre http://www.equiterre.org/projet/agriculture-soutenue-par-la-communaute
Fdration dagriculture biologique du Qubec http://www.fabqbio.ca/
Fondation de lentrepreneurship http://www.entrepreneurship.qc.ca
Mentorat pour entrepreneurs Rseau M de la Fondation de lentrepreneurship http://www.reseaum.com
Programme dassurance et de protection du revenu http://www.fadq.qc.ca/assurances_et_protection_du_revenu/agri_investissement_et_ agri_quebec/programmes.html
Programmes dtudes en agriculture et activits de formation http://formationagricole.com/
Rpertoire des programmes daide financire accessibles pour la relve agricole http://www.mapaq.gouv.qc.ca/fr/Productions/politiquejeunessevolet1/repertoire programmes/Pages/repertoireprogrammes.aspx
Rseau qubcois des joyeux marachers cologiques http://agroecogigi.com/reseaux/
Rseaux Agriconseils http://www.agriconseils.qc.ca/
World Wide Opportunities on Organic Farms http://www.wwoof.ca/
69
Bibliographie
Comit duniformisation de la comptabilit agricole, Manuel duniformisation de la comptabilit agricole, Ottawa, diteur, 1991, 110p. Fdration des groupes conseils agricoles du Qubec, 4 modles conomiques viables et enviables dASC, Montral, quiterre, 2006, 28p. Hunter, lizabeth, Je cultive, tu manges, nous partageons: guide de lagriculture soutenue par la communaut, Montral, quiterre, 2000, 150p. Levallois, Raymond, Gestion de lentreprise agricole, de la thorie la pratique, Qubec, Les Presses de lUniversit Laval, 2010, 366p. WEILL, Anne, et Jean DUVAL (Bio-Action), Guide de gestion globale de la ferme marachre biologique et diversifie, Montral, quiterre, 2009.
70
13-0007

Guide Technico-Économique de Démarrage de L'entreprise Maraîchère Et Commercialisant ASC

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de dmarrage de lentreprise marachre

commercialisant selon la formule de lagriculture soutenue par la communaut

Rsultats dune enqute ralise en 2008 auprs des entreprises

de dmarrage de lentreprise marachre

commercialisant selon la formule de lagriculture soutenue par la communaut

Rsultats dune enqute ralise en 2008 auprs des entreprises

Table des matires

2.3 Des indicateurs pour valuer la performance de lentreprise

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

Liste des figures

Liste des tableaux

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Dmarrage des activits

entreprises pratiquent lagriculture soutenue par la communaut (ASC), AU QUBEC

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

Points critiques pour la rentabilit de lentreprise

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1.1 Description des entreprises en agriculture soutenue par la communaut

14% 29% 16%

Avant 94 94-98 99-03

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1.1.2 Des entreprises diriges par des entrepreneurs bien forms

DEP DEC AEC UNIV.

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1.1.3 Les superficies cultives: variables et de petite taille

Source: Compilation des rsultats des 77rpondants la prenqute tlphonique en octobre2008.

1.1.4 Comment faciliter la planification des cultures et lcoulement des rcoltes

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

1.1.5 Les diffrents modes de mise en march des lgumes

Autocueillette Transformateur Regroupement Grossiste Restaurant Dtaillant Kiosque March public

Source: Compilation des rsultats des 77rpondants la prenqute tlphonique en octobre2008.

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

26% 25% 29% 19% 1%

0 5 10 15 20 25 30 Proportion des entreprises

1.1.6 Les revenus bruts de la vente de lgumes et de lemploi extrieur

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

Source: Compilation des rsultats des 77rpondants la prenqute tlphonique en octobre2008.

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

29% 24% 18% 12% 11% 6%

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

1.2.3 Le contact avec la ralit du secteur

Guide technico-conomique de dmarrage de lentreprise marachre

1.2.4 Le plan daffaires: essentiel pour concrtiser ses rflexions

Visite dentreprises marachres diversifies commercialisant selon la formule de lASC

Rdaction dun plan daffaires

Choix du lieu de production

Recrutement des partenaires

Construction ou amlioration des btiments

Livraison des premiers paniers

Certification biologique (facultative)

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1.2.5 tablir les bons objectifs de dpart

77% Revenu espr

Taille de lentreprise/ 75% superficie en culture

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Nombre de paniers livrs Superficie en culture Revenu espr

1.2.6 Les difficults rencontres et les stratgies adoptes

63% 37% 35% 28% 23%

Source: Compilation des rsultats des 77rpondants la prenqute tlphonique en octobre2008.

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24% 20% 20% 16% 14% 10% 6%