Management Stratégique

MICHEL MARCHESNAY
MANAGEMENT STRATEGIQUE

LES DITIONS DE
LADREG
ISBN : 2-9518007-7-0

Michel Marchesnay

2
Les ditions de lADREG ont comme objectif de promouvoir la diffusion par Internet de travaux et de
rflexions acadmiques trop volumineux pour faire lobjet dun article dans une revue scientifique, trop courts
pour donner lieu la production douvrages diffusables dans le format papier classique, ou aux publics trop
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avec tous leurs dtails mthodologiques, des essais et, avec lautorisation des revues concernes, des rditions
douvrages puiss ou darticles regroups autour dune problmatique trs serre. Les tapuscrits reus et
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Management Stratgique

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Michel MARCHESNAY, Management stratgique, Les Editions de lADREG, mai 2004 (ISBN : 2-9518007-1-1)

Autres ouvrages du mme auteur :
MARCHESNAY M., Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressources-Comptences essai de
praxologie, Les Editions de lADREG, mai 2002 (ISBN : 2-9518007-1-1)
MARCHESNAY M. ; MESSEGHEM K. (2001). Cas comments de stratgies de PME, Editions Management et
Socit
DESREUMAUX A. ; MARCHESNAY M. ; PALPACUER F. (2001). Perspectives en management stratgique,
Editions Management et Socit
MARCHESNAY M. ; FOURCADE C. (1998) Gestion de la PME-PMI, Nathan 1998
MARCHESNAY M. ; JULIEN P-A. (1997). Economie et stratgie industrielles, Economica poche
MARCHESNAY M. ; JULIEN P-A. (1996). Lentrepreneuriat, Economica poche
MARCHESNAY M. (1993). Management stratgique Eyrolles
MARCHESNAY M. (1990). Economie dentreprise, Eyrolles
JULIEN P-A. ; MARCHESNAY M. (1988). La petite entreprise, Vuibert
MARCHESNAY M. (1986). La stratgie, Chotard
MARCHESNAY M. ; MAUREL P. (1983). Economie dentreprise, ISTRA (5e dition)
MARCHESNAY M. ; MAUREL P. (1983). Organisation de lentreprise, ISTRA (5e dition)
MARCHESNAY M. ; BIALES C. (1083). Economie gnrale et Initiation conomique et sociale, 3 tomes,
ISTRA

Michel Marchesnay

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Collection dirige par
Alain DESREUMAUX et Thierry VERSTRAETE


Michel MARCHESNAY

Les ditions de lADREG
septembre 2004
ISBN : 2-9518007-7-0


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SOMMAIRE

INTRODUCTION 12

CHAPITRE 1. APPROCHE DE LA STRATEGIE 16
Essai de dfinition 16
Une discipline aux origines multiples 21
Stratgie militaire et stratgie dentreprise 22
Analyse stratgique et analyse conomique 24
Stratgie et histoire des entreprises 27
Stratgie et sciences de lhomme et de la socit 28
Stratgie et sciences de gestion 29
Une discipline aux courants multiples 31
Les coles formalistes 31
Les coles contingentes 33
Les coles axes sur les processus 34
Vers une approche intgrative 34

CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) 39
Les modles dominants 40
Prolongements et critiques 45

Michel Marchesnay

6
Critiques dordre mthodologiques 45
La mconnaissance des buts 49
La mconnaissance de lenvironnement 53

CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 58
La planification dentreprise (corporate planning) 58
La planification stratgique (strategic planning) 65
Vers le management stratgique 69
Le contrle stratgique 74

CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE 79
Les origines du marketing stratgique cycle de vie et diversification 80
La matrice BCG 90
Les matrices de positionnements concurrentiels 100

CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES 107
Les grilles danalyse technologiques 109
Dfinition et modalits 109
Le modle de Woodward 112
Le cycle de vie technologique 113
Les matrices technologiques 115

7
La dynamique des technologies 117
Les stratgies dinnovation technologique 120
Le processus de dcision 120
Les mtiers de lentreprise 125

CHAPITRE 6. LENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL 128
La notion denvironnement concurrentiel 129
Un environnement complexe et turbulent 129
Lorganisation industrielle 132
Lorganisation des transactions 135
Lanalyse industrielle 139
Le paradigme SCP 139
Le groupe stratgique 143
La vulnrabilit 146
Lanalyse de filire 149
Lanalyse de concurrence

CHAPITRE 7. LORGANISATION 156
Les approches rationnelles 158
La diffrenciation des tches 159
Lintgration des individus 160
Michel Marchesnay

8
Les approches contingentes 162
Les approches volontaristes (constructivistes) 165
Lapproche en termes de comptences distinctives 172
Les facteurs cls de succs 172
La chane de valeur 173

CHAPITRE 8. LES STRATEGIES DE DOMAINE 178
La notion de domaine 178
Le domaine dactivit stratgique (Strategic Business Unit) 179
Le champ stratgique 182
Les stratgies de dveloppement du domaine stratgique 185
Les voies de la croissance patrimoniale 188
Les voies de la croissance contractuelle 194
Les stratgies de valorisation du domaine 199
La diversification 199
La spcialisation 203
Linternationalisation 206

CHAPITRE 9. LA DECISION STRATEGIQUE 209
Nature de la prise de dcision stratgique 210
Les dcisions programmes 210

9
Les dcisions semi-programmes 211
Les dcisions non-programmables 212
Lapport de la thorie des jeux 215
Prise de dcision stratgique et taille de lorganisation 218
La prise de dcision stratgique dans les grandes entreprises 219
La prise de dcision stratgique dans les petites entreprises 223

CHAPITRE 10. ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT 228
Lentrepreneur 228
Lentrepreneur, hro de lconomie ? 228
Les classifications de lentrepreneur 231
Lentrepreneuriat 238
La cration 238
Les aides 239
Evaluation 240

CHAPITRE 11. ANALYSE STRATEGIQUE 246
Problmes souleves 246
Du diagnostic la dcision 246
Le rle des outils 247
Lapprentissage de la dcision stratgique 249
Michel Marchesnay

10
Une grille pour le diagnostic stratgique 250
Illustration par un cas simple 253
Une grille pour laction stratgique 257
Llaboration dun plan daction 258
La mise en uvre du plan daction stratgique 260

CONCLUSION. PROBLEMES ET PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE 263

ANNEXES : QUELQUES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE 267

BIBLIOGRAPHIE 277


11

Ce texte est une rdition de louvrage du mme auteur, et du mme titre, dit par Eyrolles
(collection Eyrolles Universit) dont la deuxime dition date de 1995.

Michel Marchesnay

12
INTRODUCTION

Depuis une dizaine dannes, lenseignement de la stratgie a connu des avances importantes.
Assimile pendant longtemps lconomie dentreprise, au management, voire au marketing, la
discipline a maintenant droit de cit. Cette reconnaissance sest traduite, en France, par une
multiplication des travaux scientifiques et pdagogiques, et notamment par des manuels, surtout
partir de 1985. Ces ouvrages reprennent les modles, thories et grilles couramment enseigns aux
Etats-Unis.

Notre propos nest pas de rcrire un nouveau manuel classique, dont le march est maintenant bien
ralis. Notre objectif a t dcrire un ouvrage aux dimensions volontairement rduites. Lide a t
de faire une synthse des diffrents courants qui se sont dvelopps en stratgie, en sappuyant, peu ou
prou, sur leur classement tel quil a t rcemment dress par le spcialiste canadien Henry Mintzberg.

Celui-ci a distingu les coles listes dans le tableau de la page suivante.


13

cole de pense

Formation de la stratgie

Modlisation
Planification
Positionnement
Entrepreneuriale
Cognitive
Apprentissage
Politique
Culturelle
Environnementale
Configurationnelle

Conceptuelle
Formelle
Analytique
Visionnaire
Mentale
mergente
base de pouvoir
Idologique
Passive
pisodique

Cette classification est fort discutable, mais elle permet de faire apparatre un point important :
largement fonde sur une rationalit instrumentale au dpart, et sur des problmes de politique
gnrale, la stratgie sest progressivement intresse aux problmes de choix des activits,
distinguant la corporate de la business strategy , dont larticulation correspond au management
stratgique. Par la suite, les auteurs en pointe ont de plus en plus critiqu les modles et grilles toutes
faites ; dlaissant les procdures, assez inefficaces en des temps troubls, les auteurs ont tendu
Michel Marchesnay

14
privilgier les processus de prise de dcision collectifs dans les organisations, et individuels, de la part
du stratge ( lentrepreneur ). Actuellement, le souhait exprim serait de dboucher sur des
dmarches qui intgrent les procdures et les processus, qui utilisent grilles, modles et thories au
sein de dmarches tournes vers la dtection des problmes et le suivi des actions.

Cest pourquoi nous proposons le plan suivant :
- Le chapitre premier expose les donnes du problme, savoir la multiplicit des conceptions et
des domaines de lanalyse stratgique.
- Le chapitre second aborde la corporate strategy , la politique gnrale (la design school
de Mintzberg).
- Le chapitre troisime aborde le problme de la planification stratgique.
- Le chapitre quatre traite du marketing stratgique, le cinquime des stratgies technologiques.
- Le chapitre six aborde la notion denvironnement concurrentiel, le chapitre sept les problmes
lis lorganisation, ce qui permet, dans le chapitre huit, daborder la notion de champ
concurrentiel.
- On est ainsi conduit aux problmes lis la dcision stratgique (chapitre neuf), puis au dcideur
et lesprit dentreprise (chapitre dix).
- Le onzime et dernier chapitre est une sensibilisation lanalyse stratgique (cas, conseil) au
travers dune approche intgrative que nous prconisons.


15
Il est assez remarquable de constater que ce droulement correspond assez largement la succession
dans le temps, au cours des trente dernires annes, des apports thoriques. Actuellement, les
spcialistes sont focaliss sur un aspect ou un autre, souvent en fonction de leur discipline dorigine
(lconomie industrielle, le marketing, le management, le contrle de gestion, etc.). Notre ambition,
sans doute mal tenue, a consist prsenter les diverses facettes, de faon trs synthtique. Nous
avons limit au maximum les rfrences aux auteurs, pour ne retenir que la progression logique dune
tape lautre. Nous avons souvent cherch adapter les modles les plus courants pour les
homogniser. Dans la bibliographie, nous avons rejet les ouvrages en anglais, ou difficilement
trouvables pour ltudiant moyen. Nous nous sommes permis de faire rfrence nos propres
ouvrages et articles, craignant davoir t parfois trop elliptique sur certains points.

Ce livre a t plus conu pour instruire les tudiants que pour impressionner les collgues... Je
remercie donc mes tudiants qui, avec une patiente courtoisie, mont entretenu dans lillusion que cet
ouvrage tait lisible, et qui sait ? quil les avaient incits en connatre davantage sur cette
matire passionnante et complexe: la stratgie.
.

Michel Marchesnay

16
CHAPITRE 1.
APPROCHE DE LA STRATEGIE

ESSAI DE DEFINITION

Si bizarre que cela puisse paratre, lenseignement systmatique de la stratgie, conue comme une
discipline des sciences de gestion, est finalement assez rcent. Si lon excepte le manuel de Harvard,
dont il sera question dans le chapitre second (modle LCAG ), paru dans les annes 50, il faudra
attendre les travaux amricains de la fin des annes 60 pour voir sesquisser des modles
stratgiques , susceptibles dtre enseigns part entire , dans des cours appropris. Au dbut des
annes 80, les manuels de rfrence se multiplient, le plus souvent aux Etats-Unis ; ils inspirent
alors nombre douvrages en Europe, en sorte que, la fin des annes 80, on peut penser quil y a une
sorte de consensus sur le contenu de la discipline de stratgie des entreprises.

Les choses ne sont pas aussi claires. En fait, lenseignement de la stratgie subit diverses influences
qui trahissent la diversit de ses origines et de ses apports. Bien souvent, dans les Business Schools ou
dans les coles de Commerce, ce cours tait confi un praticien dentreprise (un professionnel ),
qui proposait surtout des recettes la stratgie ne peut pas sapprendre, cest un art . linverse,


17
dans les Universits, ce cours tait confi des spcialistes de micro-conomie, et consistait bien
souvent en lexposition de modles trs thoriques ; ou bien, il tait confi des enseignants de
techniques de gestion, qui mettaient laccent sur les techniques de planification et de contrle, plus que
sur la rflexion stratgique. Finalement, les professionnels sintressaient surtout aux problmes de
politique gnrale, la prise concrte de dcision, alors que les enseignants accordaient leur
prfrence soit la formalisation de la dmarche, soit aux techniques du management stratgique.

On aura compris que la discipline de stratgie est, par excellence, le lieu de confrontation de la
pense et de laction. Le cours de stratgie exige une intelligence de concepts et de rflexions, dont la
lecture reste banale tant quon ne les a pas confronts une mise en pratique, par des exemples, par
des cas, par sa propre exprience des affaires.

Cette symbiose apparat parfaitement dans lenseignement nord-amricain. Au dbut des annes 80,
les autorits gouvernementales sinquitent de la pauvret conceptuelle des cours de politique gnrale
et stratgie dans les M.B.A., car ces cours sont dvolus des praticiens, le plus souvent. Les
Universits, pour maintenir leur position concurrentielle (car elles font lobjet de classements, qui
justifient les droits dinscription...), recrutent alors des chercheurs venus de disciplines plus dures ,
comme lconomie industrielle ; ces chercheurs, comme Porter Harvard, proposeront des dmarches
plus formalises. Au dbut des annes 90, la voie est dsormais ouverte pour une intgration plus
pousse entre la conception des modles et leur mise en pratique.

Michel Marchesnay

18
Arriv ce stade, le lecteur attend avec impatience une dfinition de la stratgie... et lauteur avoue
son embarras. La liste donne en annexe des dfinitions proposes dans des ouvrages marquants rvle
labsence de total consensus en ltat actuel de la discipline. On peut toutefois classer ces dfinitions
autour de quelques thmes rptitifs.

Le thme des buts : est stratgique toute dmarche qui repose sur la dfinition de buts long
terme, et la dtermination des moyens pour les raliser. Ce type de dfinition sintresse plutt aux
problmes de politique gnrale de lentreprise ou de lorganisation.
Le thme du plan : est stratgique toute dmarche reposant sur une planification de
lengagement des ressources sur un horizon donn. Sans plan, pas de stratgie, dans cette conception
extrme. Le management stratgique sidentifie alors la planification stratgique.
Le thme de lenvironnement : est stratgique toute dcision qui a pour but de rendre
lentreprise comptitive long terme, de se renforcer par rapport un environnement o rgne la
concurrence. Le management stratgique sidentifie alors la lutte sur les marchs, et se rapproche du
marketing stratgique.
Le thme du changement : est stratgique toute dcision impliquant des changements
importants, structurels, dans le management de lentreprise (ses buts, ses activits, son organisation,
etc.).


19
Souvent, ces diverses acceptions sont regroupes sous une formulation trs banale, du type : La
stratgie consiste planifier le changement, dans le but dadapter les ressources de lorganisation aux
exigences de lenvironnement concurrentiel, pour raliser les objectifs et les buts fondamentaux .

II est vrai que la plupart des manuels nord-amricains sont conus dans cet esprit. On dfinit dabord
les buts et la politique gnrale, puis on pose les lments du diagnostic sur lenvironnement, et sur
lorganisation, avant de mettre en oeuvre une planification des moyens pour raliser des stratgies
dactivits dont on contrlera les performances.

Toutefois, on voit quil y a deux niveaux en principe distincts :
Le niveau de la corporate strategy, labore par la Haute Direction, qui correspond largement
ce que lon appelle la politique gnrale .
Le niveau de la business strategy, que nous traduirons par stratgie dactivits , labore au
niveau des divisions oprationnelles de produits et de marchs, et qui correspond largement au
management stratgique.

Bien entendu, ces deux niveaux sont troitement relis (dans la petite entreprise, ils sont
parfaitement confondus). Mais ils correspondent des problmes distincts, y compris dans la faon
dont sont prises les dcisions comme dans leur objet. Or, selon limportance accorde chacun de ces
niveaux comme chacun des thmes dominants, des coles de penses et denseignement de la
stratgie se font jour, comme on le verra en fin de ce chapitre.
Michel Marchesnay

20
Pour sa part, le spcialiste canadien de management, Henry Mintzberg, dont il sera souvent question
par la suite, recense ce quil appelle les 5 P pour dfinir le concept de stratgie :

P comme plan, soit un type daction voulu consciemment.
P comme pattern (modle), soit un type daction formalis, structur.
P comme ploy (manoeuvre), soit une action destine raliser un objectif prcis (il ne sagit
que de tactique).
P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans lenvironnement, pour
soutenir durablement la concurrence.
P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur.

Ces cinq P sont interrelis, et sexpriment globalement sous la forme de dmarches stratgiques
diffrentes, selon notamment ceux qui les mettent en oeuvre, ce qui vient encore souligner le tien trs
fort entre la rflexion et laction en stratgie.

Par exemple, on peut imaginer les squences types suivantes :

Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rdaction du plan joue un rle dterminant
dans le processus stratgique. Le plan va se formaliser (Pattern), sexcuter au travers de manoeuvres
(Ploy), se drouler dans le temps (Perspective) et entraner un certain positionnement sur le march.

21
Dans les petites organisations, le processus est diffrent. Les manoeuvres jouent un rle
important (la stratgie est ractive, chapitre IX), la stratgie merge de ces manoeuvres : elle se
structure sur le tas, progressivement, acquiert une certaine dure, une certaine perspective de temps, et
contribue positionner lentreprise, sans quil y ait de plan formalis au dpart.

On donnera donc une dfinition de synthse de la stratgie :

Cest lensemble constitu par les rflexions, les dcisions, les actions ayant pour objet de
dterminer les buts gnraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour raliser ces
buts, de mettre en oeuvre les actions et les activits en consquence, de contrler les
performances attaches cette excution et la ralisation des buts .

Cette dfinition lapidaire ne saurait cacher des divergences de conception de la stratgie, qui
sexpliquent avant tout par la diversit des disciplines qui ont contribu forger cette discipline
nouvelle: la stratgie des organisations.

UNE DISCIPLINE AUX ORIGINES MULTIPLES

Comme nous lavons dit, la conception dun cours de stratgie est fortement lie la culture de
lenseignant : en tmoigne la diversit du contenu des manuels de stratgie du moins en France
Michel Marchesnay

22
de la Terminale aux cours de doctorat ! Cette diversit sexplique la fois par la jeunesse de la
discipline, comme objet dtude en gestion, et par lanciennet de la pratique stratgique. Il sagit donc
de remonter aux sources, et de faire un examen critique de celles-ci.

Stratgie militaires et stratgie dentreprise
La relation est simple: les stratges, dans la Cit athnienne, taient chargs de la conduite de la
guerre, sous loeil vigilant des archontes, notables chargs de grer la Cit (polis, en grec : on voit
ainsi une premire figuration de la distinction entre la politique gnrale et la stratgie dactivits). Il
fallut attendre les guerres napoloniennes pour que des thoriciens dpassent la simple conduite des
batailles pour se pencher sur lart de la guerre. Un gnral prussien, Karl von Clausewitz, observant les
campagnes de Napolon, largit le dbat, en montrant que la guerre nest quune des formes de la
politique extrieure, diplomatique dun pays, forme violente, subordonne la poursuite des objectifs
politiques.

Aprs la Seconde Guerre mondiale, les conditions gopolitiques de la Guerre Froide et des guerres
dindpendance remirent au premier plan cette ide de subordination du management stratgique
la politique gnrale .

Or, dans les annes 50, les grandes entreprises amricaines cherchrent des lments de rflexion
pour dvelopper leur stratgie, et crurent en trouver dans les thories militaires sur la conduite des
guerres, des campagnes et des batailles. On vit ainsi fleurir de nombreux ouvrages sur lart de la guerre

23
appliqu aux affaires, et mme des livres dcrivant des batailles clbres pour les appliquer aux
problmes stratgiques des entreprises.

On dbat beaucoup des affinits entre les deux stratgies. De ces dbats, on peut tirer les
observations suivantes :

Au niveau le plus simple, limage guerrire donne lieu de nombreuses expressions
(guerre de prix, capitaine dindustrie, campagne promotionnelle, etc.) sans relle rflexion de
fond.
un autre niveau, on observe certaines analogies entre la conduite des affaires et celle
des batailles : dabord sur la relation entre les forces respectives (les ressources de
lorganisation, lavantage concurrentiel), ltat du terrain et les conditions de lengagement (le
positionnement concurrentiel) ; ensuite, sur les conditions de droulement de la bataille ou de
la guerre (manoeuvres tactiques). Toutefois, lobjection fondamentale est que, dans la guerre
des affaires, il ne sagit gnralement pas de dtruire le concurrent (les forces du march sen
chargent).
Les affinits sont en fait beaucoup plus fortes dans les deux cas suivants : dune part,
lorsque la stratgie de lentreprise est une stratgie dlimination directe des concurrents, ou
lorsque lenvironnement est fortement hostile (cf. chapitre 6); dautre part, lorsque la guerre
militaire na pas pour but lanantissement de ladversaire, ou lorsque les batailles sont
Michel Marchesnay

24
conduites sans rechercher la victoire totale (la guerre du Golfe, les guerrillas en donnent de
nombreux exemples).

Analyse stratgique et analyse conomique
Lanalyse conomique officielle (en particulier lanalyse micro-conomique des marchs)
accorde une faible place la stratgie des entreprises. Sintressant avant tout lquilibre gnral,
rsultat des quilibres partiels (sur chaque march), lanalyse conomique part du principe que, pour
optimiser ses performances, soit le profit maximum, lentreprise doit se contenter dobir aveuglment
aux signaux du march que sont les prix (taux de salaire, taux dintrt, taux de profit, prix des
produits). Le chef dentreprise doit se contenter dutiliser de faon optimale ses ressources, sil est
rationnel.

Cette analyse a longtemps prdomin. De nos jours, les conomistes qui sintressent lentreprise
et lindustrie accordent une place croissante, voire dterminante, la stratgie, au point dapporter,
comme Michael Porter, des outils et des modles essentiels. Les principaux amendements apports la
thorie conomique traditionnelle sont les suivants :

Il existe des situations thoriques qui sont diffrentes de la concurrence pure et
parfaite, et permettent lentreprise de choisir le couple quantit/prix optimal. Tel est le cas
des situations suivantes: monopole (seul), duopole (deux), oligopole (quelques-uns).
Loptimum peut tre obtenu par des voies diffrentes, selon quil y a affrontement (conflit),

25
entente tacite (collusion), ou entente explicite (coopration). Il nest mme pas sr quon
puisse dterminer logiquement le rsultat optimum, comme le montre la thorie des jeux
(chapitre 9).
La situation thorique plus raliste est sans nul doute celle de la concurrence
imparfaite et monopolistique : chaque entreprise cherche avoir une part de march stable et
adopte une stratgie de survie, et non de guerre outrance, aux rsultats trop incertains.
Lide selon laquelle les entreprises cherchent maximiser leur profit, en allouant
leurs ressources de faon optimale, est une vue de lesprit : elles adoptent plutt un
comportement de satisfaction dobjectifs ralistes. Cette approche, qualifie de
bhavioriste est prne par lAmricain Herbert Simon, prix Nobel dconomie.
Il nest pas vrai que le taux de profit dans une industrie soit seulement dtermin par
les structures de cette industrie (chapitre 6). Il faut tenir compte des stratgies des entreprises,
qui contribuent modifier les structures (demande, technologie, etc.) de lindustrie dans cette
optique, on prfre parler dOrganisation Industrielle (O.I.) plutt que dconomie Industrielle
(E.I.).
Lanalyse conomique traditionnelle naccorde aucun rle dterminant lentreprise et
lentrepreneur. A la fin des annes 30, lconomiste autrichien, alors exil aux Etats-Unis,
Joseph Schumpeter, va montrer le rle moteur de lentrepreneur dans le capitalisme, de par sa
stratgie dinnovation. De mme, la mme poque, lAnglo-Amricain Coase (prix Nobel
dconomie) va montrer que les changes peuvent se faire, soit sur un march, soit dans une
organisation : le fait que les transactions internes soient moins coteuses au sens large que
Michel Marchesnay

26
les transactions externes, justifie lexistence de la firme dans une conomie de march. Aprs
1950, un courant trs important en conomie dentreprise sintressera la thorie de la firme,
accordant une place croissante aux rapports entre les structures et les stratgies, au niveau de
la firme comme de lindustrie.

Lapport de lanalyse conomique, ainsi amende, a consist avant tout donner plus de rigueur aux
exposs sur la stratgie, en prcisant la porte de certaines notions (par exemple la diversification -
chapitre 6 - ou la fixation des buts - chapitre 2). Certains manuels sappuient fortement sur cette
relation, notamment dans lcole franaise de stratgie.

Dans la littrature amricaine de stratgie, lappui sur lanalyse conomique porte plus prcisment
sur les points suivants :
La croyance en une primaut de lconomie de march, en la libre concurrence,
comme slecteurs de performance, et en consquence, le rle directeur du profit (chapitre 2).
Lintrt accord une dmarche rationnelle, mthodique, dans lanalyse stratgique
(diagnostic, position du problme, choix, partir de critres rationnels, de la meilleure
solution, mise en oeuvre, contrle des rsultats).
Le recours des outils danalyse relevant de la logique substantive (H. Simon),
logico-mathmatique, comme aide la dcision stratgique (chapitre 9).


27
Stratgie et histoire des entreprises
Lanalyse historique consiste suivre ou recomposer partir de documents lvolution de la
dmarche stratgique (dcisions essentielles, changements dterminants) suivie par une entreprise ou
un groupe dentreprises. Lobjectif est double :

Essayer de dgager des lois , ou des tendances lourdes. Ainsi, lhistorien amricain
Chandler (Harvard) a mis lide que les grandes modifications structurelles apparues dans les
entreprises amricaines dans les annes trente avaient pour origine des changements de
stratgie, dans les choix de produits et de marchs. La grande entreprise, selon cet auteur,
oppose la Main Invisible des lois du March, la Main Visible de lOrganisation
(cots de transactions internes) quelle faonne en fonction de ses choix stratgiques.
Observer lvolution des techniques et des principes de management, souvent en
partant du principe selon lequel le succs dune entreprise est d ladoption de principes
modernes ou de techniques avances quil convient de transposer aux autres entreprises.
Par exemple, deux auteurs, Peters et Waterman, observant tes entreprises les plus performantes
aux tats-Unis, numrent les cls de leur succs: malheureusement, quelques annes plus
tard, la plupart dentre elles avaient priclit...

Il nen reste pas moins que lobservation des stratgies des entreprises, mme au niveau de lhistoire
immdiate, de lactualit quotidienne, constitue une source inpuisable dinformations. La lecture
Michel Marchesnay

28
rgulire darticles consacrs la vie des affaires offre des applications constantes des notions
nonces dans les manuels et autres ouvrages consacrs la stratgie.

Stratgie et sciences de lhomme et de la socit
Sous ce vocable, on englobera avant tout les travaux en sociologie des organisations et en
psychologie.
En effet, si lon abandonne le postulat, souvent avanc par les conomistes, selon lequel la stratgie
de lentreprise est uniquement dtermine par les forces du march et de la concurrence, on est conduit
accorder une grande importance au rle des individus et aux structures de lorganisation dans le
management stratgique. En particulier, les choix se ramneront des rapports de pouvoir, ou au
moins des relations interpersonnelles ou intergroupes.

La sociologie des organisations sest fortement dveloppe aprs la Seconde Guerre mondiale. Sans
dflorer ce qui sera dit dans le chapitre 7, lapport essentiel rside nos yeux dans le point de vue
appel contingent : on considre que la stratgie nest pas dtermine a priori, mais quelle rsulte
du jeu de forces et dvnements qui influenceront les choix, sparment ou globalement.

La psychologie joue galement un rle croissant, comme on le verra dans le chapitre 8, dans la
mesure o elle permet de mieux comprendre le processus de prise de dcision. Elle sintresse aux
faons dont les dcideurs savent (processus cognitif), dont ils apprennent (processus
dapprentissage), dont ils choisissent (processus dcisionnels).

29
Stratgie et sciences de gestion
Si bizarre que cela puisse paratre, la relation nest pas si vidente. En effet, la gestion dune
entreprise a pour objet duser au mieux des ressources dont dispose lentreprise ; le gestionnaire
sappuie sur des techniques bien tablies, en gnral, et celles-ci font lobjet dun enseignement, dune
transmission somme toute assez simple (exemple: les techniques comptables). En stratgie, on se
heurte des situations complexes, des problmes mal structurs , pour lesquels la rponse nest
pas toujours techniquement possible. Comme on peut le constater avec des tudiants de gestion, la
sensibilisation la dmarche stratgique, une fois enseigns les modles traditionnels et les pratiques
observes, peut se heurter de fortes rsistances. En effet, il est demand dadopter, selon lexpression
dHenry Mintzberg, une attitude artisanale , de recourir lintuition beaucoup plus qu la logique
substantive (Simon) : au point que Mintzberg a suggr de ne dispenser ces cours qu des
personnes ayant dj une exprience de lentreprise !

En fait, les choses voluent dans le sens dun rle croissant dune attitude stratgique dans les
divers domaines de la gestion. En effet, les techniques de gestion sont devenues, dans nombre de
domaines, hautement programmes, au point que lordinateur peut prendre la dcision . En
consquence, le gestionnaire doit maintenant se proccuper des dcisions plus risques, plus
complexes, peu programmables. Ainsi, lexpert-comptable fera de plus en plus du conseil en gestion,
le chef du personnel fera moins de paie et plus de recrutement, etc. Bref, les aspects stratgiques lis
une fonction tendent devenir dominants, comme le titre de nombreux ouvrages de gestion le montre
(mme si le terme de stratgie nest pas toujours bien dfini...). Cela signifie que lon sintresse de
Michel Marchesnay

30
plus en plus aux dcisions difficilement programmables, ayant des effets en dehors de la fonction,
ncessitant une tournure desprit diffrente (ainsi, dans un cas de stratgie, on ne cherche pas la
solution, mais une solution, ce qui est trs droutant pour ltudiant).

La relation entre le management et la stratgie est bien entendu plus forte, au point que les termes
sont souvent confondus. Le management trouve son origine dans la fonction dadministration gnrale
de lentreprise, telle que dcrite dans les crits du Franais Henri Fayol au dbut de ce sicle, et
dveloppe par nombre dauteurs amricains dont, au milieu du sicle, Chester Barnard, et, plus
rcemment, Peter Drucker. Mais lon peut reprocher cette assimilation de cantonner la stratgie
laspect interne lentreprise, de mise en oeuvre dune stratgie dtermine de lextrieur.

Le marketing, qui se dveloppe aprs 1950 (Levitt, Kotler) a le mrite douvrir le raisonnement
stratgique sur le rle vis--vis du march, et de la satisfaction de besoins. Nombre de modles
stratgiques sont en fait emprunts au marketing stratgique (telles les matrices de portefeuille).
Toutefois, la stratgie va bien au-del du seul marketing : ainsi, au niveau de la business strategy (cf.
supra), il faut tenir compte galement des stratgies technologiques.

On pourrait citer dautres influences (lingnierie, la science politique). Ce qui vient dtre dit suffit
souligner lextrme diversit des influences. Or, les auteurs en stratgie sont eux-mmes dorigines
scientifiques diffrentes, et leurs travaux rvlent cette diversit. Il en dcoule plusieurs coles,
plusieurs courants en stratgie, que nous allons maintenant voquer.

31
UNE DISCIPLINE AUX COURANTS MULTIPLES

Rcemment, Mintzberg a prsent les diffrents courants actuels en stratgie dentreprise en les
situant sur une horloge : au fur et mesure que lheure avance , on irait de courants mettant laccent
sur les procdures de dcision, reposant sur des modles et des techniques prouvs, vers des coles ou
des mthodologies plus contingentes, pour dboucher sur des approches sintressant aux processus de
prise de dcision, dans les organisations, puis chez les individus. Aux yeux de Mintzberg, lidal, loin
dtre atteint, serait daboutir une approche intgrant lensemble de ces proccupations, les
procdures et les processus, au sein dune configuration englobant tous ces problmes.
Nous nous inspirerons de sa prsentation pour numrer ces coles de pense stratgique, puis pour
prsenter le plan de cet ouvrage.

Les coles formalistes
On peut situer, dans le temps et dans lespace, les origines de lenseignement de la stratgie la
Business School de Harvard, dans les annes 50. La philosophie de cette cole sera prsente dans le
chapitre 2, consacr la corporate policy, titre principal.

Lide essentielle est que les objectifs sont fixs par les propritaires, et mis en oeuvre par les
dirigeants aprs examen de la situation interne et externe, au travers du management stratgique. Cette
approche est trs logique : on lui reproche maintenant de ltre trop, de ne pas intgrer les
Michel Marchesnay

32
comportements et les alas, dinsister plus sur les procdures que sur les processus, de ne pas
apprhender les problmes de mise en oeuvre.

Cest pourquoi, au dbut des annes 60, une autre cole, dite de San Diego, sintressera aux
problmes de management stratgique, cest--dire de conception doutils de gestion planifie et de
modes de dveloppement de lentreprise, au travers des activits, analyses en technologies, produits
et marchs. Le reprsentant le plus clbre de cette approche est lAmricain Igor Ansoff. Elle fera
lobjet du chapitre 3. On observera, pour linstant, que la dmarche reste encore trs formalise : or, on
lui a reproch sa rigidit, la difficult de sadapter des changements brutaux pour changer de
stratgie. Do de profonds remaniements.

Au cours des annes 70, marques par de fortes ruptures dans le capitalisme mondial, le problme de
la comptitivit se pose de faon cruciale. Les activits traditionnelles ne sont plus le moteur de
lexpansion (automobile, lectro-manager, biens de consommation courante), et il faut inventer de
nouvelles stratgies commerciales et technologiques. Do le dveloppement des analyses dactivits,
en termes de comptitivit (possibilits de croissance et de profit). Le problme sera analys de deux
points de vue : dune part, la comptitivit repose sur des aptitudes particulires de lentreprise
(approche resource-based), et, dautre part, sur un avantage relatif par rapport aux concurrents, li un
bon positionnement de march (approche environnementale ou cologique), les deux problmes
interagissant. On est alors confront des choix de stratgie dactivits, les auteurs hsitant entre un

33
certain dterminisme (le positionnement entrane le niveau de performance) et une certaine
contingence ( a dpend de plusieurs facteurs ). Ceci sera analys dans le chapitre 4.

Cet aspect de contingence prend le pas sur la simple formalisation lorsque lon aborde les stratgies
de dveloppement des entreprises : les analyses deviennent plus complexes, les choix sont fortement
relativiss, il ny a gure de modle dterminant, ni dcole rellement dominante. Ces stratgies
seront abordes dans le chapitre 5.

Les coles contingentes
Dire que lenvironnement est complexe et incertain est une banalit. Mais cet aphorisme trivial
recouvre une ralit difficile apprhender dans les modles stratgiques. Au cours des annes 80, la
recherche a fortement avanc dans ce domaine, mme si elle sest essouffle suivre les
transformations parfois brutales, catastrophiques de lenvironnement technique, conomique,
gopolitique, des entreprises. Lapport de lconomie industrielle a t important, lauteur le plus
connu tant lAmricain Michael Porter, professeur Harvard. Ces problmes seront voqus dans le
chapitre 6.
Le sentiment qui prvaut est que, dans cette approche, il ny a pas de solution dfinitive pour
lentreprise. Le caractre dynamique des variables stratgiques est prdominant, et les choix doivent
tre rviss en permanence.
Ce sentiment de contingence est exacerb avec lanalyse des relations entre la stratgie et
lorganisation. Celle-ci apparat comme un systme de gestion, mouvant, interactif, soumis de
Michel Marchesnay

34
perptuels changements: la notion de flexibilit est dterminante. Ces problmes dorganisation seront
abords dans le chapitre 7. Dores et dj, on peut retenir que, pour nombre dauteurs, laccent doit
tre mis sur les comportements, plus que sur les procdures, en matire de management stratgique.

Les coles axes sur les processus
Un constat simpose : on connat finalement peu de choses sur la faon dont les gens prennent une
dcision ayant un caractre stratgique. Mintzberg et Simon accordent une place essentielle
lintuition. Mais ils montrent quil existe plusieurs faons de prendre une dcision, et que le processus
est influenc par une multitude de facteurs. Lobjet du chapitre 9 sera de sintresser aux divers
processus possibles, en essayant de voir dans quelles conditions ils se dveloppent.
Enfin, reste le grand oubli de lanalyse stratgique: le stratge. Celui-ci sera lentrepreneur, dfini
comme celui qui prend les dcisions stratgiques. Mais les formes concrtes dentrepreneuriat sont
extrmement diverses, Il existe notamment des typologies dentrepreneurs, qui ont fait, au cours de ces
dix dernires annes, lobjet de nombreuses recherches, lies notamment lexplosion du phnomne
de cration dentreprises de petite taille dans les conomies dveloppes. Tel sera lobjet du chapitre
10, au cours duquel on observera notamment les processus de cration dentreprise.

Vers une approche intgrative
Dans le onzime et dernier chapitre, on prsentera des analyses intgratives, susceptibles de servir
au diagnostic stratgique. On prsentera galement une mthodologie pour aborder ltude de cas de
stratgie. Car ltude de la stratgie nest daucun intrt si elle ne dbouche pas sur la mise en oeuvre

35
de dcisions et dactions sachant que la matrise des concepts et des outils qui auront t prsents
dans cet ouvrage est indispensable.

Cette rflexion nous conduit insister sur laspect global, systmique, intgratif, de la pense
stratgique. Celle-ci doit invitablement traiter de questions complexes, dans la mesure o les
phnomnes sont inextricablement, et parfois inexplicablement, relis entre eux. Lanalyste doit
accepter modestement une ignorance partielle. Pour les besoins pdagogiques, les problmes sont
abords les uns aprs les autres. Mais le lecteur doit avoir sans cesse lesprit que chacun dentre eux
est reli aux autres.

Pour faire comprendre cette ncessaire interaction, on a coutume dutiliser un schma en
diamant , en distinguant des ples ou piliers de lanalyse, puis en les reliant laide de flches
double sens, pour bien indiquer les relations rciproques.
Nous suggrons pour notre part quatre ples: les buts, lactivit, lorganisation, lenvironnement,
dans le schma ci-dessous, que nous complterons lors du dernier chapitre :

Michel Marchesnay

36

Notre cheminement nous conduira assez largement dans litinraire suivant, sur les dix chapitres
venir (numrots de 2 10) :

Environnement Organisation
Buts
Activit

37

Buts
Organisation
7
Politique
gnrale
2
Activit

Domaine 8
Environnement
6
March 4
Plan 3
Technologie 5
Dcision 9
Entrepreneur 10
Michel Marchesnay

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Courants et coles Modles reprsentatifs Auteurs reprsentatifs Observations
Design School de Harvard
Corporate Strategy
SOWT (Forces, Faiblesses, Menaces,
Opportunits)
Andrews quipe de Harvard 1960-
1965
Approche rationnelle
conceptuelle pour Mintzberg
Planification stratgique Modle de planification Ansoff Ackoff 1965-1975 Approche systmatique et analytique
formelle pour Mintzberg
Business Strategy
Stratgies oprationnelle
Marketing stratgique
Modles de portefeuille
Modles de positionnement
Stratgies gnriques
Levitt, Kotler
Henderson 1965-1980
Abell
Grilles, check lists
Processus analytique pour Mintzberg
Management stratgique Domaines dactivits stratgiques Hofer et Schendel 1978
Stratgies de dveloppement Modles de croissance :
conomiques, financiers, organisationnels,
etc.
Ansoff, Marris, Penrose
1960-1970
Forte diversit des approches.
Non mentionn par Mintzberg
Courant environnemental Modles dconomie et dorganisation
industrielles
Approche volutionniste
Transaction
Porter 1975-1990

Nelson, Winter 1980-1990
Williamson 1975-1990
Conflit entre les approches dductives
(dterministes) et empiriques
(contingentes) qualifi de processus
passif (?) par Mintzberg
Courant organisationnel Modle de capacits
Modles contingents
Transaction (interne) et conomie des
organisations
Mintzberg
Lawrence et Lorsch
Chandler, Cyert et March
1960-1990
Grande diversit des approches.
Mintzberg retient lapproche politique
et culturelle
Courant dcisionnel Modle IMC et heuristique de la dcision.
Processus de prise de dcision individueks
et organisationnels
Simon et Mintzberg
Crozier 1955-1990
Approche empirique. Mintzberg distingue
les approches cognitives et
dapprentissage
Courant entrepreneurial Typologies dentrepreneurs Smith, Gasse 1960-1990 Approche typologique
Processus visionnaire

39
CHAPITRE 2.
LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY)

Lapproche la plus classique de la stratgie, et apparemment la plus logique, trouve ses origines dans
les enseignements de lUniversit Harvard, ds la fin des annes 50. La Harvard Business School
forme de futurs dirigeants ou cadres (trs) suprieurs de (trs) grandes entreprises : lobjectif de
lenseignement est de les prparer aux tches de dfinition de la politique gnrale, sous le contrle de
lquivalent du conseil dadministration, qui reprsente les actionnaires. Le but de la politique gnrale
est donc simple : il sagit de maximiser la valeur des actions, ce qui revient maximiser le profit. Par
ailleurs, ces grandes entreprises sont en fait des groupes de socits, qui fabriquent, conoivent et
vendent une multitude de produits, dans des secteurs trs diffrents: les stratgies au niveau de chacun
de ces produits-marchs doivent tre cohrentes avec la grande stratgie labore au niveau de la
Direction gnrale (distinction de la Corporate Strategy et de la Business Strategy). On voit donc dans
quel esprit ont t labors les modles qui vont suivre, ce qui nous permettra den souligner les
limites.

Michel Marchesnay

40
LES MODELES DOMINANTS

Le modle le plus connu a t labor initialement par Learned, Christensen, Andrews et Guth,
professeurs Harvard : do le nom de modle LCAG qui lui est donn. Lauteur le plus marquant
est sans doute Kenneth Andrews, auteur dun Concept of Corporate Strategy, qui a fait lobjet dune
nouvelle dition rcente, ouvrage qui peut tre considr comme la Bible en la matire.
Lide de dpart est fort logique : la prise de dcision stratgique consiste formuler des buts
gnraux au pralable, identifier les problmes stratgiques majeurs, choisir la meilleure solution et
la mettre en oeuvre. La plupart des manuels de stratgie nord-amricains sappuient peu ou prou sur
ce canevas :

Formulation ->
du but
Identification ->
du problme
Proposition ->
de solutions
alternatives
Evaluation -> Choix -> Mise en oeuvre

Dans la version actualise du modle, les auteurs soulignent que le processus se heurte aux
problmes suivants :
Une fois le but gnral dtermin, on se heurte la multiplicit des objectifs (on
reviendra sur la liaison complexe buts-objectifs).
Lidentification du problme cl et des options se heurte lignorance partielle
(information limite au sens de Simon).

41
Le choix de la solution repose sur des critres tirs de la thorie financire
(maximisation de la valeur de laction). Mais ces critres doivent tenir compte des problmes
occasionns par la nature des comptences distinctives, par la recherche de synergies, par
lincertitude sur les cash flows futurs.

Toutefois, ces limites ne semblent pas remettre en cause le modle gnral dAndrews :

Identifier
les objectifs,
la stratgie et
les politiques
Opportunits
et menaces
stratgiques
majeures
Identifier
les stratgies
alternatives
Prise de
dcision
stratgique
Objectifs,
stratgie et
politiques
rviss
Analyse de
lenvironnement
Analyse des
ressources
Valeur de la
direction
Responsabilit
sociale
Michel Marchesnay

42
Ce modle porte parfois le nom de modle SWOT , car il met en balance les forces (strength) et
faiblesses (weakness) au sein de lorganisation, et les menaces (threat) et opportunits
(opportunity) dtectables dans lenvironnement.
Dautres prsentations de la corporate strategy sont galement offertes par les auteurs de Harvard.
Par exemple :

FORMULATION
(Dcider que faire)
1- Identification
Opportunit/risque
2- Dtermination des
ressources matrielles,
techniques, financires et
managriales de la socit
3- Valeurs personnelles et
aspirations des dirigeants
4- Prise en compte de la
responsabilit non
conomique envers la
Socit

CORPORATE
STRATEGY
Ensembles de projets
(purposes) et de politiques
dfinissant la socit et son
domaine dactivit.
MISE EN OEUVRE
5- Structures et
relations/organisation :
Division du travail
Coordination de la
responsabilit partage
Systmes dinformation

6- Processus et comportements
organisationnels
Standards et mesures
Motivations et systmes
dincitation
Systmes de contrle
Recrutement et dveloppement
des cadres
7- Direction au sommet
Stratgique
Organisationnelle
Personnelle


43
Les auteurs explicitent galement lanalyse SWOT , laquelle doit aboutir la stratgie
conomique , cest--dire au choix des produits et des marchs :

CONDITIONS ET
TENDANCES DE
LENVIRONNEMENT

(conomiques,
politiques, techniques,
sociales)

OPPORTUNITS
ET RISQUES

(Identification,
recherche, reprage du
risque)
PRISE EN COMPTE
DE TOUTES LES
COMBINAISONS
VALUATION DE LA
MEILLEURE
CONFRONTATION
CHOIX DES
PRODUITS ET DES
MARCHS
COMPTENCE
DISTINCTIVE

(Capacit : financire,
managriale, fonctionnelle,
organisationnelle)
(Communaut, Nation,
Monde)
(Rputation, histoire)

RESSOURCES DE LA
SOCIT

Renforant ou limitant
lopportunit.
Identifiant les forces et les
faiblesses.
Programmant un
accroissement de capacit.
Michel Marchesnay

44
Au total, lanalyse SWOT tire de lapproche LCAG peut se rsumer laide du schma suivant
:

BUTS
DIAGNOSTIC :
ENVIRONNEMENT :
MENACES,
OPPORTUNITS
ORGANISATION :
FORCES, FAIBLESSES
CHOIX STRATGIQUES :
(BUSINESS STRATEGY)
OBJECTIFS DOMAINES DACTIVIT PLAN DACTION ET
PROGRAMMES
PRVISIONNELS
Croissance,
Diversification,
etc
(Produits-March)

45

Cette dmarche semble fort logique ; on retrouve notamment le lien vertical entre le choix des
buts et le plan, et le lien horizontal entre lavantage concurrentiel de lorganisation et le
positionnement concurrentiel dans lenvironnement. Ces deux liaisons alimentent largement les grands
dbats en stratgie. Il nen reste pas moins que cette analyse, qui a dj trente ans dexistence au bas
mot, a subi des amnagements, voire des critiques des plus vigoureuses.

PROLONGEMENTS ET CRITIQUES

Critiques dordre mthodologique
Examinons demble les critiques qui sont faites actuellement de la faon dont lenseignement de la
stratgie a t abord pendant longtemps. La critique essentielle vient de ceux qui estiment que le
problme fondamental est de comprendre et dtudier comment sont prises les dcisions stratgiques,
quel est le processus effectivement suivi par les dcideurs. En cela, ils sopposent aux spcialistes qui
mettent en avant une dmarche trs logique, trs cartsienne, consistant analyser les problmes, en se
rfrant des modles de dmarche, afin de rationaliser les choix stratgiques. Dun ct, les uns
prnent une dmarche gradualiste , ou mergente , ou incrmentale , car ils estiment que les
problmes stratgiques doivent tre abords en permanence dans lentreprise ; les autres prnent une
dmarche rationaliste , procdurale , car ils estiment que les problmes stratgiques doivent faire
Michel Marchesnay

46
lobjet de choix dlibrs, planifis, et lourdement arguments. Comme on le verra dans le chapitre 8,
les deux approches ne sont pas si inconciliables quil y parat.
Il nempche que lattitude trs rationalisatrice a t dveloppe partir des travaux de lcole de
Harvard. Lobjet de la Business School est de former des dirigeants de trs grandes entreprises, de les
habituer la prise de dcisions de porte gnrale. Le modle LCAG et sa version SOWT
constitue un cadre sur lequel doit sappuyer le diagnostic, puis la dtection du problme, puis
lexamen des solutions possibles, et, enfin, le choix de la solution. Les tudiants disposent de cas
extrmement complets, le plus souvent de grandes entreprises ou organisations (hpitaux, par
exemple), dans lesquels se trouvent toutes les informations ncessaires. Il leur faut arriver une
solution dans un dlai donn. Lenseignement magistral, en MBA, reste limit.

Ce type denseignement de la stratgie est de plus en plus contest, en particulier par les
incrmentalistes notamment Henry Mintzberg, qui a brocard la Design School. Les objections
fondamentales sont les suivantes :
Cette mthodologie laisse entendre que les dcisions stratgiques sont, et doivent tre,
prises de faon rationnelle, logique. Or, nous dit Mintzberg, elles sont prises, mme pour les
plus importantes, de faon artisanale et intuitive. Les raisons en sont fort simples :
Tout dabord, le dcideur ne dispose jamais de toutes les informations ncessaires et
utiles. Parfois, il en a trop, mais souvent, il nen a pas assez : par exemple, sur lvolution
future, sur les intentions ou les rsultats des concurrents. Bref, linformation est limite, ce
qui limite la rationalit.

47
Les dcisions prises ne sont jamais linaires: il faut reboucler en arrire, revenir
sur des hypothses, sur des dcisions, au vu de rsultats ou dvnements nouveaux. En
particulier, les dcisions prises entranent des ractions, et des modifications de
lenvironnement. Bref, le processus est plutt systmique.
Aussi, le rle du flair, de lexprience du dirigeant est-il essentiel, comme on le verra dans
les derniers chapitres. Il sagit de faire travailler la partie droite du cerveau (intuitive), plutt
que la partie gauche (analytique) selon une image (dailleurs contestable au plan
scientifique...).
En second lieu, cette mthodologie est applique de grandes entreprises, qui matrisent
largement leur secteur dactivit, mme si elles sont en concurrence intense. Lenvironnement
est donn, sa structure est stable, et il dtermine laction de lentreprise, si elle veut maximiser
son profit. Dans la ralit, lenvironnement est trs instable, et mme discontinu : cela est d
au fait que des modifications brutales, des ruptures sont apparues la fin des annes 70 dans la
technologie et dans les modes de consommation des pays industrialiss. En fait, le modle
LCAG est valable surtout pour les industries de grande consommation o les grandes
entreprises dominent leur march biens alimentaires (ex : Nestl), lessives et dtergents
(Procter et Gamble), etc. le plus souvent quelques-uns. Il sagit avant tout de gagner ou de
prserver des parts de march.
Ceci ne concerne quun petit nombre dentreprises. Lcrasante majorit des dcisions
stratgiques sont prises en incertitude forte sur lenvironnement. On ne peut se contenter de
planifier des actions : il faut sadapter en permanence. Or, la dmarche LCAG laisse entendre
Michel Marchesnay

48
que lintendance suivra sans problme, quil suffira de planifier la mise en oeuvre laide
de procdures appliques dans lorganisation. Mintzberg a beau jeu de montrer que les grandes
organisations ont connu dnormes difficults sadapter aux ruptures stratgiques (IBM tant
en lespce un cas dcole). En dautres termes, la flexibilit stratgique est incompatible avec
la dmarche rationnelle.
En troisime et dernier lieu, cette dmarche laisse entendre quil y a la solution, en
quelque sorte cache, mais que lon doit retrouver grce un raisonnement logique. Dans la
ralit, le dcideur recherche une solution, aussi satisfaisante que possible: satisfaisante pour
lui, dans la mesure o elle lui permet daller vers ses objectifs, voire de raliser ses aspirations
; satisfaisante pour son entourage, dans la mesure o elle aboutit des performances
positives . A notre sens, cette critique est essentielle au stade de linitialion la stratgie :
ltudiant (bien souvent slectionn sur des aptitudes logiques) sattend devoir trouver la
solution du cas, ce qui ne va pas sans quiproquos et frustrations... au point quHenry
Mintzberg sest demand sil fallait conserver cet enseignement en MBA... La frustration peut
venir galement de chefs dentreprise qui ont recours des consultants en stratgie
dentreprise: pour lviter, les socits de conseil prfrent recourir des grilles et
modles qui rationalisent les propositions... et rassurent leurs clients, tout en sintgrant dans
leurs propres procdures de formation et dvaluation de leurs conseillers.

Bref, le dbat entre rationalistes et incrmentalistes nest pas clos...


49
La mconnaissance des buts
Lapproche prconise dans le modle LCAG repose sur une croyance fondamentale lefficience
du march et de la concurrence dans une conomie capitaliste, fonde sur la proprit prive des
moyens de production. Le processus de valorisation des capitaux engags dans la production se ralise
de la faon suivante :

Les capitaux financiers servent acqurir des ressources (matrielles, humaines, financires et
dinformation) qui sont gres au sein dune organisation de la faon la plus efficiente possible; elles
permettent doffrir sur les marchs des biens et des services, au-del de la rmunration normale
RISQUE
Investissement
MARCH
Innovation
INCERTITUDE
Rentabilit
PROFIT
ORGANISATION CAPITAUX
Michel Marchesnay

50
des capitaux et du travail du chef dentreprise, un surprofit apparat transitoirement, du fait de
linnovation, selon la thse centrale de Schumpeter, ce qui accrot la rentabilit des capitaux. Trois
personnages se profilent ainsi : le capitaliste, le manager et linnovateur ( lentrepreneur ).
Dans la grande entreprise capitaliste, on suppose que les managers sont au service des capitalistes :
ceux-ci sont reprsents par le conseil dadministration, qui veille ce que les dirigeants dment
mandats valorisent leurs capitaux, en cherchant maximiser le profit. Pour les socits anonymes par
action, cela revient maximiser la capitalisation boursire, cest--dire la valeur de laction et les
perspectives de plus-value sur revente : les critres financiers sont dterminants pour vrifier que le
but est atteint.

Cette hypothse peut tre considre comme hroque . Nombre dauteurs ont mis en cause
lunicit et lunilatralit de la fixation du but. Plus prcisment, les objections sont les suivantes :

1) La maximisation du profit nest pas claire.
Il sagit de savoir sil sagit du profit court ou long terme. En effet, la maximisation du
profit court terme peut conduire sous-estimer les besoins dinvestissement, indispensables
pour la survie long terme. Par exemple, lentreprise doit accrotre ses parts de march: elle
doit engager des dpenses de modernisation, de publicit, de formation, etc., qui seront
payantes ultrieurement. Une logique purement financire pourra conduire refuser ces
dpenses, pour ne pas mcontenter les actionnaires, au nom de la sacro-sainte loi du march.

51
Le modle LCAG naborde ce problme quau travers de la thorie financire pure, laquelle
suppose la connaissance parfaite des profits futurs.

2) La maximisation du profit nest pas oprationnelle.
Dans la thorie des marchs, loptimisation est lie une connaissance parfaite de toutes les
donnes du problme. En ralit, les connaissances sont imparfaites, la rationalit des
dcisions est donc limite et les dirigeants rechercheront des solutions satisfaisantes.
Par ailleurs, le choix du taux de profit vis sera lobjet de ngociations dans lorganisation.
Chaque division produit/march fixera ses propres objectifs de profit, et le profit global sera
une rsultante: les membres de lorganisation, en dautres termes, ont leur mot dire, comme
les actionnaires.

3) 11 faut tenir compte de la relation entre la proprit et la direction.
Vers 1930, des auteurs amricains ont montr que les dcisions stratgiques appartenaient,
dans une grande majorit, aux dirigeants salaris des grandes entreprises : celles-ci ntaient
pas totalement contrles par les actionnaires, trop nombreux, absentistes et disperss (le
capital est dilu ). Or, ces managers vont privilgier dautres buts: la croissance, leur
revenu montaire et autre (la compensation ), etc., et ce, au dtriment du profit maximum.
Cette thse, appele managrialisme, doit tre srieusement nuance :
Michel Marchesnay

52
La recherche du plus grand profit possible est dautant plus plausible que le
propritaire et le dirigeant sont confondus, comme dans la petite entreprise. Toutefois,
on verra au chapitre VIII que les aspirations sont beaucoup plus complexes.
Le dirigeant recherchera dautant plus le profit maximum quil sera troitement
contrl par les propritaires-actionnaires, et que ceux-ci sont sensibles la
valorisation de leurs capitaux. Les cas tes plus courants sont les suivants:
Le dirigeant est contrl par la famille. Ce peut tre le cas de PME, mais aussi
de trs grandes entreprises, car le capitalisme familial est encore trs vivace.
Le capital est contrl par un bloc dactionnaires, qui recherchent un profit
immdiat ou plus long terme, et entendent juger le dirigeant et son quipe sur ses
performances financires.
Le capital est soumis des pressions violentes en Bourse, de la part
notamment de concurrents dsireux de racheter bon prix lentreprise: moins elle
offre de profit ses actionnaires, moins sa valeur est leve, et plus elle risque une
attaque boursire (Offre Publique dAchat).

Le dirigeant recherchera dautant moins le profit court terme que:
ses performances seront values sur dautres critres (croissance, excellence
technique, paix sociale, etc.);
le capital sera dilu dans le public;

53
les actionnaires attendent des revenus stables, rguliers et srs (cas des
actionnaires dormants : banques, compagnies dassurance, pour les grands
groupes ; hritiers lointains pour les entreprises familiales);
le capital est protg par des artifices ( pilules empoisonnes ) ou dispose
dallis, en cas dventuelles attaques boursires ( chevaliers blancs ).

Dans la ralit, on constate que les choses sont fort complexes : ainsi, les entreprises passent par des
stades daccumulation, dinvestissements stratgiques importants, puis de valorisation, avec
distribution de bnfices, comme le montre la grille BCG (chapitre IV).

Au total, lidentification au seul but de maximisation du profit, considr comme lobjet ultime de
toute entreprise capitaliste, mconnat les processus concrets de fixation des buts au sein des
organisations. Au demeurant, les tenants de lapproche rationaliste se sont efforcs dintgrer dautres
institutions, telles les organisations but non lucratif.

La mconnaissance de lenvironnement
Dans cette approche, lenvironnement est vu comme une entit faite de menaces et
dopportunits (terme franglais, mais hlas consacr...), que lon peut reprer sur la base de faits et
dobservations quantifies (bilans, parts de march, etc.). Plus simplement, lenvironnement est
assimil au march et aux concurrents. Par ailleurs, le jeu du march, sa structure, sont censs imposer
largement lentreprise les limites de sa stratgie. Les critiques ont t dans deux directions :
Michel Marchesnay

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Dune part, lenvironnement concurrentiel est beaucoup plus complexe. Ce sera lun
des apports de Michael Porter, lors de son intgration dans lquipe de Harvard, au cours des
annes 80, de montrer que lindustrie o opre lentreprise est soumise de multiples
pressions concurrentielles, qui ne se limitent pas au seul jeu de la concurrence directe. Par
ailleurs les stratgies concurrentielles ne se limitent pas la seule lutte couteaux tirs :
les entreprises ont besoin de stabilit, et prfrent souvent la collusion (vitement du conflit),
voire la coopration. Bien plus: par leurs stratgies, elles modlent les structures de leur
industrie ; des stratgies diffrentes, correspondent des positionnements concurrentiels
diffrents, comme on le verra dans le chapitre six. Bref, au dterminisme de la stratgie sous-
jacent dans le modle LCAG, rpond, dans lanalyse stratgique moderne, une vision
beaucoup plus contingente des choix concurrentiels. Au demeurant, laffirmation premptoire,
selon laquelle les structures du march dterminent le type de concurrence, et, partant, les
performances de lentreprise, relve davantage dune conviction idologique que dune
dmarche scientifique...
Dautre part, il faut aller au-del de lenvironnement concurrentiel, et tenir compte de
lenvironnement socital. Dans le modle dAndrews ci-dessus, la Socit est apprhende
sous langle des valeurs, afin de prciser dans quelles mesures celles-ci influencent le choix
des plans daction, mais aprs que les buts et que le diagnostic ont t dfinis. Ceci correspond
en fait une socit ultralibrale, o les lois conomiques du march imposent des buts
indpendamment des valeurs sociales. Cette conception a subi, au cours des annes 70, et, a
fortiori, des annes 80, de trs vives critiques fondes sur les arguments suivants :

55
Les valeurs de la socit librale de consommation ont t remises en cause:
excs dhdonisme et dindividualisme, absence de prise en cause des proccupations
sociales (ingalits, discrimination) et cologiques. Cette remise en cause est telle quon
peut parler dune situation danomie, cest--dire dune difficult fonder la Socit
industrielle sur des valeurs communes, comme le rvle limportance du phnomne
cologique, les nouvelles attitudes face aux structures familiales, au travail, lidentit
nationale, lenvironnement, etc. Ces diverses crises didentit remettent en cause le
seul but de maximisation du profit, mme si lidologie de march a connu au cours des
annes 80 un regain de faveur (d notamment lchec des conomies planifies).
Ces valeurs, en consquence, doivent influencer les buts de lentreprise. Cette
rhabilitation sest opre au travers de la notion de responsabilit morale de lentreprise
et de ce que lon a appel la vague thique dans les mdias.

Mais il convient de bien prciser des termes souvent confondus.
Dans notre systme philosophique dominant, un jugement moral rpond la question de savoir ce
qui est bien ou mal , juste ou injuste (comme le jugement esthtique ou logique). Un
comportement thique est valu partir de ces critres moraux : chaque individu ou organisation aura
sa propre thique, videmment influence par ceux-ci (chacun peroit diffremment ce qui est bien ou
mal, selon notamment la socit o il vit, son caractre, sa culture). Par exemple, on peut porter un
jugement moral sur des comportements en affaire tels que : la vente de produits dangereux, le copiage
de logiciels de concurrents, le dbauchage de vendeurs de la concurrence, etc. Au mme titre que, par
Michel Marchesnay

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rapport la fraude aux examens, chaque tudiant a sa propre thique, mme sil sait que cela est
immoral...
Le fait nouveau est que, dans lidologie librale, on proclame que Ethics pays : face la remise
en cause des valeurs hdonistes, une entreprise loyale , honnte , etc., gagnera des clients et fera
plus de profit, ce qui va de pair avec la constatation selon laquelle lavantage concurrentiel se fonde de
plus en plus sur les services fournis par, ou ct du produit : il vaut mieux vendre des piles ayant
vraiment la dure dusage annonce ce comportement thique sera rentable terme. De mme,
vaut-il mieux vendre des produits cologiques , etc.
Enfin, cette thique personnelle peut tre canalise au travers dun code de dontologie, commun
une communaut (entreprise, organisation, profession), qui prescrit des rgles de comportement
collectives. Tel est le cas des Ordres professionnels (qui pourront justement limiter les excs de la
concurrence).
Ces valeurs, propres la Socit en gnral, ou lentreprise, voire une profession en particulier,
influenceront les buts des dirigeants.
Cette adquation des buts de la direction gnrale et des propritaires de lentreprise pose la question
de la lgitimit. Celle-ci peut tre dfinie comme la raison dtre de lexistence de telle entreprise, en
tant quinstitution sociale, dans une Socit donne. Cette lgitimit repose sur des fondements
appels voluer, en mme temps que lentreprise et que la Socit. Compte tenu des ruptures dans la
Socit industrielle, on assiste des remises en cause de lgitimit. Ainsi, les producteurs de
dtergents, trs lgitims dans la Socit de consommation, sont fortement mis en cause dans une
Socit proccupe par les problmes denvironnement.

57
Les dirigeants doivent alors faire passer un message la philosophie de direction qui exprime
les valeurs auxquelles lentreprise adhre. On retrouve cette proccupation dans les projets
dentreprise. Cette communication sadressera galement aux membres de lorganisation. Cette
recherche de lgitimisation est particulirement dlicate pour les entreprises multinationales qui se
trouvent dans des pays o les diffrences culturelles peuvent se rvler trs fortes, suscitant des
rticences (implantation dEurodisney en France, par exemple).
Enfin, lune des dernires objections rside dans le fait que cette approche reste peu prolixe sur les
conditions de mise en oeuvre de la stratgie. Cette tche est dvolue aux planificateurs dentreprise,
chargs de dterminer les objectifs qui seront assigns tous les chelons de lentreprise, selon des
procdures complexes. Lide sous-jacente est que la grande stratgie est dvolue aux dirigeants, la
mise en oeuvre tant le fait des oprationnels, avec laide et sous le contrle des fonctionnels.
Au cours des annes 70, on a tendu adopter une dmarche plus complexe, lie notamment
lexigence dune dcentralisation accrue des dcisions, en sorte que les niveaux dexcution ont
accapar une partie de la dcision stratgique : ce que lon appelle la business strategy. Le
management stratgique se proccupe alors largement de larticulation entre la corporate et la business
strategy. Ce sera lobjet du chapitre suivant.

Michel Marchesnay

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CHAPITRE 3.
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Au cours des annes 60, le problme de la stratgie est le plus souvent confondu avec celui de
ldification dun plan, et la mise en oeuvre de procdures budgtaires. la limite, une entreprise sans
plan est considre comme nayant pas de stratgie.

Il y a dans cette conception un fond de vrit. Mais, au cours des annes 70, les limites dune telle
assimilation vont apparatre. Pour lessentiel, lide majeure de cette remise en cause est que la
procdure de planification ne peut tre isole de lensemble des problmes dordre stratgique qui se
posent lentreprise. Le plan ne devient alors quun outil au service de larticulation entre la politique
gnrale (corporate strategy) et les stratgies dactivit (business strategy), cest--dire au service du
management stratgique.

LA PLANIFICATION DENTREPRISE (CORPORATE PLANNING)

La planification dentreprise constitue une vritable discipline de gestion, avec ses outils et ses
mthodes. Ses origines remontent au dbut du sicle. Le Franais Henri Fayol dveloppe lide que


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lune des tches de la direction gnrale consiste prvoir et contrler : pour cela, il faut
fixer des objectifs, prvoir des moyens pour les raliser, et vrifier que les dits objectifs ont bien t
raliss. Fayol suggre des plans cinq ans, soumis modifications annuelles, au vu de lvolution
interne et externe.
Ce souci de la planification va animer les tenants amricains de lcole du Management (Barnard,
Drucker) : le bon manager planifie ses activits. Cette ide, somme toute vidente, connat un grand
dveloppement aprs la Seconde Guerre mondiale, pour les raisons suivantes :

Les progrs accomplis dans les techniques financires et comptables (notamment la
comptabilit analytique). La mthode du point mort se gnralise dans les annes 50, ainsi que
les mthodes de cot partiel (en France, la fin des annes 60). lI en va de mme des critres
financiers fonds sur les mthodes dactualisation. Un vritable corps de planificateurs
dentreprises se met en place (une Association Franaise pour la Planification dEntreprise
AFPLANE est cre).
Laccroissement de la taille des entreprises, accompagn le plus souvent dune extension
du champ de leurs activits, en termes gographiques, mais aussi en termes de produits
proposs. Cest en effet une priode o la croissance de la demande est forte et rgulire.
Llment essentiel dincertitude rside dans le dmarrage de produits nouveaux, et les
conditions daccs aux nouveaux marchs.

Michel Marchesnay

60
Mais ces grandes entreprises deviennent plus complexes dans leur organisation, et il convient
dallouer de la faon la plus rationnelle possible les ressources dont elles ont besoin pour suivre les
perspectives de dveloppement.

Le dveloppement des techniques macro-conomiques de planification et de prvision
(comptabilit nationale, planification indicative) constitue un modle pour les grandes entreprises
gres par des spcialistes (la technostructure, selon Kenneth Galbraith), qui privilgient un
modle technocratique de gouvernement des entreprises prives (en France, les entreprises
publiques et nationalises seront planifies trs rapidement, et serviront de modle aux autres
grandes entreprises).
Le dveloppement des techniques quantitatives (mathmatiques et statistiques) de
prvision et dtudes de march.

Pour ces diverses raisons, la planification dentreprise se dveloppe dans les grandes entreprises,
entre 1950 et 1970. La dmarche logique est trs simple, et consiste en trois tapes: laboration
dobjectifs, mise au point de programmes, tablissement de budgets.

1) La premire tape consiste tablir des objectifs. Ceux-ci doivent tre distingus des buts
gnraux que poursuit lentreprise, tels que : rmunrer convenablement les actionnaires, tre le leader
sur son march, voire assumer une responsabilit sociale ou satisfaire ses employs. Les objectifs sont
le plus souvent quantifiables (chiffre daffaires, profit, taux de croissance) et ils sont dlimits dans le

61
temps, gnralement sur plusieurs annes. Les objectifs sont ensuite dynamiss , transforms en
actions prcises, sous la forme de cibles prcises, plus court terme, devoir atteindre.

2) La seconde tape consiste tablir des programmes daction. Ces programmes sont le plus
souvent tablis par fonctions majeures (programmes daction commerciale, de recrutement ou de
gestion du personnel, de production, etc.). Ils visent atteindre certains rsultats, raliser certaines
performances: si le but est dtre plus comptitif, lobjectif sera une rduction du cot de production,
qui entranera des cibles de gains de productivit annuels, mais ncessitera des programmes
dinvestissement en biens de production, de formation du personnel, de rorganisation du travail, etc.
Ces programmes sont gnralement labors sur plusieurs annes. Ils sont chiffrs, dans la mesure o
ils vont donner lieu des engagements de dpenses pluriannuelles.

3) Une fois dtermins les programmes, le plan est annualis sous la forme de budgets. Ces budgets
sont dcomposs par services, correspondant une fonction prcise: le responsable du service est
responsable de lexculion du budget, et de latteinte des rsultats qui avaient t pralablement fixs.

4) Ceux-ci sont exprims sous une forme chiffre: production, vente, rebut, productivit, kilomtres
parcourus, etc. Les performances sont analyses lissue de chaque anne, voire plus souvent. Les
carts sont analyss (carts en quantits et en valeur) par le contrleur budgtaire, afin de vrifier dans
quelle mesure le plan a t ralis.

Michel Marchesnay

62

Schma simplifi de planification dentreprise
POLITIQUE GNRALE PLAN BUTS
GESTION PRVISIONNELLE
GESTION BUDGTAIRE
CONTRLE BUDGTAIRE
PROGRAMMES
BUDGETS
OBJECTIF
CIBLES
CARTS
RVISION :
DISCIPLINE FONCTIONNELLE TAPES INDICATEURS
des budgets (cibles)
des programmes (objectifs)

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Cette conception de la planification dentreprise est encore largement rpandue, notamment dans les
grandes entreprises trs formalises. Toutefois, une telle conception du plan a subi de nombreuses
critiques au cours des annes 1970. Les principales sont les suivantes :

Le plan est trop facilement assimil lexistence de procdures de planification, cest-
-dire lexplicitation crite de buts, dobjectifs, de cibles atteindre, et des moyens dy
parvenir. Cela revient mettre laccent sur les procdures de formalisation, plutt que sur les
processus de formulation du plan, cest--dire de la stratgie. Par exemple, dans la conception
procdurale, on a coutume de dire que les PME nont pas de stratgie, dans la mesure o
elles nont pas, bien souvent, de plan crit : or, une stratgie, comme on le verra tout au long
de cet ouvrage, nest pas toujours totalement formule pour un horizon de temps de plusieurs
annes.
Une telle conception conduit accrotre la lourdeur bureaucratique, multiplier les
formulaires. Par ailleurs, ce que lon a appel le phnomne bureaucratique (Crozier)
apparat galement dans les procdures de ngociation des budgets, des objectifs allous aux
services. Gnralement, chaque service tend gonfler ses demandes de ressources, sous-
valuer les cibles atteindre, etc. Il en dcoule une sorte de graisse dans lorganisation, des
ressources mal utilises, ce que lon appelle le slack organisationnel. La lourdeur
bureaucratique apparat galement dans le fait que lon cherche avant tout raliser les
objectifs fixs, sans chercher innover.
Michel Marchesnay

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Cette conception peut tre qualifie de technocratique, dans la mesure o elle
privilgie loutil (la planification) par rapport aux fins (la stratgie). Elle laisse entendre que
les entreprises qui planifient, ont, ipso facto, une stratgie, et seront en consquence plus
performantes que les entreprises qui ne planifient pas. Cette ide, largement rpandue dans les
ouvrages de management au cours des annes 70, est de nos jours vivement combattue : les
enqutes ne font pas apparatre a priori de supriorit manifeste des entreprises
planificatrices , par rapport aux entreprises nayant pas de plan crit.
En fait, lusage dune planification dentreprise est apparue comme une ncessit et un
progrs dans le management des grandes entreprises, situes dans des marchs plus ou moins
diversifis, mais pour lesquels il existe une croissance stable, pas de grands changements
brutaux prvoir. Tel tait le cas des industries de laprs-guerre, de 1945 1975 (les Trente
Glorieuses ), pour lesquelles lvolution de lenvironnement (la demande, la technologie, la
concurrence, etc.) tait assez facilement prvisible. Il nen va plus de mme au cours des
annes 70, marques par des ruptures brutales (crise ptrolire, innovations majeures, telle la
puce lectronique), et une succession de perturbations qui vont atteindre toutes les industries.
Or, les entreprises planification lourde seront justement celles qui auront le plus de
difficults modifier leur stratgie et sadapter aux discontinuits stratgiques. Dsormais, la
planification doit intgrer la dimension environnementale : on passe alors la planification
stratgique.


65
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE (STRATEGIC PLANNING)

II revient lAmricain Igor Ansoff davoir dvelopp la notion de planification stratgique au
cours des annes 70. Les avances essentielles sont les suivantes :
La planification ne peut plus tre conue dans une hypothse denvironnement stable.
Il faut prendre en compte lenvironnement et ses discontinuits. Celles-ci se manifestent par le
fait que cet environnement est devenu plus complexe (plus dacteurs, plus dinter-relations
entre ces acteurs) et turbulent (changements plus frquents et plus profonds quauparavant).
ct des procdures de planification, qui impliquent la rdaction dun plan crit, la
formulation explicite de buts et dobjectifs, des directives adresses aux chelons infrieurs de
la hirarchie, des systmes de contrle aussi explicites que possible, etc., il convient de mettre
laccent sur les processus de mise en oeuvre de ces procdures, dans la mesure o ce sont ces
processus de choix, de prise de dcision et de vrification qui contribuent expliciter,
lucider ce que sera la stratgie poursuivie par lentreprise au cours des prochaines annes. Par
processus , il faut entendre les points suivants:
Le processus a un caractre quasi analytique, voire non analytique , selon
Ansoff : les informations sont entaches dincertitude. Do le caractre heuristique de
la prise de dcision : on a recours de multiples critres, pas toujours quantitatifs,
pour trier les informations, choisir des options et dcider de celle qui sera retenue.
Le processus a un caractre adaptatif: le plan nest pas dtermin une fois pour
toutes. Lentreprise procde par approximations successives, par essais-erreurs et
Michel Marchesnay

66
corrections. De mme, la hirarchisation buts-objectifs programmatiques-cibles
annuelles est amende par la possibilit de reboucler, de revenir sur des options prises
un niveau suprieur, de remettre en cause des choix stratgiques. Bref : lentreprise
doit tre en mesure de faire preuve de ractivit forte, face des vnements
perturbateurs (les discontinuits stratgiques ). Le processus est donc structur,
dcortiqu, en une srie dtapes qui donnent lieu des valuations de cohrence et de
faisabilit.

Le schma ci-aprs, inspir des modles beaucoup plus complexes prsents par Ansoff lui-mme,
montre le cheminement du processus dlaboration de la planification stratgique. Le plan stratgique
nest que la rsultante dune succession de choix, impliquant ventuellement un retour en arrire pour
assurer la cohrence et la faisabilit. Une fois les objectifs fixs (qui pourront tre remis en cause
lissue de lexcution du plan), on procde une analyse SWOT (cf. chapitre prcdent), qui
dbouche, une fois les ajustements faits, sur des perspectives dexpansion et de diversification.


67

OBJECTIFS
POTENTIEL DE
LINDUSTRIE
FORCES ET
FAIBLESSES
PRVISIONS
EXPANSION ET
DIVERSIFICATION
OBJECTIFS
RVISS
PHILOSOPHIE DES
OBJECTIFS DCISION DE DIVERSIFICATION
SYNERGIE STRUCTURE DCISION
STRAT.
ADM.
STRAT.
FIN.
OBJECTIFS
STRATGIE
PRODUIT-
MARCH
BUDGET
STRATGIQUE
MAKE
OR BUY
SYNERGIE
AVANTAGE
CONCUR-
RENTIEL
CHAMP ET
VECTEUR DE
CROISSANCE
FAISABILIT ET
ALTERNATIVES
PLAN STRATGIQUE
RESSOURCES
DISPONIBLES
Michel Marchesnay

68
Ces perspectives ne deviennent vritablement objectifs quaprs vrification des synergies possibles.
La synergie est dfinie par Ansoff comme la rgle du 2 + 2 = 5 : les activits additionnelles
viennent renforcer la comptitivit des activits existantes (ce point sera dvelopp dans le chapitre
consacr aux stratgies de croissance). La concrtisation de ces objectifs rviss implique de se poser
des questions de faisabilit, en fonction des ressources existantes, de dlimitation du champ
stratgique et des axes de croissance (existe-t-il un fil conducteur , un axe directeur ?), de dfinition
de lavantage concurrentiel, de choix entre faire soi-mme ou acheter. Une fois ces choix fixs, les
actions dlimites, il reste mettre en oeuvre ces options au travers dun plan stratgique ; on retrouve
alors la procdure voque prcdemment, savoir, llaboration de programmes daction
commerciale ( stratgie produit-march ), dorganisation ( stratgie administrative ), financiers
( stratgie financire ), qui se concrtisent dans le budget stratgique (appel ainsi dans la
mesure o il dcoule de choix stratgiques).
Cette approche de planification stratgique constitue un indniable progrs par rapport aux mthodes
traditionnelles de planification dentreprise. Toutefois, elle a encouru un certain nombre de critiques :
En dpit du recours lanalyse dcarts ( gaps ) la mthode reste encore largement
linaire et analytique. En dcomposant les tapes du processus, celui-ci risque rapidement de
se transformer en procdures de diagnostic et de dcision sans doute contre le voeu
dAnsoff lui-mme.
Le processus reste peu explicite sur les conditions de mise en oeuvre de la planification
stratgique, qui semble aller de soi. Cette vision reste finalement trs mcaniste et trs
rationnelle. Cette mthode ignore les problmes poss au sein de lorganisation.

69
Enfin, la mthode nexpose que de faon sommaire les problmes poss par
lenvironnement Celui-ci reste peu spcifi, mal inventori.

II faut ajouter que les expressions utilises par Ansoff, intressantes par leur caractre trs suggestif
( synergie , ractivit , etc.), restent mal dfinies et finalement peu oprationnelles, mme si elles
ont contribu faire formidablement avancer la rflexion stratgique au cours des annes 70.

Cest pourquoi, partir du congrs de Pittsburgh (tats-Unis) de 1977, de nouvelles perspectives
souvrent, pour approfondir les problmes internes (organisation) et externes (environnement)
soulevs par la planification stratgique. On passe alors aux problmes de management stratgique et
de contrle de gestion stratgique.

VERS LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Lapproche de management stratgique trouve son origine dans les progrs raliss en matire de
marketing stratgique au cours de la priode 1965-1975. Ces progrs sexpliquent largement du fait
que les entreprises situes dans les industries de biens de consommation de masse se heurtent ds cette
poque un tassement des marchs, une volution des gots des consommateurs vers plus de
diversit dans les produits et dans les modes de consommation, entranant une concurrence beaucoup
plus vive, et la ncessit de conqurir une part de march suffisante ( masse critique ) pour soutenir
Michel Marchesnay

70
durablement la concurrence. En dautres termes, les problmes de comptitivit commerciale vont
dominer durant cette priode, la priode suivante (75-85) mettant davantage laccent sur les problmes
de comptitivit technologique.

Par ailleurs, ces grandes entreprises ont poursuivi un mouvement important de diversification de
leurs produits et de leurs marchs. Elles ont adopt une structure staff and line, dans laquelle les
divisions produits-marchs ont acquis une autonomie de dcision pour tout ce qui touche la matrise
du cycle de vie des produits sur leurs marchs respectifs ce qui pose, comme on le verra plus loin,
des problmes de contrle de leur gestion.

Il en rsulte que les problmes de planification stratgique se posent dsormais, pour ces entreprises
diversifies, deux niveaux :
celui de lensemble du groupe dentreprises (le niveau corporate),
et celui de chaque division produit-march (le niveau business).

Le problme essentiel est alors celui de larticulation entre ces deux niveaux, de la cohrence
densemble de la stratgie, afin dviter notamment une drive de lune des divisions dans des secteurs
qui ne soient pas compatibles avec le projet densemble du groupe. Mais, dun autre ct, il sagit
dassurer le maximum de souplesse, de capacit de raction face lvolution plus ou moins prvisible
de la demande de produits actuels ou nouveaux, et, dans cette perspective, il est bon de laisser le
maximum dinitiative stratgique aux divisions oprationnelles.

71

Le schma suivant, inspir du modle de Hofer et Schendel, traduit cette double dimension de la
planification stratgique au dbut des annes 80.

Cette articulation est dabord obtenue en procdant une formulation de la stratgie en deux tapes.
La premire concerne les buts de lensemble du groupe (corporate goals), la seconde la formulation
des objectifs au niveau des domaines dactivit stratgique (DAS). Le DAS correspond un ensemble
de produits-marchs soumis une mme logique daction stratgique il sidentifie assez largement
une division produits-marchs. Comme on le verra dans le chapitre suivant, lanalyse des DAS va
beaucoup plus loin que la seule approche de marketing stratgique, qui ne sintresse en principe
quaux seuls problmes lis lexploitation des marchs, puisquelle inclut lanalyse des ressources du
groupe, affectes la division.

Michel Marchesnay

72

PROCESSUS DE
FORMULATION DES
BUTS AU NIVEAU
CORPORATE
CART
OBJECTIFS
CORPORATE
DSIRS
ENGAGEMENT DANS
DAUTRES DAS
CARTS
RVISS
OPPORTUNITS
ET RISQUES
PROJET DENSEMBLE AU NIVEAU CORPORATE
ATTRACTIVIT
DE LINDUSTRIE
DES DAS
PRVISION DE
POSITION ET
PERFORMANCE
CHOIX DE
DAS
PRISE DE DCISION
STRATGIQUE
Objectifs corporate finals
Stratgie dacquisition finale
Stratgie dinvestissement et dacquisition au
niveau des DAS
Stratgie de dsinvestissement
Plan de contingence corporate
NOUVEAU
PORTEFEUILLE
DSENGAGEMENT
ANALYSE POLITIQUE
SYSTMES ET
PROCDURES
STRATGIQUES
IDENTIFICATION
DES DAS
RESSOURCES ET
APTITUDES DES DAS
POSITION
CONCURRENTIELLE
PROCESSUS DE
FORMULATION DE
LA STRATGIE

73
Ainsi, les objectifs corporate pourront-ils tre remis en cause par lexamen des perspectives de
dveloppement des DAS actuels, impliquant des engagements et des dsengagements. Ceux-ci
pourront tre raliss dans un laps de temps spcifique chaque opration (la planification stratgique
nest plus domine par la tyrannie de lexercice comptable annuel en dautres termes,
ltablissement du budget annuel nest plus la proccupation premire).

Au total, la planification stratgique dbouche sur un portefeuille dactivits qui doivent contribuer
la ralisation des objectifs densemble, permettant la satisfaction des buts gnraux.

Une telle approche a incontestablement contribu renforcer le rle du management stratgique
dans les grandes, voire les trs grandes entreprises multidivisionnelles, diversifies et dcentralises.
Elle a accru la flexibilit stratgique, la capacit dadaptation face un environnement extrmement
changeant et incertain. Mais elle doit tre raccorde un autre mouvement, issu cette fois, non pas des
progrs dans le marketing, mais dans le contrle de gestion.

Michel Marchesnay

74
LE CONTROLE STRATEGIQUE

Au cours des annes 50, les grandes entreprises amricaines avaient implant des systmes de
contrle budgtaire. Dans un environnement stable, avec des marchs en croissance rgulire,
lanalyse des carts entre les prvisions et les ralisations pouvait tre considre comme un exercice
relativement simple (les carts taient analyss en carts sur prix et carts sur quantits). partir du
milieu des annes 60, les contrleurs de budget vont devoir largir leurs qualifications, mesure que la
notion de planification devient plus complexe, et ne peut plus sassimiler la simple prvision
annuelle.
En premier lieu, la structure des entreprises se fait plus complexe. Dans les organigrammes staff and
line, on est conduit distinguer trois niveaux de dcision :

Le niveau suprieur, appel sous-systme de finalisation, o sont prises les dcisions corporate
strategy, de politique gnrale, les orientations majeures.
Le niveau infrieur, appel sous-systme doprations, o sont prises les dcisions business
strategy, de mise en oeuvre des activits oprationnelles sur les couples produits-marchs.
Enfin, le niveau intermdiaire, appel sous-systme danimation, charg dassurer le relais
entre les deux niveaux (et devant donc disposer dun systme dinformations ascendant et
descendant). Cest ce niveau que se situent les contrleurs de gestion. Ceux-ci doivent dsormais
sassurer du degr de ralisation de trois types de performances : efficacit, efficience et ce que nous
appellerons effectivit.

75
En effet, traditionnellement, on tend distinguer :

au niveau politique, le degr defficacit, cest--dire dans quelle mesure les buts
(objectifs) sont atteints, soit : rsultats atteints / buts viss;
au niveau oprationnel, le degr defficience, cest--dire le rapport des rsultats atteints
aux ressources (matrielles, humaines, financires, dinformation, de temps, etc.) consommes
cet effet. Ces ressources apparaissent en principe dans les budgets.

Mais il convient dajouter leffectivit, cest--dire le degr de satisfaction des membres de
lorganisation en fonction des rsultats atteints. En effet, au cours des annes 70, les grandes
entreprises diversifies et dcentralises se heurtent au problme de la motivation des cadres. Lune
des pierres dachoppement rside dans limplication de tous en faveur de la ralisation des objectifs.
Gnralement, les cadres se retranchent derrire les cibles fixes lors des ngociations budgtaires,
privilgiant lapplication des procdures par rapport la mise en oeuvre de processus dadaptation aux
changements dans lenvironnement.

Les contrleurs de gestion doivent alors adopter une dmarche dintgration du contrle dans les
objectifs et les proccupations du management stratgique. Le contrle est alors pris dans le sens de
processus de pilotage, davantage que dans le sens de procdure de vrification du moins dans les
manuels de management... Plusieurs techniques sont alors proposes :

Michel Marchesnay

76
La direction par objectifs (DPO): les units oprationnelles se voient fixs des objectifs,
sous forme de cibles atteindre, et restent matresses des moyens et des voies pour y parvenir.
La direction participative par objectifs (DPPO) va un peu plus loin, dans la mesure o les
objectifs sont ngocis entre les individus ou les services et le niveau hirarchique
immdiatement suprieur, avec valuation priodique des performances.
Des groupes de travail ou de projet (task force) sont constitus, qui disposent dune grande
initiative pour conduire jusqu son terme un programme daction donn.
Des runions sont systmatiquement ou spontanment organises pour rflchir sur les
moyens damliorer les performances. Tel est le cas, par exemple, des cercles de qualit et des
multiples comits et commissions ad hoc.

Toutes ces mesures et tous ces outils de management ont progressivement contribu transformer le
rle du contrleur de gestion. Celui-ci doit prendre de plus en plus la mesure des problmes de
planification stratgique en termes de management, cest--dire en coopration troite avec les
divisions produits-marchs. II nen reste pas moins que la mise en oeuvre concrte se heurte au
problme majeur de ladhsion aux objectifs de la Direction. Lcueil le plus rvlateur est sans nul
doute celui de la mise en place dun systme dinformation stratgique : en effet, la Direction Gnrale
ne peut pas divulguer trop largement ses dcisions, sous peine de donner trop dinformations la
concurrence sur ses intentions stratgiques (produits nouveaux, par exemple). Cest pourquoi la
tentation est grande dagir sur les valeurs mmes qui guident les individus, au travers, comme on le
verra dans le chapitre relatif lorganisation, de la culture. Llaboration dun projet dentreprise

77
participe de cette tentative. Le projet consiste en la mise en exergue dun certain nombre de valeurs
auxquelles doivent sattacher les membres de lorganisation, dans le but daccrotre la cohsion et
lintgration internes dune part, la lgitimit et la satisfaction externes dautre part. Normalement, la
dmarche de projet repose sur des valeurs que les gens ont dj en commun, et quelle permet
dlucider, plutt que de leur faire acqurir ces valeurs (auquel cas les rsistances risquent dtre
fortes).

La dimension du contrle stratgique sest encore accrue au cours de ces dernires annes. Ainsi, le
systme dinformation stratgique doit dsormais prendre en compte le plus globalement et le plus
rapidement possible les changements survenus dans lenvironnement, afin que les DAS sadaptent le
plus rapidement possible, en termes de dveloppement, de changement de stratgie commerciale ou
technologique, dabandons ou dengagements de produits-marchs. Cette tche nouvelle sapparente
au pilotage stratgique, cest--dire une valuation en temps rel des performances et un suivi de
signaux extrieurs, suivi ralis au travers de la veille technologique, commerciale et conomique. La
fonction de veille stratgique connat actuellement un fort dveloppement.

Au total, on constate que la tche de planification, qui peut a priori apparatre comme un
complment vident de la fixation de buts et dobjectifs, est en fait devenue extrmement complexe. Il
faut cependant tre prudent et lucide :

Michel Marchesnay

78
Les tendances que nous avons voques sont lapanage des trs grandes entreprises,
disposant dun management sophistiqu. On peut considrer que la premire dmarche utile
consiste laborer un plan daction, si possible crit et formalis.
Les entreprises qui occupent une position dominante ou se trouvent dans un
environnement relativement stable nont sans doute pas besoin dun systme aussi sophistiqu.
En ce sens, la planification des entreprises a encore de beaux jours devant elle... Il apparat
dailleurs que, plus lenvironnement est stable, plus les entreprises qui planifient ont des
performances suprieures. En revanche, il semble que, lorsque lenvironnement est instable,
les entreprises qui nont pas de plan formalis soient plus performantes.
En fait, le problme essentiel est celui de lexistence dune vision stratgique effective du
ct des dirigeants de lentreprise, distincte de la planification budgtaire . En ce sens, les
processus de rflexion stratgique et les procdures de planification sont complmentaires, et
peuvent se conforter au travers dun systme de pilotage, comme on le verra dans le chapitre
final, au travers dun plan daction. Le problme essentiel, nos yeux, rside alors dans
lexistence dun systme dinformation stratgique appropri au domaine dactivit dans
lequel se trouve lentreprise.


79
CHAPITRE 4.
LE MARKETING STRATEGIQUE

On conviendra dappeler les stratgies dactivit lensemble des dcisions et des actions touchant
aux problmes de dveloppement des produits (biens et services) offerts par lentreprise, problmes
touchant aux technologies et aux marchs. L activit sexprimera donc en termes de technologies-
produits-marchs (T-P-M). La stratgie dactivit correspond ce que nous avons appel la business
strategy; celle-ci est parfois distingue de loperations strategy, qui touche plus spcifiquement des
produits dtermins, du point de vue de leur mise en oeuvre, la business strategy concernant plutt un
ensemble de produits lis, soit par la technologie, soit par le march, soit par le couple technologie-
march, au sein dune division.
La dlimitation dune stratgie dactivit peut tre date au milieu des annes 70. Elle occupe une
place croissante dans le management stratgique, dans la mesure o elle se situe au niveau
oprationnel, par opposition la corporate strategy, qui se situe un niveau danalyse plus large (buts,
culture, lgitimit, etc.).
Lapparition de la business strategy est indubitablement lie aux progrs raliss, au dbut des
annes 70, dans les techniques de marketing, qui dbouchent sur ce que lon a appel le marketing
stratgique : cette discipline voque les manoeuvres ralises par une entreprise pour sadapter aux
marchs, en dveloppant ses produits et en utilisant des techniques de gestion commerciale

Michel Marchesnay

80
appropries (le marketing mix). Mais, au-del de ces manoeuvres, le marketing stratgique propose
des modes danalyse des couples produits-marchs qui connatront une grande vogue dans les annes
70, car les grilles et autres matrices rpondent au souci de remise en cause des choix de produits.
Mais, au cours des annes 80, le problme de la technologie devient son tour proccupant. La
dimension de la technologie dans les analyses dactivit va faire lobjet de modles stratgiques.
Lheure est actuellement la recherche dune intgration plus pousse de la trilogie technologies-
produits-marchs.

LES ORIGINES DU MARKETING STRATEGIQUE CYCLE DE VIE ET DIVERSIFICATION

Au dbut des annes 70, les grandes entreprises amricaines et multinationales, qui produisent les
biens manufacturs de la Socit de Consommation (biens dquipement des mnages, biens de
consommation dusage) commencent se heurter un phnomne de saturation de la demande, voire
de sur-quipement des mnages. La notion de cycle de vie, apparue dans les annes 60, fait
comprendre que les produits arrivent dans la phase de stagnation de la demande, voire de dclin.
Laptitude supporter durablement la concurrence, cest--dire la comptitivit, implique alors
plusieurs choix :


81
Le plus simple consiste renouveler incessamment les produits aux yeux du public,
par une politique commerciale agressive. Mais elle savre coteuse, et accrot linstabilit des
parts de march.
La seconde option consiste accrotre la part de march occupe. Au-del, dune taille
critique, lentreprise pourrait exercer un certain pouvoir de march , en contrlerait le
dveloppement.., et pourrait liminer les concurrents moins dominateurs, y compris en les
rachetant.
La troisime option consiste en labandon des couples marchs-produits sur lesquels
lentreprise ne peut exercer ce pouvoir de march, et pour lesquels les perspectives de
dveloppement sont insatisfaisantes.

Cette dernire option savrait dautant plus plausible que, durant les annes fastes des dcennies 50
et 60, les grandes entreprises avaient eu tendance se dvelopper par la diversification de leurs
produits et de leurs marchs, un peu dans toutes les directions. Cette diversification tous azimuts se
manifestait dautant plus que la grande entreprise procdait par croissance externe, cest--dire par
rachat dentreprises existantes, lesquelles possdaient dj un portefeuille dactivits plus ou moins
dispers sur des marchs diffrents.
Au dbut des annes 70, on a donc tendance privilgier deux schmas ou modles , pour
apprhender la ralit du march : le cycle de vie, et les modes de diversification.

Michel Marchesnay

82
Le cycle de vie du produit
Au milieu des annes 60, lAmricain Thodore Levitt expose le fameux modle de cycle de vie des
produits: cette poque, on peut en effet anticiper, voire constater, que les produits de consommation
courante vont entrer dans une phase de saturation, voire de dclin. Par analogie avec des tres vivants,
la vie dun produit est dcompose en plusieurs phases : conception, dmarrage (naissance),
dveloppement, maturit, puis vieillissement, Il sagit donc, cette poque, de planifier la vie des
produits, et dadapter la stratgie commerciale en consquence. En effet, dans le cas des biens de
grande consommation, banaliss et standardiss, la hirarchie des problmes se modifie au cours de la
vie du produit :

Phase Programme dterminant Facteur de comptitivit
Conception Recherche Degr dinnovation
Lancement Financement
(Produit encore non rentable)
Capacit de financement
Dveloppement Production et standardisation conomies dchelle
Maturit Commercial (Marketing Mix) Part de march critique
Vieillissement Abandon de produit Flexibilit stratgique

En fait si lon examine la courbe de vie, ainsi schmatise :

83

On saperoit que ce cycle de vie peut se simplifier encore en deux phases essentielles :
les phases 2 et 3, qui sont celles o le march du produit connat un fort taux de
croissance ;
les phases 4 et 5, o le taux de croissance devient faible, voire ngatif.

Par ailleurs, deux stratgies essentielles semblent se dtacher :
Michel Marchesnay

84
Dans la phase 3, la comptitivit repose avant tout sur la recherche de cots plus bas.
Ceux-ci sont obtenus par la standardisation, et laugmentation de lchelle de production.
Cest durant cette phase que le cot bas peut tre conu comme un avantage diffrentiel par
rapport aux concurrents. Lorsque lon arrive la phase suivante, la technologie se stabilise, les
procds sont connus, et les survivants ont le plus souvent des cots assez proches les uns
des autres.
En consquence, dans la phase 4, on recherchera dautres sources davantages
comptitifs, gnralement autour de la diffrenciation des produits (image de marque, fidlit
la marque), et de lintgration en aval, vers les circuits de distribution (alors que dans la
phase 3, on recherche plutt lintgration en amont, vers les sources dapprovisionnement).

Si le modle de cycle de vie a obtenu un trs grand succs, il ne saurait cependant tre considr
sans un regard critique. Les objections essentielles sont les suivantes :
Il convient tout dabord de prciser ce que lon entend par produit, lorsque lon entend
appliquer le modle des cas concrets. Or, cela nest pas aussi simple quil y parat. On se
trouve en fait confront deux choix extrmes:
Soit, lon entend le mot de produit comme un terme gnrique trs large.
Mais, en ce cas, il faut tenir compte des multiples innovations mineures qui viennent
relancer, sur des segments de march, la croissance du produit , engendrant des
cycles de vie de microproduits (exemple : les VTT dans lindustrie.., du cycle).

85
Soit, lon entend le produit comme tant un bien trs particularis. Mais
lon risque de se heurter lextrme segmentation des produits, lis la forte
segmentation des marchs (VTT de comptition, pour la montagne, pour la ville, pour
les enfants, etc.).

Les spcialistes de marketing estiment en gnral que le choix est essentiellement
pragmatique, li lobjectif fix dans lanalyse du march. Il nen reste pas moins que la
notion de produit nest pas claire.
La dmarche qui sappuierait uniquement sur le cycle de vie du produit serait
extrmement partielle :
Tout dabord, cette analyse ne vaut que pour certains types de biens: banaliss,
standardiss, dusage courant, et, le plus souvent fabriqus laide de mthodes
dassemblage
bref, des biens typiques de la seconde gnration industrielle, fordiste, axe sur la
demande de biens de consommation industrialiss et individualiss. La notion de
cycle de vie est par exemple plus difficile appliquer pour les biens o la
technologie ou le march sont plus volatils, pour les produits base dimmatriel
(services), pour les produits fabriqus en petite srie ou, au contraire, en flux continu.
Ensuite, cette analyse est trop centre sur une vision de march, plus que de
concurrence, conformment lidologie librale nord-amricaine. En fait, il peut
exister plusieurs structures de march, et donc plusieurs formes de concurrence. Ainsi,
Michel Marchesnay

86
au cours des phases 2 et 3, on peut sattendre une concurrence de grand nombre. Au
cours de cette tape, il se produit un mouvement de concentration, li la recherche
des conomies dchelle, le taux de croissance des plus grandes entreprises devenant
suprieur au taux de croissance de la demande. En consquence, au cours des phases 4
et 5, on se trouve en face dune concurrence de petit nombre (oligopole), quitte ce
que de petites entreprises survivent et prosprent sur des micromarchs segments (
oligopole frange ). Les comportements concurrentiels seront videmment diffrents
selon ces structures de march.
Enfin, cette analyse centre uniquement sur lvolution du march risque
de conduire, selon lexpression de Levitt, une myopie des hommes de marketing,
leur faire perdre de vue le fait que le consommateur nachte pas un produit, mais les
services que ce produit rend pour satisfaire des besoins. Le march serait alors
conu de faon plus vaste, autour de ce que les gens de marketing appellent la
vocation du produit.

Au total, on peut donc dire que le modle de cycle de vie du produit constitue une reprsentation
sduisante de la ralit, mais fortement contestable dans les hypothses qui la constituent. Cest
pourquoi, au cours des annes 70, elle sera soumise de multiples amnagements, autour de grilles et
de matrices dactivits, destines en spcifier les utilisations.


87
Les modes de diversification
Le modle de diversification des activits a t propos par Ansoff au milieu des annes 60, dans
son ouvrage classique Corporate Strategy, voqu dans le chapitre prcdent. Lobjectif tait de
montrer que la grande entreprise possde divers modes de diversification de ses activits, et que, selon
le mode choisi, le portefeuille dactivits dtenu sera plus ou moins htrogne. Ansoff marque sa
prfrence pour un portefeuille ayant une grande cohrence. Les modes de diversification sont
schmatiss laide dun tableau que lenseignement a vulgaris :

Technologies lies

Technologies non lies

Mme clientle

Croissance homogne
Ex : skis alpins

Croissance concentrique
Ex : vtements de sports dhiver

Clientle diffrente

Croissance concentrique
Ex : skis nordiques

Croissance conglomrale
Ex : vtements et articles de loisir

Ansoff met donc en lumire trois types de dveloppement du portefeuille dactivits : un type fond
sur la croissance homogne (par exemple, dveloppement de la gamme de skis alpins) ; un type fond
sur une croissance concentrique (mme clientle vtements pour le ski alpin ou technologie
Michel Marchesnay

88
semblable skis nordiques ) ; un type fond sur la croissance conglomrale (clientle et
technologies diversifies: accent sur le loisir ou sur la neige ).

Le succs de lanalyse dAnsoff rside largement dans le fait quil a mis en valeur les problmes
stratgiques lis cette diversification du portefeuille:

Il doit exister une synergie entre les activits, cest--dire quelles doivent se renforcer
mutuellement : la performance globale du portefeuille dactivits est donc suprieure la
somme des performances propres chaque activit. Par exemple, les produits se renforcent en
crant un effet de gamme ou dimage ; les capacits de production ou de distribution
sont mieux utilises, ou sur une chelle suprieure (conomies dchelle) ; le pouvoir de
ngociation est renforc, etc. Ce concept de synergie est extrmement sduisant: notons
cependant quil est extrmement difficile reprer statistiquement ou comptablement.
Il doit exister un fil conducteur entre ces diverses activits. Certes, ce fil conducteur
peut consister dans la technologie ou dans la clientle. Mais il faut aller plus loin : en
marketing, on prfre voquer les besoins que satisfont les produits de la firme. Par exemple,
un fabricant darticles de ski pourra se raccrocher en priorit au besoin de sport, ou de loisir,
ou de prestige, ou dhygine. Le besoin considr comme prioritaire dfinira ce que les gens
de marketing appellent comme on la dit la vocation de lentreprise, et sefforceront
dlargir leur portefeuille dactivits autour de celle-ci ; on vite ainsi, une certaine myopie
du marketing. Par exemple, si le besoin satisfait est le loisir upper middle c!ass (cas du ski

89
dans les annes 60), le fabricant de skis se diversifiera dans les articles lis aux sports de loisir
(raquettes de tennis, vtements de loisir sportif , etc.). Parfois, le besoin satisfait est
suffisamment ambigu pour que le producteur se diversifie, par exemple, autour du besoin de
loisir sportif et de prestige (cas de Lacoste). Au terme de vocation , on prfrera
celui de mission de lentreprise, lexpression de mission pouvant englober, dans la
littrature de management, les aspects de lgitimit inclus dans la corporate strategy.

Toutefois, la dfinition de la mission reste bien souvent difficile tablir. Par ailleurs, la mission,
telle quelle est perue par le client, est appele voluer, au fur et mesure que les besoins sont
satisfaits, que la clientle stend et que le produit se banalise : un produit de prestige peut se
banaliser (exemple du Lacoste). Inversement, un produit utilitaire peut acqurir un caractre de
bien de loisir (exemple de la bicyclette).
Par ailleurs, cette mission doit se dfinir en relation troite avec les capacits de lentreprise, cest--
dire ses savoir-faire. Cest un point relativement nglig par Ansoff et la littrature des annes 70. Ce
problme sera voqu, comme on le verra, au cours des annes 80, et constitue lun des thmes
majeurs de la recherche actuelle en stratgie.

Michel Marchesnay

90
LA MATRICE BCG

la fin des annes 60, et dans la foule de la parution de louvrage dAnsoff, les analyses de
portefeuille dactivits vont tre mises en pratique par les cabinets de consultants en stratgie de
marchs.

Lanalyse la plus connue est celle initie par un cabinet de consultants constitu par un transfuge de
Harvard, Bruce Henderson, le Boston Consulting Group, suite des recherches menes sur les grandes
entreprises amricaines et multinationales diversifies. Le BCG dbouche sur un modle extrmement
simple, lun des ponts aux nes de lanalyse stratgique. Lide centrale est que les activits
dtenues par une grande entreprise peuvent se dpartager en fonction :
Du dynamisme du march du produit : celui-ci se trouve-t-il dans les phases 2 et 3 du
cycle de vie (cf. supra), ou dans les phases 4 et 5 (maturit et dclin)?
Du pouvoir de march de lentreprise : est-elle dans une position favorable, et,
notamment, quelle est sa part de march par rapport son principal concurrent?

Ceci peut se reprsenter laide du schma simple suivant :

91

Dynamisme du march : lev Faible
1 forte 2 forte
Position concurrentielle :
3 faible 4 faible
Michel Marchesnay

92
Le tableau ci-dessus sexprime sous la forme le plus connue suivante :

Forte : 1 vedette 3 dilemme
Faible : 2 vache lait 4 poids mort
Croissance
du march
forte faible
Part de march (par rapport au concurrent principal)

Comme les prcdents, ce schma est dune sduisante simplicit. Il fait apparatre quatre types
dactivits :
Le type 1 correspond aux produits vedettes, situs dans la phase ascendante du cycle
de vie, et pour lesquels lentreprise est en bonne position par rapport au leader (si elle est elle-
mme le leader, sa part de march relative sera de 100 %...) ou par rapport son principal
concurrent (la part peut alors tre suprieure 1). Toutefois, ces produits cotent cher, car il faut
programmer des investissements dans le but de mettre en oeuvre les techniques de production en
grande srie et de standardisation des produits dune part, et, dautre part, de prparer les
techniques de commercialisation conformes tant la distribution grande chelle, quau
maintien dune bonne part de march (alors que, rappelons-le, on va vers une concentration
croissante dans la phase ultrieure du cycle de vie). Donc, si le chiffre daffaires est croissant,
les besoins en liquidits sont suprieurs, du fait des investissements programms, aux liquidits
dgages par lexploitation de ce produit.

93
Il revient au deuxime type dactivits de fournir ces liquidits (do le nom bucolique
de vache lait). Ces activits sont en rgime de croisire : les capacits de production sont
installes, et lentreprise bnficie des effets dchelle et de lexprience acquise. Elle peut donc
travailler avec des cots bas, comme toutes celles qui survivent ce stade. Elle peut galement
administrer ses prix de vente, du fait dune bonne position concurrentielle (surtout si les
survivants sont peu nombreux sur le march, car ils pourront veiller la stabilit des prix).
Lentreprise adoptera une stratgie de volume: les marges, plus faibles que dans la phase
antrieure, sont compenses par un volume de vente suprieur. Lactivit dgage alors des
excdents de liquidits, qui serviront au dveloppement des activits vedettes, et, peut-tre, des
activits dilemmes.
En effet, ce troisime type dactivits correspond la situation o le march semble
prometteur (forte croissance actuelle) mais sur lequel la firme nest pas en bonne position par
rapport aux firmes de tte. On peut penser que lon est plutt en phase 2 quen phase 3, que la
technologie nest pas encore bien stabilise, que les besoins ne sont pas encore bien dfinis, en
sorte quil y aura vraisemblablement des dpenses de recherche-dveloppement (y compris par
acquisition de licences et brevets) oprer. Bref, lentreprise sinterroge, dautant que ces
activits reprsentent lavenir du portefeuille. Il va sans dire que ces activits sont trs
exigeantes en liquidits.
Enfin, les activits dites poids morts napportent pas de liquidits : lentreprise nest
pas bien positionne (part de march relative insuffisante) sur un produit vieillissant. Cette
activit devrait donc, en principe, sortir du portefeuille dactivits.
Michel Marchesnay

94
Cest peu de dire que la matrice BCG a connu un grand succs : son application a t universelle, au
cours des annes 70. En effet, partir de la Crise de 1973, les grandes entreprises constatent que leur
portefeuille dactivits est trop diversifi, pour les raisons suivantes :
La crise rvle que beaucoup trop de produits sont arrivs leur phase de maturit
avance, voire de dclin, du fait dune saturation des besoins.
Beaucoup dactivits sont soumises de fortes turbulences technologiques
(automatisation des processus), qui remettent en cause la comptitivit par les cots: la
ncessit dune stratgie technologique napparatra toutefois qu lextrme fin de la dcennie
70.
La concurrence internationale (Europe, Asie du Sud-Est) remet en cause les positions
concurrentielles, souvent analyses dans une optique troitement nord-amricaine.
Les grandes entreprises avaient adopt, la fin des annes 60, une stratgie de croissance
externe de type conglomral, sans prise en compte des problmes de synergie et de fil
conducteur. Les grands conglomrats seffondrent au cours des annes 70.

Ce diagnostic vaut galement pour les grandes entreprises europennes, et notamment franaises. Au
dbut des annes 70, le Commissariat franais au Plan demandera une tude sur lindustrie franaise
au cabinet BCG, afin de dtecter les poids morts de notre industrie.

Le modle BCG aura donc servi de rfrence maintes oprations de restructuration des grands
groupes. Mais, partir de la fin des annes 70, il fera lobjet de vives critiques, au point quil apparat

95
aujourdhui comme une sorte de monstre antdiluvien, bien quil continue tre enseign (en France
du moins). Les critiques majeures sont les suivantes :

La premire touche la dfinition du march. Comme on la dit propos du modle
de cycle de vie, le produit risque, en particulier dans la phase de maturit, de se fractionner en
divers segments de march, impliquant des diffrences objectives et subjectives dans les
produits offerts, dont le dynamisme sera diffrent. Ce flou dans la dfinition du march
transparat dans la difficult dfinir le taux de croissance lev ou faible partir dun
taux de rfrence (celui de lindustrie ? du produit national ou intrieur brut? de produits de
substitution?) : la position des tenants du BCG a vari sur ce dernier point, sans que les
critres retenus soient bien convaincants. En ce qui concerne le choix du march (et donc
du produit analys), le BCG laisse une grande libert de dcision aux analystes, trs
pragmatiquement ce qui nest pas trs satisfaisant au plan mthodologique.
La seconde touche la nature des produits auxquels sapplique la grille BCG. Il sagit
de produits manufacturs de grande consommation, banaliss et standardiss, appels un
renouvellement constant et systmatique. Cette stratgie est celle des grandes firmes
multinationales, multidivisionnelles et multiproduits (Procter et Gamble, Unilever, Colgate,
BSN, LOral, etc.), gnralement dans le secteur des biens de consommation. Cette grille
savre dune utilisation plus dlicate, ds linstant que lon aborde des domaines

Michel Marchesnay

96
dactivit plus fragments, ou pour lesquels le renouvellement systmatique des produits
nest pas de mise.
En effet, lanalyse du BCG repose sur une srie dhypothses relatives la technologie
et au march:
En premier lieu, le BCG fait rfrence aux industries dassemblage, fabriquant
des biens standardiss en grande srie. Dans ce type de technologie, on considre quil y
a des conomies dchelle lies la grande production, de plusieurs niveaux:
conomies dues au choix dune srie optimale de
fabrication (optimisation du cot de lancement et du
cot de stockage).
conomies dues au choix de la meilleure technologie
(quipement, qualification, matires, processus). Il sagit donc dobtenir le
cot de production le plus bas.
En second lieu, le BCG fait apparatre, dans ce type dindustries, des
conomies dexprience et dapprentissage. Il y aurait un effet de learning by doing:
dune part, la productivit augmenterait avec le nombre de sries de fabrication; dautre
part, on adapterait le processus de production de faon le rendre plus efficient. La
grande entreprise, dj implante sur le march, et ayant auparavant dvelopp des
produits similaires quelle renouvelle, bnficierait ainsi de cet avantage concurrentiel
que constitue leffet dexprience.

97
En troisime lieu, le BCG sappuie sur lide selon laquelle plus la part de
march dtenue est importante, plus le taux de rentabilit (profit sur capital investi) est
lev. Ceci est conforme avec les rsultats du programme PIMS (Profit Impact of
Market Strategy), organisme dtudes statistiques portant sur quelque dix mille
tablissements appartenant mille grandes entreprises, qui a rvl notamment cette
relation. Lide centrale est donc que lentreprise, dans la phase de maturit dun
produit, doit dtenir une taille critique, et quau-del, toute augmentation de sa part de
march doit entraner une augmentation de son taux de profit. Le modle concurrentiel
est ici celui de linterdpendance oligopolistique, o tout ce qui est gagn est pris sur la
concurrence.
Or, la plupart de ces hypothses ont t remises en cause au cours des annes 70, et, a
fortiori, 80:
Les hypothses relatives la technologie ont t battues en brche par le
dveloppement des nouvelles technologies de production toyotistes , axes sur la
recherche de sries courtes, le juste--temps, le flux continu, etc. La notion dconomie
dchelle est largement supplante par la notion dconomie de varit.
Au demeurant, la notion dconomie dchelle a t trs conteste par les
conomistes industriels. Il convient, en effet, de tenir compte de llvation des cots
autres que de production, suscits par la grande dimension (cots de commercialisation,
de logistique, dadministration, etc.), pour lesquels on na pas fait apparatre
Michel Marchesnay

98
dconomies dchelle. Par ailleurs, il semble bien que la qualit du service (relation
au client) diminue avec lchelle de la production.

Dans le mme ordre dide, les effets dexprience et dapprentissage nont t tests que dans des
industries trs particulires (industrie aronautique notamment). Par ailleurs, daucuns estiment que
cet effet dexprience gnre des rsistances au changement : face des activits fortement
innovantes, on risque de rpter des schmas antrieurs, ce qui induira plutt un handicap
concurrentiel.

Enfin, les rsultats du programme PIMS ont t fortement contests par les
statisticiens. Le lien entre profit et part de march est largement fonction du type de
concurrence existant dans lindustrie, des comportements de protagonistes, et des fondements
de lavantage concurrentiel. En dautres termes, y a-t-il ou non conflit, collusion, coopration ?
Y a-t-il ou non guerre sur les prix ou les parts de march ? Sur quelles bases se fonde la
comptitivit des entreprises (le prix ? le renouvellement des produits ? la notorit ? le rseau
de distribution?, etc.).

Enfin, le modle BCG a souffert de son caractre rducteur et prescriptif, en tant,
en quelque sorte, victime de son succs. En effet, ses promoteurs ont mis laccent sur le fait
quil sagissait dune grille danalyse, utiliser de faon pragmatique, en tenant compte des
situations particulires. Mais, dans la mise en pratique comme dans lenseignement, la grille

99
est devenue modle de dcision, utilise souvent sans discernement. En consquence, on a
tendu oublier les effets de synergie entre les diverses activits, les cots occasionns par
labandon de certaines activits, les ambiguts de la notion de march. Bref, la simplicit du
modle sest mue en simplisme de la prise de dcision, ce qui a justifi son abandon la fin
des annes 70. Le groupe BCG a alors propos une analyse tenant compte de la nature de la
concurrence : on prfre alors parler denvironnement concurrentiel . Lavantage
concurrentiel, primitivement ax sur la recherche de cots infrieurs, sest largi lensemble
des stratgies possibles (stratgies gnriques: cot, diffrenciation, spcialisation), et lon
prend en compte la diversit des moyens offerts pour lobtenir.

Avantage concurrentiel
lev Faible
Nombreux Spcialisation Fragment
Types de
positionnement
concurrentiel
Peu nombreux Volume Impasse

Ce nouveau modle, de la fin des annes 70, annonce la nouvelle approche qui sera adopte dans les
annes 80, axe davantage sur lenvironnement concurrentiel.

Michel Marchesnay

100
LES MATRICES DE POSITIONNEMENTS CONCURRENTIELS

partir du milieu des annes 70, vont tre proposes par les grands cabinets de consultants des
matrices de portefeuille dactivits qui prtendent remdier certaines lacunes de la matrice BCG, et
amliorer le diagnostic stratgique. Lide centrale repose sur le fait que la matrice BCG, par son souci
de simplicit, a nglig les points suivants :

Lentreprise dispose de plusieurs types davantages concurrentiels, quelle recle
lintrieur de son organisation. Il convient, trs pragmatiquement, den faire linventaire, en
termes de forces et de faiblesses.
De mme, lenvironnement ne peut se ramener la seule notion de march
concurrentiel. Cet environnement est fait de menaces et dopportunits, qui le rendent plus ou
moins attrayant. Bref, il convient den faire linventaire.

Ce double inventaire nous ramne aux modles SWOT de lapproche Harvard (modle LCAG)
voqu dans le chapitre 2. Il sagit donc de grilles danalyse, destines servir doutils daide la
formulation du diagnostic stratgique. Les risques de drapage normatif sont donc moindres (quel
produit on doit abandonner ou dvelopper), mais en consquence, le pouvoir prdictif est
videmment plus faible!


101
Deux grilles ont particulirement merg sachant que chaque grand cabinet de conseil en
management a ses propres grilles, largement confidentielles, qui servent doutils de formation de leurs
propres conseillers, autant que dinstruments daide au diagnostic stratgique de leurs clients.

La grille danalyse du cabinet Mac Kinsey met en relation deux variables : la valeur de lactivit
et la position concurrentielle . Conformment ladage selon lequel il vaut mieux tre riche et bien
portant que pauvre et malade, lentreprise devra privilgier les activits qui offrent une grande valeur
pour lentreprise, et qui occupent une position forte dans le secteur (on ne parle plus de march).
En fait, il sagit dune analyse atouts-attraits :

Attractivit de lindustrie (secteur)
leve Moyenne Faible
leve Investissement et
croissance
Croissance Slectivit Slectivit
Moyenne Croissance Slectivit Slectivit Rcolter/Partir
Force de lentreprise
(atouts)
Faible Slectivit Rcolter/Partir Rcolter/Partir

Michel Marchesnay

102
Les propositions sont assez videntes. La grille vaut surtout par la check-list quelle implique
pour valuer les atouts et les attraits :
Les facteurs internes sont par exemple : la part de march, la force de vente, le
marketing, le service au client, la R et D, la production, la distribution, les ressources
financires, limage, la largeur de la gamme, la qualit/fiabilit, la comptence de la direction.
Les facteurs externes sont par exemple : la taille du march, le taux de croissance du
march, le caractre cyclique, la structure concurrentielle, les barrires lentre, la
profitabilit de lindustrie, la technologie, linflation, la rgulation, la disponibilit de la main
doeuvre, les problmes sociaux, les problmes environnementaux, les problmes politiques,
les problmes juridiques.

Lensemble de ces facteurs peut apparatre htroclite : il appartient chaque entreprise dlaborer
des indicateurs appropris la nature de lactivit, et de contrler le suivi de ces indicateurs
stratgiques.
Il convient de noter que ces indicateurs prennent en compte lensemble des fonctions de
lentreprise : on sort progressivement de la stricte marketing strategy.
On peut en rapprocher la grille General Electric, qui met en relation la position concurrentielle et
lattractivit de lindustrie (voir schma page suivante).


103

La grille danalyse du cabinet Arthur D. Little (AOL) met en relation la phase de cycle de vie de
lactivit et la position concurrentielle. En fait, il ne sagit que dune explication de la dmarche
adopte par le BCG, laquelle doit amener lentreprise sinterroger clairement sur ses avantages et sa
position concurrentiels :

Michel Marchesnay

104
POSITION CONCURRENTIELLE
Forte Faible
Dmarrage
Croissance
Rentable et sr
Liquidit ngative
Peu rentable et risqu
CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
Maturit Dclin
Rentable et sr
Liquidit positive
Peu rentable et risqu.
Faibles demandes en
liquidits.

L encore, les prescriptions sont assez videntes, et ne valent que par lanalyse qui a t mene au
sein de lentreprise pour y aboutir.

Au cours des annes 80, ces matrices vont connatre une dsaffection progressive, du moins chez les
chercheurs en stratgie, car leur impact sur les praticiens... et les tudiants reste profond. La raison
majeure tient leur apparente simplicit, alors que leur application repose sur des hypothses aussi
complexes que contestables.
Les critiques majeures ont t les suivantes :
Ces grilles ne se proccupent pas des problmes lis au march (ou lactivit
produit-march, ou au secteur, ou lindustrie : les termes restent mal dfinis), alors que les
problmes dominants deviennent ceux lis la technologie et aux stratgies technologiques.


105
Comme dans le modle SWOT (chapitre 2), les atouts sont considrs
indpendamment des attraits (le march semble voluer indpendamment des stratgies des
firmes, m par la seule volution des besoins des utilisateurs du produit).
Lenvironnement est peru seulement au travers du march, alors que la position
concurrentielle est dtermine par un rseau de relations plus complexes au sein de
lenvironnement.
De mme, lavantage concurrentiel est li des considrations plus complexes,
interactives, au sein de lorganisation.

Lune des tches de la dcennie suivante consistera inventorier plus prcisment la nature
respective de lavantage et du positionnement concurrentiels, ainsi que de leurs liens mutuels.

Mais la critique la plus forte, qui fait que lon serait pass de la splendeur la
misre des matrices stratgiques, touche la nature mme de la dmarche stratgique. Ces
grilles ou matrices ont primitivement t conues comme des outils daide au processus de
prise de dcision. Mais, au sein des grandes organisations, elles ont t interprtes comme des
instruments de contrle de gestion stratgique des activits et des cellules oprationnelles.
Elles se sont traduites en procdures, sous formes de tableaux de chiffres et dindicateurs
faire remonter vers les niveaux de contrle. Le dilemme est alors fort simple : ou les
positionnements apparaissent avec clart, et le bon sens suffit trouver la bonne dcision
prendre, ou, comme cest le cas dans lcrasante majorit des situations, les indicateurs font
Michel Marchesnay

106
apparatre des solutions peu claires, peu tranches, et la grille est alors dune utilit contestable
(pire : elle peut servir de justificatif rationalisant des dcisions politiques contestables).

Au total, la suite de beaucoup dauteurs, on peut tenter une comparaison des matrices :

BCG 1 BCG 2 Mc Kinsey ADL
Avantages Simplicit Ralisme suprieur
Inconvnients Rductrice Complexit
Buts Retour sur linvestissement (rentabilit)
Organisation Inexistante Prise en compte Peu visible
Environnement Non Prise en compte (positionnement, attractivit)
Activits Volume Activits diversifies


107
CHAPITRE 5.
LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES

Ds 1980, le marketing stratgique va, au plan de la recherche en stratgie, tre battu en brche et
dpass par les approches qui sefforcent dintgrer dautres proccupations que le simple couple
produit-march dans lanalyse dactivit. En fait, on passe de cette conception produit-march une
trilogie technologie-produit-march telle quelle avait t propose par Igor Ansoff, ds 1965.

La raison en est bien simple. Les annes 70 avaient t celles dune remise en cause des marchs de
biens de consommation individuels, lie la saturation des besoins dans les socits industrialises
avances (Amrique et Europe du Nord). Ds le milieu des annes 70, se profile une autre menace : la
monte de technologies nouvelles de production et dorganisation qui vont modifier considrablement
les conditions dexploitation des activits. Touchant en premier lieu les procds et processus de
production, elles vont rapidement concerner les autres fonctions (commercialisation, logistique,
conception, finance, administration, etc.) en particulier par le renouvellement des systmes
dinformation dans les organisations, et entre organisations. Au total, on passe dune approche trs
segmente une vision de plus en plus intgrative des problmes lis la business strategy
(stratgie dactivits).

Michel Marchesnay

108
En 1980, lAmricain Derek Abel publie Defining the Business (Dfinir lActivit). Il y dfinit
lactivit partir de trois dimensions : les fonctions du produit, les groupes de clients et les
technologies alternatives :

Les fonctions du produit correspondent aux services attendus de la part du produit
(bien et/ou service) que lon compte utiliser. En fait, le produit inclut une sorte de panier de
service, que lutilisateur hirarchisera : prix, facilit demploi, esthtique, prestige, etc. Mais elles
correspondent galement aux qualits que le producteur attribue au produit, soit en fonction de ce
quil sait faire, soit en fonction de sa propre perception de la hirarchie des besoins des
utilisateurs, Il est clair quil risque dy avoir des hiatus entre ces deux conceptions des fonctions
dun produit!
Ce hiatus est dautant plus probable que les attentes des clients sont diverses: do la
ncessit de faire des regroupements, en fonction de divers critres propres aux tudes marketing
(segmentation des marchs), pour obtenir des hirarchies de fonctions homognes par type de
clientle.
Enfin, Abell introduit le problme de la technologie au coeur de lanalyse dactivits,
au mme plan que lanalyse marketing proprement dite. Ce faisant, il fait chorus avec tout un
mouvement de recherche en stratgie, qui, au dbut des annes 80, sintresse aux consquences
des ruptures technologiques en cours cette poque, non seulement sur la gestion de la
production, mais sur la stratgie dactivits.


109
Dans un premier temps, on prsentera les diffrents courants qui se sont succd, en ce qui concerne
lanalyse technologique.
Dans un second temps, on verra comment sopre lintgration de ces trois dimensions du problme,
au travers de la dcision stratgique.

LES GRILLES DANALYSE TECHNOLOGIQUE

Dfinition et modalits
Les problmes lis la technologie ont t, chronologiquement, abords sous deux angles
diffrents : lorganisation, dabord, lenvironnement, ensuite. Une synthse est en train de soprer, au
cours des annes 90.
De prime abord, une clarification simpose: la technologie doit tre distingue de la technique... du
moins sur le papier! La technologie, cest littralement, le savoir sur les techniques , et la technique,
cest une faon de faire . La technologie repose donc principalement sur la recherche fondamentale,
quelle soit spculative ou finalise , cest--dire plus ou moins axe sur la poursuite de
rsultats (de progrs) prcis, indiqus lavance. Pour les entrepnses, leur stratgie technologique est a
priori simple :

Doivent-elles faire de la technologie elles-mmes?
Doivent-elles acqurir de la technologie?
Michel Marchesnay

110
Comment faire passer la technologie dans les modes opratoires (techniques:
procds et processus de production) et dans les produits?
Peuvent-elles produire et vendre de la technologie?
Quelles sont les conditions et les consquences pour la stratgie dactivits de cette
stratgie technologique?

Ces diffrents aspects peuvent tre schmatiss de la faon suivante :

SAVOIRS FONDAMENTAUX
TECHNOLOGIE
MODES OPRATOIRES (SAVOIR PRODUIRE)
Ressources
financires et
dinformation
Biens
dquipement
Produits
intermdiaires
Qualifications Processus
PRODUITS
AUTRES SAVOIR-FAIRE

111
Ce schma appelle plusieurs rflexions relatives la stratgie technologique :

Le passage de la technologie aux modes opratoires (le transfert de la technologie) est
une opration complexe. Dabord, les savoirs fondamentaux , surtout sils sont finaliss,
sont trs lis aux applications (produits ou procds). Ensuite, les modes de passage sont trs
divers. Mais lon peut parler de technologie lorsque le savoir fondamental peut tre livr
sous une forme transmissible, et cessible (brevets, licences, etc.). Enfin, la liaison nest pas
sens unique, du haut vers le bas: lexigence de procds ou de produits nouveaux appelle la
production de technologies (recherche finalise ).
Leffet sur les modes opratoires est trs divers: la nouvelle technologie pourra exiger
lengagement de ressources financires et dinformation, de nouveaux biens dquipement, de
nouveaux produits intermdiaires (matires premires notamment), de nouvelles qualifications
des individus, et de nouveaux processus. Le transfert de technologies implique donc des
investissements matriels et immatriels (formation, dveloppement des produits) et
lmergence dun nouveau savoir-faire technique.
Mais le transfert de technologies aura dautres consquences dans lorganisation et sur
la stratgie dactivits : sur la nature du produit, ses fonctions, et, donc, sur le march et la
politique commerciale, et, plus largement sur les diffrentes fonctions de lentreprise. De
nouveaux savoir-faire apparaissent ou sont rendus ncessaires.

Michel Marchesnay

112
Ce schma suffit montrer combien la technologie joue un rle important dans la stratgie
dactivits, comme lont progressivement mis en lumire les auteurs.

Le modle de Woodward
Lun des premiers auteurs avoir fourni une classification gnrale des systmes de production est
Joan Woodward. partir denqutes menes ds 1953, en Angleterre, elle fut conduite distinguer
trois grands systmes de production : groupe I (unit et petite srie), groupe II (grande srie et
production de masse) et groupe III (processus continu). Le cycle de transformation prend alors la
forme suivante, en soulignant la fonction critique :

SYSTEME DE
PRODUCTION
CYCLE DE TRANSFORMATION
Groupe I Marketing Dveloppement Production
Groupe II Dveloppement Production Marketing
Groupe III Dveloppement Marketing Production
FONCTION CRITIQUE

113
En fait, les classifications sont plus complexes. En particulier, il faut distinguer les produits
complets, intgraux (gnralement groupe I ou II), des produits intermdiaires (gnralement groupe
III), des systmes combins (groupe I entre eux, ou groupe II combin avec groupe III).
Par ailleurs, comme on le verra dans le chapitre consacr lorganisation, Woodward fit apparatre
la relation entre systme de production, structure de lorganisation, et performance, dclenchant tout
un courant de recherche appel cole contingente des organisations .
Mais, dans le domaine proprement dit de la stratgie, il fallut attendre la fin des annes 70 pour que
sa classification connaisse un regain de faveur. cette poque, le dveloppement des savoirs
fondamentaux dans de nouveaux domaines scientifiques engendra un brutal mouvement dinnovation
et de lancement de produits et de procds nouveaux, le meilleur exemple tant celui de la puce
lectronique, fruit des recherches finalises, notamment en cristallographie. Or, le Japon, puis les
Nouveaux Pays Industrialiss de lAsie du Sud-Est, tirrent rapidement parti de ces ruptures
technologiques dans certains secteurs, contraignant les firmes nord-amricaines et europennes
sinterroger de plus prs sur leurs stratgies technologiques.
lUniversit Harvard, plusieurs professeurs dvelopprent thses et modles sur ces problmes, en
se centrant surtout sur les consquences pour les industries de biens de consommation ou
dquipement de la Socit de consommation (industries de transformation).

Le cycle de vie technologique
Ainsi, Hayes et Wheelwright proposrent une matrice produit-process correspondant au cycle de vie
des produits.
Michel Marchesnay

114

TAPES DE
CYCLE DE VIE :
DU PRODUIT (STRUCTURE DU PRODUIT)
DU PROCESS
(STRUCTURE
DU PROCESS)
1
Volume faible
standardisation
faible
lev
2
Produits
multiples
3
Peu de produits
majeurs
volume faible
4
Volume
standardisation
Volume + lev
leve
Biens banaliss
I Flux disparate
(atelier)

Premires
automobiles
(1880)

II Flux dconnect
(srie)

Dbut de production
industrielle
(1990)

III Flux connect
(chane)

Fordisme
(1920 1970)

IV Flux continu

Toyotisme
(1970 1990)

115
Lapport de ce modle est de faire apparatre les points suivants :

Aux diffrents stades de la vie du produit, correspondent des procds et des process
plus efficients que dautres. Pour nombre de produits arrivs maturit, on soriente vers des
productions en continu (chanes automatises).
Lavantage concurrentiel dterminant porte, dans les premires phases, sur la
flexibilit du process et du produit (facilit, la fois, dadoption et dabandon de produits et de
procds), et, dans les phases ultimes, sur des cots plus bas (exploitation des effets
dexprience).
Le choix des technologies relve donc dune dynamique des produits et des marchs,
et non de simples considrations defficience technique.

Toutefois, ce modle devait tre dpass par les nouvelles formes dorganisation de la production
la japonaise , qui sefforcent dintroduire une grande flexibilit au sein de process de groupe IV,
pour des produits arrivs en phase 4 (automobile, par exemple). Par ailleurs, le modle nvoque pas le
cas des stratgies de spcialisation pour les produits arrivs en phases 3 et 4 (maturit).

Les matrices technologiques
Les grands cabinets de conseils proposrent des grilles danalyse technologique, dans une optique de
diagnostic des stratgies dactivits. Le cabinet Arthur D. Little (ADL) rapporte le positionnement
Michel Marchesnay

116
technologique au positionnement concurrentiel , en fonction de la phase de cycle de vie du
produit. On peut rsumer les matrices ADL sous la forme succincte suivante:

DMARRAGE - CROISSANCE MATURIT - DCLIN
POSITION TECHNOLOGIQUE :

FORTE

FAIBLE
(domine)

FORTE

FAIBLE
(domine)

FORTE :

Innovateur
(Leader)

Suiveur

Innovateur

Acquisition
POSITION
CONCURRENTIELLE

FAIBLE :

Crneau
(spcialisation)

Rationalisation

Alliance

Liquidation

Par position technologique, il faut entendre la matrise des savoirs fondamentaux et de leur transfert
en produits (phase de dmarrage et croissance surtout) et en procds (phase de maturit dclin
surtout) nouveaux.
Ce type de matrice pose en fait plus de problmes quelle ne prtend en rsoudre. Mais elle a le
mrite de mettre en vidence la dynamique de la technologie: le cabinet Mac Kinsey insiste dailleurs
sur lide dun cycle de vie des technologies , sous la forme dune courbe en S ; un certain
moment, les bnfices tirs dune technologie donne savrent insuffisants au regard des
investissements ncessaires, ce qui annonce larrive dune technologie de substitution, une rupture
technologique.

117
La dynamique des technologies
Ces matrices mettent en valeur lide selon laquelle lentreprise disposerait dun portefeuille de
technologies qui dterminerait largement son avantage concurrentiel. La matrise de certaines
technologies dterminerait la dynamique des marchs sur lesquels se trouve lentreprise. Un dbat
sest alors engag sur le point de savoir comment apparaissaient les technologies nouvelles. Ce dbat
nest pas clos, et peut se rsumer dans les termes suivants :
1) Certains auteurs mettent laccent sur lide de technologie gnrique, et, inspirs par
lexemple des entreprises japonaises, voquent le dveloppement des stratgies technologiques
sous la forme dun bonzai (on parle galement de stratgie de grappes technologiques :
lconomiste autrichien Schumpeter avait, dans les annes 30, parl de grappes
dinnovation ). Sur la base de technologies gnriques , fortement issues de la recherche
fondamentale finalise, lentreprise se forge une capacit technologique (procds et produits)
qui constitue son potentiel technologique et justifie son positionnement technologique par
rapport aux concurrents. Lentreprise regroupe ensuite ces technologies en secteurs dactivit,
permettant de dvelopper les produits sur les diffrents marchs.
2) Dans le mme ordre dide, lcole volutionniste, apparue au dbut des annes 80
Harvard (Nelson et Winter), sest interroge sur les conditions dmergence de ce quils
appellent un paradigme technologique, au cours dun processus historique. Lide essentielle
est que ce processus prsente un caractre alatoire au cours des premires tapes. un
certain moment, pour de multiples raisons, une technologie gnrique lemporte, par
cristallisation autour delle des procds et des produits, au travers des normalisations, puis de
Michel Marchesnay

118
la standardisation (en dautres termes, la supriorit dune technologie nest pas acquise
lavance). Cette approche volutionniste a eu le mrite de souligner limportance de la
dynamique technologique, laquelle sinscrit dans une dynamique industrielle plus large : or, il
sagit l dun problme dont les spcialistes de stratgie prennent fortement conscience, au
dbut des annes 90. Mais le reproche essentiel fait lcole volutionniste est davoir sous-
estim le rle des acteurs avant tout, les entreprises.
3) Une autre approche, que nous avons dveloppe avec Alpander et Botter consiste
sappuyer sur le droulement des filires de production, cest--dire sur lensemble des stades
qui vont de lamont (matire premire) vers laval (produit fini et distribu).

PROCESSUS
TECHNOLOGIQUE
Unit trs petite srie Sries courtes Grandes sries Continu
Stades de la filire
extraction
Bois Ptrole
Premire
transformation
Produits spciaux Plastique Composants
lectroniques
Trfilerie
Deuxime
transformation
Outils spciaux Meubles Tlviseurs Pneumatiques
Transformation
complexe
Prototypes fuses Petits courriers Moyens et longs
courriers


119

Selon la position dans la filire, et le type de produit, on doit faire apparatre des processus de
production dominants, que lentreprise doit acqurir si elle veut conserver ou maintenir une position
concurrentielle favorable. Toutefois, on ne saurait se contenter dune analyse aussi simpliste :
a) Les entreprises peuvent rechercher un avantage concurrentiel sur dautres atouts
que la technologie de production, qui donnerait le cot le plus bas. Elles peuvent tirer parti
dune spcialisation forte, dune proximit vis--vis de la clientle, du rseau de distribution,
etc. En consquence, elles se positionneront diffremment. Par exemple, un fabricant de
meubles peut adopter les processus suivants, en fonction du couple produit-march :
Unit de petite srie: reproduction de meubles de style, meubles dart.
Sries courtes: meubles de cuisine.
Sries longues et chane : siges et meubles industrialiss.
Continu : chaises moules en plastique.
b) En second lieu, il existe une interdpendance entre les stades de la filire. Il se
produit gnralement un mouvement de standardisation et de normalisation, au fur et mesure
que le secteur concern tend vers la maturit. Ce mouvement entrane un glissement vers des
processus de types III et IV (chane et continu), comme facteur de comptitivit fond sur les
cots.
c) Mais, en mme temps, les nouvelles technologies de production favorisent des
stratgies de segmentation des marchs, et, en consquence, le retour des sries courtes:
Michel Marchesnay

120
Le systme japonais de production de produits manufacturs, consistant en
lassemblage dlments standard sur une chane, permet de faire dmarrer la production
aprs commande et spcifications du client (systme du juste temps), ce qui conduit des
lancements de sries de plus en plus courtes.
Se dveloppent des machines flexibles, qui permettent, par simple changement du
programme informatique (trs rapide), de passer dun type de fabrication assiste par
ordinateur, un autre type.

En consquence, on voit se dvelopper une dynamique dvolution technologique, o la
standardisation nimplique pas ncessairement une banalisation des produits: elle peut au contraire
faciliter le dveloppement de stratgies axes, non sur des cots plus bas, mais sur une forte
particularit des produits proposs aux utilisateurs, soit par spcialisation sur un savoir-faire, soit par
la recherche dune notorit et dune diffrenciation des produits. Les choses sont donc beaucoup plus
complexes.

LES STRATEGIES DINNOVATION TECHNOLOGIQUE

Le processus de dcision
lissue de ce bref examen des modles de stratgie technologique, on est frapp de labsence de
grilles dominantes pour clairer la prise de dcision. On peut penser que cela est d au fait que les

121
spcialistes de stratgie ont t chauds par les matrices de portefeuille. On peut galement imputer
cette absence au caractre extrmement turbulent de lenvironnement technologique, entranant, tant
des ruptures technologiques que lapparition de paradigmes technologiques brutaux, imprvisibles.
En consquence, plutt qu des procdures de choix de dcision technologique, on a tendance
sintresser davantage aux processus de prise de dcision, regarder comment linnovation ou
lintroduction de technologies nouvelles se passe concrtement dans les organisations, et quels sont les
problmes stratgiques soulevs.
Ainsi, la stratgie technologique peut tre tudie dun point de vue interne (depuis lorganisation) et
externe (depuis lenvironnement). Le processus de prise de dcision doit alors tre dcompos en
plusieurs aspects :

1) Le premier aspect touche la nature du problme technologique en question:
Il peut concerner un ou des procds de production, lorsque la technologie est
entendue au sens troit. Par exemple, il pourra sagir dintroduire des technologies
nouvelles en matire de conception (CAO, Ingnierie de production), de fabrication (PAO,
machines commande numrique, etc.), de contrle (systmes automatiss de contrle,
tudes de qualit), dorganisation (gestion des stocks, logistique).
Il peut sagir de produits nouveaux ou reformuls, que lon sappuie sur des procds
actuels ou sur des procds nouveaux.

Michel Marchesnay

122
Ces deux types de problmes technologiques auront des incidences diffrentes sur
lorganisation de la production, donc sur les investissements matriels et immatriels
ncessaires.
INNOVATION DE
PROCD
INNOVATION DE
PRODUIT
INVESTISSEMENT A
PROGRAMMER
QUIPEMENT X Achat ou location de
matriel
MATIRES X Logistique
QUALIFICATION X Formation
PROCESSUS X Ordonnancement,
organisation

2) Le second aspect touche au mode de dclenchement de la rflexion sur la
technologie. On a plusieurs cas :
Le problme technologique est li une modification de la technologie de la filire (le
paradigme technologique ), du ct amont (fournisseurs) ou du ct aval (clients et
distributeurs), sous leffet dinnovations techniques, de lapparition de nouvelles normes,
etc. Linnovation est alors pousse par la technologie .
Le problme technologique est li lapparition de nouveaux besoins de la part des
utilisateurs des produits de lentreprise, quelle quen soit lorigine, en sorte que
linnovation est tire par la demande .

123
3) Le troisime aspect touche au comportement du dirigeant dentreprise. En
caricaturant, on peut dire quil peut avoir plusieurs attitudes:
Une attitude de recherche systmatique des modifications dans la technologie et/ou
dans la demande : on parle alors de comportement prospecteur selon Miles et Snow.
Cela implique que ce dirigeant ait une attitude et un systme (mme informel) de veille
technologique, cest--dire un systme de surveillance de son environnement, auprs des
fournisseurs, des clients, de la concurrence, des laboratoires, des organismes daide
linnovation et au transfert. Son comportement sera dlibr et ractif.
Une attitude de devancement systmatique des innovations, de procd et/ou de
produit, impliquant dans ce cas lexistence dans son organisation dune capacit de
recherche et de transfert. Celle-ci constituera alors un atout essentiel, un avantage
concurrentiel important, qui vaut surtout lorsque le march exige dtre la pointe de la
technologie. Ce dirigeant sera appel innovateur ou pionnier . Sa prise de dcision sera
la fois dlibre et proactive.
Une attitude, enfin, de suivisme , qui consiste sadapter, en les imitant, ou en en
faisant lacquisition, une fois quelles sont stabilises, des technologies nouvelles (brevets,
licences, etc.). Ce type de dirigeant a t qualifi dadaptateur. Son processus de prise de
dcision est largement de type mergent (au fur et mesure que se prsentent les
problmes) et ractif.
On peut observer galement des comportements la fois mergents et proactifs
: les innovations sont systmatiquement appliques, mais en sefforant de ne pas
Michel Marchesnay

124
chambouler toute la stratgie dactivits (liens tablis entre la technologie, les produits et
les marchs). Ce sera notamment le cas lorsque lindustrie scrte en permanence des
amliorations de procds et des innovations mineures de produits. On parle de
dfenseurs.
4) Le quatrime aspect touche aux consquences de linnovation et du transfert de la
technologie. On peut distinguer deux consquences extrmes:
Dans le premier cas de figure, les consquences ne sont pas brutales, radicales, mais
entranent des adaptations plus ou moins importantes de la gestion de la production, du
systme dapprovisionnement et de la commercialisation (changements de fournisseurs et
de clients ou distributeurs). On parle de changement de premire boucle dans
lorganisation et la stratgie dactivits.
Dans le second cas de figure, il faut parler de stratgie de rupture ou radicale. En
fait, linnovation technologique peut remettre en cause la nature des produits, et donc le
positionnement concurrentiel, cest--dire la stratgie marketing. On peut aller plus loin :
la modification des procds et des produits peut remettre en cause les qualifications
acquises, lidentit de lentreprise, et les savoir-faire ncessaires. Mal ngocie et
anticipe, cette stratgie de rupture, qui ncessite des adaptations organisationnelles de
seconde boucle risque dentraner des handicaps majeurs de lentreprise, et ce dautant
plus quelle est de petite dimension.


125
Les mtiers de lentreprise
1) Les savoir-faire
Mais, au-del des choix de procds et de produits, la stratgie technologique pose le problme
dordre plus gnral des savoir-faire requis dans lorganisation, pour dtenir un avantage
concurrentiel. Jusquaux annes 80, le savoir-faire tait assimil au savoir-produire, et la technologie
ncessaire la seule technologie de production. Or, lanalyse qui vient dtre dcrite, des
consquences sur lorganisation et le management stratgique, de choix de technologies, suffit
montrer limportance des autres savoir-faire. Cette importance ne cesse, de plus, de saccrotre, dans la
mesure o les entreprises tendent externaliser, comme on le verra, les tches de production, et
sattachent dvelopper dautres savoir-faire susceptibles de leur confrer un avantage concurrentiel
dcisif: savoir vendre, savoir sapprovisionner, savoir financer, savoir concevoir, etc. On rejoint ici
lanalyse de la chane de valeur qui sera dveloppe dans le chapitre consacr lorganisation. Bref, il
ne sagit plus de traiter du mtier de lentreprise, mais de ses mtiers, cest--dire des multiples
savoir-faire quelle doit dvelopper.
Ces savoir-faire ne reposent pas uniquement sur lapprentissage, le tour de main , le flair, la
pratique, comme lon dit dune personne quelle a du mtier . De plus en plus, ces divers savoir-
faire ncessitent le recours des technologies volues, notamment, mais pas seulement, dans le
domaine du traitement de linformation. En particulier, les progrs raliss dans les sciences et les
techniques de gestion (finance, marketing, relations humaines) font que lon voque de plus en plus
des technologies du management , lesquelles confrent aux divers savoir-faire et mtiers de
lentreprise un contenu technique de plus en plus sophistiqu.
Michel Marchesnay

126
2) Le couple mtier-mission
Au total, nous rejoignons la dfinition du domaine dactivit, telle que nous lavons prsente en
introduction de ce chapitre partir de la dfinition dAbell.
De lanalyse marketing, on tire que le produit est un compos de bien matriel et de services
immatriels, dont lobjet est de fournir un ensemble de satisfactions son utilisateur (conomie,
confort, commodit, prestige, esthtique, etc.). Le produit a donc vocation satisfaire ces besoins,
et la mission de lentreprise est de savoir satisfaire ces besoins, tels quils sont perus par
lutilisateur.

MARCHS
PRODUITS
TECHNOLOGIE
MISSION
( savoir satisfaire )
MTIER
( savoir faire )
Quel positionnement
concurrentiel ?
Quel avantage
concurrentiel ?
ANALYSE DES
ENVIRONNEMENTS
ANALYSE DE
LORGANISATION
Fonctions perues Fonctions assumes

127
De lanalyse technologique, on tire que lentreprise va dployer un certain nombre de mtiers qui
lui permettent de proposer un produit apte satisfaire des besoins, tels que lentreprise les peroit,
mais aussi tels quelle est capable de le faire, avec les ressources dont elle dispose, et en tenant compte
de ce quelle veut faire.

Ainsi, lanalyse dactivits repose largement sur ce couple mtier-mission. Le problme essentiel est
alors celui de la cohrence entre ce que lentreprise sait faire et ce quelle doit satisfaire . Une
autre faon de poser la question est de savoir si lentreprise part de ses mtiers pour dterminer ses
missions (donc les segments de march auxquels elle sadresse) ou si elle procde de la faon inverse.

Cela revient se poser la question de la relation entre le positionnement concurrentiel et lavantage
concurrentiel (les mtiers matriss). Pour dvelopper ces questions, il convient maintenant daborder,
dans les chapitres qui suivent, ltude des environnements de lentreprise, puis de son organisation.

Michel Marchesnay

128
CHAPITRE 6.
LENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

Il revient largement Ansoff davoir dfini la stratgie comme lensemble des dcisions prises en
fonction de lenvironnement. Jusqu la fin des annes 60 et, hlas, encore dans nombre de manuels,
lenvironnement de lentreprise se limite deux dimensions, quand, tout simplement, il nest fait
mention que dun vague environnement externe oppos lenvironnement interne (ce qui
entoure les acteurs au sein de leur organisation) :

On distingue dabord le macro-environnement : en gros, il comprend tous les lments
structurels qui encadrent les choix majeurs de lentreprise. Il sagit, pour lessentiel des variables
suivantes : les grandeurs macro-conomiques, la conjoncture, les institutions et les
rglementations, ltat des moeurs et des mentalits, voire les gots, et la technologie. On
considre que ces variables structurelles sont suffisamment stables pour que lentreprise les prenne
comme des donnes.
On distingue ensuite lenvironnement de march: celui-ci se rduit lensemble des
concurrents directs existants sur le ou les produits de lentreprise. Les structures de march sont


129
analyses laide des catgories, passablement uses, de la thorie conomique (concurrence pure
et parfaite, monopolistique, oligopolistique).

Au cours des dix dernires annes, lanalyse stratgique sest profondment enrichie dapports venus
de diverses disciplines, et dune rflexion plus profonde sur les multiples aspects de lenvironnement.
Au total, on dbouche sur plusieurs niveaux danalyse de lenvironnement, chacun dentre eux posant
des problmes stratgiques diffrents.

LA NOTION DENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

Un environnement complexe et turbulent
On a coutume de dire que lenvironnement est devenu plus complexe et plus turbulent ;

1) La complexit est une notion quil faut dfinir. Un systme devient dautant plus
complexe que le nombre dacteurs est important, et que les relations entre ces acteurs sont
fortes et interactives, ce que nous pouvons reprsenter laide du schma simple suivant:

Michel Marchesnay

130

Les premires relations sont de type hirarchique (A domine la relation). Lintroduction progressive
des interactions accrot la complexit du systme, ainsi que lintroduction de nouveaux acteurs. On
voit bien alors que laccroissement peru de complexit tient deux choses : dune part, on prend en
compte de plus en plus dacteurs (par exemple, les clients et les fournisseurs, mais aussi les institutions
conomiques, administratives, politiques, etc.) ; dautre part, on saperoit que les relations peuvent
devenir plus interactives et plus nombreuses. Cest en cela que lenvironnement nous apparat plus
complexe quauparavant.

2) La turbulence vient du fait que ce qui tait jusquici considr comme stable se modifie
plus souvent, et/ou plus fortement, au point quAnsoff voquera, au dbut des annes 70, les
A
B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
D

131
discontinuits et les surprises stratgiques, en face desquelles lentreprise doit
manifester une capacit de raction forte. La turbulence accrue est apparue sur bien des plans
au cours des vingt dernires annes :
Tout dabord, des ruptures technologiques trs importantes dans bien des domaines.
Conformment aux thories voques dans le chapitre prcdent, ces nouveaux paradigmes
technologiques ont rapidement concern tous les secteurs dactivit et les organisations de
toutes tailles.
Ensuite, des changements profonds dans les moeurs, lis lextension de la socit de
consommation, sa saturation dans les pays avancs : par exemple, les consommateurs
deviennent plus exigeants, soit sur les cots, soit sur les services. Les besoins vont sexprimer
sous la forme de demandes de plus en plus fines, plus prcises, ou sous la forme de biens de
plus en plus banaliss.
De plus, lconomie mondiale est affecte par une srie de crises, et les conomies
nationales connaissent de brutales transformations, certains secteurs rgressant trs rapidement
alors que dautres connaissent un brutal dveloppement, au cours de ces vingt dernires
annes. Paralllement, et non sans liaison, des bouleversements gopolitiques se font jour. La
consquence la plus spectaculaire est certainement une mondialisation brutale des conditions
de la concurrence, peu de secteurs en tant pargns.

Bref, cet accroissement de la complexit et de la turbulence rend caduques les allusions un
environnement suppos homogne et extrieur lentreprise. Lattention se porte dsormais sur ce
Michel Marchesnay

132
que lon convient dappeler lenvironnement concurrentiel de lentreprise. Cet environnement est en
fait un vritable systme, constitu dacteurs avec des relations plus ou moins hirarchises et
interactives. Ce systme concurrentiel peut se dcomposer en sous-systmes intermdiaires, que
certains appellent des msosystmes, intermdiaires entre le systme productif national ou
international, et le systme productif propre chaque entreprise. Les principaux msosystmes sont :
la filire de transformation, le groupe dentreprises, le systme local de production. Une industrie ou
un secteur dactivit peut tre considr comme un msosystme. Le systme concurrentiel,
comme tout msosystme, a une finalit : augmenter la comptitivit des entreprises ou du systme,
cest--dire leur aptitude faire face durablement la concurrence. Chaque systme ou sous-systme a
donc une politique plus ou moins volontariste et explicite.

Lorganisation industrielle
On peut alors prciser en quoi cette notion denvironnement concurrentiel va plus loin et autrement
que lanalyse en termes de march. Dans celle-ci, il est dit que les choix stratgiques sont en fait
donns par les forces du march : lentreprise doit sy adapter, en fonction des structures du
march, qui dterminent le type de concurrence. Dans lanalyse largie de la concurrence, on
considre que lentreprise peut agir sur les structures du march, et les conditions de la concurrence:
en dautres termes, par sa stratgie concurrentielle, elle modifie les conditions de son environnement.
Ce problme est dvelopp dans ce que lon appelle le courant de lorganisation industrielle,
conduisant lanalyse industrielle de la stratgie. Le march est ici remplac par lindustrie et les
forces du march par la notion de pressions concurrentielles. Cette volution a bien t

133
schmatise par le professeur de Harvard, Michael Porter, au dbut des annes 80 ( partir de ses
travaux des annes 70) :

Ce schma est dsormais un classique de lanalyse stratgique, tout comme les travaux de Michael
Porter, Il mrite quelques prcisions :

Lenvironnement, en allant au-del du seul march (concurrents directs) est devenu
plus complexe, et les risques de turbulence sont plus importants.
RGLEMENTATIONS
POLITIQUES
ENTRANTS
POTENTIELS
CLIENTS ET
DISTRIBUTEURS FOURNISSEURS
PRODUITS DE SUBSTITUTION
CONCURRENTS
DIRECTS
Michel Marchesnay

134
Lensemble tudi est le secteur ou lindustrie: il sagit de lensemble des produits
fortement substituables entre eux, et relevant des mmes technologies de base; les produits de
substitution pourront satisfaire les mmes besoins laide de technologies diffrentes. En ralit,
cette notion est finalement assez floue: il convient de ladapter, en fonction de lactivit de
lentreprise, pour dlimiter lenvironnement concurrentiel qui la concerne. Mais il faut admettre
que ce flou nuit beaucoup la mise en pratique des modles de Porter.
Celui-ci introduit les rapports avec les fournisseurs et les clients (souvent mal
distingus des distributeurs), cest--dire avec lamont et laval de la filire (notion inconnue des
Nord-Amricains, dans sa version franaise).
Les pressions concurrentielles agissent sous des conditions trs contingentes, cest--
dire en fonction de chaque situation particulire : le march ne dtermine plus la base de
comptitivit de lentreprise. Comme on le verra, celle-ci a finalement une assez grande libert de
manoeuvre pour fixer elle-mme la relation entre le positionnement concurrentiel et lavantage
concurrentiel.
Par rapport aux premiers schmas dindustrie de Porter (dbut des annes 80), il
convient dajouter les rglementations et les politiques nationales. A la fin des annes 80, Porter
va travailler sur lavantage concurrentiel des Nations , et, sortant du cadre amricain, prendre
conscience de limportance de ces aspects politiques et institutionnels (cf. conclusion gnrale).


135
Lorganisation des transactions
Lanalyse industrielle doit tre resitue dans le contexte du dbut des annes 80 : les conseillers
conomiques dmocrates radicaux (aile gauche) prnaient le dveloppement dune politique
industrielle (certains, comme Reich, furent les conseillers du Prsident Clinton). Ils attaquaient le
credo libral dans la toute-puissance du march, et rclamaient une certaine dose dinterventionnisme
conomique en matire de comptitivit, face la concurrence europenne et japonaise.

Face ce courant de lorganisation industrielle, les conomistes libraux, proches des Rpublicains,
prnrent le retour aux sources du libralisme amricain, tel quil est dcrit dans la dclaration de
1776. Reprenant le philosophe anglais Locke, ils pensent que dans la Socit librale, la dmocratie
est le fruit dun contrat naturel entre les individus (et non dun contrat social, comme le pensait
Rousseau) : les relations sociales, sont faites de contrats passs dindividu individu. Lorganisation
de la Socit se fonde sur des conventions acceptes par tous ; les actions sociales sont facilites par le
recours des agents, qui aideront lindividu dans ses activits (salaris, autres entreprises pour un
entrepreneur, par exemple). En consquence, toute la vie sociale, et notamment la vie des entreprises,
est faite de transactions passes entre individus ou institutions. Or, toute transaction a un cot
psychologique (une dsutilit) dont lconomiste Williamson, va, au dbut des annes 80, dvoiler la
nature. Ce cot de transaction peut se dcomposer en deux aspects : lincertitude, et la
spcialisation de lobjet de la transaction.

Michel Marchesnay

136
Lincertitude est lie deux problmes. Dune part, on peut ne disposer que dune
information imparfaite sur les conditions de la transaction (cot, nature de la prestation, rsultats
attendus, etc.). Dautre part, chacune des parties pourra chercher tirer un avantage personnel de
la transaction (ce que Williamson appelle lopportunisme ).
La spcialisation de la transaction apparat dans la ncessit de disposer plus ou moins
dactifs spcifiques (matriels ou immatriels), ce que lon pourrait appeler un mtier
particulier, supposant des investissements et une exprience particuliers (qualifis
didiosyncrasiques par Williamson).

Lindividu (notamment un entrepreneur) a donc le choix entre raliser la transaction lextrieur
(transaction externe) ou lintrieur de son organisation (transaction interne) en fonction du cot
relatif de la transaction. On peut rsumer ainsi les stratgies possibles :


137
ACTIVIT SPCIFIQUE ACTIVIT BANALISE

INCERTITUDE ET
OPPORTUNISME FAIBLES

II
T.I. si avantage concurrentiel
T.I. si domination

II
T.E.

INCERTITUDE ET
OPPORTUNISME LEVS

III
T.I. si frquent
T.E. si peu frquent

IV
T.I. si avantage concurrentiel
T.E. si domination

T.I. : transaction interne
T.E. : transaction externe

Les conditions de choix sont en fait lies plusieurs variables :

La frquence de la transaction. Par exemple, si lon a besoin dun conseil fiscal trs
particulier et inhabituel, on fera appel un conseiller extrieur. En revanche, sil sagit dun
problme courant, mieux vaut avoir son propre conseiller.
La nature des avantages concurrentiels : lentreprise pourra avoir intrt dvelopper
cette prestation (quitte la vendre lextrieur : par exemple, une activit de conception de
produits ou de procds).
Michel Marchesnay

138
La position concurrentielle : plus lentreprise est en position de gouverner la
transaction (Williamson parle de governance en anglais), plus elle pourra utiliser la transaction
externe.

On reverra cette analyse de la transaction au cours des prochains chapitres. Cette approche a eu le
mrite dintroduire des considrations stratgiques dans lconomie de march, et elle est devenue
dusage courant dans lanalyse stratgique moderne.

Si, maintenant, lon reprend le schma de Porter de lenvironnement concurrentiel prsent plus
haut, on saperoit quil peut tre dcompos en trois parties :
La premire partie correspond aux limites et aux structures de lindustrie ou
secteur . La notion essentielle est ici celle de barrires lentre. Lentreprise apparat plus
ou moins vulnrable au sein de son secteur, et tel semble tre son problme stratgique majeur.
La deuxime partie correspond aux relations amont-aval, dcoulant des transactions
externes avec les fournisseurs et les clients . La notion essentielle est celle de relation
de filire, et le problme stratgique majeur est celui de la dpendance.
La troisime partie correspond aux relations de concurrence sur les marchs de
lentreprise tout en sachant que cette notion de march nest pas simple. La notion
essentielle est celle du type de concurrence, et le problme stratgique est celui du degr
dhostilit au sein des marchs.
Ces trois types de relations seront successivement abords.

139
LANALYSE INDUSTRIELLE

Le paradigme S-C-P
Lanalyse industrielle date des annes 50 et surtout 60. Elle repose sur un certain nombre de
schmas, qui sont maintenant couramment enseigns en conomie. Il est intressant de noter que son
origine est largement lie au fait que les juges amricains se sont demands, aprs la Seconde Guerre
mondiale, si les grands groupes amricains avaient un comportement loyal (fair) ou avaient au
contraire des pratiques dloyales (unfair), nuisibles au citoyen consommateur amricain. On a
donc tudi les principales industries, et dgag trois grands groupes de caractristiques : les
structures, les conduites (comportements, stratgies des entreprises) et les performances. Deux
coles sont alors apparues, pour interprter ce triptyque S-C-P :

Une premire cole, dite structuraliste, estime que ce sont les structures de lindustrie
qui dterminent le niveau de performance atteindre, et, en consquence, les choix
stratgiques, de technologie, de produits et de marchs. Lentreprise est donc largement
conditionne dans ses choix par les forces du march , la pression de ces forces diffrant
selon la structure de lindustrie, essentiellement selon la hauteur des barrires lentre. Le
reprsentant majeur de cette cole est Joe Bain.
Une seconde cole, appele comportementaliste, estime que la relation est moins
dterministe. Sil est vrai que les structures de lindustrie conditionnent les choix stratgiques
des entreprises, celles-ci ne sont pas passives : par des stratgies proactives, elles sefforcent
Michel Marchesnay

140
de modifier les structures en leur faveur, essentiellement pour empcher lentre de nouveaux
concurrents.

En effet, lide majeure de lanalyse industrielle est que, plus les barrires lentre sont leves,
plus les taux de profit pourront tre levs ( courbe de demande quivalente). Seulement, dans
lapproche structuraliste, cette hauteur rsulte de conditions objectives (tats de la demande et
de la technologie, supposs exognes), alors que, pour lapproche comportementale , les entreprises
en place agissent sur ces barrires. Celles-ci sont constitues des lments suivants, qui se combinent :

Les conomies dchelle (auxquelles on peut adjoindre les conomies
dapprentissage).
Le taux de diffrenciation, cest--dire limage de marque et la fidlit des
consommateurs.
Les protections lgales et rglementaires (brevets, normes, etc.).
Linvestissement de dpart, en liaison avec la dimension minimale requise (en termes
dconomie dchelle ou de part de march).
Le taux de concentration, le petit nombre favorisant des pratiques communes de la part
des entreprises, dans un but dfensif.

Plus ces diffrentes variables se situent un niveau lev, plus les barrires lentre seront
dissuasives: les thoriciens disent que le march est peu contestable. Pour eux, le rsultat le plus

141
marquant est que les entreprises sloigneront de pratiques concurrentielles, au dtriment des
consommateurs : elles lveront leurs prix et leurs profits jusquau niveau o lentre, compte tenu de
linvestissement dentre requis, deviendrait rentable pour de nouveaux entrants. Ils poursuivront des
pratiques restrictives ou discriminatoires, pour augmenter encore le prix des produits. Bref, ils se
comporteront comme des monopoleurs, pouvant aller jusqu lentente illicite. Les thoriciens des
marchs contestables ajoutent dailleurs dautres causes de barrires lentre :

Aux conomies dchelle (economies of scale) ils ajoutent les conomies de varit
(economies of scope : les entreprises ayant, dans lindustrie, une gamme large de produits
bnficieront des synergies dues aux relations entre les produits, du fait des synergies
techniques, commerciales, administratives, etc..), ainsi que les conomies dintgration des
diffrents stades de transformation.
Aux cots dentre, il convient dajouter les cots de retrait, en cas dchec. Ces cots
sont dus pour lessentiel lexistence de charges irrcuprables, irrversibles (les sunk costs).
Cet accroissement du risque constitue une prime aux rsidents.
Il faut tenir compte aussi des discontinuits et des seuils. On ne peut entrer avec une
usine nayant pas la capacit optimale de production: mais, si lon ajoute cette nouvelle
capacit, on risque de se trouver avec un montant de production potentiel suprieur aux
capacits dabsorption du march, ou entranant un effondrement des prix et de la rentabilit,
ce qui est dissuasif.

Michel Marchesnay

142
Cette approche en termes de barrire lentre, dveloppe par lconomie industrielle (E. 1.)
constitue une base logique forte pour comprendre lenvironnement sectoriel (industriel). Une grande
partie de la recherche nord-amricaine en stratgie est actuellement trs oriente sur le paradigme S-
C-P (Michael Porter est lui-mme issu de cette discipline). Cette approche nest pas toutefois sans
dangers :

Tout dabord, elle tend assez largement entendre que les stratgies des entreprises, et
leurs performances, sont fortement conditionnes par les structures de lindustrie. Cest sous-
estimer le rle des acteurs: au lieu de rechercher la stratgie dduite logiquement de leur
position dans lindustrie, il semblerait quils naient de cesse de se constituer un avantage
concurrentiel en adoptant une stratgie qui les diffrencie position soutenue maintenant de
plus en plus, par Porter notamment.
Ensuite, elle tend figer les conditions structurelles, alors que celles-ci sont
volutives, sous leffet des progrs techniques incessants, incrmentaux (cf. lapproche
volutionniste, voque supra) et des modifications de la demande.
Enfin, cette approche concerne surtout les industries de deuxime gnration,
stabilises, axes sur la production de masse. Elle est dusage fort dlicat dans les secteurs
mergents, ou fragments. Do le recours la notion de groupes ou de cartes stratgiques,
dveloppe notamment par Porter.


143
Le groupe stratgique
Lide de groupe stratgique repose en effet sur largument suivant dans une industrie (secteur, etc. :
soit un ensemble de couples produits-marchs assez fortement substituables entre eux, et relevant en
principe des mmes technologies de base), modele, structure sous leffet des diverses pressions
concurrentielles (cf. supra) ; il ny a pas ncessairement une seule stratgie possible, un seul type
dentreprise possible. Les entreprises ont leur disposition plusieurs stratgies industrielles possibles,
qui conduiront des positionnements diffrents au sein de lindustrie ; rciproquement, nous dit
Porter, le choix de tel positionnement implique le choix de telle stratgie (ce qui est beaucoup plus
discutable, comme on va le voir).

Porter distingue trois grands types de stratgies fondamentales (quil appelle stratgies gnriques,
selon lexpression invente par Hofer, Kotler, et, plus gnralement, les spcialistes de marketing) :

une stratgie de volume, et de cots bas, fonde sur les conomies dchelle ;
une stratgie de diffrenciation, fonde sur la notorit, la qualit (satisfaction de
besoins suprieurs, services, cots de promotion, etc.) ;
une stratgie de spcialisation (ou focalisation), axe sur la satisfaction dun type de
besoin, sur une mission (exemples Schlumberger est ax sur le forage ; Dammart sur
lhabillement de confort, etc.).

Michel Marchesnay

144
La stratgie de volume repose en principe sur des gammes troites, la stratgie de diffrenciation sur
des gammes larges. La spcialisation peut tre base large ou troite (niche, dans ce cas).

Le problme consiste dresser la carte stratgique dune industrie: en reprant, laide de
traitements statistiques multivaris, les variables les plus pertinentes, sur deux axes, on localise les
entreprises, de telle sorte que les groupes dentreprises ainsi dlimits pratiquent la mme stratgie
gnrique. Par exemple, on peut mettre sur laxe vertical le degr de diversification (largeur de la
gamme), et, sur laxe horizontal, le degr dintgration des stades de transformation et de distribution
(exemple donn par Porter) :

GAMME LARGE
GAMME TROITE
TRS INTGRE
DIFFRENCIATION
SPCIALISATION
NICHE
SPCIALISATION
LARGE
COT
PLANTE AU
MILIEU
PEU INTGRE

145
Ce schma de groupe stratgique appelle plusieurs remarques.

Cette analyse constitue un instrument puissant de rflexion sur le positionnement
dune entreprise dans son secteur dactivit.., mais il pose plus de questions quil nen rsout,
car :
Il faut dlimiter de faon pertinente lindustrie considre. Par exemple, il convient de
savoir si lon intgre les produits hautement substituables, soit en termes de technologie, soit
en termes de demande.
Il faut trouver les axes pertinents, ce qui impose une analyse multivarie, vite
complexe. On peut sappuyer sur un traitement de donnes chiffres ou quantifies (analyse en
composantes principales, par exemple) ou sur les reprsentations des stratgies des
concurrents et des variables dterminantes par les acteurs (cartes cognitives).
Il faut connatre les stratgies effectivement pratiques par les concurrents, et pouvoir
les ramener des stratgies gnriques.
Les risques de normativit sont trs grands. Par exemple, Porter estime que les
entreprises ne peuvent rester plantes au milieu (stuck in the middle), car elles nauront pas
de stratgie gnrique claire. Or, les cartes stratgiques observes montrent que la plupart des
entreprises ont des stratgies mixtes ( la fois cots et diffrenciations), et quelles sont
pourtant comptitives !
Cette analyse se fonde sur lobservation du pass: or, le plus important en stratgie,
cest videmment de deviner ce qui va se passer. Il faudrait donc pouvoir suivre en dynamique
Michel Marchesnay

146
lvolution des cartes et des groupes stratgiques (nouveaux entrants, nouvelles conditions de
demande et de technologie, changements de stratgie, regroupements, etc.), ce qui nest pas
une mince affaire ! Mais Porter aujourdhui estime que cest la seule dmarche pertinente.
Plus fondamentalement, on retrouve lide de lconomie industrielle, selon laquelle
les pressions concurrentielles dterminent les choix stratgiques des entreprises. Depuis le
dbut des annes 90, Porter a pris beaucoup de recul par rapport cette position (implicite
dans son ouvrage de 1983), et se rapproche des thses volutionnistes, lesquelles accordent
une grande place lindtermination, au jeu des acteurs, voire au hasard, au caractre
mergent du mode de structuration dune industrie, bref, une conception dynamique de
lindustrie.

La vulnrabilit
Pour lentreprise, lanalyse industrielle se ramne largement poser le problme de sa vulnrabilit.
Celle-ci peut tre dfinie comme la mesure dans laquelle la stratgie est influence, dans sa fixation
comme dans son volution, par les variables extrieures lies la nature de lindustrie. Cette influence
se manifeste gnralement sur les performances, et, plus largement, sur la comptitivit de lentreprise.

Cette vulnrabilit tient trois caractristiques essentielles de lindustrie, reprises en permanence par
les spcialistes de lenvironnement stratgique : la turbulence, la complexit et laccessibilit, mme si
les termes changent selon les auteurs :


147
La turbulence correspond aux changements dans lindustrie. Ces changements peuvent
tre continus ou brutaux ( ruptures , discontinuits ), forts ou faibles. On passe ainsi
denvironnements stables des environnements instables, trs turbulents. En rgle gnrale,
les turbulences sont imputes, soit la technologie, soit la demande (gots et besoins), soit
aux actions des concurrents.
La complexit correspond au nombre et aux interrelations entre les acteurs. Ces
acteurs peuvent tre les concurrents, mais surtout les fournisseurs, distributeurs et clients, ainsi
que tous ceux qui exercent une pression concurrentielle sur lindustrie, au sens de Porter
(substituts, entrants potentiels, institutions publiques et parapubliques, etc.). Plus ces acteurs
sont nombreux et interactifs, plus lentreprise prouve de difficults contrler son
environnement, et, a fortiori, linfluencer.
Laccessibilit correspond la facilit dentre (il faudrait dire aussi de sortie) dune
industrie. Elle est largement fonction de la hauteur des barrires lentre. Bien entendu, une
industrie nest jamais homogne: il existe des niches entre plus facile (taille de dpart
faible, peu dconomies dchelle et de champ, etc.). Dans les industries arrives maturit,
ces niches peuvent se dvelopper sous leffet de la segmentation (besoin dune qualit accrue,
ou besoins plus spcifiques).

Au total, on sent bien quil y a un lien assez fort entre les trois notions, mme si elles sont distinctes.
A lextrme, on aura des industries turbulentes, complexes et accessibles, et, lautre extrme, des
industries stables, simples et protges. Mais la majeure partie des situations concrtes se situe entre
Michel Marchesnay

148
ces deux extrmes. Il appartient donc lentreprise de rechercher o se situent les facteurs de
vulnrabilit, et den tirer des consquences pour son management stratgique. Concrtement, cela
signifie quelle doit :
face la turbulence forte, dvelopper une capacit de veille technologique et
commerciale, afin de surveiller les survenances de changements, soit dans les technologies,
soit dans les marchs. Cette veille se faisant par le suivi de la documentation professionnelle et
scientifique, par la participation aux foires, congrs, etc., par lcoute des fournisseurs et des
clients ou distributeurs.., mais aussi des concurrents, qui constitue la forme la plus usite de
veille ;
face la complexit, lentreprise doit sefforcer de briser linteractivit en ayant une
position dominante dans le rseau dchanges, ou de limiter le champ de celui-ci en
privilgiant des partenaires, ou en dlimitant plus strictement son champ stratgique. Elle peut
alors tre en mesure de piloter davantage son action ;
face laccessibilit forte, lentreprise doit dvelopper une action protectrice:
protection juridique (brevets, contrats de distribution ou de sous-traitance), protection
commerciale (fidlisation de la clientle et des distributeurs, de la marque, etc.), protection
technologique (recherche et dveloppement, conception et design, etc.).

On constate ainsi que lentreprise, en limitant son champ stratgique, va devoir grer, au sein de son
environnement concurrentiel, les relations de filire, en amont comme en aval.


149
LANALYSE DE FILIERE

On dfinira la filire comme le systme constitu par lensemble des acteurs dune suite de stades de
transformation et de valorisation, allant des ressources brutes jusquau produit fini, distribu et
consomm. Cet ensemble est bien un systme : il repose sur des acteurs, ayant une logique propre,
mais articule autour de la performance de ce systme. Larticulation se concrtise, pour eux, par les
relations avec dautres acteurs immdiats de la filire : fournisseurs, clients, et, bien entendu,
concurrents directs. Leur stratgie exige des ressources, qui seront gres dautant mieux que le
positionnement dans la filire sera favorable. Cela signifie deux choses :

il vaut mieux se situer aux stades de transformation et de valorisation o les
perspectives de rentabilit sont les plus favorables : on peut y obtenir des cots plus bas
(conomies dchelle et de champ), ou lon peut diffrencier fortement ses produits ;
il vaut mieux jouer la transaction externe (externalisation) que la transaction interne
(intgration) lorsque les stades amont et/ou aval sont peu valorisants.

Un des axes essentiels de lanalyse de filire sera lexercice deffets de dpendance. Dans une
transaction externe, entre une firme A et une firme B, la firme A sera dite dpendante de B si :

le flux de transaction A-B est trs concentr (A fait une grande partie de son chiffre
avec B) ;
Michel Marchesnay

150
ce flux est peu substituable : il nexiste que peu de partenaires, ou le cot de
remplacement, et a fortiori de modification de la stratgie de transaction, est trs lev ;
le flux est essentiel pour A : un arrt, voire un ralentissement du flux de transaction,
mettrait A en pril, voire lui enlverait sa raison dtre.

Cette dpendance de filire doit tre distingue de la dpendance financire ( lgard de prteurs)
ou juridique (dtention du capital par un actionnaire principal, comme dans les groupes de socits).

Cette dpendance joue de nos jours un rle dautant plus important que les entreprises tendent
externaliser, comme on le verra dans le chapitre suivant, nombre de leurs activits : produits-marchs,
mais aussi fonctions autrefois exerces dans lentreprise. Mais, ce faisant, les entreprises sefforcent
den garder le contrle, et dexercer un effet de dpendance.

Pour lentreprise, gnralement petite, soumise ce risque, la parade consiste :

diversifier ses fournisseurs et ses clients autant que faire se peut, en vitant les
risques lis la dispersion ;
se procurer un avantage concurrentiel qui la rende indispensable (excellence
technologique, qualit de la prestation, etc.).


151
Lanalyse de filire est maintenant dun usage courant. Elle ne va pas toutefois sans poser des
problmes :

Comme pour le march ou lindustrie , la dlimitation de la filire pertinente pour
ltude dune stratgie dpend de beaucoup de donnes. De plus, si certaines filires sont assez simples
(cas des filires agrochimiques) car fondes sur la dcomposition successive, les filires fondes sur
les processus dassemblage sont dune extrme complexit (cas des filires lectromcaniques). Par
ailleurs, les nouvelles activits, axes sur le rle des services, se traduisent difficilement en termes de
filires, car non fondes sur la transformation de produits matriels.
Le problme plus fondamental est celui de lexistence de filires en tant que telles. Ne sont-
elles pas le fruit dune reconstruction de lesprit , partir des comportements des acteurs, en termes
de relations amont-aval ? On retrouve la mme question pour lorganisation, comme on te verra dans
le chapitre suivant. Cela revient se demander concrtement si la filire peut avoir une stratgie, ou si
celle-ci nest pas le rsultat des stratgies de chaque acteur (ou groupe dacteurs) au sein de la filire.
La question reste ouverte.

Michel Marchesnay

152
LANALYSE DE CONCURRENCE

La thorie micro-conomique des marchs nous offre plusieurs structures de concurrence :

La concurrence pure et parfaite : la fixation des prix et des quantits est indpendante
du nombre de concurrents. Les produits sont fabriqus de faon homogne et sont
indiffrencis pour les consommateurs.
La concurrence monopolistique et imparfaite: le nombre ne joue pas, mais les produits
seront diffrencis entre eux par les consommateurs, pour des raisons de distance, de cots de
vente, de notorit, de connaissance imparfaite. Chaque firme a une part de march, avec des
lasticits-prix diffrentes entre elles.
La concurrence oligopolistique : le nombre joue un rle dsormais. Peu nombreux, les
oligopoleurs voient leurs produits trs substituables entre eux, ce qui cre une situation de
connaissance limite ( interdpendance conjecturale ), ncessitant des manoeuvres
stratgiques pour se partager le march (jeux somme nulle).

Lensemble de ces thories repose sur le postulat de toute-puissance de la concurrence : chaque
entreprise cherche lemporter sur les autres. Les analyses dorganisation industrielle (O. t.) montrent
que :


153
Les entreprises cherchent plutt la stabilit, car la guerre est ruineuse. ct du
conflit, trs exceptionnel (ce qui limite singulirement lapplication des doctrines militaires
la stratgie industrielle...), les oligopoleurs chercheront avant tout la collusion, voire la
coopration (par exemple, par cration de filiales communes).
La base de comptitivit nest pas uniquement constitue de cots et prix infrieurs,
mais de bien dautres lments: les produits sont de plus en plus diffrencis (les marchs sont
donc trs segments) et fabriqus de faon htrogne (il existe donc plusieurs procds de
fabrication, avec des technologies diffrentes, voire des matires diffrentes), ce qui induit des
tailles optimales diffrentes.
Les objectifs des entreprises sont plus complexes que la seule recherche du profit
maximum: elles rechercheront la croissance, la survie, la domination, toutes choses mal
lucides dans la thorie micro-conomique des marchs.

En ce qui concerne lanalyse stratgique, au march, est prfre la notion de concurrence, qui met
en jeu la relation entre acteurs. On a vu prcdemment que la thorie des marchs contestables,
apparue dans les annes 80, faisait la distinction entre les marchs sur lesquels on pouvait entrer
librement, et pour lesquels la concurrence tait plus agressive, et les marchs non contestables, pour
lesquels la concurrence tait nettement moins agressive. Cette distinction rejoint les travaux des
spcialistes de stratgie, qui sen tiennent, par souci de simplicit, la distinction entre :

Michel Marchesnay

154
Lenvironnement concurrentiel hostile, ce qui apparat par un comportement agressif
entre les concurrents, un rejet des nouveaux concurrents, des guerres de prix, et, au stade
extrme de lhostilit, la volont de faire disparatre les concurrents.
Lenvironnement concurrentiel amne, favorable, dans lequel lentre est facile, voire
sollicite (cas des professions menaces), o il y a une bonne entente entre les confrres (cas
des professions trs spcialises, comme dans les socits de conseil), o laccroissement de la
demande est forte, etc.

En conclusion, on dbouche sur le tableau suivant, de lanalyse stratgique de lenvironnement
concurrentiel

NATURE CRITRES
INDUSTRIE VULNRABILIT
COMPLEXIT TURBULENCE
ACCESSIBILIT
FILIRE DPENDANCE
CONCENTRATION SUBSTITUABILIT
ESSENTIALIT
MARCH AGRESSIVIT
HOSTILIT AMNIT


155
Bien entendu, il convient de parler de degr , plus que de valeur absolue, sauf cas extrmes. Ce
qui importe galement, ce sont les changements observs dans le temps.

En tout tat de cause, il semble bien quil vaut mieux se trouver dans un environnement industriel
peu complexe, peu turbulent et peu accessible (ce qui sous-entend une rente de situation), ne pas tre
dpendant dans sa filire (et exercer soi-mme des effets de dpendance), et, enfin, oeuvrer avec une
concurrence accueillante. En revanche, la situation extrme inverse (forte vulnrabilit, forte
dpendance dans un milieu hostile) risque dtre fort dsagrable !

Michel Marchesnay

156
CHAPITRE 7.
LORGANISATION

Lentreprise sefforce de raliser ses buts en engageant des ressources (matrielles, humaines,
financires, dinformation) qui vont lui permettre de raliser des activits (produits-marchs),
lesquelles sont destines dautres entreprises ou mnages. Pour ce faire, elle doit affecter ces
ressources la ralisation de tches lmentaires, qui sont coordonnes entre elles de faon cohrente,
pour obtenir la meilleure performance possible. En fait, toute institution, mme but non lucratif, ou
non conomique a, et est donc, une organisation, et peut tre tudie en tant que telle. Mais une
organisation ne peut se rduire un ensemble de tches : cest aussi un ensemble dindividus qui vont
les assumer. Chacun assume une srie de tches, correspondant une fonction.

La relation avec la stratgie est, comme on va le voir, assez complexe. Une premire question,
pralable, doit tre pose : une organisation a-t-elle une stratgie, un comportement, des buts, en tant
que tels ? Deux positions saffrontent :

La premire consiste dire que seuls les individus peuvent avoir des comportements,
des mobiles, des buts, et que cest laddition de ces buts individuels qui aboutit ce que lon
appelle, par abus de langage, la stratgie de lorganisation. Cette addition est le rsultat


157
de la confrontation des choix individuels, chacun ayant une stratgie propre, qui consiste
largement maximiser sa satisfaction (pouvoir, rmunration, libert, etc.). Cette stratgie
implique des alliances (par exemple, au niveau dun service), mais aussi des conflits,
impliquant des ngociations (par exemple, discussion du budget annuel). Par ailleurs, la
ralisation de ces stratgies individuelles implique un minimum de consensus, ce qui justifie
lexistence de rgles, de normes, de valeurs, au sein de lorganisation. Le sociologue
franais Michel Crozier a montr limportance de ces stratgies individuelles et de
lacceptation des normes dans les organisations bureaucratiques. Bref, lorganisation est ici
conue sur une base individualiste (on part des individus) et constructiviste (elle est
construite partir des comportements individuels).
La seconde consiste dire que lorganisation a une existence tablie en tant quinstitution
sociale. Son statut lui confre une lgitimit, lui indique quels sont ses buts (une entreprise
capitaliste doit faire du profit), et lui prescrit quels sont ses moyens (recours des salaris).
Lanalyse est donc de type top-down : lorganisation est conue comme une construction
rationnelle, quil faut rendre la plus performante possible. Dans cette conception, on est
souvent amen considrer que la performance atteindre, et pouvant tre effectivement
atteinte, est largement conditionne par les forces extrieures lorganisation : forces du
march, pressions concurrentielles, valeurs de la socit. Cette approche rationnelle
dbouche sur lide dun one best way, impliquant le recours des procdures, des
techniques, considres comme les plus performantes un instant donn. De la sorte,
lorganisation sera la plus efficiente :
Michel Marchesnay

158

Efficience = (rsultats atteints / ressources engages) = conomie de moyens

Et, ce faisant, elle sera plus efficace :

Efficacit = (rsultats atteints / buts fixs) = ralisation des aspirations

Les sociologues ajoutent une dimension souvent oublie :

Effectivit = (satisfaction / rsultat) = moral de ou dans lorganisation

Bref, lorganisation peut se ramener un ensemble de procdures rationalisantes, ou un ensemble
de processus comportementaux. Bien entendu, certains auteurs sefforcent de rconcilier ces deux
approches. Mais elles correspondent deux faons denvisager les rapports entre lorganisation et la
stratgie, comme le montre le dveloppement historique des thses sur lorganisation.

LES APPROCHES RATIONNELLES

la fin du XIX sicle, on pense appliquer la science positiviste la gestion des organisations, et
notamment des entreprises : on parlera, avec lingnieur amricain Taylor, dorganisation

159
scientifique . Puis les excs defficience engendreront des baisses deffectivit, car deux principes
sopposent : dun ct la diffrenciation des tches, et de lautre, lintgration des individus.
Lessentiel de la stratgie organisationnelle consiste tenter de les concilier.

La diffrenciation des tches
Le vieux principe de division du travail dAdam Smith fut appliqu systmatiquement durant tout le
xix sicle. Mais il va se muer en rgles appliques mthodiquement. Il trouve son illustration deux
niveaux :
Au niveau oprationnel, le taylorisme consistera avant tout dans une tude
scientifique des gestes et des oprations. Contrematres et ingnieurs sont chargs de
penser le meilleur enchanement des oprations, aboutissement au travail post.
Au niveau de ladministration gnrale, les principes de lingnieur franais Henri
Fayol reposent sur la recherche de la coordination la plus harmonieuse entre les chelons
dexcution et de commandement.

Cette conception trs rationnelle de lorganisation a une consquence : les problmes
stratgiques (politique gnrale) sont indpendants de la structure rationnelle. Comme on la vu dans
les premiers chapitres, cette conception top-down consiste faire de lchelon oprationnel un simple
niveau dexcution. Fayol sera dailleurs un des premiers auteurs prconiser une planification long
terme dans les entreprises.

Michel Marchesnay

160
Lintgration des individus
Au cours des annes 20 et 30, sociologues et psychologues vont sintresser lindividu dans son
milieu de travail. Ils vont mettre en valeur limportance des comportements individuels sur la
performance globale de lorganisation. Ils observent les phnomnes de pouvoir (les individus
cherchent se mnager une marge de manoeuvre, un champ autour deux lenvironnement
interne) et les phnomnes de groupe. En particulier, les groupes unis (mme champ de valeurs) sont
plus efficients (plus productifs) et sans doute plus effectifs (plus satisfaits). Lide est alors de
dvelopper des techniques de management permettant dobtenir une plus grande intgration des
individus dans lorganisation. Ces techniques peuvent tre de type top-down (communication sur les
valeurs de lentreprise, sa culture ) ou bottom-up, plus interactives (lorganisation sadapte pour
raliser les aspirations des individus). Par exemple, on fait apparatre la notion de besoins
suprieurs (Maslow) qui seront satisfaits par linstauration de tches et de procdures qui insistent
sur les facteurs de motivation personnelle (promotion, ralisation personnelle lie au need of
achievment, N. of A.) plutt que sur les facteurs d hygine (environnement, voire salaire, etc.)
selon la classification dHerzberg.

Ainsi, on oppose la thorie diffrenciatrice la thorie rationnelle intgrative , la thorie X
la thorie Y. La tche dintgration est largement dvolue lchelon intermdiaire du systme
danimation, comme on la vu dans lvolution du contrle de gestion (chapitre 3). Le niveau
stratgique nest pas concern. Toutefois, les deux problmes sont intimement lis dans la pratique des
organisations, et il sera surtout question de la recherche dun quilibre entre ces deux proccupations.

161
Par exemple, un excs de division du travail (dcoupage en services cloisonns, forte spcialisation
des tches) entrane une baisse dintrt pour le travail, un refus dintgration, cest--dire dadhsion
aux objectifs de la Direction. Ce couple intgration-diffrenciation peut tre schmatis en grandes
thories ou conceptions de lorganisation :

Dans lentreprise artisanale , la gestion reste traditionnelle : tches peu diffrencies, et individus
peu intgrs lorganisation. Le taylorisme va surtout jouer sur les problmes de diffrenciation des
tches, sans sintresser lintgration. A la suite des progrs en psychosociologie des organisations
(cole des Relations Humaines) et en management (dcentralisation staff and line), on sintresse
davantage aux problmes dadhsion, dintgration des individus (notamment des cadres : direction
INTGRATION DES INDIVIDUS
DIFFRENCIATION
DES TCHES
FAIBLE
FORTE
FAIBLE FORTE
Entreprise
artisanale
Entreprise
taylorienne
Entreprise
moderniste
Entreprise
adhocratique
Entreprise
toyotiste
Michel Marchesnay

162
par objectifs) ; cest ce que nous appelons lentreprise moderniste . Au cours de ces dix dernires
annes, lexemple japonais fascine les spcialistes nord-amricains de management, car, grce une
culture nationale fonde sur ladhsion au groupe, les entreprises nippones peuvent coupler une forte
intgration une forte diffrenciation des tches (ce que lon appelle le toyotisme , du nom de la
firme Toyota). Toutefois, il semble que les organisations du xxr sicle seront organises en sorte que
les individus aient des comptences largies, et manifestent une forte adhsion aux objectifs de
lorganisation (ce que Toffler appelle ladhocratie , Archier et Seyriex les entreprises du troisime
type ).

LES APPROCHES CONTINGENTES

Lapproche rationnelle laisse entendre quil y a un seul mode dorganisation susceptible de fournir la
meilleure performance (mythe du one best way). Au cours des annes 60, les thoriciens des
organisations vont montrer quil y a en fait plusieurs types dorganisation possibles : le choix de la
meilleure organisation est li une ou plusieurs variables dterminantes, appele(s) variable(s)
contingente (s).
Sans doute la premire thorie contingente a-t-elle t mise par Joan Woodward. Cet auteur,
partir de lobservation dune centaine dentreprises industrielles anglaises, a constat que la
technologie utilise jouait un rle dterminant sur la structure dorganisation la plus performante. La
structure est dfinie partir de trois critres simples : le nombre de niveaux hirarchiques (de la base

163
au sommet), le champ de contrle la base (nombre dexcutants directement sous les ordres du
responsable la base), le rapport entre les productifs et les improductifs (administratifs,
commerciaux, etc.). La technologie est dfinie partir des groupes I, Il et III (cf. chapitre 5). Ainsi,
dans les activits de groupe I, les entreprises performantes auront un nombre de niveaux hirarchiques
faible, un champ de contrle moyen et un rapport productifs/improductifs faible, alors que, dans les
activits de groupe Il, le nombre de niveaux hirarchiques est lev, et le champ de contrle lev, en
mme temps que le rapport productifs/improductifs sabaisse. Il est encore plus faible dans les
activits en continu de groupe III, du fait de lautomatisation.
Cette conception contingente des organisations a constitu une grande avance pour lanalyse
stratgique, car elle confirmait que les problmes de structure de lorganisation sintgraient dans des
choix stratgiques plus larges (ici, la technologie).
On en trouva la confirmation dans ltude de deux professeurs de Harvard, Lawrence et Lorsch, sur
les relations entre le type dorganisation et le type denvironnement. Ces auteurs reprennent la
classification de Burns et Stalker, qui distinguent :
les organisations de type mcaniste, trs diffrencies, trs formalises, axes sur les
procdures et,
les organisations de type organique, trs intgratives, peu formalises, axes sur les
processus.

Lenvironnement est class en turbulent et stable (cf. chapitre prcdent).
Michel Marchesnay

164
En observant un certain nombre dentreprises, il leur apparat que les plus performantes sont celles
qui prsentent les caractristiques suivantes :
dans un environnement stable, elles ont une structure de type mcaniste;
dans un environnement turbulent, elles ont une structure de type organique.

En consquence, une entreprise qui aurait une structure mcaniste, plus rigide, ne saurait sadapter
dans un environnement exigeant des adaptations rapides, ne serait pas assez flexible. Moins
comptitive, elle serait limine du march.

Cette conception finalement dterministe de la relation entre des variables contingentes ne pouvait
tre que discutable. Elle fut discute, effectivement, au cours des annes 70-75. La deuxime vague
contingente exposa plutt lide dune contingence multiple (la structure de lorganisation rsultait de
linfluence de plusieurs variables contingentes, et le rsultat dpend de chaque situation particulire) et
dun codterminisme (les variables sentre-influencent : par exemple, une entreprise mcaniste
cherchera stabiliser son environnement). Lintrt port la thorie contingente retomba fortement
aprs 1975, du moins de la part des spcialistes de stratgie. Il nen reste pas moins que cette approche
a contribu donner un rle essentiel la relation entre la stratgie et la structure, entre
lenvironnement et lorganisation. Sous un dterminisme apparent, ctait en fait lide du one best
way qui tait remise en cause.


165
LES APPROCHES VOLONTARISTES (CONSTRUCTIVISTES)

Dans cette rubrique, on inclura les thories et constructions qui mettent en valeur le fait que la
structure de lorganisation est le rsultat de volonts stratgiques.
Lapproche la plus clbre est celle de lhistorien des entreprises, professeur Harvard, Alfred
Chandler. En tudiant lhistoire des grandes entreprises amricaines du dbut du sicle, partir des
dcisions stratgiques prises par le conseil dadministration, Chandler arriva la conviction que les
changements organisationnels majeurs avaient t faits sous lemprise de problmes stratgiques
majeurs, lis des modifications dans lenvironnement. Chaque entreprise avait d trouver, de faon
mergente, et non dlibre, de nouvelles structures. Celles-ci taient choisies en fonction de plusieurs
critres :
Elles sadaptaient mieux aux conditions nouvelles du march. Par exemple, ladoption
de la structure divisionnelle produit-march, avec responsables de produits, a permis Dupont
de Nemours et General Motors de mieux coller aux besoins du march, et de procder
un dbut de segmentation marketing ds les annes 30.
Elles taient acceptes par les principaux responsables, les managers souhaitant
conserver leur pouvoir. Ainsi, la direction par objectifs et la dcentralisation, mise en oeuvre
par Alfred Sloan la General Motors, permit de dvelopper les responsabilits des
oprationnels, qui pouvaient prendre des dcisions de business strategy, avec un contrle a
posteriori.
Michel Marchesnay

166
Elles permettaient daccrotre lefficience. Plus rcemment, Chandler a montr que les
rorganisations avaient eu pour but de bnficier, dans un premier temps, des conomies
dchelle, puis dans un second temps, des conomies de champ ou de varits (economies of
scope), du fait des synergies entre produits-marchs au niveau de chaque division.

On voit donc que la relation introduite par Chandler tait plus complexe que la seule affirmation : la
stratgie dtermine la structure. En fait, Chandler montre quil y a plutt interaction, et processus
mergent, avec essais-erreurs (le staff and line ne simposera quaprs la Seconde Guerre mondiale).
Notamment, Chandler met laccent sur les relations de pouvoir parmi les actionnaires influents, puis
parmi les managers salaris de la haute Direction (la technostructure, selon Kenneth Galbraith).

Les apports de Chandler lanalyse stratgique ont t dcisifs :
Il souligne le rle de lhistoire de lentreprise, et montre le caractre mergent de la
construction de lorganisation.
Il montre que, nanmoins, il y a une logique de recherche de comptitivit, par
adaptations successives aux transformations du march, mettant en valeur limportance de la
flexibilit et de ladaptabilit stratgique. Les contre-exemples ont t Ford dans les annes 20,
IBM dans les annes 80.
Il souligne le rle des individus, de grands managers qui ont su imposer les
changements organisationnels, parfois douloureux.

167
Mais, le plus souvent, ces changements furent de caractre ractif et mergent, plutt que proactif et
dlibr, contrairement ce que laisserait croire la littrature de vulgarisation en management.
Paralllement cette approche historique, on voquera lapproche configurationnelle, dont le matre
doeuvre est le Canadien Henry Mintzberg. On retrouve la mme ide dun processus mergent,
aboutissant une organisation qui sera le fruit de lhistoire de lentreprise (ou de linstitution) et des
rapports de pouvoir. Mais Mintzberg aborde la question de faon plus interne : la stratgie est aborde
sous langle des processus de prise de dcision au sein de lorganisation.

Pour Mintzberg, toute organisation doit assumer, peu ou prou, un certain nombre de tches
lmentaires, qui seront regroupes en fonctions ou services. On aboutit des agencements types, des
structures , qui servent de rfrence, de grille danalyse, mais que lon ne retrouve jamais ltat
pur, lorganisation subissant de multiples influences contingentes, pour aboutir des
configurations , des sortes de modelages plutt que des modles .
Mintzberg dcompose lorganisation en champs de force internes (sachant quelle subit galement
des champs de force externes, de la part de ltat, des actionnaires, etc.), correspondant des fonctions
ou niveaux dcisionnels :
le sommet stratgique, la ligne hirarchique et le centre oprationnel (soit, grosso
modo, les niveaux de finalisation, de commandement et dexcution);
la technostructure (soit les spcialistes fonctionnels) et les fonctions de support
logistique, dont le but est de mettre disposition les ressources organisationnelles (matrielles,
humaines, financires et dinformation).
Michel Marchesnay

168
Ces diffrentes fonctions sont coordonnes au travers de divers processus et/ou procdures:
lajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation (cest--dire, plutt, la formalisation des
procdures dexcution, de contrle et dvaluation).

La forme que va prendre concrtement lorganisation, autour de ces points cls, sera fonction de
variables contingentes : lge et la taille de lentreprise, le systme technique, lenvironnement, la
localisation du pouvoir. On aboutit des formes typiques, au sein desquelles limportance de chacune
des fonctions cls sera variable. Ces configurations sont rsumes dans le tableau suivant :

PARTIES DE BASE
CONFIGURATIONS
ORGANISATION
SOMMET
STRATGIQUE
LIGNE
HIRARCHIQUE
CENTRE
OPRATIONNEL
TECHNOSTRUCTURE SUPPORT
LOGISTIQUE
I - Entrepreneuriale XXX X XX O O
II- Mcaniste X XXX XX X X
III- Divisionnalise X X XXX XX XX
IV- Professionnelle X X XXX XXX XX
V- Innovatrice
(adhocratique)
O O O XXX XXX


169
Lorganisation entrepreneuriale correspond la PME traditionnelle (style paternaliste).
Lorganisation mcaniste sidentifie largement aux grandes entreprises bureaucratiques (forte
formalisation, diffrenciation pousse). Lorganisation divisionnalise fait rfrence aux grandes
entreprises diversifies et dcentralises (modernistes...). Lorganisation professionnelle se retrouve l
o coexistent deux formes de pouvoir et dorganisation, dun ct bureaucratique et formalis
( ladministration ), de lautre expertal et personnalis, comme dans les hpitaux, lenseignement.
Enfin, lorganisation innovatrice sadresse de petites entreprises innovantes, peu formalises, et
sappuyant sur une forte intgration des individus (do le nom dadhocratie ).

Mais chacune de ces configurations subit des forces qui vont la dformer, ce que nous traduirons
sous la forme suivante:

Michel Marchesnay

170

Entre parenthses, sont mentionns nos propres termes.
DIRECTION
(vision)
COMPTENCE
(mtier)
EFFICIENCE
(performance)
CONCENTRATION
(autonomie)
APPRENTISSAGE
(adaptation)
COOPRATION
(intgration)
COMPTITION
(diffrenciation)
IDOLOGIE
(culture)
POLITIQUE
(pouvoir)
II
III
I
V
IV
(daprs Mintzberg)

171
Deux champs de force contradictoires se dtachent: la recherche de la coopration (lintgration),
lie lidologie (la culture de lentreprise) ; la recherche de la comptition (diffrenciation des
tches et des fonctions), lie aux problmes de politique (pouvoir). Autour, sarticulent des forces,
qui sapparentent largement aux comptences distinctives sur lesquelles doit sappuyer lorganisation.
Selon la configuration adopte, lentreprise mettra en valeur telle ou telle force ; mais aussi, le
choix de configuration sera fonction de la comptence que lon considre comme tant un facteur cl
de la comptitivit :
Lorganisation I (entrepreneuriale) mettra laccent sur la vision du dirigeant.
Lorganisation II (mcaniste), sur lefficience.
Lorganisation III (divisionnalise), sur lautonomie de dcision.
Lorganisation IV (professionnelle), sur le mtier, lexpertise.
Lorganisation V (innovatrice), sur ladaptation, lapprentissage.

Dans la ralit, les organisations concrtes sont mues par des exigences, des mobiles plus ou moins
compatibles, voire contradictoires. Il en rsulte que la compatibilit parfaite entre la stratgie et la
structure ne peut tre obtenue, et que, a fortiori, il ne saurait exister de type dorganisation optimal .
Lorganisation satisfaisante sera suffisamment stable et comptitive, tout au long dun processus
mergent, au cours de lhistoire de lentreprise, fait dadaptations rciproques.
Ce sentiment de relativisme se trouve accru lorsque lon aborde lapproche moderne de
lorganisation, en termes davantage concurrentiel.

Michel Marchesnay

172
LAPPROCHE EN TERMES DE COMPETENCES DISTINCTIVES

Les facteurs cls du succs
Lide selon laquelle la comptitivit de lentreprise est largement fonction de ses capacits nest
videmment pas nouvelle. Dans le modle SOWT (cf. chapitre 2), il est bien dit que le diagnostic
stratgique repose sur lexamen des forces et des faiblesses de lorganisation. De mme, les matrices
stratgiques insisteront-elles, aprs 1975, sur la notion de facteur cl de succs (FCS). Les FCS
rsultent dun diagnostic organisationnel. Ainsi, dans la matrice atouts-attraits de Mac Kinsey (cf.
chapitre 5), on distingue les facteurs externes de succs (non contrlables par lentreprise) et les
facteurs internes, supposs contrlables. Ces FCS internes correspondent, essentiellement, aux
activits fonctionnelles qui doivent tre dployes pour garantir une bonne position concurrentielle
aux units oprationnelles (daprs Hax et Majluf). Ces facteurs internes sont : la part de march, la
force de vente, le marketing, le service clients, la R & D, la production, la distribution, les ressources
financires, limage, la largeur de la gamme, la qualit/fiabilit, la comptence managriale. Bien
entendu, on peut en ajouter bien dautres: comptence du personnel, productivit, localisation, etc. On
accorde une pondration aux diffrents facteurs, en fonction de limportance quon leur reconnat dans
la comptitivit de lentreprise, puis on les note de 1 5 (trs mauvais trs bon) au regard de la
situation dans lentreprise (mthode prconise par Hofer et Schendel).

On a dj soulign les risques lis cette mthode ; conue comme un outil de rflexion pour aider
la dcision, elle sest nanmoins avre fort utile. Toutefois, le problme essentiel est suppos rsolu :

173
en quoi peut-on dire que tel facteur est critique? En fait, le postulat central est que le march, les forces
concurrentielles, dterminent ce que doivent tre les FCS dans telle entreprise (ou division produit-
march) sur tel march, en sorte que toutes les entreprises chercheraient exploiter le mme type
davantage concurrentiel, adopteraient le mme type dorganisation.

Au cours des annes 80, la rflexion va tre prolonge jusqu ce que la proposition soit retourne :
comment, au regard de ses comptences distinctives, lentreprise doit-elle se positionner dans son
environnement concurrentiel, en jouant dun avantage concurrentiel qui la distingue des autres? En
sorte que la concurrence devient lart de cultiver sa propre diffrence...

La chane de valeur
LAmricain Michael Porter va prsenter cette proccupation nouvelle en utilisant le schma
commode de la chane de valeur.
Lorganisation est un lieu o sont combines des ressources (matrielles, humaines, financires et
dinformation) de la meilleure faon possible, afin den extraire des activits (au sens de produits:
biens et services) ayant la plus grande valeur possible. Cette valeur, comme le savent les conomistes,
peut tre tablie de deux faons : partir du prix de march (cens mesurer la valeur perue par les
utilisateurs du produit) ou partir du cot des facteurs (cot de revient).
Dans lanalyse comptable traditionnelle, le cot de revient stablit en distinguant les charges
directes variables (matires premires, main doeuvre de production) et fixes (amortissement du
matriel de production) et les charges indirectes, variables et fixes ( frais gnraux : administration,
Michel Marchesnay

174
vente). Cette mthode de comptabilit industrielle est de plus en plus conteste, car les frais indirects,
rpartis arbitrairement entre les produits, deviennent prdominants par rapport aux cots directs de
production. Lide actuelle consiste rpartir les cots non pas entre les produits, mais entre les tches
et les fonctions (les activits internes) indispensables llaboration de produits : le but de cette
analyse dactivits est de reprer celles qui ajoutent rellement de la valeur, qui sont comptitives
(lentreprise les ralise aussi bien, et si possible mieux que les concurrents). Il pourra sagir dactivits
de conception, de logistique, de distribution, de financement, de fabrication, etc. Chacune dentre elles
ncessite un certain nombre de ressources, soit le cot de cette activit ; il faut galement tenir
compte de la complmentarit, de la synergie entre ces activits qui senchanent. Do le schma de
chane de valeur :

Financires
Technologiques
Matrielles
Humaines, etc
Approvisionnement Transformation Distribution
Valeur
Sources de valeur
GESTION DES
RESSOURCES
ENCHANEMENT DES
ACTIVITS INTERNES
(daprs Porter)

175
Ce schma pourrait galement tre prsent sous la forme dune matrice Ressources-Activits.

Lanalyse de la chane de valeur prsente lvidence un intrt plus stratgique que comptable. Il
sagit en effet de reprer les activits pour lesquelles la valeur perue par lutilisateur est forte. Il sagit
galement de reprer les activits pour lesquelles la valeur relative est forte : entendons celles pour
lesquelles elle est aussi et mme plus comptente que lextrieur. Lorsque la valeur perue est
insuffisante, il faut renforcer lactivit si elle est idiosyncrasique ou au contraire labandonner, quitte
la faire faire lextrieur. Il en va de mme si cette activit a une valeur relative faible (elle consomme
relativement trop de ressources, et il serait moins coteux de lacqurir lextrieur).

On se rend compte alors que la chane de valeur repose sur une double analyse :
Une analyse externe: la valeur est fonction du march, de lattente des utilisateurs, et,
en consquence des satisfactions attendues (ce qui rejoint les problmes de mission). De plus,
la chane de valeur de lentreprise est insre dans un rseau de chanes de valeur en amont et
en aval (ce qui correspond largement la filire), en sorte que lentreprise peut faire ou faire
faire telle ou telle activit (par exemple, dans la confection, avoir son propre styliste
activit idiosyncratique ou faire appel des stylistes indpendants).
Une analyse interne, qui implique la fois une bonne rpartition et une bonne
coordination des ressources. La capacit concurrentielle de lentreprise peut alors sanalyser
deux niveaux diffrents :
Michel Marchesnay

176
En termes de montant de ressources dont elle dispose. Il sagit alors de ce que lon
appellera la capacit-potentiel (capacity).
En termes daptitudes particulires, de comptences distinctives, qui rendent
lentreprise comptitive et qui rsultent de laffectation judicieuse des ressources dans
lorganisation, au travers des activits. Par exemple, la capacit dinnovation, la capacit
de raction, etc. On parlera de capacit -comptence (capability).

Cette analyse de chane de valeur, si sduisante soit-elle, pose beaucoup plus de problmes quelle
nen rsout. La mesure comptable de la valeur des activits reste pour linstant utopique, et il vaut
mieux parler doutil de rflexion. De plus, il convient de dpasser lanalyse statique, en termes de
diagnostic organisationnel. Michael Porter, linstar dun grand nombre de spcialistes de stratgie,
notamment Hofer et Schendel, insiste de faon croissante sur le caractre minemment dynamique de
cette analyse de valeur et de capacits. En effet, lenvironnement concurrentiel volue en permanence,
et en consquence les bases de la valeur perue, exigeant de nouveaux positionnements concurrentiels.
Mais, de plus, la valeur des activits volue aussi en permanence, du fait des phnomnes
dapprentissage, du fait de la modification des rapports de force et des bases culturelles (valeurs de
rfrence) au sein des organisations. En consquence, la coordination (le fit) entre lavantage
concurrentiel (les comptences) et le positionnement concurrentiel est le fruit de processus adaptatifs
complexes que lon commence seulement inventorier, Il est remarquable de constater une
convergence des proccupations sur les processus : cole volutionniste (Nelson et Winter), cole de la

177
configuration et de lapprentissage (Mintzberg et Miller), cole de la capability (Porter, Hofer et
Schendel).

Michel Marchesnay

178
CHAPITRE 8.
LES STRATEGIES DE DOMAINE

Laction stratgique de lentreprise implique des relations de diverses natures avec
lenvironnement . Celui-ci sera circonscrit, et ramen aux acteurs, aux institutions, aux aires de
production, etc. qui sont susceptibles dinfluencer le cours de cette action stratgique. On parle alors
de domaine stratgique. En fait, cette notion nest pas toujours trs claire, et lon essaiera de la dfinir
dans un premier temps.
Lenjeu de lanalyse de domaine consiste dans la recherche de la comptitivit, laquelle,
traditionnellement, passe par lextension du domaine daction, au travers des diverses stratgies de
dveloppement, puis des stratgies possibles de valorisation.

LA NOTION DE DOMAINE

Le domaine daction stratgique peut tre dfini de faon plus ou moins restrictive. En termes de
business strategy, il sidentifie larticulation technologies-produits-marchs dcoulant de la
dfinition de lactivit (business) dAbell, sur laquelle nous nous sommes fond. Mais, en termes
danalyse industrielle, on inclut dans le domaine un nombre suprieur dacteurs intervenant sur les


179
choix de domaine (par exemple, les clients et les fournisseurs). On donne la premire acception le
nom de domaine dactivits stratgiques (DAS), et, la seconde, le nom de champ stratgique .

Le domaine dactivits stratgiques (Stategic Business Unit)
Cette notion est surtout dveloppe lorsque lentreprise a plusieurs activits, impliquant des
technologies, des produits et des marchs diffrents. Lide consiste procder des regroupements
dactivits en domaines dactivits stratgiques suffisamment homognes pour quils impliquent
un mme ensemble dactions stratgiques. Ces actions stratgiques communes seront les suivantes :

Le choix de la stratgie gnrique. Rappelons que Michael Porter a distingu trois types de
stratgies gnriques :
Une stratgie axe sur la recherche de cots infrieurs, partir dconomies dchelle,
de varit, dapprentissage.
Une stratgie axe sur la recherche dune diffrenciation des produits, travers une
politique de promotion, de conception, de distribution, de qualit, de services, etc., ayant pour
but de rendre le produit plus attrayant, et de rendre le consommateur moins sensible la variable
prix.
Une politique de focalisation sur un type dactivit, entendue de faon troite (niche,
crneau) ou large (ensemble des biens et services lis cette activit, pour satisfaire les
diffrents utilisateurs).

Michel Marchesnay

180
Dans la ralit, les entreprises diversifies tendent combiner, parfois de faon complexe, ces
diverses stratgies gnriques.

Le choix des canaux dapprovisionnement et de distribution. Par exemple, certains produits
sont vendus exclusivement en grande surface, dautres dans des magasins spcialiss. De mme,
lapprovisionnement dpendra du type de matires premires et matriaux utiliss dans la
production, au sens large.
Le recours aux ressources humaines (type de qualification), aux ressources financires (modes
de financement).
Le marketing mix : prix, publicit, force de vente, mode de distribution, etc.
Gestion du cycle de vie des produits, certains tant renouvellement rapide, dautres davantage
prennes.

On parle alors de segmentation stratgique. La segmentation marketing ne sintresse quaux
dcoupages lis aux couches de consommateurs viss. Ceux-ci sont classs, le plus souvent, soit en
fonction de leur catgorie socioprofessionnelle (CSP), soit en fonction de leur style de vie. La
segmentation stratgique est donc plus large, car elle englobe les problmes de mtiers (savoir-faire,
comptences distinctives) comme de missions (types de besoins satisfaits) : elle ne peut donc tre
conue comme une simple extension des problmes de marketing.


181
La dlimitation des domaines dactivits stratgiques relve dune mthode dautant plus difficile
matriser que les produits, les technologies et marchs de lentreprise sont varis. Un exemple simple
permet de mieux comprendre les enjeux.
Soit une entreprise fabriquant des aliments pour chiens et pour chats, selon des technologies
diffrentes (conserves, granuls, etc.), et pour des couches de clientle diffrentes (donc des circuits de
distribution diffrents : supermarchs, magasins spcialiss, etc.), avec des marques diffrentes, dans
des pays diffrents. On voit quil sagit de regrouper les activits en segments prsentant
fondamentalement les mmes problmes stratgiques. Par exemple, on aura un premier segment
stratgique correspondant une stratgie de cots bas, et de pntration dun march de grande
consommation, quel que soit le produit, mais avec la recherche de grandes sries (conomies
dchelle), de gammes troites (peu dconomies de varit), de circuits de distribution courts
(centrales dachat, grandes surfaces). Un autre segment comprendra les produits axs sur la
diffrenciation (sries plus courtes, gammes larges, magasins spcialiss, etc.).
Lentreprise conserve gnralement une organisation en divisions produits-marchs. La
segmentation stratgique sera alors laffaire, non des oprationnels mais des chelons fonctionnels
danimation et de contrle, dont le rle sera de proposer des actions concertes entre les divisions,
entre les usines et les filiales, entre les diverses fonctions (production, marketing, commercial,
conception de produits nouveaux, etc.). Une telle concertation permet daccrotre la cohrence de
lefficacit de la stratgie dactivits.

Michel Marchesnay

182
La segmentation permet donc de dlimiter les domaines dactivits stratgiques. Une entreprise
multidivisionnelle et diversifie se retrouvera sur plusieurs DAS, impliquant des choix stratgiques
diffrents. Bien entendu, plus lentreprise rduit le nombre de ses activits, se concentre sur un couple
mtier-mission, plus son ou ses DAS seront homognes.

Le champ stratgique
Cette notion a t dveloppe par divers auteurs, en particulier le Franais F. Bidault. On peut lui
donner une acception restreinte en fait, les DAS. Mais on peut lui donner galement une acception
beaucoup plus large. Le champ stratgique est alors dlimit par lensemble des acteurs qui participent
au jeu concurrentiel de lentreprise.
Le champ stratgique va donc tre proche de la notion dindustrie de M. Porter, mais en la rduisant
ce qui concerne directement la stratgie de lentreprise, soit :

Les concurrents directs, cest--dire ceux qui proposent des produits semblables ceux de
lentreprise.
Les concurrents indirects, cest--dire ceux qui proposent des produits rpondant au mme
besoin (substitution en termes de mission) mais fabriqus selon des technologies diffrentes, dans
des industries (filires) diffrentes (par exemple, les meubles en mtal ou en plastique moul, par
rapport aux meubles en bois, ou, pour reprendre notre exemple antrieur, dautres types daliments
pour animaux domestiques). En ce cas, le champ peut slargir considrablement (ainsi, le besoin de
sortie urbaine peut tre satisfait par le cinma ou par le restaurant, ou encore par le thtre), le critre

183
tant la forte lasticit croise de substitution (des conditions plus ou moins favorables entranent
des transferts de demande). Dans ce cas, lentreprise peut tre amene se diversifier vers ces
activits concurrentes, mais aussi complmentaires (sources dconomies de varit), donc largir
son champ stratgique.

Les concurrents potentiels, cest--dire les entreprises susceptibles de pntrer sur vos
marchs. Tel est le cas des entreprises qui souhaitent, donc, largir leur champ. Tel est le cas,
galement, des entreprises trangres, ainsi que celles qui peuvent dvelopper des technologies
gnriques (produits, procds, process) en les appliquant dautres activits.
Les entreprises en amont et en aval: sous-traitants, fournisseurs, distributeurs, clients, etc., soit
la filire dans laquelle lentreprise opre. Elle peut essayer dlargir son champ stratgique en
pntrant dans les activits amont ou aval : cest la stratgie dintgration. Mais elle peut aussi
essayer dexercer un pouvoir de march, en amont comme en aval, en matrisant les transactions
externes, notamment en jouant sur des situations de dpendance il sagit alors dune stratgie de
quasi-intgration (sous-traitance, concessionnaires exclusifs, etc.). Les entreprises quasi intgres
entrent dans le champ stratgique de lentreprise dominante (le plus souvent un grand groupe).

Toutefois, la notion de champ stratgique peut tre encore tendue. En effet, ce champ stratgique
pourra comprendre toutes les institutions avec lesquelles lentreprise est en relation troite, voire en
interaction, et qui influencent sa stratgie. Cela comprend :
Michel Marchesnay

184
les apporteurs de fonds et de ressources financires : actionnariat, prteurs divers
(banques, tablissements publics et parapublics, Bourse de valeurs mobilires, socits de
capital-risque, etc.);
les apporteurs de soutiens divers : aide au conseil et linnovation;
les organismes exerant un pouvoir rglementaire: collectivits locales et rgionales,
administrations publiques, chambres consulaires, etc.
les syndicats professionnels (salaris et patronaux), et les divers groupes de pression
(organisations de consommateurs, mouvements cologistes, partis politiques, etc.).

Ces diverses institutions jouent un rle plus ou moins important, selon la taille, la nature et la
localisation de lactivit, lge de lentreprise (soutiens la cration et au dmarrage notamment). Elles
contribuent notamment amnager les rgles du jeu concurrentiel, en tablissant ce que les
conomistes ont appel des conventions: normes, rgles, usages professionnels, codes de dontologie,
etc. Le courant thorique dit dorganisation industrielle (O. I.) en tient compte, alors que le courant
dit dconomie industrielle (E. I.) privilgie quasi exclusivement les forces du march. Michael
Porter, dans ses rcents ouvrages (notamment LAvantage Concurrentiel des Nations) insiste sur
limportance de ces facteurs institutionnels (cf. Conclusion gnrale).

Au total, on constate que la notion de champ stratgique, vue dans cette acception extensive, nous
conduit au-del des simples forces concurrentielles du march . Mais, si lon sen tient aux seules

185
stratgies de domaines dactivits, on se rend compte que les choix nen sont pas moins complexes.
Pour notre part, nous ramnerons ces choix deux grandes catgories :

Dune part, lentreprise cherchera dvelopper son domaine dintervention.
Dautre part, elle cherchera les meilleurs moyens de le valoriser.

LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DU DOMAINE STRATEGIQUE

Il semble logique de supposer, voire daffirmer, que lentreprise cherche dvelopper son domaine
stratgique, en dautres termes, quelle recherche la croissance. Cette affirmation peut sappuyer sur
trois logiques daction :
Une logique dallocation des ressources disponibles : la croissance va de pair avec la
recherche des conomies dchelle et de varit des produits. Pour lAmricain Chandler, ces deux
facteurs expliquent la croissance des grandes entreprises amricaines au cours du XXme sicle.
Pendant longtemps, la grande taille a t synonyme de performances suprieures, et la croissance un
indice de succs de la stratgie.
Michel Marchesnay

186
Une logique de valorisation des capitaux investis. Conformment au modle PIMS (Profit
Impact of Market Strategy), lobtention de parts de march suprieures entrane des profits
suprieurs.
Nonobstant les cots de croissance, lentreprise qui atteint des tailles suprieures, qui voit son
chiffre daffaires crotre plus que celui de ses concurrents, doit en principe tre plus rentable.

Une logique dintention: les dirigeants des grandes entreprises sont jugs davantage sur la
croissance que sur le profit. La grande taille permet lentreprise de dtenir un pouvoir de march,
dexercer des effets de dpendance, de matriser son environnement, dinfluencer les forces
concurrentielles et la structure de son secteur.

Cette apologie de la croissance a t srieusement critique au cours des annes 80 :

Les trs grandes entreprises ont t svrement touches, et ont rvl une capacit
dadaptation stratgique insuffisante. Les restructurations ont tendu lviction des activits les
moins rentables, la rduction des personnels, au recentrage sur des activits cls, conduisant un
rtrcissement, et une dlimitation plus appuye du champ stratgique. La croissance nest plus
recherche en tant que telle, et les grands dirigeants sont davantage jugs sur la rentabilit.
Les petites entreprises se sont dveloppes avec rapidit, remettant en cause ce dogme de la
croissance, donc de la taille suprieure. En effet, les dirigeants de ces entreprises recherchent
lautonomie, et craignent la perte de contrle. De plus, nombre de ces activits, trs cibles, ne sont

187
performantes que pour une taille rduite. Il en rsulte notamment que les prceptes de lanalyse
stratgique, penss avant tout pour de grandes entreprises, ne leur sont bien souvent pas applicables.

Il en dcoule que les modes de dveloppement actuels des entreprises sont devenus plus complexes.
On peut distinguer un dveloppement patrimonial et un dveloppement contractuel, en
sinspirant des travaux de B. de Montmorillon sur les groupes.

La croissance patrimoniale consiste envisager le dveloppement de lentreprise sur la base
dune possession plus importante dactifs matriels et immatriels, ce qui conduit une
augmentation de la valeur patrimoniale de lentreprise (ensemble de lactif moins les dettes). Cette
croissance obit une logique industrielle (disposer du maximum de ressources productives
adquates) ou financire (chercher obtenir la meilleure rentabilit des capitaux investis).
La croissance contractuelle consiste tendre le champ dinfluence de lentreprise, sans mettre
en jeu ses capitaux ou ses actifs, du moins directement, mais en dveloppant des relations fortes
avec la partie du champ quasi intgre, et en le contrlant. En sappuyant sur la transaction externe,
lentreprise peut poursuivre sa logique industrielle ; le rseau de relations ainsi tisses repose sur une
forte logique dintention, faite de conventions, explicites dans les contrats, ou tacites, ou
rglementaires.

Michel Marchesnay

188
Les voies de la croissance patrimoniale
On a coutume de distinguer trois modes de croissance: interne, externe, conjointe.

1) La croissance interne (stratgies dexpansion).
La croissance interne rsulte du dveloppement propre lentreprise, ce qui se traduit par la cration
ex nihilo dunits nouvelles.
Un modle assez rpandu sinspire du cycle de vie des produits, et distingue plusieurs stades de
dveloppement dune entreprise. Aprs une phase de gestation, lentreprise dmarrerait, puis
connatrait une phase de croissance exponentielle, puis un rythme de croisire, avant de connatre la
maturit et le dclin. Lintrt de ces modles, qui connaissent de multiples variantes, consiste
montrer qu chacune de ces tapes correspondent :

des problmes stratgiques particuliers (innovation, puis production, puis commercialisation),
des comptences distinctives diffrentes,
un style de management et une organisation diffrents (on passerait dune structure artisanale
une structure plus bureaucratique, pour aboutir une structure plus dcentralise).

Ces types de modles ne fournissent quune reprsentation artificielle de la ralit. Dabord, ils
identifient lentreprise un seul produit. Ensuite, ils supposent que les entrepreneurs recherchent une
taille suprieure, ce qui est loin dtre acquis. Enfin, ils laissent entendre que lon devrait
ncessairement passer par ces divers stades, alors que, dans la plupart des activits industrielles mres,

189
la dimension minimale requise au dpart dpasse les capacits dun entrepreneur individuel. On
observe, au contraire, que les activits o il peut simplanter ne connaissent pas de taille minimale
efficiente, ni dconomies dchelle ou de varit. Il en rsulte que les explications relatives aux
modalits de franchissement de chacun des seuils propres chaque tape de la croissance restent
obscures.
Ces critiques rappellent celles qui ont t exposes au sujet du cycle de vie du produit. Mais, comme
pour ce dernier schma, celui des stades de croissance a le mrite de la simplicit pdagogique, mme
sil doit tre utilis avec prcaution. Il a lavantage de souligner les risques encourus en cas de
croissance trop rapide et mal matrise, et de mettre en valeur les seuils organisationnels devoir
franchir.
Ces problmes se retrouvent galement dans le cas des grandes entreprises conduites se diversifier:
elles doivent alors passer dune structure bureaucratique, hirarchise, une structure managriale,
plus dcentralise, dune forme U une forme M .

2) La croissance externe (stratgies dacquisition).
La croissance externe rsulte du dveloppement de lentreprise par lacquisition de tout ou partie
dentreprises existantes. Ce type de croissance a notamment des effets patrimoniaux (la valeur des
actifs de lentreprise augmente) et juridiques (les entreprises peuvent fusionner entre elles, ou lune
dentre elles est absorbe par lautre, et perd son identit juridique). En fait, les modalits peuvent tre
financirement et juridiquement plus complexes : lentreprise pourra ne racheter que des
tablissements ou des filiales dune autre entreprise ou dun groupe de socits. Ou bien, il pourra y
Michel Marchesnay

190
avoir change dtablissements ou de filiales, afin, notamment, de rationaliser les DAS. Les oprations
deviennent alors rapidement fort complexes, car les valeurs des units changes ne sont pas
quivalentes (dautant que lunit achete peut crer un effet de synergie avec les activits existantes,
ce qui augmente sa valeur).
La croissance externe peut galement rsulter du rachat dentreprises existantes: le phnomne de
reprise dentreprises moyennes, ou de prise de contrle de PME en difficults (en particulier du fait
dune croissance trop rapide et non matrise) se dveloppe fortement.
Il convient de distinguer les oprations amicales et les oprations inamicales. Les premires
impliquent un consensus des partenaires (par exemple, lorsquils souhaitent faire des rectifications
de frontire de leurs DAS, ou lorsquun dirigeant de PME souhaite revendre son affaire). Les
oprations inamicales surviennent lorsquune entreprise souhaite prendre le contrle du capital dune
autre entreprise contre le gr de ses dirigeants. Ceci peut arriver dans plusieurs cas typiques :

Lentreprise attaque a de mdiocres performances, dues vraisemblablement une
faiblesse stratgique de lquipe dirigeante.
Lentreprise a de bonnes performances, mais ne peut financirement supporter les cots de la
croissance.
Les activits de lentreprise sintgrent dans le champ stratgique de lattaquant , et
lentre dans le secteur est difficile (existence de brevets, dun savoir-faire particulier) ou coteuse
(gros investissements dinstallation). Le rachat est donc la solution, sachant que le cot sera

191
compens par une performance suprieure (conomies dchelle ou de varit, synergies,
acquisition de savoir-faire et de comptences distinctives, etc.).

Les entreprises attaquables , notamment les socits cotes en Bourse, sefforceront de se
prmunir, par des stratagmes divers :

Verrouillage du capital social, y compris par lautocontrle (existence de socits-crans,
chacune ayant une part significative du capital des autres, ce qui rend trs difficile lobtention du
tiers des actions, base de la minorit de blocage).
Alliances entre actionnaires influents, de faon constituer un noyau dur qui dtiendra un
paquet dactions suffisant (1/3, 1/2, voire 2/3 des droits de vote).
Clauses statutaires, comme les actions droits de vote diffrents, les obligations convertibles
en actions, etc.
Clauses secrtes, instituant des engagements de rachat des actions (ce qui lve les cours) en
cas doffre publique dachat ou dchange (llvation des cours rend lopration trop coteuse, et
dissuade les attaquants), par un chevalier blanc (groupe industriel ou financier).

En ralit, on observe que les oprations inamicales sont trs peu frquentes... et ncessitent de
solides appuis de la part des actionnaires ou des managers en place ! Les OPA et OPE nexistent
pratiquement pas au Japon et en Allemagne, et mdiocrement en France. On les rencontre davantage
en Grande-Bretagne et aux tats-Unis.
Michel Marchesnay

192
Les oprations de croissance externe ont des avantages vidents ; mais elles ne vont pas sans
inconvnients :

Les avantages rsident dans lacquisition de comptences distinctives, dans la pntration sur
des activits nouvelles, dans le renforcement sur les activits existantes, plus rapidement, et souvent
moindre frais.
Les inconvnients et risques sont les suivants :
Il faut faire lamalgame entre des entreprises ayant des cultures diffrentes, des
organisations non coordonnes. Les doubles emplois risquent dtre importants dans les
diffrentes fonctions, ce qui entrane des cots de restructuration, sans quil soit sr que la
mayonnaise prenne entre les socits.
Il nest pas sr que la socit absorbante ait les comptences ncessaires pour russir
dans les activits de lentreprise absorbe (mtiers et/ou missions diffrents).
Les problmes internes lentreprise rachete peuvent avoir t sous-estims.

3) La croissance conjointe (stratgies dalliance).
partir des annes 75, on a observ le dveloppement frappant des oprations conjointes : deux
socits (groupes) ou plus sentendent pour crer des units communes, en prenant une part du capital
social. Les cas les plus frquents sont les suivants :


193
Chacun possde une expertise particulire, et leur combinaison permet de dvelopper des
activits et des produits nouveaux. Par exemple, la conjonction dune expertise en chimie des
cristaux et en lectronique permet de dvelopper la fabrication des puces lectroniques.
Chacun approvisionne le site en une matire, ou utilise le produit fabriqu sur le site (par
exemple, un site ptrochimique).
Les uns sont fournisseurs, dautres distributeurs (par exemple, les centrales dachat).
La conjonction permet de produire et vendre une plus grande chelle, et donc dobtenir
plusieurs une part critique du march.
Lalliance peut conduire des conomies de varit des produits.
Lalliance entre entreprises trangre et nationale permet de pntrer des marchs
nationaux protgs. Les joint ventures constituent lune des formes privilgies de la croissance
internationale, avec lacquisition dentreprises indignes .

On observera que ces pratiques dalliances rendent les contours du domaine stratgique plus flous,
puisquil existe une zone conjointe plusieurs entreprises. Ce flou saccentue encore si lon
voque les stratgies de dveloppement contractuel.

Michel Marchesnay

194
Les voies de la croissance contractuelle
Lentreprise peut tendre son domaine daction stratgique en dveloppant des relations
contractuelles avec dautres entreprises. On distinguera les relations qui relvent de la quasi-
intgration, et celles, plus rcemment analyses, qui relvent de lexternalisation.

1) Les stratgies de quasi-intgration.
La littrature de management et dconomie dentreprise distingue la concentration horizontale (par
regroupements dactivits situes un mme niveau de transformation, voire identiques) et la
concentration verticale (entre activits situes en amont ou en aval dans les stades de transformation).
On montre les avantages conomiques et stratgiques de la concentration verticale, cest--dire de
lintgration :

Lentreprise se dispense des cots de coordination entre lamont (ou laval) et son propre
niveau (cots de logistique). Ces cots sont internaliss : notamment, les cots lis la transaction
seront infrieurs si lentreprise est bien organise.
Lentreprise matrise les diffrents chelons de sa filire, notamment lvolution technologique
et commerciale. Ce faisant, elle dissuade lentre dans le secteur dactivit.

Ces avantages conomiques et stratgiques ont t discuts. En particulier :


195
Au plan conomique, les cots de transaction externe peuvent tre infrieurs, ainsi que les
cots de production et les prix de vente (les entreprises en amont et/ou en aval pourront bnficier
dconomies dchelle plus importantes).
Au plan stratgique, lintgration dans une filire est source de rigidits, et rend la sortie de la
filire plus difficile.

En consquence, il peut tre plus intressant de faire faire plutt que de faire. Mais il vaut mieux
matriser la transaction externe, sassurer de la gouvernance, au sens de Williamson. Do la stratgie
de quasi-intgration qui consiste tablir des relations contractuelles prcises, stables, avec les sous-
traitants et avec les distributeurs (contrats de concession exclusive, franchise). Ainsi, ces entreprises
rentrent dans le champ stratgique de lentreprise, dans la mesure o elle peut contrler et influencer la
stratgie des entreprises quasi intgres.

2) Les stratgies dexternalisation.
Mais lentreprise peut aller plus loin, et dcider de faire faire lextrieur, dans des entreprises
juridiquement indpendantes, certaines fonctions. Les raisons de ce choix peuvent tre analyses en
termes de transaction : les fonctions externalises exigent des actifs spcifiques, et elles sont
gouvernables. Cette pratique concerne particulirement les activits de services aux entreprises:
services dits de faire (entretien, gardiennage, restauration, etc.) et de conseil (conseils divers).

Michel Marchesnay

196
3) Vers le rseau.
Ces pratiques peuvent tre considres comme assez rcentes, car elles se sont dveloppes au cours
des annes 80. Les grandes entreprises se sont rendues compte que nombre dactivits ou de fonctions
pouvaient tre ralises plus efficacement lextrieur; elles se sont concentres sur leurs comptences
distinctives, et leurs activits cls (ce qui explique largement les vagues de licenciement). Dans le
mme temps, les petites et toutes entreprises qui se multipliaient ont cherch, soit par ncessit
(manque de capitaux), soit par volont des dirigeants (rester petit pour rester autonome), sappuyer
sur dautres entreprises.
Il en rsulte que le domaine stratgique dpasse les limites de lorganisation, au sens patrimonial du
terme. Ce champ comprend dsormais les entreprises avec lesquelles se dveloppent des relations,
lesquelles prennent souvent un caractre interactif :

Cest le cas lvidence pour les socits de service, surtout les socits de conseil.
Cest le cas galement pour les sous-traitants, surtout sils sont spcialiss, et pour les
franchiss.
Cest aussi le cas des groupements dintrt conomique (GIE).

Le systme constitu par les entreprises fortement interactives avec lentreprise (et souvent entre
elles) constitue le rseau de lentreprise. Ce rseau peut prendre diverses formes :


197
Il peut tre hirarchis, contrl par une entreprise qui organise et rgule la production de
lensemble des entreprises du rseau, chacune tant spcialise dans une activit ou une fonction.
Cest ce que les Italiens appellent le district marshallien, du nom dAlfred Marshall, conomiste
anglais du dbut du XXe sicle.
Il peut tre extrmement interactif entre les entreprises, gnralement centres sur un type de
production bien dtermin (chaises ou meubles, mcanique de prcision, dcolletage, informatique,
etc.).

Le cas de rseaux hirarchiss est le plus frquent. On trouve des rseaux non hirarchiss dans des
microrgions (Choletais, Arc jurassien, Udine, etc.).

Enfin, le rseau logistique : sur la filire de transformation, les produits sont transfrs et
stocks aux diffrents stades, jusqu la distribution. Sur certaines dentre elles, en particulier dans
lagroalimentaire, une grande firme organise la chane logistique, avec ses propres systmes de
mise en oeuvre et de contrle des productions, des acheminements et des distributions, en y incluant
les transporteurs. On parlera de stratgie logistique.

Cependant, lentreprise peut tablir dautres relations interactives avec dautres organismes et
institutions, se constituant ainsi un rseau qui lui est propre, et rentre dans son champ stratgique.
Nous avons propos de distinguer ces acteurs selon la nature de la relation :

Michel Marchesnay

198
Tout dabord, les acteurs exerant une fonction tutlaire, dans la mesure o ils dictent et
diffusent des normes, des rglementations, prcisent les conventions de fonctionnement des
activits. Il sagit des administrations publiques et parapubliques, des collectivits locales,
rgionales, consulaires, etc.
Ensuite, les acteurs exerant une fonction dexpertise, cest--dire susceptibles de fournir aides
et conseils lentreprise : Agence pour la Valorisation de lInnovation (ANVAR), Technopoles
(Centres Rgionaux daide linnovation et au transfert technologique CRITT), socits de conseil,
etc.
Enfin, les acteurs exerant un rle partenarial, quil sagisse de fournisseurs, de clients, de
groupements professionnels, etc.

Dans le fonctionnement du rseau, les acteurs pourront tablir des relations mixtes (par exemple,
tutelle et expertise). Mais il ny aura rseau que si des relations interactives, dans les deux sens,
stablissent.


199
LES STRATEGIES DE VALORISATION DU DOMAINE

Le but de lentreprise est de faire en sorte que son domaine soit constitu dactivits performantes,
individuellement et globalement. Elle doit donc effectuer des choix, non seulement dactivits un
moment donn, mais au cours du temps. On pourrait donc parler dun processus de valorisation dans le
temps, dune volution du domaine, de sa dynamique. Les principaux choix stratgiques sont alors la
diversification, la spcialisation, linternationalisation.

La diversification
La diversification des activits peut, conformment la classification dAnsoff reprise en marketing
stratgique, aller dans plusieurs directions :
En tirant parti des avantages concurrentiels existants, sur les mmes mtiers et les mmes
missions. On peut, par exemple, largir la gamme des produits, ou lapprofondir, sans sortir
du type majeur de besoin satisfait (et donc du canal de distribution : exemple des pulls
Benetton).
En tirant parti dune expertise, de savoir-faire pour dvelopper des produits nouveaux
rpondant dautres types de besoins, donc des segments de clientle diffrents (mmes
mtiers, missions largies). Par exemple, un fabricant de dtergents industriels qui va
sadresser aux mnagres.
En tirant parti du positionnement sur une mission, un besoin fondamental, pour dvelopper
des produits techniquement diffrents, mais complmentaires (exemple, le dveloppement
Michel Marchesnay

200
de produits de luxe, sappuyant sur une marque prestigieuse : mme mission, mtiers
diffrents).
En recherchant des activits impliquant des technologies (au sens large) diffrentes, si
possible innovantes, et des besoins diffrents (si possible nouveaux) : mtier et mission
diffrents.

Cette typologie de la diversification na videmment pas le mme sens pour une PME de quelques
dizaines de salaris, et pour un groupe industriel de plusieurs dizaines (voire centaines) de milliers de
salaris. Dans ce dernier cas, on observe que la diversification tous azimuts sopre le plus souvent
par acquisition dentreprises existantes. La logique de valorisation est ici essentiellement financire (il
ny a pas de logique industrielle entre ces acquisitions), le seul but tant de retirer des bnfices et des
plus-values, autant sur la base de lachat et la revente en Bourse, que sur la base de leur activit
industrielle et commerciale. On parle alors de stratgie conglomraIe, ce conglomrat dentreprises
tant organis autour dune holding. La holding est une socit qui dtient et gre les participations
dans un ensemble de socits par actions.

En fait, les conglomrats financiers ne peuvent se dvelopper que dans un climat de prosprit de la
Bourse. Ds que se manifeste une tendance gnrale la baisse, les plus-values spculatives se
transforment en moins-values, comme on la observ la fin des annes 60 aux tats-Unis. Aussi, les
conglomrats ont-ils la fois un caractre financier et industriel. La consquence majeure est que les
dirigeants des socits seront jugs la fois sur les performances industrielles (taux de croissance, part

201
de march, etc.) et financires (profit, cours de laction en Bourse), ce qui a une grande importance
pour leur politique gnrale, et la fixation des buts (cf. chapitre 2).
De faon plus gnrale, on a coutume de rpertorier les avantages et les inconvnients de la
diversification dactivits.
Les avantages sont les suivants :

Lorsque les activits sont lies entre elles par un fil conducteur (mme mtier ou mme
mission), la diversification russie sappuie sur des synergies fortes. Par exemple, une entreprise
fabriquant des rcipients en verre creux se dveloppe dans le secteur des yaourts en pot de verre, puis
se diversifie vers les fromages frais, puis vers les emballages en plastique, etc., en tablant sur les
synergies : augmentation de la capacit de production (conomies dchelle), augmentation de la
gamme de produits (conomies de varit), transferts de comptences entre les diverses divisions
produits-marchs (conomies dapprentissage), pouvoir de ngociation accru en amont (fournisseurs)
et en aval (distributeurs et clients), etc.
Lorsque les activits ne sont pas relies entre elles (stratgie plus conglomrale ),
lavantage rside dans la plus grande flexibilit stratgique. Conformment lanalyse de
portefeuille dactivits, on peut alors plus aisment abandonner les poids morts et dvelopper les
produits et activits nouveaux. la limite, lidal serait de dtenir un portefeuille dactivits qui
fluctueraient en sens oppos, avec quelques activits rentabilit moyenne, mais stable ( limage
dun portefeuille de titres, compos dactions revenu variable et dobligations revenu fixe).

Michel Marchesnay

202
Bien entendu, les inconvnients sont la contrepartie des avantages mentionns.

Dans le cas dactivits synergtiques, le risque est quen cas de difficults sur le secteur
dactivits, toutes risquent dtre mises en difficult tour tour, comme dans la thorie des dominos.
De mme, une dtrioration de limage ou de la performance de lune dentre elles a des effets sur
les autres. Les difficults de sortie sont accrues. De plus, compte tenu de linterdpendance des
comptences, il est beaucoup plus difficile dinnover, de changer de cap stratgique (les rsistances
au changement seront beaucoup plus fortes). Lentreprise ainsi diversifie sera mal prpare
affronter des discontinuits stratgiques .
Dans le cas dactivits distinctes, dans des secteurs dactivit diffrents, le risque est
videmment de ne pas bnficier deffets de taille (on risque de ne pas avoir la taille critique sur
chacun des marchs). Lorganisation sera beaucoup plus complexe (moins de savoir-faire seront mis
en commun) et le contrle des performances comme des actions sera plus lourd, avec des risques de
fodalits (difficult tablir une culture commune dans lentreprise, avec des risques
daffrontement pour lobtention de ressources).

Dans la ralit, ces deux choix extrmes se rencontrent peu. II faudrait plutt parler de processus de
diversification, la stratgie, bien souvent mergente, consistant progresser en jouant sur des
synergies possibles, tout en vitant de se faire enfermer dans des activits qui risqueraient de connatre
toutes ensemble un dclin rapide. Cest, au fond, la leon majeure que lon peut tirer des matrices de
portefeuille.

203
La spcialisation
Dans une conomie de march, toute entreprise a intrt se concentrer sur les activits et les
fonctions o elle est le plus doue : cette ide, apparemment vidente, et qui aboutit privilgier des
stratgies de spcialisation, ne sest rellement dveloppe quau cours des annes 80, aprs les grands
bouleversements des annes 70. Mais la notion de spcialisation recouvre plusieurs sens.
Tout dabord la spcialisation soppose la diversification. Comme on la dit plus haut, les
stratgies conglomrales, et la recherche tout prix de lextension du domaine dactivits stratgiques
de la part des groupes de socits, avaient conduit une dspcialisation , lacceptation de DAS
tous azimuts , peu ou mal connects entre eux. Par le recours systmatique la croissance externe
(acquisition de socits existantes) nombre de groupes taient sortis de leur champ stratgique
dorigine, sans ncessairement possder ou acqurir les comptences distinctives requises dans
dautres secteurs (par exemple, les industriels de la chimie lourde investissant dans la chimie fine, ou
prenant des participations dans les industries de luxe). Au cours des annes 80, on a assist un
recentrage sur le mtier en fait sur les domaines dactivits stratgiques pour lesquels lentreprise
possdait des comptences distinctives claires, et pour lesquels on pouvait faire jouer des synergies
(mise en commun de ressources, transfert de savoir-faire, contribution aux comptences cls, etc.). La
spcialisation a alors consist redonner une image cohrente de lactivit, reposant sur une
articulation claire des technologies, des produits et des missions. Par exemple, les entreprises
fabriquant des quipements industriels lourds et complexes, destins lindustrie ou aux
administrations, se sont dsengages du secteur des biens dquipement mnagers. En se recentrant,
ces entreprises ont pu se rattacher une stratgie gnrique : cots plus bas, diffrenciation plus forte,
Michel Marchesnay

204
ou focalisation sur un ensemble dactivits bien dlimites, gamme troite (avec services annexes
importants, comme Schlumberger) ou large (avec un largissement des segments de march viss).
La deuxime faon denvisager la spcialisation a trait aux stratgies propres aux petites et
moyennes entreprises. Ces entreprises se spcialisent sur des crneaux ou des niches. Les raisons en
sont simples :

Une conomiste anglaise, Edith Tilton-Penrose, a, au dbut des annes 60, expliqu que les
marchs scrtaient de multiples positions interstitielles, mal ou pas desservies par les grandes
entreprises, du fait de lloignement, ou de la taille trop rduite de la demande potentielle. Il en
rsulte que les petites entreprises peuvent fort bien y prosprer, mme avec des cots suprieurs.
Les vingt dernires annes ont vu se dvelopper le phnomne de segmentation des marchs,
phnomne parallle celui de la standardisation croissante des procds de production. Cette
segmentation favorise lmergence de petites entreprises spcialises dans la satisfaction de besoins
bien dlimits, pour lesquels elles possdent une comptence distinctive (adaptabilit, proximit et
disponibilit). Lexemple type est celui des socits de conseil en informatique, et, plus
gnralement, du secteur des services.
Ce mouvement de spcialisation trouve aussi son origine dans le dveloppement de nouvelles
technologies. Celles-ci favorisent la production efficiente petite chelle. Mais elles exigent
galement des comptences techniques trs spcialises, pour des productions plus fines: do la
prolifration des sous-traitants de spcialit.

205
Enfin, la spcialisation touchera galement les fonctions dans lentreprise. Celle-ci se concentrera
sur les fonctions qui lui confrent des comptences distinctives, conformment lanalyse en termes
de chane de valeur, et en termes de comptabilit dactivit. Les autres fonctions, qui napportent pas
de contribution nette la valeur ajoute par lentreprise seront externalises. Cette stratgie touche
dabord les petites entreprises, dans la mesure o certaines fonctions sont sous-dimensionnes (elles ne
peuvent se payer un directeur du personnel trs comptent, par exemple, et sadresseront, pour le
recrutement, un cabinet spcialis). Mais elle touche galement les grandes entreprises. En
particulier, celles-ci peuvent inciter un cadre dynamique crer sa propre entreprise, en lui
concdant la production dun bien ou dun service jusquici assum au sein de lentreprise : cette
pratique est appele essaimage (lessaim qui choue a la possibilit de rintgrer lentreprise).
Notons toutefois que, dans nombre de cas, lessaimage entranera la cration dactivits trangres
lentreprise essaimeuse.
Il est patent que ces diffrentes stratgies de spcialisation ont favoris lclosion, certains
moments spectaculaires, de petites et toutes petites entreprises, dont beaucoup entreront dans le champ
stratgique des grandes et trs grandes entreprises. Un secteur dactivits est dsormais constitu dun
ensemble dentreprises de toutes tailles, dont la comptitivit repose sur des facteurs cls trs
diffrents, et, bien souvent fortement lies entre elles par des transactions. On peut alors voquer
nouveau lide de rseau, dans la mesure o les changes ne sont pas sens unique, puisque les
grandes entreprises ont besoin des comptences et des spcialits des petites.

Michel Marchesnay

206
Dans certains secteurs (en particulier les industries dassemblage, ou les productions ncessitant des
services annexes importants maintenance, conseil) les grandes entreprises sefforcent de stabiliser
les relations avec les sous-traitants ou leurs concessionnaires, en instituant une stratgie partenariale.
Le partenariat consistera proposer un contrat long terme avec un sous-traitant, un concessionnaire,
un franchis, sous la condition quil respecte certaines normes de performance (qualit, dlai, prix,
etc.) quitte lui fournir un soutien logistique, parfois important, pour y parvenir. Inutile dajouter que,
dans de telles stratgies, le partenaire rentre dans la zone quasi intgre du champ stratgique de la
grande entreprise.

Linternationalisation
Au cours de ces vingt dernires annes, le capitalisme sest mondialis. Laccs aux marchs
mondiaux, initi par les investissements amricains en Europe dans les annes 60, sest accentu avec
la monte en comptitivit des pays de lAsie du Sud-Est. Louverture des Pays de lEurope de lEst
ouvre de nouvelles perspectives pour la mondialisation des changes.
Face ce processus, qui caractrise la tendance long terme du capitalisme industriel (avec
linnovation et la concentration), les entreprises ont pu adopter des stratgies dinternationalisation,
des degrs plus ou moins pousss.
Le premier stade est celui de lexportation. la suite dune dcision proactive ou ractive (demande
spontane de clients trangers), elle exportera sa production vers un ou plusieurs pays.


207
Le deuxime stade est celui de limplantation. Celle-ci peut commencer par louverture dun bureau
commercial. Elle peut se poursuivre par le montage ou lacquisition, seul ou en joint venture, dune
unit de production. Dans cette dmarche, une PME peut se faire appuyer par une grande entreprise
nationale dj implante (portage ou piggy back).
Le troisime stade est celui de linternationalisation. Les units implantes ltranger, quelles
soient filiales ou socits part entire, acquirent une certaine autonomie, et dveloppent les
fonctions cls ncessaires lacquisition de comptences distinctives appropries au pays daccueil
(tout en bnficiant du soutien logistique de la maison mre). Cette dcentralisation permet la filiale
de sadapter aux spcificits du pays: genre de vie, niveau de consommation, nature des besoins.
On arrive alors au stade de la multinationalisation. Lentreprise en fait, un groupe de socits
possde des filiales ou socits dans au moins quatre pays trangers. Le groupe est constitu le plus
souvent sous la forme M (plusieurs divisions produits-marchs, avec une classification par grandes
zones gographiques). Lautonomie apparat notamment dans la gestion des ressources (les hommes,
les capitaux, les produits). La distinction entre corporate et business strategy est alors accentue. Des
socits-crans sont institues, en particulier pour la gestion internationale des capitaux.
Le stade ultrieur serait celui de la transnationalisation des marchs et de la globalisation des
stratgies. La globalisation implique une dlocalisation des centres de dcision. Dans la
mutinationalisation, il faut encore tenir compte des spcificits gographiques (mme la composition
du Coca-Cola ou du Big Mac varie selon les pays...) : culture, rglementation, niveau de lconomie,
etc. Dans la globalisation, le march est mondial, indpendant du lieu de production, de conception, de
Michel Marchesnay

208
commercialisation. Lentreprise ne tire aucun avantage particulier se localiser un endroit plutt
qu un autre.
Pour linstant, les entreprises fabriquant des biens industrialiss ne peuvent avoir que des stratgies
partiellement globales, sur telle ou telle fonction. En revanche, toutes les productions immatrielles de
la troisime gnration industrielle peuvent tre touches par la globalisation : lexemple typique est
celui des tlcommunications, avec le recours aux satellites. Dans ce cas, la ressource fondamentale
devient linformation, laquelle est vhicule par des canaux transnationaux (satellites), Il est
remarquable de constater que les petites entreprises axes sur limmatriel, ou sur des marchs
mondiaux hyperspcialiss ( nanomarchs ), sont conduites des stratgies de globalisation. Nul
doute que lanalyse stratgique de linternationalisation en sera profondment modifie dans les
prochaines annes.

209
CHAPITRE 9.
LA DECISION STRATEGIQUE

Comme le Canadien Henry Mintzberg le souligne clans ses travaux, nombre dauteurs en stratgie
font limpasse sur les processus de prise de dcision stratgique (PPDS), et ne sintressent quaux
procdures de diagnostic et de contrle. Ce faisant, il rejoint largement les critiques que lAmricain
Herbert Simon, Prix Nobel dconomie, a mises lencontre de lanalyse conomique no-classique,
laquelle ne propose de solutions quen information parfaite.
Cette lacune, impliquant le recours des modles, soit trs compliqus, soit au contraire trop
simplistes, donc largement inutiliss, navait gure dimportance tant que le management stratgique
ne concernait que les trs grandes entreprises, au sein desquelles les procdures jouaient un rle
dterminant. Mais lexplosion de la cration de petites entreprises a mis au premier plan le rle du
dirigeant dans la prise de dcision stratgique. Tout un courant, trs vivace dans les pays anglo-saxons
depuis une trentaine dannes, a dvelopp des recherches sur lentrepreneur et lesprit dentreprise,
appel entrepreneuriat (entrepreneurship).
La thorie de la dcision a connu un grand essor au cours des annes 50. Elle a dbouch sur des
concepts et des classifications qui restent largement en usage. En particulier, la thorie de la dcision
sest penche sur la nature de la dcision stratgique. Mais au-del de lapport des conomistes, qui
cherchent optimiser, lavance majeure est venue des sociologues, qui se sont intresss la prise de

Michel Marchesnay

210
dcision dans les grandes organisations, et notamment dans la grande entreprise. De nos jours, le rle
des psychologues, et notamment des spcialistes de la connaissance (les cogniticiens) est apparu
comme trs important pour comprendre les processus mentaux de perception des problmes,
dapprentissage et de choix dcisionnel. Aprs stre dabord intresss au comportement de
lacheteur, ils ont appliqu leurs modles lindividu qui prend une dcision stratgique, savoir le
propritaire dirigeant.

On prcisera, dans un premier temps, la nature et les types de dcision, et, plus particulirement de
la dcision stratgique. Dans un deuxime temps, on sinterrogera sur son rle dans les grandes
organisations. Enfin, on montrera que, dans les petites organisations, la dcision stratgique relve du
dirigeant lui-mme.

NATURE DE LA PRISE DE DECISION STRATEGIQUE

Il revient Herbert Simon davoir bien distingu trois types de dcisions quil nous faut prendre.

Les dcisions programmes
Dans ce type de dcisions, le problme rsoudre est bien dlimit. On dispose de toutes les
informations ncessaires pour aboutir une solution. Pour cela, on a recours un modle rationnel,
logique, qui donne la solution optimale, toutes choses gales par ailleurs.

211
On procde donc selon une squence I-M-C :
Intelligence du problme, et recueil des informations pertinentes.
Modlisation du problme, avec choix du modle de dcision.
Choix optimal, rsultant de lutilisation du modle.

Ce type de dcisions, dites programmes, se retrouve dans les oprations courantes de lentreprise.
Ce sont des dcisions rptitives, dclenches par des stimuli simples, ncessitant des informations
peu complexes, pour aboutir un choix prcis. Pour ce type de dcisions, lordinateur peut se
substituer loprateur dans la majeure partie des cas (par exemple, une opration bancaire
instrumentale). Leur rationalit est cependant plus instrumentale que logique.

Les dcisions semi-programmes
Ces dcisions, de type intermdiaire, sont celles que rencontrent frquemment les cadres
dentreprise. Supposons par exemple quil sagisse de la ngociation dun achat auprs dun
fournisseur :
Il faut recueillir de linformation, sur les fournisseurs, les prix, les qualits, les dlais,
etc. Cette information est plus ou moins fiable, et plus ou moins aise obtenir. Elle exige de
prciser ce que lon recherche exactement.
Il faut structurer cette information, ce qui suppose que lon dispose de procdures,
voire de grilles danalyses plus ou moins prcises, logiques.

Michel Marchesnay

212
Il faut choisir entre plusieurs solutions, en sappuyant sur des critres de dcision
suffisamment pertinents, sans tre assurs que lon a pris la meilleure dcision.

Les spcialistes des systmes dinformation sefforcent de dvelopper des systmes-experts (par
exemple, pour le diagnostic mdical, pour le diagnostic financier), ou des systmes interactifs daide
la dcision (SIAD), dont le but est de fournir des sortes dalgorithmes pour mettre en oeuvre des
processus de prise de dcision. Herbert Simon a jou un rle pionnier dans ce domaine.

Beaucoup doutils et de techniques de gestion, dans les diverses fonctions de lentreprise, constituent
en fait des outils daide la dcision, plutt que, comme le croient trop dtudiants, des outils qui
donnent directement la dcision. En particulier, dans les dcisions semi-programmes, mal structures
(ill structured) le rle du jugement, souvent appuy sur lexprience antrieure, est trs important.
Certaines de ces dcisions sont suffisamment rptitives, suffisamment prcises sur la nature du choix,
suffisamment approvisionnes en informations pertinentes pour tendre vers la programmation. En
revanche, certaines restent trop incertaines et trop complexes, et se rapprochent des dcisions non
programmables, fief des dcisions stratgiques.

Les dcisions non programmables
Les dcisions non programmables prsentent les caractristiques suivantes :
Elles prsentent un grand degr dincertitude: les informations qui seraient ncessaires
pour prendre une dcision logique , rationnelle , optimale , sont, soit en nombre

213
insuffisant, soit trop nombreuses, soit biaises, soit tout simplement impossibles obtenir
parce quelles touchent lavenir et doivent tenir compte des autres.
Elles prsentent le plus souvent un grand degr de complexit, car beaucoup de
variables entrent en jeu, en sorte quil nest pas possible de sappuyer sur un modle simple,
linaire, dterministe (de type A est la cause de B ).
Elles prsentent un grand degr dindcision dans la nature du problme. Bien souvent
la question est de trouver quel est le problme essentiel, avant de sinterroger sur le choix lui-
mme (les Anglo-Saxons parlent de search process).

II en rsulte que ce type de dcision :
repose sur le processus mental du dcideur; cest lui qui va choisir les informations
pertinentes, dcrypter la situation, dtecter les problmes, et sentir les choix qui lui semblent
opportuns, avec ses propres schmas mentaux ;
implique un rle majeur de lintuition ; celle-ci est une attitude mentale, qui fait que
lon sent que telle dcision, solution, etc. est bonne , approprie , satisfaisante ,
etc. Lintuition repose sur des caractristiques propres au dcideur, certains estimant quelles
sont innes (le flair propre certains dcideurs), dautres acquises (exprience du
manager). Henry Mintzberg a repris la distinction au demeurant, trs controverse au plan
scientifique entre la partie droite du cerveau (partie de la sensibilit et de lintuition) et la
partie gauche (partie de la rationalit et de la logique). Bien entendu, la plupart de nos
dcisions sont prises en rationalit limite , et rsultent dun mix de logique et dintuition.
Michel Marchesnay

214
Mais, surtout, Mintzberg, en tudiant les dcisions prises quotidiennement par des dirigeants
dentreprise ou dorganisations quelconques, a montr que lcrasante majorit dentre elles
taient non structures, largement fondes sur lintuition du dcideur, cest--dire non
justifies par le recours un modle ou une dmonstration logico-mathmatique. Dans nombre
de cas, les modles , normes , techniques de gestion servent justifier la dcision
prise intuitivement. En dsespoir de cause, le dcideur peut trouver une justification dans un
modle irrationnel , cest--dire non prouv scientifiquement. La caricature en est le
recours la graphologie, la numrologie et autres parasciences pour le recrutement, voire
le recours des astrologues de la part de grands dcideurs. Mais et cest lavis de
Mintzberg on peut se demander si nombre de modles stratgiques souvent vendus
fort cher, y compris de petites entreprises ne sont pas de simples moyens de justifier
scientifiquement une dcision stratgique dont il est impossible de dmontrer la
vrit , et a fortiori loptimalit (arrt dune activit au nom dune matrice stratgique, par
exemple);
enfin, implique un processus complexe, fait dessais et derreurs, de centrage
progressif sur le problme, de retours en arrire (pour aller chercher de linformation, voire
reposer le problme). Ce processus doit largement lapprentissage: sur la dcision elle-
mme, puis sur la squence de dcisions que prend le dirigeant, qui se forge alors ses propres
processus mentaux, voire ses propres indices et ses propres grilles, mme de faon informelle.
Simon a consacr sa vie tudier ces processus de prise de dcision stratgique, et son oeuvre

215
influence de plus en plus fortement la pense stratgique, aussi bien que le conseil en stratgie
auprs de dirigeants dentreprise.

Au total, les dcisions programmables reposent sur une rationalit substantive : elles sappuient sur
des relations linaires, de cause effet (si... donc) ; elles dbouchent sur une solution optimale,
logiquement dmontre. Les dcisions non programmables reposent sur une rationalit limite chez un
individu, procdurale dans une organisation. La solution sur laquelle on dbouche rsulte dune
dlibration (ngociation dans une organisation, valuation du pour et du contre chez un
individu) ; il ny a pas de dmonstration de la validit de la solution choisie, seulement une
justification issue dune dmarche heuristique, tourne autant sur la recherche du problme que sur
sa solution, laquelle est simplement satisfaisante , et non maximisante .

LAPPORT DE LA THEORIE DES JEUX

Au cours de la Seconde Guerre mondiale, on dveloppa de nouveaux modes de rflexion logico-
mathmatique pour essayer de dcrypter des situations largement entaches dincertitude, face une
ignorance du comportement de lennemi. La thorie des jeux fut ensuite applique lanalyse
conomique de la stratgie dacteurs en situation de concurrence. Face une situation
dinterdpendance (votre rsultat est conditionn par des choix de ladversaire, ou un tat de la
nature la mode de la prochaine saison, par exemple), la thorie des jeux permet de situer les
Michel Marchesnay

216
enjeux dun choix stratgique, par le recours des critres de dcision qui refltent lattitude par
rapport au risque. Mais ils ne donnent pas la solution optimale unique.
Par exemple, supposons quun industriel fabriquant des articles de confection fminine se demande
quelle collection il doit lancer, sachant que son succs est li la mode qui prvaudra au moment du
lancement. Les rsultats escompts en fonction de ltat de la nature sont rsums dans la matrice
des gains ci-dessous :

Mode 1 Mode 2 Mode 3 Minimum des
lignes
Collection 1 6 8 10 6
Maximum des colonnes 8 12 19

Lindustriel peut adopter un comportement prudent : il choisira la collection, qui, quelle que soit la
mode, lui donnera le profit minimum maximum, cest--dire la collection 2 (maximum du minimum
des lignes ou minimum du maximum des colonnes). Le risque de perte est ainsi rduit, ce qui
correspond un comportement prudent. Ce critre est appel maximin.


217
Mais lindustriel peut raisonner de faon plus rationnelle et sefforcer de choisir la solution qui,
sil avait eu connaissance de la mode, lui laisse le minimum de regrets . Pour cela, il calcule les
carts par rapport la meilleure solution (la collection la plus rentable) pour chaque mode, ce qui
donne la matrice des regrets :

C1 C2 C3
Solution maximale de rfrence 8 12 19
Maximum des
lignes
C1 2 4 9 9
C2 0 0 3 3
C3 4 1 0 4
Minimum des colonnes 0 0 0

On voit alors que cest la collection n 2 qui donne le plus faible cart maximum par rapport la
meilleure solution (les conomistes disent : le cot dopportunit maximum le plus faible). Cette
stratgie est appele minimax regret .

En fait, il existe une multitude dautres critres qui peuvent tre utiliss partir de cette matrice.
Limportant nest pas dans la solution brute, mais dans la rflexion quimpose le montage de la
matrice, concernant : le choix des variables stratgiques, les hypothses sur les tats de la nature. Il
Michel Marchesnay

218
faudrait rajouter les actions et ractions possibles des concurrents, la probabilit de survenance de
chacune des modes. Bref, nous sommes en rationalit limite, et ce type de matrice ne peut tre quun
outil de rflexion dans une dmarche heuristique. Il faut bien comprendre quil en va de mme pour
les modles et grilles danalyse qui ont t prsentes: elles ne peuvent en aucun cas se substituer la
rflexion propre au stratge: bien plutt, elles doivent le conduire se poser des questions (voire se
remettre en question) en laidant poser les problmes. Dire quelles donnent la solution relverait
du charlatanisme !

Tout un courant danalyses stratgiques formalises, ax sur la thorie des jeux, sest dvelopp
dans les annes 80, multipliant les situations et les critres de dcision. Lapport concret reste toutefois
trs dcevant.

PRISE DE DECISION STRATEGIQUE ET TAILLE DE LORGANISATION

Les auteurs qui ont travaill sur la prise de dcision, et notamment la dcision stratgique, ont t
amens distinguer ce problme selon la taille de lorganisation.
Lanalyse la plus dveloppe concerne la grande entreprise. Mais un intrt croissant se manifeste
pour ltude de la prise de dcision dans les petites organisations. Il sagit l de deux ordres de
proccupation fort diffrents. En effet, dans les grandes organisations, on peut dire que la prise de
dcision sappuie largement sur des procdures, et sur des rapports interindividuels et collectifs. La

219
rationalit de la dcision est dite, selon Simon, procdurale . En revanche, dans les petites
organisations, la prise de dcision est le fait dun individu, mme sil sentoure de conseils. II sagit
donc plus dun processus mental, et lon doit alors parler de rationalit limite , toujours selon
Simon.

La prise de dcision stratgique dans les grandes entreprises
Au sein des grandes organisations, on a vu que la tendance tait la diffrenciation des tches et des
fonctions, verticale et horizontale, lintgration tant ralise au travers de techniques et de procdures
destines accrotre la motivation et lever le moral de lorganisation. La dcentralisation des
dcisions, et notamment des dcisions concernant la business strategy, au niveau des divisions
produits-marchs, participe de ce double mouvement de diffrenciation et dintgration.
Dans la grande entreprise, on va donc hirarchiser les dcisions, en fonction de deux caractristiques
majeures :
Le degr de complexit du problme soulev. Plus les variables cls (les lments du
problme) sont aises identifier et quantifier, plus elles sont relies linairement entre elles,
plus le problme apparat simple formuler. En revanche, plus les variables sont difficiles
reprer, sont de nature qualitative, sont interactives, plus la formulation peut tre qualifie de
complexe. Les avances dans les techniques de gestion ont tendu la division des problmes,
de faon en simplifier leur formulation pour rendre les dcisions oprationnelles .
Systmes experts et SIAD participent de cette recherche constante.
Michel Marchesnay

220
Le degr de certitude et dincertitude dans la nature du choix oprer, du type de
dcision prendre. Certaines dcisions ont trait un choix prcis (dcider de faire ou de ne
pas faire, dcider du moment, de la quantit, etc.). Dautres dcisions reposent sur des choix
imprcis, plus larges, plus nuancs, et peuvent mme impliquer de se demander dabord quelle
est la question rsoudre.

On dbouche alors sur plusieurs types de dcision au sein de la structure :

Solution
Problme
Unique Multiple
Simple Sous-systme
oprationnel
Sous-systme
danimation
Complexe Sous-systme de
contrle
Sous-systme
stratgique

On retrouve les problmes voqus dans le chapitre 3, consacr la planification stratgique. Mais
lanalyse du processus de dcision est rendue plus complexe dans les entreprises dcentralises, dans
la mesure o une partie du sous-systme stratgique (dcisions complexes avec des choix prciser)
est descendue dans la hirarchie de lorganisation. Il en rsulte des consquences importantes :

221
Pour russir matriser le fonctionnement de lorganisation, il faut privilgier le
simple et le prcis . Pour cela, on instaure des rgles, aussi simples que possible, qui
seront formalises en termes de procdures prcises. Par exemple, tout projet dinvestissement
ne sera adopt que si le taux de rentabilit, calcul selon les rgles prtablies, est suprieur
un chiffre-plancher. De mme, le dveloppement dune activit sera ramen un objectif-cible
de part de march ou de chiffre daffaires. Les problmes plus complexes, comme la
qualit ou le moral seront simplifis laide dindicateurs.
Cette approche procdurale introduit une rationalit propre aux grandes organisations
hirarchises. Les individus et les sous-groupes (divisions, services, etc.) sefforceront de
peser sur la dtermination des rgles, afin den bnficier (on parle alors de stratgies
internes ). Lune des proccupations majeures sera de fournir des rgles qui, tout en
recherchant la ralisation des buts de lorganisation (efficacit), au travers dun meilleur
fonctionnement, dune meilleure utilisation des ressources (efficience), nentranent pas des
insatisfactions et des conflits internes majeurs (effectivit).

Au total, il sagit de tendre vers une solution satisfaisante, cest--dire qui maintient la stabilit de
lorganisation, tout en assurant sa prennit, ou la comptitivit de lentreprise capitaliste :
Dans la ralit, les procdures de prise de dcision ne sont pas aussi simples et uniques
que dans les manuels de planification stratgique. Les chercheurs ont montr que, pour les
dcisions stratgiques, la solution mergeait progressivement, se modelait , en fonction des
multiples influences qui sexeraient sur les dcideurs, avec dventuels allers et retours, voire
Michel Marchesnay

222
essais et erreurs. Les grands projets publics (Grande Bibliothque, Tunnel sous la Manche,
etc.) illustrent cette dmarche de modelage plus que de modlisation . Elle est trs
frquente dans les trs grandes organisations (les grands groupes industriels) soumises de
multiples pressions. Certains auteurs vont jusqu parler de modle poubelle , pour dire que
la dcision stratgique traduit de nombreuses influences, et pas seulement la rationalit
conomique dallocation optimale des ressources et de rentabilit maximale. On parlera de
rationalit largie, pour exprimer lide que les logiques de choix sont diversifies, sous une
irrationalit apparente.

La structure des grandes organisations productives traduit une volont de matriser cette complexit,
et de hirarchiser les types de dcisions. Le plus souvent, elles adoptent la forme de groupe. Le groupe
sera dfini comme un ensemble intgr dentreprises :
Lintgration est dabord financire. La tte du groupe est constitue dune (ou
dun) holding, qui dtient un portefeuille de participations au capital des socits faisant partie
du groupe. Un premier ensemble de participations, correspondant au noyau dur du groupe,
comprend les filiales et socits contrle majoritaire gnralement plus de 66 % ou
autocontrles par le jeu des participations en cascade. Un second ensemble comprend les
socits financirement intgres, mais sans contrle majoritaire (souvent la suite
dacquisitions et doprations de croissance externe). Enfin, un troisime ensemble comprend
les socits conjointes, le partage tant fait entre plusieurs groupes, la suite doprations
dalliance.

223
Lintgration est ensuite industrielle: il existe un domaine constitu dentreprises quasi
intgres, cest--dire trs dpendantes dune ou de plusieurs socits appartenant au groupe.
La gestion et les dcisions stratgiques de ces firmes sont troitement contrles par le groupe.
Les dimensions financires et industrielles peuvent se conjuguer, par linterpntration
des capitaux des groupes industriels et financiers: on dbouche alors sur des hypergroupes,
vritables nbuleuses de socits et de filiales.
Au sein de ces groupes, sont hirarchiss, au travers du systme dinformation et de
dcision, les trois niveaux : finalisation, animation-contrle, et oprationalisation. Le problme
essentiel du systme dinformation stratgique sera : de faire circuler linformation ascendante
et descendante pertinente (compte tenu du cot dinformation), permettant de prendre
rapidement les dcisions adquates, et notamment de modifier la stratgie avec le maximum
de rapidit et le minimum de cots, au sens large. Cet impratif est dautant plus fort que
lenvironnement est turbulent. LAmricain Jay Galbraith est particulirement reprsentatif
des travaux sur ce domaine.

La prise de dcision stratgique dans les petites entreprises
Plus lorganisation est de petite dimension, plus on retrouve les caractristiques suivantes :

La dcision est largement le fait du chef dentreprise. Mme sil sentoure de conseils
(famille, comptable, banquier, etc.), lui seul est responsable de la prise de dcision et de son
excution.
Michel Marchesnay

224
Lentreprise est fortement dpendante, au sens large, de son environnement. II sera
souvent plus difficile davoir une dmarche compltement autonome. Le chef dentreprise sera
attentif aux messages venant de son environnement, lesquels dclencheront des rponses
stratgiques.
La structure est peu formalise, peu hirarchise. Les systmes dinformation et de
contrle sont trs lis la personnalit du dirigeant.
Les trois niveaux voqus prcdemment sont totalement imbriqus : une dcision
oprationnelle peut avoir des consquences stratgiques (le choix dun nouveau matriau peut
entraner un changement de fournisseurs, de clientle, etc.), sans que cela soit ncessairement
peru par le dirigeant dans limmdiat.
Le processus de dcision se droule en information limite nous sommes dans
lunivers simonien de la rationalit limite. Lobjectif nest pas de prendre la meilleure
dcision, mais didentifier le ou les problmes cruciaux, de percevoir une solution
raisonnable , satisfaisante , de la justifier (gnralement partir de ses propres schmas
mentaux), puis de la mettre en oeuvre. Ce processus de recherche, autant du problme que de
sa solution est de type heuristique: la dmarche est progressive, ttonnante, faite dessais et
derreurs, reposant sur lapprentissage du dcideur et sur sa capacit cognitive (capacit autant
analyser qu synthtiser, dduire logiquement qu induire intuitivement).

On a coutume, la suite notamment des travaux de Mintzberg, de distinguer deux grandes catgories
de processus :

225
Les processus ractifs et proactifs. Le processus ractif rsulte dune rponse un
stimulus (un fait nouveau dans lenvironnement). Le processus proactif a pour objet de crer
ce fait nouveau, notamment par linnovation, par une attitude plus agressive que dfensive,
etc.
Les processus mergents et dlibrs. Le processus dlibr rsulte dun plan, dune
intention, dune vision clairement affirms pour une certaine dure. Le processus mergent
( incrmental ) rsulte dune adaptation progressive face aux stimuli ou aux conditions
changeantes (le changement ayant pu tre dclench par lentreprise elle-mme).

On ne peut dire a priori quel est le meilleur processus mme si, pendant longtemps, la littrature
de management privilgiait le processus proactif et dlibr, cest--dire planifi. En fait, beaucoup de
facteurs interviennent :
La nature de la dcision : lachat dune machine coteuse sera plutt de type proactif
dlibr, ladoption dune commande importante spontane de type ractif mergent.
La nature du type dactivit et denvironnement: plus lenvironnement est turbulent et
complexe, plus lentrepreneur adoptera une attitude ractive mergente.
La nature de lentrepreneur et de ses aspirations: lentrepreneur qui recherche la
croissance naura pas la mme attitude que celui qui recherche la prennit, voire la survie, de
son affaire.
Michel Marchesnay

226
La nature du type dorganisation: les structures formalises et hirarchises
(mcanistes) seront mieux adaptes aux dcisions proactives dlibres, les structures plus
adhocratiques aux dcisions ractives mergentes.

Au total, on peut faire apparatre plusieurs types de stratgies :

RACTIF PROACTIF
DLIBR Stratgie passive Stratgie offensive
MERGENT Stratgie dfensive Stratgie planifie

Il importe, enfin, de noter que les petites entreprises sont de plus en plus conditionnes dans leurs
dcisions stratgiques par leur insertion au sein dun rseau dentreprises et dinstitutions (sous-
traitance de biens et de services, rseau de clientle ou de distribution, rseau de relations
personnelles, etc.).


227
Enfin, la petite entreprise peut se dvelopper en se structurant sous la forme de groupe. Celui-ci
comprendra une socit grant les participations (du dirigeant, de la famille, dactionnaires) dans
diverses socits, dans le mme secteur ou dans des secteurs diffrents, voire correspondant des
fonctions de lentreprise (achat, production, commercialisation, conception). Par opposition aux
hypergroupes, on parlera dhypogroupes.

Michel Marchesnay

228
CHAPITRE 10.
ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT

La notion dentrepreneur est lune des plus controverses, et des plus charges de sens, de lanalyse
stratgique. Les auteurs lui accordent des sens diffrents, qui expliquent le plus souvent les
divergences dapprciation, notamment sur leurs performances. Par ailleurs, il convient de prciser ce
quil faut entendre par esprit dentreprise, ou par entrepreneuriat, traduction du terme anglais
entrepreneurship. Ces explications devraient permettr dclaircir les dbats relatifs lacte stratgique
fondamental, qui est celui de la cration et du dmarrage dentreprises nouvelles.

LENTREPRENEUR

Lentrepreneur, hros de lconomie?
Lentrepreneur est par excellence celui qui prend des dcisions stratgiques. Mais le mot sest
charg de sens avec le dveloppement de lconomie de march dans le capitalisme industriel, et de la
pense conomique.


229
1) Une naissance laborieuse...
Initialement, dans le capitalisme marchand, lentrepreneur sentremet dans les oprations
commerciales (par exemple, entre les tisserands et les marchands de tissu). Au XVIIIe sicle,
lentrepreneur en industrie prend en charge la fabrication des produits, en engageant ses capitaux pour
acheter des machines et organiser la production. Pour Adam Smith, lentrepreneur dispose avant tout
de la vertu dpargne et de mobilisation des capitaux. Un peu plus tard, Jean-Baptiste Say, conomiste
franais, attribue lentrepreneur le rle essentiel dorganisation de la production, de combinaison
des facteurs , ce qui justifie son profit (qui rmunre galement ses capitaux). Puis lentrepreneur voit
son rle sous-estim par les conomistes libraux : pour eux, lentrepreneur se contente de se plier aux
lois du march, dans sa recherche de la maximisation du profit, en utilisant au mieux et moindre cot
les facteurs de production . Lentrepreneur commence tre rhabilit par les conomistes
amricains au dbut du sicle, dans ce que lon a appel le courant institutionnaliste. Veblen, dans un
ouvrage paru en 1910, souligne le rle primordial de lentrepreneur, et craint quil ne soit supplant
par les ingnieurs , cest--dire de purs managers salaris. Vers 1920, Knight justifie le profit
comme une rcompense pour le risque et lincertitude que supporte lentrepreneur. Vers 1930, Joseph
Schumpeter va attribuer un rle primordial lesprit dentreprise dans le dveloppement du
capitalisme. Cet esprit se traduit par la recherche constante de linnovation de toutes sortes (produits,
techniques, marchs, organisation, etc.), cette vague constante dinnovations expliquant la dynamique
du capitalisme. Toutefois, pour Schumpeter, lesprit entrepreneurial ne sidentifie pas ncessairement
un individu, comme on le dit trop souvent ; il peut trs bien exister dans les grandes entreprises, ou
dans des institutions but non lucratif. Il se concrtise par linnovation.
Michel Marchesnay

230
2) Supplant par le manager.
Aprs la Seconde Guerre mondiale, les progrs du management incitent la recherche de la grande
dimension, ta planification, la hirarchisation, la formalisation. Lentrepreneur est supplant par
le manager salari, comme le soulignent Barnard et Burnham aux Etats-Unis. La petite entreprise et le
petit patron apparaissent comme des catgories dpasses, du fait de la course aux conomies
dchelle et la grande taille. Les grandes entreprises sont supposes plus performantes, plus
innovatrices, plus rentables. La petite entreprise qui russit survivre est appele devenir plus
grande, et se transformer en organisation managriale.

3) Un nouvel entrepreneur ?
La rhabilitation de lentrepreneur et de lesprit entrepreneurial, incarn dans le crateur
dentreprise, se fera dans les annes 70, et sintensifiera dans les annes 80, suscitant un courant
dtudes particulier en stratgie. Les raisons en sont les suivantes :

Lchec des grandes organisations dans leur rponse la crise des annes 70.
Lclosion de nouvelles activits lies la troisime rvolution industrielle, dans lesquelles les
petites entreprises et les nouveaux entrepreneurs jouent un rle dterminant.
Les nouvelles conditions de la division internationale du travail : pour dvelopper des
industries nouvelles, ou implanter des industries anciennes, les pays et les rgions ont dvelopp une
politique daide la cration dentreprises.


231

La perte de lgitimit des grandes entreprises, surtout dans les annes 80. Les crations nettes
demploi viennent des secteurs dactivit o prdominent les petites entreprises. De plus, celles-ci
semblent avoir souvent mieux rsist aux crises successives. Enfin, la cration dentreprises a pu
apparatre, non sans quelque navet (ou mauvaise foi), comme un moyen de retrouver un emploi
pour les chmeurs.

Au cours des annes 80, on a pu parler dun phnomne entrepreneurial , entretenu par les
mdias.., et le charisme de certains chefs dentreprise. Lengouement semble tre retomb. La lucidit
la remplac. Le succs de lacte entrepreneurial apparat li dsormais la matrise de variables
stratgiques : les capacits de lentrepreneur, les comptences de son organisation, en fonction de
lactivit et des ressources disponibles, la qualit du projet, de sa stratgie, exprims dans le business
plan.

Les classifications de lentrepreneur
Il existe quelques classifications couramment enseignes. Il faut avoir lesprit quelles incluent
un degr variable plusieurs dimensions. Dans le systme capitaliste, lentrepreneur ralise plus ou
moins ces trois actions :

Michel Marchesnay

232
Il engage des capitaux dans le but de les faire fructifier. Tel est le cas du propritaire-dirigeant.
Mais beaucoup de chefs dentreprise font fructifier largent des autres (famille, socits de capital-
risque, capitaux emprunts, etc.).
II organise la production, lui ajoute de la valeur au travers de fonctions qui ajoutent de la
valeur marchande. Mais beaucoup dentrepreneurs ne disposent que de capacits limites de
gestionnaire, de manageur (aptitudes conduire des individus, coordonner, prvoir,
contrler).
Il innove sur le march. Mais beaucoup de chefs dentreprise se trouvent sur des marchs peu
innovants (o ils peuvent dailleurs gagner trs bien leur vie).

En dautres termes, il faut se garder de limage mythique de lentrepreneur dynamique , preneur
de risques , stratge et aventurier la fois...

1) Caractristiques et origines sociales de lentrepreneur
On a cherch, en consquence, quels taient les traits psychologiques et sociaux qui distinguaient les
entrepreneurs des autres travailleurs.
a) Le trait psychologique le plus souvent avanc est le need of/for achievement (N of A : besoin de
ralisation personnelle), conformment la thorie dveloppe par Mac Clelland. Lentrepreneur
voudrait la fois se prouver quelque chose, et se raliser, comme un sportif qui traverse lAtlantique
la rame.

233
Mais lon ajoute deux autres besoins : le need of/for power, cest--dire le besoin dexercer un
pouvoir sur les autres (cet entrepreneur montera une organisation), et le need of/for affiliation, cest--
dire le besoin de se faire reconnatre et intgrer dans un milieu (le fait dtre entrepreneur est peru
comme une promotion sociale).
Chaque entrepreneur percevra ces diffrents besoins de faon diffrente (un artisan ressentira sans
doute davantage le N of Affiliation que le N of A).
Maints auteurs ont recherch des aptitudes psychologiques plus ou moins frquentes chez les chefs
dentreprise. Citons, en vrac : la prise de risques calculs, la confiance en soi, lacceptation des
responsabilits, une vision long terme, lacceptation des situations solutions multiples, la tnacit,
lacceptation de lchec et de la remise en cause, etc. Inutile de dire que peu de personnes possdent
toutes ces qualits ensemble!

b) Dautres auteurs se sont intresss lorigine sociale de lentrepreneur. Les rsultats ont t trs
controverss. On peut finalement supposer que :

le chef dentreprise hritier , qui prennise une affaire ou une activit existante, sera
souvent lan de la famille, pourra tre issu dun groupe social fortement implant dans ce type
dactivit (existence dun rseau), laquelle est plutt stable;

Michel Marchesnay

234
le chef dentreprise innovateur , qui dveloppe une affaire dans les activits nouvelles, sera
souvent en opposition avec la culture familiale, sera plutt le benjamin, avec un fort N of A,
acceptant de se retrouver dans un environnement turbulent, voire hostile.

Rptons que ces quelques observations ont t trs discutes.

2) Typologies de lentrepreneur.
II existe de nombreuses typologies, qui ne font pas toutes rfrence la mme conception de
lentrepreneur.
La classification la plus ancienne est celle de lAmricain Norman Smith, qui, au dbut des annes
60, en observant des crateurs dentreprise, les a classs en :

Artisan : ayant relativement peu de comptences techniques et de gestion, se dcide un peu
brusquement crer son affaire, par souci dindpendance, ou pour trouver un travail. Il joue sur un
rseau de relations, et tire parti dune occasion qui se prsente. On peut dire quil sagit dune
stratgie incrmentale et ractive.
Opportuniste : lexpression est malheureuse, car Smith dsigne au contraire des crateurs qui
ont mri leur projet, ont acquis les comptences techniques, gestionnaires, les capitaux et les
ressources avant de lancer leur affaire. On peut parler de stratgie proactive et dlibre.


235
Cette classification, bien que toujours cite, est trs critiquable. Il existe bien dautres types de
crateurs ; en ce qui concerne les chefs dentreprises existantes, il apparat que la quasi-totalit, dans
certains secteurs, serait de type artisan , ce qui enlve tout intrt la classification ! Smith la lui-
mme pratiquement renie au dbut des annes 90. En sinspirant des tudes menes par Miles et
Snow, qui distinguent les entrepreneurs adaptateurs et les entrepreneurs innovateurs , on
pourrait dboucher sur la classification suivante :

Organisation
Souple
(organiste)
Formalise
(mcaniste)
Faible Artisan
( technicien )
( racteur )
Manageur
( professionnel )
( adaptateur )

Degr dinnovation
Elev Innovateur
( High-Tech )
Opportuniste
( prospecteur )

Cette classification tient compte, la fois du type dorganisation et du degr dinnovation. Plus
lorganisation est structure, plus lon peut supposer que lentrepreneur devra disposer de comptences
de gestionnaire (ce que lon appelle parfois lentrepreneur professionnel ) souvent acquises la
suite dune exprience de cadre, assortie dune formation complmentaire. De mme, plus le degr
dinnovation est lev ce qui tient la nature de la technologie ou du march , plus
Michel Marchesnay

236
lentrepreneur devra disposer de comptences spciales, pratiquer une veille technologique (sans doute
linnovateur) ou commerciale (sans doute lopportuniste).
Une telle classification permet de mieux saisir les archtypes dentrepreneurs apparus dans les
annes 80. Pour notre part, nous avons suggr un autre type de classification, fonde sur les
aspirations des dirigeants. Celles-ci sont au nombre de trois : la recherche de la prennit de laffaire,
la recherche de lindpendance du capital ou de lautonomie de dcision (ce qui nest pas la mme
chose), la recherche de la croissance, quelle soit proactive ou ractive. partir de ces trois aspirations
fondamentales, on peut reprer deux types extrmes dentrepreneurs (au sens de chefs dentreprise) :

Les PIC sont mus par une logique daction essentiellement patrimoniale (lentreprise doit
contribuer accrotre la valeur des biens dtenus par lindividu et/ou sa famille). II en rsulte que la
priorit est accorde la prennit de laffaire (la transmission est un problme crucial), ainsi qu
lindpendance financire (refus dassocis extrieurs, voire de lendettement bancaire). La
croissance nest accepte que si elle ne remet pas en cause ces aspirations prioritaires.
Les CAP sont mus par une logique daction fonde davantage sur la valorisation que sur
laccumulation du capital. Lobjectif prioritaire est donc la croissance, dans la mesure o elle
sidentifie avec la rentabilit ; en corollaire, le CAP fait plutt travailler largent des autres (ce qui
augmente, par effet de levier dendettement, la rentabilit de ses propres capitaux !), mais il souhaite
conserver lautonomie de la dcision (le capital-risque est pour lui une formule idale). Enfin, il ne
souhaite pas particulirement se prenniser dans une activit, car lentre de nouveaux concurrents
ainsi que la maturit du produit entranent une baisse du taux de rentabilit.

237
Le PIC prosprera dans des activits stables et mres, le CAP dans des activits jeunes et
turbulentes ; ils diffreront dans le style de management (ainsi, le CAP sera plus ouvert sur son
environnement et fera davantage de marketing).
II existe bien dautres typologies de lentrepreneur. Mais elles soulvent bien des critiques :

Elles ne sont que la reprsentation de cas extrmes, face une extraordinaire diversit des
entrepreneurs.
Un entrepreneur apprend, vieillit, ragit aux vnements, et pourra donc changer de profil.
Les typologies trop simples sont fausses, mais, trop complexes, elles sont inutilisables. En fait,
les chercheurs devraient proposer une typologie par type de problme stratgique tudi.

Toutefois, ces typologies ont une valeur pdagogique certaine, et constituent un outil de diagnostic
prcieux en premire analyse. En particulier, elles ont le mrite de souligner le rle fondamental du
dirigeant, surtout dans les entreprises direction personnelle ou familiale, dans les choix stratgiques.

Michel Marchesnay

238
LENTREPRENEURIAT

La cration
ct, donc, de lentrepreneur chef dentreprise, lanalyse conomique a surtout mis en valeur
lesprit dentreprise, la fonction dentreprise. Celle-ci est diffuse dans toutes les organisations; elle se
caractrise par laptitude linnovation, ta prise de risque calcule, la facult de concevoir,
dorganiser et de mener bien un projet: tel est le sens donn par des auteurs comme Peter Drucker,
comme Mark Casson. Bien souvent, un individu, un groupe auront plus ou moins cet esprit
dentreprise : certains seront plutt visionnaires ( prospecteurs ), dautres plutt organisateurs
(adaptateurs).
Mais cest dans lacte de cration dentreprise que lentrepreneuriat trouve sa concrtisation la plus
vidente. Or, au cours des annes 80, le processus de cration dentreprise na cess de se dvelopper.
Les entreprises cres ont t de plus en plus petites, avec de moins en moins de capitaux au dpart,
soit par ncessit (faibles ressources des crateurs), soit par opportunit (cration surtout dans le
secteur des services, moins exigeants en capitaux permanents). On peut dailleurs estimer que la
cration effective de petites, voire trs petites affaires, a t sous-estime par les statistiques officielles,
du fait du dveloppement dune conomie souterraine trs importante (entreprises non dclares).
Pour rsoudre les problmes demplois, pour revitaliser des rgions, les institutions publiques ont,
dans pratiquement tous les pays du Monde organis des systmes daide la cration dentreprises
le problme essentiel tant de trouver des entrepreneurs , cest--dire des personnes disposant:


239
des comptences requises, mme minimales (par exemple, tenir une comptabilit, faire un
devis) ;
des caractristiques psychologiques, dun profil caractriel correspondant aux qualits
requises ;
dun projet viable, cest--dire reposant sur une analyse cohrente de lactivit projete
(comptences technologiques, existence dun march potentiel, fiabilit du produit), et dune
valuation judicieuse des ressources ncessaires.

Les aides
En consquence, une multitude daides ont t institues (on en recensait en France plusieurs
centaines !), des organismes ont t crs lchelon national et local, dans lespoir de susciter, et/ou
daccompagner la cration dentreprises. Les rsultats ont t trs controverss. Les discussions
essentielles portent sur les points suivants :

Il nest pas sr quil y ait une parfaite cohrence entre tous ces organismes. En particulier, il a
pu sinstaurer une concurrence sauvage entre les villes ou les rgions (voire les pays) dsireux
dattirer tout prix des crateurs dentreprise.

Michel Marchesnay

240
Les aides sont trop complexes. Paradoxalement, en ont surtout bnfici les filiales de grands
groupes, ou les grosses PME, qui pouvaient acqurir lexpertise pour remplir les formalits
administratives.
Les aides sont inefficaces ; elles sont le plus souvent conues pour aider le crateur bien au-del
de la phase la plus difficile celle du dmarrage. Elles ne peuvent quarriver aprs la victoire (ou la
dfaite).
Les aides sont coteuses. Certes, elles rduisent apparemment la mortalit (entre deux tiers et la
moiti des entreprises meurent dans les cinq premires annes). Mais nont-elles pas t justement
accordes parce que le projet tait viable au dpart ? En revanche, le cot par emploi cr dans les
technopoles , ppinires et autres parcs dactivits peut sembler excessif pour des
entreprises tries sur le volet et qui auraient sans doute vol de leurs propres ailes...

valuation
Sur ces diffrents points, il appartient aux conomistes de tenter de mesurer lefficacit effective de
ces incitations lentrepreneuriat. Les spcialistes de management stratgique se posent dautres
questions :

1) En premier lieu, peut-on prdire le succs dun projet entrepreneurial ? Il convient pour cela de
mieux connatre les circonstances de la cration dune entreprise. LAmricain Shapero a mis
lhypothse dune cration par dplacement . Selon cet auteur, un vnement entrepreneurial
repose sur les lments suivants :

241

daprs Shapero

Propension
laction
Dplacement
Exemples
crdibles
Ressources
financires
Potentiel
entrepreneurial
Evnement
entrepreneurial
Autres
ressources
Passage lacte
(si chec)
Service
Main duvre
Transport
Entourage
Crdits
Famille
Entourage
Patrons ou cadres
Michel Marchesnay

242
Shapero met en avant des facteurs psychologiques (Need of Achievement, indpendance),
sociologiques (rupture : licenciement, dception personnelle ou professionnelle, etc.), sociaux
(entourage, milieu dorigine) comme conditions initiales, potentielles. Ensuite, la concrtisation
implique la mise disposition des ressources, au sens large. Inutile de dire que la thse de la cration
par dplacement a t controverse, mme si elle trouve une part de vrit dans les multiples
crations dentreprises entranes par les vagues de licenciement : mais lon a pu vrifier que ces
entreprises (artisanat, commerce de proximit, etc.) cres par des chasss , plus que par des
chasseurs du systme productif, taient moins performantes et moins viables que celles qui
rsultaient dune volont dlibre et proactive de cration.
Shapero a galement le mrite de montrer que la cration dentreprise est un acte rptitif: bien
souvent, lentrepreneur crateur ne russit pleinement dans son projet quaprs plusieurs tentatives,
dans une sorte de pdagogie de lerreur .

2) En deuxime lieu, la stratgie de cration dentreprise ne saurait se limiter la seule dification
du projet. On tend de plus en plus distinguer la phase de conception du projet de la phase de
dmarrage proprement dit. La conception du projet conduit une mise en page , le dmarrage une
mise en uvre .
Trop souvent, les systmes daide sarrtent la conception du projet (existence dun march,
fiabilit de la technique, garanties, formalits administratives et garanties diverses). Or, les difficults
prvisibles et imprvisibles commencent aprs le dmarrage (lancement de la premire srie,
premires commandes). Les principales difficults rencontres sont les suivantes :

243
Capitaux de dmarrage (fonds de roulement) insuffisants (il faut payer au comptant les
fournisseurs, et les clients paient plus tard), entranant un gonflement du court terme, trs
onreux.
Difficults administratives imprvues (autorisations).
Difficults techniques (problme de mise en route, incidents techniques).
Difficults commerciales (exigences des clients, difficults de prospection).
Problmes humains (difficults trouver des travailleurs qualifis, conflits entre
associs).

Le plus souvent, ces problmes de dmarrage nont pas t anticips, et, lorsquils surviennent, le
chef dentreprise est isol alors que laccompagnement devrait survenir ce moment-l, peut-tre
davantage quau moment du montage du projet. Le crateur sen sortira dautant mieux quil a, au
dpart, adopt une dmarche stratgique globale, et sest assur de la cohrence de son dessein, lors de
llaboration du business plan.

3) En troisime lieu, il faut tenir compte des circonstances et des modalits de la cration. Il existe
bien des cas o le crateur est accompagn , voire couv .
Dans la ppinire dentreprises, le crateur dispose dinstallations-relais (trois ans
maximum), de services divers, et surtout daides et de conseils dans la phase de dmarrage.
Michel Marchesnay

244
Dans les parcs dactivits, il dispose surtout de services mis en commun
(communication, restauration, etc.). II en est de mme des technopoles, o sont accueillies des
entreprises nouvelles spcialises dans un secteur de haute technologie (en thorie du moins !).
Une entreprise peut galement essaimer : un salari peut se dcider crer sa propre
affaire. Il bnficie de laide de sa socit, qui sengage le reprendre en cas dchec. En fait,
il faut distinguer lessaim-innovateur (qui, souvent, reste li la socit essaimeuse) et
lessaim incit partir , le plus souvent rinstall dans des activits basse technologie, et
dtach de la socit essaimeuse.
Une entreprise peut inciter lun de ses cadres crer une nouvelle activit, (nouveau
produit, nouvelle technologie, nouveau march) au sein mme de la socit, et prendre en
charge son dveloppement : cest ce que lon appelle lintrapreneuriat (intrapreneurship). En
rgle gnrale, ces cas sont peu frquents, quoique fort mdiatiss (lexemple le plus clbre
est celui du post-it au sein de la firme 3M). En fait, lintrapreneur na pas toutes les
fonctions dvolues un vrai entrepreneur propritaire-dirigeant en particulier,
lautonomie complte en matire de dcisions stratgiques, et la prise de risque sur ses propres
capitaux.
Il existe galement nombre de pseudo-PME cres ou reprises par de grands
groupes, lesquels possdent maintenant des filiales spcialises dans la prospection et le rachat
de PME intressantes, susceptibles dtre reprises, soit parce quelles connaissent des
problmes de croissance non contrle, soit parce que le propritaire est dsireux de la
revendre.

245
Ce cas vaut galement pour les petits groupes (hypogroupes), o, par cration ou
acquisition, un propritaire-dirigeant se dveloppe sur des activits diverses.
Dans tous ces cas, les conditions de cration sont videmment plus favorables, du fait de leffet
dexprience et des amnits qui sont proposes aux crateurs.
Au total, ltude du problme de la dcision stratgique nous a considrablement loign des
certitudes et des dmarches trs formalises des premiers chapitres : il est davantage question de
processus dominantes psychosociologiques, que de procdures fondes sur des techniques
logicomathmatiques. De nos jours, lanalyse stratgique ne peut plus faire limpasse sur cette
dimension des problmes, comme lont depuis longtemps soulign des auteurs comme Simon et
Mintzberg.
Cette double dimension, procdurale et processorale, trouve sa concrtisation lorsque lon aborde les
problmes danalyse stratgique.

Michel Marchesnay

246
CHAPITRE 11.
LANALYSE STRATEGIQUE

PROBLEMES SOULEVES

lissue de ce rapide survol des principaux courants en management stratgique, il convient de se
demander comment conduire une analyse stratgique. Un certain nombre dobservations simposent.

Du diagnostic la dcision
Tout dabord, il faut distinguer le diagnostic stratgique des dcisions stratgiques prconises.
Lanalyse dun cas de stratgie ne tend pas vers la recherche de la solution, mais doit se concentrer
sur la dtection des problmes, et sur la mise en valeur de leur interaction au sein du systme
stratgique. Il ne faut pas oublier que, dans les situations concrtes, on dbouche rarement sur une
dcision unique, prcise, dlibre et dfinitive. Limportant, bien souvent, rside dans la prise de
conscience des problmes de la part du dirigeant. En effet :

La rsolution dun problme dpend bien souvent de la mise en relations de plusieurs
variables stratgiques, et cette interaction va sans doute susciter dautres problmes.


247
La rsolution dun problme est un processus qui prend du temps, qui est largement
mergent, avec essais et erreurs. Cela implique donc un suivi dans le temps, un
accompagnement, ce qui amnera vraisemblablement remettre en cause certaines options.

Dans cette perspective, il apparat assez naf de penser que la solution doit dcouler logiquement du
diagnostic. Comme nous lavons mentionn maintes reprises, cette attitude de rationalit
instrumentale dcoule de ce que lanalyse stratgique a dabord t applique de grandes entreprises
diversifies, gnralement dans le secteur des biens de consommation banaliss, dans un climat de
croissance globale rgulire de la demande, sur des marchs stables, avec un renouvellement des
produits matriss. Cette dmarche rvle ses faiblesses lorsque lentreprise est vulnrable, de par un
environnement devenu complexe et turbulent, ou de par sa petite taille.
La rpugnance croissante aux solutions logiques vient galement du sentiment de plus en plus
affirm, selon lequel la comptitivit de lentreprise dcoule, non pas de lapplication pure et simple
de certains principes (en matire de positionnement concurrentiel notamment) mais, bien plutt, dun
dmarquage par rapport aux autres, afin dexploiter au maximum ses comptences distinctives, qui
dcoulent largement de sa propre histoire.

Le rle des outils
En second lieu, il faut garder lesprit ce que nous avons affirm en introduction. La difficult de
lanalyse stratgique provient du fait quelle exige une matrise la fois de concepts, qui au demeurant
ne sont pas toujours clairs, et de pratiques de gestion. Rappelons le scepticisme affich par Mintzberg
Michel Marchesnay

248
vis--vis de lenseignement de la stratgie, et surtout de la mthode des cas, pour des tudiants nayant
pas encore connu la prise de dcision dans une organisation complexe. On peut toutefois faire observer
que, par lutilisation prudente de cas tirs de la ralit, ltudiant peut ainsi faire le pont entre les
concepts, les outils, les grilles danalyse et la mise en exergue des problmes stratgiques de
lentreprise. Il peut ainsi se sensibiliser la complexit des processus, prendre conscience de
linteraction des phnomnes. Il serait en revanche dangereux de lui laisser croire que les grilles et
autres outils donnent la solution, comme le laisserait entendre une exploitation maladroite de
certains modles : SOWT, BCG, chane de valeurs, etc.
On voit alors quel est le rle de ces outils : ils servent dcrypter une situation complexe,
repositionner les problmes, cadrer les solutions possibles. Ce sont, conformment la mthode
heuristique, des instruments daide la dcision. Bien souvent, ils permettent de mettre en lumire les
lacunes, en particulier en matire dinformations : ltudiant est souvent tonn de trouver trs peu
dinformations quantitatives, et, sil y en a (bilans, comptes financiers), sempresse de les analyser, au
dtriment dune synthse plus globale. Il convient de se souvenir que, dans la ralit, le preneur de
dcision ne dispose que dune information trs partielle, et surtout qualitative ( bien , mal , etc.),
subjective (perceptuelle) et relative ( mieux ou moins bien ). De plus, linformation chiffre est
rtrospective, voire statique ou instantane.
Lun des piges couramment rencontr par les nophytes consiste sen tenir aux problmes
rencontrs au sein de lentreprise, sans regarder les atouts internes (ce qui la rend comptitive) et
lvolution de Fenvironnement (ce qui pose le problme de positionnement), se contentant, bien
souvent, dun diagnostic organisationnel critique, ce qui nest pas lobjet de lanalyse stratgique.

249
Lapprentissage de la dcision stratgique
Il est clair que la combinaison de la rflexion, appuye sur le maniement de concepts et doutils, et
laction, rsultant dune prise de conscience lucide, raliste, pragmatique des problmes que rencontre
lentreprise, ncessite un apprentissage de lanalyse stratgique. Au fur et mesure que lon procde
ce type de dmarche, Simon montre que lon se forge des schmas mentaux, des mthodes de
rsolution des problmes (un peu comme le joueur dchecs), et, au pralable, de dtection des
problmes. Cest pourquoi le conseil en stratgie tend se forger ses propres grilles danalyse. Il peut
tre difficile de les inculquer dautres personnes, qui nauront sans doute pas les mmes schmas
mentaux. Mais, plus lon travaille dans le domaine du non programmable , du mal structur ,
plus il convient dtre mthodique, au sens o il convient dtre conscient de la dmarche que lon
adopte : l encore, le joueur dchecs est un bon exemple. Il est clair que la bonne matrise des
concepts et des outils enseigns en management stratgique sera prcieuse, sachant quil convient de
les utiliser avec circonspection.
Lanalyse stratgique doit sadapter aux circonstances, et notamment aux contingences: la taille, la
structure de lorganisation, la relation avec lenvironnement, le secteur dactivit, etc. A lvidence, la
variable contingente la plus importante est constitue par la taille de lorganisation. Il est clair que
lanalyse stratgique ne se pose dans les mmes termes, dans les organisations de forme M, que dans
les petites entreprises. Dans les grandes firmes, on distingue aisment les stratgies dactivit de la
politique gnrale. Dans les petites entreprises, nous avons soulign linteraction forte des problmes
et des niveaux. Cest pourquoi il faut parler dune spcificit, largement souligne par les auteurs, de
lapproche stratgique dans les PME (surtout les PE et TPE).
Michel Marchesnay

250
Il faut galement mentionner la diffrence de problmes selon les secteurs dactivit : au demeurant,
les conseils en stratgie et management sont trs souvent spcialiss sur des professions, car ils
doivent bien connatre les activits et les marchs. L aussi, il faudrait parler dune spcificit des
problmes et des mthodes danalyse, par exemple en agriculture ou dans les services, bien dlaisss
par les thories les plus courantes, encore trs attaches aux biens de masse de la seconde gnration
industrielle (il suffit de regarder les exemples cits dans les ouvrages de Porter).

UNE GRILLE POUR LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

La mthode que nous allons proposer rsulte de la dmarche que nous avons adopte au cours de cet
ouvrage. Nous avons men notre propos en conformit avec lassertion de Mintzberg, pour qui
lanalyse stratgique doit :

dpasser une logique, une rationalit fortement instrumentale, une mthode axe sur
les procdures, pour dboucher sur une heuristique de la dcision, base de rationalit limite,
axe sur les processus et la dynamique organisationnelle;
passer dune mthode analytique et linaire, pour dboucher sur une approche
globaliste, intgrative, systmique, qui prenne en compte linteraction des problmes, favorise les
rebouclages en arrire (retour sur la dmarche ou les rsultats antrieurs), voire les essais et

251
erreurs, impliquant de dboucher sur des solutions qui nauront de sens que si elles sont acceptes,
intgres et mises en oeuvre par le preneur de dcision (ce qui est loin dtre acquis !).
Notre dmarche, sorte de synthse de tout ce qui a t examin au cours de cet ouvrage, peut se
rsumer dans le schma ci-dessous.

But
Dirigeants

Environnement
Socital
Concurrentiel
Organisation
Les individus
Les tches

Activit
Biens et services
Mission (besoins)
Lgitimit Culture
Mtier (savoir-faire)
Image Identit
Vision
Plan
Transactions
internes externe
BUSINESS STRATEGY
CORPORATE STRATEGY
Michel Marchesnay

252
Ce schma appelle plusieurs remarques :

Il repose sur quatre piliers: but, organisation, environnement, activit.
Il distingue le niveau corporate et le niveau business. Rptons que, plus lentreprise
est petite, plus ces niveaux se confondent.
Le niveau corporate repose sur quatre relations majeures entre les piliers : la vision, la
lgitimit, la culture, qui expriment largement les problmes soulevs par les valeurs, les
aspirations, des dirigeants et propritaires, de la Socit et des membres de lorganisation. La
quatrime relation voque le couple image (lentreprise vue par lenvironnement) et identit
(lorganisation telle quelle se voit) induisant des stratgies de communication stratgique
appropries.
Le niveau business strategy repose dabord sur le couple mtier-mission, qui induit
des problmes didentification de la relation entre le positionnement concurrentiel et lavantage
concurrentiel. La relation buts-activits transparat dans la planification, quelle soit explicite,
procdurale, ou non explicite, processuelle (vision). Enfin, lanalyse dactivits pose de plus en
plus les problmes de frontire de lorganisation, en termes de transactions externes ou internes.
Il convient de noter que les flches sont dans les deux sens : nous avons bien affaire
un systme, complexe, ouvert sur son environnement, finalis, et qui doit tre rgul. Le problme
essentiel est darriver assurer une cohrence dynamique ce systme, dont lidentit dpasse
celle de la simple addition de ses parties. Or, chacune de celles-ci est susceptible de se modifier en
permanence, brutalement ou continment, ce qui implique une surveillance stratgique constante,

253
alors mme que, bien souvent, les changements sont insensibles, mergents, jusqu ce quils
produisent des ruptures, des catastrophes au sein du systme.
Au cours de lanalyse, et lors des propositions, il importe de tenir compte de cette
interdpendance dynamique. A ce moment-l, on prend rapidement conscience de la complexit,
de la difficult prvoir les consquences : on parle alors plutt de solutions praticables , voire
mergentes .

ILLUSTRATION PAR UN CAS SIMPLE

Il existe plusieurs types de cas de stratgie. Le type le plus rpandu consiste prsenter les
problmes dune grande entreprise, souvent axs sur la business strategy, avec, lappui, de
nombreuses informations concernant lvolution du secteur, les donnes chiffres disponible sur
lentreprise, les marchs, la concurrence. Il est noter que, lorsque lentreprise est trs connue, les
analyses peuvent tre biaises par la connaissance des choix que lentreprise a effectivement adopts.
Par exemple, un cas sur lentreprise Rossignol, trs intressant pour analyser les stratgies de
diversification, est biais par la connaissance des produits de la firme, voire de la mtorologie
(absence de neige) ou du cours (inattendu) du dollar lors de ces dernires annes. Cest pourquoi il
peut tre plus intressant de prendre une entreprise de taille moindre, dans des secteurs moins
mdiatiss. Lavantage est alors que lon ne connat pas la stratgie effectivement mise en oeuvre, et

Michel Marchesnay

254
ce quil en est advenu. Mais, de plus, le recours un cas portant sur une entreprise de petite taille a
lavantage de faire apparatre linterdpendance de toutes les variables et de tous les niveaux danalyse
(corporate et business). Cest pourquoi nous avons propos avec notre quipe des cas portant sur la
petite et moyenne entreprise, qui permettent de sentraner lanalyse stratgique. Par ailleurs, ces cas
ne fournissent quun nombre restreint dinformations, ce qui nous rapproche des situations relles, et
permet dviter de tomber dans les piges du diagnostic de gestion.
Lexemple que lon donnera est fond sur un cas rel, prsent au Centre de Gestion et dEconomie
Rurales dArras.

Le cas Narre
Mr et Mme Narre sont agriculteurs dans une rgion du nord de la France. Ils faisaient surtout de
llevage pour le lait, qui constituait leur ressource principale. En 1984, la CEE annonce la limitation
de la production europenne de lait, et fixe des quotas laitiers par exploitation. Les poux Narre se
voient brutalement contraints de trouver une autre source de revenus. Le problme est dautant
plus grave quils ne sont pas agriculteurs dorigine, mais, dun autre ct, Ils se sentent plus libres
pour tenter une exprience nouvelle, et mme darrter lexploitation et de repartir comme salaris.
Comme beaucoup dagriculteurs, ils vont ttonner. Ils commencent par sinterroger (poulet ? lapin
? vison ? canard ?) et finissent par opter pour llevage de canards. Ils sinforment sur les
conditions de llevage, vont dans le Sud-Ouest, lisent des bouquins , etc., et, aprs bien des
expriences, commencent fabriquer du foie gras.
Lide parat presque incongrue, puisque le foie gras vient du Sud-Ouest. Mais ils dcident de se
spcialiser dans le foie gras haut de gamme, en sappuyant sur une clientle de restaurateurs de
haut niveau de la rgion, qui souhaitent trouver proximit des producteurs susceptibles de leur

255
fabriquer du foie gras correspondant exactement ce dont ils ont besoin pour leur cuisine. Or, les
foies gras fabriqus dans la rgion ne sont pas dexcellente qualit.
Leur problme a alors t de dvelopper des relations trs personnalises, y compris dans le
produit offert, puis de dvelopper une communication faisant apparatre quil tait possible de
fabriquer un foie gras haut de gamme en dehors du Sud-Ouest, et, en consquence, un produit
rgional, touristique, dans une rgion plutt marque par le dclin industriel, et souhaitant elle-
mme modifier son image.
Lexprience a dabord russi : le chiffre daffaires a doubl, mais repose pour la moiti sur le
canard. Il a fallu recruter deux salaris, pour soccuper de llevage.
On apprend rapidement en stratgie que, lorsque tout va bien, cest que les problmes ne sont
pas loin... En effet, la demande a (trop ?) parfaitement rpondu, et cette micro-entreprise se trouve
en crise de croissance. Les poux Narre ne disposent pas des capitaux ncessaires, alors quils
veulent assurer lavenir de leurs deux enfants sur lexploitation. Par ailleurs, le risque de perte de
qualit est galement important, alors que les restaurateurs restent trs exigeants (le produit nest
pas standardis, et il faut en permanence surveiller sa qualit), notamment durant les priodes de
pointe (ftes). Il sensuit que certaines ventes ne peuvent tre conclues, notamment du ct des
particuliers, qui offrent pourtant les marges les plus intressantes.
Par ailleurs, lentreprise a dpos sa propre marque ; elle commence produire et distribuer
sous sa marque, outre le foie gras, dautres spcialits issues du canard ; mais elle pourrait se
diversifier vers dautres productions gastronomiques.
Une opportunit sest prsente : un producteur de foie gras frais dune autre rgion sintresse
leur production, et leur a propos de participer lexpansion, en acqurant leur savoir-faire. Mais
les poux sinterrogent comment conserver son identit, tre sr de la qualit, ne pas perdre son
indpendance, tout en assurant lexpansion ?
Michel Marchesnay

256
Ce petit cas prsente plusieurs intrts. Dabord, il montre que, dans toute organisation, si petite
soit-elle, quel que soit le secteur et le type dactivit, peuvent se poser des problmes stratgiques.
Ensuite, on voit que, sous sa simplicit apparente, se cachent en fait des problmes fort complexes.
En premier lieu, cernons les intentions des propritaires-dirigeants : nous sentons quelque
contradiction, dans la mesure o ils semblent rechercher la fois la croissance, mais aussi la prennit
(assurer lavenir de leurs enfants) et lindpendance, Ils semblent maintenant trop engags pour sortir
de cette activit du canard. Mais, comme bien souvent, ils seront sans doute conduits hirarchiser
leurs aspirations (mais on les sent plus PIC que CAP).
En deuxime lieu, notons que leur lgitimit est forte : produit rgional de haute qualit, pour une
clientle haut de gamme, dans une rgion qui cherche modifier son image, et veut dvelopper le
tourisme vert. Sans doute pourraient-ils user de cette image pour obtenir un soutien rgional (sils ne
lon dj fait).
En troisime lieu, il ne semble pas y avoir conflit entre les poux. Il serait intressant de connatre
les intentions des enfants, et, surtout, comment vont stablir les relations ventuelles avec lautre
producteur. En effet, il convient de savoir quelle sera la nature de la relation juridique : comment va
soprer le savoir-faire ? Comment sera contrle la qualit, dont on a vu quelle ntait pas standard?
Qui tablira les relations commerciales avec les restaurateurs, avec la clientle prive ? Qui possdera
le label, la marque ?


257
Lautre choix possible serait celui de la diversification, en cours, vers dautres produits haut de
gamme, en bnficiant de la notorit. Mais les poux Narre disposent-ils du savoir-faire ? Ne va-t-il
pas falloir, l aussi, sous-traiter, avec les mmes problmes de contrle ?
Enfin, terme, ne faudra-t-il pas augmenter le capital, avec de nouveaux actionnaires?
En lespce, les poux Narre connurent effectivement quelques problmes, dus une croissance mal
contrle et quelques difficults lors de la sous-traitance. Mais il faut surtout retenir de ce petit
exemple illustratif, la ncessaire cohrence entre toutes les variables stratgiques.

UNE GRILLE POUR LACTION STRATEGIQUE

La grille qui est propose rsulte de travaux mens au sein au groupe dtudes Copilote , de
IIGER (Institut de Gestion et dconomie Rurales), groupe compos dexperts et de consultants en
stratgie, sur le conseil stratgique en petite entreprise.
La mise en oeuvre dun plan daction stratgique comprend deux tapes:
La premire tape consiste en llaboration du plan.
La seconde tape consiste dans le suivi du plan daction.

Michel Marchesnay

258
Llaboration du plan daction
Cette premire tape est fort complexe.
Tout dabord, il convient de distinguer, selon que linitiative vient du chef dentreprise, qui
rencontre un problme stratgique, ou du consultant, qui constate labsence de stratgie suivie, claire,
voire une absence de cohrence.
Il convient galement de distinguer, selon que la dmarche est ractive, lie un problme ou une
opportunit, ou proactive : dmarche dlibre du chef dentreprise qui souhaite mettre plat ses
problmes, ou envisage des dcisions stratgiques importantes (cession, acquisition, transmission,
etc.).

1) En tout tat de cause, il faut procder une prsentation du systme stratgique de
lentreprise, en saidant de la grille danalyse que nous avons prsente plus haut.
Cette tape implique une participation du chef dentreprise, lequel doit, non seulement trouver des in
formations, mais galement expliciter des reprsentations (par exemple, comment il peroit son
environnement, sa position, ses avantages distinctifs, etc.). En rgle gnrale, cette phase, essentielle,
est longue, car le dcideur saperoit quil est en rationalit limite, et doit donc sefforcer de prciser
ses reprsentations. Les allers et retours doivent permettre une appropriation progressive de la
dmarche. Cette appropriation dbouche sur la prsentation de sa vision du systme stratgique pour
les annes venir, fonde sur ce qui doit changer (buts, organisation, activits, environnement). Cette
tape est cruciale, car elle implique que le dcideur a pris conscience des problmes stratgiques
essentiels pour son affaire, et quil est en mesure de dboucher sur des axes stratgiques majeurs. Ceci

259
peut entraner une vritable remise en cause de ses choix et de sa logique daction, en sorte que le
consultant doit adopter une attitude de soutien participatif, sans imposer quoi que ce soit, et en vitant
les jugements de valeur.

2) On peut alors tablir une premire bauche dun plan daction stratgique, qui devra ce
moment faire lobjet dune valuation, sur deux niveaux :
Premier niveau : quelle pertinence ? Il faut se demander si les options sont cohrentes
entre elles (gros investissements, mais pas dendettement), si elles sont faisables (adoption
dune technologie sophistique), si elles rsolvent les vrais problmes de lentreprise (march
trop troit, par exemple), si elles nentranent pas de conflits ventuels (cration de nouvelles
fonctions), si elles ne sont pas trop risques (produit trs innovant), et, enfin, last but not least,
si elles sont ralistes (en particulier en termes de rsultats escompts, ou de calendrier tenir).
Cette valuation peut tre interne (avec laide du dcideur) ou externe (avec laide dexperts
extrieurs, et si possible neutres). Il importe de connatre les ractions de lentourage du dcideur
(famille, collaborateurs, expert-comptable, banquier, etc.) sil sagit dune PME.
Si la pertinence napparat pas suffisante, il faut alors reboucler en arrire et remettre en cause
certaines options stratgiques.
Second niveau : quelle performance ? Il convient de mesurer le cot des dcisions
stratgiques envisages, et les rsultats attendus. Le cot doit tre entendu au sens large, car il
doit comprendre tous les problmes occasionns par le changement (abandon de produits et de
ressources, dprciation de capacits ou de qualifications, rsistances, etc.). Il faut tenir
Michel Marchesnay

260
compte galement de toutes les dpenses occasionnes (une nouvelle machine impliquera des
dpenses de formation, par exemple) : les dpenses en immatriel suscites par un
investissement matriel peuvent tre considrables... et sont souvent finances avec
rpugnance par les banquiers, qui ne peuvent prendre de garanties!
Si le rapport cots-avantages savrait peu favorable, il faudrait remettre en cause le plan daction,
impliquant un nouveau rebouclage.
Au total, la suite ditrations successives, on doit dboucher sur un ensemble de propositions, qui
conduisent la seconde tape.

La mise en oeuvre du plan daction stratgique
Le plan daction comprend, trs concrtement, un certain nombre de dcisions stratgiques.

1) Celles-ci doivent tre programmes dans le temps. Il convient dadopter une squence logique:
par exemple, si lon dcide de dvelopper des technologies nouvelles, il faudra prvoir un plan de
formation des ouvriers celles-ci. De mme, si lon dcide dexporter, il faudra prvoir un programme
de formation aux langues trangres (et sans doute davantage), etc. Bien souvent, cette squence de
mises en action est sous-estime dans les plans (ainsi, le procd de rservation lectronique de la
SNCF fut mis en place sans formation suffisante des employs), ou avec des marges de libert
insuffisantes, rendant les retards et incidents catastrophiques.


261
Il convient galement de prvoir des interventions extrieures spcifiques, venant lappui dactions
dtermines (par exemple, une dcision dexportation implique le recours des rseaux tutlaires et
expertaux).

2) Une fois que cette squence doprations a t programme, il convient den assurer le suivi.
Pour ce faire, le dcideur doit disposer dun tableau de marche. Celui-ci doit dabord lui permettre de
surveiller le suivi de la mise en oeuvre au sein de lorganisation, afin de dceler les retards, et de
pouvoir en justifier la cause.
Mais il sagit galement de sadapter des circonstances changeantes, et souvent imprvisibles. Le
dcideur doit donc disposer dindicateurs dalerte, et assurer une fonction de veille vis--vis de
lenvironnement. La fonction de pilotage doit tre aussi continue que possible dans le temps : sy
oppose le fait que les changements sont bien souvent progressifs, incrmentaux, ou perus avec retard,
loccasion dincidents (dfection dun gros client, par exemple). Le rle du conseiller, ou du
consultant, est alors dassurer la fois une fonction de suivi et dalerte, avec un tableau de bord
appropri la stratgie.
Lorsque des ruptures se produisent, celles-ci peuvent remettre simplement en cause lchancier,
impliquant une rvision partielle du plan daction. En revanche, si elles sont plus radicales, elles
peuvent entraner la ncessit dune rvision plus profonde du systme stratgique de lentreprise.

On voit ainsi, en conclusion, combien la phase de diagnostic est insparable de la phase conscutive
de mise en oeuvre. Cette observation nous conduit relativiser lutilit de la mthode classique des
Michel Marchesnay

262
cas, trop axe sur la phase initiale. Lidal tant de suivre le cas jusqu la mise en oeuvre, sur
plusieurs annes !


263
CONCLUSION.
PROBLEMES ET PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE

Ce petit ouvrage navait pas la prtention de fournir une vue complte de tous les courants et coles
en stratgie. Il est remarquable de constater que le nombre douvrages de qualit relatifs la stratgie
sest considrablement accru au cours de ces dernires annes en France. Une Association
Internationale de Management Stratgique (AIMS) essentiellement francophone a vu le jour en 1992.
Il nen reste pas moins que, comme toutes les disciplines scientifiques, le management stratgique est
appel se remettre en cause.
Tout dabord, on peut parler, au niveau de la recherche avance, sinon de lenseignement de base,
dune critique trs vive des grilles et modles danalyse stratgique. Tel a t le cas du modle LCAG
(critiqu par Andrews lui-mme), puis des matrices stratgiques (pratiquement abandonnes la fin
des annes 70 aux tats-Unis), puis, enfin, des modles de Porter, critiqus par leur propre auteur
aprs 1990.
La remise en cause porte sur le caractre dterministe de ces modles sans doute au-del de
lintention de leurs auteurs, souvent victimes de leur succs pdagogique (la pdagogie simplifiant
ncessairement la prsentation des modles et thories) et de consultant. Le plus souvent, ces grilles

Michel Marchesnay

264
ou modles privilgiaient des relations deux deux (part de march et profit, par exemple). On a
prfr montrer que les relations taient plus complexes, plus contingentes.

En termes de business strategy, la question centrale est celle de la relation, de la cohrence (fit) entre
le positionnement stratgique et lavantage concurrentiel, fond sur les capacits de lentreprise. Or,
les auteurs tendent sappuyer de plus en plus sur les comptences propres chaque entreprise, plus
que sur les caractristiques de lenvironnement. Ils prnent de plus en plus des tudes de cas
individualiss, plutt que des tudes statistiques portant sur un grand nombre de donnes. Mais
lunanimit est loin dtre ralise sur les mthodes, une grande lgitimit scientifique tant encore
accorde aux tudes statistiques.

Cette remise en cause des modles gnraux trouve une illustration dans le sort particulier fait la
stratgie des petites entreprises, au rle de lentrepreneur et aux problmes cruciaux de cration. Mais
les modles et analyses seront vraisemblablement amens se diffrencier encore davantage.

Au niveau de la corporate strategy, dautres dimensions seront davantage intgres, Il en va ainsi de
la dimension morale, thique, cologique. Il en va ainsi, galement, de la politique industrielle, de la
mondialisation des marchs. Porter, dans LAvantage Concurrentiel des Nations, a soulign que la
comptitivit des entreprises nationales tait largement lie des diffrences dans les aptitudes des
nations ou groupes de nations, ainsi que dans les systmes daides et de rglementation. Il propose le

265
schma suivant, pour exprimer les pressions concurrentielles qui sexercent, au niveau, non pas de
secteurs industriels, mais des nations elles-mmes :

Stratgie,
structure et rivalit
de la firme

Conditions de
facteurs
Conditions de
demande

Industries lies
Michel Marchesnay

266
Porter insiste sur le fait que son schma reprsente un systme dynamique. De faon plus gnrale, il
rejoint les spcialistes de la thorie volutionniste pour souligner le besoin dune approche dynamique
de la stratgie (par exemple, lanalyse en termes de cartes ou de groupes stratgiques reste encore
largement statique).

Lun des grands chantiers de lanalyse stratgique sera celui de la mondialisation des conomies, et
des stratgies de globalisation.

Au total, plus que jamais, la stratgie apparat comme une discipline ouverte, en pleine mutation.
Souhaitons quil en sorte de nouvelles configurations, de nouveaux paradigmes, qui rendent simples
des problmes qui ont d apparatre bien complexes aux yeux du nophyte.


267
ANNEXES : QUELQUES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE

Le but de la stratgie est dassocier des ressources dans des schmas daction intgrs, en vue
dobtenir des avantages concurrentiels bien marqus et datteindre des buts dtermins (p. 26).
KARLOF BENT
La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990.

Avant de coller ltiquette stratgique , lessentiel pour le responsable dun groupe, dune
division, dune filiale, dun service est de sinterroger sur les caractristiques des dcisions ou actions
qui le proccupent pour son unit : degr dirrversibilit? Quel enjeu ? Quel effet de systme ? Ds
lors que la rponse est positive sur lun de ces critres, la dcision est stratgique (p. 28).
CALORI ROLAND et ATAMER TUGRUL
LAction stratgique, Editions dOrganisation, 1991.

Savoir en cours dorganisation et art appliqu au profit dune organisation, le management
stratgique consiste mobiliser, combiner et engager des ressources des fins defficience,
defficacit et de rduction de lincertitude (p. 5).
KOENING GRARD
Management stratgique, Nathan, 1991.

Michel Marchesnay

268
(En reprenant Tabatoni et Jarniou) La stratgie dsigne un choix de critres de dcision dits
stratgiques parce quils visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits
et structures de lorganisation.
MARTINET ALAIN-CHARLES
Stratgie, Vuibert-Gestion, 1983.

The basic characteristics of the match an organization achieves with its environment is called its
strategy (p. 4).
HOFER CHARLES et SCHENDEL DAN
Strategy Formulation : Analytical Concepts, West P.C., 78.

La dfinition dactions cohrentes cherchant atteindre dans le temps des buts hirarchiss (p.1).
LABOURDETTE ANDR
Stratgies dEntreprise, Montchrestien, 1989.

The organization must choose a course of action (a strategy) out of all the possible courses, against
the background of its environment (p. 6).
CROON PETER
Strategy and Strategy Creation, Rotterdam U. P., 1974.


269
La stratgie est avant tout perue comme un processus du management de lentreprise : orientant
lvolution de lentreprise terme... consistant en un ensemble de dcisions... relatives au diagnostic
des ressources, la formation des objectifs gnraux, et au choix parmi des options possibles...
consistant en un ensemble dactions... plans oprationnels... concernant tout autant le domaine
externe... que le domaine interne.., impliquant la participation dun nombre de personnes qui peut
varier... (p. 32s.).
BESSEYRE DES HORTS CHARLES-HENRI
Vers une Gestion stratgique des Ressources humaines, ditions dOrganisation, 1988.

Le management stratgique est dfini comme un mode de gestion qui vise assurer un couplage
troit entre stratgies et oprations... toute dcision oprationnelle qui nest pas une dcision de
gestion courante est systmatiquement examine dans une perspective stratgique.
AVENIER MARIE-JOS
Le Pilotage stratgique de lEntreprise, CNRS, 1985.

Nous rserverons la notion de stratgie aux aspects purement concurrentiels et conomiques et
nous retiendrons celle de politique gnrale pour montrer la ncessit dintgrer les aspects socio-
conomiques et culturels pour une meilleure comprhension de la dynamique de lentreprise (p. 1).
MATHE JEAN-CHARLES
Diagnostic et Dynamique de lEntreprise, ditions Malesherbes, 1990.

Michel Marchesnay

270
Strategic management is a stream of decisions and actions which leads to the development of an
effective strategy or strategies to help achieve corporate objectives. The strategic management process
is the way in which strategists determine objectives and make strategic decisions. A strategy is the
means used to achieve the ends (objectives). A strategy is not just any plan, however. A strategy is a
plan that is unified: it ties all the parts of the enterprise together. A strategy is comprehensive : it
covers all major aspects of the enterprise. A strategy is integrated... (p. 5).
JAUCH LAWRENCE R. et GLUECK WILLIAM F.
Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill, 1988.

Strategic decisions are concerned with : the scope of an organizations activities... the matching of
an organizations activities to its environment... the matching of the activities of an organization to its
resource capabilities... the allocation and reallocation of major resources in an organization... the
values, expectations and goals of those influencing strategy... the direction an organization will move
in the long term... implications for change through the organization they are therefore likely to be
complex in nature (p. 8).
JOHNSON GERRY et SCHOLES KEVAN
Exploring Corporate Strategy Text and Cases, Prentice-Hall, 1989.


271
... La rflexion stratgique a pour objet de mettre lentreprise en position de gagner dans la
comptition qui loppose ses concurrents. Il sagit dune dmarche la fois analytique et prospective,
faite de rigueur, mais aussi dimagination. Elle doit, pour tre efficace, saccompagner galement
dune synthse qui vrifie la cohrence de toutes les hypothses et qui corrige en cas de besoin la
stratgie imagine au dpart, dans un but doptimisation... Cette synthse... constitue le plan (p. 31).
QUARRE FRANOIS
La Stratgie pour Gagner, Masson, 1987.

Pour la survie comptitive long terme et la rentabilit des fonds propres, dcrypter
lenvironnement et remettre en question ses activits de faon que lentreprise se batte sur des
crneaux o elle ait : 1) des atouts par rapport ses concurrents et 2) des possibilits
dexpansion.
Construire des avantages concurrentiels durablement dfendables.
Cest lart de matriser le destin, de choisir plutt que subir (p. 47).
GELINIER OCTAVE
Stratgie de lEntreprise et Motivation des Hommes, Hommes et Techniques, 1986.

Michel Marchesnay

272
Strategic management is an ongoing process that assesses the business and the industries in which
the company is involved assesses its competitors and set goals and strategies to meet all existing and
potential competitors and then reassesses each strategy annually or quarterly to determine how it has
been implemented and whether it has succeeded or needs replacement by a new strategy to meet
changed circumstances, new technology, new competitors, or new economic environment, or a new
social, financial or political environment (p. IX).
LAMB ROBERT
Competitive Strategic Management, Prentice-Hall, 1984.

Strategy is concerned with the long-term survival and growth of business organizations. It involves
the choice of objectives, the search for developments which may help to meet those objectives, and the
identification of those developments which are more likely to be feasible with the organizations
existing resources (p. 1).
SUTTON C.J.
Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P., 1980.

Une stratgie dentreprise est un plan dutilisation et dallocation des ressources disponibles dans
le but de modifier lquilibre concurrentiel et de le stabiliser lavantage de lentreprise considre
(p. 52).
HENDERSON B.D. (B.C.G.) cit par SALLENAVE
Direction gnrale et Stratgie dEntreprise, Hommes et techniques.

273
CHANDLER (Stratgies et Structures): La stratgie, cest la dtermination des buts et des
objectifs long terme dune firme, ladoption de politiques dtermines et lallocation des ressources
pour atteindre le mieux possible ces buts.
ANSOFF : Les dcisions stratgiques sont celles qui concernent le choix daffectation des
ressources.
MATRICON : La stratgie est la manire dont lentreprise compte sy prendre pour raliser sa
vocation : cest la procdure de russite (p. 72).
Cites par SICARD CLAUDE
Pratique de la Stratgie dEntreprise, 1986.

Parler de dcision stratgique, cest voquer les allocations volontaires de ressources au
portefeuille dactivits de lentreprise (p. 83).
BOUDEVILLE JACKY et MEYER JEAN
Stratgies dEntreprise, PUF, 1986.

Les dcisions stratgiques en gnral... sont plurifonctionnelles..., ont un horizon long terme,
sont difficilement rversibles, et sont prises au niveau le plus lev de la hirarchie (p. 87).
SAPORTA BERTRAND
Stratgies pour la PME, Montchrestien, 1986.

Michel Marchesnay

274
Elle dfinit les voies et les moyens permettant lentreprise de progresser vers ses objectifs
essentiels dans les meilleures conditions : dveloppement harmonieux et couplage troit avec
lenvironnement actuel et futur.
BERETTA VICT0R
Politique et Stratgie de lEntreprise, Editions dOrganisation, 1975.

Traitant de lentreprise en tant que systme total, (les stratgies) seraient... orientes vers le long
terme, le choix ntant pas dtermin par une simple extrapolation du prsent, mais effectu en
fonction des mutations affectant le futur. Apanage du chef dentreprise et du comit de direction, elles
auraient une grande importance, les erreurs commises pouvant entraner dans un environnement
dincertitude et de lutte des consquences catastrophiques. Bien entendu, elles rsulteraient dune
dmarche consciente des dirigeants (p. 6s.).
MERIGOT JEAN-GUY et LABOURDETTE ANDR
Elments de Gestion stratgique des Entreprises, Cujas, 1980.

La manire datteindre le but fix, la srie ordonne dans le temps des rponses aux questions du
type : comment sy prendre ? (p. 28).
DUHAMEL HENRI
Stratgie et Direction de lEntreprise, CLET, 1986.


275
A coherent set of actions aimed at gaining a sustainable advantage over competition improving
position vis--vis customers, and allocating resources (p. 94).
MAC KINSEY (daprs HAX ARNOLDO ET MAJLUF NICOLAS)
Strategic Management, Prentice-Hall, 1984.

La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et
larticulation des ressources en vue datteindre un objectif (p. 1s.).
THIETART RAYMOND-ALAIN
La Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1990.

Ensemble des critres de dcision, choisi par le noyau, pour orienter, de faon dterminante et sur
la dure, les activits et la configuration de lentreprise (p. 48).
MARTINET ALAIN-CHARLES
Management stratgique, McGraw-Hill, 1984.

laborer la stratgie dentreprise, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels elle entend
tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe (p. 44).
DUSSAUGE PIERRE et RAMANANTSOA BERNARD
Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987.

Michel Marchesnay

276
Concept de base de la politique gnrale, la stratgie a deux buts :
choisir parmi les alternatives, les orientations que lentreprise veut prendre pour son avenir;
assurer la cohrence des actions dcides.
HOROVITZ JACQUES et PITOL-BELIN JEAN-PIERRE
Stratgie pour la PME, McGraw-Hill, 1984.

The new decision rules and guidelines, which guide the process of development of an
organization (p. 75).
ANSOFF IGOR
The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, 1988.

Corporate strategy is the pattern of major objectives, purposes or goals and essential policies and
plans for achieving those goals, stated in such a way as to define what business the company is in or to
be in and the kind of company it is or is to be.
ANDREWS KENNETH
The Concept of Corporate Strategy, Dow-Jones, 1971.


277
BIBLIOGRAPHIE

Ne sont mentionns que des ouvrages en franais.
Il existe dexcellents priodiques de vulgarisation sur la vie des affaires, qui illustrent la stratgie des
entreprises et des organisations : quotidiens, hebdomadaires, mensuels.
Les revues scientifiques, ou acadmiques, qui traitent de stratgie des entreprises sont peu
nombreuses: Harvard lExpansion (version franaise de la Harvard Business Review), Revue
Franaise de Gestion, conomie et Socits (srie SG), Revue Internationale PME, Revue dconomie
Industrielle, Politique Industrielle, Gestion 2000, Grer et Comprendre, Finance Contrle Stratgie.

I - PRINCIPAUX MANUELS OU OUVRAGES GNRAUX FRANAIS

BERETTA (V), Politique et Stratgie de lEntreprise, ditions dOrganisation, Paris, 1975.
BOUDEVILLE (J) et MEYER (J), Stratgies dEntreprise, PUF, 1986.
CEGOS, Dveloppement des Comptences et Stratgies dEntreprise, Editions dOrganisation,
1987.
DUHAMEL (H), Stratgie et Direction de lEntreprise, CLET, 1986.
GELINIER (O), Stratgie de lEntreprise et Motivation des Hommes, Hommes et Techniques, 1986.
JOFFRE (P) et K0ENIG (G), Gestion stratgique, Litec, 1992.
KOENIG (G), Management stratgique, Nathan, 1990.
Michel Marchesnay

278
LABOURDETTE (A), Stratgie dEntreprise, Une analyse micro-conomique, Montchrestien,
1989.
MARCHESNAY (M), La Stratgie Chotard, 1986.
MARMUSE (C), Politique gnrale, Economica, 1992.
MARTINET (A-C), Stratgie, Vuibert, 1983.
MARTINET (A-C), Management stratgique, McGraw-Hill, 1984.
MARTINET (A-C), Diagnostic stratgique, Vuibert, 1988.
MERIGOT (J-G) et LABOURDETTE (A), Gestion stratgique, Cujas, 1980.
ORSONI (J), Management stratgique, Vuibert, 1990.
PARIS (F), Missions stratgiques de lEquipe dirigeante, Dunot, 1980.
SALLENAVE (J-P), Direction gnrale et stratgique dEntreprise, ditions dOrganisation, 1984.
SICARD (C), Pratique de la Stratgie dEntreprise, Hommes et Techniques, 1987.
STRATEGOR, Stratgie, Structure, Dcision, Identit, Politique gnrale dEntreprise,
InterEditions, 1991.
THIETART (R-A), La Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1990. WEILL (M), Le Management
stratgique, Armand Colin, 1992.

II - MANUELS TRANGERS EN FRANAIS

ANSOFF (I), Stratgie du Dveloppement de lEntreprise, ditions dOrganisation, 1990.

279
CHANDLER (D), Stratgies et Structures de lEntreprise, Editions dOrganisation, 1990.
PORTER (M), Choix stratgiques et Concurrence, conomica, 1982.
PORTER (M), L Avantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
HARVARD LEXPANSION STRATGIE 1 et 2, Reprise darticles marquants parus dans la revue
Groupe Expansion.
REVUE FRANAISE DE GESTION STRATGIE, Reprise darticles marquants publis dans la
revue (FNEGE, Liaisons Sociales).

III - OUVRAGES RELATIFS AUX DIFFRENTS CHAPITRES

Chapitre 1: Approches de la stratgie
MATHE (J-C) et RIVET (A), Les Doctrines stratgiques dEntreprise, ditions dOrganisation,
1992.
FIEVET (G), De la Stratgie militaire la Stratgie dEntreprise, InterEditions, 1992.
JOFFRE (P) et KOENIG (G), Stratgie dEntreprise, Antimanuel, conomica, 1985.
MARTINET (A-C), pistmologies et Sciences de Gestion, conomica, 1991.

Chapitre 2: La politique gnrale
MATHE (J-C), Politique gnrale de lEntreprise : Analyse et Management Stratgiques,
Economica, 1987.
Michel Marchesnay

280
DE WOOT (P) et DESCLEE DE MAREDSOUS (X), Le Management stratgique des Groupes
industriels, Economica, 1984.
QUARRE (F), La Stratgie pour Gagner, Masson, 1987. MARMUSE (C), Politique gnrale,
Economica, 1992.

Chapitre 3: La planification stratgique
AVENIER (M-J), Le Pilotage stratgique de lEntreprise, Editions du CNRS, 1985.
BOUQUIN (H), Le Contrle de Gestion, PUF, 1986.
CAPET (M), CAUSSE (G) et MEUNIER (J), Diagnostic, Organisation, Planification dEntreprise,
Economica, 1986.
GERVAIS (M), Contrle de Gestion et Planification de lEntreprise, conomica, 1989.

Chapitre 4: Le marketing stratgique
BOSTON CONSULTING GROUP : Les Mcanismes fondamentaux de la Comptitivit, Hommes
et Techniques, 1980.
DUB0IS (P-L) et JOLIBERT (A), Le Marketing, conomica, 1992.
CHIROUZE (Y), Marketing, Chotard, Liaisons Sociales, 1992.
MICALLEF (A), Le Marketing, Litec, 1993.
VERNETTE (E), Marketing fondamental, Eyrolles, 1992.


281
Chapitre 5: Les stratgies technologiques
ANVAR, Histoires dinnover, Interditions, 1993.
DUSSAUGE (P) et RAMANANTSOA (B), Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill,
1987.
MARTINET (B) et RIBAULT (J-M), La Veille technologique, concurrentielle et commerciale,
Editions dOrganisation, 1989.

Chapitre 5: L environnement concurrentiel
ARENA (R) et ALII, Trait dconomie industrielle, Economica, 1991.
MORVAN (Y), Fondements dEconomie industrielle, Economica, 1990.

Chapitre 7: Lorganisation
CHANDLER (A), Organisation et Performance des Entreprises, ditions dOrganisation, 1992.
LAWRENCE (P. R.) et LORSCH (J. W.), Adapter les Structures de lEntreprise, Editions
dOrganisation, 1992.
MINTZBERG (H), Le Management, ditions dOrganisation, 1992.
DENIS (H), Stratgies dEntreprises et Incertitudes environnementales, Economica, 1992.
DESREUMAUX (A), Structures dEntreprise, Vuibert, 1992.
DUPUY (Y), KALIKA (M), MARMUSE (C) et TRAHAND (J), Les Systmes de Gestion, Vuibert,
1989.

Michel Marchesnay

282
Chapitre 8: Les stratgies de domaine
BOISSY (P), Dveloppement international. Le Choix des Stratgies, ditions dOrganisation, 1989.
CADIOU (C), Le Redploiement stratgique de lEntreprise, Editions dOrganisation, 1990.
COLLINS (T) et DOORLEY (T), Les Alliances stratgiques, Interditions, 1992.
POTTIER (C), Stratgies dAcquisition des groupes industriels franais, Eyrolles, 1992.
BIDAULT (F), Le Champ stratgique de lEntreprise, Economica, 1988.
GOUILLART (F-J), Stratgie pour une Entreprise comptitive, conomica, 1989.
MONTMORILLON DE (B), Les Groupes industriels, Economica, 1986.
SAPORTA (B), Stratgies pour la PME, Montchrestien, 1986.
JULIEN (P-A) et MARCHESNAY (M), La petite Entreprise, Vuibert, 1987.
FOURCADE (C), Petite Entreprise et Dveloppement Local, Eska, 1992.

Chapitre 9: La dcision stratgique
KEPNER-TREGOE, La Vision stratgique en Action, ditions dOrganisation, 1991.
GODET (M), De lAnticipation lAction, Manuel de Prospective et de Stratgie, Dunod, 1991.
FILION (L-J), Visions et Relations : cls du succs de lEntrepreneur, Editions de lEntrepreneur
(Qubec).
MARCH (J-M), Dcisions et organisations, ditions dOrganisation, 1991.
PROBST (G-J) et ULRICH (H), Pense globale et Management, ditions dOrganisation, 1989.
SIMON (H-A), Le nouveau Management (Chapitre II), Economica, 1980.
VERAN (L), La Prise de Dcision dans les Organisations, ditions dOrganisation, 1991.

283
Chapitre 10: Entrepreneur et entrepreneuriat
CASSON (M), LEntrepreneur, conomica, 1989.
HISRICH (R. D.) et PETERS (M), Entrepreneurship, Economica, 1992.
ERFI, Cas et Solutions de Stratgie de PME, Chotard, Liaisons sociales, 1988.
MARCHESNAY (M), Cas comments de Stratgie, Eyrolles ( paratre).
JULIEN (P-A) et MARCHESNAY (M), La petite Entreprise, Vuibert.

ENCYCLOPDIES

On consultera avec profit les articles consacrs aux divers aspects de la stratgie abords dans cet
ouvrage dans les encyclopdies de gestion suivantes:

Encyclopdie de la Gestion, conomica, 3 tomes, 1990.
Encyclopdie du Management, Vuibert, 2 tomes, 1992.

Michel Marchesnay

284
Collection dirige par
Alain DESREUMAUX et Thierry VERSTRAETE

Michel MARCHESNAY

La stratgie a connu depuis une dizaine danne des avances importantes. Longtemps assimile l conomie
dentreprise, au management, voire au marketing, cette discipline ouverte et en plaine mutation a maintenant
droit de cit au sein des sciences de gestion. Son caractre volutif ncessite aujourdhui un ouvrage de synthse
dont lobjectif est de faire le point sur les principaux courants et coles de pense, tant sous un angle critique que
mthodologique. Ouvrage pdagogique par excellence, ce livre prsente tout dabord les thories, grilles et
modles utiliss actuellement, et apporte ensuite une ouverture sur la pratique du diagnostic stratgique.
Destin principalement tous les tudiants souhaitant sinitier au management stratgique en vitant
lrudition, il sera aussi utile aux praticiens et conseils en entreprise dsireux dactualiser leurs connaissances en
plein essor. (4
e
de couverture de la rdition de 1995).

Michel MARCHESNAY est Professeur de Sciences de Gestion lUniversit de Montpellier 1. Il a cr et dirig lERFI
(quipe de recherche sur la firme et lindustrie), prsid lAIREPME (association internationale de recherche en
entrepreneuriat et PME) et lAIMS (Association Internationale de Management Stratgique). Ses recherches en cours
portent sur les stratgies entrepreneuriales.

ISBN : 2-9518007-7-0

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