1) Dfinition et processus du concept de Management : a) Dfinition Le management est le pilotage de l'action collective au sein d'une organisation.

Il s'appuie notamment sur l'tude des organisations, objet des sciences de gestion. Le management dsigne aussi l'ensemble du personnel responsable d'une entreprise ou d'une organisation, qu'on nomme en franais cadres , dirigeants ou direction Le terme management est driv dun vieux mot franais mnagement qui jusquau XVIIIme sicle signifiait avoir la responsabilit de quelque chose dont on nest pas propritaire . Le terme moderne management est actuellement dfini dans la langue franaise comme conduite, direction dune entreprise. Le verbe manager est dans les dictionnaires de Franais synonyme de diriger, grer, organiser. To Manage: diriger, administrer, grer, mener, conduire, matriser, dompter, gouverner, mater, tenir, venir bout, arranger, manier, manuvrer. To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se dbrouiller, trouver moyen de, parvenir Les autres termes modernes les plus couramment utiliss sont grer, gestion et administrer, administration. Grer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de mener ou mener bien), diriger et mme gouverner. Administrer et administration, proviennent du verbe administrare quon peut dfinir comme grer un bien, grer en dfendant les intrts de ceux qui nous confient leur patrimoine. Les sens et nuances entre les termes manager, grer, administrer, sont trs proches. Cest tout la fois arranger, amnager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc. Ainsi les dfinitions les plus classiques du management se rapportent toujours des activits ou des taches en srie que doit continuellement assurer le manager: Planifier, Organiser, Diriger, Contrler (PODC). Le terme management vient de langlais to manage (diriger) mais fut emprunt litalien maneggiare qui signifie manier, diriger, manuvrer. En langue franaise, on a abusivement traduit management par gestion (de grer).En effet, pour de nombreux auteurs : on gre des choses mais on dirige (manage) des personnes.

Le management peut tre ainsi dfini : Savoir exactement ce que lon veut que le personnel fasse et veiller ce quil le fasse de la meilleure manire et au moindre cout , Taylor. Historiquement, deux courants de penses extrmes vont sopposer : lcole classique (Taylor, Ford, Fayol, Weber) qui va tenter de faire du management une science universelle en recherchant la meilleure faon de manager alors que pour dautres thoriciens ,dont Mintzberg ,le management est un art complexe ou coexistent de multiples pratiques dtermines par de nombreux facteurs. b) Processus du management : Le management repose sur 4 activits : la planification, lorganisation, la direction et le contrle. LA PLANIFICATION La planification est le moyen permettant danticiper et de prparer les actions entreprendre dans le futur. Vif succs pendant les 30 glorieuses, La crise de 1973; rduit la fiabilit des prvisions et des plans qui en dcoulent; lutilisation de la planification est donc reconsidre. La planification oprationnelle laisse la place une planification stratgique favorisant une dmarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non seulement des dimensions conomiques mais aussi et surtout des donnes concurrentielles, sociales, politiques et technologiques. Lincertitude des annes 90 conforte ce mouvement puisque la planification stratgique succde le management stratgique dont lambition est de prendre en compte lorganisation et les processus qui la sous-tendent afin dtre plus global, plus ractif et plus dcentralis. Ce processus est consolid par une infrastructure organisationnelle et par la dfinition des rles de chacun dans llaboration des plans. LORGANISATION Lorganisation est la partie la plus visible du management car elle permet de dfinir les tches accomplir, de les regrouper et dtablir des liens de subordination, de coopration et dinformation. Les formes dorganisation sont diverses mais le dnominateur commun que lon peut retenir est la division du travail. On peut les rpertorier autour des grandes catgories suivantes:

 Organisation par fonctions. Elle regroupe les tches selon le critre de spcialisation. Mme si son efficacit est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources spcialises, elle pose certains problmes car elle est lorigine de nombreux conflits. Organisation hirarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unit de commandement nonc par H. Fayol Cette structure entrane une seule relation d'autorit-subordination: elle a la forme d'une pyramide ; l'autorit circule sens unique du haut vers le bas. L'chelon suprieur dtient l'autorit et peut la dlguer l'chelon immdiatement infrieur. Organisation hirarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place ct de la ligne hirarchique un ou des tats-majors composs de spcialistes (fonctionnels) dont le rle consiste clairer les dcisions de la direction gnrale et des directeurs oprationnels. Le personnel des tats-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux oprationnels. Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose d'une autorit gnrale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorit dans la spcialit (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catgories d'individus, qui constituent les deux lignes. La ligne hirarchique est celle des dcideurs, elle est compose des oprationnels, parmi ceux-ci rgne une unit de commandement trs nette. La ligne de conseil est forme des fonctionnels qui tudient, proposent, suggrent, mais ne dcident pas. Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualit de commandement, c'est--dire que le personnel a deux suprieurs hirarchiques en mme temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hirarchique et gographique. Cette dualit de commandement peut tre temporaire ou permanente: on parlera alors de structure par projet et de structure multidimensionnelle.

LA DIRECTION Le but de la direction est danimer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et contrlent afin de donner vie lorganisation. Pour cela, cinq points peuvent tre qualifis de majeurs: La motivation. Elle fait appel de nombreuses thories et mthodes. le pouvoir. Cest la facult dun individu ou dun groupe dindividus de faire faire dautres quelque chose quils nauraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation nest pas sens unique et de ce fait engage la notion de ngociation. Le conflit : Cest une source dinstabilit et de dsagrgation dont lorigine peut tre la concurrence, une mauvaise dfinition des rles, les diffrences de perception de lorganisation, lacuit accrue des faiblesses des autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en en dtectant rapidement les sources, en engageant des remdiations . Toutefois, le conflit peut tre recherch pour la stimulation quil procure. Le commandement : Lors dune relation entre individus, lun peut exercer une influence prpondrante sur lautre dans le cadre de rgles prcises et de normes formelles dictes par lorganisation. Cette relation peut varier dun dirigeant un autre en fonction de la perception quil a de ses subordonns. Dun style autoritaire laissant peu de place linitiative et lautonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif sil souhaite faire de son organisation un espace de libert. Le changement. Le changement est un lment important du management car il a pour but de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernires puissent sadapter aux volutions de leur contexte. Le management doit le favoriser en impliquant les membres de lorganisation afin dviter les blocages. Pour susciter les changements, les dmarches sont gnralement planifies et ncessitent une longue priode daction. Elles restent proches de la dmarche de planification (diagnostic, plan daction, mise en uvre, suivi). LE CONTROLE Le manager doit sassurer que les rsultats sont conformes aux objectifs. Le contrle est donc un processus la fois actif (action de correction avant la constatation de rsultats), mais aussi ractif (correction aprs les rsultats) fortement dvelopp dans le management.

Selon les modes et les poques, lapproche du contrle est diffrente. Lapproche classique favorise le contrle rigide et traditionnel tandis qu loppos certaines thories favorisent la mise en uvre de lautocontrle. Le contrle se dcompose en 3 phases: La fixation des standards : il sagit de dterminer des lments de rfrence auxquels est compar le rsultat. Ils sont labors en fonction du rsultat souhait, se rapportent un lment cl dont lexistence conditionne le succs densemble et rsultent dune synthse de plusieurs observations. La mesure et la communication du rsultat : les techniques quantitatives de gestion permettent de mesurer les rsultats tandis que la communication vise favoriser linformation des acteurs concerns par ces donnes. Laction corrective : La modification de lobjectif, le renforcement dun rsultat obtenu ou linaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives. Toutefois, elles doivent tre prises rapidement et prendre en compte lensemble des lments qui influencent le rsultat.

2) Styles de management : sadapter aux situations Parmi les thories qui dcrivent diffrents styles de management, celle du Management Situationnel est lune des plus rpandues. Le livre [Management Situationnel, vers lautonomie et la responsabilisation Dominique Tissier Insep Consulting Editions] en donne les contours. Voici un rsum, selon ce concept, des quatre styles quun manager est appel adopter en fonction de la situation et des personnes quil a en face de lui. Style directif Dans ce style adapt notamment aux situations durgence, le manager parle beaucoup, coute peu. Il dfinit prcisment les missions et les objectifs de chacun. Il exerce un contrle permanent centr sur les personnes. Style persuasif Dans ce style adapt notamment aux situations ncessitant beaucoup de pdagogie, le manager continue parler beaucoup, mais son discours est plus explicatif. Il expose ses convictions et suscite des changes. Il consulte pour faciliter ses prises de dcision (lesquelles ne sont pas partages). Style participatif Dans ce style adapt notamment des collaborateurs expriments, le manager parle peu et coute beaucoup. Il veille la bonne qualit des relations entre les personnes. Il partage le processus de dcision. Style dlgatif Dans ce style adapt des collaborateurs ayant un bon savoir-faire technique et relationnel, le manager exprime sa confiance par son absence physique. Il rpond nanmoins toutes les sollicitations. Il encourage les initiatives et les propositions individuelles et collectives. Parmi les quatre, il nexiste pas de bon style . Le bon manager est celui qui sait modifier ses comportements en fonction des besoins de son environnement. Etre capable de prendre du recul par rapport ses pratiques habituelles, voire automatiques, pour aller vers des pratiques peu utilises demande un travail sur soi-mme exigeant. Par exemple, une bonne capacit de lcher prise sera dterminante pour un manager habitu aux styles Directif, voire Persuasif, dans les situations o il devra utiliser les styles Participatif et surtout Dlgatif. Une bonne affirmation de soi sera ncessaire pour un manager habitu au style Dlgatif, voire Participatif, dans les situations o il devra utiliser les styles Persuasif et surtout Directif.