PROCESSUS DU MANAGEMENT : Le management repose sur 4 activits : la planification, lorganisation, la direction et le contrle.

LA PLANIFICATION La planification est le moyen permettant danticiper et de prparer les actions entreprendre dans le futur. Vif succs pendant les 30 glorieuses, La crise de 1973; rduit la fiabilit des prvisions et des plans qui en dcoulent; lutilisation de la planification est donc reconsidre. La planification oprationnelle laisse la place une planification stratgique favorisant une dmarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non seulement des dimensions conomiques mais aussi et surtout des donnes concurrentielles, sociales, politiques et technologiques. Lincertitude des annes 90 conforte ce mouvement puisque la planification stratgique succde le management stratgique dont lambition est de prendre en compte lorganisation et les processus qui la sous-tendent afin dtre plus global, plus ractif et plus dcentralis. Ce processus est consolid par une infrastructure organisationnelle et par la dfinition des rles de chacun dans llaboration des plans. LORGANISATION Lorganisation est la partie la plus visible du management car elle permet de dfinir les tches accomplir, de les regrouper et dtablir des liens de subordination, de coopration et dinformation. Les formes dorganisation sont diverses mais le dnominateur commun que lon peut retenir est la division du travail. On peut les rpertorier autour des grandes catgories suivantes: Organisation par fonctions. Elle regroupe les tches selon le critre de spcialisation. Mme si son efficacit est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources spcialises, elle pose certains problmes car elle est lorigine de nombreux conflits. Organisation hirarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unit de commandement nonc par H. Fayol Cette structure entrane une seule relation

d'autorit-subordination: elle a la forme d'une pyramide ; l'autorit circule sens unique du haut vers le bas. L'chelon suprieur dtient l'autorit et peut la dlguer l'chelon immdiatement infrieur. Organisation hirarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place ct de la ligne hirarchique un ou des tats-majors composs de spcialistes (fonctionnels) dont le rle consiste clairer les dcisions de la direction gnrale et des directeurs oprationnels. Le personnel des tats-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux oprationnels. Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose d'une autorit gnrale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorit dans la spcialit (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catgories d'individus, qui constituent les deux lignes. La ligne hirarchique est celle des dcideurs, elle est compose des oprationnels, parmi ceux-ci rgne une unit de commandement trs nette. La ligne de conseil est forme des fonctionnels qui tudient, proposent, suggrent, mais ne dcident pas. Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualit de commandement, c'est--dire que le personnel a deux suprieurs hirarchiques en mme temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hirarchique et gographique. Cette dualit de commandement peut tre temporaire ou permanente: on parlera alors de structure par projet et de structure multidimensionnelle. LA DIRECTION Le but de la direction est danimer les hommes et les femmes qui plan ifient, organisent et contrlent afin de donner vie lorganisation. Pour cela, cinq points peuvent tre qualifis de majeurs: La motivation. Elle fait appel de nombreuses thories et mthodes. le pouvoir. Cest la facult dun individu ou dun groupe dindividus de faire faire dautres quelque chose quils nauraient pas fait de leur propre initiative. Cette relation nest pas sens unique et de ce fait engage la notion de ngociation. Le conflit : Cest une source dinstabilit et de dsagrgation dont lorigine peut tre la concurrence, une mauvaise dfinition des rles, les diffrences de perception de

lorganisation, lacuit accrue des faiblesses des autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en en dtectant rapidement les sources, en engageant des remdiations . Toutefois, le conflit peut tre recherch pour la stimulation quil procure. Le commandement : Lors dune relation entre individus, lun peut exercer une influence prpondrante sur lautre dans le cadre de rgles prcises et de normes formelles dictes par lorganisation. Cette relation peut varier dun dirigeant un autre en fonction de la perception quil a de ses subordonns. Dun style autoritaire laissant peu de place linitiative et lautonomie des individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif sil souhaite faire de son organisation un espace de libert. Le changement. Le changement est un lment important du management car il a pour but de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernires puissent sadapter aux volutions de leur contexte. Le management doit le favoriser en impliquant les membres de lorganisation afin dviter les blocages. Pour susciter les changements, les dmarches sont gnralement planifies et ncessitent une longue priode daction. Elles restent proches de la dmarche de planification (diagnostic, plan daction, mise en uvre, suivi). LE CONTROLE Le manager doit sassurer que les rsultats sont conformes aux objectifs. Le contrle est donc un processus la fois actif (action de correction avant la constatation de rsultats), mais aussi ractif (correction aprs les rsultats) fortement dvelopp dans le management. Selon les modes et les poques, lapproche du contrle est diffrente. Lapproche classique favorise le contrle rigide et traditionnel tandis qu loppos certaines thories favorisent la mise en uvre de lautocontrle. Le contrle se dcompose en 3 phases: La fixation des standards : il sagit de dterminer des lments de rfrence auxquels est compar le rsultat. Ils sont labors en fonction du rsultat souhait, se rapportent un lment cl dont lexistence conditionne le succs densemble et rsultent dune synthse de plusieurs observations.

 La mesure et la communication du rsultat : les techniques quantitatives de gestion permettent de mesurer les rsultats tandis que la communication vise favoriser linformation des acteurs concerns par ces donnes. Laction corrective : La modification de lobjectif, le renforcement dun rsultat obtenu ou linaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions correctives. Toutefois, elles doivent tre prises rapidement et prendre en compte lensemble des lments qui influencent le rsultat.