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Dans un troisime temps, il convient de classer les effets des modes de dfaillance par niveau de criticit, par rapport certains
critres de sret de fonctionnement pralablement dfinis au niveau du systme en fonction des objectifs fixs (fiabilit,
scurit, etc.).
Les modes de dfaillance d'un composant sont regroups par niveau de criticit de leurs effets et sont par consquent
hirarchiss.
Cette typologie permet d'identifier les composants les plus critiques et de proposer alors les actions et les procdures " juste
ncessaires " pour y remdier. Cette activit d'interprtation des rsultats et de mise en place de recommandations constitue la
dernire tape de l'AMDEC.
Conclusion
Bien que simple, la mthode s'accompagne d'une lourdeur certaine et la ralisation exige un travail souvent important et
fastidieux.
Une des difficults est dans l'optimisation de l'effort entre le cot de l'analyse AMDEC (dpendant de la profondeur de
l'analyse) et le cot de l'amlioration apporter.
La solution pour surmonter le volume des entits tudier est de conduire des AMDEC fonctionnelles. Cette approche permet
de dtecter les fonctions les plus critiques et de limiter ensuite l'AMDEC " physique " aux composants qui ralisent tout ou
partie de ces fonctions.
La cohrence entre d'une part la gestion des AMDEC et des amliorations prconises et d'autre part, les diffrentes versions du
systme est l'une des autres principales difficults rsoudre.
Aussi, la mthode n'est pas bien adapte aux projets en temps rel car elle ne permet pas de bien apprhender l'aspect temporel
des scnarios.
Nanmoins l'AMDEC fournit :
une autre vision du systme,
des supports de rflexion, de dcision et d'amlioration,
des informations grer au niveau des tudes de sret de fonctionnement et des actions entreprendre.
Sources : http://perso.wanadoo.fr/olivier.albenge/page_site/methode/amdec.htm
http://www.iae.univ-lille1.fr/project/mdp/Method/M1.htm
Cette base de diagnostic peut bien sr s'enrichir au fur et mesure que l'exprience est capitalise et/ou que des situations
inconnues apparaissent. Il est important que les responsables aient conscience des potentialits de risques qui demeurent
actives. La grille permet de s'assurer d'une matrise suffisante des vnements.
Elle distingue les risques encourus en phase d'laboration du projet de ceux encourus en phase d'excution. L'enjeu consiste
trouver un compromis entre l'augmentation du niveau d'information du responsable, l'externalisation des risques et
l'organisation de la ractivit
Mthodologie
1- recueillir les informations disponibles ( listes des tches, bauche de planning, dates significatives )
2- construire un premier planning compatible avec l'objectif dlai, mettant en vidence plusieurs chemins critiques. La
principale difficult consiste amener les acteurs raisonner dbut et fin au plus tt/tard, dure probable.
3- validation par l'ensemble des acteurs des prestations de leur responsabilit et proposition de jalons permettant un pilotage
plus prcis des tches sur le chemin critique et prise de contact sur les objectifs.
4- l'analyse qualitative permet des actions prventives pour liminer les risques identifis avec un suivi intgr dans le planning
et des plans d'actions prpars pour mise en application immdiate dans le cas d'un risque potentiel qui se confirmerait
( pontage dans le planning en attente...)
RISQUE
CONSQUENCES
PROBABILIT
TAUX DEFFICACIT
Conclusion
La russite de l'identification des risques ncessite:
un objectif commun clairement affirm
des interlocuteurs responsables et bien identifis, prenant des contrats
une conduite de l'interview adapte au profil de l'interlocuteur : il faut savoir s'carter du questionnaire mais y revenir pour
la synthse
la confiance des interlocuteurs ( connaissance du sujet et exploitation des rsultats de l'enqute) : les dysfonctionnements
conduisent une recherche commune des solutions
Il faut noter l'importance des jalons et de l'utilisation du planning pour animer et piloter les squences, ainsi que le caractre
indispensable de la construction prventive de plans d'actions, vritables scnarios catastrophes qui permettent de tenir le dlai
final sans panique
Sources : http://www.iae.univ-lille1.fr/project/mdp/Method/M4.htm
Annexe 5 / 6
Annexe 6 / 6