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LAVILLE Laurent FI4 F 2001-2002

La Gestion Centralise de Trsorerie

LAVILLE Laurent, La Gestion de Trsorerie Centralise au sein du Groupe Arius , 2002

Remerciements

Jadresse mes sincres remerciements Dominique Dalesme et toute lquipe comptable pour leur accueil, leur aide pendant mon stage et la patience dont ils ont fait preuve dans la mise en place dune gestion centralise de Trsorerie Groupe. Je tmoigne galement ma reconnaissance Olivier Sulhan, mon matre de stage et Mr Fayard, directeur pdagogique ISEG FI pour leurs conseils et leur aide.

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Sommaire

SOMMAIRE
CHAPITRE INTRODUCTIF ...................................................................................... 6 A : La Problmatique ..................................................................................... 6 B : Prsentation du Groupe ARIUS................................................................ 7 1) 2) 3) 4) Fiche didentit ............................................................................... 7 Lhistorique..................................................................................... 8 March et environnement concurrentiel ......................................... 9 Description de la mission au sein dArius....................................... 10

CHAPITRE I : LE PASSAGE DUNE GESTION DE TRESORERIE AUTONOME A UNE GESTION CENTRALISEE GROUPE........................................................... 11 TITRE 1 : LES INTRTS ET ENJEUX DE LA TRSORERIE GROUPE ....................... 12 A : Les objectifs du groupe............................................................................. 12 1) Optimisation de la structure de gestion ........................................... 12 2) Optimisation financire.................................................................... 12 3) Impliquer les filiales dans un nouveau concept de cash management ......................................................................... 13 B : Les fonctions du trsorier groupe ............................................................. 15 1) Les qualits du trsorier .................................................................. 15 2) Les fonctions de ngociation bancaire ............................................ 16 3) Les fonctions dorganisation bancaire ............................................. 17 4) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnelle ....................... 18 5) La fonction de contrle et de signal dalarme .................................. 19 TITRE 2 : CHOIX DUNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE TRSORERIE ........ 20 A : Choix entre une holding, le statut de banque ou de socit financire..... 20 1) Socit Holding ............................................................................... 20 2) Statut de banque et socit financire ............................................ 21 3) Conclusion....................................................................................... 23 B : La position de la centrale de trsorerie dans lorganigramme du groupe . 24 1) La position de holding ou de sous-holding ...................................... 24 2) La position de socit sur ............................................................ 25 3) La position de sous-holding et de socit sur .............................. 25

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Sommaire

CHAPITRE II : LA GESTION OPTIMALE DE LA TRSORERIE GROUPE ........... 26 TITRE 1 : LES TENANTS DUNE CENTRALE DE TRSORERIE ................................ 27 A : Gestion des soldes de trsorerie .............................................................. 27 a) La Fusion des chelles dintrts .................................................... 27 b) Le Cash pooling .............................................................................. 30 c) Le Netting ........................................................................................ 32 B : Les modes de remonte .......................................................................... 34 a) La centralisation .............................................................................. 34 b) La remonte directe des soldes ...................................................... 35 c) La remonte indirecte des soldes.................................................... 36 C : La scurisation des flux financiers............................................................ 38 a) La notion de dmatrialisation ........................................................ 39 b) Linformation.................................................................................... 40 c) Les outils de la dmatrialisation..................................................... 40 d) Les avantages de la dmatrialisation ............................................ 41 TITRE 2 : LES CONTRAINTES ASSOCIES LA CONSTITUTION DUNE CENTRALE DE TRSORERIE ................................................................................................... 42 A : Les contraintes juridiques ......................................................................... 42 B : Les contraintes rglementaires................................................................. 42 C : Les contraintes fiscales ............................................................................ 44 CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE EFFECTIVE DUNE GESTION CENTRALISE GROUPE AU SEIN DARIUS................................................................................... 46 TITRE I : ANALYSE DE LEXISTANT ..................................................................... 47 A : Etablissement dune cartographie des flux actuels ................................... 47 B : Recensement des banques et des engagements..................................... 48 C : Estimation des besoins moyen terme.................................................... 51

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TITRE II : ELABORATION DES CHOIX STRATEGIQUES ...................................... 52 A : Dtermination de lorganisation et du degr d'autonomie souhaitable de chaque entit ................................................................................................. 52 B : Etude des technologies utiliser : ETEBAC 5 et Bank Paiement 500...... 53 C : Estimation des cots ................................................................................ 58 D : Rflexion et mise en place des procdures de trsorerie......................... 60 TITRE III : MISE EN UVRE ET CONTROLE......................................................... 62 A : Clture des comptes excdentaires.......................................................... 62 B : Mise en place de la CAT et de lETEBAC 5.............................................. 63 C : La gestion de la trsorerie ........................................................................ 63 D : Vrification et contrle des procdures .................................................... 64 CONCLUSION ......................................................................................................... 65 BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 66 ANNEXES ................................................................................................................ 67

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Chapitre Introductif

CHAPITRE INTRODUCTIF
A : La Problmatique

A lheure o les entreprises paient des marges de plus en plus leves pour se financer sur les marchs ou auprs des banques (cf. par exemple les dernires oprations de France Tlcom), le cash est devenu stratgique. Auparavant, et aujourdhui encore, les entreprises agissaient avant tout sur les trois composantes du besoin en fonds de roulement dexploitation : diminution des stocks, raccourcissement des dlais de paiement consentis aux clients, ngociations avec les fournisseurs. Cela ne suffit plus. Les groupes doivent optimiser la circulation des flux financiers internes, par la mise en place dune centralisation de trsorerie, ou cash pooling. Ses consquences sont telles que le Directeur financier doit tre soutenu par sa Direction gnrale dans ce projet : choix des filiales, organisation cible, reconversion des trsoriers locaux, rduction du nombre de banques. Les tablissements bancaires investissent des sommes considrables afin de rpondre aux besoins des entreprises. Bien souvent, la centralisation de trsorerie est ltape qui prcde la cration dun centre de services partags, quil soit interne ou externe. Dans le domaine trsorerie, cela se traduira par la centralisation des paiements fournisseurs, et plus rarement celle des encaissements clients. Selon un sondage dAndersen, 29% des grandes entreprises pensent externaliser des parties de leur fonction financire dans les deux annes venir. La problmatique pose aujourdhui est la suivante : Pourquoi et comment mettre en place au sein dun Groupe une Gestion de Trsorerie Centralise ? A ce jour, ce march est encore en devenir. Enjeu stratgique oblige. Nous tenterons dexpliquer dans une premire partie les intrts et les enjeux dune trsorerie groupe, ainsi que les diffrents choix de structure qui soffre aux entreprises. La deuxime partie sera consacre aux diffrentes techniques de centralisation. Enfin, la dernire partie prsentera la mise en place dune centralisation de trsorerie au sein du groupe Arius, filiale de BNP Paribas.

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Chapitre Introductif

B : Prsentation du Groupe ARIUS


1) Fiche didentit Dnomination sociale : ARIUS Forme : SA Effectif : 250 personnes ARIUS, filiale de BNP Paribas, est un groupe qui dispose de plusieurs entits : LEXYS, DEPLOIEMENTS & TECHNOLOGIES, AR SYSTEMES et GOTHAM. Activit principale : ARIUS, spcialiste de la gestion volutive des infrastructures informatiques et de tlcommunication, propose aux entreprises de les accompagner dans la gestion administrative, physique, financire et technique de leur parc d'quipements par une offre complte, modulable et adapte de prestations de services :
- Consulting (conseil, audit, inventaire, ) - Fourniture de matriels et de solutions tout environnement (Unix, Windows, IBM eserveurs, ) - Dploiement d'quipements (gestion et suivi de projet, logistique, masterisation, dmnagement, ) - Assurance multirisques informatique (perte de loyers, continuit d'exploitation sous 72 h, ) - Services transactionnels en ligne - Services utilisateurs (help desk, intervention sur site, ) - Location courte dure - Services complmentaires (Scurit /firewall, SAN, NAS, DAS, hbergement, ...) - Cration et conception de sites Web dynamiques - Rachat de parc, de matriel de seconde main

Organigramme du groupe : en annexe 1 Activit des filiales :

LEXYS Lexys est une socit de services informatiques intervenant sur trois activits distinctes : 1. L'intgration de solutions dans l'environnement IBM e-server. Avec une approche en mode projet, Lexys intervient dans les domaines suivants : Conseil et audit, Solutions applicatives, Services techniques, Gestion des actifs. 2. Le ngoce de matriel (reprise, de matriel de seconde main, destockage) 3. La location courte dure

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Chapitre Introductif

DEPLOIEMENTS & TECHNOLOGIES Dploiements & Technologies est une socit de services spcialise dans la distribution de produits et de prestations en environnement Windows. En partenariat avec les principaux constructeurs et diteurs du march, Dploiements & Technologies distribue les gammes professionnelles matriels, logiciels et priphriques associs.

AR SYSTEMES Socit de services en ingnierie informatique, AR Systmes a dvelopp une large expertise dans l'intgration de solutions sous UNIX. Intgrateur d'infrastructures informatiques, AR Systmes propose une offre globale d'accompagnement de projets informatiques d'entreprise, internet et e-commerce : Conception d'architecture systme et rseau, Scurit, Stockage, Base de donnes, Offre de services package lie l'hbergement, Audit et conseil, Location court terme, Dlgation de personnel

GOTHAM Agence Internet de 3me gnration, spcialise dans la conception et la ralisation de sites dynamiques, Gotham rpond l'ensemble des besoins des entreprises qui souhaitent dvelopper leur communication vers les nouvelles technologies. S'appuyant sur de fortes comptences en matire de dveloppement et de cration, Gotham allie : Expertise technique, Cration graphique et Conseil en communication on et off line. 2) Historique du groupe

1992 : Cration d'Arius S.A. 1993 : 1re prise de participation de BNP Lease 1996 : Dploiements & Technologies vient enrichir l'offre d'Arius en matire de distribution et de services de solutions micro-informatiques (PC, serveurs, rseaux, ). 1998 : Arius tend son offre dans la conception d'architecture, le stockage, la scurit, l'hbergement, avec AR Systmes, intgrateur en environnement Unix. 1999 : Arius devient 100% BNP Paribas 2000 : Lexys vient complter les comptences du groupe Arius dans le domaine du ngoce de matriel de seconde main, ainsi que dans la distribution de solutions serveurs IBM.

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Chapitre Introductif

Arius devient le n2 de la location et de la gestion de parc d'quipements informatiques par le rachat de BD Lease largissant ainsi son offre de services ainsi que sa prsence rgionale. 2001 : Cration de Gotham, Web Agency de troisime gnration, qui vient renforcer le groupe Arius en comptences de dveloppement et cration de sites Web dynamiques. Le groupe poursuit ainsi son dveloppement dans les nouvelles technologies.

3) March et Environnement concurrentiel La Concurrence Les principaux concurrents et leaders du march sont ECS ( filiale de la Socit Gnrale ) UCABAIL ( filiale du Crdit Agricole ), PARSYS ( indpendant ) et XEROBAIL ( filiale de XEROX ). Ces socits possdent lavantage de possder des sites en Europe contrairement Arius qui ne sest pas encore dvelopp linternational. Sur le march de la location informatique, nous pouvons distinguer deux types de loueurs et de gestionnaire de parc informatique : - les constructeurs et socits indpendantes, - les filiales du secteur bancaire. Le March de linformatique Depuis ces derniers mois, le march de linformatique voit son activit ralentir. Les derniers vnements du Proche Orient et la crise de lconomie amricaine ont trs largement frein les dpenses informatiques, ainsi que la croissance du chiffre daffaires des loueurs. Cette dclration est essentiellement lie la fin des projets autour du bogue de lan 2000 . Elle a eu des consquences ngatives sur les ventes de PC et de grands systmes. Seules les entreprises confiantes dans lavenir ont augment leur niveau dinvestissement. Le March de la location Devant la rapidit des avances technologiques et des investissements considrables quelles imposent, les entreprises se tournent de plus en plus vers le march de la location et de la gestion de parc. La croissance de la location informatique est dautant plus forte que les loueurs rpondent aux besoins dexternalisation des entreprises. Face une intensification de la concurrence dans tous les secteurs, les socits ont en effet de plus en plus recours des prestataires externes pour rduire leurs cots. Les services tels que le remarketing ( revente de matriel ) et la prise en charge plus pousse de la gestion administrative et comptable assurent aujourdhui le succs de la formule. En atteste le taux de croissance (+10%) de la location 2000 alors que les ventes informatiques subissaient un srieux revers. Bnficiant dun effet de taille, ce sont les leaders qui sauront le mieux tirer leur pingle du jeu. Depuis plusieurs annes dj, ces derniers affichent en effet les taux de croissance les plus levs. En revanche les loueurs indpendants ont du mal simposer. Depuis 1993, le nombre dacteurs sur le segment a en effet fortement progress. Les constructeurs informatiques ont t les plus nombreux investir sur le crneau ces dernires annes. Dsireux doffrir leur clientle une offre globale intgrant matriel, assistance, maintenance et financement, ces derniers sont en effet devenus de srieux concurrents des filiales bancaires. Sentant la menace dune viction du march, les groupes bancaires nont dailleurs pas tard rpliquer. Le rachat de BD Lease par Arius tmoigne des risques encourus par cette catgorie dacteurs.
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Chapitre Introductif

4) Description de la mission au sein dArius 1- Situation de la mission Arius a acquis trs rcemment la socit BD Lease. La fusion tant opre, Arius rcupre de ce fait tous les comptes bancaires de cette socit. Arius devient un groupe part entire. Dans le cadre de ce rachat, la gestion de la trsorerie na pas t dans une premire phase dintgration la priorit du groupe. Dans le souci dune organisation optimale, la mise en place dun cash pooling sest alors impos au groupe souhaitant diriger la trsorerie de manire centralise. Mission La mission consiste mettre en place au sein dArius un systme de gestion centralise de trsorerie, encore appel cash pooling , ainsi que lorganisation des tltransmissions bancaires. 2 - Objectifs Plusieurs objectifs ont t dfinis : clture des comptes excdentaires mise en place au sein de BNP Paribas de la centrale de trsorerie mise en place dun outil de communication bancaire crer une procdure de gestion de trsorerie groupe contrle des diffrentes procdures

3 Rsultats
En lespace de trois mois, voici les rsultats obtenus : - Clture des comptes excdentaires : les 2/3 de ces comptes sont soit clturs, soit vont tre clturs fin mai. Le reste des comptes sera cltur fin juin.

- La mise en place de la centralisation de la trsorerie est effective. Elle a dmarr le 2 mai. - La mise en place dun outil de communication bancaire est en cours de ralisation. Elle sera effective courant juin. - La procdure de gestion de trsorerie groupe est cre mais elle reste en attente car elle se base sur les informations que donnera le logiciel de communication bancaire. - Tout ntant pas totalement en place, la phase de contrle na pas encore dbute.

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Le passage dune Gestion de Trsorerie autonome une Gestion Centralis Groupe

CHAPITRE I : LE PASSAGE DUNE GESTION DE TRESORERIE AUTONOME A UNE GESTION CENTRALISEE GROUPE.

Ces dernires annes, le monde de la finance a connu une grande volution. Cette volution se manifeste par une recherche accrue de rentabilit, un dveloppement de la concurrence internationale, et en raison de la mise en place de la monnaie unique en 2002, une ncessit d'effectuer certaines restructurations. Cette situation a conduit les gestionnaires de trsorerie adopter un meilleur contrle des disponibilits afin de minimiser les utilisations de concours bancaires gnrateurs d'agios, de maximiser les excdents de liquidits producteurs d'intrts substantiels et de simplifier les multiples paiements sources de lourdeur, de frais de gestion et de risque de change. Le Groupe Arius a trs rcemment rachet nombre dentreprises ( tel que BD Lease, Lexys, AR SYSTEMES ) qui ont conduit les dirigeants adopter une politique gnrale et de ce fait de mettre en place au sein de sa structure une centralisation de la trsorerie. Nous aborderons dans ce chapitre les intrts et les enjeux de mettre en place un tel systme et nous distinguerons les choix de structure qui soffre aujourdhui au groupe.

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Le passage dune Gestion de Trsorerie autonome une Gestion Centralis Groupe

TITRE 1 : LES INTRTS ET ENJEUX DE LA TRSORERIE GROUPE


La trsorerie groupe est directement ne de la volont des dirigeants dArius d'optimiser les flux qui la composent. Cette restructuration de la fonction financire sert donc rpondre un certain nombre d'objectifs de bonne gestion, ces mmes objectifs tant sous-jacents au mtier de trsorier groupe.

A : LES OBJECTIFS DU GROUPE


1) Optimisation de la structure de gestion La gestion centralise de la trsorerie dun groupe permet doptimiser la structure qui en a la charge sur deux points : - Allgement de la structure : du fait de linformatisation et de la tltransmission, il apparat que le nombre de personnes ncessaires la gestion de trsorerie nest pas directement proportionnel au nombre dentits. - Augmentation de la technicit des personnes : ayant traiter rgulirement, voire chaque jour, un nombre significatif doprations plus ou moins complexes, les personnes de la structure centrale accdent ncessairement une plus grande technicit et comptence et, par voie de consquence, un rendement accru. 2) Optimisation financire Loptimisation financire repose avant tout sur leffet de taille et loptimisation des ressources. a) Leffet de taille (i) Laccroissement du rapport de force vis vis des banques et du march Sous rserve de ne pas en abuser, le rapport de force d une taille accrue permet de ngocier des conditions bancaires sur les mouvements, les financements, les placements, les instruments financiers de couverture des risques, et d'obtenir des conditions meilleures que celles qui auraient t obtenues entit par entit. Un premier effet positif est souvent obtenu par une simple harmonisation des conditions et des relations bancaires lintrieur du groupe. Il nest en effet pas rare que deux socits du mme groupe, en relation avec la mme banque (mais pas la mme agence) aient des conditions trs diffrentes. (ii) Latteinte de la taille critique pour laccs aux marchs financiers La mise en place dun programme de billets de trsorerie pour financer les besoins du groupe des conditions attractives ncessite une taille, une surface financire et un encours dmission que les entits prises individuellement ne peuvent que rarement avoir, contrairement au groupe pris dans sa globalit. A linverse, un groupe excdentaire en trsorerie pourra, globalement, sous leffet des volumes concerns, plus facilement et de meilleures conditions accder des instruments de placement que chaque socit individuellement. Il pourra en tre de mme pour laccs aux instruments financiers de couverture des risques tels que les Swap de taux ou les options de change. Notons toutefois que le groupe Arius reste un groupe principalement ax sur le march franais et de ce fait nous ne dvelopperons pas les effets dune centralisation de la trsorerie au niveau international.

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b) Loptimisation des ressources. (i) Rduction des dperditions financires En labsence dune trsorerie de groupe, la filiale A du groupe empruntera des fonds auprs de ses banques au taux du march augmente dune marge. La filiale B du groupe placera ses excdents, par souci de simplification, la moyenne des taux du march diminue dune marge. La mise en place dun cash pooling permettra au groupe dconomiser, sur le montant compens, les deux marges qui, en pratique, reprsentent en gnral entre 0.5% et 2%. Rapports des flux annuels de 100 M, cela reprsente une conomie comprise entre 0.5 M et 2 M. En ralit, ce nest pas seulement le groupe qui profite de ces avantages, mais bien chacune des entits concernes, proportionnellement leur participation. Un raisonnement analogue pourra tre tenu si les monnaies locales des diffrentes filiales sont diffrentes, avec dans ce cas une proccupation supplmentaire due au risque de change. La rduction des dperditions financires ne porte pas exclusivement sur les placements et les financements mais souvent galement sur les circuits financiers. A titre dexemple, la mise en place dune trsorerie de groupe contribue largement au raccourcissement des circuits dencaissements des chques, ceux-ci ne transitant plus par la comptabilit de la filiale avant dtre mis en banque. Cet exemple illustre deux des rles essentiels de la trsorerie de groupe, lorganisation des circuits (et des systmes dinformation) et le conseil aux filiales. (ii) Rduction des risques de change et de taux dintrts Toujours en labsence dune trsorerie de groupe une filiale, exportatrice en USD , donc longue dans cette devise, sera amene cder (au comptant ou terme) ces USD ses banques, alors quune autre filiale du mme groupe importatrice en USD, donc courte dans cette devise, devra acheter (au comptant ou terme) des USD, oprations qui gnrent toutes deux des spread et des commissions. La mise en place dune trsorerie de groupe permet, directement ou indirectement, une compensation (totale ou partielle) des positions de change, ce qui limine ou rduit, le risque de change du groupe (et ventuellement des socits) et diminue les cots bancaires. Un raisonnement analogue peut tre appliqu au risque de taux. 3) Impliquer les filiales dans un nouveau concept de cash management Le fait de concentrer linformation sur la liquidit et les risques du groupe en un seul point donne une vision synthtique laquelle on peut accder plus rapidement et plus facilement. Ceci autorise de surcrot des simulations plus nombreuses avec des rsultats obtenus dans des dlais relativement brefs. Par consquent, du fait de lvidente cohrence de la politique et de la stratgie due la centralisation, les dcisions prises et leurs impacts sont mieux suivis, contrls, voire corrigs, condition que le tableau de bord qui reflte les positions et les rsultats existe et soit clair. a) Le rle de la fonction trsorerie des filiales Les rles respectifs de la trsorerie groupe et de la trsorerie des filiales, dpendent bien entendu du choix du type dorganisation. Pour simplifier, nous nous plaons ici exclusivement dans le cas le plus frquent, celui de la centralisation des soldes de trsorerie et des risques. La fonction trsorerie des filiales reprend un certain nombre daspects : Emission des titres de rglement. Gestion des encaissements et dcaissement, tant en ce qui concerne limpact sur le besoin en fonds de roulement que la gestion administrative des supports de paiements.

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Tenue de la position de trsorerie quotidienne en valeur sur logiciel, sur un horizon dune trentaine de jours. Elaboration des prvisions de trsorerie (du budget annuel aux prvisions mensuelles 3 mois). Dcision dquilibrage des comptes bancaires, de financements et de placements en compte courant auprs de la centrale de trsorerie. Suivi des relations et conditions bancaires et notamment contrle de la bonne application des conditions.

Dernier point, il est ncessaire pour le trsorier de la filiale de respecter les rgles et prrogatives fixes par le groupe, notamment en ce qui concerne la surveillance des risques et le reporting adresser au groupe. b) Les systmes dinformations et de reporting Une fois lorganisation mise en place et accepte par tous, la circulation de linformation, et donc la communication entre tous les intervenants la gestion de trsorerie du groupe, constitue la cl du succs. Les systmes dinformation et lorganisation retenus doivent tre cohrents. La pluralit et la diversit des interlocuteurs ncessitent la mise en place de procdures permettant au trsorier groupe de disposer des informations ncessaires une gestion efficace et de distribuer de linformation aux filiales. Dans cette optique, le rle du back-office est primordial. Cela implique naturellement que la gestion centralise soit en amont, en prise directe avec les filiales, pour sensibiliser, former, contrler et consolider les diffrentes informations reues de celles-ci. Lobjectif de limplication des filiales tant dobtenir rgulirement ce reporting de trsorerie : Reporting hebdomadaire Position de trsorerie Euro consolid, toutes banques, avant financements et placements Dtail des encours de placement et de financement Position de change sur un horizon prvisionnel dun an Indications de marchs. Ralisation de trsorerie par entit et en consolid dtaillant les recettes et les dpenses ainsi que les encours de placement et de financement, par mois depuis le dbut de lexercice Analyse des carts de trsorerie Prvisions de trsorerie 3 mois par dcade, par entit et en consolid Montant et taux moyens (si possible pondr) de placements ou de financements depuis le dbut de lexercice Position de change Estimation mensuelle des frais et produits financiers et du rsultat de change Mise jour du cahier des conditions et des critres bancaires Mise jour du budget de trsorerie par entit et en consolid Autorisation et utilisation de crdits par banque avec les conditions Rpartition du mouvement bancaire

Reporting mensuel

Reporting trimestriel

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C'est sur l'ensemble de ces lments voqus qu'un groupe dtermine les enjeux financiers lis la cration d'une centrale de trsorerie. S'il est sr qu' un certain niveau de taille, il est avantageux pour un ensemble de socits d'augmenter son contrle sur sa trsorerie, il est vident que le rle du trsorier groupe prendra plus d'importance dans ce cas, au dtriment de celui des trsoriers des diverses entits.

B : LES FONCTIONS DU TRESORIER GROUPE


La gestion centralise des oprations de trsorerie vritable gestion optimale de la trsorerie du groupe. d'assurer une vritable mobilit de leurs capitaux financires. La russite de cette centralisation va dpendre des objectifs. 1) Les qualits du trsorier La gestion de trsorerie ncessite de multiples comptences techniques et des qualits humaines encourageant le dialogue. Elle est devenue trs technique et volue trs vite depuis quelques annes en matire de rglementation, de lgislation et du fait de la mise en place de la monnaie unique europenne. Un organisateur Il organise lensemble des flux de manire que chacun deux prenne la bonne direction et arrive destination avant lheure limite de traitement. Ainsi, il pourra dterminer sa position quotidienne en date de valeur avec plus de prcision, respecter les contraintes de temps pour pouvoir quilibrer ses comptes bancaires avant lheure de caisse et trouver les financements ou les placements aux bonnes conditions. On remarque quune entreprise qui possde un service de trsorerie efficace est gnralement bien organise et bien structure. la fonction de trsorerie est une fonction particulire de lentreprise car elle est le point de rencontre de lensemble des flux financiers de la socit. Le trsorier a besoin des prvisions de tous les services pour alimenter ses propres prvisions. Tous les services doivent lui fournir les informations ncessaires pour alimenter ou affiner sa position de trsorerie prvisionnelle. La qualit de communicateur est primordiale pour faire adhrer les autres sa cause et les amener fournir les informations les plus fiables possibles. le trsorier groupe est un conseiller auprs des filiales en matires de gestion, de conditions bancaires, dvolution du logiciel de gestion de trsorerie Le trsorier travaille toujours avec des prvisions ; il gre le prsent et le futur, jamais le pass. Une bonne qualit des prvisions de trsorerie permettra damliorer le rsultat financier et de disposer des financements ou des placements dont lentreprise a besoin, aux meilleures conditions possibles. il matrise les techniques bancaires de base, les outils de couverture des risques de change et des risques de taux. Il est capable dutiliser les outils informatiques comme les logiciels spcialiss de trsorerie, les tableurs, et doit avoir le got des technologies de linformation. Une bonne gestion des comptes bancaires est une source dconomie non ngligeable : ainsi des comptes bien quilibrs permettront dviter des cots de sur-mobilisation ou de sous-mobilisation. intra-groupe est un systme qui permet une Les systmes de centralisation leur permettent et de matrialiser au mieux les oprations capacits du trsorier groupe atteindre ces

Un communicateur et un diplomate

Un conseiller Un anticipateur

Un technicien

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2) Les fonctions de ngociation bancaire Un des intrts d'une gestion de trsorerie de groupe rside dans le poids que constitue le groupe vis vis des banques, et dans certains cas des socits de bourse. Ce poids se traduit par la ngociation et l'application de conditions bancaires plus favorables que les conditions standard, et permet toutes les filiales d'en bnficier, alors que isoles, elles n'auraient pu obtenir de tels avantages. a) Ngociation des dates de valeur La notion de jour de valeur peut-tre dfinie comme le nombre de jours quil faut ajouter la date dopration sur les mouvements crditeurs ( recettes ) ou retrancher la date dopration sur les mouvements dbiteurs ( dpenses) pour connatre la date, appele date de valeur, partir de laquelle une opration porte intrt. Les positions en date de valeur servent ainsi dcompter chaque trimestre les intrts dbiteurs et la commission de plus fort dcouvert. La notion de jour de valeur donne naissance au float, source de profit pour la banque. Le float relatif une opration de crdit correspond au volume de fonds, la disposition de la banque, qui peut donc tre plac entre la date dopration et la date effective de crdit dans les comptes de lentreprise. Pourquoi les dates de valeur ? Selon les tablissements de crdit, les dates de valeur sont des dlais techniques permettant dune part, de traiter les oprations et, dautre part, de compenser labsence de rmunration de services rendus aux clients ( la dlivrance de chquiers, la gestion des moyens de paiement, la tenue de compte ). Ces arguments perdent de leur poids compte tenu des volutions techniques des systmes informatiques, la fois dans les banques et dans les entreprises, les oprations bancaires tant presque totalement automatises. Les dlais de traitement des oprations, traites pratiquement sans intervention humaine, sont donc rduits, voire quasiment nuls. Il semblerait normal que les banques tiennent compte de cette volution. Trois arrts de la chambre commerciale de la Cour de Cassation des 6 avril 1993, 29 mars 1994 et 10 janvier 1995 ont reconnu la validit juridique des dates de valeur, mais uniquement dans certaines circonstances. A la suite du dernier arrt, les tablissements de crdit ont officiellement supprim les dates de valeur sur les mouvements despces. Depuis, lAssociation franaise des banques ( AFB ) et les tablissements de crdit poursuivent cette rflexion, mais la rponse ces questions tardent venir. Toutefois, lutilisation de leuro et le dveloppement des activits des banques trangres sur le territoire national devraient tre laiguillon de la rflexion. Une harmonisation dans la zone euro est tout fait lordre du jour. La ngociation des dates de valeur peut faire conomiser beaucoup dargent sur les frais financiers une entreprise, et ce dautant plus qu'un groupe dispose dun pouvoir de ngociation important. La gestion en valeur est un point de passage oblig de toute gestion de trsorerie, car celle-ci repose ncessairement sur les conditions bancaires. Il est donc primordial que les entreprises s'attachent ngocier ces conditions de manire faciliter leur gestion. On sait que chaque jour de valeur en moins reprsente plusieurs dizaines deuros gagns par centaines de milliers deuros circulants. Il est donc ncessaire de bien connatre les rgles du jeu employes par les banques au sujet des oprations traites avec l'entreprise. En effet, ces rgles, conditionnant le positionnement des mouvements sur l'chelle d'intrts, peuvent coter trs cher si elles sont mconnues ou mal ngocies.

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Le cas dArius Le Groupe Arius est une filiale de BNP Paribas. Il est donc logique pour la BNP de par des accords intra-groupe mis en place dintgrer les comptes dArius et de ses filiales au sein de sa propre banque. Cest pour cette raison quil est difficile dans cette situation pour Arius de pouvoir ngocier les conditions bancaires. La politique du groupe BNP PARIBAS est dj de faire bnficier ses filiales de conditions tarifaires avantageuses. Dans cette configuration, il est difficile pour la direction dArius de faire jouer la concurrence. b) Ngociation de la fusion d'chelle d'intrts. Certains groupes peuvent obtenir de leurs principales banques une fusion des chelles d'intrts des socits du mme groupe. La fusion d'chelle d'intrts, tout comme l'unit de compte, sont des mcanismes juridiques et bancaires. Ainsi, la fusion des comptes de socits juridiques diffrentes est, en principe, interdite: aucune compensation ne doit tre opre entre les avoirs et les dettes de personnes juridiques distinctes. Cependant, la fusion des chelles d'intrt n'est pas interdite. Cette opration purement intellectuelle, permet au trsorier-groupe de travailler sur une seule position par banque, et ce, toutes socits confondues. Ces mcanismes ne se conoivent que dans le cadre de compte vue, ils ont pour objet de centraliser et d'optimiser les mouvements de trsorerie au sein du groupe, et de raliser une conomie substantielle de frais financiers. La technique de fusion dchelles dintrts sera largement dveloppe dans la partie 2, titre 1. 3) Les fonctions dorganisation bancaire Suite la ngociation des conditions bancaires, le trsorier doit rorganiser la configuration bancaire du groupe en fonction des conditions obtenues auprs de chacune des banques avec lesquelles il traite habituellement. Le succs d'une gestion centralise par une socit pivot ou la socit mre, passe ncessairement par une configuration bancaire de groupe adquate souple et conforme aux besoins de la mise en place d'un tel mcanisme. Si le schma bancaire propos est trop rigide au regard des besoins d'une centralisation de trsorerie optimale, la direction financire du groupe doit demander aux banques de tout mettre en uvre afin de collaborer cette centralisation de trsorerie. Deux catgories de banques participent cette organisation: les banques de sige, et les banques de rseaux. La majorit des banques de sige travaillent autour d'une fusion des chelles d'intrts des comptes du groupe, accompagne d'une convention de gestion ainsi qu'une convention de fusion. Cest ici le cas dArius. Le groupe va disposer dun compte par filiale gr par la banque du sige de BNP PARIBAS.

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Les banques de rseau, pour des raisons de dcentralisation ne peuvent procder une fusion d'chelles d'intrts des comptes de socits du groupe localises dans les diverses agences de la banque. Pour contourner cet obstacle, ces banques recourent un schma regroupant les comptes d'encaissements remonte automatique et les comptes de fonctionnement d'autre part. 4) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnelle a) Les prvisions de trsorerie Il est dans la fonction du trsorier de mettre en place un systme rgulier d'information sur les prvisions d'encaissements et de dcaissements, pour lequel il est ncessaire de dfinir et d'tablir des modalits de fonctionnement. La premire modalit repose sur un systme de formulaires de prvisions de dpenses et recettes des diffrentes filiales faisant circuler l'information entre les filiales et le trsorier groupe. Ensuite, le trsorier doit tre tenu au courant de tout lment risquant de modifier court terme la position de trsorerie groupe. Enfin, une organisation d'un circuit d'informations sur les flux rels doit permettre au trsorier groupe d'obtenir une priorit sur toutes les informations se rapportant aux oprations financires du groupe. b) la gestion quotidienne Chaque jour, le trsorier groupe doit faire face de nombreuses situations demandant de prendre des dcisions rapidement. Les soldes bancaires fluctuent chaque jour en fonction des encaissements et des dcaissements. Ce nest que grce une gestion quotidienne que le trsorier peut maintenir en permanence ses soldes bancaires le plus proche possible de zro. La gestion en date de valeur consiste en un enchanement de tches quotidiennes : Appel des banques et rapatriements des mouvements de la veille ; Intgration de ces mouvements sur la fiche en valeur ; Inscription sur la fiche en valeur des mouvements en provenance de lentreprise ; Reconstitution des soldes et prise de dcision : il va s'agir d'oprer un quilibrage entre les comptes. Le trsorier devra s'assurer que dans sa centralisation, il n'y a pas de soldes en contre phase, savoir de solde positif dans une banque, et de solde ngatif dans une autre. Il devra galement vrifier le montant de son plus fort dcouvert, qui ne devra pas dpasser l'autorisation signe pralablement. Aprs avoir quilibr ses comptes, le trsorier groupe travaille sur une position globale, afin de dcider s'il doit placer ou utiliser ses financements. En dernier lieu, il lui restera effectuer un suivi de sa gestion, avec notamment le suivi des encours et de l'endettement, ainsi que le suivi du chiffre d'affaires par banque. Appel des banques afin de leur communiquer les dcisions. Il sagit de crer une dmarche systmatique, une routine de fonctionnement . Le trsorier veillera ce quune ou plusieurs personnes sachent raliser ces oprations en son absence.

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Nous verrons dans un autre chapitre que loutil informatique automatise en grande partie les tches quotidiennes et procure un gain de temps apprciable. Les dcisions doivent tre communiques aux banques le plus souvent pour 10 ou 11 h. Il convient donc de ne pas dranger le trsorier avant cette heure.

5) La fonction de contrle et de signal dalarme La position du trsorier groupe, au milieu du circuit d'information financire, et en troite relation avec la direction gnrale, lui permet de dtecter tout drapage ventuel pouvant survenir. C'est cela qu'est associe la fonction de signal d'alarme. Sa fonction de contrle va tre plus axe sur les conditions bancaires, nombreuses et complexes. En mettant en place des procdures de contrle permanent dans chaque entreprise, il va veiller au bon respect des conditions, pour rclamer le cas chant des remboursements auprs des banques. Son contrle va s'oprer prcisment sur: le contrle des oprations (date de valeur, exonration des commissions de mouvement) le contrle des frais financiers le contrle de la qualit de la gestion de trsorerie.

L'analyse des fonctions du trsorier groupe permet de dgager une conclusion importante. Effectivement, le trsorier groupe devient vritablement le centre de toute la trsorerie. C'est partir de lui que va s'appliquer la politique dcide par la direction gnrale. Les trsoriers des divisions ne sont plus qu' son service pour grer la trsorerie. En revanche, le trsorier groupe va devoir s'attacher correctement choisir l'entit financire sur laquelle va reposer la centralisation de la trsorerie. S'offrent lui, et la direction gnrale, plusieurs possibilits, charge eux de correctement valuer le schma optimal.

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TITRE 2 : CHOIX DUNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE TRESORERIE


Dans cette section, l'analyse va porter sur la situation des groupes qui choisissent de confier la gestion de leur trsorerie une banque de groupe ou une socit financire, au lieu de simplement la centraliser dans une socit ad hoc.

A : CHOIX ENTRE UNE HOLDING, LE STATUT DE BANQUE OU DE SOCIETE FINANCIERE


1) Socit Holding Le principe va tre de crer un pool de trsorerie au niveau de la holding au travers d'une convention interne, appele omnium. a) Principes de fonctionnement L'objectif de ces oprations de trsorerie est de raliser un quilibre financier entre les mouvements de fonds, en constituant un pool de trsorerie, afin de recevoir les excdents des filiales ayant des disponibilits financires court terme (infrieur 2 ans), pour les rpartir entre celles qui, au mme moment, ont une trsorerie insuffisante et un besoin de liquidits. Les disponibilits sont donc centralises au niveau de la holding, qui est mandate par les filiales pour encaisser les crances et rgler les dettes. Pour que cela puisse tre autoris, il est ncessaire que la holding dtienne un lien de capital sur les autres entits (50% confre d'office un pouvoir suffisant; moins suffit s'il y a dispersion des autres titres dans le public). Du fait de l'obligation d'avoir un lien en capital entre les deux entits procdant au flux de trsorerie, la holding, cre par la socit mre, devient obligatoirement le point de transit, dans la mesure o l'une des filiales n'aurait pas de part suffisante dans le capital de l'autre. Dans la cadre de cette holding, l'ensemble des mouvements vont se faire via une banque prestataire de services, qui servira galement d'intermdiaire dans le choix des financements et des placements. b) la convention domnium (i) Modalits juridiques. Ce type d'organisation va permettre au groupe de vritablement centraliser sa trsorerie au sein de sa socit (ou d'une socit pivot). En ralisant une convention d'omnium entre l'ensemble des entits du groupe, les fonds vont pouvoir circuler librement et une politique de gestion de trsorerie pourra tre mise en place. Les groupes de socits dont la trsorerie n'est pas gre par une socit financire de groupe (ici le cas d'une holding ou socit pivot) se voient dans l'obligation de signer entre elles une convention dite d'omnium, afin de donner une validit juridique la gestion centralise de leur trsorerie. La convention d'omnium prvoit la mise en commun de disponibilits financires, afin de les rpartir en fonction des besoins des parties signataires. Ces disponibilits sont centralises au niveau de la holding, laquelle est mandate par les autres, pour encaisser les crances et rgler les dettes des autres socits.

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Ainsi, la socit holding pourra effectuer des prts, avances ou cautionnements et centraliser la trsorerie groupe, au niveau des intrts, des dividendes, de redevances etc Les conventions approuves par le Conseil d'Administration doivent prvoir un taux de rmunration ainsi que les modalits de transfert et de retour des fonds. Le taux de rmunration est librement fix par les socits, mais doit respecter une ralit conomique pour qu'il soit accept par l'administration fiscale. La convention contient galement, un engagement de la part de l'entreprise vis vis de la banque, d'assurer l'entire responsabilit de toutes les consquences pouvant rsulter de cette gestion centralise de trsorerie. Cette convention permet ainsi la mise en place de la structure de base d'une centralisation. Cependant pour accentuer les pouvoirs de cette centrale, il est possible de rdiger d'autres documents. Ainsi, dans l'optique d'atteindre le degr maximum de centralisation, la centrale de trsorerie devra signer un ordre permanent de virement vers la socit mre qui sera dpos auprs des banques et des filiales pour que la socit mre puisse disposer, rapidement et sans contraintes, des fonds.

(ii) Modalits pratiques Ce type d'organisation permet facilement de matriser totalement l'ensemble des oprations de trsorerie. Selon le degr de centralisation, un certain nombre de possibilits sont sa disposition. Le principe de base va tre pour la holding, de s'assurer que les excdents des filiales des socits crditrices soient la disposition des socits ayant un besoin de trsorerie. La position de trsorerie globale du groupe peut, aprs compensation des excdents et insuffisances de trsorerie faire apparatre un solde positif ou ngatif. S'il s'agit d'une position globalement dbitrice, la socit holding va pouvoir choisir de prendre en charge ce dcouvert, ou alors, ce dcouvert va se rpartir au niveau des filiales dbitrices dont les insuffisances de trsorerie ne sont compenses qu' hauteur des excdents de trsorerie des filiales crditrices. Dans le cas d'un solde net positif, il va tre beaucoup plus intressant de profiter de cet effet de taille et d'effectuer des placements terme, notamment si structurellement, le groupe est crditeur. 2) Statut de banque et socit financire L'optique d'un groupe est de gnralement d'obtenir une autonomie financire maximale vis vis des banques, et d'attirer des capitaux extrieurs la firme, puis de les faire circuler l'intrieur du groupe. Pour ce faire, des grands groupes choisissent de crer leur propre banque ou une socit financire. La diffrence entre ces deux possibilits rside dans le cadre juridique. En utilisant une banque de groupe, la socit gestionnaire de la trsorerie est dote du statut d'tablissement de crdit. La socit financire de groupe dispose elle, d'un type particulier d'tablissement de crdit. a) La socit financire : un driv du statut de banque La socit financire se diffrencie des banques par essentiellement deux caractristiques. D'une part, les socits financires ne peuvent "sauf conditions dfinies par le Comit de la Rglementation Bancaire recevoir du public des fonds vue ou moins de 2 ans du terme". D'autre part, elles ne peuvent effectuer que "des oprations de banque rsultant soit de la dcision d'agrment qui les concerne, soit des dispositions lgislatives et rglementaires qui lui sont propres".

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Pour un groupe optant pour une socit financire, il faut faire appel d'autres ressources que des fonds publics. Les socits financires peuvent utiliser leurs fonds propres ou galement ceux reus des autres socits du groupe. Son capital doit imprativement tre constitu d'au moins 1,14 millions deuros, entirement libr. b) Avantages associs au statut de banque L'avantage de la cration d'une socit centralisatrice dote d'un statut de banque rside dans le fait que la banque pourra recevoir des fonds du public. Pour un groupe envisageant de recevoir des dpts du public et d'ouvrir largement sa filiale financire vers l'extrieur, le statut de banque est le plus adapt. Il faut galement ajouter que cette option dans la centralisation de trsorerie constitue une dfense anti-OPA certaine, car la tentative de prise de contrle du groupe se heurtera aux rgles particulires gouvernant les tablissements de crdit. La banque de groupe va matriellement apporter au groupe une amlioration de l'exploitation bancaire et l'accs au march des changes. L'objectif d'optimisation financire qui lui est assign va se traduire par une diminution des frais financiers globaux au niveau du groupe. En effet, le groupe pourra confier sa banque le soin d'assurer un certain nombre d'oprations financires courantes telles que le service de caisse, les virements, la distribution des dividendes, les oprations en capital, etc diminuant de ce fait, le cot total qui aurait rsult du passage par un intermdiaire extrieur. La banque devient la plaque tournante financire du groupe. Elle labore la politique financire globale et sert de point central dans les mouvements de flux financiers intra-groupe, tant au point de vue trsorerie court terme, que dans le financement d'investissements. Cette approche est avant tout d'ordre stratgique, mais il est important de signaler que juridiquement, leur intgration dans l'architecture du groupe se fait dornavant surtout horizontalement pour devenir un centre gnrateur de profit (et non pas un simple auxiliaire d'autres filiales). Cependant, il ne faut pas omettre un certain nombre de risques associs ce choix en faveur d'une banque de groupe. Tout d'abord, la banque va souffrir d'une importante vulnrabilit conomique. Du fait que les entreprises commerciales et industrielles peuvent connatre, en fonction de la conjoncture conomique, des variations importantes du volume de leur activit, au niveau de leurs rsultats et de leur situation financire. Cela va se matrialiser par une rduction du volume des oprations apportes par le groupe, en mme temps qu'une certaine dgradation de la qualit des concours distribus. De plus, le cot des ressources ncessaires peut tre augment cause de la rduction de la qualit de la socit mre. L'autre risque important est de voir la banque oublier de prendre suffisamment en compte ses diverses obligations, rglementaires ou professionnelles, s'imposant aux tablissements de crdit, dans l'optique de satisfaire aux intrts du groupe. c) Les avantages communs de la banque et de la socit financire de groupe Dans le cadre d'une centralisation des flux financiers d'un groupe, la socit financire de groupe est galement dote de nombreux avantages. Tout d'abord, la socit financire, comme la banque, permet l'accs au march montaire ainsi que financier. Elle peut ainsi jouer un rle actif dans la compensation des trsoreries. Les socits dbitrices ne paient pas d'agios grce aux socits surs crditrices. De plus, la socit financire permet une centralisation administrative qui a pour consquence de nombreuses conomies en matriel et en ordre, en raison de la centralisation des comptes bancaires.

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Un autre avantage lui est allou, savoir la possibilit de fournir son cautionnement et donc d'viter aux membres du groupe le cot des garanties habituelles. d) Les limites de la socit financire et de la banque de groupe A linverse dune socit ad hoc, charge de la trsorerie dun groupe, les tablissements financiers sont soumis certaines contraintes ayant tendance en rduire l'attrait pour les dirigeants de groupe. Tout d'abord, les dirigeants des socit financires sont soumis certaines conditions de moralit pour exercer dans le mode des affaires. Sans un agrment obtenu auprs du Comit des Etablissements de crdit et des Entreprises dInvestissement , il est impossible de crer sa socit financire. En outre, elle est aussi soumise la tutelle de la Banque de France et de la Commission Bancaire. Il faut ajouter cela, la ncessit de fournir tous renseignements, justifications ainsi que son bilan et ses situations priodiques aux autorits de tutelle. Autres contraintes certaines pour un groupe, le besoin de constituer certaines rserves obligatoires, et de respecter certains ratios. Comme exemple, on peut citer le coefficient de distribution des crdits moyen et long terme non rescomptables, les coefficients d'emploi des ressources stables, de couverture et de division des risques. Il est bien vident que tout cela constitue un lourd handicap pour une socit financire dont l'activit principale serait essentiellement d'apporter un concours financier des socits de son propre groupe. C'est pourquoi, il existe des drogations dlivres par les autorits de tutelle aux socits financires dont les ressources proviennent uniquement des socits du groupe auquel elles appartiennent. En fait, ce qui va surtout alourdir le fonctionnement de la socit financire, va tre le respect de lagrment qui lui a t accord. La banque peut au contraire vritablement fonctionner comme telle, alors que la socit financire dispose dun champ daction plus restreint compte tenu de la faible barrire entre son intrt et celui du groupe. 3) Conclusion Dans le cadre de la centralisation de trsorerie, si le groupe se contente d'une activit de compensation multilatrale, il sera plus avis d'investir une socit du groupe de cette fonction, ou mieux crer une socit ad hoc satisfaisant aux conditions de la loi bancaire de 1984. Ce type de montage garantit une grande souplesse, compte tenu du droit des socits. Nanmoins, cela n'est pas suffisant pour les grands groupes. Dans le cas o il s'agit d'un groupe avec une activit tourne vers l'extrieur, avec des dpts de fonds du public, une certaine gestion des moyens de paiement, de surcrot des paiements externes (missions de chque), le statut de banque est conseiller. La socit financire est en gnral adapte la structure et aux besoins des grands groupes de socits, en dehors de ceux faisant appel un tablissement de crdit avec un statut de banque. La socit financire se donnera pour finalit d'optimiser la gestion des flux financiers intra-groupe. Elle facilite une certaine intgration financire des socits qui forment le groupe. La socit financire peut jouer sur les jours de valeur en acclrant les encaissements, en oprant par virement crdit en principe en valeur jour, et en retardant les paiements en oprant par chque tir sur la socit financire, d'o l'intrt de dlivrer des chques. Rappelons tout de mme qu'en raison de la soumission la rglementation et la tutelle de l'administration, des difficults vont se poser, notamment pour des groupes internationaux. La solution rsidant dans une implantation l'tranger, au travers d'une cration d'une socit de refacturation ou d'une banque. En rsum, on peut conclure que les grands groupes souhaitant profiter du bnfice quils engendrent pour leurs banques prestataires de services, creront leur propre socit financire, alors que les

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autres groupes, estimant que le gain rsultant de cette internalisation ne vaut pas le cot du suivi administratif et le respect des contraintes bancaires, se contenteront dune socit ad hoc qui sera en relation avec une banque classique.

B : LA POSITION DE LA CENTRALE DE TRESORERIE DANS LORGANIGRAMME DU GROUPE


Ce paragraphe a pour but de mettre en vidence les liens reliant une socit centralisatrice de trsorerie avec les autres socits au sein du groupe. Les solutions envisages ici, sont valables autant pour les tablissements de crdit avec statut de banque ou de socit financire, que pour les simples socits pivot grant les flux financiers du groupe. 1) La position de holding ou de sous-holding Le schma est le suivant:

En tant dans cette position de sous-holding, la socit pivot peut grer les participations du groupe dans les filiales franaises, en se substituant la socit mre. Ainsi, la socit financire exerce un contrle direct sur les filiales dont elle assure la gestion de trsorerie. L'administration fiscale admet trs facilement ce type de montage peu contestable, vitant ainsi la qualification d'acte anormal de gestion

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2) La position de socit sur

Ici, la socit pivot peut tre la filiale directe de la socit-mre, voire tre contrle aussi par les filiales. Dans cette structure, il n'y a pas d'cran entre la socit mre et ses filiales. A noter que, la socit pivot ici, ne peut pas contrler les filiales car elle n'est pas en position d'actionnaire. 3) La position de sous-holding et de socit sur

Dans ce montage, la socit pivot est la fois sous-holding et socit-sur. La socit pivot est la fois contrle par la socit mre, et dtient des participations dans les filiales. Ce montage permet une remonte directe d'une partie des dividendes des filiales vers la socit mre et assure la socit financire le contrle des units dont elle gre la trsorerie. Du point de vue juridique autant que fiscale, le meilleur montage repose sur une organisation en holding. En effet, juridiquement, la socit pivot dispose du lien en capital exig par la loi bancaire et exerce un pouvoir de contrle effectif. Ainsi, elle peut centraliser la trsorerie des filiales et les dividendes moindre cot. Quant au point de vue fiscal, il a t constat que le Conseil d'Etat apprciait plus littralement les actes accomplis par cette socit, vitant par cette mme occasion les qualifications en acte anormal de gestion.

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CHAPITRE

II

LA

GESTION

OPTIMALE

DE

LA

TRSORERIE GROUPE

Une centralisation de trsorerie n'est pas, dans le fond, une proposition trs discutable, surtout depuis l'apparition de l'Euro. Les avantages d'une telle mise en place sont certains ds qu'un groupe atteint une certaine taille, et que sa culture d'entreprise le lui permet.

Cependant, il existe divers lments pouvant faire reculer des dirigeants dans leur choix de centraliser la trsorerie. Les raisons de cette rticence vont surtout venir de la complexit des lgislations rgissant chaque pays et des diffrents accords internationaux.

Mais, ces contraintes ne sont pas rdhibitoires pour mettre en place une centralisation effective, la preuve en est l'closion de nouveaux produits bancaires axs sur le cash management.

Ce chapitre a pour but de mettre en avant les diffrentes techniques associes la mise en place dun systme de cash management, ainsi que les contraintes qui sy opposent.

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TITRE 1 : LES TENANTS DUNE CENTRALE DE TRESORERIE


A : La Gestion des soldes de Trsorerie
Aujourdhui trois techniques sont principalement utilises en gestion de trsorerie de groupe : la fusion des chelles dintrts, le cash pooling et le netting. a) La Fusion des chelles dintrts Dfinition La fusion des chelles est le systme le plus simple mettre en place. Elle permet de calculer les intrts dbiteurs des diffrents comptes des filiales, non pas sur chaque solde, mais sur un solde global unique intgrant la totalit des soldes crditeurs et dbiteurs des filiales. Ce solde global nest que le rsultat de calculs car chaque filiale crditrice conserve la libre disposition de son solde. En cas de dcouvert global, les agios sont dbits sur un compte unique la charge du groupe. Ensuite, la rpartition des agios entre les comptes des filiales seffectue en fonction des chelles dintrts fictives de chacune des filiales. Rappel sur la notion dchelle dintrt ( exemple en annexe 2 ) Les tickets dagios et chelles dintrt, vritables rvlateurs de la qualit de la gestion de trsorerie, doivent tre soigneusement contrls. Les tickets dagios mentionnent les montants des agios dbiteurs, commission de plus fort dcouvert et commission de mouvement. Les chelles dintrts expliquent et justifient les agios prlevs. Ces documents diffrent dune banque lautre. Sur certains, chaque ligne reprsente une criture, sur dautres, directement une journe. Les principaux termes des chelles dintrt sont : La date dopration correspondant la date laquelle la banque traite lopration. Elle ne signifie pas automatiquement que la valeur doit tre calcule partir de cette date (cas dune remise de chques traite par la banque le lendemain). Le libell dcrit la nature de lopration. Les mouvements en capitaux, notamment les mouvements dbiteurs, servent au recalcul de la commission de mouvement. Le solde en valeur, dbiteur ou crditeur, constitue linformation de base, puisquil dtermine les agios prlevs. Le nombre de jours reprsente la dure pendant laquelle le solde en valeur reste constant. Le nombre dbiteur est obtenu en multipliant le solde dbiteur par le nombre de jours. Cest sur le total gnral des nombres dbiteurs que sont calculs les intrts dbiteurs. Le nombre crditeur est le rsultat de la multiplication du solde crditeur par le nombre de jours. Le total des nombres crditeurs reprsente gnralement une dperdition puisque, en principe, les soldes crditeurs ne sont pas rmunrs.

Ce document constitue la synthse de lensemble des mouvements ayant affect un compte bancaire dune entreprise. Dans lhypothse o cette entreprise est structurellement excdentaire en trsorerie et quelle possde une ou des filiales qui sont pour leur part dficitaires en liquidits court terme, il serait alors opportun de pouvoir compenser lensemble des mouvements de ces dites socits pour ainsi optimiser le poids des intrts dbiteurs au sein du groupe. Cette technique est communment appele fusion des chelles dintrts.

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La fusion des chelles dintrt La fusion dchelles dintrt prend la forme dune convention ( voir annexe 3 ) aux termes de laquelle une banque soumet un groupe de socits un solde global des intrts dus au niveau de celui-ci aprs compensation au sens financier, des positions crditrices et dbitrices des diffrents comptes ouverts chacune des socits composant le groupe. Cette technique implique toutefois, dune part, lacceptation de la banque pour la mettre en uvre et dautre part, ltablissement pralable dune convention interne au groupe. Les arguments habituellement mis en exergue par les banques pour refuser la fusion en intrts sont les suivants : - Le risque de la banque porte sur chaque socit et non sur le compte fusionn, qui peut faire apparatre des soldes bien meilleurs que ceux de certaines socits. - Les dperditions financires de la banque, conscutivement la mise en place dune fusion des chelles dintrt constituent un frein important son acceptation. En effet, en compensant, elle va diminuer les recettes devant provenir de la facturation des positions dbitrices. En dfinitive, chaque banque prend sa propre dcision en fonction avant tout, de lintrt que prsente pour elle davoir le groupe concern comme client. En pratique, il est recommand chaque fois que possible la fusion en intrts pour les entits gres pour compte directement par la trsorerie groupe. Dans ce cas, la gestion quotidienne en est grandement facilite. En revanche, dans le cas des socits grant elles-mmes leur flux de trsorerie et remontant leurs soldes la socit pivot, la fusion en chelles dintrt gnre une facturation unique sur la socit pivot, qui doit bien entendu faire lobjet dune refacturation chaque socit participante La fusion des chelles dintrt doit tre expressment autorise par le conseil dadministration de chaque entit adhrente. Une convention de fusion doit tre labore et prcises les modalits de rpartition des produits et charges. Cest ici mme le cas du groupe Arius. Chaque filiale a donn mandat la socit pivot Arius Finance pour soccuper de la gestion de leurs soldes. ( voir annexe 4 ) Cette convention dfinit les rgles de trsorerie appliques la filiale dans le cas o la socit pivot prend en charge la trsorerie de celle-ci. Il est en effet ncessaire de prciser les modalits de prts et demprunts entre la socit pivot et ses filiales. Dans le cas du groupe Arius, les prts et emprunts seront indexs sur lEuribor 3 mois major de 100 point de base. Voici un exemple concret dune filiale A qui emprunte sa socit mre 100M deuros dans le cadre dune convention de trsorerie. La socit pivot prte sa filiale 100 M pendant 5 jours. La convention de trsorerie prvoit une rmunration de la socit pivot base sur lEuribor 3 mois + 1% de marge. Euribor 3 mois : 3.39%

Filiale A Solde : - 50 M
Calcul des intrts sur 5 jours : 100 M x

Prt de 100 M

Socit Pivot Solde : +150 M

4.39% 360

x 5

60.95

La socit Pivot recevra pour un prt de 100 M pendant 5 jours 60.97 .

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Estimation de lconomie engendre par la fusion dchelles dintrt Cette illustration considre le cas dun groupe de socits dont les nombres dbiteurs et crditeurs sont rpartis par filiale. La mise en place dune convention de fusion dchelles dintrt permet la socit pivot de payer directement la banque les intrts dbiteurs sur la diffrence entre les nombres dbiteurs et les nombres crditeurs de ses diffrentes filiales. A charge pour elle, ensuite, de refacturer les produits et charges correspondant.

Le groupe ralise dans cette opration une diminution de ces intrts bancaires denviron 17% ce qui nest pas ngligeable dans le cas de mouvements financiers importants. Cet exemple illustre que lconomie ralise au niveau du groupe, grce la fusion d'chelle d'intrts, correspond au fait que habituellement, une banque ne rmunre pas la position excdentaire la filiale B, de par la lgislation franaise. La fusion des chelles dintrts permet de rmunrer cet excdent de trsorerie au taux du march (ici le TMP.) conomie ralise = dperdition financire du groupe Dans une vision unitaire de la zone Euro, un groupe peut lgitimement envisager de faire reposer sa gestion centralise de trsorerie sur une grande banque ou sur plusieurs banques ,ds lors quil lui est possible de remonter les soldes de l'ensemble de ses filiales dans un compte unique, de facturer de manire identique la totalit des oprations et d'obtenir un cot global de ses positions dbitrices. Cette organisation reste cependant un point de dpart de la centralisation. Il est possible pour le groupe de chercher contrler encore plus la gestion de sa trsorerie au travers d'une gestion globale des comptes au sein de son unit centralisatrice.

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b) Le Cash pooling Le cash pooling fonctionne de la mme faon que la fusion des chelles dintrts, mais cest la trsorerie de groupe qui assure compltement la gestion de trsorerie de lensemble du groupe, dans le but doptimiser les frais et les produits financiers, en intervenant directement auprs des banques et sur les marchs financiers. Nous allons dcrire dans cette partie deux offres bancaires : le ZBA et le notional pooling. a) Loffre bancaire du type Zero Balance Account : centralisation automatique de la trsorerie par remonte effective de capitaux. Par cette mthode, les banques ralisent des virements physiques de fonds dtenus par lentreprise dans ses diffrents comptes internationaux vers un compte pivot, puis du compte pivot vers les comptes dbiteurs de sorte thoriquement ramener zro tous les comptes autres que le pivot . Ces virements, effectus de faon automatique chance fixe (journalire, hebdomadaire ou mensuelle), peuvent conduire effectivement la mise zro de lensemble des comptes, ou tre tablis en fonction de critres plus complexes : il peut tre convenu que chaque compte se verra doter dun niveau de liquidits prdfini, ou que des transferts ne soient raliss quau del dun plafond prtabli. Mis en avant par certains tablissements bancaires, ce systme a pour principal avantage de permettre lentreprise davoir une vision claire sur ses liquidits disponibles, puisque celles ci sont effectivement regroupes sur un compte donn. Elle peut ensuite optimiser leur utilisation. Les fonds transfrs vers le compte pivot peuvent tre basculs sur un compte rmunr ou encore tre placs sur le march des conditions intressantes grce au volume runi. Pour permettre une gestion serre de ces fonds, certains, comme Bank of America , proposent une remonte en temps rel, cest dire la mise zro des comptes locaux chaque arrive dun crdit. Ces centralisations effectives des fonds peuvent toutefois coter cher lentreprise. Tout dabord , parce que certains pays pratiquent des retenues la source sur les intrts facturs par une maisonmre celles de ses filiales qui ont reu des fonds pour combler leur dficit. Mais au del de ce frottement fiscal, lessentiel du cot du Zero balance Account provient des virements transfrontaliers et ces prix nont que trs peu diminu depuis la mise en place de lEuro. Le transfert automatique quotidien dun compte tranger vers la France peut par exemple coter environ 750 euros par trimestre. Le Zero Balance Account peut tre synthtis par le schma ci-dessous :

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b) Loffre bancaire du type Notional Pooling : centralisation automatique de la trsorerie par remonte virtuelle des capitaux. L'alternative une centralisation relle des excdents et dficits de trsorerie via le "Zero Balance Account" va consister en un pooling notionnel . Le mot notionnel sous-entend ici une compensation virtuelle des soldes des diffrents comptes. Ce genre de proposition faite par exemple par la Deutsche Bank, reprend le principe d'une fusion d'chelle d'intrt. L'intrt de ce pooling notionnel est avant tout de permettre la prise en compte de devises diffrentes tant donn que les liquidits ne sont pas concentres physiquement sur un mme compte. Prenons lexemple de la La Deutsche Bank qui propose de diminuer l'cart entre les taux d'intrts dbiteurs et crditeurs, dans les cas o il n'est pas possible de l'liminer (ce qui correspondrait une pure compensation). Le rsultat global se concrtise par une meilleure rmunration des excdents de trsorerie et une diminution des intrts dbiteurs. Mme s'il n'y a pas de transferts de fonds, la socit pivot continue de rmunrer les filiales excdentaires et de recevoir des intrts des filiales dficitaires en trsorerie. Ce type de proposition peut cependant tre coupl un produit de Zero Balance Account propos par la Deutsche Bank. Par exemple, le groupe mettra en place un compte pivot par pays. Les liquidits des comptes pivots domestiques de l'Euroland seront transfrs dans un compte centralisateur Euro . Enfin, le Pooling Notionnel se fera au niveau de ce compte centralisateur Euro et les autres comptes centralisateurs de monnaies out , tout cela conduisant une optimisation des intrts. Une dclination de ce type de scnario va reposer en un transfert physique de fonds du compte Deutsche Bank de chaque filiale vers un compte "miroir" Deutsche Bank, dtenu par la filiale, compte qui sera situ dans un autre pays. Tous les comptes "miroirs" doivent tre localiss dans le mme pays. A ce niveau l la Deutsche Bank va raliser le "pooling notionnel", l'avantage tant de choisir un pays fiscalit avantageuse avec de meilleures conditions de taux d'intrt, sans avoir aucune compensation vritable des actifs et passifs financiers. Bien entendu, ce type de centralisation virtuelle de trsorerie ne se conoit que dans une relation mono bancaire. Nous allons voir maintenant les autres lments pouvant poser problme pour un groupe lors d'une ralisation d'un pool de trsorerie. c) Incompatibilit de cette automatisation avec des relations pluri-bancaires. Lune des conditions sine qua none lutilisation des produits prsents prcdemment est lacceptation par le groupe de socits de commercer avec un seul rseau de banques. Le groupe de socits qui souhaiterait conserver des relations individuelles avec des banques diffrentes dans chaque pays, constituant ainsi un vritable pool bancaire europen , ne pourra bnficier du caractre automatique des produits pr-cits. Certes, ce groupe disposera peut-tre de conditions bancaires localement plus avantageuses, mais il devra sans doute faire face de multiples contraintes. La multibancarit entrane de fait des conditions diffrentes selon les banques et par consquent une gestion beaucoup plus complexe. On peut imaginer que le groupe ait supporter des jours de valeur sur les virements dquilibrage intra-groupe (par exemple J+1). Il est sans doute bon de rappeler quun jour de valeur lchelle dun groupe peut reprsenter des montants substantiels. Lavantage de constituer soi mme son pool bancaire, et de pouvoir ainsi choisir le mode de remonte des flux, n'aura lieu d'tre que si les gains sur les conditions bancaires de chaque filiale sont suprieurs aux pertes sur le float intragroupe linternational. La ngociation des conditions associes un virement trans-frontires va s'avrer dune trs grande importance dans le choix du ou des partenaires. Lune des composantes de cette ngociation correspond la dtermination dune heure limite laquelle un virement peut tre tabli.

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Les banques cherchent progressivement rduire leur cut off time , cest dire lheure limite laquelle les trsoriers peuvent passer leurs derniers ordres de virement internationaux pour que ceuxci soient bien enregistrs le jour mme sur leurs comptes bancaires. Cette heure constitue un critre de slection essentiel pour le groupe, car elle est dterminante pour lorganisation de leur trsorerie. Or, elle peut largement varier dune banque lautre en fonction de la qualit de lorganisation interne des institutions bancaires comme le montre le tableau ci-dessous14. Nom de ltablissement Heure limite Deutsche Bank Socit Gnrale BNP Bank of Amrica Barclays Corporate Banking
(*) selon le type de virement

16H00 De 15H00 16H00 (*) De 12h00 14H45 (*) De 15H00 16H00 (*) 15H30

Les diffrences de dlais entre les banques proviennent du canal utilis pour accder au systme de compensation, mais surtout du temps qui sera ncessaire au sein de la banque pour traiter linformation en provenance du client. L'entreprise doit donc chercher valuer la qualit de son partenaire avant de se lancer dans une aventure pouvant savrer prilleuse. Si dans lensemble de ce chapitre, ont t exclusivement prsents des produits clefs en main proposs par des banques, il ne faut cependant pas exclure la possibilit de travailler avec sa propre banque de groupe. Mais dans ce cas, il lui faudra construire un rseau europen fiable et sr, au travers daccords avec dautres banques par exemple, et assurer un suivi trs rigoureux des mouvements de capitaux. Un tel outil devrait tre ralisable pour une socit financire ayant dj une bonne exprience de la centralisation de trsorerie et des problmes fiscaux et juridiques existants. Grce cela le groupe ne serait pas dpendant dune banque externe sur laquelle devrait reposer lensemble de sa gestion de trsorerie groupe. Car cela nest pas sans reprsenter certains dangers. Limplication dune telle dpendance vis vis du prestataire de services peut terme empcher le groupe de faire voluer sa structure de trsorerie, en devant ncessairement accepter les conditions de la banque. La main mise sur les systmes lectroniques dchange rend dautant plus dpendante le groupe que certains trsoriers auraient eu faire face des problmes lis des blocages des systmes informatiques au sein du rseau bancaire. Dautant plus quil est difficile destimer a priori lefficacit du rseau, ou celle des partenaires trangers dune banque. Vu la nouveaut de ce genre de produits, il nest pas exclure non plus un dcalage entre le discours des banques et la prestation effective de leurs services. c) Le Netting Le netting est trait sparment car il doit tre associ obligatoirement une centralisation de trsorerie, quel que soit le mode d'organisation choisi. En effet, la plupart des groupes gnrent des flux commerciaux, de prestations de services ou financiers intra-groupe. En labsence dune organisation approprie, les rglements font souvent lobjet dune lourdeur administrative (ne serait ce quen ce qui concerne les actions pour le respect des conditions de rglement) et, si ces flux concernent les entits implantes dans diffrents pays, ils sont soumis des conditions de change et de transfert souvent significatives. La mise en place dun systme de compensation multilatrale des rglements, par exemple (netting), peut considrablement allger les flux financiers. Lorsque les flux inter compagnies sont nombreux et importants, le netting permet de diminuer non seulement le nombre de transactions et, dans ce cas, le cot bancaire de traitement attach, mais galement le risque, par rduction de son assiette du fait mme de la compensation de risques opposs. Enfin, il implique la concentration du risque de change en un seul point et, l aussi, facilite latteinte dune taille critique pour oprer sur les marchs financiers. Le netting est un instrument doptimisation de gestion des flux, n de la constatation que des socits dun mme groupe sont amenes effectuer des transactions financires entre-elles. Cet tat de fait

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conduit inciter ces groupes de socits mettre en place une organisation dont lobjectif de fond est loptimisation des flux financiers intra-groupe. Cette technique de compensation des flux financiers lintrieur des groupes de socits ntant pas une opration de banque, ne peut tre qualifie dopration de trsorerie au sens de larticle 12-3 de la loi bancaire, mais cette technique sera voque ici, car elle est un instrument important de la gestion de trsorerie dun groupe international. Le netting est en fait une technique de paiement. Ces dernires annes, les banques ainsi que les oprateurs financiers des groupes ont constat une croissance importante des paiements raliss lintrieur mme des groupes de socits. En effet, dans les groupes de socits, mres, filiales et surs ou simplement apparentes, ont loccasion dtre, tout tour, crancires et dbitrices les unes des autres pour toutes sortes doprations de fournitures de biens et services, doprations financires, de centralisation de trsorerie, de prt de main duvre. Il sagit essentiellement de trouver un substitut aux transferts de fonds. Afin dviter les cots et alas de ces transferts, la pratique a imagin diffrents procds, notamment la compensation. 1) Dfinition Le netting trouve une base lgale dans un arrt du 18 fvrier 1987 relatif au vocabulaire financier qui le dfinit comme une technique doptimisation de la trsorerie dun groupe, principalement lgard du risque de change et consistant compenser les dettes et crances par devises, lintrieur des groupes . Une tude approfondie de cette question a t mene par Jean Pierre MATTOUT, qui a donn une dfinition du netting faisant autorit dans le milieu financier. Cette dfinition est la suivante : le netting est la systmatisation, par un mode dorganisation appropri, du paiement par compensation de leurs dettes et crances exigibles entre socits apparentes dans un souci de simplification et dconomie de frais de gestion Cette technique offre trois avantages : La rduction de la trsorerie immobilise par les dlais de courrier Ensuite, la rduction du volume de frais financiers ; Enfin, loptimisation dans lallocation des ressources. Cette technique tente dviter les transferts multiples de fonds, les charges de trsorerie, le risque de change. 2) Les mthodes de netting. Tout d'abord, le groupe peut assurer lui-mme les tches administratives, raliser les oprations de compensation, de transfert et darbitrage aprs avoir centralis les informations ncessaires auprs des diffrentes filiales. Autre mthode, toutes ces tches peuvent tre assures par les banques. Les informations sont centralises automatiquement par tltraitement. La banque effectue les arbitrages. Les grandes banques internationales jouent un rle primordial dans ce domaine. 3) Les systmes de netting Le netting bilatral Il sagit de la compensation classique entre dbiteurs rciproques o le paiement par virement, ou autres moyens de paiement, nintervient que pour le solde. Les crances doivent tre exigibles, certaines et liquides. Lexigibilit supposera que les dates standardises de rglement soient convenues entre les parties. Dans le cas o les dettes rciproques seraient stipules en monnaies diffrentes, les parties devront choisir une monnaie de compte. Ce systme de compensation bilatrale reste une amlioration marginale bien quil existe une relle simplification de la gestion des paiements.

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Le netting multilatral Le netting multilatral, en reprenant la dfinition de J.P..MATTOUT a pour but de raliser entre toutes les socits du groupe une compensation de telle faon que chacun ne paye ou ne reoive que le solde net de lensemble de ses dettes et de ses crances envers toutes les autres . Le rsultat peut ainsi aboutir un rglement en faveur dune socit envers laquelle nexiste initialement aucune dette de celui qui opre le rglement final. Malgr tous les avantages que prsente cette technique de centralisation, il apparat clairement que larrive de lEuro conduit redfinir la fonction de telles organisations. Outre le fait de rduire sensiblement le nombre de transactions financires lintrieur dun groupe, et donc les frais financiers qui y sont attachs, le netting a pour but de rduire de faon substantielle lexposition globale du groupe au risque de change. La mise en place de lEuro fait perdre cette organisation lun de ses principaux atouts et implique la redfinition des procdures en matire doptimisation des flux intra-groupe.

B : Les modes de remonte


La remonte des soldes a) la centralisation Il faut tout dabord distinguer la remonte des encaissements des flux commerciaux dtablissements secondaires comme les magasins, les points de vente, les usines, les succursales formant une seule et unique entit juridique, de la centralisation des soldes de trsorerie dentits juridiquement distinctes. La centralisation de la trsorerie permet deffectuer la remonte des soldes de plusieurs comptes secondaires ( filiales ) sur un compte centralisateur unique du groupe, appel compte pivot. Il nest pas rare que le solde journalier en date de valeur de certaines filiales du groupe soit excdentaire, tandis que celui dautres soit dficitaire. Aussi, les avantages dune gestion de trsorerie centralise sont de : rduire les dficits des uns grce aux excdents des autres ; faire jouer leffet de masse du chiffre daffaires, du volume de financement ou de placement du groupe dans la ngociation des conditions bancaires ; prendre en charge les filiales de taille modeste pour lesquelles il nest pas ncessaire de mettre en place une structure de suivi de trsorerie.

Dans une structure centralise, la trsorerie de groupe assure toutes les tches de la trsorerie pour lensemble des membres du groupe. Gestion de la trsorerie quotidienne en date de valeur Equilibrage des comptes bancaires Mise en place de financements et de placements Ngociation des conditions bancaires Gestion des risques de taux et de change dans le cas dune trsorerie internationale Rpartition des flux par banque

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La trsorerie de groupe libre ainsi les responsables des filiales de la recherche de financements, de placements et de la gestion des risques. Le rle des trsoriers locaux tant quelquefois fortement rduit, il se voit remplacer par un correspondant en trsorerie ou comptable en trsorerie , en charge de la gestion des flux courants et ventuellement du reporting. La centralisation, telle quon lentend ici, est une procdure automatise de transfert de fonds entre les comptes logs dans une mme banque, aprs avoir consolid les soldes dbiteurs et les soldes crditeurs en date de valeur. Il sagit doptimiser la trsorerie globale du groupe dans chaque devise et de suivre les prts et les emprunts entre les socits du groupe. Parmi les moyens techniques possibles, les banques proposent aux trsoriers de groupe deux principaux types de remontes automatiques quotidiennes des soldes : la remonte directe et la remonte indirecte des soldes, gnralement en date de valeur. Quel que soit le type de centralisation choisi, pour russir linformatisation de la centralisation de la trsorerie de groupe, il faut runir : - de bonnes comptences en informatique, en comptabilit, en techniques bancaires ; - une bonne exprience oprationnelle ; - un cahier de procdures ; - des outils informatiques incluant les logiciels adquats. b) la remonte directe des soldes Il sagit de remonter automatiquement les soldes en date de valeur de tous les comptes des filiales vers le compte centralisateur du groupe, afin de mettre le solde des comptes secondaires des filiales zro. Les comptes secondaires sont nivels selon une priodicit dtermine par le trsorier. Leur solde peut tre mis zro ou limit un seuil. Dans cette technique, les comptes secondaires des filiales sont affects et leurs soldes en date de valeur ou en date dopration sont nivels priodiquement et automatiquement. Exemple Soit plusieurs socits A, B, C, D filiales de la socit ABC. Socit A : le compte de la BNP prsente un solde crditeur de 100. Pour mettre le solde de ce compte zro, le nivellement se fera de la manire suivante : dbit du compte la BNP dun montant de 100 et crdit du compte centralisateur du mme montant. De la mme manire, la socit C prsente un solde de 300. Socit B et D : les comptes de ces deux socits prsentent des soldes dbiteurs respectivement de 200 et 50. Le nivellement automatique consistera dbiter le compte centralisateur dun montant de 200 et 50 pour crditer le compte les comptes ouverts la BNP pour les mmes montants.

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Le schma ci-aprs explique les mouvements de flux gnrs. Compte courant de la socit A BNP 100 100 Solde = 0 Trsorerie groupe Compte centralisateur

Compte courant de la socit B BNP 200 200 Total Solde = 0 Solde Compte courant de la socit C BNP 300 300 Solde = 0 200 50 250

BNP 100 300 400 + 150

Compte courant de la socit D BNP 50 50 c) la remonte indirecte des soldes Chaque filiale doit ouvrir un compte auprs de la banque centralisatrice appel compte de reflet, compte de nivellement ou encore compte miroir. Les comptes de reflet et le compte centralisateur sont obligatoirement ouverts dans la mme agence bancaire. Cest partir des comptes de reflet de chaque filiale que lon remonte les soldes secondaires vers le compte centralisateur. Ce systme permet dviter de polluer les comptes secondaires des filiales par des oprations de pure gestion, et de simplifier en sens inverse les mmes oprations que le compte secondaire, son solde est ensuite remont vers le compte centralisateur. La remonte indirecte des soldes implique que les comptes secondaires continuent de fonctionner selon leurs propres rgles. Le trsorier de chaque entit juridique est responsable de la gestion oprationnelle de son compte secondaire. En rsum, le relev du compte de reflet enregistre en sens inverse des oprations groupes par date de valeur ou par date dopration ; les comptes secondaires gardent leur mode de fonctionnement quotidien normal ; la centralisation seffectue partir des comptes reflet ; les comptes secondaires et les comptes de reflet sont fusionns pour le calcul des intrts.

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Exemple Compte courant A BNP Paris 100 a Compte courant A BNP Paris 300 a Compte courant A BNP Lyon 300 a

Compte de nivellement BNP de la socit A 100 a

Trsorerie groupe Compte centralisateur BNP 150 100 400

Compte de nivellement BNP de la socit B 150 a

Compte de nivellement BNP de la socit C 400

Compte courant socit B BNP 150a


a. Montant niveler

Compte courant socit C BNP 400 a

Socit A : Le compte la BNP Paris prsente un solde crditeur de 100. Le nivellement automatique consistera dbiter le compte la BNP Paris dun montant de 100 pour crditer le compte de reflet du mme montant. Le compte la BNP Bordeaux prsente un solde crditeur de 100. Le nivellement automatique consistera dbiter le compte la BNP Bordeaux dun montant de 100 pour crditer le compte de reflet du mme montant.

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Le compte la BNP Lyon prsente un solde crditeur de 100. Le nivellement automatique consistera dbiter le compte la BNP Lyon dun montant de 100 pour crditer le compte de reflet du mme montant. Ensuite, le nivellement automatique consistera dbiter le compte de reflet la BNP dun montant de 100 pour crditer le compte centralisateur du mme montant. Socit B : Le compte la BNP prsente un solde dbiteur de 150. Le nivellement automatique consistera dbiter l compte de reflet dun montant de 150 pour crditer le compte la BNP du mme montant, puis dbiter le compte centralisateur dun montant de 150 pour crditer le compte de reflet du mme montant. Socit C : Le compte la BNP prsente un solde crditeur de 400. Le nivellement automatique consistera dbiter le compte de la BNP dun montant de 400 pour crditer le compte de reflet du mme montant, puis dbiter le compte de reflet dun montant de 400 pour crditer le compte centralisateur du mme montant. Le solde du compte reflet de chaque socit participante traduit la position de celle-ci vis--vis du compte centralisateur de la manire suivante : solde crditeur : elle est emprunteuse auprs du pivot ou CAT ( Centralisation Automatique de trsorerie ) ; solde dbiteur : elle est prteuse en faveur du pivot ou CAT Dans certains cas, la centralisation de la trsorerie est difficile effectuer. Ainsi, une gestion de trsorerie dcentralise est souvent applique dans de grands groupes dont les filiales ont des structures importantes, et o il est quasiment impossible pour le trsorier central de matriser les flux courants des filiales membres. De ce fait, le rle du trsorier local est dterminant pour tout ce qui concerne la fiabilit de la gestion et la scurit des mouvements financiers. Il est alors ncessaire de mettre en place un systme de reporting labor avec la trsorerie centrale. La dcentralisation doit tre cependant mene avec prudence car une dcentralisation complte risquerait de fragiliser le groupe au niveau des choix stratgiques de financement et de placement par manque deffet volume. Dans la plupart des cas, il est souhaitable, selon la structure du groupe, dadopter un systme de gestion de trsorerie centralise simple. Aprs avoir neutralis les structures modestes, le trsorier de chaque filiale tablit sa position de trsorerie en date de valeur, quilibre ses diffrents comptes bancaires et sadresse la trsorerie de groupe pour placer son excdent ou pour financer son besoin. Cest donc le service de la trsorerie de groupe qui joue le rle de banquier des filiales. Cest le systme chacun son mtier .

C : La scurisation des flux financiers


La trsorerie dune entreprise est issue des diffrents encaissements et dcaissements provenant de son activit quotidienne. Dans loptique de ne pas perdre de largent sur ces flux, il est important de recevoir au plus vite les sommes attendues dans la mesure o tout retard de prsentation implique un recouvrement diffr et donc un cot. De la mme manire, le trsorier a besoin de connatre la date des dbits des versements effectus afin de raliser une gestion efficace de sa trsorerie. Pour cela il existe diffrents moyens de paiements et systmes bancaires visant rendre les rglements les plus rapides et les plus srs possibles. Ces systmes sont dautant plus ncessaires dans le cadre dune centralisation de trsorerie que les flux nombreux proviennent de divers pays et que lacheminement par voie classique peut prendre de nombreux jours. A savoir galement que tous les moyens de paiement mis par la clientle bancaire, sauf les oprations internes, font ncessairement lobjet dune prsentation en paiement et dune compensation grce aux mouvements des comptes dtenus par le systme financier lInstitut d'Emission.

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a) la notion de dmatrialisation Lorganisation de la gestion des flux dinformations banques-entreprises est directement lie leur dmatrialisation. Celle-ci se doit dapporter une valeur ajoute au travers notamment de lautomatisation qui doit permettre dobtenir des gains de productivit et de rentabilit grce une circulation plus rapide et plus sre des donnes dans la mesure o la procdure supprime la circulation physique des informations. Mais si linformation banques-entreprises concerne principalement les moyens de paiement interbancaires, elle est aussi relative aux donnes transmises par le systme bancaire sa clientle : avis de dbit ou de crdit, avis dimpays de prlvements ou de traites, et surtout relev de compte. La dmatrialisation des moyens de paiements Le systme bancaire, afin dacclrer le traitement des moyens de paiements, a mis en place des techniques de dmatrialisation quasi complte des changes, sauf pour le chque (seulement 6 10% se font au travers de limage chque en France). Ces paiements interbancaires se ralisent travers le systme interbancaire de tl-compensation, le systme national dchange dimages-chque, les diffrents ordinateurs de compensation et le circuit des transferts la Banque de France. Cette fluidit des flux permet de rduire considrablement le float. Cest pourquoi les tablissements financiers cherchent gnraliser cette dmatrialisation des moyens de paiement en essayant de faire descendre au niveau de lentreprise la substitution du numrique au support papier par un support de tltransmission. (i) Le traitement du chque En dehors des mentions lgales que doit comporter le chque, selon la convention de Genve, pour avoir une juridicit absolue, celui-ci pour tre compensable doit comporter un certain nombre de donnes techniques normalises. Ces informations sont relatives au numro de papillon , au numro de compte de lmetteur sur 11 positions, au code interbancaire du gestionnaire de compte et du guichet de domiciliation, et enfin au montant en chiffres du chque. Ces rubriques de lenregistrement forment limage chque, cest dire ce qui va permettre le traitement automatis des chques travers des oprations de lecture, de tri, et de prparation pour sa compensation, condition que ces donnes soient mises sous une forme standardise. Le chque occupe une place privilgie dans la grande masse des informations banques-entreprises en France (50% des moyens de paiement). La dmatrialisation devrait se concrtiser par une acclration du dcaissement et de lencaissement, et faciliter la gestion de trsorerie. Cependant comme nous le verrons ultrieurement, lhtrognit du systme bancaire europen, freine la simplification de la gestion des flux pour les trsoriers. (ii) Le traitement des effets de commerce Les effets de commerce, lettres de change et billets ordre, comportent obligatoirement depuis 1995 le relev didentit bancaire du tir. Seul le document rcapitulant toutes les informations de tous les effets (le relev) est transmis au tir, afin de recueillir son avis de paiement. Cette procdure a ainsi permis la non-circulation interbancaire des effets engendrant des gains de productivit importants pour la banque et diminuant ainsi le float interbancaire. Par rapport au support papier, la tltransmission des ordres (LCR, BOR) permet lentreprise de disposer dun dlai supplmentaire pour effectuer ses remises. Elle encaisse plus rapidement ses effets chus, vue ou chance reporte. Pour encaisser les crances rptitives, le prlvement lui confre en plus linitiative de la mise en recouvrement de ses crances, facilitant ainsi sa gestion de trsorerie et le suivi de ses encaissements. Mais pour lentreprise, la mise en uvre de la dmatrialisation suppose la mise en exploitation de logiciels.

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Ceux-ci doivent remplir les fonctions de : communication bancaire pour grer la tltransmission. gestion et de tltransmission des effets de commerce, pour encaissement, lescompte. gestion et de tltransmission des virements unitaires ou de masse. gestion et de tltransmission des demandes dautorisation de prlvements. rapatriement et de gestion des retours deffets de commerce et prlvements impays. rapatriement et gestion des demandes dautorisation de paiement deffets fournisseurs. rapatriement et gestion des relevs de comptes pour rapprochement automatique des critures de relev.

b) linformation Lobjectif de lEDI Echange dinformations informatises est de remplacer les changes dinformations papier par des changes de donnes informatises entre diffrents sites informatiques. De cela dcoule des gains de temps par rapport au dlai courrier et la saisie des informations. Lentreprise en retire galement un certain niveau de qualit au niveau des informations traites grce la rduction du nombre de manipulations, et srement des gains de scurit. Ces gains de productivit pour lentreprise peuvent atteindre selon diverses sources 40% des cots de fonctionnement. La technique du transfert lectronique de fonds est diffrente de celle de lEDI. Le concept technologique de transfert dinformation par des ordinateurs interconnects est le mme mais la diffrence rside dans la nature des donnes achemines : - avec lEDI, on change des documents commerciaux tels que des factures, des bons de commande - alors que les transferts lectroniques de fonds reprsentent des moyens de paiement. En matire dEDI, le langage lectronique universel est reprsent au travers des normes EDIFACR c) Les outils de la dmatrialisation Pour ce qui est du domaine des tablissements financiers, et dans leurs relations avec la clientle, la norme de dmatrialisation sappelle aujourdhui en France, ETEBAC . Celle-ci se dcompose en diffrents niveaux de performance afin de permettre une utilisation souple et efficace de la dmatrialisation des informations et des moyens de paiements. Ainsi, les serveurs bancaires ETEBAC ont pour mission la reconnaissance des clients cherchant se connecter pour recevoir ou transmettre des informations, la reconnaissance de la session, objet de la connexion, la mise disposition de bases dinformation ou la rception des donnes tl-transmises, la mise en uvre dalgorithmes de scurisation des donnes et de la procdure dacquittement. Les entreprises qui souhaitent assurer un niveau de scurit maximum vont communiquer au travers du protocole ETEBAC 5. Son efficacit repose sur quatre principes : Lauthentification des intervenants : Cest lassurance que lchange des donnes ne seffectue quaprs identification rciproque et certaine des partenaires, et vrification de leur habilitation. Lintgrit des donnes : Cest la garantie que le fichier na pas t modifi accidentellement ou frauduleusement au cours du transfert. La confidentialit des donnes : Le protocole ETEBAC 5 offre la possibilit dun cryptage des informations. Celles-ci sont alors comprhensibles uniquement par le destinataire. La non-rpudiation des donnes : savoir lchange et la conservation des traces informatiques qui servent de preuves irrfutables et inimitables de la ralit de la tltransmission pour chacun des partenaires.

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d) les avantages de la dmatrialisation Pour lentreprise, lavantage premier est la gestion plus scurise de linformation grce notamment ETEBAC 5. Mais la dmatrialisation permet galement de raliser des gains de productivit trs apprciables sur la gestion des comptes fournisseurs, effets payer, effets recevoir, effets lencaissement et lescompte, gestion de la paie, ainsi que sur les applicatifs de gestion de la facturation. Le virement tlmatique va par exemple confrer lentreprise linitiative du rglement et par consquent lui permettre de grer plus finement sa trsorerie grce la matrise des dates de paiement, des dates de valeur et de journalisation. Elle permet aussi lautomatisation des procdures de rapprochement bancaire, des donnes de prvision et de ralisation des flux de trsorerie ceci travers la gestion de trsorerie prvisionnelle en valeur. De plus, une plate-forme de dmatrialisation offre la possibilit dautomatiser la rception davis de paiement de LCR, BOR et lmission automatise dautorisation de paiements de ces effets fournisseurs. Les gains de temps, se transformant en gains dargent, sont surtout ncessaires aux entreprises qui financent leur besoin en fonds de roulement par lutilisation de lignes descomptes et de dcouverts bancaires. Dans ce cas, la tltransmission des effets lescompte aura pour finalit la rduction des priodes de dcouvert, dont le cot financier est plus lev que celui de lescompte deffets de commerce. Le relev de compte dmatrialis permet aussi la confrontation entre les critures du relev et les prvisions de flux de trsorerie, dans le but de convertir automatiquement les prvisions en ralisations. Sa rception quotidienne ainsi que celle des diffrents soldes en valeur permet au responsable financier, de grer lui mme ses soldes sans lintervention dune tierce personne. Ainsi, la gestion quotidienne de ses positions bancaires en valeur, lutilisation de virements interbancaires orients trsorerie, lenvoi lescompte deffets recevoir, permettent lentreprise doptimiser la fois ses encours de trsorerie, ses frais financiers, et ses cots et gains financiers. Si la dmatrialisation est ainsi devenue un outil formidable pour la gestion de trsorerie, cette facult offerte lentreprise de communiquer rapidement reste nanmoins dpendante du fonctionnement de la dmatrialisation bancaire au niveau international.

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TITRE 2 : LES CONTRAINTES ASSOCIEES A LA CONSTITUTION DUNE CENTRALE DE TRESORERIE


Lorganisation dune centrale de trsorerie ne peut pas simplement se limiter au choix du degr de centralisation que veut mettre en place le groupe. Il existe en effet de nombreux lments qui rentrent en jeu lors de la rflexion sur le cash management. Les types dorganisation des flux de trsorerie internes prsents dans le titre 1 doivent tenir compte des lois bancaires, fiscales et juridiques.

A : Les contraintes rglementaires


Les avances de trsorerie dans les groupes de socits ne constituent pas un abus de biens sociaux lorsque les conditions suivantes sont runies ( arrt du 4 fvrier 1985 de la cour de cassation ) : elles sont dictes par lintrt conomique, social ou financier du groupe ; elles ne lsent pas les intrts particuliers des socits et de leurs actionnaires minoritaires ; elles nexcdent pas les possibilits financires des socits qui en supportent la charge ; elles sont rmunres suivant des conditions normales, cest dire proches de celles du march ; les socits doivent appartenir au mme groupe. Une convention intragroupe de gestion centralise de trsorerie est cependant fortement conseille. Elle doit tre soumise lapprobation du conseil dadministration ( ou du conseil de surveillance ) et de lassemble des actionnaires, ainsi que communique aux commissaires aux comptes. Cette convention est souvent exige par la banque en cas de demande de fusion des chelles dintrts.

B : Les contraintes juridiques


Le Financement La loi n84-46 ( dite loi bancaire ) du 24 janvier 1984 autorise les entreprises faisant partie dun mme groupe se financer, cest dire se prter ou semprunter, directement entre elles, sous certaines conditions. Selon larticle 10 de cette loi, il est interdit toute personne autre quun tablissement de crdit deffectuer des oprations de banque titre habituel , il est interdit toute entreprise autre quun tablissement de crdit de recevoir du public des fonds vue ou moins de deux ans de terme . Toutefois, larticle 12.3 de cette mme loi mentionne que les interdictions dfinies larticle 10 ne font pas obstacle ce quune entreprise, quelle que soit sa nature, puisse procder des oprations de trsorerie avec des socits ayant avec elle, directement ou indirectement, des liens en capital confrant lune des entreprise lies un pouvoir de contrle effectif sur les autres . Le comit de la rglementation bancaire, dans son rapport 1987, assouplit cette rgle toutes les socits appartenant un mme groupe ( mme sans lien de capital ). La notion de groupe de socits a une signification plus conomique que juridique. Un groupe de socits est un ensemble de socits ayant chacune une existence juridique propre, mais qui sont unies contractuellement entre elles, lune delles, appele socit mre, exerant un contrle sur lensemble.

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La loi bancaire ne dfinit pas clairement et prcisment la notion de contrle effectif. Elle ne prvoit pas de seuil minimal de dtention du capital entre socits commerciales. Il ne sagit pas, semble-t-il, de la notion de filiale au sens de la loi des socits commerciales n 66-537 du 24 juillet 1966 o une dtention suprieure 50% du capital est ncessaire pour quil y ait filiale. Une dtention infrieure 50% mais suprieure 10% est considres comme une simple participation ( mais, au sens fiscal, il faut entendre par filiale toute participation suprieure 10% ). Les critres ne sont donc pas toujours les mmes, on reconnat plutt un groupe par les avantages qui lui sont accords et les obligations qui lui sont imposes. Il nexiste pas de dfinition prcise des oprations de trsorerie pour la loi bancaire. Il semble donc que sur ce point la loi soit souple en prservant une interprtation conomique. Il parat donc possible deffectuer au sein du groupe la plupart des oprations de financement ( prts, avances en comptes courants ) quelle quen soit leur dure. Linterdiction de rmunrer les comptes vue Linterdiction de rmunration des comptes vue rsulte dune part de larticle 2 du rglement du 14 Mai 1986 du Comit de rglementation bancaire et dautre part des sanctions prvues par larticle 1756 du Code gnral des Impts et des sanctions disciplinaires prvues par le rglement de la commission bancaire. Pour de nombreux auteurs, il parat clair que les positions globales crditrices rsultant de la combinaison consolide des soldes des comptes vue ouverts par diffrentes socits dun groupe ne sauraient tre rmunres. La position informelle, apparemment adopte par le Comit de rglementation bancaire et la commission bancaire est contestable. En effet, selon ces deux organismes, la fusion dchelles dintrts et lunit de compte entreraient dans le champ de linterdiction, comme constituant un moyen indirect de rmunrer les comptes vue. Largumentation des autorits bancaires est injustifie. Le compte rsultant de cette convention est un compte collectif rput unique et comportant toutes les caractristiques dun compte courant ,et notamment la fusion et la compensation des soldes des divers sous-comptes qui nexistent que pour la clart des critures comptables. En consquence, compte tenu du mcanisme de cette convention, il est tout fait logique que les agios soient calculs sur le solde global si celui-ci est dbiteur. Il sensuit que, si les socits titulaires dun compte crditeur doivent obtenir une rmunration, cest exclusivement au titre de lavance de leur excdent de trsorerie quelles consentent au mme groupe ayant au contraire des besoins de trsorerie. Ainsi en aucun cas, on ne pourrait estimer que cest la banque elle-mme qui rmunre les sous-comptes crditeurs. En outre, il faut constater que malgr ces contraintes du droit bancaire, il semble quil existe une certaine tolrance administrative lgard des groupes de socits. Nanmoins, dfaut de dcisions formelles, la tendance gnrale du point de vue des autorits bancaires lgard des mcanismes de fusion dchelles dintrts et dunit de comptes, est plutt la mfiance. Cependant, il napparat pas imaginable que des banques refusent de monter de tel systme juridicofinancier car sinon, elles verraient leurs clients se diriger vers des tablissements de crdit ne se faisant pas prier pour le faire.

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Dautre part, il est tout de mme important de souligner que linterdiction de rmunrer les comptes vue ne concerne pas lensemble des pays de la zone Euro. Il sagit quasiment dune exclusivit franaise qui tt ou tard devra cder face la volont europenne dharmoniser la rglementation bancaire et juridique. Au niveau europen, la fusion des chelles dintrts est difficilement applicable. En matire de fusion dchelles dintrts, il semblerait qu lheure actuelle, 3 pays puissent accepter ce mcanisme savoir la Belgique, la France et le Royaume Uni. Cet tat de fait incite fortement les groupes devoir sadapter une rglementation ne permettant pas aujourdhui une gestion optimale de la trsorerie lchelle europenne.

C : Les contraintes fiscales


Du point de vue fiscale, la centralisation de la trsorerie de groupe entrane principalement des contraintes pour la TVA, la dductibilit des intrts intragroupe et les retenues la source. La TVA Selon larticle 261C-1 du code gnral des impts, la plupart des oprations de nature bancaire ou financire sont exonres de TVA. Par contre, la TVA sapplique normalement aux facturations des services et prestations de gestion entre les socits et le pivot de trsorerie. La dductibilit des intrts Le code gnral des impts prvoit un plafonnement de la rmunration par rapport aux rgles gnrales de dductibilit des intrts. En effet, la lgislation impose que les intrts pays par la filiale directe pour les emprunts sa maison mre ne sont dductibles que si le taux ne dpasse pas 100% de la moyenne annuelle des taux de rendement brut lmission des obligations mises par les socits prives ( TMO ). Dans les autres cas ( filiale filiale, socit mre et sous filiale ) y compris les prts des filiales destination de la socit mre, cette limitation ne sapplique pas : les intrts sont dductibles ds lors quils sont normaux et clairement affichs. La limitation peut tre leve si la socit mre agit en tant que mandataire de sa filiale en empruntant auprs des banques ( arrt du conseil dEtat du 27/02/1989 ). La solution choisie par de nombreux groupes consiste ne pas choisir la socit mre comme pivot des oprations de trsorerie, mais utiliser, soit une socit spcialise, filiale de la socit mre, soit une filiale de dernier rang juridique du groupe. Une rmunration insuffisante ( par rapport aux conditions que la socit pourrait obtenir auprs dune banque ), avec un taux dintrt trop bas, voire nul, pourra tre considre comme un acte anormal de gestion par le fisc qui procdera alors une rintgration des intrts non perus dans le rsultat imposable de la socit prteuse.

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Les retenues la source Elles doivent tre appliques, en vertu des dispositions du code gnral des impts, aux intrts verss par une socit franaise en faveur dune socit trangre. Cest notamment le cas, sauf exonration prvue par une convention fiscale particulire passe avec la France, lorsque la socit pivot de trsorerie est une socit non rsidente.

Depuis le 1er janvier 1999, les groupes bnficiant du rgime de la centrale de trsorerie situe en France bnficient dsormais de lexonration de prlvement sur tous les emprunts contracts ltranger, y compris en comptes courants; dsormais les remontes en France dexcdents de trsorerie ne sont plus pnalises. C'est au dbiteur qu'incombe la charge de dduire la retenue cette retenue et de la verser aux services fiscaux du pays de rsidence. Dans tous les cas, le trsorier central doit imprativement consulter le service juridique et fiscal du groupe avant de mettre en place la centralisation de la trsorerie, pour vrifier la conformit de lorganisation au regard de la rglementation et des contraintes juridiques et fiscales.

En conclusion, le choix de la centrale de trsorerie ne doit pas tre motiv uniquement par des raisons fiscales, (mme si bien entendu celles ci ne sont pas ngligeables). En effet, lorganisation retenue doit pouvoir continuer de fonctionner mme si les avantages fiscaux viennent diminuer ou disparatre. Il serait hautement risqu de btir un schma de centralisation de la trsorerie sur des considrations purement fiscales. Dans le cas contraire, il y aurait fort parier que, sur la dure, le groupe nait en subir quelques consquences.

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CHAPITRE III : MISE EN PLACE EFFECTIVE DUNE GESTION CENTRALISE GROUPE AU SEIN DARIUS

Maintenant que nous avons pass en revue tous les points essentiels dune trsorerie optimale, nous allons illustrer la mise en place dun pool de trsorerie au sein du groupe Arius.

Nous tenterons de donner travers cet exemple toutes les tapes cls ainsi que tous les documents modles qui vont servir la construction dun cash pooling mettant en avant la fusion des chelles dintrts. Dans chaque partie, les tapes de la construction feront lobjet de rflexions personnelles tant au niveau humain, technique ou mthodologique. Ces tapes seront compltes par les rsultats et les performances attendus ainsi que par les difficults rencontres au cours de la mission.

Nous rappelons que la mission au sein du groupe Arius est de mettre en place de A Z une gestion de trsorerie centralise.

Avant toute action, il a t ncessaire dtablir un programme sous forme de graphique dordonnancement. Toutefois les dlais retenus seront trs alatoires. Beaucoup dactions prendre demandent des rponses qui peuvent tre trs variables. Lannexe 5 prsente le programme ralis pour Arius. Ce programme est dfinie en plusieurs parties : 1/ Analyse de lexistant 2/ Elaboration de choix stratgique 3/ Prparation de la mise en uvre 4/ Mise en uvre 5/ Contrle des procdures Nous pouvons retenir de ce programme trois parties essentielles qui annoncent le plan de ce chapitre : 1/ Analyse de lexistant 2/ Elaboration des choix stratgiques 3/ Mise en uvre et contrle

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TITRE I : ANALYSE DE LEXISTANT


A : Etablissement dune cartographie des flux actuels
La premire tape consiste recenser par entit juridique le nombre de comptes bancaires. Cela nous permet davoir une ide gnrale de la situation du groupe en matire de planification des flux. On retrouve en annexe 6 la cartographie des comptes bancaires dArius. Que pouvons nous dduire de cette cartographie des flux ? La premire chose que nous pouvons constater est la diversit du nombre de banque et une gestion des flux trs mal organise. Il ny a pas moins de 18 comptes pour Arius/BD Lease et seulement un ou deux comptes pour les autres socits. Cette situation provient de la fusion de BD Lease par Arius. En effet, la socit BD Lease tait organis en rgion : BD Lease Ile de France, BD Lease Nord et BD Lease Ouest. Cela signifie des comptes ouverts dans chaque rgion. Il est difficile dans ces cas l de pouvoir matriser entirement tous les flux de trsorerie. Lors de mon arrive, tous les comptes bancaires avaient chang dadresse et on recevait de ce fait les relevs de compte au sige Nanterre. Toutefois, les comptes nont pas chang de dnomination sociale. En matire de rglementation, cela pose plusieurs problmes. A partir du moment o une entit juridique nexiste plus, un compte bancaire est soit immdiatement ferm et le solde doit tre vers sur un autre compte de la socit nouvelle ou alors il doit faire lobjet de modification de dnomination sociale. Pour faire ces changements, il faut penser deux choses : dune part il est ncessaire denvoyer les extraits K-bis montrant la fusion de BD Lease ; selon les banques on peut vous demander des informations complmentaires comme le K-bis de la nouvelle socit ou encore ses statuts. Dautre part, il faut modifier la liste des signataires. Dans le cas de la fusion de BD Lease avec Arius, certains signataires nexistaient plus car ils avaient quitt lentreprise. Depuis cette fusion, lavenir des comptes de BD Lease navaient pas encore t envisag. Lactivit des comptes est donc suivie de trs loin et constitue une certaine lourdeur en matire de gestion de trsorerie.

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B : Recensement des banques, des engagements et des frais bancaires actuelles

Recensements des banques Une fois toutes les banques recenses, la deuxime tape consiste rcuprer et centraliser toutes les informations dans un fichier. Cette liste ( annexe 7 ) nous prsentera tous les points suivants : Nom de socit : comme nous traitons toutes les filiales, il est ncessaire de faire le tour de toutes les banques du groupe. Nom de la banque Les coordonnes bancaires compltes : code banque, code guichet, le numro du compte et le RIB. Ltat du compte selon plusieurs critres prsents dans le tableau suivant. ACTIF CLOT ENC CLT OK TRSFT Compte encore actif : cela signifie que des rglements passent encore sur le compte Compte cltur En cours de clture : la demande de clture a t demande par lettre recommande Compte garder Clture-transfert : cela signifie que toutes les oprations qui passent encore sur un compte A sont transfrs sur un compte B. Toutefois le compte A est ferm et il nest plus possible de passer des ordres. Cette technique permet de laisser du temps lentreprises de procder aux changements ncessaires ( environ 6 mois ).

Ces codes nous servent suivre de manire active ltat davancement des fermetures de compte. Ensuite, par un systme de lien hypertexte sur chaque compte, nous avons accs des donnes essentielles ( annexe 8 ) telles que : Adresse complte de la banque Le nom du gestionnaire de compte ainsi que son tlphone et son fax Les mots de passe utilisateurs dans le cas o certains comptes bnficient de connexion internet. Les signataires habilites sur le compte Ce fichier va servir de base de travail pour entamer par la suite les fermetures de compte. Pour tablir une telle base de donnes, il est ncessaire de rencontrer les comptables de chaque filiale responsables des comptes bancaires. Cest une tape qui va permettre aussi de nouer des contacts avec les filiales car ce sont les comptables qui sont au cur des oprations de rglements. Il est ncessaire de rappeler que pour chaque entit il ny a pas actuellement au sein du groupe Arius de trsorier. Ce sont les comptables en partenariat avec leur chef comptable qui soccupent de la trsorerie. Dans la mesure o ces dernire annes, il y a eu larrive de beaucoup dentit telles que AR Systmes, Deploiements, Lexys et dernirement BD Lease, autant dire que le groupe est en pleine restructuration et les organisations ne sont pas encore clairement dfinies.

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La Trsorerie est gre de manire floue : les compensations en cas de dcouvert ne se font pas toujours immdiatement. Cela signifie que le groupe Arius ne matrise pas les conditions bancaires, cest dire ses cots en matire de relation bancaire ( intrts, frais de tenue de compte, dcouvert). Cest pourquoi la Direction a pris linitiative pour rgler ces problmes de mettre en place au sein du groupe Arius une vritable centralisation de la trsorerie capable de grer pour lensemble des entits les excdents et les dficits. Les engagements Afin de pouvoir clturer les comptes bancaires, il est ncessaire de transfrer tous les types de rglements sur dautres comptes du groupe. Cest notamment le cas des anciens comptes de BD Lease. Malgr le fait que la majorit des engagements ont t transfrs sur les comptes dArius, il reste toutefois des rglements tels que par exemple des frais de tlphone, des frais de location de voitures ou encore des abonnements divers services bancaires. Il est aussi possible lors du rapatriement des engagements vers le nouveau compte de ne pas avoir repris tous les dossiers clients. Dans ces cas l, il est ncessaire dtablir des courriers aux clients et aux fournisseurs afin dune part de les prvenir du changement des coordonnes bancaires de la socit mais aussi dautre part de la nouvelle adresse de facturation dans le cas de la fusion de BD Lease par Arius. Le problme qui se pose dans cette phase de la mise en place de la centralisation est le temps de rponse des clients et des fournisseurs effectuer les changements. Il a souvent t ncessaire de tlphoner directement afin davoir des rsultats plus rapide. Mais il est bien sur impossible de tlphoner si il y a un trop grand nombre dengagements transfrer. Dans ce cas, le mailing est la seule solution et le contrle des relevs de compte simpose. Cette solution est peut-tre la plus fiable mais demande une grande patience car le temps de raction des partenaires de lentreprise est souvent trs long. On peut observer trois types de traitement des engagements en fonction des moyens de rglements. Nous allons ici en distinguer trois : les chques, les virements et les prlvements. Les chques Les dispositions lgales relatives au chque sont propres chaque pays. Les rgles applicables en France sont dictes par le dcret loi du 30 octobre 1935. Le chque est le titre par lequel le dtenteur dun compte bancaire demande sa banque de payer le montant inscrit un bnficiaire. Pour encaisser le chque sur son compte, le bnficiaire prsente le chque endoss sa banque. Pour ne plus faire passer de chques sur un compte, il suffit simplement de ne plus payer les clients par chques. Une rgle doit toutefois tre prise en compte : le dlai de prsentation du chque mis et payable en France est dune anne et 8 jours. Il devient alors ncessaire de vrifier que tous les chques mis au profit dun tiers ont bien t tous endosss et dbits du compte bancaire dArius. Cela signifie que le trsorier doit travailler partir des rapprochements bancaires et attendre que le client endosse son chque au profit de sa banque. Dun point de vue commercial et dans le cas de la fusion de BD Lease, un fournisseur qui na pas encaiss son chque depuis plus de dix mois a de grandes chances de ne pas lencaisser. Il peut donc tre annul en comptabilit.

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Les virements Ce mode de paiement est trs souple. Cest un simple paiement de banque banque. Aucune condition de forme nest exige pour mettre un ordre de virement. Seul le RIB du bnficiaire est indispensable. A chance, toutefois, si le dbiteur ne paie pas, le crancier ne disposera daucun titre pour faire constater limpay. Il constitue une garantie de paiement partir du moment o il est crdit sur le compte du bnficiaire. Concernant, les clients qui paient par virement, il suffit donc de leur envoyer une simple lettre expliquant le changement des coordonnes bancaires de la socit. Les avis de prlvements Il est mis par le crancier qui demande sa banque de prlever un montant sur le compte du dbiteur. Lmetteur a d pralablement obtenir le RIB et un document dautorisation de prlvement de la Banque de France qui lui donne un numro national dmetteur. Les avis de prlvement doivent tre remis en banque 6 jours ouvrs avant la date de compensation pour les avis ordinaires et 3 jours ouvrs avant pour les avis acclrs. Dans le cadre de la fusion de BD Lease avec Arius, il sest pos un problme concernant le numro national dmetteur. En effet, les deux entits juridiques possdent chacun un numro dmetteur national. Lors de la fusion, BD Lease na plus de statut juridique. Logiquement, le numro national dmetteur de BD Lease devrait alors disparatre. Mais cela devient impossible dans un contexte commercial. BD Lease dispose de milliers de clients. Il est impensable de refaire signer des avis de prlvements tous ses clients. La rponse vient ici de la Banque de France : elle demande simplement de continuer prlever et donc tltransmettre les ordres avec le numro national dmetteur Arius. Il ne peut y avoir dans ce cas l de problmes avec les clients : ils ont tous t prvenus de la fusion de BD Lease avec Arius et en cas de litige sur le numro national dmetteur la Banque de France a t prvenue de la fusion.

Recensements des frais bancaires groupe Afin de se rendre compte des volumes de frais bancaires pays par le groupe, il ma donc t demand deffectuer une petit tude sur lensemble des frais du groupe. En annexe 9 vous trouverez les rsultats de cette tude, qui regroupe pour chaque entit tous les comptes comptables reprsentant les frais bancaires. Il ressort de ces tableaux que le groupe paie des sommes considrables en matire de frais de tenue de compte et dintrts dbiteurs. Cest ici un signe vident que les conditions bancaires sont mal ngocies par le groupe.

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C : Estimation des besoins moyen terme


Cette partie donne simplement les grandes lignes qui vont tre dgages parmi les lments qui ont t observs dans les parties A et B. Les deux premires parties nous permettent de faire un tat des lieux des comptes bancaires et de lorganisation de manire gnrale de la trsorerie au niveau des filiales et du groupe. Cet tat nous permet de dgager les points suivants : un nombre de comptes bancaires important, do des frais bancaires consquents ; une trsorerie gre seulement au niveau des filiales, aucune position groupe nest calcule ; transferts de fonds par tltransmission et confirmation par fax ; il nexiste quun seul poste de tltransmission des ordres et celui-ci est ddi Arius et Arius Finance ; au niveau des signataires : il est ncessaire de leur prparer des parapheurs avec toutes les factures. Selon cet tat, la direction a estim les besoins suivants : un compte bancaire par entit juridique : cela signifie que chaque filiale ne grera quun seul compte bancaire. Le besoin est de diminuer au maximum les frais bancaires du groupe. Dtenir selon une priodicit une position groupe permettant la compensation des comptes bancaires. Cela permet de pouvoir contrler de manire efficace et optimum la trsorerie du groupe. Scuriser au maximum les tltransmissions et diminuer le temps entre la signature et lexcution dun ordre de virement. Avoir un poste ddi la trsorerie pour toutes les trsoreries des filiales.

Cest partir des points suivants quil a t dcid de mettre en place une gestion centralise Groupe. Elle permet de rpondre tous les besoins qui ont t exprims jusqu maintenant. En ce qui concerne la scurisation des donnes, un seul type de tltransmission peut rpondre ce besoin : lETEBAC 5. Ce mode de tltransmission sera explicit plus en dtail dans le chapitre suivant.

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TITRE II : ELABORATION DES CHOIX STRATEGIQUES

A : Dtermination de lorganisation et du degr d'autonomie souhaitable de chaque entit


Lorganisation Pour dterminer lorganisation de la centralisation de la trsorerie, il est ncessaire de repartir de lorganigramme du groupe ( annexe 1 ) La position de holding va tre choisie pour des raisons de simplicit de mise en uvre. Le groupe se contente pour le moment d'une activit de compensation multilatrale, il est donc plus avis d'investir une socit du groupe de cette fonction. Il est trs coteux et trs compliqu de crer une socit financire ou une socit de banque. En annexe 10 apparat la structure telle quelle a t dfinie par le directeur comptable. La socit mre est le ple SFS de BNP PARIBAS. La socit pivot est Arius Finance qui est une holding avec pour filiales : ARIUS, LEXYS, DEPLOIEMENTS et GOTHAM. Il apparat aussi Arius Partenaires qui est un dpartement dArius et non une entit juridique part entire. Nous pouvons remarquer que la socit AR SYSTEMES ne fait pas partie de la centralisation. En effet, cette socit ne satisfait pas compltement aux conditions requises par la banque pour renter dans une convention CAT. Le pourcentage de dtention dArius Finance dans AR SYSTEMES nest pas suffisant ; il est ncessaire davoir des autorisations qui sont assez longues obtenir au sein de BNP PARIBAS. Pour le moment, cette socit ne rentrera donc pas dans la CAT, mais terme elle devra y rentrer afin de pouvoir construire une centralisation complte de la trsorerie au niveau du groupe. Un compte de Levallois apparat aussi comme tant provisoire. Cest un compte ouvert au nom de Lexys et qui va devoir tre ferm . Seulement beaucoup doprations passent encore sur ce compte, cela signifie quArius est oblig de lintgrer la CAT. Mais il ne devrait tre prsent sur cette CAT que quelques mois, le temps de le clturer. Pour la mise en place de cette CAT, nous avons pris deux dcisions : la centralisation fonctionnera sous le mode de la fusion des chelles dintrts : loption 2 est choisi et permet le calcul de lchelle dintrts pour le groupe et les filiales, le remonte des soldes sera en mode indirect. La volont du groupe est de laisser les filiales grer leur trsorerie et de nintervenir que dans le cas o les soldes se dgradent de manire importante. Le degr dautonomie de chaque entit Cette partie sert dfinir pour chaque entit quelle sera leur mode de gestion des comptes bancaires. La direction a choisi de traiter toutes les filiales de la mme manire. Chaque filiale dispose de sa trsorerie comme elle lentend. Elles peuvent mettre tout type de rglement. La centralisation intervient dans le cadre dun prt ou dun emprunt entre le compte centralisateur dArius Finance et les comptes de filiales. Cette opration de prt/emprunt doit faire lobjet dune convention de trsorerie entre chaque filiale et la holding Arius Finance.

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Nous avons repris la convention signe entre Arius et Lexys et nous avons cr la mme pour les filiales Dploiements et Gotham. On retrouve un exemple de convention signe entre la holding et chaque filiale en annexe 4. Dans ce contrat, nous pouvons constater plusieurs points : 1/ la filiale donne mandat la holding pour assurer la gestion de sa trsorerie et optimiser les revenus et frais financiers, et le recours au crdit. 2/ la filiale donne mandat la holding pour emprunter, au jour le jour, tout ou partie de ses excdents de trsorerie, ou de lui prter, au jour le jour, tout ou partie de ses besoins de trsorerie. 3/ la convention prsente les conditions de prt et emprunt. Dans ce cas prcis, nous avons : - prts = une rmunration calcule sur le taux de lEuribor 3 mois - emprunts = un intrt calcul sur le taux de lEuribor 3 mois plus 1%. Ces taux sont fixs pour lanne en cours et seront revus annuellement. 4/ Les intrts seront pays la fin de chaque trimestre civil, et calculs sur la base dune anne civile de 360 jours. 5/ Le dcompte des intrts se fait tous les trimestres ; et la filiale a 60 jours aprs la date de rception du dcompte pour contester le calcul. Cette convention est signe entre toutes les filiales et la holding Arius Finance. Elle a pour but de donner la possibilit Arius Finance de pouvoir grer de manire globale la trsorerie de chaque filiale. Cest aussi dans cette optique que la direction a pris la dcision de fonctionner en mode indirect. Cela laisse libre court aux filiales de grer leur trsorerie.

B : Etude des technologies utiliser : ETEBAC 5 et Bank Paiement 500


Dans cette partie, il sagit de faire ltude des besoins en informatique pour la mise en place de la scurisation des donnes. Selon les conseils de la banque, le moyen le plus scuris de transmettre des ordres de virements est la norme ETEBAC 5. Il faut par la suite choisir un logiciel de communication bancaire. La scurisation des donnes : ETEBAC 5 Toutes les banques mettent maintenant la disposition de leurs clients des services de transfert de fichiers par tltransmission (extraits de compte, virements, BOR, ...), dans l'un ou l'autre sens, selon la nature du fichier. Cette tltransmission est rgie par les normes interbancaires ETEBAC (Echanges TEltransmis entre les BAnques et leurs Clients), dfinies par le CFONB (Comit Franais d'Organisation et de Normalisation Bancaire), et diffuss par l'AFB (Association Franaise des Banques). Les cinq versions du protocole ETEBAC dfinissent les modes de dialogue entre les systmes informatiques des banques et ceux de leurs clients.

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Etebac 3 concerne les changes bidirectionnels de fichiers par l'intermdiaire du rseau Transpac. Il est largement rpandu dans les grandes entreprises franaises. Aux normes Etebac 3, l'envoi des fichiers aux banques se fait dans les deux sens (Aller et Retour) via le rseau TRANSPAC. Les principes d'appel prvus dans le respect du protocole Etebac 3 sont les suivants : le serveur est la disposition des clients, selon des horaires propres chaque banque. une session est compose de trois phases: connexion, transfert, dconnexion. c'est toujours le client qui dclenche l'appel, quelque soit le sens, aller ou retour. une fois le contact tabli, le client envoie une carte paramtre, propre chaque banque, qui contient des indications sur le compte concern, le service demand, ainsi qu'un mot de passe. plusieurs cartes paramtres peuvent tre traites dans un mme appel, a condition de ne pas laisser la ligne inoccupe au-del du dlai prvu par le protocole. chaque carte paramtre est suivie par l'envoi d'un fichier dans l'un des deux sens prcis par la carte paramtre, fichier qui est aux normes AFB ou propres la banque. la dconnexion intervient la fin du transfert, aprs une temporisation prvue par le protocole. le contrle des trois phases est effectu par le logiciel du client, qui reoit pour vrification des messages de bonne excution.

Etebac 5 est une version "amliore" d'ETEBAC 3. Il est ainsi possible, partir d'un ordinateur, non seulement de communiquer des informations, mais galement d'adresser une vritable "signature" ayant la mme valeur probante qu'une signature manuscrite. De plus le systme offre la possibilit davoir plusieurs signataires. La scurisation de l'accs au systme se fait au moyen de cartes magntiques individuelles contenant la nomenclature des droits confrs leurs possesseurs.

Pour mettre en place ce protocole, il est ncessaire de remplir un contrat ETEBAC 5 fournie par la banque. Il na pas t vident de remplir ce contrat. Il prend en compte diffrents lments techniques et les explications ne sont pas toujours trs claires. Il a t ncessaire de contacter frquemment le responsable technique clientle de BNP Paribas pour demander de plus amples informations. On peut noter que les techniciens sont toujours disponibles pour rpondre le plus prcisment possible aux diffrentes interrogations sur le contrat.

Dans le tableau qui va suivre tous les lments importants du contrat vont tre expliqus afin de pouvoir le remplir le plus prcisment possible.

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Type dinformation Identification LAVILLE Laurent, La Gestion de Trsorerie Centralise au sein du Groupe Arius , 2002 55

Explication Lidentifiant est ici le numro de SIRET de lentreprise qui ouvre le contrat. Un contrat ETEBAC est ouvert pour une socit, mais la connexion peut couvrir dans une liste jointe en annexe tous les comptes du groupe. Cela vite davoir un contrat pour chaque entit. La commande de carte se fait pour lensemble du groupe. Il faut simplement dfinir quels sont les porteurs de carte, qui elle doit tre envoye et quelle est la personne qui va recevoir les codes. Il y a le choix entre les cartes DX+ ou M9. Ce sont simplement deux modles diffrents de cartes lune est fabrique par Bull lautre par Phillips. Le modle le plus rpandu est DX+ qui est une version amliore du DX. Ensuite Test ou Rel : il est possible de commander des cartes pour effectuer des tests de connection. Lidentifiant est compos du siret de lentreprise suivie de 7 caractres Le nom du porteur de carte. Cest simplement un modle de courrier en annexe qui va servir faire opposition aux cartes dans le cas dun vol, dune perte ou dun remplacement. Au choix 7 ou 8 : la diffrence se situe dans lauthentification du message. Il y a la possibilit comme sur un compte courant de pouvoir signer en double ou en simple, avec un plafond assign. Le choix se fait en fonction des fonctionnalits que dsire lentreprise : virements de masse, virements internationaux, avis de prlvement.

Solution pour Arius Le contrat sera ouvert sur la holding Arius Finances, donc le Siret dArius Finance.

Procdure de commande de cartes

Type de carte

Choix DX+ Identifiant : SIRET + 1re lettre du prnom + 3 premires lettres du nom + numro squentiel. Exemple : carte pour laurent laville 38375928900051 LLAV001 Chaque signataire portera une carte ainsi que les postiers ( explication plus loin dans le dossier ). Aucune carte en test, toutes les cartes sont en rel. Le numro de la carte comportera le Siret dArius car cest elle qui va supporter le cot des cartes.

Identifiant Nom Modle de mise en opposition

Choix 8 : pour une scurit maximale. Pour une scurit maximale, le choix sest port sur une signature en double sur tous les comptes du groupe. Personne ne dtient une simple signature. Le choix sest port pour le groupe : virements de masse, virements internationaux et avis de prlvement.

Profil de scurit Signatures

Choix des services

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Rflexion de lorganisation des signatures chez Arius ( en annexe 11 ) La direction a dcid de mettre en place une organisation base sur 10 signataires et 3 postiers. Quel est le rle des signataires et des postiers ? Les signataires : chaque signataire disposera dune carte puce attitre. Cette carte va leur permettre de signer lectroniquement les fichiers que les comptables auront pralablement prpars. Mais ils nauront le pouvoir que de signer et ne pourront pas envoyer les ordres de virement. Les postiers : les postiers nont la seule tche que denvoyer le fichier sign la banque. Ils nauront le pouvoir que denvoyer le fichier de virement mais pas de le signer. Ce systme permet davoir une scurit totale dans le passage des ordres. La procdure de tltransmission Les ordres de virements suivront la procdure suivante : 1- Prparation des virements par les comptables sur le logiciel 2- Vrification du fichier par le postier 3- Appel des signataires 4- Signature par carte puce de lordre de virement par les porteurs-signataires 5- Envoi du fichier la banque par le postier Les avantages sont les suivants : - Scurit du traitement : le fichier est sign lectroniquement et est envoy directement la banque. Chaque signature est authentifi. Plus de problmes au niveau de lexcution des ordres. Le fichier est trait automatiquement par la banque, il ne peut plus y avoir derreurs. - Scurit contre la fraude : tous les virements doivent porter la double signature. Chaque virement est sign en prsence du postier. - Aucun signataire ne peut envoyer un fichier de virement. - Aucun Transporteur ne peut envoyer un fichier si il nest pas sign. Les inconvnients Le seul inconvnient est le dplacement des signataires. En effet, lors de la tltransmission les signataires doivent se dplacer jusquau lecteur de carte le plus proche. Cela reste un inconvnient ngligeable face limportance de la scurit des moyens de paiement.

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Le logiciel de communication bancaire La premire tape est de vrifier les outils existants. Il se trouve que le groupe Arius possde dj un logiciel de communication bancaire. Ce logiciel permet dmettre des tltransmissions en ETEBAC 3 pour Arius et Arius Finance. Dans le cadre de la gestion de trsorerie centralise, la direction a prfr quune tude soit opre sur les possibilits que pourrait nous offrir les socits dinformatiques spcialises dans la communication bancaire. La direction a dsir dans un premier temps faire une pr-tude dans laquelle sera reporte les besoins fonctionnels de chaque logiciel, ainsi que le choix qui sera fait. Cette tude est prsente en annexe 12. Ensuite, nous avons mis en marche un appel doffre sur trois socits dinformatiques : SAGE, CONCEPT et XRT CERG ; trois spcialistes trs connus dans le march des logiciels de communication bancaire. Il ressort de cette tude un tableau comparatif de ces trois logiciels en annexe 13. Ce tableau a t construit sans tenir compte de lexistant. Ce comparatif des trois logiciels nous a permis de faire notre choix. Le groupe fonctionne dj avec le logiciel Banque Paiement 500. Il suffit de rajouter les modules ncessaires. Comme la direction souhaite mettre en place trs rapidement ce systme, il tait donc logique de choisir un outil dj connu et utilis par les services comptables. Commentaires Devant le choix des nombreuses options de chaque logiciel, il tait difficile de choisir entre toutes. Donc le devis a t tablie au dpart avec un maximum doptions. Puis, progressivement nos choix se sont trs vite resserrs par rapport lorganisation de la centralisation et aux besoins qui se sont faits ressentir. La solution choisie est dune part la plus simple, la plus rapide et la plus sre : Banque Paiement 500 de SAGE. Le logiciel est dj connu, utilis et la mise en place des nouveaux modules est rapide.

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C : Estimation des cots


Pour cette mission, il tait important de pouvoir dfinir de manire gnrale les cots principaux de la mise en place de lETEBAC 5 ainsi que de connatre les diffrentes conditions bancaires du groupe qui allaient tre mises en place par la Centralisation de la Trsorerie. Les conditions bancaires Lors de la mise en place de la CAT, les conditions bancaires au niveau du groupe ont t rengocies et ont permis de bnficier des conditions suivantes. Lexplication des dates de valeur a t donne plus haut dans le chapitre I.

Conditions de fonctionnement du compte centralis

FONCTIONNEMENT DU COMPTE Intrts dbiteurs Commission de Dcouvert Commission de Compte Frais de tenue de compte OPERATIONS AU CREDIT Virements compte compte reus Virements tiers reus OPERATIONS AU DEBIT Chques mis Virements tiers mis Virements compte compte mis J J J J J EONIA+0,10% 0 0,025% 61 Euros

Ces conditions seront applicables chacune des filiales. En ce qui concerne les prlvements et les impays, les lments nont pas chang. Mais ce tableau nest quune premire phase de la mise en place de la CAT. En effet, Arius et BNP Paribas rflchissent sur un systme de forfait qui permettrait daccrotre encore une fois la matrise de la trsorerie et darriver un optimum conomique. Ce forfait permettrait Arius de pouvoir bnficier selon laccord qui sera dfini de conditions bancaires trs avantageuses et notamment davoir toutes les oprations sur les comptes du groupe en date de valeur J. Il ny aurait plus de dcalage entre les dates dopration et les dates de valeur.

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Les cots de mise en place de lETEBAC 5 Le tableau suivant reprsente les principaux cots de mise en place de lETEBAC 3 et de lETEBAC 5. ABONNEMENT ECHANGES DE DONNEES ET TENUE DE COMPTE 7 comptes SENS BANQUE => CLIENT ( abonnement mensuel, 1000 critures/mois par poste banque install ) SENS CLIENT => BANQUE ( abonnement mensuel, 20 fichiers/mois par poste banque install ) TENUE DE COMPTE Total en euros / mois Total en euros / an SYSTEME ETEBAC 5 INSTALLATION MISE EN PLACE Total mise en place ABONNEMENT ECHANGES DE DONNEES ET TENUE DE COMPTE 6 comptes SENS BANQUE => CLIENT ( abonnement mensuel, 1000 critures/mois par poste banque install ) SENS CLIENT => BANQUE ( abonnement mensuel, 50 fichiers/mois par poste banque install ) TENUE DE COMPTE Total en euros / mois Total en euros / an HT ( catalogue ) 1500 1500 126

427

490 1 043 12516

427

266

490 1 183 14196

Cela reprsente un cot total de 24 852 euros pour lensemble du groupe. Il faut ajouter quune partie du processus est dj mis en place notamment lETEBAC 3 pour Arius et Arius Finance. Donc cela rduit le cot denviron 3600 euros, ce qui nous fait un total de 21 252 euros.

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Cest un prix qui reprsente la fois la fiabilit et la scurit complte dun systme dinformation et la possibilit davoir une trsorerie calcule en valeur quotidiennement. Ce sont des cots qui sont connus et qui peuvent tre matriss.

D : Rflexion et mise en place des procdures de trsorerie


Pour assurer lquilibre quotidien des flux, il est ncessaire de contrler les encaissements et les dcaissements, prparer les prvisions et organiser le suivi de sa trsorerie en date de valeur. Le plan de trsorerie en date de valeur constitue le support de travail du trsorier groupe. La mission va consister : laborer un plan de trsorerie, laborer les prvisions, construire une stratgie pour effectuer les arbitrages en cas de trsorerie excdentaire ou de trsorerie dficitaire. Lobjectif est darriver construire un systme dinformation fiable et suffisamment efficient pour quil puisse permettre au trsorier groupe de pouvoir parvenir un solde proche de zro, tout en minimisant les frais financiers. Le Plan de Trsorerie Pour construire un plan de trsorerie, il faut dgager tous les types dengagements quil est possible davoir sur tous les comptes bancaires du groupe. Pour Arius, nous pouvons dnombrer plusieurs oprations : Au dbit : - virements mis - chques mis ( chques manuels et lettres-chques ) - les prlvements - virements reus - chques reus - les avis de prlvements - les lettres de change

Au crdit :

Ces informations nous permettent de dresser un tableau classique de type budget de trsorerie. Les prvisions Lobjectif du plan de trsorerie tant de prendre une dcision de couverture ou de placement au vu des soldes prvisionnels, son laboration doit tre faite avant tout recours de nouveaux financements et placements. Les prvisions sont les documents de travail du trsorier. Le problme est de pouvoir arriver des prvisions qui tombent au plus prs de la ralit afin de ne pas avoir de rajustements trop importants effectuer.

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Les sources dinformations utilises sont dorigine : - comptable : facturation et comptes clients, comptabilit fournisseurs, comptes crditeurs et dbiteurs, comptes de banque. Gestionnaire du futur, le trsorier est gn par les dlais de production de linformation comptable pour ragir rapidement un vnement nouveau. La mise en place dune comptabilit des engagements, avant une comptabilisation certaine, permet de pallier les dlais parfois excessifs de lenregistrement comptable, contraint par la prcision des chiffres. - extra-comptable : budget de trsorerie pour les vnements certains ou effets immdiats sur la trsorerie ( absence de dlais entre la ralisation de lvnement et sa consquence en trsorerie ), donnes des engagements financiers ( chances emprunts, frais financiers ), donnes du service du personnel ( paie et charges sociales ), prvision du chiffre daffaires estimes par les commerciaux, donnes dorigine bancaire ( virements recevoir, retour dimpays ) ainsi que lensemble des conditions de banque ( taux dintrts, commissions, jours de valeurs.. ). La fiabilit de linformation collecte et la rapidit avec laquelle elle est communique sont dterminantes pour obtenir une position de trsorerie la plus proche possible de la ralit, et prendre ainsi la meilleure dcision de couverture ( ou de placement ). Du fait de lhorizon trs court du plan de trsorerie, les flux introduits sont composs pour lessentiel de donnes certaines quant au montant ( vnements connus ). Lala le plus important concerne donc la date dopration laquelle interviendra le crdit ou le dbit. Le souhait de la direction est de mettre en place un systme avec le moins de papier possible. Voici en annexe 14 le plan des fichiers mis en place pour grer la trsorerie. Sur ce graphique, nous pouvons voir que dun ct sur serveur il y a les fichiers de prvisions et de lautre un fichier de plan de trsorerie pour un mois. La relation entre les fichiers de prvision et le fichier de plan de trsorerie se fait automatiquement par un systme de liens. Cela permet de diminuer considrablement les papiers volants entre les comptables locaux et le trsorier. Ces liens vont directement amener les informations la cible et contribuer remplir dans un mme temps un tableau pour lensemble du groupe.

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TITRE III : MISE EN UVRE ET CONTROLE


A : Clture des comptes excdentaires
Pour clturer les comptes excdentaires dans le groupe, il est ncessaire de faire une relev de toutes les engagements encore prsents afin de les transfrer sur le compte dArius. La premire phase consiste observer tous les mouvements sur le compte depuis les trois derniers mois. Ensuite, une fois tous les tiers identifis, il faut crer un publipostage expliquant la situation et demandant le changement de coordonnes bancaires. En annexe 15, vous trouverez un exemple de lettre de changement de coordonnes bancaires. Ensuite, il faut effectuer un suivi rgulier des oprations pour vrifier si les changements ont bien t pris en compte. Il est en effet arriv plusieurs fois que les changements demands par lettre naient pas t faits. Il a plusieurs fois t obligatoire de tlphoner et davoir un interlocuteur afin de rgler les problmes. Le plus souvent, le problme pos tait la fusion de BD Lease avec Arius. Lorsquil sagit de contrat, le tiers dsire avoir une copie de lextrait K-Bis montrant la fusion de BD Lease avec Arius. Concernant les prlvements qui nous sont dbits, il est ncessaire de resigner des autorisations de prlvements. Cela peut prendre plus dune semaine entre le moment o un tiers envoie lautorisation et le renvoie de cette autorisation signe. Il faut aussi faire en sorte que lentreprise nutilise plus ses formules de chques et quils soient tous encaisss avant la clture. Le report des engagements est un travail long et fastidieux. Sur le planning dict au dpart de la mission, nous avons valu trois mois le travail de clture mais ce travail avait dj commenc bien avant, notamment en ce qui concerne les chques et une grande partie des prlvements. Cest un travail qui est men en parallle de lorganisation de la CAT et de la mise en place de lETEBAC 5. Une fois quun compte bancaire ne prsente plus dengagements , il est possible alors de le fermer. De la mme faon que le transfert des engagements, il est possible de faire un publipostage. En annexe 16 est prsent un exemple de lettre de clture de compte. En date du 27 mai, il ne reste que quatre comptes : deux sont en attente car le premier prsente un prt contract par BD Lease, et le deuxime prsente une grande srie dimpays ; enfin les deux derniers comptes seront ferms en juin. Sur environ 20 comptes clturer en trois mois, cest un bon rsultat. Commentaires Sur un plan humain, il est utile dentretenir une bonne entente avec les diffrents gestionnaires de compte. Cela permet de pouvoir quelques fois dtourner certaines procdures pour arriver plus vite au rsultat. Lexemple a t flagrant pour lun des comptes de BD Lease. Au dpart le gestionnaire voulait les procs verbaux du changement de BD Lease en Arius, les extraits K-Bis et les statuts de la socit. Une fois ces lments envoys, il voulait par la suite refaire signer tous les mandataires sur le compte. En terme de procdure, cest beaucoup trop long. En discutant avec cette personne, nous sommes arriv contourner cet obstacle. Il suffisait dune simple lettre du Prsident Directeur Gnral avec un extrait k-bis.

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B : Mise en place de la CAT et de lETEBAC 5


La CAT La mise en place de la CAT sest faite trs rapidement. Une fois le contrat sign, la banque ouvre les comptes reflets. Le premier jour nest pas comptabilis, ce qui est normal car la centralisation remonte les soldes du jour prcdent. Pour le groupe Arius, la CAT a commenc le 2 mai avec la premire remonte en date du 3 mai 2002. Cette phase de mise en place sest faite trs rapidement. Toutefois, il est survenu par la suite le problme des comptes de Grande Arme. Il tait convenu entre BNP Paribas et Arius que les comptes feraient lobjet dune clture-transfert. Ainsi tous les comptes de Grande Arme devaient se se transfrer sur le compte Arius. Seulement , pour des raisons techniques les comptes de Grande Arme nont pas pu tre transfrs sur le compte Arius. Nous avons donc t oblig de rintgrer tous ces comptes dans la CAT, et de laisser mourir ces comptes en essayant de transfrer la totalit des engagements. Ce travail avait dj t commenc. Mais du fait de la clture-transfert, nous avions le temps de faire transfrer les engagements. Il est maintenant indispensable que tout se fasse le plus rapidement possible. ETEBAC 5 Au moment o ce mmoire est crit, le contrat nest pas encore signe. Il est prpar et il est actuellement contrl par le service clientle technique de la BNP. Le systme des tltransmissions sera mis en place seulement courant juin. Cela demande une organisation trs prcise. Lorganisation qui a t dcide de mettre en place est explique sur le schma en annexe 11.

C : La gestion de la trsorerie
Concernant la Gestion de Trsorerie, nous avons construit un plan de trsorerie qui sera utilis dans un premier temps. Il sera srement soumis modification plus tard. La saisie de la trsorerie va se faire en trois phases : 1/ Rentre en dbut de mois de la date 2/ Saisie des soldes des comptes secondaires 3/ Vrifier que toutes les filiales ont donn leurs prvisions 4/ Prendre les dcisions de trsorerie qui simposent suivant le solde provisoire qui saffiche. En annexe 17 est reprsent le tableau du plan de trsorerie. Cest ce tableau qui va tre rempli automatiquement par les tableaux de prvisions des filiales. Le tableau de prvision prsent en annexe 18 doit tre remplie la veille pour le lendemain par les comptables. La partie haute est une partie qui directement sinsrer dans le tableau de trsorerie alors que la partie basse ne sincrmente pas dans les tableaux car les chances sont lointaines ou alors il sagit de carte bleu ou cartes affaires qui nont pas un caractre prdictif ( il nest pas possible de faire une prvision sur lutilisation dune carte ). Lannexe 19 reprsente le tableau des soldes du groupe. Ce tableau nous permet de mettre en diffrence les prvisions et les ralisations. Ce tableau va montrer les ajustements effectus mais aussi si la tenue de la trsorerie est correctement effectue. Cest un indicateur de performance.

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Il nous permet de mesurer lefficacit de la tenue de la trsorerie et surtout des dates de valeur. Plus les ajustements sont importants en montant, moins la trsorerie est efficace. Plus les montants diminuent, plus la trsorerie est gre au mieux. Tous ces tableaux nont pas un caractre dfinitif, cest un premier travail dapproche de la trsorerie groupe. Ces tableaux vont simplement nous servir dans un premier temps grer la trsorerie quotidiennement. Il viendra srement par la suite des tableaux qui vont venir complter lorganisation gnrale, telles que par exemple les budgets de trsorerie trimestrielles et annuelles.

D : Vrification et contrle des procdures


Lors de la rdaction de ce mmoire, nous ne sommes pas encore ce stade. Toutefois, nous pouvons donner une premire approche des diffrents lments qui seront vrifier et contrler : 1/ transfert des soldes lors de la clture des comptes et sassurer que chaque clture a t effectue. 2/ Vrifier et contrler la procdure dETEBAC 5 - La procdure correspond-elle aux attentes dfinies au dpart ? - Lorganisation des signataires et des postiers, est-elle efficiente - Les ordres de virements sont-ils bien tltransmis la banque ? 3/ Vrifier la procdure de trsorerie : - Permet-elle davoir une trsorerie en date de valeur tous les matins au niveau du groupe ? - Est-ce que les trsoriers locaux peuvent donner linformation temps ? - La procdure est-elle fiable ? - Y-a-t-il des manquements, des problmes de dorganisation ? - Lenchanement des oprations se fait-elle correctement ? 4/ Contrle des stratgies de placements - Est-ce que les dcisions sont prises au bon moment et sont-elles efficaces ?

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Conclusion

CONCLUSION

Linternationalisation des changes et la multiplication des fusions ont conduit les groupes de plus en plus souvent mettre en place un systme de cash pooling. Il nexiste pas de schma unique ou idal de la gestion de trsorerie de groupe. Chaque technique sadapte aux spcificits du groupe. La trsorerie de groupe permet de montrer limportance des problmes organisationnels et informationnels dans la gestion de trsorerie. Ainsi, la circulation de linformation, la dtermination de procdures et la dfinition dun cadre conventionnel relvent du trsorier. Trois quarts des entreprises qui ont rpondu l'enqute " Cash pooling international " ralise l't dernier par l'AFTE ( Association Franaise des Trsoriers dentreprise ) dclarent qu'elles n'ont pas encore mis en place un tel systme, mais une forte majorit d'entre elles (autour de 90%) l'envisageraient dans un dlai trs court, entre six et douze mois. Par ailleurs, la rduction des cots et l'augmentation des gains financiers reprsenteraient les premiers objectifs viss par les socits qui mettent en place un cash pooling. Au second rang, viendraient des considrations relatives au management (par exemple obtenir une vision consolide de la position de liquidit du groupe, amliorer le pilotage du cash, optimiser les processus d'encaissement/dcaissement...) puis, enfin, en troisime position, le contrle et la rduction des risques. La synthse de cette enqute, intitule "La nouvelle donne du cash management international. Cash pooling et banque lectronique", montre bien l'actualit de ce sujet qui alimente nombre de conversations entre financiers d'entreprise. Traiter de cash management, c'est parler de moyens de paiement, de netting (compensation de flux), de cash pooling sous forme notionnelle (fusion des comptes) ou de Zero Balancing Account (transferts effectifs), de pivots de trsorerie, de centrale de trsorerie. Ce peut tre aussi s'interroger sur le bien-fond d'une gestion par un centre de services partags et de gestion lectronique des moyens de paiement. Autant de termes et de notions qui suscitent, sans aucun doute, des questions aussi nombreuses que varies dans leur contenu, et qui peuvent encore faire hsiter les groupes constituer une telle gestion de la trsorerie.

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Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE
Livres, Documentations, Magazines, articles de presse
Grer la Trsorerie et la relation bancaire , Michel SION, DUNOD Gestion de Trsorerie , A. BELLIER DELIENNE, S. KHATH, Economica La Gestion de Trsorerie de Groupe , dossier de lI.U.T. de Sceaux Documentation CEREFIA sur La Centralisation de la Trsorerie Internationale Documentation SAGE sur le logiciel Bank Paiement 500, XRT sur le logiciel Universe Communication, CONCEPT sur le logiciel e-bank

Sites Internet
AFTE ( Association Franaise des Trsoriers dentreprise ) www.afte.com AFB ( Association Franaise des Banques ) www.afb.fr AGE Trsorerie http://www.agetresorerie.com ETEBAC ( Echange TElmatique BAnque Client ) www.etebac.com BNP PARIBAS www.bnpparibas.fr SAGE www.sage.fr CONCEPT www.concept.fr YR Conseils http://yrconseils.free.fr/Methodologie.htm

Documents internes
Prsentation Powerpoint de la BNP sur la trsorerie centralise Documentation sur la mise en place de logiciel de communication bancaire

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ANNEXES

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