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Management de La Distribution
Management de La Distribution
MARKETING
COMMUNICATION
FINANCE
COMPTABILIT
MANAGEMENT
INDUSTRIEL
Grard Cliquet
Andr Fady
Guy Basset
STRATGIE
POLITIQUE DENTREPRISE
AIDE
LA DCISION
2 e dition
MANAGEMENT DE
LA DISTRIBUTION
Modifications des comportements de consommation,
mondialisation des marchs, forte concentration des entreprises,
nouvelles lgislations Le marketing, la stratgie et le
management des entreprises de distribution sen trouvent
considrablement transforms.
Cet ouvrage propose une analyse complte de ces volutions
ainsi quun panorama des mthodes et techniques mises au
point dans le cadre dune approche scientifique.
Comment comprendre le secteur de la distribution
(environnement, entreprises, comportement du consommateur,
gestion des canaux) ?
Quelles sont les spcificits du marketing de la distribution
(informations et tudes, localisation des points de vente) ?
Comment envisager stratgie et management dans la
distribution ?
Cette nouvelle dition, entirement revue et actualise, tient
compte de la loi Dutreil.
Public :
Etudiants et enseignants (Licences et Masters, cole de
commerce et dingnieurs).
Acteurs du monde professionnel, de la distribution et du
commerce ou de lindustrie et des services.
GRARD CLIQUET
est professeur agrg
des universits lIGR-IAE
de Rennes. Il est directeur
gnral du CREM, UMR
CNRS 6211 et responsable
du master recherche en
marketing.
ANDR FADY
est matre de confrences
lIGR-IAE de Rennes,
responsable du parcours
en alternance Management
de la distribution du master
Marketing (en relation avec
le groupe Carrefour).
GUY BASSET
est matre de confrences
lIGR-IAE de Rennes,
responsable du parcours
en alternance Management
des entreprises
agro-alimentaires
du master MAE.
Ont galement particip
cet ouvrage :
SOPHIE RIEUNIER
(matre de confrences
lIAE de Paris),
LAURENT BIRONNEAU,
JEAN-LUC DESPOIS,
JEAN-PHILIPPE CROIZEAN
et THIERRY MORVAN
(tous matres de confrences
lUniversit de Rennes 1).
MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
G. CLIQUET
A. FADY
G. BASSET
GESTION SUP
2e
dition
ISBN 2 10 050672 2
www.dunod.com
Management
de la
distribution
2e dition
Management
de la
distribution
Management
de la
distribution
Grard Cliquet
Andr Fady
Guy Basset
2e dition
Conseiller ditorial :
Christian Pinson, professeur l'Insead
Section 1
Section 2
15
Section 3
18
Section 4
22
Section 5
28
35
Section 1
36
Section 2
49
VI
MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION
LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
ET LE POINT DE VENTE
Par Andr Fady et Sophie Rieunier
60
Section 1
61
Section 2
64
Section 3
73
Section 4
82
Section 5
88
96
Section 1
97
Section 2
103
Section 3
115
Section 4
120
DEUXIME PARTIE
LE MARKETING
DANS LES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION
5
LE MARKETING DE LA DISTRIBUTION
Par Grard Cliquet et Andr Fady
127
Section 1
128
Section 2
135
Section 3
148
Section 4
Le merchandising
158
169
Section 1
171
Section 2
185
Section 3
202
VII
218
Section 1
219
Section 2
236
TROISIME PARTIE
STRATGIE ET MANAGEMENT
DANS LA DISTRIBUTION
8
257
Section 1
258
Section 2
266
Section 3
276
287
Section 1
Lintgration logistique
288
Section 2
302
Section 3
311
10
Section 1
Grer la diversit
321
Section 2
332
343
Section 3
Bibliographie
349
Index
363
INTRODUCTION
Les volutions rcentes de la distribution :
rticulation, pouvoir, technologie et mondialisation
MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION
drs comme des commerants. Ce livre traitera donc plus spcifiquement du management des grandes chanes de distribution qui sorientent peu peu vers un
management du commerce.
En France, le management de la distribution reprsente une part, certes importante, dun tout plus vaste quon pourrait intituler management du commerce de
dtail et que les Anglo-Saxons nomment retailing, alors quils rservent le mot
distribution pour tout ce qui concerne la distribution physique des marchandises et
donc particulirement les aspects logistiques. Or, cette discipline du retailing a
exist bien avant celle du marketing. La comparaison des dates de publication des
premiers numros des deux revues phares est ce propos loquente : le Journal of
Retailing est apparu ds 1925, soit deux ans aprs la fameuse Harvard Business
Review, tandis que le Journal of Marketing ne commenait sa carrire que onze ans
plus tard en 1936. Les premiers articles du Journal of Retailing peuvent tre davantage considrs comme des travaux dconomie appliqus au commerce que comme
des travaux de management au sens actuel du terme, et encore moins de marketing 1.
Le thme de la gestion des canaux de distribution a t souvent privilgi cette
poque, en particulier dans ses consquences en matire de distribution physique.
Les ouvrages traitant de retailing, et particulirement les manuels, sont nombreux
aussi bien aux tats-Unis quau Royaume-Uni. En revanche, en France, les manuels
dans ce domaine sont peu nombreux. On trouve davantage de livres sur les stratgies
ou sur les problmes spcifiques que posent le commerce et surtout la grande distribution. Cet ouvrage tente ainsi de combler une lacune.
Le management de la distribution est confront actuellement , au moins, quatre
grands dfis : les changements dans les comportements des consommateurs,
lvolution technologique, la rticulation des activits du commerce de dtail et
lexpansion internationale. Chacun de ces dfis sera prsent tout au long de cet
ouvrage. Il ne nous a pas sembl judicieux de dcouper le plan du livre daprs eux
mais, au contraire, de le construire autour des grands thmes que sont lenvironnement du monde de la distribution, la stratgie, le management et le marketing, et
danalyser ainsi en quoi ces grands dfis bouleversent les dcisions des responsables
de ce secteur. Les changements dans les comportements des consommateurs constituent un vritable aiguillon pour les distributeurs, qui cherchent sans cesse
rpondre aux nouveaux besoins dindividus toujours plus mobiles et plus exigeants,
et de mnages dont la structure devient complexe : de nouveaux formats commerciaux apparaissent pour rpondre ces nouvelles attentes. En ce qui concerne
lvolution technologique, les consquences sont considrables : investissements
croissants dans des matriels, en particulier informatiques, de trs grande capacit
en matire de stockage et de traitement de donnes, exploitation de bases de donnes
gigantesques partir de la scannrisation des achats en sortie de caisse, mise en
1. Sheth J. N., Gardner D. M., Garrett D. E. (1988), Marketing Theory, Evolution and Evaluation,
Wiley, New York.
Introduction
uvre de mthodes de plus en plus sophistiques pour traiter des quantits impressionnantes de donnes (gomarketing), dveloppement de le-commerce. La rticulation des activits du commerce de dtail est un phnomne, semble-t-il,
irrversible, qui conduit les entreprises de distribution construire des rseaux de
points de vente. Les plus puissants possdent dj plusieurs milliers de magasins
parfois de trs grande taille. Le pouvoir qui en rsulte change totalement la donne en
matire de gestion des canaux de distribution et contribue acclrer la globalisation de lconomie. Enfin, lexpansion internationale, pour sa part, a une incidence
trs forte sur la stratgie globale de lentreprise, le management de ses ressources
humaines, le marketing des points de vente, sans parler des difficults de logistique.
L encore, on parle souvent de globalisation : or il sagit bien souvent dun mythe,
car les efforts dadaptation des concepts commerciaux sont souvent la base de la
russite dans ces aventures.
MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION
PARTIE 1
LA DISTRIBUTION :
SECTEUR,
ENVIRONNEMENT
ET CANAUX
1 LES FACTEURS
DENVIRONNEMENT
DE LA DISTRIBUTION
Section 1
Section 2
Section 3
Section 4
Section 5
Section
LES CONSQUENCES
DES VOLUTIONS DMOGRAPHIQUES
Les jeunes
Les trs jeunes enfants comprennent deux groupes distincts : les nourrissons
(0-18 mois) et les prscolaires (18 mois-4 ans). Pour chaque enfant de 0 4 ans, les
parents consacrent un budget annuel moyen de 300 euros pour lalimentation, de
292 euros pour les jouets, et 152 euros pour lhabillement 2.
1. Piquard P. (2005), La France sauve par ses bbs ? , Capital, juillet, p. 74-76.
2. Piquard M. (2004), Les 0-4 ans : lenfant fait recette ? LSA, n 1870, p. 50-58.
Aux trs jeunes enfants succdent les enfants stricto sensu, puis les pradolescents
ou adonaissants (8-11 ans), les adolescents (11-17 ans) et enfin, dans certains
cas les post-adolescents ou adulescents (18 25 ans voire davantage).
Une enqute effectue par lInstitut de lenfant estime que le pouvoir de prescription des enfants et des adolescents serait de lordre de 100 milliards deuros. Le
montant global de leur argent de poche se situerait aux environs de 3 milliards
deuros. Son origine principale (74%) serait la ralisation de divers travaux rmunrs. Le reste proviendrait des dons de la famille et des cadeaux effectus en argent
liquide. Un parent sur deux donnerait de largent de poche ses enfants : en
moyenne 27 euros par mois pour les 11-14 ans et 47 euros pour les 15-18 ans 1.
En ce qui concerne lalimentation, la mre dcide des achats effectuer tant que
les enfants nont pas atteint lge de 8 ans mme si ces derniers donnent leur avis.
Ensuite, plus lenfant avance en ge, plus les aliments servis lors des repas font
1. Durin-Valois M. (2005), Adolescents : 5 millions de consommateurs , Le Figaro Magazine,
9 juillet, p. 29-38.
10
lobjet dune ngociation. Les parents tiennent alors compte, dans leurs dcisions, du
prix, du temps de prparation ainsi que de lquilibre nutritionnel 1. Ils sont certainement influencs par les campagnes de lutte contre lobsit les rendant plus soucieux
de la sant de leur progniture. Les enfants et les adolescents font plus attention
leur ligne et manifestent plus dintrt lgard des discours relatifs lquilibre
alimentaire. Depuis 2003, les panels rvlent quils consomment moins de boissons
sucres et plus deaux minrales, moins de confiseries et plus de biscuits 2. Les
parents se montrent galement plus rigoureux au niveau des dpenses alimentaires
pour prserver des budgets loisirs et communications en augmentation constante 3.
Autre phnomne important, les enfants et les adolescents sont devenus trs sensibles aux marques partir desquelles ils recherchent un statut et un positionnement
social 4. Le jean Levis ou Diesel, les chaussures Nike ou Reebok, le sac dos
Eastpak sont trop souvent le minimum exig pour tre accept par certains
groupes de rfrence. Lachat des marques est une charge financire durement
ressentie par les mnages monosalariaux et par les classes moyennes.
Les diffrends familiaux stendent galement aux achats des jeux vido, des
produits lectroniques et surtout lacquisition et lutilisation du tlphone
mobile. Entre 10 et 14 ans, un jeune sur deux dispose dun portable, mais entre 15
et 18 ans la proportion atteint 9 sur 10. Selon lUFC-Que Choisir, plus de
200 000 adolescents figurent sur le fichier des mauvais payeurs des oprateurs tlphoniques. Les jeunes deviennent de plus en plus nomades dans leurs petits mondes
o les technologies de linformation et de la communication (TIC), dont ils sont
gnralement experts, prennent tant dimportance quils consacrent dsormais plus
de temps lInternet qu la tlvision.
11
12
origines ethniques ont cr des micromarchs avec des besoins spcifiques, tant au
niveau de lalimentation (par exemple : nems, tortillas, produits halal) que de
lhabillement (vtements en soie pour les asiatiques), de lhygine/beaut (produits
de dfrisage pour les Africains), des loisirs (bars afro-antillais).
Quelques catgories de mnages mritent une attention particulire. Il sagit des
foyers revenus modestes, des familles nombreuses et des couples sans enfants. Les
foyers revenus modestes reprsentent, selon lInsee, 30 % des mnages franais et
vivent avec moins de 920 euros par mois pour une personne seule. Il convient de
rajouter, le cas chant, 276 euros par enfant de moins de 14 ans et 460 euros pour
les plus gs. Un tiers de ces revenus proviennent des allocations chmage et des
prestations sociales. Au sein de ces mnages revenus modestes, on estime que 6 %
des Franais vivent en dessous du seuil de pauvret. Les dpenses alimentaires de
cette catgorie de foyers absorbent 30 % de leur budget alors que la moyenne franaise est de 16 % (cf. p. 16). Ils achtent beaucoup de produits basiques. Selon TNSSecodip, ils consomment 15,5 kg de ptes par an alors que les mnages plus aiss
nen consomment que 6,4 kg. Ils sont galement de gros consommateurs de
pommes de terre, de charcuterie, de viande et de produits sucrs 1. Les foyers
revenus modestes ont lhabitude de frquenter les hard discounters, les hypermarchs pour les marques de distributeurs ainsi que les magasins dusine. Ils sont
cependant attirs par les grandes marques pour les produits non alimentaires
(produits lectromnagers, audiovisuels) ce qui explique sans doute quils sont
trs largement reprsents parmi les 1,5 millions de mnages surendetts.
En France, on compte 1,5 millions de familles nombreuses, composes de
2 adultes et dau moins 3 enfants. Avec un budget le plus souvent serr, elles recherchent les promotions (ventes par lots, produits girafes) et les gros conditionnements. Leurs dpenses moyennes hebdomadaires en GMS dpassent les 100 euros 2.
Recherchant sans cesse les bas prix, les familles nombreuses sur- frquentent les
hard discounters (Aldi, Lidl, Ed) et les spcialistes connus pour leurs prix intressants (La Halle aux vtements, Dcathlon, Conforama).
Les couples sans enfant englobent ceux qui nont pas denfant (quil sagisse
dune volont ou dune impossibilit, dune situation temporaire ou dfinitive) et
ceux qui nont plus denfant charge. Ils sont globalement plus de 6 millions de
mnages, soit un foyer sur quatre. Les couples sans enfant ont du temps, et, dans la
plupart des cas, de largent car ils bnficient trs souvent de deux revenus. Ils
recherchent les achats plaisir dans les limites de leur budget. Ce sont des consommateurs hdonistes et trs attirs par les loisirs, les voyages, lquipement de la
personne, lquipement de la maison Ils frquentent plus souvent les restaurants
que les couples avec enfants. Ils prfrent les supermarchs de proximit (Casino,
Franprix, Shopi) et les magasins populaires aux hypermarchs.
1. Thouanel-Lorant P. (2005), Foyers modestes contraints aux arbitrages , LSA, n 1895, p. 46-49.
2. Riste C. (2003), Familles nombreuses : sachez sduire cette cible , LSA, n 1826, p. 50-54.
13
Les personnes ges sont le plus souvent considres comme celles ayant atteint
lge lgal du dpart en retraite, cest--dire 60 ans. On distingue parfois le 3 e ge
(entre 60 et 75, voire 80 ans selon les sources dinformation) du 4 e ge pour les
personnes ayant franchi lune ou lautre des deux bornes prcites 1. Daucuns utilisent le terme de senior pour dsigner les personnes ges de 50 ans et plus 2,
mais cette dernire approche demeure conteste 3.
En 2050, le nombre de personnes ges de plus de 60 ans devrait doubler (passant
de 12 24 millions), celui des plus de 75 ans tripler (passant de 3 9 millions) et
celui des plus de 85 ans quadrupler (passant de 1,2 4,8 millions) 4.
Le vieillissement de la population franaise sexplique notamment par la diminution du taux de fcondit des femmes en ge de procrer, par larrt de limmigration et par le dveloppement de lesprance de vie la naissance 5. Celle-ci atteint
77 ans pour les hommes et 84 ans pour les femmes en 2005.
REPRES :
14
1. Bronner L. (2005), Le tourisme senior est en pleine expansion , Le Monde, 21-22 aot.
2. Razemon O. (2003), Le vieillissement de la France peut tre une chance pour les centres
villes , Le Monde, 18 dcembre.
Section
15
LES CONSQUENCES
DES CHANGEMENTS CONOMIQUES
On sattachera dabord analyser les consquences commerciales des changements intervenus partir de 1990-1991, avant de prciser ce quil advient de la
consommation alimentaire, puis de proposer divers scnarios de frquentation des
magasins vendant des biens de consommation courante.
1.1
Depuis prs dune dizaine dannes, les consommateurs ont modifi leurs comportements. Surconsommer en achetant des articles de marques nest plus considr comme
ncessaire, et consommer nest plus laspiration principale de la vie. Il sagit plutt
dacheter du solide, du durable, de lauthentique. Depuis 1990, la consommation a
perdu son pouvoir de fascination ; les clients recherchant du sens dans leurs achats
plutt que des signes ou des symboles de russite. Loffre plthorique des marques est
un peu boude au profit des marques de distribution et des produits premiers prix. Les
normes sociales perdent leurs forces : vendredi sans cravate, rejet du mariage, rejet de
lordre des plats dans les repas, abandon des modes vestimentaires
REPRES :
16
1.2
1.3
17
2.1
Le pouvoir dachat des mnages est en augmentation continue presque ininterrompue depuis vingt ans, ce qui soutient videmment la consommation, mais avec
un taux de croissance rduit depuis 1991. Le taux dpargne des mnages, environ
13-15 %, a beaucoup augment. Il sagit surtout dune pargne de prcaution, de
plus en plus souvent investie en assurance-vie et actions, pour une prparation individuelle de la retraite.
2.2
2.3
18
Section
1.1
1.2
Il se manifeste par un rejet global des normes imposes par familles, religions,
coles, patrons ou leaders dopinion. Pour les consommateurs, cela signifie que
chacun peut vouloir aussi bien, simultanment, des produits premiers prix basiques
que des articles haut de gamme de marque rpute. Ce consommateur zappeur et
camlon change au gr des circonstances et de ses humeurs. Les enfants et adolescents, au pouvoir dachat croissant, ont une plus large autonomie de consommation,
quils manifestent tant dans lalimentaire que dans dautres secteurs.
1. Rochefort R. (1995), La socit des consommateurs ; (1997), Le consommateur entrepreneur , Odile Jacob, Paris.
1.3
19
Lattrait pour la gnalogie comme les succs commerciaux des vhicules type
Espace ou Mgane Scnic dmontrent le retour en grce de la famille comme une
valeur sre, refuge scuritaire o lon retrouve la convivialit de la tribu 1.
Chacun des membres de la famille est de plus en plus souvent quip dun tlphone
portable pour concilier individualisme et plaisir tre ensemble, mme loigns.
1.4
1.5
Bien quayant trois fois plus de temps disponible quil y a cent ans, les consommateurs en rclament de plus en plus. Le temps libre devient lieu privilgi dexpression personnelle et de ralisation des aspirations individuelles, pour senrichir
affectivement, physiquement, intellectuellement ou de faon utilitaire. Les grandes
surfaces de bricolage et de jardinage en profitent ainsi que tous les commerants qui
vendent des produits ou services permettant cette ralisation de soi pendant les
loisirs : les Espaces Culturels de Leclerc ou Nature et Dcouverte illustrent parfaitement cette tendance, et le dveloppement des 35 heures devrait encore renforcer
cette orientation.
1.6
20
1.7
La recherche dmotions
La visite en magasin nest plus seulement motive par le dsir dachat ou de nouer
des relations avec un commerant ou dautres clients, mais de plus en plus explique
par le fait que le consommateur veut vivre des expriences ludiques, hdonistes,
esthtiques, voire spirituelles 1. Et certains auteurs vont jusqu voquer des
magasins datmosphre 2. Parmi les enseignes basant une partie de leur succs
sur ce phnomne, on peut citer Nature et Dcouvertes, Victorias Secret (lingerie,
USA), Starbucks Coffee (USA), La Maison de Ralph Lauren (Londres), Sphora,
Citadinne, les boulangeries Paul, etc.
2.1
Le renouveau de la solidarit
2.2
Une majorit de Franais se dclare concerne par la sauvegarde de lenvironnement, mme si les comportements voluent plus lentement, comme les achats dcorecharges ou de lessives sans phosphates 3. Un positionnement cologique pour une
enseigne de grande surface alimentaire ne serait pas aujourdhui pertinente ; trop
peu de consommateurs tant disposs payer plus cher pour dfendre lenvironnement.
1. Dioux J.et Dupuis M. (2005), La Distribution, stratgie des groupes et marketing des enseignes, Pearsons Education.
2. Lemoine J.F. (2005), Magasins datmosphre , chapitre 16 de louvrage codirig par Badot
O. et Benoun M., Commerce et distribution : prospective et stratgies, conomica, p. 229 239.
3. Fady A. et Pontier S. Les consommateurs sont-ils sensibles aux actions cologiques des
GMS ? , Revue Franaise de Marketing, n 175, p. 93 105.
2.3
21
Il est difficile de quantifier limportance de cette tendance, mais on peut remarquer quelques faits saillants : lappel au boycott des fabricants darticles sportifs
employant des enfants dans les usines dAsie, lintensification des ventes aprs un
rfrencement massif du caf Max Havelaar garantissant un juste prix aux paysans
dAmrique centrale Aux tats-Unis, louvrage Shopping for a better world,
vendu plus dun million dexemplaires, prcise pour dinnombrables marques les
conditions de travail des salaris, les lieux de productions, les conditions cologiques de fabrication et stigmatise les produits et les distributeurs politiquement
corrects . Et lon voit mme tel patron de Super U dIlle-et-Vilaine pousser ses
clients au boycott des marques du groupe Danone afin de faire pression sur les dirigeants de ce groupe, suite aux annonces de fermetures dusines de biscuits LU.
Choisir ses produits et ses magasins est complexe, tant loffre est importante, et
mme dangereux, tant les risques de toutes natures sont perus comme de plus en
plus levs.
3.1
Face la multiplication des produits nouveaux dans les magasins, les clients
recherchent ce qui pourra les aider pour simplifier leurs achats : des marques
connues (do la suppression de certaines et lextension des marques les plus
notoires), des conditionnements cods pour un reprage facile en linaire, des informations sur les produits techniques rdiges dans un vocabulaire comprhensible,
des rayons organiss par univers pour regrouper les produits complmentaires, du
personnel aimable et comptent pouvant renseigner avec efficacit, etc.
3.2
22
REPRES :
Section
23
du CA pour les investissements informatiques en 1998 pour une majorit dentreprises interroges par Ernst et Young, et les 2/3 avec un budget en augmentation 1).
Les pratiques de gestion et la culture entrepreneuriale des socits du commerce
moderne sen trouvent profondment bouleverses. Quatre principales fonctions
sont dvolues aux machines : fournir des informations dans lentreprise commerciale, changer des donnes avec dautres socits (fournisseurs en particulier),
grer diffremment les relations avec les clients, remplacer ou complter le point de
vente avec Internet.
Nous analyserons successivement chacun de ces domaines, en insistant sur les
consquences marketing de ces innovations.
24
25
26
sont loin davoir rgl tous les problmes dorganisation interne quentrane ce
nouveau systme dchange.
Transmettre les donnes de ventes en sorties de caisses aux socits de panels
pour quelles les traitent et les proposent aux fournisseurs est une ralit actuelle. Le
distributeur y trouve avantage en affinant son assortiment par magasin, en optimisant les lancements de produits ou les promotions ; les fournisseurs peuvent
comparer, magasin par magasin, leurs rsultats ceux des concurrents en analysant
les caractristiques commerciales de chaque situation : nombre de rfrences,
linaires, prix de vente, promotions. Cela constitue un nouveau champ dtudes et
dexpriences pour les chefs de produit et les directions commerciales !
Depuis 1990, les surfaces de vente ont vu se multiplier les bornes multimdia qui
grent cinq fonctions principales :
informer et orienter les clients (o se situe tel produit, tel rayon, tel magasin dun
centre commercial et comment y aller) ;
aider au choix pour des produits spcialiss (matelas, huiles de vidange, colles,
produits de beaut, vins fins) On peut aussi couter des disques ou tester des
cdroms ;
rserver et vendre des services (spectacles, titres de transport, sjours de
vacances) ;
largir le choix du magasin (en prsentant des produits achetables sur commande)
ou proposer des services (locations immobilires, petites annonces) ;
faire jouer et gagner les clients (bornes promotionnelles), souvent relies des
sites de jeu sur Internet pour familiariser les consommateurs avec ce systme.
Malgr quelques coteux checs (Darty, Camif, Conforama) dans les annes
1980, les distributeurs sintressent de plus en plus aux bornes, surtout lorsquelles
sont installes, comme aide la vente, par les fournisseurs. La familiarisation des
Franais avec les ordinateurs, les crans tactiles et le multimdia en gnral rend ces
machines de plus en plus utiles.
Auchan propose ainsi dans plusieurs magasins les 750 rfrences de son catalogue
lectromnager avec fiches techniques dtailles et possibilit de valider la
commande avec prsence dun vendeur.
On utilise de plus en plus les bornes comme un prolongement en magasin du site
Internet de lenseigne, avec lequel elles sont relies et dont elles assument la
promotion. Lenseigne britannique Boots permet chaque porteur de sa carte de
27
fidlit de recevoir des messages via les bornes, en particulier les avantages
destins chacun.
Les tiquettes lectroniques envahissent peu peu les linaires (une centaine de
magasins sont quips), malgr leur cot encore exorbitant, 10 euros environ pice,
(mais amorti en deux ans, selon les dires de ceux qui les utilisent). Elles affichent
les prix au kilo ou au litre et le code, et permettent de connatre aussi les quantits
stockes en rserve, la contenance du linaire, le facing, les ventes moyennes par
jour, les taux de marge, etc., ce qui rend possible un rapprovisionnement
optimum. Les diffrences de prix entre ltiquette et le prix en caisse disparaissent.
De plus, ltiquette peut flasher pour signaler une promotion, en attirant lil du
client.
Le chariot intelligent quip dun cran tactile constitue un complment de
ltiquette. Il peut afficher le plan du magasin ainsi que la position du chariot, ou
proposer des promotions matrialises par des flashes, et fournir toutes informations
aux clients. Mais son cot est trs lev et ncessite une surveillance et une maintenance tellement onreuse que les expriences, amricaines essentiellement, ont t
stoppes, malgr le trs fort intrt des clients. En revanche, par des puces mettrices installes dans les chariots et des capteurs implants dans les joints du carrelage, on peut suivre le parcours complet du chariot : flux et trajet type des clients,
temps darrt dans une zone, temps de parcours moyen, impact dune opration
promotionnelle, peuvent ainsi tre analyss.
Autre innovation porteuse : le coupon de rduction distribu la caisse, en fonction des produits achets. La socit Catalina a install ses cobons dans de
multiples chanes commerciales, avec un taux de remonte de lordre de 18 %. Le
coupon est conu selon les caractristiques spcifiques du consommateur ; si on le
connat grce sa carte de fidlit, on peut rcompenser diffremment un petit ou un
gros client dun rayon ou de tout le magasin. Il est aussi possible de proposer une
rduction sur un petit pot pour bb la cliente qui a achet des couches, ou bien
essayer de fidliser une marque (rduction immdiate ou sur le prochain achat),
moins que lon ne cherche faire essayer une marque concurrente. Les tickets de
rduction servent galement de support publicitaire pour des commerces non
concurrents. Ce systme, beaucoup plus interactif avec les clients, devrait se dvelopper dautant plus quil est moins lourd grer par les distributeurs que les
coupons traditionnels.
Toutes ces innovations, base dinformatique et de rseaux, ne font que se mettre
en place. Mais elles vont modifier lorganisation des magasins et leurs relations avec
les fournisseurs. Internet va encore plus loin en remplaant le point de vente.
28
La rvolution Internet
Section
1.1
29
1.2
30
2.1
31
Les services proposs par le distributeur qui ne rpondent pas aux trois conditions
prcdentes ne relvent pas des services de la coopration commerciale. Ils doivent
alors tre traits comme des services distincts . Font partie de cette catgorie les
services offerts par le distributeur dans le cadre daccords internationaux ngocis
en dehors du territoire national ainsi que les services vendus par un grossiste son
fournisseur puisquils ne sont pas lis la revente des produits aux consommateurs.
Les contrats de services distincts font lobjet dun contrat crit en double exemplaire dtenu par chacune des parties et prcisent la nature des services rendus. La
rmunration des services distincts peut tre exprime en pourcentage dun chiffre
daffaires annuel. Elle est, globalement, moins contraignante appliquer que celle
des services de coopration commerciale.
2.2
Le fournisseur ne doit pas pratiquer, lgard des distributeurs, des prix ou des
conditions de vente discriminatoires non justifis par des contreparties relles, qui
creraient pour ses partenaires, un dsavantage ou un avantage conomiquement
injustifi 1. Le fournisseur ne doit pas, non plus, limiter la libert conomique de son
client en lui imposant, directement ou indirectement, un caractre minimal un prix
de revente ou une marge commerciale.
Le distributeur, de son ct, ne doit pas chercher obtenir des avantages sans
contrepartie en raison du volume des achats raliss ou des services effectivement
rendus au fournisseur. Il doit galement sabstenir de revendre perte (voir encadr
ci-dessous). Pour les produits quil fabrique ou transforme, le distributeur ne peut
afficher des prix abusivement bas par rapport aux cots de production, de transformation et de commercialisation, ds lors que de telles pratiques ont pour but
dliminer une entreprise dun march ou de lempcher dy accder.
REPRES :
Larticle L 442-2 du code du Commerce prcise que le fait, pour tout commerant, de
revendre ou dannoncer la revente dun produit en ltat un prix infrieur son prix
dachat effectif est puni de 75 000 euros damende.
Compte tenu des nouvelles dispositions de la loi du 2 aot 2005 en faveur des petites et
moyennes entreprises, le prix dachat effectif est dsormais le prix unitaire net figurant
sur la facture dachat major des taxes sur le chiffre daffaires, des taxes spcifiques
affrentes cette revente et du prix de transport et minor du montant de lensemble
32
Le distributeur doit proposer aux consommateurs des produits dont la qualit est
conforme aux rglements et usages commerciaux en vigueur. Il doit sabstenir de
toute tromperie et de toute falsification sur les marchandises offertes 2. Ainsi, la
33
Tout dabord, il convient de prciser que la publicit pour les entreprises de distribution la tlvision sera autorise compter du 1er janvier 2007 sur toutes les
chanes, y compris celles diffuses par la voie hertzienne terrestre. Toutefois les
entreprises de distribution nont pas le droit de faire de la publicit la tlvision
pour des oprations commerciales de promotion cest--dire toute offre de
produits ou de prestations de services faite aux consommateurs ou toute organisation dvnement qui prsente un caractre occasionnel ou saisonnier, rsultant
notamment de la dure de loffre, des prix et des conditions de vente annonces, de
limportance du stock mis en vente,de la nature, de lorigine ou des qualits particulires des produits ou services ou des produits ou prestations accessoires offerts 6 .
Il en rsulte que les publicits institutionnelles, les campagnes visant amliorer
limage de lentreprise ou de lenseigne sont autorises tandis que toutes les offres
promotionnelles ponctuelles demeurent interdites. Le parrainage, qui permet une
entreprise de participer au financement dmissions tlvises afin de promouvoir
1. Riom, 9 septembre 1999, BID 1999, n 5 p. 53.
2. Cauhap V., Les distributeurs de lalimentaire utilisent les labels de qualit pour mieux
vendre , Le Monde, 23 janvier 1998.
3. Aoulou Y., Les signes de qualit remis sur le mtier , LSA, 22 mars 2001, p. 42-43.
4. Mons N., Fausses marques, vraies copies . Capital, octobre 1993, p. 110-112.
5. Arrt du 3 dcembre 1987.
6. Dcret du 27 mars 1992 modifi par le dcret du 7 octobre 2003.
34
son nom, sa marque, son image, ses activits ou ses ralisations, est autoris dans les
conditions prvues par larrt du 27 mars 1992.
La publicit fausse ou de nature induire en erreur 1 doit tre vite par toute
entreprise. Un supermarch de Douarnenez a t condamn 7 500 euros damende
parce que, sur les 300 articles proposs prix promotionnels, 27 ntaient plus
disponibles en magasin 2. De mme, un dtaillant qui annonce un prix anniversaire
sans effectuer aucun rabais ralise une publicit trompeuse 3.
La publicit comparative est dsormais rglemente par larticle L 121-8 du code
de la Consommation. Elle dbouche frquemment sur le dnigrement du concurrent
avec les slogans tels que peine plus loin, mais tellement moins cher 4 ou
encore 1984, La Redoute inventait le 48 heures chrono ; 1995, 3 Suisses invente
le 24 heures gratuit 5.
Les annonces de rduction de prix sont soumises des conditions diffrentes
lorsquelles sont faites sur les lieux de vente ou hors des lieux de ventes 6. En dehors
des rductions de prix, les actions de promotion des ventes concernent essentiellement
les loteries qui sont autorises ds lors que, sans ambigut, il nexiste aucune obligation dachat 7. Sagissant des loteries publicitaires utilises par les socits de vente
distance, le lgislateur est intervenu pour exiger que la participation au jeu ne soit pas
lie un achat ou une dpense quelconque et que le bulletin de participation la
loterie soit un document bien distinct du bon de commande 8.
Lessentiel
La socit postindustrielle dans laquelle nous vivons voit apparatre un appareil commercial
modernis, et largement dpendant de facteurs extrieurs. Les volutions sont rapides et les
changements sont de plus en plus frquents. Sont concerns, aussi bien la population, ltat
de lconomie, les mentalits des consommateurs, les innovations techniques et les
contraintes juridiques. Jamais le consommateur navait t aussi insaisissable. La technologie
est devenue trs prgnante surtout dans le commerce et lon peut parler aujourdhui dindustrie ne serait-ce que du fait de la masse dinvestissements requis. Et le droit apporte son lot
rgulier de contraintes avec lesquelles le commerant doit composer. Ces facteurs vhiculent
certes des menaces mais aussi des opportunits pour les acteurs du commerce de dtail. Il leur
appartient den tirer parti, ce que les chapitres suivants sattacheront dmontrer.
2 LES ENTREPRISES
DE LA DISTRIBUTION
Section 1
Section 2
36
Section
Les ventes en magasin peuvent seffectuer dans des units autonomes ou dans des
ensembles commerciaux regroupant un ensemble de points de vente.
1.1
37
sortie, exception faite, parfois, pour certains rayons (la boulangerie, par exemple).
Le supermarch peut se prsenter sous la forme dun tablissement distinct ou dun
dpartement lintrieur dun magasin plus vaste (dans certains grands magasins ou
dans des magasins populaires, par exemple).
Le premier supermarch a t cr aux tats-Unis, par Michael Cullen en 1930,
une poque o la population amricaine, de plus en plus concentre dans les
villes et de plus en plus motorise, est traumatise par la crise conomique de 1929
qui engendre un chmage trs consquent et une baisse considrable du pouvoir
dachat. Ds le milieu des annes 1930, le supermarch devient un succs incontestable provoquant le mcontentement tant des petits commerants que des socits
succursalistes. Des pressions sont exerces sur les lus locaux pour quils votent
les lois pnalisant les supermarchs, sur les fournisseurs pour quils suspendent
leurs livraisons aux supermarchs et sur les journaux pour quils nacceptent plus
la publicit des supermarchs. Tout cela ne suffit pas enrayer le dveloppement
des supermarchs amricains. Le premier supermarch franais est cr en 1957
rue Pierre Demours Paris, cest--dire 9 ans aprs lintroduction du libre-service
en France et prs de 30 ans aprs la premire ouverture effectue par Michal
Cullen aux tats-Unis. La France dispose de 50 supermarchs en 1960, de 4 000
environ en 1980 et de 6 200 en 1997. Avec plus de 5 500 units en 2005, le supermarch traditionnel, dont lassortiment comprend entre 3 000 et 5 000 rfrences
et dont les enseignes les plus rpandues sont Intermarch et Champion, connat un
certain dclin 1 d la monte en puissance du hard discount (maxidiscompte). Ce
type de points de vente qui appartient (de par limportance de sa surface de vente)
la catgorie des supermarchs est un magasin en libre service intgral qui
propose, de manire sommaire, un assortiment limit aux produits de base (moins
de 1 000 rfrences) compos exclusivement de marques de distributeurs ou de
produits sans marque. Les enseignes les plus rencontres en France sont Lidl, Ed
lpicier discount (Erteco, filiale du groupe Carrefour) et Aldi. Une variante franaise du hard discount est le soft discount dont lenseigne la plus reprsentative est
Leader Price. Lassortiment est plus large (1 300 2 000 rfrences) et comprend
des marques plus rputes. Les marges et le niveau de prix pratiqus sont plus
levs.
Lhypermarch apparat comme une extension du supermarch. Une surface de
vente plus importante permet dlargir considrablement lassortiment propos,
notamment pour les produits non alimentaires. Lhypermarch correspond, selon
lIFLS, aux caractristiques suivantes :
un magasin de vente au dtail qui offre, sur au moins 2 500 m2, un assortiment en
alimentation et en marchandises gnrales (pouvant atteindre plusieurs dizaines
de milliers de rfrences) ;
38
39
40
REPRES :
41
1.2
42
43
Les ventes hors magasins peuvent tre divises en deux grandes catgories : les
ventes distance et les ventes sur des lieux dtermins.
2.1
La vente distance est dsormais dfinie et rglemente par les articles L 121-11
et suivants du code du Commerce. Elle concerne toute vente dun bien ou toute
fourniture dune prestation de service conclue, sans la prsence physique simultane
des parties, entre un consommateur et un professionnel qui, pour la conclusion de ce
contrat, utilisent exclusivement une ou plusieurs techniques de communication
distance . La conclusion du contrat distance est soumise un certain nombre de
conditions prcises. Le consommateur doit avoir accs des informations telles que,
notamment, lidentit du fournisseur, les caractristiques du bien ou de la prestation,
le prix et les modalits de paiement, le dlai de livraison, le droit de rtractation.
Une fois le contrat conclu, le fournisseur doit, au plus tard au moment de la
livraison, confirmer par crit ces informations. Lexcution du contrat distance
doit intervenir dans un dlai de trente jours. Dans le cas contraire, le consommateur
doit tre rembours dans un dlai de trente jours. Il dispose dun dlai de sept jours
francs compter de la livraison pour se rtracter. Seuls les frais de rexpdition de
la marchandise lui incomberont. En cas dutilisation frauduleuse de la carte de paiement loccasion dune vente distance, le consommateur pourra demander lannulation du paiement.
La vente distance se caractrise par le fait que lloignement des acteurs le
vendeur et lacheteur implique lexistence de mdias doffres du vendeur vers
lacheteur ainsi que des mdias de commandes de lacheteur vers le vendeur. Dans la
vente distance aux particuliers le mode de commande le plus utilis en 2004 1
demeure le courrier (56 %), suivi du tlphone (38 %), dInternet (23 %) et du
minitel (4 %). Sagissant des mdias doffres, il peut sagir dun crit (catalogue,
prospectus) dune mission de tlvision (tlachat), dune consultation de sites
Internet ou de pages minitel, voire dun appel tlphonique. Nous insisterons plus
particulirement sur les trois premires catgories doffres.
Loffre de vente par crit
Lcrit peut revtir plusieurs formes. Il peut sagir dun catalogue, dun publipostage (mailing), dun prospectus, dune annonce publicitaire Le professionnel, qui
fait une offre de vente distance dun bien ou dune prestation de service un
consommateur, doit mentionner le nom de son entreprise, de ses coordonnes tl1. tude FEVAD-Crdoc, mai 2004.
44
REPRES :
Avantages reconnus :
on peut commander tranquillement chez soi ou au bureau (97 %) ;
cest trs pratique de faire ses achats sans avoir se dplacer (90 %) ;
les prix et les promotions sont intressants (88 %) ;
cela fait gagner du temps (86 %) ;
les catalogues, courriers ou sites sont attractifs (83 %).
Freins exprims :
il faut bien connatre la marque ou lentreprise (77 %) ;
cest gnant de ne pas pouvoir toucher ou voir le produit (73 %) ;
il manque les conseils du vendeur (65 %) ;
le paiement nest pas scuris (32 %).
Source : tude FEVAD-Crdoc, mai 2004.
45
46
2.2
Les ventes sur des lieux dtermins sont des ventes ralises, le plus souvent, dans
des endroits o habituellement on ne fait pas de commerce. Il peut sagir, par
exemple, du domicile dune personne physique (vente domicile) dun local de
repos dans une entreprise (vente automatique) dun hall dhtel (vente au dballage), dune place ou dune rue (vente sur le domaine public).
1. Article 14 de la loi du 21 juin 2004, loi pour la confiance dans lconomie numrique (JO du
22 juin 2004).
2. Moulin O. (2005), Amazon.com, dix ans de rgne sur le commerce en ligne mondial , Le
Monde, 17 juillet.
47
La vente domicile
48
La vente automatique est celle qui est ralise par lintermdiaire des distributeurs
automatiques. Le nombre dappareils installs en France dpasse les 600 000 units.
Les produits les plus vendus sont les boissons et la confiserie. Le chiffre daffaires
global de cette mthode de vente progresse de 8 10 % par an pour les produits
alimentaires. Il est ralis pour les 2/3 dans les entreprises. Les distributeurs automatiques traditionnels fonctionnant avec des pices posent deux types de
problmes : celui de la monnaie et celui de la dtrioration des appareils et du vol.
De plus en plus de distributeurs automatiques fonctionneront, lavenir, avec des
cartes bancaires (retrait dargent, vente dessence, de billets de train). Actuellement on assiste, en France, au dveloppement de mini-libres-services automatiss
avec comme principale enseigne Yatoopartoo. Ces points de vente ralisent 60 % de
leur chiffre daffaires entre 19 heures et 5 heures du matin et proposent un assortiment limit 200 rfrences en alimentaire et droguerie, parfumerie, hygine 1.
Les ventes sur la voie publique
Les pouvoirs publics ont affirm plusieurs reprises leur volont dencourager les
ventes sur les voies publiques et les marchs, dans la mesure o elles jouent un rle
primordial dans le fonctionnement des circuits de distribution , et quelles
constituent un lment modrateur dans lvolution des prix et enfin quelles sont un
facteur danimation locale 2. Lexercice dune activit commerciale sur le domaine
public est soumis un certain nombre de conditions, notamment la ncessit
dobtenir une autorisation dinstallation et de satisfaire aux qualits et aux obligations
du commerant. Selon larticle L 442-7 du code du Commerce, il est interdit toute
personne doffrir la vente des produits ou de proposer des services en utilisant, dans
des conditions irrgulires, le domaine public de ltat, des collectivits locales et de
leurs tablissements publics . Les marchs existent dans de nombreux chefs-lieux de
cantons et divers quartiers priphriques des grandes villes. Ils fonctionnent dune
manire rgulire, le plus souvent un jour par semaine. Les foires sont des marchs plus
importants qui se droulent habituellement une fois lan loccasion dune fte ou dun
vnement particulier. Les consommateurs se dclarent trs attachs cette mthode de
vente qui favorise les contacts humains et impressionne toujours par la prsentation et
1. LSA, Distribution automatique : les magasins robots gagnent du terrain, 9 novembre 2000, 30-33.
2. Circulaire du 13 mai 1980 du ministre du Commerce et de lIndustrie. Circulaire du
6 aot 1985 relative au dveloppement du commerce non sdentaire.
49
la fracheur des marchandises proposes. On est loin des ventes impersonnelles et standardises des grandes surfaces. Les commerants non sdentaires contribuent
lanimation commerciale du centre ville ou de certains quartiers rsidentiels. Les
marchs sont frquents au moins une fois par mois pour 59 % des Franais 1 et au
moins une fois par semaine pour 33 % dentre eux 2. Les maires dlguent souvent la
gestion de leurs marchs forains des socits prives. En rgion parisienne, les
concessionnaires grent presque tous les marchs 3.
Les ventes au dballage
Section
Les entreprises de distribution taient toutes, lorigine, des entreprises indpendantes. Certaines dentre elles ont pris conscience quelles pouvaient dvelopper
sous une mme enseigne un ensemble de points de vente au dtail tout en disposant
dun ou plusieurs entrepts de gros. Le succursalisme et la distribution intgre
prenaient alors naissance. Devant une telle concurrence, les distributeurs indpendants ont dcid de ragir en crant diffrentes formules permettant davoir leurs
forces sur le plan de la ngociation, de la promotion et de la gestion.
1. Enqute du Crdoc ralise en juin 2005 auprs dun chantillon de 1008 individus reprsentatifs de la population franaise de 18 ans et plus.
2. Moati P., Meublat O. (2005), Comportements et attitudes lgard du commerce
alimentaire , Crdoc, Cahier de Recherche n 211.
3. Beuscart F., Marchs Forains : les nouveaux fermiers gnraux, Le Monde, 8 novembre 1994.
4. Article L 310-2 du code du Commerce.
50
1.1
Les grossistes
1.2
51
Les dtaillants
2.1
52
Les coopratives de consommation sont des entreprises de vente au dtail gres par
des consommateurs associs ayant pour but lamlioration qualitative des conditions
dexistence des consommateurs 1. Le mouvement coopratif apparat au cours de la
premire moiti du XIXe sicle. En 1835, souvre Lyon un magasin dpicerie
lenseigne Le Commerce vridique et social financ par souscriptions auprs des
consommateurs. En 1844, quelques ouvriers tisserands de Rochdale, ville industrielle du
Lancashire en Angleterre, dcident de mettre en commun chacun une livre pour acheter
en gros et revendre sans bnfice quelques produits alimentaires. Cette premire exprience permet aux quitables Pionniers de Rochdale de poser les bases du systme
coopratif : ladhsion libre ou principe de la porte ouverte, un homme gale une voix, la
distribution de lexcdent aux membres au prorata de leurs transactions, lducation du
consommateur. La Fdration nationale des coopratives de consommation (FNCC) est
1. Krier H., Jallais J. (1985), Le commerce intrieur, PUF, Paris.
53
2.2
Les rseaux partiellement intgrs sont en fait des rseaux mixtes. Ils sont composs
par des magasins qui appartiennent aux dirigeants du rseau et des fonds de commerce
grs par des commerants indpendants qui ont t admis dans le rseau en qualit de
franchis, de concessionnaire ou daffili. On considre habituellement quun rseau
mixte ralise au moins 20 % de son chiffre daffaires par lintermdiaire de ses propres
succursales. La formule du rseau mixte prsente divers avantages dont la possibilit
dun dveloppement rapide et lassurance dune plus grande efficacit conomique 2.
Toutefois, elle nest pas sans inconvnients du fait des conflits susceptibles de se manifester entre les deux branches du rseau, lesquelles ont des modes de management tout
fait diffrents (voir rubrique Repres ci-aprs).
1. Jaggi Y. (1990), Coop, a vous dit quelque chose ?, Coopration, 25, 21 juin.
2. Cliquet G. (2000) Plural forms in store networks : a model for store network management,
The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 10, 4, 369-387.
54
REPRES :
Inconvnients
Source : Cliquet G. (2000), Plural forms in store networks : a model for store network management,
The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 10, 4, 369-387.
Les entreprises du commerce non intgres sont celles qui nassurent pas, en
rgle gnrale, un contact direct entre producteurs et consommateurs. Les fonctions
de gros et celles de dtail sont alors remplies par des agents diffrents au sein
dentreprises distinctes. Le dveloppement du commerce intgr conduit un certain
nombre de commerants indpendants prendre conscience de leur isolement. Ils
ralisent que pour rsister la concurrence, pour mieux acheter, pour obtenir de
meilleures facilits de crdit et des prix avantageux, il est ncessaire de sassocier,
de se regrouper. Tout en gardant leur indpendance juridique, les distributeurs
peuvent se groupent selon des modalits diverses, souvent sous une enseigne
commune, pour organiser leurs achats ainsi quun certain nombre de services
tendant favoriser leur dveloppement. Les groupements raliss sont de deux
types. Tout dabord apparaissent des groupements horizontaux . Des commerants ayant la mme fonction au sein de la distribution (commerce de gros ou
commerce de dtail) se regroupent afin dobtenir, notamment, de meilleures conditions dachats, une enseigne assure. Plus tard, des grossistes et des dtaillants dcident de sassocier pour bnficier des mmes avantages. Il sagit de groupements
verticaux .
3.1
55
56
REPRES :
Le systme de distribution instaur par Benetton est form de trois lments : le sige,
les distributeurs et les agents. Le sige recrute les agents. Il dfinit les caractristiques
que doivent prsenter les magasins. Il conoit les modles des deux collections
annuelles et dtermine la publicit. En contrepartie, il prlve sur les articles vendus
aux distributeurs une marge qualifie de raisonnable . Les agents, recruts par le
sige, sont, eux-mmes, propritaires de magasins. Ils slectionnent, forment et
contrlent les distributeurs avec laide dassistants. Chaque magasin est visit une fois
par semaine. Les agents choisissent dans les collections du fabricant les articles
partir desquels les distributeurs constitueront leurs assortiments. Ce sont eux qui
transmettent les commandes au sige. Ils sont rmunrs par une commission de 5 %
sur le montant des achats effectus par les boutiques. Les distributeurs sont recruts
par les agents. Ce sont des commerants indpendants, propritaires de leur point de
vente, qui acquirent lusage de la marque et de lenseigne Benetton. Ils achtent
titre exclusif, au sige, les produits slectionns par les agents et les vendent aux
consommateurs, dans un cadre et une ambiance impose par Benetton, sans bnficier daucune exclusivit territoriale. Un chiffre daffaires minimum leur est impos. Un
contrat de franchise de distribution de produits est traditionnellement conclu entre
deux partenaires : le franchiseur (fabricant ou grossiste) et le franchis (dtaillant).
Le systme de distribution mis en place par Benetton met en relation trois catgories
doprateurs : le fabricant, les dtaillants et des agents. On peut, toutefois, considrer
que ces derniers possdent un statut proche de celui des masters franchiss.
57
Dans la franchise, ce qui est fondamental cest lapport dun savoir-faire original et la mise
en uvre dune assistance qui se prolonge dans le temps. Le systme de distribution
Benetton comprend bien un savoir-faire fond sur des collections originales de produits,
une licence de marque, un agencement spcifique du point de vente, une communication
importante Quant lassistance, elle se traduit, notamment, par des visites hebdomadaires. Il est vrai que le contrat Benetton naccorde pas dexclusivit territoriale. Ce dernier
lment nest pas toujours considr comme un lment dterminant dune franchise. En
change de la transmission dun savoir-faire, il existe un prix payer. Celui-ci se traduit le
plus souvent par le versement dun droit dentre et dune redevance annuelle. Il existe des
cas o le franchiseur se contente de prendre une marge suffisante sur les produits vendus.
Tel est le cas de Benetton, de Rodier, dYves Rocher Lentreprise Benetton affirme sans
cesse quelle na pas recours la franchise, et pourtant le contrat quelle utilise est trs
proche, voire assimilable la franchise.
Sources : Pinson C., Tibrewala V., Dee F. (1996), United Colors of Benetton, Cas INSEAD-CEDEP,
Fontainebleau, France ; Frry F. (2002), Benetton ou lentreprise virtuelle, Vuibert, 1999.
La concession exclusive est forme par un contrat type que le concdant propose
au futur concessionnaire. Le premier sengage lexclusivit de fourniture, le
second sengage sapprovisionner exclusivement lintrieur du rseau, en vue de
vendre au consommateur, sur le territoire dfini par le contrat, le produit contractuel.
Ce type de distribution est trs utilis par les constructeurs dautomobiles. Un rglement communautaire prcise quelles conditions un tel rseau peut tre considr
comme licite dans la Communaut europenne.
3.2
1. Hardouin P., Ducrocq Ch. (1993), Le commerce indpendant organis, ditions Liaisons, Paris.
2. Article L 124-1 et suivants du code de Commerce.
58
commandes des associs, choisit les fournisseurs. Les adhrents sont livrs directement ou par lintermdiaire dun centre de livraisons rgional. Le groupement
apporte aide et assistance aux associs en matire de gestion, de financement, de
formation du personnel, de modernisation du magasin La rmunration des
services fournis est ralise par lintermdiaire dune commission calcule sur le
montant des achats passs par chaque dtaillant avec le groupement. Les associs ne
sont pas obligs de sadresser au groupement pour tous les achats, le succs du groupement dpendra nanmoins de la fidlit de ses adhrents. Les associs bnficient
dune exclusivit pour un secteur gographique dtermin afin dviter la concurrence entre les associs dun mme groupement. Les socits coopratives de
commerants dtaillants sont apparues dans lest de la France la fin du sicle
dernier avec la cration de la socit Rmoise en 1885 et se sont dveloppes aprs
la premire guerre mondiale. Systme U est la principale cooprative de dtaillants
en alimentaire. En ameublement, il convient de citer Mobilier de France et Monsieur
Meuble, en horlogerie-bijouterie la Guilde des Orfvres
Les groupements de commerants dtaillants sui generis sont un peu particuliers. La France en connat au moins 2 qui fonctionnent de manire originale. Il
sagit des centres Leclerc et du groupement Intermarch. Les adhrents du mouvement douard Leclerc doivent tout dabord adhrer une association sans but
lucratif, lACDLec (Association des centres distributeurs E. Leclerc), qui accorde
ceux-ci lutilisation gratuite du panonceau E. Leclerc moyennant lacceptation de
plusieurs conditions dont le respect de la politique de bas prix, le systme de parrainage, la participation effective et bnvole au groupement dachats GALEC
(Groupement dachat E. Leclerc). La Fdration du commerce associ qui runit des
socits coopratives de commerants dtaillants et des groupements de commerants dtaillants accueille, depuis mars 2005, les adhrents des groupements Leclerc
ainsi que ceux dIntermarch. Il existe galement au niveau rgional 16 centrales
dachats qui sintressent notamment aux produits volumineux, pondreux ainsi
quaux promotions. Le groupement Intermarch comprend une socit civile
capital variable, la Socit Civile des Mousquetaires (SCM) qui dfinit les orientations stratgiques du groupement. ITM Entreprises, dtenue par la SCM, est
propritaire des enseignes de groupement (Intermarch, comarch, Bricomarch) et elle a pour mission de coordonner, danimer et de contrler lactivit
des filiales. Chaque magasin est exploit par une socit dtenue majoritairement
par un adhrent Mousquetaire. Ce dernier doit consacrer un tiers de son temps
lune des filiales dITM Entreprises.
59
Lessentiel
Aujourdhui on assiste, dune manire gnrale, une annonce prometteuse des ventes
hors magasin par lintermdiaire de certaines ventes distance et de la vente automatique.
Si la France est le pays de lhypermarch et du grand supermarch, lAllemagne se singularise par la place prpondrante du hard discount, tandis que la Belgique et la Hollande
prfrent le supermarch traditionnel. En ce qui concerne les structures organisationnelles, le succursalisme se dveloppe dans tous les pays de lUnion europenne, tandis
que les chanes volontaires, la franchise et les coopratives de consommation connaissent
des fortunes diverses selon les pays. Il nexiste pas un modle unique de dveloppement
des entreprises de distribution. Le contexte concurrentiel et culturel implique des diffrences sensibles dans le comportement des oprateurs du march.
3 LE COMPORTEMENT
DU CONSOMMATEUR
ET LE POINT DE VENTE
Section 1
Section 2
Section 3
Section 4
Section 5
61
Pourquoi les individus se rendent-ils dans les magasins ? La rponse peut paratre
vidente : pour satisfaire un besoin. Mais ce nest pas si simple, lorsquon sait que
trs nombreuses sont les personnes que lon peut rencontrer dans des points de vente
et qui nont, apparemment, pas de dsir trs prcis satisfaire.
1.1
Depuis Tauber 1, on sait que deux ensembles de raisons poussent les consommateurs au magasinage 2 : mobiles dordre personnel et motivations plus sociales.
Les mobiles personnels
62
Chercher rompre
la routine du quotidien
Se tenir au courant
des nouveauts
Lespoir de raliser
de bonnes affaires
Raliser des soldes, des promotions, des lots, etc. Suivre lexemple
de la chane Gap qui ralise en permanence au fond de ses magasins des promotions sur les produits rests en rayon depuis plus
dun mois.
63
Motivations
du client
La recherche de contacts
sociaux
Crer des lieux de vie et travailler sur le lien entre clients et entre
clients et vendeurs (cf. fin de ce chapitre pour les exemples
concrets).
Le dsir dassimilation
un groupe
Crer des typologies de consommateurs selon leurs caractristiques socio dmographiques (notamment selon le nombre denfants)
et leur adresser des offres personnalises.
1.2
64
le client fait-il des courses dans un but prcis, approvisionner son foyer, ou considret-il le magasinage comme un objectif spcifique, pour se stimuler ou sinformer ?
on peut aller en magasin pour acheter un produit pour sa propre consommation
ou obtenir un plaisir personnel ; on peut aussi profiter des contacts avec les
vendeurs ou dautres clients, se sentir valoris par le statut du magasin frquent
ou acheter pour autrui (et choisir plutt une enseigne de prestige alors que le
mme achat pour soi aurait eu lieu, par exemple, dans un hypermarch) ;
la venue en magasin peut aussi correspondre la rsolution de tches dachat,
assortie dune visite agrable. Lhypermarch, par exemple, vise la fois une
optimisation de loffre (parking, horaires, implantation, merchandising dorganisation, bas prix) et la diffrenciation pour offrir une exprience agrable :
marques propres originales, services spcifiques, univers de consommation pour
inciter aux achats imprvus, dcouverte de nouveaux produits
REPRES :
Une tude Sofres-Secodip pour LSA (1999) montre que la crmerie ultra-frache, lun
des premiers postes de dpenses alimentaires de la cliente et le rayon le plus
frquent des magasins, doit offrir un assortiment trs large tout en restant immdiatement lisible pour le consommateur. Si lon complique les courses de la mre de
famille dont les enfants ou le mari exigent telle rfrence de telle marque, elle risque
de changer de crmerie pour une autre enseigne ! 23 marques sont prsentes sur
le march, et chaque foyer en achte en moyenne 5,6 en 28 actes dachat chaque
anne. Le client (une femme dans 72 % des cas) doit russir concilier chaque fois
deux objectifs : trouver les rfrences rclames par ses proches, et aussi dcouvrir
les nouveauts, extrmement nombreuses dans ce rayon trs dynamique avec un
soutien publicitaire considrable (121 M euros dachat despace en 1998).
Source : Le Corroler Ph., Fidlit : la bataille se joue sur lultra-frais, LSA, 1621, 11 mars 1999.
Section
Le magasin est le point de rencontre entre les offres de produits et services, et les
demandes des consommateurs. Mais ces derniers sont plus attirs par certaines enseignes et points de vente que par dautres, et on se doute que dans leurs processus de choix,
les clients seront sensibles tant au contenant (localisation, architecture, agencement, etc.)
quau contenu (assortiment, prix, services, etc.). Lorganisation marchande (facilit
trouver, ruptures de stocks, attentes aux caisses ou aux rayons traditionnels, etc.) jouera
aussi un rle important dans le processus de choix. Pour tenter de comprendre ce dernier,
les chercheurs ont utilis des modles senss intgrer les divers facteurs dinfluence,
parmi lesquels le rle de limage du magasin est particulirement important.
65
2.1
Le processus de choix
Un modle de choix
Les modles gnraux de choix du point de vente ont pour objectif dapprhender le
processus de choix dun magasin, partir des attentes des consommateurs, de leurs
attitudes et de leurs orientations dachat. Quelques modles peuvent ainsi tre cites :
Monroe et Guiltinan 1, Lusch 2, Jallais, Orsoni et Fady 3 ou Engel, Blackwell et
Miniard 4. Chaque modle reprenant globalement les mmes variables, nous prsenterons le modle de choix qui nous semble le plus complet : celui de Monroe et Guiltinan. Dans un souci de clart, nous lappliquerons au cas de lachat dun disque.
Stratgie du distributeur
(prix, publicit)
Caractristiques du consommateur
(conomiques, dmographique et sociales)
Attitude gnrale envers
la frquentation
des magasins
Planning
des achats
et des dpenses
Importance
accorde
aux attributs
des magasins
Choix du magasin
Effet de feedback
66
Le modle de Monroe et Guiltinan (figure 3.1), suggre que le choix dun point de
vente est le rsultat de linfluence de deux types de variables. Dune part, des variables propres au consommateur : localisation par rapport aux commerces, moyens de
locomotion, ge, temps disponible, familiarit avec les commerces, revenus, traits
de personnalit, type de besoin satisfaire, importance perue de lenseigne et des
marques. Dautre part, des variables lies la stratgie du distributeur : nombre de
commerces disponibles, facilit daccs, caractristiques des magasins, politique
commerciale (assortiment, prix, promotions, publicit). Appliqu au cas de lachat
de disque, le modle suggre donc que :
le client choisira son point de vente en fonction de la stratgie de prix de ce
dernier. Ds lors, le magasin aura intrt influencer le choix du client en adoptant une stratgie de prix attractive. On peut souligner les initiatives de lenseigne
Joseph Gibert qui vend des disques doccasion ou celle de la Fnac qui ralise des
promotions systmatiques de remise de 20 % sur les nouveauts ;
lenseigne pourra galement attirer le consommateur en communiquant sur les
attributs recherchs par le client parmi lesquels la largeur et la profondeur du
choix sont particulirement importantes. Compte tenu du fait que la taille de
lassortiment de disques varie de 5 000 rfrences (pour les GMS) 120 000
(pour les grands spcialistes), lattribut du choix permettra au consommateur
impliqu dans la musique de discriminer les enseignes entre elles 1.
Mais les caractristiques du magasin ne sont pas les seules variables explicatives
du choix dun point de vente, et le modle suggre de prendre galement en compte
les caractristiques intrinsques des consommateurs. Plus spcifiquement, le
modle suggre que :
le client va choisir un point de vente plutt prs de chez lui ou en tout cas facilement accessible. Il semble donc important pour le distributeur de disque de multiplier ses points de vente et de faire attention la localisation gographique de ces
derniers ;
les jeunes et les moins jeunes ne frquenteront peut tre pas les mmes enseignes.
On observe en effet que lenseigne Virgin capte une clientle plus jeune que son
concurrent la Fnac. Cela sexplique selon le modle, par des diffrences sur
limportance accorde aux attributs des magasins : alors que les jeunes privilgieront lambiance du Virgin (puissance sonore forte, lumires vives, prsence de
foule), les plus gs prfreront lambiance intimiste de la Fnac ;
le consommateur choisira souvent la facilit et achtera son disque lors dautres
achats pour minimiser le temps pass en magasin. Cela explique sans doute pourquoi 55 % des ventes de disques se font en hypers et supermarchs.
Le modle ci-dessus insiste sur limportance de certains critres dans le choix du
point de vente : le produit recherch, limage de lenseigne, le positionnement prix
1. Chiffre cit par Gobert S. (1998), La guerre des prix, Libre Service Actualits, 18 juin.
67
du magasin, etc. Les paragraphes qui suivent se font lcho de ltat des connaissances sur ces diffrents lments de choix.
Le rle du produit et de lenseigne
68
dabord lenseigne qui est la plus prs de chez eux, puis ralisent le choix de
marques ;
si marque et enseigne nont pas dimportance, on se situe dans un processus de
flnerie, sans objectif dachat prcis (cf. Section 1), motiv par la curiosit du
consommateur, son dsir de dcouverte de nouveauts et son penchant pour
rechercher la varit des lieux dachat et des produits ;
enfin, si marque et enseigne sont perues comme importantes, le client aura une
relation privilgie avec son point de vente (fidlit) o il saura pouvoir acheter
sa marque prfre. Cette situation est typique des produits de luxe distribus
selon un circuit slectif. Par exemple, le consommateur de produits Kenzo sera
extrmement fidle au magasin du mme nom qui lui vend le produit. Ds lors, le
magasin peut avoir peu de points de ventes puisque le consommateur fera un
effort pour se dplacer.
Ces quatre situations montrent que le distributeur devra sinterroger sur les
marques capables de dvelopper une fidlit forte dans lobjectif de les rfrencer
en priorit. Sil nen existe pas, il devra alors faire trs attention la localisation de
son point de vente qui sera llment de choix prpondrant pour le consommateur.
Il faudra privilgier un lieu de passage trs important sans quoi les clients ne se
dplaceront pas pour entrer dans son magasin.
Le rle du prix
69
de prix dus lactivit concurrentielle et aux promotions, ainsi que par le peu
dintrt que trouvent les clients mmoriser les prix darticles courants : dailleurs,
la connaissance est meilleure pour des produits plus chers et plus impliquants. Les
hommes mmorisent moins que les femmes, les ges extrmes ( 25 ans, + 60 ans),
les employs, les inactifs sont plus prcis dans leurs restitutions de prix ainsi que les
parents provinciaux de familles nombreuses.
Ltude du Panel International cite par Le Corroller et Puget (2000) montre que
les Franais peuvent donner le prix de quatre produits au centime prs ; mais
confronts une liste de produits avec plusieurs prix possibles, ils proposent les
bons dans sept cas sur dix. Le taux de corrlation entre prix rels et prix perus (
5 % prs) est de 81 % lorsquil sagit des magasins frquents.
La mme tude dmontre que les clients ne peroivent quun cart de prix de 10 %
entre grandes marques et marques de distributeurs, alors quil se situe en moyenne
22 %. Par ailleurs, certains prix sont plutt trs bien connus (4 yaourts aux fruits,
500 g de cornflakes ou une savonnette de 100 g) alors que dautres ne le sont pratiquement pas, comme les cassettes vido vierges ou 6 ufs frais : mais peut-on
retenir un prix quand lventail va de 5 14 F dans un mme magasin ?
70
Mais cest dans la structure de lassortiment et dans la prsentation des prix que se
manifeste le plus limage de prix : les prix des produits premiers prix , les prix
des articles sensibles (gros volumes, marques rgionales, articles de saison,
produits impliquants avec ou sans marque, comme le pain, la viande ou les fruits et
lgumes) sont particulirement importants pour limage-prix.
Un distributeur peut aussi acqurir une bonne image de prix en focalisant lattention de ses clients sur les marques incontournables prix brads, en proposant des
rfrences non comparables (en taille, varits ou conditionnements), en jouant sur
les prix psychologiques (9, 95, 99), en gonflant les gammes vers le bas ou en
proposant plus de petits conditionnements.
En fait, les tactiques de prix sont multiples, et certaines enseignes sont passes
matresses dans lart dtre perues comme bon march : cela attire plus les clients, et les
fait acheter davantage.
2.2
Limage du magasin
Limage du magasin est un lment trs important dans le choix du point de vente.
Elle rsulte de lensemble des connaissances acquises par le consommateur sur
lenseigne. Ces dernires proviennent de diverses sources telles que : lexprience
propre du client, la communication publicitaire de lenseigne, le bouche oreille,
etc. Mais limage du point de vente ne se compose pas uniquement dlments
cognitifs. Le lien affectif que peut ressentir le consommateur vis--vis du magasin
va en effet contribuer la formation de limage du point de vente. On peut ainsi
savoir que le magasin vend des produits de qualit, un prix abordable, avec un
service satisfaisant sans avoir envie de frquenter lenseigne ; cela a t le cas de
Benetton qui au travers de sa communication provocante a choqu plus dun
consommateur 1.
Les attributs des enseignes
Il existe de nombreuses recherches sur limage des points de vente. Ces dernires
aboutissent des listes de critres plus ou moins longues, et diffrentes selon la catgorie de produits recherchs et le type de magasins frquents. Cependant la qualit
des produits, les prix, le choix et le service semblent tre des paramtres rcurrents.
titre dexemple, le tableau 3.2. ralis par lObservatoire du Cetelem retrace
lensemble des attributs partir desquels le consommateur se forge une image du
magasin. Il permet de constater que certains attributs sont utiliss par lensemble des
consommateurs alors que dautres font lobjet de moins dattention. Par ailleurs, ce
1. Kirchler E. et Silvana de Rosa A. (1998), Analyse de l'effet des messages publicitaires grce au
rseau d'associations, Recherche et Applications en Marketing, 13, 1, 35-49.
71
tableau souligne galement le fait que limportance des attributs varie dans le temps.
Ainsi, certains attributs gagnent en importance au fil des ans.
Tableau 3.2 Critres de choix dun magasin (adapt de lObservateur du Cetelem 2001)
1998
2000
volution
La considration/sduction
Le respect des clients
Laccueil
Lambiance agrable, le cadre
Les avantages offerts aux clients fidles
61 %
38 %
31 %
83 %
76 %
58 %
52 %
+ 15 %
+ 20 %
+ 21 %
Lefficience de loffre
La qualit des produits
Ltendue du choix
La comptitivit des prix
Les promotions, les soldes
62 %
58 %
45 %
35 %
80 %
67 %
61 %
53 %
+ 18 %
+ 09 %
+ 16 %
+ 18 %
La plus-value services
Ltat desprit service
La comptence des vendeurs
Linformation sur les produits
La qualit des conseils
44 %
40 %
20 %
64 %
62 %
92 %
54 %
+ 20 %
+ 22 %
+ 34 %
Les services
Lchange ou le remboursement des produits
Le service aprs-vente
La proximit gographique
La livraison domicile
Les horaires douvertures
Les possibilit de crdit
44 %
44 %
21 %
95 %
77 %
56 %
45 %
47 %
30 %
+ 12 %
+ 03 %
+ 09 %
27 %
23 %
50 %
41 %
+ 23 %
+ 18 %
Les tudes dimage donnent galement lieu des baromtres dimage permettant dvaluer la position dune enseigne relativement une autre sur les diffrents
attributs. titre dexemple, on pourra consulter les rsultats des tudes dimage
publis par le baromtre SOFRES Distribution pour les enseignes dhypermarchs
et de supermarchs (tableau 3.3.) 1.
1. Parigi J. (1999), Image : Carrefour et Super U creusent lcart, Libre Service Actualits, 4 novembre.
72
Carrefour
Continent
Cora
Gant
Leclerc
2
1
2
2
3
3
3
2
1
1
1
2
4
4
4
3
2
4
5
5
5
3
4
5
5
6
6
6
6
6
1
3
3
3
5
1
Loffre
Le choix
Le suivi des produits
La qualit/fracheur
Les nouveaux produits
La qualit/prix MDD
La sant
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
5
4
6
4
2
5
3
3
3
3
5
4
4
5
4
4
6
6
6
6
5
6
2
3
1
2
1
1
3
2
1
2
1
1
4
5
3
4
2
3
3
4
3
4
5
4
6
4
6
6
6
5
6
5
Le confort dachat
Moderne
Plaisir des courses
Agencement
Reprage
Pratique
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
5
4
4
5
5
3
3
3
3
3
4
5
4
6
6
6
6
6
2
2
Le distributeur qui souhaite mesurer son image auprs des consommateurs doit les
interroger sur chacun des critres cits dans les tableaux 3.2. et 3.3. Mais il doit
galement interroger ses clients sur limportance quils accordent chaque attribut
dimage ainsi que sur le caractre diffrenciant de ces critres. En effet, lattribut
prix est en gnral trs important pour le consommateur, mais nest pas toujours
source de diffrenciation. Ainsi, dans lalimentaire, les hypermarchs salignent
tous sur les mmes prix. Le fait de communiquer sur cet attribut nest donc pas une
source de diffrence. Il serait alors prfrable pour le distributeur de communiquer
sur un autre attribut important mais sur lequel il se positionne diffremment de la
concurrence (la prsence de produits rgionaux chez Leclerc par exemple).
Les enseignes typiques
73
Section
LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
EN MAGASIN
Une fois que le client a pntr dans le magasin, le commerant peut orienter son
comportement dachat au moyen de diverses outils marketing. On peut ainsi distinguer quatre leviers marketing sur lesquels le distributeur peut jouer :
lagencement et la disposition des produits (le merchandising) ;
la force de vente ;
les promotions ;
latmosphre du magasin.
Le merchandising tant trait dans le chapitre 9, il ne sera pas dvelopp ici. En
revanche, les trois autres lments sont prsents ci-aprs.
1. Amine A. et Pontier S., Rle de la typicalit dans le positionnement des enseignes, Dcisions
Marketing, Avril Aot 1999, 17, 7-15.
74
3.1
75
Services
de liens
transactionnels
Services
de liens
relationnels
Services
de liens
socialisants
Services
de liens tribaux
Rle
du personnel
en contact
Rle fortement
standardis.
Rle valoris
par la proximit,
le relationnel
avec ses clients.
Rle de partage
des valeurs
de lentreprise
et de la communaut marchande.
Rle porteur
des valeurs
de la communaut, de la tribu.
Participation
du client
Limite.
Limite
contractuellement.
Hdonique.
Affective ou
sociale.
Amnagement
du magasin
(support
physique)
Valorisation
utilitaire.
Valorisation
fonctionnelle.
Valorisation
hdonique.
Lieu culte.
Valeur du lien
La valeur de lien
est accidentelle.
Quand elle
merge cest
entre clients,
du fait des
manques
de lentreprise.
La valeur de lien
est personnelle et
directement lie
au personnel en
contact. La
plupart du temps,
cest loffre qui
est personnalise par le lien.
La valeur de lien
est favorise
par le partage
de valeurs
universelles
extramarchandes.
La valeur de lien
prexiste lacte
marchand.
Actions
marketing
mettre
en uvre
Offres proportionnelles
adresses
un segment
entier.
Cartes de fidlit base
de points.
Applications
One to One.
Bases de
donnes.
Mailings.
Cartes de fidlit avec
des services
associs.
Bulletins
dinformations.
Chartes,
engagements
sociaux,
thiques.
Organisation
dvnements
non marchands.
Sponsoring
local trs cibl
et li lappartenance
la communaut.
Participation
ou organisation dvnements de la
communaut.
Adapt de : Kopel et Rmy (2000) Le lien social : entre fidlit des clients et comptences des salaris,
Actes du 3e colloque tienne Thil Rencontres Universit Commerce , 28-29 septembre, La Rochelle.
3.2
Il est difficile disoler, dans un point de vente, lattitude des clients envers le
produit, de la technique de promotion et de lenseigne spcifique qui la met en
uvre. On peut nanmoins citer quelques tudes rcentes qui ont tent de faire le
point sur ce sujet.
76
La question de savoir si promouvoir des ventes permet de vendre plus reste encore
assez difficile trancher. En effet, la promotion dun produit engendre, sans conteste,
une augmentation du niveau des ventes de ce produit court terme. Cependant, on
peut sinterroger sur leffet de cette mme promotion sur la vente des produits
concurrents et sur la vente long terme du produit lui mme. Dune part, il est
possible que le produit se vende mieux sous promotion, mais que cette dernire
cannibalise lachat des produits concurrents. Dautre part, pour les produits
stockables , il est possible que le consommateur ralise des stocks lorsque
le produit est en promotion et quil vive ensuite sur ses rserves. ce propos,
A.C. Nielsen a dmontr que les promotions ne permettent pas de recruter de
nouveaux consommateurs pour les marques 2. Les promotions amliorent peu la
loyaut des clients vis--vis de leurs marques habituelles ( effet daubaine ), elles
entranent un stockage pour les gros acheteurs dune marque, do un dcalage du
rythme de vente (avec, de surcrot, une baisse du taux de marge brute pour le
magasin). Le lien entre promotions et ventes en magasin est loin dtre systmatique
quand lanalyse porte sur les catgories de produits pendant plusieurs semaines. En
effet, les ventes supplmentaires sur telle marque ou format sont compenses par une
baisse sur les autres produits et beaucoup darticles pouvant tre stocks, leffet
positif de la promotion est suivie dune priode de chute des volumes vendus.
1. Volle P. (2000), La frquentation des points de vente : valeur du client, frquence de visite,
fidlit et inertie des choix, in tudes et Recherches sur la distribution, conomica.
2. Confrence ralise lors des Journes annuelles du merchandising de 1999.
77
3.3
78
Les rsultats des recherches montrent quun magasin sans musique intimide le
client qui diminue son temps de visite et discute moins avec les vendeurs 1. Il semble
donc intressant pour le commerant de diffuser de la musique sur son point de
vente. Pour ce faire, il peut faire appel diverses socits spcialises dans la
confection, la diffusion et la vente de musiques dambiance. Face la diversit des
ambiances sonores possibles, le commerant devra faire un choix en terme de :
style de musique (classique, opra, varit internationale, varit franaise, pop,
rock, jazz, techno, acid jazz, house, etc.) ;
tempo (rapide, moyen ou lent) ;
notorit (musique connue ou inconnue).
Concernant le style de musique, il est souhaitable que le commerant sinterroge
sur limage quil veut donner au magasin, puisque des recherches ont montr que la
musique dambiance contribue la formation de limage du point de vente. Ainsi,
certaines musiques connotent le haut de gamme (notamment la musique classique)
alors que dautres connotent un positionnement prix bas (notamment les musiques
de varit, populaires). De mme, certaines musiques traduisent un positionnement
jeune alors que dautres se font le reflet dune cible plus ge.
Le choix du tempo de la musique doit tre guid par limage que lon souhaite
donner au point de vente (plutt dynamique pour le tempo rapide, confortable pour
le tempo lent) ainsi que par les motivations de visites du client. En effet, si ce dernier
souhaite effectuer ses courses rapidement, il serait souhaitable de lui diffuser de la
musique rapide afin de soutenir son dynamisme ; en revanche, sil souhaite venir se
dtendre, flner, on pourra opter pour la diffusion de musiques au tempo lent.
Pour finir, le distributeur devra choisir le degr de notorit des musiques diffuses sur son point de vente. Cette dcision nest pas aise car la diffusion de
tubes fait gnralement plaisir au plus grand nombre de consommateurs, mais
peut les dtourner de lacte dachat par le biais dvocation de souvenirs personnels.
79
Les aspects visuels et spatiaux du magasin ne doivent pas tre ngligs par le
distributeur dans la mesure o ils peuvent largement orienter le parcours de visite du
consommateur et limage du point de vente. Aujourdhui, les distributeurs utilisent
de plus en plus des techniques issues de la musographie ou du thtre pour mettre
en scnes les produits vendus. Ainsi, Trottier 1 note que Sphora travaille sur la
notion de sacr et quune analyse smiotique permet de mettre jour plusieurs
correspondances entre le design intrieur de Sphora et celui des cathdrales. Dans
un mme ordre dide, Hetzel 2 souligne que le magasin Ralph Lauren situ place de
la Madeleine Paris a utilis les comptences de musographes pour donner au
consommateur la sensation de pntrer dans la demeure personnelle de Ralph
Lauren en entrant dans le magasin. ce titre, le dernier concept de Franois Lemarchand illustre parfaitement le rle de la prsentation visuelle de lassortiment dans la
stratgie du distributeur (voir Repres ci-aprs).
REPRES :
Dix ans aprs avoir cr Nature et Dcouverte, Franois Lemarchand se lance dans
une nouvelle aventure : la cration dune chane de magasins base sur une offre
unique de plus de 2 500 produits pour la maison, voquant le confort et la tradition.
Ainsi se ctoient, au sein du magasin, des coussins relaxants, de la cire dabeille, des
fauteuils clubs, des pots confiture en porcelaine, des cafetires en mail et autres
produits qui donnent envie au consommateur denrichir son intrieur de ces objets
vocateurs. Outre le fait quun tiers des objets vendus chez Rsonances le sont en
exclusivit1, la richesse du concept tient lide de rassembler en un seul lieu autant
dobjets disparates, au travers dune scnographie qui na rien envier la prsentation des objets dans un muse. Ainsi, les objets pour lesquels Rsonances a obtenu
une exclusivit sont prsents au moyen dune fiche technique rappelant leur origine,
leur histoire et leur utilisation. Lamnagement du point de vente est ar et agrable,
ce qui pousse le consommateur ne pas quitter le magasin avant davoir vu lensemble
des produits. Une simple cafetire en mail devient alors un objet du pass qui connote
la famille, la gnrosit, la dure dans le temps, porteuse de sens, mise en valeur au
milieu dune table en bois, on a tout de suite plus envie de la ramener chez soi.
1. Trottier J.-G. (2000), La thorie proxmique dans lamnagement des espaces de distribution :
lexemple du luxe, Actes du 16e congrs de lAFM (Association Franaise du Marketing),
Montral, p. 275-289.
2. Hetzel P. (2000), Les approches socio-conomiques du design denvironnement des lieux de
distribution postmodernes, in Etudes et Recherches sur la distribution, conomica, p. 146-183.
80
Les seules diffrences avec un muse ? : les objets exposs sont produits en srie,
lentre est gratuite et lon peut toucher tous les objets ! Aprs louverture du premier
magasin Paris, plus de 10 autres points de vente ont ouvert leurs portes. Le concept
ayant quelques difficults se renouveler, son positionnement a chang en avril 2006
pour sorienter vers une identit base sur le bien-tre au sens large . Ce nouveau
positionnement a t mis en uvre lors de la rnovation du magasin de la Madeleine
Paris et devrait stendre, aprs quelques ajustements, lensemble de la chane.
1. Charrier A., Rsonances : une vision moderne de lartisanat, Libre Service Actualits, 14 dcembre 2000.
La diffusion de senteurs dambiance est une pratique mergente dans la distribution. Si assez peu de commerants utilisent cette variable, il nen reste pas
moins quelle les intresse de plus en plus 1. En tmoignent les outils de diffusion
prsents lchangeur (voir Repres ci-dessous). Cet intrt accru peut sexpliquer par le pouvoir vocateur des odeurs. En effet, lodeur permet de plonger le
consommateur dans un univers de consommation trs prcis. Ainsi, le Printemps
a diffus des odeurs de mono pour offrir une correspondance olfactive lenvironnement balnaire cr dans son rayon maillots de bain 2 ; lhypermarch Cora
Houdemont (Nancy) diffuse une odeur de colle blanche au rayon rentre des
classes , une odeur de lavande au rayon linge , une odeur de lait de bb au
rayon puriculture et une odeur de Mono au rayon voyage . En dehors de
son pouvoir vocateur, un environnement odoris semble pouvoir prolonger la
visite du consommateur en magasin et rendre son atmosphre plus agrable mais
ne permet pas daccrotre le montant dpens par les clients 3. Par ailleurs, il
semblerait quil existe des effets dinteractions entre les senteurs dambiance
diffuses et la perception des couleurs du magasin. En effet, Dauc 4 a montr que
les consommateurs percevaient le dcors du magasin dune couleurs lavande plus
1. Pour se tenir au courant des innovations offertes dans la diffusion dodeurs, consultez le site
www.mercadoc.org. Mis jour de manire quotidienne, ce blog rassemble lensemble des
nouveauts du secteur.
2. Pour cet exemple et dautres exemples dutilisation des odeurs, voir : Barbet V., Bresse P.,
Guichard N., Lecoquierre C., Lehu J.M. et Van Heems R. (1999), Le marketing olfactif, Les
Presses du Management, Paris.
3. Pour une synthse, voir : Dauc B. (2000), La diffusion de senteurs dambiance dans un lieu
commercial : intrts et tests des effets sur le comportement, Thse de doctorat en Sciences de
gestion, universit de Rennes 1.
4. Dauc (2000), op. cit.
81
REPRES :
Cr en 1997 par le groupe Galeries Lafayette, lchangeur est un lieu o sont runies
en six plates-formes lensemble des nouvelles technologies pouvant faire voluer le
commerce daujourdhui. Comme son nom lindique, ce lieu a pour objectif de favoriser
les changes entre les responsables marketing de la distribution et les prestataires de
service ayant dvelopp des outils technologiques innovants pour le commerce. Les
responsables marketing peuvent ainsi venir suivre des sminaires de formation sur
diverses thmes et visualiser concrtement comment sutilisent les diffrents outils
mis leur disposition.
Sur le thme de latmosphre du magasin, lchangeur met en scne des systmes
de rayons odoriss, de diffusion de musique diffrente selon les rayons (zoning) ou
encore de dtection et de suivi du parcours de chaque consommateur en magasin,
afin de modliser les flux et de mieux grer les problmes lis la foule. Lune des
dmonstrations les plus surprenantes et les plus prometteuses reste sans doute un
systme de diffusion dodeurs lies la projection dun film publicitaire sur grand
cran. Ce produit, dvelopp par la socit Olfacom permet ainsi dattirer lattention du
client dun supermarch en lui diffusant un clip publicitaire de quelques secondes sur
grand cran. Cela lui donne ensuite envie dacheter le produit au travers de la diffusion
dodeurs correspondant au produit. Une dmonstration base dodeurs de curry
diffuse conjointement la publicit pour le riz Taureau Ail parfum au curry montre
clairement lapport de la diffusion dodeurs pour donner envie den consommer : il est
difficile de sempcher de saliver en sentant cette odeur. Comme le souligne
M. Romain Laboure, chef de projet lchangeur : on peut galement envisager
dutiliser les diffuseurs dodeurs dans un objectif conomique : pour un magasin de
parfum, il serait beaucoup moins coteux de diffuser des odeurs par ce biais que de
mettre la disposition des clients des centaines de bouteilles de parfums appliquer
sur des petits bouts de papier. ce titre, nous mettons en avant un autre clip
publicitaire : celui de JAdore, le parfum de Christian Dior. Au dbut du spot, le client
sent une odeur de soie (pour faire rfrence la robe de la jeune femme) puis, lorsque
le produit apparat sur lcran, on diffuse lodeur du parfum .
En rsum, les recherches effectues sur limpact de latmosphre sur le comportement des clients concluent pour la plupart que cette variable est capable
dinfluencer lagrment au point de vente, limage du magasin ainsi que le temps
pass 1. En revanche, les chercheurs ont du mal mettre en vidence une influence
1. Pour une synthse de ces recherches, voir : Rieunier S. et Dauc B. (2000), Le marketing sensoriel des points de vente : des rsultats des recherches aux pratiques des distributeurs , Actes du
3e colloque Etienne Thil Rencontres Universit Commerce , 28-29 septembre, La Rochelle.
82
directe des variables datmosphre sur le montant dpens par les clients. Une variation de la musique ou dune odeur, si elle reste dans les limites de lacceptable, ne
suffit donc pas pousser le client lacte dachat. Nanmoins, on peut penser que
latmosphre influence lachat sur le long terme : le client deviendra plus facilement
fidle lenseigne qui lui est agrable 1.
Section
LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
DANS LE COMMERCE LECTRONIQUE
1. Filser M. (2000), Les enjeux du marketing relationnel dans la distribution de dtail : la relation
lenseigne et la communication par le magasin amiral, Actes du XVe congrs national des IAE,
Biarritz.
2. Journal du Net, juillet 2005.
3. Pour plus de dtails, consulter louvrage de : Engel J.F., Blackwell R.D. et Miniard P.W.
(1990), Consumer Behavior, 6 th. Ed. The Dryden Press, Chicago.
4.1
83
Selon Ladwein (2000) 1, 83 % des consommateurs accdent aux sites par le biais de
moteurs de recherche ou de liens hypertextes. Il est donc ncessaire pour le distributeur dassurer son rfrencement sur les moteurs et dinciter galement linternaute
introduire ladresse du site dans ses favoris (signets). On remarque en effet quune fois
que les internautes ont fait leffort de chercher de linformation sur tel ou tel sujet, ils
fonctionnent avec un nombre limit de sites insrs dans leurs favoris .
Une fois sur le site, le consommateur peut soit chercher directement le produit au
moyen dun moteur de recherche, soit explorer le site la recherche dides.
Contrairement une ide reue, les clients de supermarchs virtuels ne restent pas
moins de temps sur le site quils ne restent en magasin rel. Au contraire, comme le
souligne Pierre Bouriez, les clients de Houra.fr restent en moyenne 45 minutes sur le
site pour constituer leur panier dachat. Ils se dirigent dabord sur leurs listes
passes, ractivent les produits de routine en 5 minutes, puis vont flner dans les
rayons, notamment dans le rayon bazar 2.
La recherche dinformation sur un site marchand diffre en plusieurs points de la
recherche dinformation en magasin rel, ce qui nest pas neutre en terme dergonomie des sites. Globalement, on peut souligner quatre grandes diffrences : labsence
de vendeurs, labsence dinteraction avec les autres clients, la ncessit de sadapter
la structure de pense de linternaute et labsence dinformations polysensorielles
pour valuer le produit.
Labsence de vendeurs
Cette diffrence est de taille puisquici le client, livr lui-mme, ne pourra pas
tre conseill par la force de vente et aura du mal faire confiance aux conseils
dshumaniss du site. Pour pallier ce manque de prsence humaine, de plus en plus
de sites marchands mettent en place un systme de centre dappels : lors de la
connexion, le client peut appeler sur un numro vert pour discuter avec un vendeur.
Cependant, ce systme comporte deux limites majeures : dune part, on ne connat
pas le vendeur qui change tout le temps, dautre part, linternaute qui se connecte de
chez lui na peut-tre pas deux lignes de tlphone pour pouvoir appeler un numro
tout en tant connect sur Internet. Il est alors possible de remplacer le contact avec
un vendeur par des mthodes de personnalisation bases sur lexploitation des bases
de donnes clients (collectes grce lobservation du comportement du client sur
1. Ladwein R. (2000), Ergonomie et accessibilit des sites web : quelques problmes et enjeux
pour le e-commerce, Dcisions Marketing, 21, p. 57-71.
2. Chiffres cits lors de la prsentation de Pierre Bouriez au journes de lIFM (Institut Franais
du Merchandising), novembre 2000, Paris.
84
Mme si linteraction avec les autres clients nest pas toujours primordiale dans
lachat, la prsence dautrui dans le magasin peut influencer le client dans son
comportement soit par le biais dchanges dopinions, soit par lobservation, soit par
la sensation de foule 2. Les autres clients nexistent pas sur Internet. Certains sites
1. Marion G. (2001), Le marketing relationnel existe-t-il ?, Dcisions Marketing, 22, janvieravril, 7-15.
2. Pour une synthse, voir la thse de Dion D. (1999), La foule dans un contexte commercial :
concept, mesure, effets sur les comportements, Thse de doctorat en Sciences de Gestion de
l'Universit de Rennes 1.
85
essayent alors de les remplacer par des rubriques dexpression de lavis des internautes sur tel ou tel produit (notamment sur Amazon.com). On peut supposer que
cette source dinformation non commerciale aura plus de crdit aux yeux des
consommateurs que les informations commerciales.
La ncessit de sadapter la structure de pense de linternaute
86
4.2
Selon une tude du Crdoc 1, les freins lachat en ligne sont les suivants :
87
un panier moyen de 122 euros), on imagine les problmes logistiques que posent les
livraisons 1.
Un premier problme repose sur la prparation des cartons : faut-il constituer la
livraison dans un entrept central, quitte payer des cots de transports levs, ou
faut-il favoriser une technique de picking qui consiste faire raliser la
commande par le supermarch le plus proche ? Le tableau 3.5. montre que chaque
option a ses avantages et ses inconvnients.
Tableau 3.5 Avantages et inconvnients du picking
Gestion en supermarch
de proximit (picking)
Avantages
Inconvnients
88
Section
5.1
Le CRM consiste pour un distributeur exploiter lensemble des donnes collectes sur les clients, afin de leur faire des offres personnalises dans le but de crer
une relation durable entre le client et lenseigne.
Les donnes peuvent tre collectes par le biais de cartes de fidlit, par les relations
avec les vendeurs, par lorganisation de jeux, par une gestion astucieuse des courriers
envoys par les clients ou par une observation directe du comportement du client. Par
exemple, la socit Catalina offre ses services de personnalisation de multiples
enseignes (voir Repres ci-aprs). Habitat propose certains de ses clients des soires
1. Boulaire C. et Ballofet P. (1999), Freins et motivations lutilisation dInternet : une exploration par le biais des mtaphores, Recherche et Applications en Marketing, 14, 1, 21-39.
89
prives dachat de Nol. Les clients qui ont rempli une fiche avec leurs coordonnes
pour tre informs des soldes reoivent une invitation venir faire leurs courses autour
dun verre de champagne aprs la fermeture publique du magasin. On observe la
mme pratique la Fnac, ou encore dans les grands magasins.
REPRES :
Catalina Marketing, socit cre en 1983 aux tats-Unis, et depuis 1994 en France,
sest spcialise dans la communication directe avec les clients en magasin. Pour ce
faire, elle se base sur une connaissance de leurs comportements rels en matire de
consommation. On rcompense un client selon son achat en lui proposant des bons
de rduction cobons (mis en temps rel par une imprimante), remis en main
propre. Catalina gre les cartes de fidlit de plusieurs enseignes, ce qui permet de
proposer des actions marketing cibles :
sil sagit daugmenter la pntration de la marque de distributeur, on va sadresser
aux meilleurs clients, mais sous-consommateurs de la MDD en leur proposant des
rductions consquentes sur ces articles lors dun prochain achat. On peut aussi
systmatiquement proposer des rductions sur les MDD tout acheteur dun produit
quivalent en marque nationale ;
pour attirer des clients occasionnels et acclrer leur frquence de visite au
magasin, on leur offre, pendant une dizaine de jours, 4 euros de rduction sur leur
prochain caddie ;
si lon veut rcompenser les familles avec enfants, en augmentant lattrait de la carte
de fidlit, on sassocie avec un partenaire local, par exemple en offrant une place
gratuite pour une achete, dans un parc dattraction ;
on peut essayer de modifier les comportements de certains clients : aux porteurs de
cartes dont le montant du panier diminue, on propose un cadeau pour tout achat de
plus de x euros ; ceux ayant achet du vin dans les six derniers mois sont invits
venir dguster en avant-premire de la foire aux vins ; pour rcompenser les
meilleurs clients, on leur offre 20 euros de rduction, etc.
90
1. Charrier A. et Bitoun O. (2000), Restaurer le dialogue avec les clients, LSA, 14 dcembre.
2. Perrien J. (1998), Le marketing relationnel : Oui mais, Dcisions marketing, p. 13, 85-88.
91
REPRES :
92
5.2
1. Lichtle M.-C., Plichon V. et Llosa S. (2001), La contribution des lments dune grande
surface alimentaire la satisfaction des clients, Actes du 17e congrs de lAFM (Association
Franaise du Marketing), Deauville.
93
5.3
Comme le souligne Marion 1, nimporte quelle enseigne ne peut pas crer une relation et un attachement durable chez le client. Pour quil y ait attachement, il est
ncessaire que : la marque ait scand lhistoire personnelle des individus et des
groupes qui lont utilise comme une ressource pour la construction de leur identit
individuelle et collective (Marion, 2001, p. 12-13). En cela, lenseigne doit tre
porteuse de sens pour le client et permettre aux individus de se rencontrer autour
dune passion. Cest pourquoi de plus en plus de distributeurs sintressent la cration de magasins lieux de vie .
Les magasins lieux de vie se doivent de dvelopper deux types dactions :
proposer au client la possibilit de faire autre chose que dacheter des produits au
sein du magasin 2 ;
favoriser le lien communautaire entre les clients ayant les mmes centres dintrts 3.
1. Marion G. (2001), Le marketing relationnel existe-t-il ?, Dcisions Marketing, 22, janvier-avril, 7-15.
2. Aubert-Gamet V. (1998), Dvelopper la fidlit de vos clients en crant des lieux de lien,
Actes du sminaire ICAD (Institut des Cadres Dirigeants) sur le Marketing des Tribus , Paris,
23-24 septembre.
3. Cova B. (1994), Conception des lieux de services : une approche ethno-sociologique, Actes du
3e Sminaire International de Recherche en Management des Activits de Services, Lalonde les
Maures, I.A.E., Universit Aix-Marseille III.
94
La Fnac fait figure de prcurseur dans ce domaine puisque cest lun des premiers
distributeurs avoir propos gracieusement des rencontres avec des auteurs, des
dbats, des mini-concerts, des expositions, etc. Ds lors, on ne vient plus forcment
dans le magasin pour acheter, mais pour vivre un moment agrable, en rapport avec
ses centres dintrt. Ainsi, la librairie Dialogues (Brest) offre au client la possibilit
de lire tous les ouvrages quil souhaite, assis confortablement dans des canaps prvus
cet effet. Dans un mme ordre dide, certains cafs mettent des ouvrages la disposition des clients et dveloppent des dbats autours de diverses thmes. On peut galement souligner linitiative des magasins Apache qui offrent aux clients de multiples
services de formation et dveil des enfants. Ces services sont payants mais permettent
aux enfants de suivre des ateliers de cuisine, de peinture, dinformatique, etc. et de
rencontrer dautres enfants sur le lieu de vente. De mme, le BHV offre depuis peu des
confrences gratuites sur le thme du bricolage au sein de son caf Bricolo situ au
cur de ce rayon. Il y a alors manifestement une appropriation du lieu par le client et
la cration dune relation durable entre ce dernier et lenseigne.
Cependant, la grande distribution reste le parent pauvre de cet axe, mme si lon
peut souligner certaines tentatives. Notamment, celle dAuchan au travers de son
investissement dans le secteur du vin, de ses ateliers dnologie et de la mise en
place de cafs au sein du lieu de vente (Auchan Val dEurope). Ce format de distribution se prte encore mal la cration de lieux de vies.
Lessentiel
Lanalyse du comportement du consommateur dans la distribution se focalise sur trois
interrogations principales :
comment faire venir le consommateur dans le magasin ?
une fois le client dans le magasin, comment influencer son comportement dachat ?
comment le faire revenir sur le point de vente ?
Ce chapitre montre que les facteurs dattraction au point de vente sont nombreux et varis.
On retiendra que le consommateur recherche dans le magasinage non seulement acheter
des produits pour sa consommation courante, mais galement se distraire et se socialiser. Il est donc ncessaire de travailler laspect fonctionnel du magasin (assortiment, politique de prix, promotion, service) sans ngliger laspect hdonique et social de ce dernier
(ambiance, prsentation des produits, divertissement, image, lien social avec les clients).
Les facteurs dinfluence du comportement du client au point de vente apparaissent au
regard des diffrentes recherches voques dans ce chapitre comme tant souvent contreintuitifs. Ainsi, alors quil semble vident que les prix des produits ou les promotions sont
des leviers commerciaux efficaces, les recherches montrent que les consommateurs
connaissent mal les prix et que leffet des promotions sur le choix du point de vente est
souvent nul ou, en tout cas, difficile dterminer. En revanche, dautres variables propres
au magasin semblent jouer un rle important dans la relation client : le personnel de vente
et latmosphre du magasin apparaissent en effet comme des variables cls pouvant
influencer la relation affective lenseigne. La problmatique du comportement du
consommateur en magasin se pose avec encore plus dacuit pour le mdia lectronique
puisque linternaute doit prendre sa dcision dachat sans laide de vendeurs, sans
pouvoir toucher, voir ou sentir les produits, dans lincertitude sur la scurit de son paiement, sur la livraison ou encore sur le service aprs-vente. Il faut donc dployer des
trsors dingniosit et de service pour pouvoir lever lensemble des freins gnrs par
les spcificits du commerce lectronique. Plusieurs exemples concrets de socits assez
cratives en la matire montrent tout de mme que les cyber-marchands peuvent vendre
sur Internet.
Ce chapitre se termine sur les problmes de fidlit au point de vente et la question plus
large de la relation client. ce titre, lapplication doutils de CRM (Customer Relationship Management) et le dveloppement de magasins lieu de vie, apparaissent
comme des moyens de sassurer de la fidlit des clients.
Les recommandations suivantes devraient permettre dorienter les distributeurs vers la
demande des consommateurs. Les commerants se doivent aujourdhui de :
rduire le caractre pnible des courses (notamment au travers de la mise en place
dune offre en ligne parallle au magasin physique) ;
continuer travailler le caractre agrable et la dimension de loisir de leurs magasins
(au travers de latmosphre, du dveloppement dunivers, etc.) ;
adopter une vision long terme en investissant sur la dimension thique et sociale du
mtier de distributeur ;
travailler de manire habile dans la relation client en lui proposant de vritables avantages sa fidlit, en lui donnant la possibilit de sexprimer autrement vis--vis de
lenseigne quau travers de son acte dachat et en transformant le magasin en vritable
lieu de vie.
95
4 LA GESTION
DES CANAUX
MARKETING
1. Thil E. (1966), Les inventeurs du commerce moderne, Arthaud, Paris ; Marseille J. (1997), La
rvolution commerciale en France : du Bon March lhypermarch, coll. Mmoire
dentreprises , Le Monde d., Paris ; Lefranc G. (1972), Histoire du commerce, 6e d., PUF.
Section 1
Section 2
Section 3
Section 4
97
Section
Les termes de circuit et de canal sont assez indiffremment utiliss dans la littrature et dans les milieux professionnels. On ne stonnera donc pas de trouver en
premier lieu dans cette section une clarification du vocabulaire. Seront ensuite abordes successivement les fonctions de la distribution et les institutions qui en jalonnent le plus frquemment les canaux.
Un canal de distribution reprsente le chemin parcouru par le produit, du producteur au consommateur. Lensemble des canaux quun produit emprunte pour
atteindre ses cibles, constitue un circuit 1. Certains dentre eux sont assez
complexes. Celui du livre prsente la particularit lie la relation diteur-imprimeur. En effet, lditeur est celui qui commande louvrage lauteur, puis son
impression limprimeur.
98
Imprimeur
Auteur(s)
diteur
Grossistes
Librairies
Centrales dachat
Grands
magasins
Chanes
Entreprises
de VPC
Entreprises
de-commerce
Hypermarchs
Consommateurs lecteurs
Nous avons choisi les principaux canaux et avons volontairement omis le circuit des livres
doccasion afin de ne pas alourdir le schma.
99
100
101
quantits produites aux quantits demandes par le march. Le stockage est une
opration qui peut avoir lieu tous les niveaux du canal : producteurs, intermdiaires, dtaillants et mme consommateurs. Les oprations de stockage sont
coteuses car elles ncessitent de la surface, donc la location dun entrept. Elles
impliquent une prise de risque en cas de dtrioration et dobsolescence des
produits ; sans parler du cot dopportunit, autrement dit le cot des capitaux ainsi
immobiliss et qui auraient pu tre placs ailleurs. La prise de conscience du cot de
stockage, associe la dsinflation et la mise en uvre des techniques de juste-temps , a fortement diminu limportance quantitative de cette fonction (cf.
chapitre 9). On a tendance aujourdhui stocker sur la route laide des norias
de camions qui sillonnent les autoroutes du pays. Cependant, les problmes de
rupture de stocks sont loin dtre rsolus malgr une volution technologique vers
une automatisation croissante. Directement li au stockage et son cot, le financement est une fonction cl de la bonne marche du canal. De plus, elle est directement
lie au pouvoir exerc par les membres du canal. Les plus puissants auront tendance
imposer, par exemple dans le cas des distributeurs vis--vis des producteurs, des
dlais de paiement pas toujours raisonnables. Par habitude, ces dlais sont de 30, 60
ou 90 jours mais peuvent tre encore plus levs malgr certains engagements de la
part des distributeurs et la pression du cadre lgislatif (loi Galland de 1996). De l,
ont merg des situations conflictuelles tudies plus loin dans ce chapitre.
Enfin, les fonctions commerciales intressent lassortiment, la communication et
les services (cf. chapitre 5). Lassortiment reprsente en fait la structure de loffre du
commerce ses clients et il est li la notion dallotissement dj voque. Faire
partie de lassortiment dune grande chane de distribution, ou tre rfrenc par une
centrale dachat, est un objectif pour beaucoup dindustriels. Certains cherchent
dailleurs contourner ces canaux o ils risquent de subir la loi du plus fort, soit en
prfrant les canaux traditionnels, soit en crant leur propre canal par lintermdiaire
par exemple dun rseau en franchise (cf. chapitre 8). Lassortiment est galement
li la communication dans la mesure o sa plus ou moins grande largeur et sa plus
ou moins grande profondeur seront les attributs soit des commerants gnralistes,
soit des spcialistes. La fonction de communication doit permettre aux fabricants,
dune part, de promouvoir leurs produits, en particulier les nouveaux, auprs des
intermdiaires, des dtaillants et des consommateurs et, dautre part, de collecter des
informations sur lvolution de la demande finale afin de pouvoir ajuster leur
production quantitativement et qualitativement. La promotion des nouveaux
produits, surtout auprs des centrales dachat, est dautant plus difficile que les
linaires des grandes surfaces sont de plus en plus encombrs. Sur plusieurs milliers
de nouveaux produits proposs chaque anne, seuls quelques centaines trouveront
place dans les rayons et parmi eux beaucoup ne dpasseront pas le stade du succs
destime ! Quant la remonte des informations sur la clientle, elle est encore un
peu difficile pour les fabricants. Il nexiste pas des panels pour tous les produits. Par
ailleurs, les informations collectes par scanner en sortie de caisse sont la proprit
du distributeur. Wal-Mart aux tats-Unis a organis un systme de remonte
dinformations pour ses fournisseurs. Enfin, les services deviennent les lments
102
cls de la diffrenciation tous les stades du canal marketing. Tout dabord, chez les
distributeurs, o le temps de lhypermarch bote chaussures ou usine
vendre semble tre rvolu : cest la roue du commerce qui tourne, thorie explicite au 2 de la section 2 de ce chapitre. Il faut alors que tous les membres du canal
participent la mise en place dun service de qualit, en particulier en cas de retour
des produits. Le fabricant est intress au premier plan car son image de marque est
en jeu. Mais il faut convaincre les intermdiaires du bien fond de la dmarche, sous
peine, l encore, de crer des situations conflictuelles toujours prjudiciables la
bonne marche du canal.
La question est prsent de savoir qui fait quoi. En dautres termes, quelles sont
les institutions qui assurent les fonctions dcrites ci-dessus ? La prsence ou non de
ces institutions peut structurer les canaux de manire trs diffrente : on parle ainsi
danalyse structurelle des canaux. Ces institutions sont traditionnellement : les
producteurs ou fabricants, les grossistes et les centrales dachat, les dtaillants.
On pourrait y ajouter de nombreux intermdiaires comme les importateurs, les
agents commerciaux ou les commissionnaires.
La longueur du canal sera plus ou moins importante selon quil y a ou non internalisation des fonctions. On distingue trois longueurs 1 :
les canaux longs intgrent plusieurs intermdiaires entre production et consommation, comme cest le cas gnralement dans les canaux traditionnels et surtout,
par exemple, dans le circuit de la viande 2 ;
les canaux courts saffranchissent des intermdiaires entre fabricants et dtaillants,
mme si les achats de ceux-ci sont regroups au sein de centrales dachat ;
les canaux ultracourts mettent en relation directe producteurs et consommateurs.
Ces types de canaux suivant leur longueur sont reprsents sur la figure 4.1.
La longueur de ces canaux volue avec le temps sous la pression de nouvelles
formes de vente lies parfois lvolution de la technologie. Lapparition du libreservice a permis de dvelopper les supermarchs puis les hypermarchs, formes du
commerce de dtail souvent intgres au sein dentreprises de distribution qui
possdent leur propre centrale dachat, court-circuitant ainsi les grossistes. Parfois,
cette intgration de laval vers lamont se poursuit jusqu la production. Intermarch est aujourdhui le plus gros armateur de pche franais. Larrive de la vente
par correspondance, devenue depuis la vente par catalogue (papier ou cran-minitel
ou Internet), a favoris le dveloppement de circuits ultracourts ou directs entre
producteurs et consommateurs.
1. Chirouze Y. (1982), Le choix des canaux de distribution, Dunod, Paris.
2. Jallais J. (1997), op. cit.
103
Producteurs
Grossistes
Dtaillants
Dtaillants avec
centrale dachat
Consommateurs
Canal long
canal court
Section
Les canaux de distribution ne sont pas immuables quant aux organisations qui y
participent. Les institutions qui les composent peuvent apparatre ou disparatre
suivant leur utilit dans le bon fonctionnement du canal. Des thories ont t proposes trs tt pour mieux comprendre cette multiplicit ou au contraire cette rarfaction des intermdiaires du commerce. Par ailleurs, lvolution est galement lie
linnovation en matire de formats commerciaux.
104
REPRES :
Internaliser ou externaliser ?
Dans un canal marketing, les fonctions sont toujours peu prs les mmes : proprit
des marchandises, promotion, information, prise de risque, ngociation, etc. Les
entreprises membres de ce canal se demandent rgulirement sil vaut mieux intgrer
une ou plusieurs de ces fonctions ou, au contraire, les laisser entre les mains dintermdiaires spcialiss. Les arguments en faveur de linternalisation concernent surtout
la matrise du cheminement des produits et la suppression de certains cots de transaction. Mais on peut aussi, dans un systme intgr, voir saccrotre les cots
dagence, savoir les cots issus de la difficult de contrler les intermdiaires internaliss situs souvent distance respectable du sige. Dans le cas dintermdiaires
spcialiss, on a affaire des professionnels qui connaissent parfaitement la fonction
mais avec lesquels on na aucun lien hirarchique.
Cette question se pose en particulier aujourdhui lorsquun distributeur aborde un march
tranger. Doit-il chercher immdiatement contrler toute sa chane de distribution ou
vaut-il mieux avoir recours une socit locale spcialise bien informe sur son march
et habitue aux ngociations locales ? Stratgie et cots sont les deux lments cls.
Mallen propose une approche fonctionnaliste des canaux et fonde son modle
sur les concepts de fonction marketing et de division du travail, dvelopp par
Stigler 3. Son but est daider mieux anticiper les changements qui pourraient se
produire au sein du canal. Ces changements peuvent concerner : le nombre de
niveaux du canal (producteur, intermdiaires, distributeurs), le nombre de
canaux, les types dintermdiaires et le nombre de ces intermdiaires chaque
1. Pour aller plus loin, voir Filser M. (1989), Canaux de distribution, Vuibert, Paris.
2. Mallen B. (1973), Functional Spin-Off : A Key to Anticipating Change in Distribution
Structure , Journal of Marketing, 37, 3, 18-25.
3. Stigler G. (1951), The Division of Labour is limited to the Extend of the Market , Journal of
Political Economy, 54, 185-193.
105
niveau. Les choix ainsi oprs doivent permettre de maximiser les profits en
structurant le canal afin de diminuer les cots moyens totaux. La mthode se
fonde sur lanalyse des cots des fonctions telles que la proprit des marchandises, la promotion, linformation, la prise de risque, la ngociation, etc. La
structure des canaux peut se modifier sous linfluence dune meilleure efficience
au sein dun canal soit du producteur, soit dun ou plusieurs intermdiaire(s) et
qui peut conduire au sein de plusieurs canaux la constitution dun vritable
circuit form de ces canaux. Cette efficience peut ne se concentrer que sur une
(ou des) fonction(s) particulire(s) qui sera(ont) alors exerce(s) par des intermdiaires spcialiss. Enfin, la grande taille du march peut tre un facteur influenant le nombre dintermdiaires.
La thorie du dcalage et de la spculation de Bucklin 1 repose sur le
rapprochement de lide daversion pour le risque, concrtise par le report en
aval le dcalage de tout ce qui peut constituer un risque 2, et de son contraire,
lide de spculation qui consiste anticiper des oprations de stockage pour
rduire les cots du systme marketing. La rduction des cots du systme
marketing seffectue en sappuyant sur une production grande chelle, en rduisant le nombre de transactions et en limitant le risque de rupture de stocks. Dans
une telle perspective, laccent doit tre mis sur une prvision efficace des ventes,
sinon laugmentation des cots issus dune spculation sur les stocks lemportera
sur les avantages issus dune production grande chelle et dune diminution du
nombre de transactions. De son ct, le dcalage autorise une meilleure efficience des canaux grce, dune part, ce quon appelle dsormais la diffrenciation retarde les produits sont adapts dans leur forme et leur identit au dernier
moment, et, dautre part, la constitution de stocks ralise elle aussi le plus tard
possible. Cest toute la philosophie actuelle du juste--temps applique
jusquau stade ultime de la vente au consommateur et impliquant les entreprises
de distribution. Cette thorie est la base de la distribution de masse des produits
de consommation. Mais elle subit des modifications importantes dues, dune
part, des dysfonctionnements lis lexistence de stocks spculatifs ou
dopportunit tels quils sont expliqus dans la rubrique Repres ci-aprs et,
dautre part, la remise en cause du modle fordien de distribution de masse 3 qui
entrane lmergence de nouveaux formats commerciaux tels que les magasins
thmes.
106
REPRES :
Les industriels se sont rendu compte dans les annes 1980 que le moyen le plus efficace
( court terme) de se dbarrasser de stocks parfois plthoriques consistait lancer de
vastes campagnes promotionnelles avec des rductions de prix substantielles. Les distributeurs qui savent que ces campagnes surviennent rgulirement ont alors pris lhabitude
de se fournir en grandes quantits durant ces priodes privilgies, rduisant ainsi considrablement le cot de leurs approvisionnements. Ils peuvent ainsi revendre ces
marchandises non seulement prix rduits au moment de la priode de promotion, mais
aussi prix normal au-del, une fois la campagne promotionnelle termine.
Pach1 ne manque pas de souligner combien les industriels regrettent aujourdhui la
drive dune situation quils ont cre eux-mmes. Cette situation constitue dailleurs
un obstacle la ngociation de partenariats entre producteurs et distributeurs. Ces
ngociations avancent cependant (cf. chapitre 9).
1. Pach G. (1997), Logistique de distribution : le poids prpondrant des dtaillants, in Management Logistique, Aurifeille J.-M., Colin J., Fabbes-Costes N., Jaffeux C., Pach G., EMS, Caen.
107
fait dans lespace compris entre le lieu de production et le lieu de vente pour en plus y
raliser des oprations de dgroupage et/ou dallotissement, on peut sinterroger sur la
nature du mandat confi par un producteur ou un distributeur un membre indpendant
ou salari pour exercer cette fonction. Un constat savre donc ncessaire : lintgration
totale en amont du canal, comme dans le cas de la grande distribution, contribue nourrir
des dysfonctionnements qui seffectuent au dtriment de lutilit du consommateur. Ces
problmes de rupture nont videmment pas disparu, mme chez les distributeurs les plus
puissants comme Carrefour1 : la fusion opre en 1999 avec le groupe Promods a
provoqu des ruptures de stocks un niveau jamais enregistr jusque l dans les hypermarchs et les supermarchs du groupe 2. En effet, cette mga fusion qui a donn naissance au deuxime distributeur mondial et ouvert le groupe Carrefour sur une diversit
doffre en matire de formats commerciaux inconnue jusquici, a entran bien videmment des perturbations dans le fonctionnement du canal.
La problmatique dinternalisation des fonctions conduit voquer la thorie des
cots de transaction3 qui applique lanalyse des canaux, permet de complter les
analyses prcdentes fondes sur des fonctions de cots par une tude des comportements
organisationnels4. La distribution est mme dillustrer certains concepts de cette thorie.
REPRES :
Trois concepts de la thorie des cots de transaction peuvent sillustrer dans la distribution.
La distribution est aujourdhui en position de force sur le plan de linformation concernant les marchs. La scannerisation des codes barres en sortie de caisse lui permet
de nourrir de grandes bases de donnes et de connatre les comportements des
consommateurs bien mieux encore que les producteurs. Le distributeur profite ainsi
dune situation dasymtrie dinformation trs intressante lors des ngociations. De
mme, celui-ci connat les prix de cession de tous ses fournisseurs1.
Un intermdiaire dans un canal, qui dcide de construire une aire de dchargement
adapte la dimension particulire des camions de son fournisseur, ralise un investissement lui procurant un actif spcifique dont il nest absolument pas sr de pouvoir
se resservir en cas de changement de fournisseur.
Face de telles situations, la tentation est grande pour le partenaire distributeur de
dvelopper un comportement opportuniste, dsquilibrant ainsi les relations avec
ses partenaires industriels.
1. Audroing J.-F. (2000), La dcision stratgique, conomica, Paris.
1. Peyrani B., Carrefour broie du noir, Le Point, 1485, 2 mars 2001, p. 22.
2. Dauvers O. Comment Carrefour gre son trou dair, Linaires, 158, avril 2001, p. 12.
3. Williamson O. E. (1975), Markets and Hierarchies, Free Press, NY.
4. Filser M. (1989), op. cit.
108
109
considre lenvironnement comme une variable quil est possible dinfluencer 1. Lunit
action-raction sexplique par le fait que ce sont des actions pressantes des fournisseurs,
marquant ainsi leur volont de pouvoir sur le canal, qui incitent les distributeurs
rsister. La longueur du dlai de raction des distributeurs est alors la meilleure arme des
fabricants pour rsister aux ractions des distributeurs. Il semble que cette arme soit
devenue difficile mettre en uvre face aux grands distributeurs franais.
Le concept de roue du commerce (cf. figure 4.2) apparat ds la fin des annes 1950 2.
Selon cette thorie, de nouveaux formats commerciaux apparaissent rgulirement sur le
march en pratiquant des prix et des marges plus rduits que les concurrents dj en
place. Le facteur cl de la russite de ce nouveau type de points de vente tient dans leur
capacit dvelopper des procdures de rduction des cots, sachant quils seront, en
cas de succs, rapidement imits. La course la part de march, rendue ncessaire pour
accrotre leur pouvoir sur les fournisseurs et maintenir ainsi leur niveau de cots et de
prix, oblige les entreprises du commerce de dtail qui dveloppent de tels concepts innovants, largir par la suite leur clientle. Les services proposs augmentent pour attirer
dautres clients moins sensibles aux prix, les cots saccroissent et les prix doivent suivre
cette volution afin de conserver la rentabilit. Dautres formats de commerce entrent
leur tour sur le march en pratiquant le discompte, autrement dit des prix bas et peu de
services, rendant les magasins existants vulnrables et les poussant vers une offre de plus
en plus diffrencie. Ces discompteurs seront plus tard presss par de nouveaux arrivants
vers la mme volution stratgique que leurs prdcesseurs.
Ds le dbut des annes 1960, cette thorie a t critique par Hollander 3 dans la
mesure o il existe de nombreux contre-exemples. Plusieurs explications de la roue
du commerce ont t donnes : la personnalit des fondateurs de nouveaux concepts
commerciaux, lincapacit des gnrations suivantes manager correctement
lentreprise, la concurrence imparfaite et plus spcifiquement lexcs doffre (si lon
en croit McNair), ou encore selon Jefferys 4 sappuyant sur une tude mene au
Royaume-Uni, une tendance long terme chez les dtaillants de suivre lvolution
110
financire positive de leurs clients pendant que dautres profitaient des occasions
ainsi laisses. Mais Hollander cite aussi Holdren qui voyait dans le phnomne de la
roue du commerce une totale illusion.
1. Le point de vente ouvre avec :
ses prix
ses marges
son positionnement
REPRES :
On saccorde dire quen France les premiers grands magasins (Bon March) datent
du milieu du XIXe sicle. Les premiers magasins populaires (Uniprix) apparurent la fin
des annes vingt. Les premiers supermarchs (Goulet-Turpin) ouvrirent en 1957 et le
premier hypermarch (Carrefour) en 1963. En 1978, est cr le premier harddiscounter (Ed de Carrefour).
Prix et marges
levs ;
beaucoup de
services
GM
PCT (petit
commerce
traditionnel)
PCT
PCT
GM
GM
PCT
GM
GM (grand
Prix et marges magasin)
MP (magasin
faibles ;
populaire)
peu de services
1930
MP
MP
supermarch
MP
1850
PCT
1957
hypermarch
supermarch
hard
supermarch
hypermarch discount
1963
1978
111
1. Spector R. (2005), Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer
Culture, Harvard Business School Press, Cambridge, Ma.
2. McNair M. P. (1978), The next revolution of the retailing wheel , Harvard Business
Review, 46, 81-91.
3. Moati P. (2001), Lavenir de la grande distribution, ditions Odile Jacob, Paris.
4. Colla E., Dupuis M. (1997), Le dfi mondial du bas prix. Stratgies pour les producteurs, les
distributeurs, les pouvoirs publics, Publi-Union, Paris.
5. Levy M., Grewal D., Peterson R. A., Connolly B. (2005), The concept of the Big Middle ,
Journal of Retailing, 81, 2, 83-88.
112
leves
concurrence long terme, car cest dans ce vaste segment que se trouve le plus
grand potentiel de consommateurs. On pntre dans ce segment du Beau Milieu soit
par les prix bas (cest la classique roue de la distribution), soit par linnovation
(nouveau concept du commerce de dtail) ainsi quil est montr dans la figure 4.3.
Offres relatives
Innovation
Segment de
valeur du
Beau Milieu
En difficult
Bas
Prix bas
Sortie du march
Bas
Prix relatifs
levs
Source : Levy M., Grewal D., Peterson R. A., Connolly B. (2005), The concept of the Big Middle ,
Journal of Retailing, 81, 2, 83-88.
1. Dean J. (1950), Pricing Policies for New Products , Harvard Business Review, 28, 45-53.
113
114
900
800
700
600
500
400
300
200
100
1997
1993
1989
1985
1981
1977
1973
1969
1965
1961
1957
1953
1949
1945
1941
1937
1933
donn, que par exemple les magasins populaires sont en phase de dclin et que les hypermarchs ont atteint leur point de saturation. Le cycle de vie des magasins populaires
en France 1 suit une courbe classique en S. Ce format du magasin populaire
(enseigne Monoprix, la seule restant en course dont la gestion est assure conjointement par le groupe Galeries Lafayette et Casino), a t relanc rcemment sous le
nom de city-march .
Annes
Figure 4.4 volution du nombre cumul de magasins populaires en France de 1933 1998
115
quelques annes la disparition de ce type de magasin. Ce propos est bien sr uniquement fond sur le prolongement dune simple courbe mathmatique. Cependant, si le
dclin des supermarchs et des hypermarchs sacclrait, cela pourrait accrditer la
thse de lexistence dun processus volutionniste irrversible 1 et peut-tre aussi dun
raccourcissement du cycle de vie des concepts de magasin analogue celui des
produits industriels. Cette approche volutionniste avait dj t signale par
Dreesman 2 qui avait constat la soudainet de larrive des nouveaux concepts de
magasin sur le march, prcipitant ainsi le dclin des anciens types de points de vente.
1 200
1 000
800
600
400
200
2015
2011
2007
2003
1999
1995
1991
1987
1983
1979
1975
1971
1967
200
1963
Annes
Figure 4.5 volution prvisible du nombre dhypermarchs laide dun modle cubique
Section
116
Afin de mieux saisir les comportements des membres de ce canal, deux approches
ont t dveloppes. La premire repose sur lide que le canal doit tre considr
comme un systme de relations verticales entre ses membres, le systme marketing
vertical 1. La seconde repose sur lide de gouvernance et sappuie, entre autres
fondements, sur la thorie des cots de transaction en distinguant la gouvernance de
march, base sur un mcanisme de prix, la gouvernance unilatrale, reposant sur
des structures bureaucratiques, et la gouvernance bilatrale, fonde sur des
processus de socialisation 2.
Lapproche systmique implique que tous les membres du canal dveloppent
des stratgies au sein de ce systme, ce qui engendre des comportements de
domination, daffrontement ou de coopration. Le comportement de domination se
caractrise par des tentatives pour exercer un vritable leadership sur lensemble
des membres du canal. Lapproche globale du canal impose souvent aux yeux des
acteurs lobligation dun systme organis pour une meilleure efficience. Cette
organisation du canal passe par une coordination sans faille afin dviter aussi bien
les ruptures de stocks en bout de chane que les cots inutiles. Dans ces conditions,
la prsence dun leader au sein du canal ntonnera pas. La thorie du leadership de
contingence qui inclut les caractristiques individuelles des subordonns et les
variables environnementales comme facteurs de contingence, permet de distinguer
trois styles de leadership applicables aux canaux 3 :
le leadership de soutien qui vise crer un climat dquipe ;
le leadership directif qui impose aux subordonns ce quils doivent faire ;
le leadership participatif : le leader consulte ses partenaires avant de dcider.
Cette conception entre bien dans la vision systmique du canal en tant que superorganisation compose de membres interdpendants. Le leadership provient de
diverses sources de pouvoir telles que la puissance dachat, la couverture territoriale
de la firme ou son impact en termes de communication. Toutes ces conditions sont
runies chez les grands distributeurs et lon ne sera pas surpris de les voir exercer un
leadership dans de trs nombreux canaux courts, imposant ainsi leur vision des
choses aux fabricants, quelle que soit leur taille.
117
buteurs franais 1. Le conflit survient quand les membres du canal sentent que le
comportement dautres membres entrave leur performance, en termes de marge ou
de cots, ou les empche datteindre leurs objectifs en termes de volume ou de croissance de la part de march 2. La source principale de ces conflits semble tre avant
tout lusage dun pouvoir coercitif de la part dun des membres du canal 3. Ces
conflits peuvent tre horizontaux et opposer par exemple des dtaillants, comme le
conflit qui dure depuis une soixantaine dannes en France entre petits commerants
et grandes surfaces 4. Ils sont aussi parfois verticaux et mettent aux prises des
producteurs et des dtaillants : les parfumeurs franais se sont ainsi opposs aux
grands distributeurs, et la justice ayant tranch en leur faveur, ils peuvent ainsi
choisir leur canal et viter les grandes surfaces qui risquent de dtriorer leur image
de marque. Mais tous les conflits ne conduisent pas devant le tribunal. Mieux vaut
les viter et rester lcoute du climat au sein du canal 5. La volont de coopration
par change dinformation et/ou de personnel, les actions de partenariat impliquant
des acteurs du canal dans une opration de promotion commune par exemple,
peuvent contribuer dtendre ce climat.
Le comportement de coopration 6 se concrtise par des accords tacites ou
explicites entre les membres du canal. En fait, linterdpendance des membres du
canal produit la fois des situations de conflit et de coopration, mais linstauration
de structures pertinentes au dveloppement de la coopration permet dviter les
conflits 7. La satisfaction des membres rsultant de la qualit du produit, des conditions financires, de la qualit des relations entre les producteurs et les intermdiaires, et du soutien en matire publicitaire et promotionnelle, apparat comme la
condition premire pour amliorer la productivit et la morale au sein du canal,
rduire les conflits et dvelopper la coopration 8. Le partenariat valeur ajoute 9 a
1. LSA (2001), Procter & Gamble : lempire menac en France, n 1690, 21 septembre, 28-31.
2. Pelton L. E., Strutton D., Lumpkin J. R. (1997), Marketing Channels : A Relationship Management Approach, Irwin, Chicago, Ill.
3. Gaski, J. F., Nevin J. R. (1985), The Differential Effectys of Exercised and Unexercised
Power Sources in a Marketing Channel , Journal of Marketing Research, 22, 2, 130-142.
4. Cliquet G., Large format retailers, op. cit., 7, 183-195.
5. Strutton D., Pelton L. E., Lumpkin J. R. (1993), The Influence of Psychological Climate on
Conflict Resolution Processes in Franchising , Journal of the Academy of Marketing Science,
21, 3, 207-215.
6. Voir la thse de Manzano M. (2000), Le dveloppement de la coopration entre les institutions
du canal de distribution : le cas de la relation entre les producteurs et les grands distributeurs
franais, CNAM.
7. Ross R. H., Lusch R. F. (1982), Similarities Between Conflict and Cooperation in the Marketing Channel , Journal of Business Research, 10, 2, 237-250.
8. Ruekert R. W., Churchill G. A. Jr. (1984), Reliability and Validity of Alternative Measure of
Channel Member Satisfaction , Journal of Marketing Research, 21, 2, 226-233.
9. Johnson R., Lawrence P. R. (1988), Beyond Vertical Integration the Rise of the ValueAdded Partnership , Harvard Business Review, 66, 3, 61-67.
118
Parmi les diffrents acteurs pouvant intervenir au sein des canaux de distribution,
producteurs et distributeurs sont certainement ceux dont les comportements
daffrontement sont les plus patents. Les relations producteurs-distributeurs nont
cess de se dgrader en France depuis la monte en puissance du pouvoir des distributeurs dans les canaux. Lenjeu pour le pouvoir au sein des canaux est videmment
au cur de ces conflits. Mais plusieurs causes expliquent cette situation conflictuelle. Certaines sont structurelles comme les problmes lis aux marges arrires ou
au crdit-fournisseur, dautres plus sont factuelles.
Larrive ds 1976 des produits libres de Carrefour 3 mis au point par tienne
Thil permet aux distributeurs dexercer une pression sur les marques nationales.
D. Defforey avait en effet constat que les marques nationales taient suivies en
parts de march par des marques inconnues 4. Peu peu, tous les distributeurs
sorienteront vers la cration de ce quil est convenu dappeler aujourdhui les
marques de distributeurs (MDD).
1. Porter M. E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, NY.
2. Heider J. B. (1994), Interorganizational Governance in Marketing Channels , Journal of
Marketing, 58, 1, 71-85.
3. Thil E., Baroux C. (1983), Un pav dans la marque, Flammarion, Paris.
4. Lhermie C. (2003), Carrefour ou linvention de lHypermarch, 2e d., Vuibert, Paris.
119
REPRES :
La dernire grande bataille oppose, dune part, lun des fabricants de PGC les plus
connus du monde : lAmricain Procter & Gamble, et les grands groupes franais de
distribution, et plus particulirement les associations dindpendants comme Leclerc
et Systme U (qui ont une centrale commune, Lucie), et Intermarch. Procter dcide
en avril 1999 de donner la priorit aux marques mondiales (comme le fait galement
Danone), et de globaliser peu peu ses tarifs sur lensemble du monde, donc de
lEurope. Mais cest sans compter avec la pugnacit des distributeurs franais. Ceuxci sont bloqus dans leur dveloppement en France du fait de la loi Galland, laquelle
rduit les effets de la concurrence entre enseignes sur les prix au consommateur. Ils
sont donc obligs de peser encore davantage sur les marges arrires, les fameuses
ristournes de fin danne. Or, sils ont russi imposer ce systme en sinstallant
partout dans le sud de lEurope, il nen est pas de mme dans lEurope du Nord et
particulirement en Allemagne et au Royaume-Uni, o le grand distributeur amricain
Wal-Mart est dj prsent. Ne pouvant plus exiger ces marges arrire, les distributeurs franais ont refus de rfrencer les dernires innovations de Procter. Les rsultats du grand lessivier sen sont ressentis en France (il y a eu galement une chute
des profits dans le reste du monde).
120
Section
121
REPRES :
Le magazine professionnel LSA a rcemment montr combien la distribution dite alternative offrait un bon maillage du territoire franais. Elle comprend :
527 000 distributeurs automatiques ;
34 000 bars-tabacs : 55 % des tlcartes, 55 % de la confiserie, 53 % des briquets ;
7 000 stations-service dont prs de la moiti (proportion en augmentation) offrent
des produits de dpannage ;
32 000 boulangeries avec 10 12 % consacrs aux produits de revente ;
32 000 kiosques journaux avec 10 % de produits hors presse.
Source : LSA n 1706, 18 janv. 2001, p. 57.
Mme Procter & Gamble est contraint de jouer la distribution alternative car les distributeurs boycottent ses nouveaux produits. Cest ainsi quon trouve actuellement Pringles (biscuits sals) dans les stations-service, les librairies Relay des gares et les bars
ainsi que tous les professionnels de la restauration hors domicile. Cest le cas dautres
produits Procter, ce qui permet aux consommateurs de connatre les produits. Lentreprise espre ainsi que ceux-ci feront pression sur les distributeurs pour obtenir les
produits dans les grandes surfaces.
Source : LSA n 1690, 21 sept. 2000, p. 31.
Une fois ces contraintes intgres, se pose le problme de la dfinition dune stratgie de distribution : on parle de distribution intensive, de distribution slective, et
de distribution exclusive. Ce choix est orient par au moins deux critres : la couverture territoriale dsire et son corollaire la vitesse de diffusion souhaite pour le
produit 1, le positionnement du produit 2.
La distribution intensive ou de masse consiste vendre tous azimuts afin de
dtenir la plus grande part de march possible le plus vite possible. Cest une stratgie applique dans le cas de la plupart des produits de grande consommation mais
qui a de nombreux inconvnients dans la mesure o elle est coteuse (cots de
distribution et de communication cause de la multiplicit des cibles intermdiaires et consommateurs , risques de perte de matrise de limage de la marque).
Cest videmment la stratgie des grands distributeurs.
La distribution slective passe par un choix des canaux en fonction des capacits
et des qualits commerciales des dtaillants et donc par une logique de canal court
sans grossistes. La distribution slective nest pas considre comme restrictive de
concurrence, car la limitation du nombre de revendeurs peut constituer un lment
de concurrence entre fabricants de produits de marques diffrentes (concurrence
1. Jallais J., Canaux de distribution, op. cit.
2. Filser M. (1987), Reprer lvolution des canaux de distribution, Revue Franaise de Gestion, 63, 90-96.
122
REPRES :
1. Cas G., Bout R., Validit de la distribution slective au regard du droit communautaire de la concurrence, in Concurrence, Distribution, Consommation, Lamy Droit conomique, p. 1368, 1993.
2. Guingois S., Riste C. (2000), Jirou-Najou C., Parfum : Internet relance le dbat sur la distribution slective, LSA, 1678, 28-30.
123
REPRES :
Les parfums sont dcidment une source inpuisable de rcits sur lorganisation des
marchs. Les distributeurs franais ont voulu, au cours des annes quatre-vingt,
commercialiser des parfums afin de les mettre la porte de tous . Leclerc avait
russi lancer ses manges bijoux grce linitiative dun de ses adhrents de
la rgion nioise, pourquoi pas les parfums ? Mais les fabricants de parfums se sont
1. Cas G., Bout R. (1993), Validit des clauses spcifiques de la franchise au regard du droit communautaire de la concurrence, in Concurrence, Distribution, Consommation, op. cit., p. 1325.
124
rebiffs . Sous le prtexte que les distributeurs ne respectaient pas leurs critres,
ils ont refus le droit aux grands distributeurs de commercialiser leurs produits. Les
tribunaux leur ont donn raison dans la mesure o il a t estim que la vente de
produits de luxe comme des parfums dans des magasins lenseigne de discompteurs taient incompatibles avec limage de marque des grands parfumeurs franais.
Les distributeurs ont un temps menac de sapprovisionner par lintermdiaire de
socits trangres, puis ont finalement renonc leur projet.
Leclerc lance actuellement des boutiques de parfums respectant les normes
imposes par les producteurs pour lamnagement des points de vente. Il est vrai quil
semble de plus en plus difficile de refuser aux grands distributeurs ce quon admet de
chanes telles que Sphora, qui appartient LVMH, ou Marionnaud rcemment
revendu une entreprise chinoise.
Lessentiel
La gestion des canaux de distribution
La comprhension des relations au sein des canaux de distribution est primordiale pour
qui veut saisir les enjeux de pouvoir lintrieur mme des circuits conomiques. De
nombreuses thories ont t proposes afin dexpliquer ces relations : modle de la
dlgation fonctionnelle, thorie du dcalage et de la spculation, thorie du dpt. On y
a appliqu la thorie des cots de transaction et dvelopp la notion de rseau au travers
de lconomie politique des canaux. Les dbouchs finaux des canaux reprsents par les
points de vente ont eux aussi fait lobjet de propositions thoriques comme la roue du
commerce et lapplication de la courbe du cycle de vie afin de comprendre le renouvellement des formats commerciaux. Cette volution nest pas sans consquences sur lorganisation des canaux en amont et les changements en termes de comportements.
Mais les problmes majeurs au sein des canaux restent lis aux relations producteurs-distributeurs. La bataille semble avoir tourn lavantage des distributeurs. Leur puissance dachat,
la couverture territoriale de leurs chanes de points de vente (cf. chapitre 8 sur les stratgies),
leur notorit et la part extrmement active quils prennent dans le dveloppement de la
mondialisation en font des acteurs de premier plan trop longtemps oublis par lanalyse
conomique. Cette simplification qui consiste ignorer la distribution dans les modles
conomiques nest plus tolrable : elle participe aussi la cration de richesse et il est ncessaire den valuer les cots1. La gestion des canaux de distribution a t lun des premiers
problmes tudis par la recherche en marketing. Elle retrouve actuellement un grand regain
dintrt, en mme temps quelle devient un enjeu majeur du pouvoir conomique. Mme les
conomistes commencent sy intresser et proposent des modles micro-conomiques de
fonction de distribution comparables la fonction de production de Cobb-Douglas2.
Le choix dune stratgie de distribution revt donc un relief particulier pour les producteurs, et les tentatives dvitement des canaux de la grande distribution, grce la distribution slective ou exclusive, arrivent aujourdhui parfois leurs limites.
1. Bultez A. (2000), Revalorisation micro-conomique du rle des intermdiaires : limportance stratgique de
linformation sur les cots de distribution, in Faire de la recherche en marketing, B. Pras, Vuibert, Paris.
2. Betancourt R., Gautschi D. (1988), The Economics of Retail Firms , Managerial & Decision Economics, 9,
2, 133-144.
PARTIE 2
LE MARKETING
DANS LES ENTREPRISES
DE DISTRIBUTION
5 LE MARKETING
DE LA DISTRIBUTION
128
celle du march allemand du maxidiscompte. Par ailleurs, il est noter que le maxidiscompte a vu pour la premire fois ses chiffres reculer en France en 2005 1. Les
implications stratgiques et managriales sont considrables, aussi bien en termes de
prix, de services, de communication (section 2), quen matire de techniques utilises
pour un nouveau marketing du point de vente (section 3), et en matire de merchandising (section 4).
Section 1
Section 2
Section 3
Section 4
Le merchandising
Section
DU MARKETING DE LA DISTRIBUTION
AU MARKETING DE LENSEIGNE
La difficult du marketing de la distribution, et plus gnralement de toute entreprise du commerce de dtail ou des services qui se dveloppent sous forme dune
chane de points de vente, consiste faire concider le marketing de lenseigne de la
chane et le marketing de chacun des points de vente. Or, ceux-ci se situent sur des
marchs locaux avec des conditions diffrentes, aussi bien en matire de clientle
quen ce qui concerne la concurrence. Nous examinerons dans un premier temps le
marketing de la distribution en gnral avant daborder dans un deuxime temps la
gestion de la marque-enseigne.
Le marketing de la distribution
Le marketing de la distribution
129
1. Jallais J., Orsoni J., Fady A. (1994), Le marketing du commerce de dtail, Vuibert, Paris.
2. Lambrey B., Filser M. (1992), La polarit perue des enseignes de distribution, Actes du
8e congrs AFM, Flipo J.-P. d., Lyon, 367-379.
3. Amine A., Pontier S. (1999), Rle de la typicalit dans le positionnement des enseignes, Dcisions Marketing, 17, 7-15.
4. Lichtl M-C., Llosa S., Plichon V. (2002), La contribution des diffrents lments dune
grande surface alimentaire la satisfaction du client , Recherche et Applications en Marketing,
17, 4, 23-34.
5. Dauc B., Rieunier S. (2002), Le marketing sensoriel au point de vente , Recherche et
Applications en Marketing, 17, 4, 45-65.
6. Volle P. (2002), Produit et information gographique : le gomerchandising , in Le
gomarketing : Mthodes et stratgies du marketing spatial, G. Cliquet, ditions Herms, Paris.
7. Vyt Dany (2005), Mesure de la performance en grande distribution alimentaire , Dcisions
Marketing, 40, 51-61.
130
Le marketing de la distribution
131
REPRES :
132
1. Kapferer J.-N., Thoenig J-C. (1989), La marque : moteur de la comptitivit des entreprises et
de la croissance de lconomie, McGraw-Hill, Paris.
2. Room A. (1982), Dictionnary of Trade Name Origins, Routledge and Keegan Paul, London.
3. Jallais J., Orsoni J., Fady A., op. cit.
4. Kapferer J.-N. (1996), Les marques, capital de lentreprise : les chemins de la reconqute, EO, Paris.
Le marketing de la distribution
133
134
REPRES :
1. Breton Ph., Barthod I., La place des MDD dans les comportements dachats des consommateurs
Confrence LSA, 27 octobre 2005, Paris.
2. Dioux J., Dupuis M. (2005), La distribution Stratgies des groupes et marketing des enseignes, Pearson
Education, Paris.
1. Bonvallet J.P. MDD 2005 : Quel positionnement gagnant pour demain ? Confrence LSA,
27 octobre 2005, Paris.
Le marketing de la distribution
135
Section
1.1
136
REPRES :
Ces termes sont frquemment confondus, car ils sont assez proches.
Le taux de marque est le taux auquel on marque un produit pour passer de son prix
dachat HT son prix de vente HT (taux ex ante ).
Prix de vente HT prvu Prix dachat HT
TM = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------Prix de vente HT prvu
Si PA = 1,00 euro et PV prvu = 1,25 euro
1, 25 1
TM = --------------------- = 20 %
1, 25
Si PA HT = 1,00 euro et TM = 20 %, le PV HT = PA + (TM PVHT)
PV HT = 1 euro + 0,2 PV HT
PV 0,2 PV = 1 euro
0,8 PV = 1 euro
1 euro
PV = ----------------- = 1,25 euro
0, 8
PAHT
Formule : PVHT = -------------------------------------------------------------------1 Taux de marque en %
Le taux de marge brute est le rapport constat ( ex post ) entre la marge brute
totale obtenue sur un produit et le chiffre daffaires HT de ce produit.
Si lon a achet 100 units PA HT de 1 euro chacun, prvus pour tre revendues
un PV = 1,25 euro, mais que lon nen vend que 60 1,25 euro, 30 1,15 euro et 10
1,05 euro ( cause dune erreur de commande dun produit pass de mode, de fin de
saison, etc.), on a ainsi dmarqu 40 units pour russir les vendre.
La marge brute totale sera alors de :
60 (1,25 euro 1,0 euro) + 30 (1,15 euro 1,0 euro) + 10 (1,05 euro 1,0 euro)
= (60 0,25 euro) + (30 0,15 euro) + 10 0,05 euro)
= 15 euros + 4,5 euros + 0,5 euro = 20 euros
Le chiffre daffaires total sera de :
(60 1,25 euro) + (30 1,15 euro) + (10 1,05 euro)
= 75 euros + 34,5 euros + 10,5 euros = 120 euros
20 euros
Le taux de marge brute constat sera alors de = -------------------------- 100 = 16,6 %
120 euros
Le plus souvent, le taux de marge brute est infrieur au taux de marque, cause des
dmarques connues (baisses de prix pour augmenter le volume des ventes) et
inconnues (casses non rpertories, erreurs, vols, freintes et dessiccations).
Le marketing de la distribution
REPRES :
137
Le coefficient multiplicateur
Mais la fixation des prix nest pas une dcision individualise par produit. On vise
dabord une marge globale quon cherche atteindre par un jeu de compensation
entre les prix des produits dune mme famille ou dun mme rayon. Cette gestion
de la marge globale a ses limites dans la mesure o elle peut entraner un certain
manque de flexibilit au niveau du rayon ou un certain automatisme dans la dtermination des prix de la part des responsables 1. On peut mme affirmer, linstar de ce
qui se passe dans certaines entreprises industrielles trop orientes produit, que
certains distributeurs sont trop orients magasin et pas assez orients clients en
particulier, mais pas seulement, dans le domaine des prix.
1. Davidson W. R., Sweeney D. J. (1988), Stampfl R. W., Retailing Management, 6th ed., John
Wiley, NY.
138
Aujourdhui, les producteurs ont beaucoup de mal imposer leur politique de prix
aux distributeurs. La loi Royer de dcembre 1973 empchait lapplication de prix
discriminatoires suivant les canaux choisis ; la circulaire Scrivener a autoris la
prise en compte des services rendus par les clients (les distributeurs) aux fournisseurs, do une justification de la discrimination des prix pratique par les producteurs au plus grand bnfice des distributeurs qui peuvent ainsi imposer leur
politique de prix.
On distingue actuellement aux tats-Unis deux politiques de prix dans les
magasins : High and low price (ou HILO) et Every Day Low Price (ou EDLP).
La politique HILO vise suivant le cas baisser le prix dun produit pour attirer les
consommateurs sensibles aux prix bas et laugmenter pour amliorer les marges.
Les supermarchs Dominicks Chicago pratiquent cette politique et ont vu leur
volume de ventes baisser de 2 % mais leurs marges saccrotre de 5 6 % 1. La politique de lEDLP a t initie par Wal-Mart aux tats-Unis puis copie par Asda au
Royaume-Uni avant que ce distributeur ne soit rachet par Wal-Mart. Elle
consiste proposer des prix bas appliqus tous les jours sans rduction de prix
temporaire 2. Cependant, en Europe, Wal-Mart propose rgulirement des rductions de prix (roll back) en fonction des baisses de cots obtenues. Mme si en Allemagne cette politique ne semble pas porter tous ses fruits face aux hard-discounters
locaux, au Royaume-Uni, lEDLP de Wal-Mart entrane un vritable mouvement de
fond en matire de baisse des prix. Il faut dire aussi que le Premier ministre britannique avait demand lui-mme une enqute ds avril 2000 sur le niveau anormalement lev des prix de dtail dans les magasins britanniques. Wal-Mart est en train
de laider dans sa volont de faire baisser les prix. Les distributeurs britanniques, les
big five (Tesco, Sainsbury, Safeway, Gateway et Asda) avec en particulier leurs
superstores, avaient en effet lhabitude de ne pas se concurrencer trop fortement sur
le prix grce en particulier une politique de marques propres qui vitaient les
comparaisons. La politique dEDLP sinscrit plutt dans une stratgie de dveloppement de la part de march, alors que la politique HILO est plutt oriente vers une
meilleure rentabilit. Compar ce qui se fait en France, on peut dire que Wal-Mart
pratique des prix bas comme Leclerc et les abaisse encore plus sur certains produits
comme le fait Carrefour 3.
Par ailleurs, beaucoup de commerants et aujourdhui les distributeurs, pratiquent
depuis longtemps une politique de dmarque connue, savoir la baisse des prix
afin de faciliter lcoulement des stocks. Cette politique se pratique plutt en fin de
saison durant la priode des soldes autoriss par arrt municipal en janvier et en
juillet. Les taux de baisse pratiqus vont de 20 50 %. Oprer des dmarques
1. Askenazi B. (2000), Prix : lexpertise du consommateur remise en cause, LSA, 1702, 50.
2. Colla E., Dupuis M. (1997), Le dfi mondial du bas prix, Publi-Union, Paris.
3. Eveno R., Versieux N. (2000), Mas I., Prix : la mthode Wal-Mart met le feu aux poudres,
LSA, 1674, 27.
Le marketing de la distribution
139
connues en dehors des priodes de soldes expose les commerants des demandes
dexplication de la part de certains clients qui auront achet leur produit un prix
diffrent. Il ne faut pas confondre la dmarque connue et la dmarque inconnue qui
correspond aux pertes dues aux indlicatesses de la clientle ou du personnel.
Larrive de leuro a fait lobjet dtudes dont on peut dgager trois sries
deffets 1 :
des effets sur la demande :
un effet dchelle de valeur dans la mesure o le consommateur doit shabituer
de nouvelles rfrences de prix ;
un effet daccordon car les chelles de prix subissent une rduction ;
un effet de change d lexistence dsormais dune monnaie supranationale ;
des effets sur les cots :
un effet de conversion interne car il faut adapter tous les outils de gestion la
nouvelle monnaie ;
un effet de conversion externe car il convient dadapter tous les contrats ;
un effet de formation puisquil faut informer le personnel et les clients ;
des effets sur la concurrence :
un effet doffre produit car on adapte soit le prix aux ncessits du prix dit
rompu (exemple : 14,95 euros), soit le conditionnement ;
un effet TVA, car avec une mme monnaie et des distributeurs qui vont,
limage des filiales europennes de Wal-Mart, chercher imposer une politique
europenne de leurs prix, on verra encore davantage les diffrences de taux de TVA
entre les pays ;
un effet dunicit du prix qui peut impliquer de fortes baisses de prix sur
certains marchs et dans certains pays de lUnion.
ces effets techniques prvisibles du passage leuro, on aurait peut-tre pu
ajouter un effet retard : le consommateur ne va-t-il pas reporter ses achats, en particulier les plus importants en valeur, en attendant davoir mieux assimil la nouvelle
monnaie ? Cest en tout cas un schma que les distributeurs, toujours pragmatiques,
ont en tte 2. Le danger de voir fleurir des promotions partout est rel avec ses consquences en termes de crdibilit des prix que connaissent bien, par exemple, les
distributeurs de meubles. Le comportement des consommateurs est alors connu et
lon se retrouve nouveau dans un schma de report des achats. Par ailleurs, la
crainte dune hausse des prix est relle chez les consommateurs franais, plus que
chez les partenaires europens. Industriels et distributeurs se sont donc engags ne
pas augmenter les prix pendant six mois (de lautomne 2001 au printemps 2002).
1. Desmet P., Zollinger M. (1998), Leuro : conversion de prix ou remise en cause des stratgies
marketing, Dcisions Marketing, 13, 7-16.
2. Guingois S. (2001), Euro : quel prix pour rassurer le consommateur ? LSA, 1714, 44-45.
140
Le marketing de la distribution
1.2
141
Ce nest quassez rcemment que les responsables des groupes de distribution ont
utilis le concept de positionnement pour leurs enseignes, alors que cet outil est
largement dvelopp par les directions marketing des entreprises industrielles pour
les produits. La recherche actuelle de positionnements pour les enseignes du
commerce sexplique par lengorgement des marchs : il faut, pour chaque distributeur, essayer de se diffrencier de ses concurrents par des lments tangibles et/ou
intangibles concernant son enseigne.
Moati 1 propose de distinguer quatre axes pour rsumer les multiples choix de
positionnements qui sloignent de plus en plus de la seule stratgie de bas prix en
France, mme si celle-ci reste souvent dactualit sur de nombreux marchs
ltranger 2 :
laxe prix-diffrenciation ;
laxe gnraliste-spcialiste ;
laxe produit-bouquet ;
laxe achat-corve/achat-plaisir .
En effet, avec la loi Galland (cf. chapitre 1) qui a rduit nant les possibilits de
rduction diffrencie des prix, la plupart des distributeurs proposent les mmes
produits au mme prix, cest--dire au seuil de revente perte. Pour attirer et surtout
fidliser les clients, il devient alors ncessaire de proposer autre chose.
142
en supermarchs), grce une livraison quotidienne depuis un entrept. Limageprix pour les clients est excellente : prix rellement faibles, peu dachats imprvus
qui augmentent le panier moyen, amnagements sommaires des magasins.
Le positionnement diffrenciation consiste rechercher une spcificit qui fasse
prfrer lenseigne, dplacement gal, de la part des consommateurs. On essaye
de lobtenir en jouant sur des campagnes publicitaires dimage, relayes par un
amnagement et une dcoration particulire, surtout sur les rayons non-alimentaires, par exemple, les Univers de Carrefour et la thtralisation de loffre. Le
dveloppement des services est un autre moyen pour se diffrencier, car les services
sont plus difficiles imiter ; les cartes de fidlit, tant que lenseigne est seule en
proposer, permettent aussi de se distinguer. Les grandes et moyennes surfaces de
lhabillement semblent les plus en avance dans le domaine de la diffrenciation :
elles jouent, en particulier, sur des assortiments trs spcifiques et cibls (Zara,
Gap, H & M) et des services originaux (comptences des vendeurs, retouches).
Moati propose plusieurs exemples extrmes, sur ce dernier axe, dans divers
marchs :
Tableau 5.1 Positionnement sur laxe Prix Diffrenciation
Hard Discount
Aldi, Lidl, Netto
Loisirs, Culture
Beaut
Tati Optique
La Halle aux sports
Sphora
Made in Sport
quipement
de la personne
Kiabi
Eurodif
Halle aux chaussures
Zara
Gap
H&M
Basika
Brico-dpt
But
Resonance
Maison Coloniale
Habitat
Alimentaire
quipement
du foyer
Pour autant, la diffrenciation est un art difficile, voire dangereux : un hypermarch, sil russit convaincre les consommateurs quil est original par rapport
ses concurrents, nattirera pas tous les clients de sa zone de chalandise et risque ainsi
de ptir des rsultats de la segmentation du march quil aura engendre. Mais une
meilleure exploitation des donnes fournies par les ventes aux caisses tous les
clients identifis par leurs cartes permettrait de satisfaire chacun dentre eux
compltement, en lui proposant une offre trs adapte.
Laxe gnralistespcialiste ncessite de bien comprendre la structure de
loffre du distributeur. Lassortiment peut tre rsum par trois dimensions : la
largeur concerne le nombre de besoins diffrents que le magasin souhaite satisfaire ;
la profondeur indique le nombre dalternatives proposes aux clients pour la satisfaction de chaque besoin ; la cohrence renvoie la logique perue par les consom-
Le marketing de la distribution
143
mateurs entre les diverses offres destines aux diffrents besoins 1. On imagine
aisment quil est facile de se distinguer de ses concurrents en tant spcialiste,
mme si plusieurs options sont possibles : Dcathlon ne vend que des articles de
sport et de plein air, avec une offre large qui concerne tous les domaines ; Courir est
hyperspcialis dans les chaussures de sport alors que Au Vieux Campeur se
consacre surtout lalpinisme et la randonne ; les nouvelles enseignes de groupe
PPR, Made in Sport et Citadium choisissent, elles, de ne proposer que les marques
les plus notoires darticles et de vtements de sport, tandis que Andaska se consacre
exclusivement aux sports outdoor . La difficult est ardue pour les gnralistes
lorsquils recherchent des positionnements originaux : comment distinguer Carrefour, Auchan, Leclerc, Cora ou Gant ? A. Thieffry, directeur marketing Europe du
Groupe Carrefour, explique sa dmarche pour diffrencier son enseigne de toutes les
autres 2. Carrefour devient ainsi une vraie marque, avec un territoire prcis et identifi, qui transporte des valeurs et exprime un bnfice client rel. Les valeurs tournent autour de la libert (le libre-service, les produits libres), la dmocratisation
(permettre de rendre accessible des produits litistes comme les voyages ariens ou
linformatique aujourdhui, le saumon fum ou le champagne hier), lhonntet
(alors que les commerants ont sur ce plan une image trs ngative), lefficacit
(par exemple, pas dattente aux caisses, pas de ruptures de stocks) et le respect
dautrui, client ou collaborateur. Pour ses clients, Carrefour cherche offrir des
bnfices personnels : lconomie bien sr, mais aussi la sant, le plaisir, le bientre, le confort et la scurit. Et plus collectivement, lenseigne dveloppe la solidarit (sans dailleurs beaucoup communiquer sur ses actions fortes en la matire), les
contacts interpersonnels (lorsque tant de retraits viennent encore faire leurs courses
dans la foule du week-end), limmersion dans la socit de son poque ( je
positive ! ) et le dsir dune vie familiale heureuse : Carrefour nutilise jamais le
terme dhypermarch, connotation ngative, alors que ses magasins sont les plus
grands de tous ! Dune faon plus gnrale, pour un hypermarch, il sagit de russir
tre peru par les consommateurs, la fois comme :
144
Le marketing de la distribution
145
Communication et promotion
146
Le marketing de la distribution
147
Ajout un produit (ou un groupe de produits) ou loffre habituelle de linstitution distributrice (magasin, centre commercial, chane) dun avantage spcifique
(offre spciale) qui peut tre soit matriel (prime), soit immatriel (jeux, concours),
pendant une dure limite.
Les objectifs de ces promotions peuvent tre valus, soit sur le plan marketing
(fidlisation ou attraction de nouveaux clients, lancement de nouveaux produits ou
services) et cest le cas le plus frquent, soit sur le plan stratgique (maintien ou dveloppement de la part de march, raction face aux oprations promotionnelles des
concurrents), soit sur le plan managrial (stimuler le personnel, mais aussi faire
comme les autres). Sur le march de la distribution du meuble, les responsables de
magasins, mme les leaders du march, savent tous que sur un march o les promotions se succdent une cadence infernale, celui qui cesse den faire perd immdiatement des parts de march. Il faut toutefois rester circonspect quant la capacit
dattirer de nouveaux clients avec les techniques de promotions, en particulier concernant les grandes surfaces dominante alimentaire : cest la fidlit qui prdomine dans
les comportements de frquentation de ce type de magasin 1. En revanche, concernant
les grandes surfaces spcialises comme sur le march du meuble, on constate que les
techniques de promotion sont de vritables outils dattraction des consommateurs 2. Le
mme type de rsultat a t rcemment prsent concernant des cartes de fidlit pour
des magasins spcialiss : ces cartes ne permettent pas daccrotre la fidlit de
manire significative, mais ont un effet court terme trs puissant 3.
Lefficacit des promotions se mesure gnralement laide des lments suivants 4 :
pour le produit en promotion : quantits vendues, chiffres daffaires, marges
brutes ;
pour la gamme de produits : chiffre daffaires, bnfice brut ;
148
recherche sur le march des huiles dans les hypermarchs a permis de montrer que
les oprations les plus efficaces en termes de parts de march taient plutt ralises
par des points de vente de grande taille tant par la surface que par la profondeur de
loffre 1.
Beaucoup doprations de promotion, bien que limites dans le temps, se rptent
dannes en annes. Elles concernent des anniversaires, des oprations printemps
sur les produits du jardin, des foires aux vins gnralement lautomne, voire des
oprations au niveau mondial, comme les 35 ans de Carrefour qui depuis se renouvellent tous les ans en octobre (cf. chapitre 8). Les points cls de la russite de ces
oprations tiennent en particulier dans les relations de partenariat entre distributeurs
et fabricants. Par ailleurs, les distributeurs ont tendance diffuser des catalogues
trs fournis, pays par les fournisseurs, avec des produits trs divers, dont la cohrence globale est loin dtre assure y compris, et surtout, en ce qui concerne les
marques. Une tude des associations dachat, autrement dit les liens statistiques
existant entre des produits achets ensemble, mme sils ne sont pas utiliss
ensemble, permet de dfinir quels sont ceux quil est inutile de promouvoir en mme
temps. On peut ainsi concevoir un vritable assortiment promotionnel et viter les
doublons qui finissent par obrer les marges 2. En effet, les oprations promotionnelles en magasin sont loin dtre toutes rentables 3.
Section
Le marketing de la distribution
149
du pragmatisme le plus basique et qui rattrape trs rapidement son retard. Cette
technicisation du marketing de la distribution 1 devrait permettre une approche
plus fine des besoins des consommateurs (le chapitre 6 donne dautres exemples de
techniques).
La simulation permet destimer par avance les consquences des actions commerciales du magasin et de celles de ses concurrents. Les modles dattraction, comme
le MICS (cf. chapitre 7), peuvent constituer de bonnes bases pour ces simulations.
Ils sont de la forme :
Aj
PMj = -------Aj
o : PM est la part de march du magasin j et Aj lattraction exerce par le
magasin j. La part de march dun magasin j est donc gale au rapport entre
lattraction de ce magasin j et la somme des attractions de tous les magasins de
laire de march tudie. Dans le modle MICS, Aj est le produit de plusieurs variables dont les pondrations peuvent tre obtenues de deux manires. On peut tout
dabord utiliser une analyse de rgression multiple aprs simplification du modle
par les moyennes gomtriques et une transformation logarithmique 2. Il est galement possible doprer plus directement partir dune enqute auprs des consommateurs concernant limportance quils accordent ces variables et les diffrences
quils voient entre les magasins concurrents 3 : ce questionnaire est appel dual 4 ou
doubles rponses 5. Par ailleurs, les valeurs des variables sont gnralement des
donnes dites objectives comme des temps daccs domicile-magasin, des surfaces
de vente, des nombres de caisses ou de places de parking, ou encore des indices
moyens de prix. Une fois estims les coefficients de pondration associs chaque
variable grce aux techniques conomtriques lmentaires, il suffit de
programmer ce modle sur un tableur et doffrir au dcideur la possibilit de faire
varier les valeurs prises par les diffrentes variables. Par exemple, on peut ainsi
1. Moati P., op.cit.
2. Nakanishi M., Cooper L. G. (1974), Parameter Estimation for a Multiplicative Competitive
Interaction Model Least Square Approach, Journal of Marketing Research, 11, 303-11.
3. Cooper L. G., Finkbeiner C.T. (1983), A Composite MCI Model for Integrating Attribute and
Importance Information, Advances in Consumer Research, 109-13.
4. Alpert M. (1971), Identification of Determinant Attributes : A Comparison of Methods,
Journal of Marketing Research, 8, 184-91.
5. Jolibert A., Hermet G. (1979), Les critres de choix dune banque : segmentation du march
des PMI, Revue Franaise de Marketing, 77, 2, 87-100.
150
valuer les consquences en termes de parts de march dun changement demplacement du magasin, dun accroissement du budget publicitaire ou dune variation
du prix des produits.
On peut aussi introduire dans ces modles des donnes dites subjectives collectes
partir denqutes destines obtenir des consommateurs des scores, valus sur
des chelles dintervalles supports smantiques 1, pour chacune des variables. La
transformation du zta carr 2 permet denrichir les donnes dintervalles en donnes
de proportions et donc de les utiliser dans un modle multiplicatif comme le MICS.
On peut alors mesurer nimporte quelle variable susceptible dinfluer sur lattraction
du point de vente. Un exemple est donn par la rubrique Repres ci-aprs. Un
responsable de magasin, avec un minimum de connaissances techniques, peut donc
laborer de vritables tactiques promotionnelles destines, dune part, mettre en
uvre sa propre politique commerciale et dautre part, mieux rpondre aux attaques de la concurrence.
REPRES :
151
Le marketing de la distribution
Crdit total
Crdit report
20 %
30 %
50 %
5
3
1
6
4
2
Prix/crdit
Reprise
20 %
30 %
50 %
6
4
2
3
1
Les classements ci-dessus sont transforms par un algorithme de mesures conjointes (ici le modle
trade-off) en valeurs dutilit mesures sur chelles dintervalles. Ces valeurs sont introduites dans
le MICS pour fournir les rsultats du tableau 5.2 selon les arguments promotionnels choisis.
1. Voir Cliquet G. (1992), Management stratgique des points de vente, Sirey, Paris, et Cliquet G. (1995),
Implementing a subjective MCI model : An application to the furniture market, European Journal of Operational
Research, 84, 279-91, et le chapitre 7 de cet ouvrage pour certains dtails techniques.
2. Johnson R. M. (1974), Trade-Off Analysis of Consumer Values , Journal of Marketing Research, 11, 121-127.
152
Choix
des arguments
pour une
promotion :
Rduction
de prix :
0%=0
20 % = 1
30 % = 2
50 % = 3
Crdit :
Pas de crdit = 0
Crdit total = 1
Crdit report = 2
Reprise danciens
meubles
Non = 0
Oui = 1
Totaux
Prix
Crdit
Reprise
0
0
0
1
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PM
Magasins
avant la
de meubles
promotion
3,43 %
19,09 %
5,19 %
29,20 %
1,93 %
1,81 %
8,57 %
5,23 %
6,65 %
7,16 %
0,44 %
0,47 %
0,30 %
4,50 %
2,17 %
0,67 %
1,36 %
1,33 %
0,02 %
0,19 %
PM
aprs la
promotion
Ambis
But
Central Am
Conforama
Croisiers
Duo
Lvitan
Mob de France
Mobis
M. Meuble
Valette
Cottin
NG Lisieux
Fly
Bailleux
Carrefour
Brocante C
NG Hrouv
Cuir Center
Tousalon
100 %
1,00 %
36,01 %
2,83 %
25,76 %
1,17 %
0,30 %
4,61 %
2,73 %
15,41 %
3,63 %
0,07 %
0,08 %
0,05 %
2,67 %
1,34 %
0,45 %
0,94 %
0,81 %
0,01 %
0,12 %
100 %
Le gomarketing permet aujourdhui de nourrir les modles, comme celui ayant servi
la simulation ci-dessus, avec des donnes issues de systmes dinformation gographique
(SIG) et de les illustrer laide de cartes ce qui en facilite lusage pour le dcideur.
Lutilisation des SIG et du gomarketing est reste longtemps lapanage des entreprises anglo-saxonnes et surtout amricaines, particulirement dans le commerce de
dtail 1. Aprs quelques difficults de mise au point technique, le gomarketing
Le marketing de la distribution
153
REPRES :
On mesure les flux de dplacement selon lattractivit du magasin qui est fonction :
du temps de dplacement domicile-magasin ;
de la surface de vente ;
du nombre de places de parking et de la taille de la station essence ;
de la taille et du nombre de boutiques de la galerie commerciale ;
de lexistence proximit de grandes surfaces spcialises (GSS) attractives.
Les trois cartes ci-dessous font apparatre trois visions possibles dune mme aire de
march situe Saint-Nazaire (Loire-Atlantique).
154
Figure 5.1 Les isochromes autour dun magasin de Saint-Nazaire (44) (Source : IRI-Scodip)
La premire carte (figure 5.1) montre les isochrones (cf. chapitre 7 sur la localisation)
autour dun magasin Saint-Nazaire.
155
Le marketing de la distribution
Figure 5.2 Les zones de bascules (Bx) et dhabitus (en vert) du magasin analys avec
le nombre de foyer (Source : IRI-Scodip)
La deuxime carte (figure 5.2) prsente ce quon appelle chez IRI-Scodip les zones
de bascules, autrement dit les zones partages avec les concurrents o il est possible
de gagner des parts de march.
156
Le marketing de la distribution
157
La figure 5.1 montre les isochrones, autrement dit les limites des zones situes 5,
10, 15, 20 et 25 minutes (avec le nombre dhabitants correspondant) du magasin
tudi, en loccurrence un magasin Auchan (Au). Les magasins concurrents sont
symboliss avec des points de couleurs de taille proportionnelle leur surface de
vente : Leclerc (Lec), Super U (SU), Champion (Ch), et Gant (Gt). La figure 5.2 met
en avant ce que IRI-Scodip appelle les zones de bascule, autrement dit les zones
susceptibles de permettre Auchan daccrotre son attraction, toujours avec le
nombre dhabitants correspondant. La figure 5.3 prsente les flux de dplacement
vers le magasin tudi au centre de Saint-Nazaire, flux symboliss par des traits
dingale paisseur suivant leur importance, afin de bien comprendre comment capter
ces dplacements et attirer ainsi la clientle qui migre chaque jour.
158
Section
LE MERCHANDISING
Lassortiment
Jamais les gondoles des supermarchs, hypermarchs et grandes surfaces spcialises nont t aussi remplies profusion de marchandises diffrentes : daprs le
Panel de Gestion, filiale de A.C. Nielsen, lassortiment senrichit chaque anne de
6 % de rfrences, depuis 1997 : 708 nouvelles rfrences de produits de grande
consommation de plus par an et des nouveauts en marques de distribution (+ 588
par an). On conoit ainsi les difficults auxquelles se heurtent ceux qui sont en
charge de dfinir les assortiments des magasins, dautant plus que lon assiste un
double mouvement contradictoire :
Dune part, la centralisation croissante des achats (qui vise les conomies
dchelle) pousse la standardisation des assortiments dans les magasins approvisionns par une mme centrale.
Dautre part, les responsables des magasins rclament une adaptation de loffre
de produits selon les rgions et les zones de chalandise, pour pratiquer un vritable go-merchandising : les outils ncessaires sont actuellement disponibles, des mga-bases (par exemple, Consodata, Calyx) aux fichiers-clients que
grent la plupart des enseignes ayant dvelopp des cartes de fidlit.
Laugmentation du nombre darticles diffrents dans les magasins (consquence
logique la fois de llargissement de loffre des fabricants et du dsir des distributeurs
de rpondre au mieux aux attentes segmentes de la clientle) gnre des effets pervers :
laccessibilit des clients la marchandise se dgrade en effet de multiples faons :
Le linaire moyen par rfrence diminue et, avec lui, la visibilit des articles et la
lisibilit des linaires.
Les produits sont souvent localiss trop en hauteur, hors de porte de la vue et de
laccs des clients.
1. Fady A. et Seret M. (2000), Le Merchandising, techniques modernes du commerce de dtail,
5e d., Vuibert, Paris.
Le marketing de la distribution
159
La prhension est plus difficile, lespace entre les tablettes devenant trop rduit.
Les ruptures de stock se multiplient : 11 % des rfrences manqueraient, quelle
que soit la priode
1.1
160
1.2
REPRES :
Le marketing de la distribution
161
1.3
162
Le marketing de la distribution
REPRES :
163
Les magasins appartiennent lune des trois structures A, B ou C, selon leur taille, le
type denvironnement et la concurrence :
La gamme A est constitue des produits leaders au plan national, forte notorit et
pratiquement incontournables.
Les produits B sont les outsiders de leurs marchs, les articles Champion et les
premiers prix (ces derniers types dgageant une marge brute importante).
La gamme C correspond aux complments, outsiders ou marques rgionales, pour
les magasins les plus grands.
En rgle gnrale, ces gammes sont gigognes, car pour proposer des articles B, dans
une famille, le magasin doit dtenir toute la gamme A. Mais pour une adaptation
chaque micro-march, la structure de gamme peut voluer entre A, B ou C.
164
ques questions lies ce quon peut appeler des produits dilemmes et qui proccupent aujourdhui les dcideurs de la grande distribution en matire
damnagement des surfaces de vente. Ce sont des produits qui peuvent suivre
plusieurs logiques de classement. On y trouve ple-mle des questions lies
lvolution de lusage des produits par les consommateurs et dautres plus tributaires de technologies nouvelles qui imposent des rapprochements gographiques
au sein de la surface de vente : un appareil photo numrique est-il un appareil
photo ou un appareil informatique, un ordinateur tant indispensable son
utilisation ?
REPRES :
Les questions qui suivent se fondent sur lvolution de la consommation des produits :
En charcuterie, les jambons de volaille doivent-ils voisiner avec les jambons ou
avec la volaille ?
Les vinaigrettes toutes prtes se vendentelles mieux prs des huiles, des moutardes
ou des sauces type ketchup ? On peut constater des carts allant jusqu 30 % !
Les biscuits sals doivent-ils rester uniquement au milieu des linaires dapritif
lorsque les enfants, les adolescents et les femmes les consomment en grignotage ?
ou sur lvolution technologique :
Les appareils photos numriques sont-ils rapprocher des ordinateurs ou des appareils photos classiques ?
La place des jus de fruits rfrigrs (march qui progresse de 30 % en volume par an
environ depuis 5 ans) est-elle ct des salades 4e gamme dans les fruits et
lgumes, ou ct de la crmerie ultra-frache, ou encore au milieu des jus de fruits
pasteuriss ?
Faut-il, pour dvelopper la demande des produits bio , les regrouper dans un
mme emplacement, afin dviter une comparaison de prix trop dfavorable avec
les produits classiques et ainsi jouer sur un effet de masse, ou au contraire les
rpartir dans leurs familles de produits respectives ?
Lasss par luniformit de loffre des distributeurs, les consommateurs ont chang
leurs comportements, exprimant ainsi une exigence certaine en matire de prsentation des produits. La part des consommateurs considrant lacte dachat en grande
surface comme une corve sest accrue. Le succs des formats commerciaux
fondant leur politique doffre sur lachat plaisir 1 a donn des ides aux grands distributeurs. Des innovations rcentes ont t inities par Carrefour, Cora puis Auchan :
Le marketing de la distribution
165
les univers de consommation. Ils consistent proposer des regroupements physiques de produits de nature diffrente, mais permettant de satisfaire des besoins
voisins. On va ainsi faire disparatre lancien dpartement textile pour le disperser
entre vtements (auxquels on ajoutera les bijoux, voire les parfums) et textiles pour
la maison (associs aux meubles, llectromnager et au bazar). La rubrique
Repres ci-aprs donne dautres exemples. Cest une tentative pour rhabiliter la
boutique spcialise au sein de la grande surface, et ainsi intresser et attirer davantage le consommateur face aux sollicitations des spcialistes et du commerce lectronique qui permet une interactivit que le commerce de dtail a souvent perdu.
REPRES :
Loisir-dtente prsente les bagages, les accessoires pour lauto, le jardin, les
animaux, la droguerie. Les vtements de sport y sont proches des quipements de
sport. Lespace jouets laisse la place au rve.
La personne enfin propose les vtements pour bbs, enfants, hommes, femmes,
ainsi que les bijoux.
En alimentaire : quelques tests sont mens en hypermarchs pour constituer :
Un espace bb comprenant toute lalimentation infantile, mais aussi lhygine, la
puriculture et les vtements, les jeux et jouets, voire les livres et revues spcialises
Un espace petit-djeuner : on regroupe alors crales, caf et th, et aussi sucre et
biscottes, voire jus de fruits frais et parfois vaisselle.
La difficult vient du fait quun mme produit peut avoir plusieurs usages, rpondant
plusieurs logiques et ncessitant alors des multiimplantations : le mas peut tre
peru comme un fond de placard et se rapprocher, pour le client, des conserves de
poisson ou de lgumes ; il peut constituer aussi un accompagnement de repas
placer au sein des riz, semoules ou ptes ; enfin comme ingrdient de salade, il vaut
mieux le rapprocher du surimi, des cornichons ou des olives.
166
Il est intressant de connatre quelles sont actuellement les tendances comportementales aussi bien du ct des distributeurs que des consommateurs. Ltude
ralise en 2000 par le Panel de Gestion est ce titre particulirement clairante.
Concernant les tendances comportementales des distributeurs en matire dagencement des points de vente, le constat effectu par le Panel de Gestion montre que
62 % des magasins ont des rayons sous-dimensionns lors de promotions et que
71 % des magasins ont galement des rayons sous-dimensionns lors de la pleine
saison. Dautre part, les rayons nombreux actes dachat ont t agrandis (picerie,
crmerie, beaut, traiteur, informatique). Lespace au sol, pour les clients, a
augment : le linaire au sol est pass de 37 mtres 42 mtres pour 100 m 2 de
vente, de 1997 2000, ce qui amliore le confort dachat des clients. De nombreux
magasins, lors dagrandissement, sont ramnags : une forte progression de leurs
ventes sensuit en gnral, due deux facteurs conjugus et lis des changements
importants dans les comportements dachat des consommateurs :
de plus gros paniers : on achte des produits en plus grosses quantits et/ou plus
chers ;
plus de trafic : on constate un plus grand nombre dactes dachat, par fidlisation
et attraction de nouveaux clients.
Il apparat vident que lutilisation systmatique et approfondie des bases de
donnes clients par les distributeurs sera dsormais lun des lments cls de
lavance technologique de certains distributeurs compars dautres plus traditionnels et plus timors dans ce domaine (cf. chapitre 6 sur les tudes). Wal-Mart a initi
cette dmarche depuis dj plusieurs annes en y associant certains de ses fournisseurs comme Procter & Gamble.
Les sites marchands des grandes distributeurs se dveloppent (cf. tableau 5.1) et
bnficient, par rapport aux magasins rels, de trois avantages en matire de prsentation des produits 1 :
Grce un stock central, les risques de ruptures sont rduits, et une information
en temps rel de ltat des stocks va guider le client vers les articles disponibles.
La contrainte des mtres carrs de surfaces disparat (puisquon peut multiplier
linfini les pages cran du site) et avec elle les cots fixes de construction, les
cots variables de maintenance et les limitations de la loi Raffarin. Mais les indi1. Volle P. (2000), Du marketing des points de vente celui des sites marchands : spcificits,
opportunits et questions de recherche, Revue Franaise de Marketing, 177/178, 83-101.
167
Le marketing de la distribution
Tableau 5.3 Le poids des cybermarchs en 2000 : chiffre daffaires de 90 millions dEuros
(environ le chiffre daffaires dun hypermarch)
Enseigne
Tlmarket
Ooshop
C-mes Courses
Houra
Groupe
Galeries Lafayette
Carrefour
Casino
Cora
CA 2000 estim
32,3 M Euro
25 M dEuros
15 M dEuros
18,3 M dEuros
Zone de
chalandise
Paris
Banlieue
Grand Paris
Lyon
Grand Paris
Pau, Biarritz
France
Panier moyen
114 euros
125 euros
114 euros
129,5 euros
La plupart des sites, lorsquun client a dj achet une fois, sont capables de lui
proposer, sil se reconnecte, la liste des achats antrieurs. Lanalyse du comportement pass des consommateurs lui ressemblant (ge, sexe, PCS, type de produits
acquis) permet de lui proposer des rfrences qui peuvent le concerner et
lintresser : le merchandising du site sadapte et se personnalise selon les caractristiques du client.
Et pour lavenir, on peut imaginer des sites qui reproduiront en trois dimensions
lcran les volumes dun vrai magasin dans lequel il sera possible de sapprocher
des articles, de les prendre en main virtuellement pour les examiner et de les
acheter par un simple clic. La promotion en magasin devra sadapter au nouveau
mdia, par apparition dune photo 3 D chaque fois quun internaute sintressera
un produit comparable, complmentaire ou substitut. Malgr ces perspectives intressantes, le contact homme-machine reste (et restera sans doute dans un futur
proche) assez dsincarn, par rapport aux magasins rels. Noublions pas que le
magasinage trouve aussi sa source dans la recherche de plaisir, la stimulation des
sens, la rupture de la routine ou le dsir de contacts sociaux.
168
Lessentiel
Le marketing de la distribution, tant au niveau de lentreprise de distribution qu celui de
lenseigne et celui du point de vente, a subi des changements assez remarquables depuis
une dizaine dannes en France. Il semble vident que la confrontation des distributeurs
franais avec la concurrence internationale est un facteur important dvolution. Les dfis
relever dans limmdiat, savoir la mobilit accrue des consommateurs et son corollaire
larchipellisation des zones de chalandise, le consommateur zappeur la recherche du
plaisir, larrive de leuro, ou encore lexacerbation de la concurrence tous les niveaux,
exigent un marketing de grande qualit. Comme on le verra au chapitre 6, les sources de
donnes mais aussi les mthodes de traitement et danalyse samliorent sans cesse. Les
concepts de marques de distributeurs, les outils et les techniques daction en matire de
promotion des ventes ou de services saffinent. Lensemble de ces volutions permet actuellement daccrotre la fidlit et daffirmer les valeurs des enseignes. Les entreprises de
distribution ont aujourdhui entre leurs mains un pouvoir la fois en amont sur la production, et en aval sur les choix des consommateurs sans doute jamais gal jusquici. Il reste
savoir rsister, grce une communication institutionnelle habile, aux drives auxquelles
expose souvent un pouvoir accru mal assimil, et donc aux attaques qui en dcoulent invitablement. Et cest ici qumerge le besoin dun vritable marketing dentreprise.
6 INFORMATIONS
ET TUDES
DANS LA DISTRIBUTION
l est difficile de prsenter une liste exhaustive des diffrentes tudes des distributeurs, tant le domaine est vaste, confidentiel et htrogne selon les enseignes
(voir la rubrique Repres ci-aprs).
REPRES :
170
Les tudes marketing clients sappuient sur une srie doutils mesurant le jugement
des consommateurs lgard des enseignes. Des baromtres de satisfaction (deux
fois par an sur 35 items) sont raliss partir denqutes rcurrentes en sortie de
caisses auprs de 100 clients pour lensemble des hypermarchs. Par ailleurs des
tudes sont effectues afin de mesurer auprs des clients limpact des mdias de
communication. Des entretiens individuels et de groupes avec des clients testent de
nouveaux concepts et services. Enfin des tests dusage ou organoleptiques sont
raliss sur les produits et plus particulirement sur les MDD.
Les tudes gomarketing dcryptent lusage que font les clients disposant dune
carte (Pass ou Iris), leurs habitudes dachat et leurs sensibilits aux variables du mix.
Par ailleurs, les rsultats des relevs de prix dans toutes les zones de chalandise
permettent des comparaisons entre enseigne et par type de produit.
Nous avons donc essay de construire une typologie des diffrents axes dtudes
partir dune double source dinformation : les socits dtudes et les services
dtudes des distributeurs. Cette dmarche a permis didentifier trois axes de
recherche (cf. tableau 6.1). Il semble que ces trois thmes reprsentent actuellement
les principales proccupations des distributeurs.
Tableau 6.1 Principaux axes dtudes des distributeurs
tude des enseignes
et MDD
Dveloppement national et
international
Positionnement
Profil des clients
Fidlit des clients
Analyse des MDD
Category management
Communication
Comparaison avec la concurrence
Prvisions et dcisions
sur les produits
Prvisions des ventes et parts
de march
Rentabilit des actions
promotionnelles
Influence des lments du
mix
Politique de prix
Rupture des stocks
Lancement de nouveaux
produits
Analyse des marchs
Section 1
Section 2
Section 3
171
Section
Les panels1 1
1. Blanchard J. et Lesceux P. (1991), Les panels : de la guerre des panels la rvolution du scanning, Dunod, Paris.
2. Merunka D. (1994), Dcisions marketing concepts, cas et corrigs, Dalloz, Paris.
172
Panels de
consommateurs
Instituts
Produits
Caratristiques
TNS Secodip
ConsoScan
Nielsen
HomeScan
Sofres
Mtascope
IRI-Secodip
Infoscan
Nielsen
Scantrack
GFK
panel GFK
Secodip
Scannel
Marketing
Scan (GFK)
Behaviorscan
Panels de
distributeurs
Panels de test
173
1.1
Deux socits offrent des panels de consommateurs (cf. tableau 6.2) TNS
Secodip 1 avec ConsoScan et Nielsen 2 avec Homescan. Ces panels proposent un
ensemble dindicateurs permettant danalyser le comportement des consommateurs
par rapport aux marques ou aux enseignes. Ces indicateurs constituent une source
indispensable qui aide les distributeurs bien comprendre les forces et les faiblesses
de leurs marques propres, compares aux marques premier prix et aux marques
nationales. Par ailleurs, ils analysent la perception de lenseigne, son positionnement et la fidlit de leurs clients. Dans le cadre de cette section nous verrons les
diffrents indicateurs employs et leur apport pour les tudes.
Indicateurs sur lvolution des ventes des marques
On peut dcomposer lensemble des ventes dune marque dans les magasins franais sur une priode donne partir de lquation suivante :
QA= (%NA)*(Taille de la population franaise)*(QA/NA)
o :
%NA est le taux de pntration ou taux dessai. Il correspond au nombre de
foyers achetant la marque sur une priode dtermine.
QA correspond la quantit achete en units vendues.
QA/NA reprsente la quantit moyenne achete par acheteur.
La dcomposition des ventes en ces deux indicateurs permet didentifier les forces
et les faiblesses des marques.
REPRES :
Analyse de ventes
Pntration en %
QA/NA
18 %
3,4
12 %
6,8
1. http://www.secodip.com
2. http://www.acnielsen.com
174
La pntration de la marque A est plus forte que celle de B mais la quantit achete
par ses consommateurs est nettement infrieure celle de B. Il faut donc rechercher
do vient le problme de la marque en dcomposant linformation QA/NA en fonction
des quantits achetes par acte et du nombre dactes dachat par marque comme
dfini par la relation suivante :
QA = { (QA/Actes dachat)*(Nombres dactes dachat)*NA) }
QA/ACTE
Nombre dactes
1,7
3,4
Le tableau 6.4 montre que les quantits achetes par acte sont identiques mais que le
nombre dactes dachat pour la marque B est deux fois plus important que celui de la
marque A. Nous pouvons donc supposer, quil existe un problme de rachat pour la
marque A. Il faut mener une tude approfondie o nous mesurons le poids du volume
de vente, le taux de pntration et du niveau du r-achat.
Ltude de la fidlit des consommateurs se fait, soit en volume, soit en actes dachat.
La fidlit en volume est exprime dans les panels de consommateurs en taux de nourriture (Secodip) ou part dans les achats (Nielsen). Il mesure le poids que reprsente la
marque tudie dans les volumes dachats des panlistes ayant achet la marque.
REPRES :
Le taux de nourriture
Supposons que lon souhaite analyser la fidlit en volume des consommateurs pour
trois marques de ptes A, B et la marque distributeur C. Les taux de nourriture sont
donns par le tableau 6.5.
Taux de nourriture
48 %
88 %
Marque distributeur C
71 %
175
Une seconde forme danalyse de fidlit est ltude des historiques dachat des
panlistes 1. La difficult est de dterminer partir de combien de rachats successifs un consommateur est considr comme fidle. Dans la littrature marketing, de
nombreux auteurs considrent quun minimum de 3 4 rachats successifs suffisent
pour parler de fidlit. Mais lanalyse de la fidlit partir des rachats peut
masquer certains comportements comme la mixit, la sensibilit aux promotions ou
lvolution des gots. En tenant compte de ces difficults, les socits dtudes ont
tent de proposer des instruments de mesure de la fidlit partir des historiques
dachats.
Une premire mesure est dtudier le taux de nourriture dans les actes dachats
observs sur une priode dun an. Par exemple, un consommateur qui a achet
uniquement la mme marque sur la priode dobservation aura un taux de nourriture
en actes de 100 %. Une classification en trois catgories du taux de nourriture en
acte est propose :
les permanents : % des panlistes dont le taux de nourriture est de 100 % ;
les favorables : % de panlistes dont le taux de nourriture est suprieur 50 % ;
les occasionnels : % de panlistes ayant un taux de nourriture infrieur 50 %.
Une seconde possibilit est de mesurer un indice de fidlit o lon accorde plus
dimportance dans le calcul de la fidlit aux achats les plus rcents qu ceux
passs. Lindice de fidlit est compris entre 0 et 1. Plus la valeur est proche de 1
plus le consommateur est considr comme fidle la marque A. Lindice de fidlit tient compte de limportance des rachats de la marque mais aussi de la priode
o se situent les rachats dans le temps.
176
REPRES :
Indice de fidlit de A
B
A
B
A
A
B
A
0,21
A
A
A
B
A
B
B
0,32
A
A
B
B
B
A
A
0,47
0,79
1
0,32
0,21
0,53
0,47
0,68
1
Consommateurs
1
2
3
4
5
6
7
coefficient
Source : Scodip.
Afin daccorder plus dimportance aux actes dachat rcents, nous avons affect un poids
plus important la troisime priode (0,47) dans la calcul de lindice de fidlit. Pour le
premier consommateur, lindice de fidlit la marque A est gal : 0.79, soit (0,47 + 0,32).
Le consommateur 2 a un indice gal 1 puisquil a achet uniquement la marque A sur la
priode dobservation. Lindice de fidlit tient compte des historiques de A dans le temps.
Plus les achats de A sont rcents, plus lindice sera lev. Les consommateurs 1 et 5 ont
achet deux fois la marque A sur lensemble des trois priodes. Par contre les achats de
la marque A pour le consommateur 1 sont plus rcents que ceux du consommateur 5.
Comme nous accordons plus dimportance aux achats rcents dans le calcul de la fidlit,
lindice de fidlit du consommateur 1 (0,79) est plus important que celui du consommateur 5 (0,53).
Lobjectif est de dfinir, lunivers concurrentiel 1 des marques afin didentifier leur
positionnement et les concurrents directs. Dans cette dmarche, on utilise principalement les trois critres suivants :
La concomitance.
La mixit des produits.
Les transferts dachats entre les marques.
1. Recherche et Applications en Marketing (1999), Concurrence et analyse concurrentielle en
marketing, numro spcial, 14, 4.
177
REPRES :
La mixit
Supposons une marque de shampooing A dont les mixits avec trois autres
marques B, C et D sont les suivantes :
% dexclusifs pour la marque A : 50 %
%NA
QA/NA pour A
QA/NA pour B
(B, C ou D)
12
202
101
48
266
360
29
210
211
Le nombre dexclusifs est relativement important pour la marque A. Parmi les acheteurs de A, un sur deux na achet que cette dernire. Lanalyse du tableau 6.7 montre
une mixit de la marque A avec la marque C : 48 % des acheteurs mixtes de A ont
achet la marque C contre respectivement 12 et 29 % pour B et D. Par ailleurs les
acheteurs mixtes de A et C consomment plus dunits de C(360) que de A(266). Cela
peut signifier que la marque A est plus un achat complmentaire de la marque C. La
marque B est faiblement achete en mixit avec la marque A (12 % des acheteurs
mixtes). Parmi ces acheteurs mixtes, le volume dachat de la marque A pour les acheteurs mixtes est deux fois suprieur celui de la marque B. La marque B est plutt
achete titre occasionnel.
178
Lobjectif du transfert dachats entre les marques est de mesurer la concurrence entre les marques partir des donnes de transferts dachat des panlistes. Le
principe est de supposer que plus les transferts dachat dune marque vers une autre
marque sont importants, plus ces deux marques sont considres comme concurrentes entre elles. On peut ainsi dfinir lunivers concurrentiel des marques en identifiant les segments du march et le positionnement des marques. Pour une
application dtaille, le lecteur se reportera la section 3 ci-aprs.
1.2
Ils reprsentent un chantillon statistique permanent de points de vente reprsentatif du rseau de distribution tudi. Lobservation permet de suivre rgulirement
lvolution des ventes, des prix dans le circuit de distribution ainsi que lactivit
promotionnelle. Trois socits dtudes proposent des panels de distributeurs (cf.
tableau 6.1) Nielsen, Iri-Secodip et GFK.
Indicateurs de base
Les panels 1, conus partir des donnes scannrises en sortie de caisses, fournissent de nombreuses informations hebdomadaires dont les principaux indicateurs
sont les suivants :
Ventes en volume et ventes en valeur : les ventes en volume sont exprimes en unit
du march et celles en valeur correspondent au prix de vente multipli par le volume.
Parts de march en volume ou valeur : pourcentage reprsent par les ventes en volume
ou valeur de chaque marque par rapport aux ventes totales du march de rfrence.
Le prix de vente : il reprsente le rapport des ventes en valeur sur les ventes en volume.
La disponibilit numrique (DN) : elle mesure le pourcentage de magasins qui distribuent le produit par rapport lensemble des magasins susceptibles de le distribuer.
La disponibilit valeur (DV) : elle reprsente la part de chiffre daffaires ralise
par les magasins distribuant le produit.
Lactivit promotionnelle est releve par des enquteurs. On mesure les ttes de
gondole, les prospectus, les rductions de prix, les jeux et les animations, linformation concernant les linaires. Les principales donnes linaires concernent la part de
linaire, savoir la proportion de linaire accorde pour le produit, les ruptures en
linaire et les stocks totaux dtenus par les surfaces de ventes.
Lintrt essentiel des panels de distributeur est de mesurer les performances des
marques et ainsi didentifier lorigine des difficults de ses ventes. Pour cela, il est
possible de dcomposer les performances globales dune marque en mesurant sa
disponibilit dans les magasins et ses performances au point de vente.
1. Merunka D. (1994) Dcisions marketing concepts, cas et corrigs, Dalloz, Paris.
179
Les distributeurs observent rgulirement la prsence des marques dans les magasins travers deux indicateurs : la distribution numrique (DN) et la distribution
valeur (DV) 1.
REPRES :
Mesure de la DN et de la DV
Mamie Nova
36 415
1356
30,6
1,1
516,13
17,51
31,6
1,1
14,17
12,91
DN
DV
DN
DV
100
100
69
72
DN et DV Ruptures (R)
DN et DV Prospectus (P)
95
95
14
27
34
56
DN et DV Vendantes (V)
1. Jallais J., Orsoni J. et Fady A. (1994), Marketing dans le commerce de dtail, Vuibert, Paris, et
Bon J., Grgory P., Aurifeille J.-M., Cliquet G. (1995), Techniques marketing, Vuibert, Paris.
180
priode aucune rupture de stock alors que Mamie Nova a des ruptures de stock dans
1 % des magasins (DN/DVR). Ces ruptures se produisent dans une part relativement
importante de magasins puisquils reprsentent 4 % du chiffre daffaires du march.
Ces ruptures engendrent, sur la priode, un manque gagner pour la marque Mamie
Nova qui se dtermine par la relation suivante1 :
Ventes DVR
17, 51 4 %
Manque gagner = ------------------------------------- = --------------------------------- = 0,9727
72 %
DVV
La marque Mamie Nova un manque gagner de 0,972 millions de francs li aux
ruptures de stock dans 1 % des magasins compar un chiffre daffaires de
17,51 millions de francs.
Laction promotionnelle de Danone est beaucoup plus forte que celle de Mamie Nova
avec 95 % des points de vente qui ont ralis une distribution de prospectus avec la
marque Danone contre 14 % pour Mamie Nova. On peut remarquer, pour cette
dernire, que ce sont les magasins les plus importants qui lont effectue puisquils
reprsentent 27 % du march. Par ailleurs, Danone a effectu des mises en avant
dans 34 % des magasins et ces derniers reprsentent 56 % du chiffre daffaires des
produits ultra-frais.
1. Merunka D. (1994) Dcisions marketing concepts, cas et corrigs, Dalloz, Paris.
Aprs avoir identifi les forces et les faiblesses des disponibilits de la marque en
magasin, il est important de complter lanalyse en mesurant les performances de la
marque au point de vente. Pour cela, on utilise essentiellement deux indicateurs qui
liminent linfluence de la disponibilit en magasin : la demande consommateur et
la part de march dtenteur, autrement dit la part de march une fois les DN de
toutes les marques ramenes sur une mme base 100.
Le volume de vente de la marque se dcompose en une demande consommateur
et une disponibilit valeur comme dcrit dans lquation suivante :
Volume de vente de la marque = [Volume de vente de la marque/DV] * DV
Le premier lment correspond la demande consommateur. Il reprsente les
ventes de la marque quand cette dernire est distribue dans 100 % des magasins.
On mesure ainsi lvolution des ventes de la marque indpendamment de la DV. Le
deuxime lment, la DV, mesure le niveau de prsence de la marque dans les
points de ventes. Il sagit ensuite de comparer la demande consommateur de la
marque celle des autres concurrents. La principale limite de cet indicateur est sa
forte dpendance vis--vis des fluctuations du march. Par exemple, si les volumes
de ventes voluent fortement en fonction des effets saisonniers, il est difficile de
donner une interprtation des performances de la marque partir de la demande des
181
REPRES :
Nous souhaitons comparer les performances de Danone avec son concurrent direct la
marque A. Les donnes pour la marque A et Danone sont fournies par le tableau 6.9.
Danone
Marque A
36 415
34 000
30,6
28,5
100
72
Demande consommateur
364,15
472,22
0,306
0,395
Le concurrent A est pnalis par une DV relativement faible par rapport la marque
Danone. Si la marque tait reprsente dans lensemble des magasins, elle pourrait
esprer une demande consommateur plus importante avec 472,22 et une part de
march dtenteur suprieure celle de Danone avec 39,5 %. Cet exemple montre
que pour amliorer les performances des ventes dune marque, il faut agir sur la
disponibilit des produits dans les magasins et sur lamlioration des ventes sur les
lieux de vente. La marque A doit effectuer un effort commercial en amliorant sa DV.
Par contre Danone doit agir sur lefficacit des ventes de ses produits aux points de
ventes.
182
1.3
Les mgabases
Les distributeurs font de plus en plus appel ce type dinformation dans la mesure
o il amliore, de faon significative, la connaissance des marchs locaux. Les
mgabases 1 se sont dveloppes en France vers le dbut des annes quatre-vingtdix. Lobjectif est de constituer des fichiers dadresses et dinformations sur les
comportements de consommation des Franais. Les distributeurs font appel aux
services des socits qui grent les mgabases, notamment pour connatre le profil
des consommateurs selon les magasins et la possibilit de faire des tudes gomarketing. Elles prsentent lavantage didentifier et de localiser les individus sur une
carte gographique et rpondent avec prcision un ensemble de questions comme
le profil des clients, le choix dimplantation des magasins Aprs avoir prsent
les principales socits de mgabases et leurs outils, nous verrons lintrt de ces
donnes pour les distributeurs.
Caractristiques
183
Sources dinformations
La principale difficult pour ces socits est de recruter les foyers. Il existe
plusieurs modes de recueil et de mises jour de linformation.
La premire possibilit est la grande enqute o des questionnaires sont envoys
massivement aux mnages par courrier (15 millions par an). Ils comportent plus
de 200 questions sur les habitudes de consommation de mnages. Ces enqutes
offrent la possibilit aux entreprises de poser leurs propres questions. Le retour
des questionnaires reste relativement modeste compar au nombre envoy mais il
permet dtudier entre 500 000 et 700 000 foyers nouveaux par an.
Les questionnaires peuvent aussi tre diffuss en partenariat avec lannonceur.
Ce dernier labore avec Consodata ou Claritas un questionnaire rpondant aux
attentes de la marque. Cette dernire choisit le mode de diffusion (in pack, magazine, carte de garantie, enqute de satisfaction). Cela permet la marque
dexploiter la base de donnes et la socit de mgabases de louer les adresses.
Via un site Internet, on propose aux internautes consommateurs des avantages sur
des produits de consommation courante (bons de rduction, chantillons) en
change dun ensemble dinformations sur leurs centres dintrts. Ces informations sont alors intgres dans la base de donnes de Consodata.
Intrt des mgabases pour les distributeurs
On peut distinguer trois principaux apports des mgabases de donnes pour les
distributeurs (cette analyse peut tre gnralise lensemble des mgabases construites par les distributeurs partir dinformations issues des cartes de fidlit et des
enqutes auprs des consommateurs) :
La location dadresses permet aux distributeurs de cibler les consommateurs en
fonction de critres tels que ladresse du domicile, la PCS (Profession et Catgorie
Socio-professionnelle), la grande surface frquente, afin de mener bien leurs
oprations de marketing. Elle peut, par exemple, optimiser sa communication locale
et la distribution de prospectus, ou tester le lancement de nouveaux produits en associant les informations issues des systmes de caisses et de cartes de fidlit avec les
adresses loues.
Lanalyse des donnes concernant les foyers recruts permet didentifier le profil
des consommateurs du distributeur. Lobjectif est de faire apparatre les caractristiques les plus significatives des consommateurs de lenseigne (segmentation
typologie 1). Par exemple, on dfinit le profil dune cible en 2 500 critres
1. Chandon J.-L., Pinson S. (1981), Analyse typologique : thories et applications, Masson,
Paris.
184
1. Jallais J., Orsoni J., Fady A. (1994), Marketing dans le commerce de dtail, Vuibert, Paris.
185
Section
Les tudes des distributeurs sont ralises en fonction des diffrentes catgories de
produits quils vendent dans leurs rayons. Les distributeurs grent en fait trois
grandes catgories de produits : les marques de distributeurs, les marques nationales
et les marques premier prix. Lenjeu de chacune dentre elles est diffrent. Comme
le montre le tableau 6.10, le poids en valeur des marques nationales reste relativement important compar aux deux autres catgories. Elles constituent une catgorie
incontournable (71,7 %) des ventes en GMS et imposent ces dernires un suivi
rgulier de leurs performances. Mme si la marge brute pour les marques nationales
est infrieure en moyenne de 5 points celle des marques distributeurs 1, sa contribution totale au bnfice oprationnel net reste nettement suprieure.
Les marques de distributeurs nont cess daugmenter durant les cinq dernires
annes avec une progression de 6 points entre 1995 et 1999. Elles ont contribu pour
ces trois dernires annes lessentiel de la croissance des enseignes alimentaires 2
avec une progression de 9 % en 2000 pour un march en croissance de 3,5 %.
Malgr de bonnes performances, les distributeurs restent persuads que les ventes
de leurs marques propres peuvent tre amliores en augmentant lefficacit des
actions commerciales sur les MDD, et en clarifiant le positionnement des MDD sur
leur march (cf. chapitre 5). Mme si le poids des marques premiers prix diminue
sensiblement, ces dernires jouent un rle stratgique pour les enseignes 3. Leur
apparition concide avec le dveloppement du hard discount au dbut des annes
1990. Elles se sont dveloppes en GMS pour rpondre directement la concurrence des produits du hard discount.
Tableau 6.10 Rpartition des ventes des distributeurs selon trois catgories de produits
Poids en valeur
1991
1995
1996
1997
1998
1999
Marques nationales
80,6
75,3
76,0
74,8
73,1
71,7
Marques distributeurs
14,7
17,4
17,1
17,6
21,8
23,4
4,7
7,3
6,9
7,4
5,1
4,8
Sources : AC Nielsen.
1. Chain C. (2000), Les produits des marques distributeurs : leurs sous-marques deviennent des
marques distributeurs, Revue Franaise de Marketing, n 176.
2. LSA (2001), Les consommateurs jugent les MDD, 3 mai, 1721.
3. Vigny J. (1997), La distribution : Structures et pratiques, Dalloz.
186
Le rle jou par chaque catgorie de produits mne les distributeurs effectuer
des tudes-produits essentiellement axes sur les domaines suivants :
suivi et prvision des ventes et des parts de march ;
analyse concurrentielle des marques : mixit, cannibalisme, proximit (cf.
section 1) ;
performance des actions promotionnelles (prix, promotion, prospectus) ;
tudes sur les gammes de produits, le nombre de rfrences, les MDD (cf.
chapitre 5 et section 3 de ce chapitre) ;
tudes sur les catgories de produits (cf. chapitre 9).
Les distributeurs mnent de nombreuses actions promotionnelles dans leurs magasins comme les mises en avant, les baisses de prix, les prospectus, pour plusieurs
raisons. Dune part, les actions sur les marques nationales doivent amliorer les
ventes et surtout la rentabilit des magasins. Dautre part les actions concernant les
MDD doivent renforcer leurs positions concurrentielles en augmentant leurs parts
de march. La part des ventes sous promotion des MDD est infrieure de 20 % la
moyenne des produits de grande consommation, donnant un potentiel de dveloppement important des MDD par le biais de la promotion. Enfin loffre promotionnelle
(mises en avant, prospectus, prix) prend une place de plus en plus prpondrante
dans laction des distributeurs. Le pourcentage de ventes en volume sous promotion
reprsentait 20,3 % en 1998 1. Une tude ralise par Panel International 2 montre
que les consommateurs sont trs satisfaits de loffre promotionnelle et quelle constitue, selon eux, une relle opportunit (42 % des personnes interroges). La principale difficult est de mesurer lefficacit de ces actions. La modlisation semble
loutil le mieux adapt pour ce type danalyse. Les modles permettent de mesurer
linfluence de chaque action sur les ventes ou les parts de march.
1.1
Une des attentes des distributeurs sur les promotions est de savoir si ces dernires
sont rentables et si elles vont augmenter le profit global. La rentabilit des promotions dpend de linteraction entre plusieurs facteurs. Dune part, une promotion va
entraner une augmentation des ventes des produits promus et, par effet de substitution, elle engendrera indirectement une baisse des ventes des produits appartenant
1. IRI-Secodip (1999), Limpact des diffrents types de promotion sur chacun des secteurs de la
grande consommation, 12/09.
2. LSA (2000), Les consommateurs apprcient les promotions, 5 octobre.
187
1. Volle P. (1997), Quelles perspectives de dveloppement pour les prospectus promotionnels des
distributeurs, Dcisions Marketing, 12.
2. Blattberg R, Nielsen S. (1990), Sales Promotion : The long and the short of it, Marketing
Letters, 1,81-97.
Neslin S. A., Schneider Stone L. G. (1997), Pourquoi nobserve-t-on pas de baisse des ventes
aprs une promotion ?, Dcisions Marketing, 12, 31.
3. Bourbonnais R., Usinier J.-C. (1997), Pratique de la prvision des ventes, conomica, Paris.
4. Mac S. (1997), Techniques de mesure de lefficacit des promotions de ventes par quatre
instituts de panels, Dcisions Marketing, 12.
188
REPRES :
33
34
35
36
37
38
39
Panzani
472
886
1 247
1 073
596
455
844
Barilla
134
148
175
147
122
118
152
Lustucru
78
83
104
123
91
76
104
Rivoire et Carret
64
71
100
73
275
153
123
Distributeurs
272
331
376
338
317
224
285
Premiers prix
271
243
368
378
206
220
355
1 291
1 762
2 369
2 131
1 607
1 247
1 862
Total
Afin didentifier les ventes incrmentales, nous avons effectu une analyse des ventes
partir des valeurs passes (52 semaines) sur lensemble des magasins situs dans la
zone de chalandise. Lanalyse des ventes passes permet de calculer la baseline,
savoir les ventes estimes en absence de promotion de Panzani. Lanalyse des effets
saisonniers montre une contribution positive sur les ventes en semaines 35 et 36 (tableau
6.12). Les ventes de ptes, indpendamment des actions promotionnelles menes ont
augment respectivement de 348 et 383 tonnes grce aux effets saisonniers.
Tableau 6.12 Effets saisonniers sur les ventes (en tonnes) de ptes
dans le magasin
Semaines
33
Effets saisonniers
309
1 600
34
35
36
61
+ 348
+ 383
1 823
2 021
1 748
37
38
39
116
125
1 607
1 363
1 987
partir de ces rsultats, nous avons dtermin les ventes incrmentales (en tonnes)
en effectuant la diffrence entre les ventes moyennes corriges des variations saisonnires(CVS) sans promotion (la valeur calcule par le modle est de 1 691) et les
ventes CVS du tableau 6-12. Le rsultat final est le suivant :
189
Semaines
Ventes incrmentales
34
35
36
+ 132
+ 330
+ 57
Marge en kg
Revenu
incrmental
Cot de
laction
Revenu net
519
1,7 francs/kg
882 300
642 000
240 300
1.2
Un autre type dtude consiste analyser le comportement des MDD par rapport
aux marques concurrentes. La variable analyse nest plus les ventes mais la part de
march. Lobjectif des distributeurs est de gagner des parts de march pour leurs
propres marques au profit des marques nationales et des premiers prix, moins rmunrateurs en marge. Au cours des cinq dernires annes, la part de march des MDD
na cess de progresser, passant de 17,4 % 23,4 % en 1999. La part de march est
une variable complmentaire celle des ventes, dans la mesure o cest un indicateur dvolution de la performance de la marque par rapport aux produits concurrents. Les ventes ne permettent pas de mesurer pleinement les performances face
la concurrence. Lvolution des ventes dune marque peut sexpliquer par une
amlioration globale du march sans que sa comptitivit se soit amliore. La part
de march permet dliminer les facteurs extrieurs (effets saisonniers, nombre de
jours ouvrables, alas conjoncturels) qui exercent la mme influence sur lensemble
des marques. La littrature marketing donne diffrentes mesures de la part de
march 1. Lune des notions les plus frquemment employes est la part de march
190
absolue. Elle se dfinit pour une marque i comme le rapport des ventes en volume de
i sur les ventes totales (en volume) des marques appartenant au march de rfrence.
Ventes (en volume) de la marque i
Part i = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ventes totales du march de rfrences
La principale difficult de cette mesure est de dlimiter le march de rfrence 1. Il
peut se dfinir comme lensemble des marques satisfaisant le mme besoin 2. Dans
cette approche, le march de rfrence est mesur partir de lanalyse de la segmentation des besoins. Une seconde possibilit est de dlimiter le march de rfrence
partir de la concurrence entre les marques 3. Cette approche ne considre la concurrence entre deux marques que si leurs parts de march peuvent tre affectes par les
actions marketing de lune ou de lautre.
Une analyse des variations des parts de march est insuffisante comme simple
instrument dvaluation pour le distributeur. Il souhaite en gnral comprendre
lvolution des parts de march des MDD en fonction de ses moyens marketing mis
en uvre et de ceux employs par les concurrents. Dune part, il sintresse
limpact de ses actions marketing sur sa part de march mais aussi sur celles des
concurrents. Cette dmarche ncessite une recherche du lien de causalit entre
lvolution de la part de march et les actions marketing. Dans la perspective des
distributeurs, la modlisation est loutil le plus appropri. Les modles permettent
didentifier linfluence de chaque action sur les parts de march des marques.
De nombreux modles de parts de march sont proposs dans la littrature marketing afin de mesurer linfluence de chaque action marketing 4. Une premire catgorie concerne les modles simples de parts de march qui expriment cette
dernire comme une fonction des actions marketing. La relation peut tre linaire,
exponentielle ou multiplicative. Lutilisation de ces modles est simple, en fournissant, partir des coefficients estims, des valeurs dlasticit des parts de march
par rapport aux diffrentes actions marketing. En revanche, ces derniers prsentent
une limite importante dans leurs utilisations car ils ne sont pas cohrents pour la
prvision 5. Ces modles ne garantissent pas que la prvision de part de march soit
comprise entre 0 et 1 et que la somme des parts de march soit gale 1.
Une seconde catgorie, les modles dattraction, exprime la part de march dune
marque comme le rapport entre son attraction et la somme des attractions des marques
prsentes sur le march de rfrence. 6 Lattraction de la marque est considre comme la
1. Hermet G., Jolibert A. (1995), La part de march, Economica, Paris.
2. Lambin J.-J. (1989), Le marketing stratgique, McGraw-Hill, Paris.
3. Shocker A. et al. (1990), Modelling competitve structures : practices, problem, promise, in The
interfaces of marketing and strategy, Eds G. Day, B. Weitz and R. Wensley, Greenwich, CT JAI Press.
4. Nakanishi M., Cooper L. G. (1988), Market-share analysis, Boston, Kluwer Academic Publishers.
5. Naert Ph., Leeflang P. S. H. (1977), Bulding implementable marketing models, Leiden press, Boston.
6. Bell D. E., Keeney R. L. et Keeney J. D. C. (1975), A market share theorem, Journal of Marketing Research, 12, 2, 136-141.
191
rsultante des diffrentes actions menes par cette dernire. Deux variantes de modle
dattraction sont proposes dans la littrature marketing 1 (Repres 9) : les modles MCI
(Multiplication Competitive Interaction) ou MICS (cf. chapitre 7) et MNL (Multinomial
Logit). Ces modles ont pour avantage dtre plus cohrents en matire de prvision de
parts de march. Du fait de leur relation, ils garantissent des parts de march prvues,
comprises entre 0 et 1, et que la somme des parts de march soit gale 1.
REPRES :
j =l
Lattraction de la marque i est une fonction de ses actions marketing Xik. Deux
modles sont proposs MNL et MCI. La diffrence entre les deux modles est due la
relation exprimant lattraction en fonction des actions marketing. Si nous choisissons
le modle MNL tendu, lattraction est gale :
A i = exp a io +
j =1
ik X ik + E i
o :
mi = part de march de la marque i ;
n = nombre de marques prsentes sur le march ;
K = nombre dactions marketing ;
ik = mesure linfluence de la kime action marketing de la marque i sur la part de
march de la marque i ;
A i = exp ( a io )
ik
ik
Ei
k =1
Les valeurs dlasticit de la part de march de la marque i par rapport laction Xik
sont respectivement :
Modle MNL : E mi X ij = ik X ik ( 1 m i ) ;
Modle MCI : E mi X ij = ik ( 1 m i ) .
1. Brodie R. et de Kluyver C. A., (1984), Attraction versus linear and multiplicative market share
models : an empirical evaluation, Journal of Marketing Research, 21, 2, 194-201.
192
En revanche, ces deux modles souffrent dune structure trop simple dans la dfinition dune marque, car celle-ci nest fonction que de ses actions marketing. Ce
type de modle considre que limpact dune action marketing dune marque est
proportionnellement le mme sur les parts de march des concurrents, si ces derniers
ne modifient pas leurs niveaux daction. Ainsi, les effets asymtriques des actions
dune marque sur les parts de march des concurrents ne sont pas pris en compte. Or
lobservation des marchs montre de nombreuses situations o la concurrence entre
les marques est asymtrique 1.
REPRES :
Llasticit
Une tude concernant le march du caf a t ralise afin de comprendre les variations de la part de march de diffrentes marques, dont une marque distributeur, en
fonction de leurs actions prix et mise en avant (TG). Les donnes observes sont
hebdomadaires et sur une priode de 28 semaines. Des modles dattraction MNL et
MCI ont t estims par la mthode des moindres carrs aprs transformation1 logarithmique centre rduite. Les rsultats des estimations par les modles MNL et MCI
sont relativement similaires. Nous ne prsenterons que les rsultats du modle MNL.
La qualit dajustement du modle aux donnes observes est relativement satisfaisante avec un R2 de 0,88. Cela signifie que 88% de la variation de part de march
observe est explique par le modle. Par ailleurs, lensemble des variables prix et
mise en avant est significatif. Le tableau 6.14 donne les valeurs dlasticit prix des
diffrentes marques, ainsi que les effets de tte de gondole (TG) sur les parts de
march.
Marque
nationale B
Marque
nationale C
Marque
distributeur
lasticit mi / prix
4,3
2,9
15,47
5,4
11,3
12,9
6,1
12,3
+ 9,7
+ 7,48
+ 18,8
+ 13,3
+ 12,25
+ 6,1
+ 14,4
+ 12,6
1. Cooper L. G., Nakanishi M. (1988) Market-share a, Zalysis, Boston, Kluwer Acadernic Publishers.
193
Nous constatons une forte sensibilit des parts de march aux diffrentes actions
promotionnelles. Les valeurs dlasticit de la part de march par rapport au prix
sont relativement leves. Sachant que la valeur dlasticit est le rapport entre le
taux de croissance de la part de march et celui des prix, il est possible dvaluer
lefficacit de cette action sur la part de march. Nous avons mesur le nombre de
points de part de march que les quatre marques gagneraient si elles dcidaient de
baisser leurs prix de 20 %. En prenant comme rfrence la part de march
moyenne, nous obtenons les gains de part de march pour les diffrentes marques.
Pour la marque distributeur, une baisse de 20 % de son prix se traduit par un gain de
part de march de 13,28 points par rapport une valeur initiale de 12,3 % de part de
march. Nous constatons que linfluence des prix des marques nationales sur les
parts de march est diffrente. La part de march de la marque Nationale C est trs
sensible au prix (avec une lasticit de 15,47) compare celle des deux autres
marques nationales.
Par ailleurs, limpact dune tte de gondole sur la part de march est de 12,6 points
pour la marque distributeur. Si cette dernire dcide de faire une mise en avant et de
laccompagner dune baisse de prix de 20 %, il est possible de prvoir un gain cumul
de 25,9 points de part de march, toutes choses gales par ailleurs.
La prvision
REPRES :
2.1
194
195
tape 3. Dsaisonnaliser les donnes. Cette tape consiste liminer les effets
saisonniers de manire ramener les ventes sur une mme base de comparaison. Les
donnes corriges des variations saisonnires sont utilises pour calculer les
tendances des ventes.
tape 4. Calcul de la tendance. Plusieurs mthodes sont employes pour
calculer la tendance des ventes : lissage exponentiel, rgression linaire, la mthode
de Holt-Winter et celle de Box-Jenkins. Lobjectif de ces mthodes est de pouvoir
dterminer la tendance et den effectuer ensuite une prvision sur les priodes
souhaites.
tape 5. Prvision des ventes. laide de la tendance prvue par le modle, il
est possible de calculer les ventes estimes. Il suffit de multiplier les ventes prvues
par les coefficients saisonniers.
Pour de plus amples dtails, nous renvoyons le lecteur aux diffrents ouvrages
cits prcdemment sur les sries chronologiques et la prvision de vente.
REPRES :
Saisonnalit additive : Vt = Tt + St + At
O :
T = le trend ou la tendance gnrale
T = la composante saisonnire
A = la composante alatoire
4 000
3 000
2 000
1 000
0
11
ventes
mobile
1
ventes
priode
196
4 000
3 000
2 000
1 000
0
19
16
13
10
ventes
mobile
1
ventes
priode
Les modles explicatifs, contrairement aux modles nafs, dfinissent les ventes
en fonction de variables explicatives exognes. Dans cette catgorie, il faut distinguer les modles de comportement et les modles doffre. Les modles de comportement sont frquemment employs pour valuer le lancement dun produit
nouveau (modle de diffusion et dadoption 1). Pour ce type dapproche, les distributeurs font appel aux socits dtudes comme IRI, Burke Marketing Research ou
AC-Nielsen dont les modles Assessor 2, Bases, News 3 et Tracker 4 sont les plus
utiliss. Le principe de ces modles est de sarticuler en suivant le processus dadoption du produit par le consommateur. Ce dernier va prendre connaissance du produit,
puis il va lacheter et effectuer un rachat suivi par dautres, en cas de satisfaction.
Les modles sont composs dune quation mesurant le taux dessai, dune
deuxime pour le rachat et dune troisime pour le calcul des ventes 5. Les modles
doffre expliquent, sous forme dquation, les ventes en fonction de variables explicatives exognes comme les prix, les promotions ou la communication (voir Repres
ci-aprs). De nombreux modles sont proposs dans la littrature marketing 6 pour
estimer les ventes : modles linaire, exponentiel, logarithmique, Gompertz,
modles non linaires dans les paramtres et les modles dynamiques (Koyck).
1. Lilien G., Kotler P. et Moorthy K. S. (1992), Marketing Models, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, NJ.
2. Silk A., Urban G. (1978), Pretest market evaluation of new packaged goods : A model and
measurement methodology, Journal of Marketing Research, 15, 2, 171-191.
3. Pringle L. G., Wilson R. D., Brody E. I. (1982), News : a decision oriented model for new
product analysis and forecasting, Marketing Science, 1, 1, 1-31.
4. Blattberg R., Golanty J. (1978), Tracker : an early test market forecasting and diagnostic
model for new product planning, Journal of Marketing Research, 15, 2, 192-202.
5. Pour une approche dtaille des diffrents modles, nous renvoyons le lecteur louvrage cit
prcdemment Marketing Models, de Lilien, Kotler et Moorthy.
6. Naert P. et Leeflang P. (1978), Building Implementable Marketing Models, Leiden, Martinus
Nijhoff Social Sciences division.
REPRES :
197
La vente est une fonction linaire des actions marketing de la marque. En supposant
les lments suivants :
Vi = vente de la marque i ;
K = nombre daction marketing ;
ik = mesure linfluence de la kime action marketing de la marque i sur les ventes de
la marque i ;
Xik = action marketing de type k de la marque i ;
Ei : perturbation.
Le modle linaire de ventes scrit :
K
Vi =
io
ik
X ik + E
k =l
Llasticit de la part de march mi par rapport laction marketing Xik est gale :
ik X ik
E vi X i 2 = -------------
Vi
Pour effectuer de la prvision avec cette catgorie de modles, il faut, dans une
premire tape, estimer les coefficients puis, dans une seconde tape, calculer les
ventes prvues partir de valeurs Xik dfinies (voir Repres ci-dessus).
2.2
198
REPRES :
S
C = ------RY
C = coefficient de variation de la variable explique ;
SR = erreur standard de rgression ;
Y = moyenne de la variable explique.
Lerreur standard de rgression est gale la racine carre de la variance rsiduelle :
SR =
1
-------------------- *SSR
n k 1
REPRES :
Une enseigne souhaite faire une prvision des ventes de sa MDD sur le march des
jus de fruit pour lensemble des magasins dune rgion. Les ventes hebdomadaires
sur un an ont t releves, ainsi que les prix de la MDD et ceux des principaux concurrents. Dans une premire tape, une rgression est effectue laide dun modle
linaire afin dexpliquer lvolution des ventes de la MDD en fonction de ses prix, de
ceux des concurrents et des effets saisonniers. Pour calculer les effets saisonniers,
des variables dummy spcifiques au mois, au dbut, milieu et fin de mois sont
construites1. La dmarche consiste affecter la valeur 1 si leffet est constat et 0
sinon. Par exemple, la dummy dbut de mois prend la valeur 1 pour toutes les
semaines correspondantes au dbut de mois et 0 pour les autres semaines. Les rsultats de la rgression sont les suivants (voir complments dans le tableau 6.15) :
1. Bourbonnais R., Usinier J-C. ( 1997) Pratique de la prvision des ventes, Gestion, conomica, Paris.
199
R2 = 0,87 ;
DW = 2,1 ;
Fisher= 10,8
Coefficients
Student
Constante
15 890
3,11
Prix Ra
557,572
2,30
Prix Cidou
1 449,57
4,99
Prix MDD
5 741
6,24
448,4
2,06
979,13
2,10
348,2
2,14
748,5
2,94
1 041,54
3,44
405,7
1,99
1 403,9
4,42
1 065,8
3,96
Prix Joker
Prix brique
1er
prix
Commentaires : le R2 signifie que 87 % de la variation des ventes de la MDD est explique par le modle. Le Fisher calcul (10,8) est suprieur celui de la table impliquant que le modle retenu est significatif dans son ensemble. Un Durbin Watson
proche de 2 montre une absence dautocorrlation des rsidus. Dans notre procdure
destimation, nous navons retenu que les variables dont les coefficients taient significatifs savoir ceux dont la valeur de Student calcul tait suprieure celui de la
table au seuil de 5 % (1,96). Les coefficients lis aux prix des concurrents sont positifs.
Quand les concurrents dcident de baisser leurs prix, les ventes de la MDD baissent,
toutes choses gales par ailleurs.
Dautre part, le coefficient li au prix de la MDD est ngatif traduisant une hausse des
ventes de la MDD quand son prix baisse. partir de ces coefficients, il possible de
calculer des coefficients dlasticit des ventes en fonction des prix comme prsent
dans le tableau 6.16.
Cidou
Joker
Jus brique
MDD
8 113
8 113
8 113
8 113
8 113
Prix moyens
5,48
6,4
7,36
8,08
5,47
Coefficients
557,18
1 449,1
448,41
979
5 741
0,37
1,14
0,4
0,975
3,87
lasticits
200
Le coefficient dlasticit directe de la MDD traduit une trs forte sensibilit de ses
ventes par rapport ses variations de prix ( 3,87). Cette valeur suppose que, si les
prix de la MDD baisse de 10 %, ses ventes vont progresser de 38,7 %, toutes choses
gales par ailleurs. Dautre part, les ventes de la MDD sont plus sensibles aux prix de
Cidou (Elasticit croise de 1,14) quaux prix des autres concurrents. Cela suppose
quune baisse de 10 % des prix de Cidou engendre une baisse des ventes de la MDD
de 11,4 %.
Pour effectuer, ensuite, une prvision des ventes sur, par exemple, le dbut du
premier mois qui suit les observations, il suffit de reprendre lensemble des coefficients
estims, de les associer aux valeurs prix retenues et de les additionner la constante
(15 890), leffet saisonnier dbut de mois (368,4) et leffet saisonnier du premier
mois ( 748). En supposant des valeurs prix pour les diffrentes marques, les ventes
prvues pour la MDD sont de:
Ventes prvues = (15890)+(368.4)(748)+(3008.7)+(9419.1)+(3136)+(8086)(31403)
= 7757
Cidou
Joker
Jus brique
MDD
Coefficients
557,18
1 449,1
448,41
979
5 741
Prix moyens
5,4
6,5
7,0
8,26
5,47
3 008,7
9 419,1
3 136
8 086,5
31 403,2
Ventes partielles
Les erreurs absolues moyennes (Average Absolute Error : AAE) 1 mesurent les
carts moyens entre les valeurs observes et prvues par le modle. Ce critre a le
mrite dtre simple dans son utilisation et son interprtation. Sa structure (voir
Repres ci-aprs) permet dexprimer le coefficient en units de la variable explique.
1. Naert P., Weverbergh M. (1985), Market share specification, estimation and validation :
toward reconciling seemly divergent views, Journal of Marketing Research, 22, 4, 453-461.
REPRES :
T*
201
V it V it
= Ti = l
AAE = t----------------------------------------n ( T* T )
T : priode estime ;
T* : priode estime + priode de prvision ;
n : nombre de marques ;
Vit : ventes observes de la marque la priode t ;
V it : ventes prvues par le modle la priode t pour la marque i ;
Coefficient1 de Theil U est gal :
n
t+h
V it V it-
------------------
h
i=l t=T
U = ----------------------------------------------------------------------------------
T+h
i=l t=T
(----------Vit)
-+
h *n
2
T+h
i=l t=T
(----------Vit)
h *n
2
h : priode de prvision.
1. Theil H. (1969), A multinomial extension of the linear logit model, International Economic Review, 10, 251259.
Un dernier critre est celui de Theil (voir Repres ci-dessus) qui mesure la
qualit prvisionnelle du modle. Quand lanalyse seffectue sur la prvision de
plusieurs marques, le critre de Theil est prfrable celui dAAE, dans la
mesure o il permet de ramener la qualit de la prvision des ventes des diffrentes marques sur une mme base de comparaison. Que la marque ait des
ventes de 3 000 units ou de 350 000 units, le coefficient de Theil donne une
valeur comparable entre les deux marques. Il est important pour les distributeurs
de possder un outil dalerte permettant didentifier une rupture de tendance ou
un cart derreur anormalement lev de la prvision aux donnes observes.
Tout biais important dans la prvision peut engendrer des erreurs dans les prises
de dcisions 1.
1. Pour une tude approfondie de cette approche, nous renvoyons le lecteur louvrage : Pratique
de la prvision des ventes de Bourbonnais R. et Usinier J.-C. (1997), conomica, Paris.
202
Section
Au cours de ces dernires annes, lintensification de la concurrence interenseigne a entran les distributeurs vers un renforcement de leurs relations clients.
Avec un taux de pntration des consommateurs de 97,3 % (1998) en GMS, la
progression des ventes dune enseigne passe par une quation simple :
Croissance = conqute de nouveaux clients + augmentation des achats des clients
Il sagit donc pour les enseignes damliorer lattraction de leurs points de ventes
et la fidlit client. La russite de cette stratgie passe en amont par une meilleure
connaissance des consommateurs. Il est indispensable didentifier le profil des acheteurs, danalyser leur fidlit, dtudier leurs perceptions lgard des enseignes, de
la communication et des marques de distributeurs (MDD).
Avant dtudier la fidlit de leurs clients, les distributeurs vont tenter didentifier
le profil de la clientle qui frquente leur enseigne. Lobjectif de cette dmarche est
de mieux cibler loffre produit et les services.
1.1
1. Saporta G. (1990), Probabilits, analyse des donnes et statistique, dition Technip, Paris.
203
REPRES :
* Carrefour
* Auchan
* Monoprix
Jeune
* Continent
* Casino
* Atac
* Champion
* Gant
* Intermarch
* Cora
* Stoc
* Hard discount
* Leclerc
* Systme U
Modeste
1.2
204
enseigne avec ces concurrentes. Par exemple, nous avons analys dix-sept enseignes
sur la base des critres suivants :
Pntration.
Fidlit (taux de nourriture).
Dpenses moyennes par acheteur.
Dpenses par acte (SD/NBA).
Nombre dacte par acheteur (NBA/NA).
Rendement moyen par m2.
Attractivit de lenseigne (rapport entre le nombre rel de clients et le nombre de
foyers ayant accs lenseigne : variable foyer).
Figure 6.4 Analyse et composantes principales (ACP) des enseignes
Axe 2 (24,2 %)
NBA/NA
+ Intermarch
pntration
+ Match
Axe 1 (60,9 %)
PDM
fidlit
dpenses moyennes
+ Champion + Systme U
+ Stoc Franprix
+ Monoprix + Hard Discount
+ Casino
+ Atac
+ Leclerc
+ Prisunic
+ Gant
+ Cora
+ Continent
+ Carrefour
SD/NBA
+ Auchan
rendement
foyers
Nous avons effectu une analyse en composantes principales (ACP), afin de caractriser les diffrentes enseignes selon les critres mtriques prcdemment cits. Les
rsultats obtenus permettent de caractriser diffrents groupes denseignes.
205
Valeurs propres
% de la variance
% cumul
4,870
60,950
60,950
1,937
24,217
85,167
0,756
9,452
94,618
0,296
3,690
98,312
Le tableau 6.18 montre que deux composantes sont retenues car leur valeur propre
est suprieure 1 (rgle de Kaiser). Elles reprsentent 85,16 % de la variance des
observations initiales.
CONTRIBUTIONS
POSITIVES
Axe 2
(+ 24,2 %)
fidlit
+ 17,0 %
NBA/NA
+ 40,0 %
dpenses moyennes
+ 17,0 %
pntration
+ 6,0 %
SD/NBA
+ 16,0 %
PDM
+ 5,0 %
PDM
+ 14,0 %
fidlit
+ 3,0 %
206
Axe 2
(+ 24,2 %)
foyers
CONTRIBUTIONS
NGATIVES
25,0 %
rendement
9,5 %
SD/NBA
5,0 %
1.3
Le jugement des clients est un lment trs important pour ltude des enseignes. Il permet dvaluer leurs forces et leurs faiblesses et de se positionner par
rapport la concurrence. Cette dmarche se place dans loptique dun benchmarking 1 qui vise comparer la performance des enseignes suivant leurs produits et
services. Une premire technique offre la possibilit aux rpondants dune
enqute, dvaluer les enseignes sur diffrentes caractristiques pralablement
identifies (prix, communication, accueil) laide dchelles de Likert. Une
seconde technique consiste demander de classer les enseignes sur un ensemble
de critres, de manire faire apparatre un ordre de prfrence. Chaque anne,
une enqute est ralise par Sofres Distribution concernant le classement de notes
obtenues auprs des clients par sept enseignes dhypermarch sur quatre catgories de critres (cf. tableau 6.20).
207
Produits
Merchandising
choix
suivi
nouveaux produits
qualit-fracheur
reprage
plaisir des courses
agencement
Personnel/Services
accueil
services
amabilit
disponibilit
Compte tenu du nombre rduit denseignes (7), une simple analyse graphique (cf.
figure 6.5) permet didentifier les forces et les faiblesses des diffrentes enseignes
par rapport aux quatre catgories de critres. titre dillustration, nous ne prsentons que les rsultats de deux enseignes : Auchan et Leclerc. Les graphiques
montrent que le classement obtenu par Auchan sur lensemble des critres,
lexception du prix, est nettement meilleur que celui de Leclerc. Cette dernire
enseigne est pratiquement classe en dernire position sur les critres, produits,
merchandising et personnel/service. En revanche, les rsultats sont nettement
meilleurs sur les quatre P, notamment sur les prix. Nous retrouvons la volont de
Leclerc de maintenir un avantage concurrentiel sur les prix. Auchan se dispute la
premire place avec lenseigne Carrefour (sauf prix). Nous retrouvons, travers ces
classements, les choix stratgiques des enseignes sur les quatre critres analyss.
Auchan se retrouve class en premier sur les critres lis au personnel/services.
Nous retrouvons la volont dtablir un contact privilgi avec le client (le clbre
SBAM : Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci). De la mme manire, Auchan reste
class derrire Carrefour dans le domaine du merchandising. Leffort consacr la
recherche de concept magasin toujours plus performant semble tre apprci par les
clients.
Image
Image d'Auchan
prix
7
disponibilit
promotion
aimabilit
publicit
4
3
services
1
accueil
12
1
2
agencement
plaisir
reprage
Auchan
prospectus
2
2
1
1
choix
suivi
nouveaux
fracheur
classement maxi
208
Image de Leclerc
prix
disponibilit
promotion
aimabilit
publicit
services
accueil
3
2
agencement
prospectus
choix
7
suivi
plaisir 7
reprage
Leclerc
nouveaux
fracheur
classement maxi
Figure 6.5 Classement des enseignes Auchan et Leclerc sur une chelle de 1 7
La part de march des MDD (23,9 % du chiffre daffaires dans les rayons alimentaires) na cess de crotre au cours de ces cinq dernires annes (+ 1,3 point de part
de march en 2000). Cette croissance ininterrompue sexplique en partie par le
choix des enseignes, au dbut des annes quatre-vingt-dix, dun positionnement prix
face aux marques nationales. Mais les distributeurs ont compris que cette stratgie
risquait de ralentir le dveloppement des MDD. Cette conviction sest trouve
renforce par le passage leuro qui rduit chez le consommateur la perception
dcart de prix favorable aux MDD. Les distributeurs ont donc choisi de dvelopper
leurs produits comme de vritables marques 1 (cf. chapitre 5). Le dveloppement des
MDD se place donc dsormais dans le cadre du dveloppement dun marketing
denseigne. Dans cette optique, les tudes dans ce domaine sont essentiellement
axes sur la perception des MDD par les consommateurs, sur le potentiel dlargissement de la gamme et sur la conqute de nouveaux segments.
2.1
Les distributeurs sont sensibles la perception des MDD par les consommateurs
compare la perception des marques nationales et des premiers prix. Selon
linstitut Fournier 2, 30 % des personnes interroges en hypermarch (tude 2001)
1. Chain C. (2000), Les produits des distributeurs : leurs sous-marques deviennent des marques
distributeurs, Revue Franaise de Marketing, 176.
2. LSA (2001), Les consommateurs jugent les MDD, 3 mai, 1721.
209
assimilent les MDD des produits premiers prix. Or, les prix en euros rduisent
lcart de prix en valeur absolue par rapport aux marques nationales mme si, en
valeur relative (pourcentage), lcart de prix en moyenne reste de 20 %. Par ailleurs,
limage de la qualit des MDD se dgrade depuis ces trois dernires annes. Prs de
25 % des sonds, contre 20 % en 1998, estiment que la qualit des marques
denseigne est infrieure celle des marques nationales. Nous observons donc pour
les MDD un problme de positionnement dans lesprit des consommateurs. Face
cette situation, afin de mieux cerner les difficults des MDD, les distributeurs
mettent en uvre deux dmarches.
Une premire dmarche consiste raliser une enqute sous forme de questionnaires auprs des consommateurs, afin de connatre leurs habitudes dachat
concernant les MDD, les marques nationales et les premiers prix. Cette dmarche
permet didentifier le profil des acheteurs selon les diffrentes marques en
travaillant partir de tableaux de contingences (cf. tableau 6.21).
Ensemble
caf
Marques
1er prix
Marque
distributeur
Carte noire
Moins de 35 ans
240
219
182
177
213
35 49 ans
314
432
377
377
467
50 64 ans
213
203
254
217
193
Plus de 65 ans
233
147
187
228
128
210
Tableau 6.22 Notes de confiance sur 10 attribues par les consommateurs aux MDD
et marques nationales
Marques de distributeurs
Marques nationales
Auchan
7,36
8,11
Carrefour
7,35
8,02
Cora
7,18
7,98
Gant
7,45
7,96
Leclerc
6,95
7,77
Les rsultats traduisent une double disparit. Une premire diffrence o les
marques nationales ont des notes plus importantes que celles des MDD, traduisant
une plus grande confiance lgard de ces premires. Une seconde diffrence intra
enseigne est constate pour les deux segments de marques.
Une troisime possibilit est dutiliser des donnes de prfrence 1, o lon
demande au consommateur de classer les marques par ordre de prfrence. Il est
possible dvaluer les prfrences entre les marques par paires, de donner un classement global des marques par ordre de prfrence ou deffectuer ce classement
partir dune liste de critres. Ce type de donnes permet de construire des cartes de
prfrence laide dune analyse de similarit 2 (analyse MDS). Lobjectif de ces
cartes est de retranscrire, le plus fidlement possible, les classements obtenus par les
marques auprs des rpondants.
Une dernire technique est de construire des cartes de positionnement partir
des historiques dachat observs chez les mnages. Le principe est de supposer
que plus les transferts dachat observs entre deux marques sont importants, plus
leurs positionnements sont proches. La dmarche pour construire une carte
consiste calculer des indices de proximit entre les marques partir des
donnes de transferts, puis effectuer une analyse de similarit (voir Repres ciaprs).
1. Evrard Y., Pras B., Roux E. (2003), Market : tudes et recherches en marketing, 3e d., Dunod,
Paris.
2. Green P.E., Carmone F.J., Smith S.M. (1989), Multidimensional scaling : concepts and applications, New York, Allyn and Bacon.
211
REPRES :
Supposons des transferts dachats sur le march des ptes pour diffrentes marques
(cf. tableau 6.23). La premire partie du tableau donne la rpartition des couples
dachats entre les rptitions et les transferts. La rptition se dfinit comme le pourcentage de couples dachats o les consommateurs ont effectu un achat dune
marque, suivi dun autre achat de la mme marque. Plus sa valeur est leve, moins
les marques sont supposes tre en concurrence. Par exemple, la marque Pasta
possde le pourcentage de rptition le plus faible avec 15,6 %, en revanche, la
marque distributeur a le pourcentage le plus important avec 57,3 %. La marque Pasta
est soumise une plus forte concurrence que les autres marques du march. La
seconde partie du tableau 6.23 dcompose les transferts dachat dune marque en
colonne vers lensemble des marques concurrentes sur le march. Ainsi 39,5 % des
transferts de Pasta se font vers la marque Panzani. Cela traduit une forte concurrence
entre les deux marques. partir de linformation sur les transferts, il est possible de
construire des valeurs de proximit entre les marques, puis dtablir une carte de positionnement par lanalyse de similarit. La figure 6.6 reprsente le positionnement des
marques de ptes obtenu partir de linformation du tableau 6.23.
Figure 6.6 Analyse de similarit du march des ptes partir de donnes de panel
(NB : En MDS, les dimensions des axes ne sont pas toujours facilement interprtables)
Dimension 2
* Lustucru
* Rivoire
* Barilla
* Panzani
* Pasta
* MDD
* Premier prix
Dimension 1
212
PANZANI PASTA
BARILL
LUSTU
RIVOI
DISTRI
1er prix
Rpartition
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Rptitions
44,9
15,6
35,7
57,0
45,4
57,3
46,3
Transferts
55,1
84,4
64,3
43,0
54,6
42,7
53,7
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
24,1
39,5
21,8
20,8
23,9
35,5
26,9
PASTA
3,7
1,9
2,8
5,7
3,3
2,6
1,6
BARILLA
9,9
6,7
0,0
10,1
10,1
10,2
7,3
16,3
10,2
15,2
0,0
20,5
15,1
8,3
9,1
6,2
12,5
16,4
0,0
10,4
7,5
DISTRIBUTEUR
23,7
21,8
29,9
30,7
25,7
0,0
40,7
PREMIER
PRIX
8,0
8,8
8,4
6,7
7,8
16,7
0,,0
Rpartition
des transferts
PANZANI
LUSTUCRU
RIVOIRE
Lanalyse MDS donne une carte de positionnement des marques de ptes en fonction des transferts dachat, sans donner une interprtation des deux axes. Il est
ncessaire deffectuer une tude plus complte des caractristiques du march pour
identifier les deux dimensions. Dans notre exemple, la dimension 2 semble tre
corrle au niveau du prix. Les marques les plus loignes de lorigine sont celles
dont le niveau de prix est le plus lev. En revanche, compte tenu de linformation
disponible, il na pas t possible didentifier la dimension 1. Mme si les axes ne
sont pas toujours interprtables, ce type dapproche prsente lintrt de donner une
vision relativement claire de la concurrence entre les marques 1. La carte montre que
le positionnement de la marque distributeur est relativement proche de celui de la
marque 1er prix. On peut donc supposer que la MDD sur le march des ptes est
perue comme une marque 1er prix.
213
2.2
31,3
2 505
Carrefour
24,6
1 501
Systme U
22,2
1 144
Leclerc
20,7
1 350
Gant
19,3
1 382
Cora
18,6
1 357
Auchan
18,5
1 743
Match
18,2
1 051
Sources : Linaire anne 2000.
REPRES :
214
Avant tout lancement, il faut rechercher les segments de march les plus opportuns.
Des tudes de march sont effectues de manire valuer le potentiel de lancement des
MDD. Ils utilisent pour leurs informations dune part, des donnes magasins et dautre
part, des enqutes auprs des consommateurs. Les donnes magasins permettent de
situer la position concurrentielle de la MDD par rapport aux marques nationales. Par
exemple, des tableaux de bord sont tablis afin de suivre en permanence lvolution des
MMD par rapport aux marques nationales (cf. tableau 6.25) et aider les managers
prendre des dcisions pour amliorer les ventes et leurs positions concurrentielles.
Tableau 6.25 Extrait dun tableau de bord dune marque MDD
sur le march des crales pour un magasin
Crales
CA de la MDD
CA global
Part MDD
Rang MDD
Concurrents
Pour enfants
320 199
1 489 339
21,5 %
Nestl
Pour la famille
27 408
122 450
22,42 %
Kelloggs
Pour adultes
209 235
824 187
25,39 %
Kelloggs
Crales sant
99 338
513 319
19,35 %
Nestl
Crales cuire
11 462
0,00 %
Quaker
Par ailleurs, les panels de consommateurs vont permettre didentifier les forces et
les faiblesses des MDD laide dindicateurs comme le taux de pntration (%NA),
les volumes achets par acheteurs (QA/NA), la fidlit et la mixit (cf. section 1 : les
indicateurs de base). Des enqutes ralises auprs des clients vont permettre
dvaluer les MDD auprs des consommateurs et de mesurer lopportunit de lancer
de nouveaux produits. Dune part, il est important de connatre le jugement que
portent les consommateurs envers les MDD prsentes (voir Repres ci-aprs) et,
dautre part, lintrt de lancer de nouveaux produits sous MDD.
REPRES :
Extrait dune enqute sur les MDD ralise par une enseigne
auprs dun chantillon de 1 000 personnes
1. Achetez-vous des produits MDD dans notre enseigne : Oui 96,6 % ; Non 3,4 %.
2. La qualit de nos produits MDD vous semble :
Qualit
Trs bonne
17,5 %
Bonne
71,8 %
Moyenne
7,3 %
Mauvaise
3,4 %
Trs mauvaise
215
3. Les prix de vente de nos produits MDD vous semblent par rapport aux marques
nationales :
Prix
Moins chre
54,2 %
quivalent
40,7 %
Plus chre
5,1 %
16,9 %
Oui un peu
27,1 %
Non
55,9 %
Lensemble de ces tudes informe les distributeurs sur les marchs les plus attractifs pour le lancement de nouveaux produits ou llargissement de la gamme. Ils
peuvent ainsi identifier les segments de march prsentant de relles opportunits
(cf. tableau 6.26) pour dvelopper leurs produits. Dans les tapes suivantes, il est
indispensable, avant le lancement, deffectuer des tests concepts, produits, packaging et de prix auprs des consommateurs. Ces tests vont valider la pertinence du
concept produit et dterminer le plan de marchage. Les distributeurs, dans une
dernire tape, testent le nouveau produit dans des magasins, afin de mesurer la
raction de ce dernier en situation relle.
March atomis :
La pntration des MDD est difficile
(Shampoing)
216
2.3
Mme si nous ne prsentons pas une analyse dtaille des diffrents axes dtude
sur la fidlit (cf. chapitre 3), il nous semble important de rappeler que ltude sur la
fidlit est devenue lune des principales proccupations des distributeurs. Comme
nous lavons expliqu prcdemment, elle constitue le second vhicule de croissance pour les distributeurs. Depuis ces dernires annes, nous assistons une
multiplication des tudes afin damliorer la fidlisation client (voir Repres ciaprs).
REPRES :
Lessentiel
Ces dernires annes, les distributeurs ont acclr le dveloppement de leurs services
tudes afin de rpondre un environnement devenu beaucoup plus concurrentiel. Cela a
t beaucoup plus simple grce la multiplication des sources dinformation et le dveloppement doutils informatiques plus performants. De nombreuses sources dinformations externes sont proposes aux distributeurs par des socits dtudes (Iri-Secodip,
Nielsen, GFK, Claritas, Consodata). Ces sources, complmentaires aux donnes
internes, permettent aux distributeurs de mieux comprendre les attentes des consommateurs notamment sur le plan local. Les panels de consommateurs informent rgulirement
les enseignes sur le comportement des consommateurs en magasin (fidlit, profil des
acheteurs, univers concurrentiel des marques). Les panels de distributeurs mesurent les
performances des enseignes et des points de ventes en identifiant leurs forces et leurs
faiblesses. Par ailleurs, en France, ces dix dernires annes ont vu apparatre le dveloppement des mgabases dont les sources sur les mnages sont relativement importantes.
Elles permettent de complter les fichiers clients des distributeurs et deffectuer des
analyses sur la fidlit.
Cette croissance rapide et prcise de linformation (interne et externe) constitue une vritable opportunit pour les distributeurs afin de rpondre de nombreuses interrogations.
Trois axes dtudes semblent tre actuellement observs. Un premier domaine concerne
lensemble des tudes sur les produits vendus par les distributeurs. Il intresse aussi bien
les marques nationales que les MDD. Un deuxime domaine est orient sur le comportement des clients. Il consiste en ltude de la fidlit des clients et en la mesure de la
perception et du positionnement de lenseigne par rapport la concurrence. Un dernier
domaine est relatif aux points de ventes avec lvaluation des zones de chalandise, les
tudes de merchandising et leurs performances.
Il est intressant de constater que ces trois axes dtudes engendrent actuellement chez les
distributeurs le dveloppement de systmes daide la dcision (datamining) qui intgrent leurs diffrentes sources dinformation. Le gomarketing permet de rpondre aux
questions concernant les points de ventes. Le Customer Relationship Management
(CRM) correspond lensemble des outils et mthodes qui permettent de grer la relation
client et plus particulirement la fidlit. Enfin lEfficient Consumer Response (ECR) est
un outil de gestion de loffre produit en magasin dont lobjectif est doptimiser la logistique, lassortiment, les promotions.
217
7 LA LOCALISATION
DES POINTS DE VENTE
ichel Bon me disait lautre jour que lorsquil tait patron de Carrefour,
les tudes dimplantation dun nouveau magasin taient faites en une
219
Section 2
Section
Le cas rel dcrit dans la rubrique Repres ci-aprs montre quel point la dcision
de localisation peut avoir des consquences dramatiques quand elle est prise la
lgre. Cette dcision dpend du comportement spatial du consommateur, du
contexte de la dcision de localisation, et suit un processus en plusieurs tapes selon
ce contexte.
1. Un exemple dune telle simulation est donn dans Cliquet (1992), Le management stratgique
des points de vente, Sirey, Paris.
220
REPRES :
1.1
Lattraction commerciale
221
222
isochrones (figure 7.1), cest--dire reprsentant les zones correspondant diffrentes dures de trajet (5, 10, 15 minutes) entre les lieux de rsidence de ces zones
et le point de vente.
15
10
5
magasin
223
problmes de localisation commerciale sont alors plus complexes cerner en dveloppant une typologie des parcours pitonniers des consommatrices de vtements.
Ces nouvelles liberts concernant lespace, le temps et linformation ont deux
consquences :
les stocks de clientle se changent partiellement en flux, autrement dit un
nombre croissant de consommateurs dsertent leur zone de chalandise habituelle
pour en frquenter une autre, ce qui signifie que lattraction polaire se transforme en partie en attraction passagre (cf. chapitre 5), phnomne renforc
dune part, par les trajets domicile-travail et dautre part, par le morcellement et
la multiplication des sjours de vacances ;
224
de 14 000 individus de 6 ans et plus rvle que le magasinage est un des motifs les
plus importants de dplacement pour les consommateurs, que la distance parcourue
est plus grande le week-end mais que les habitants de centre-ville vont moins loin si
lon les compare aux banlieusards qui eux font davantage leurs courses le week-end.
Il est constat aussi que plus les consommateurs vieillissent et plus le magasinage
constitue un motif important de dplacement, en ajoutant que la frquentation du
commerce de proximit est croissante avec lge.
Mais lenqute du Crdoc 1 publie en 1998 indique que la frquence de dplacement pour magasinage des consommateurs diminue rapidement passant de 4,4 en
1988 3,2 en 1995 et que le temps consacr aux courses alimentaires va en se
rduisant : 2 h 29 en moyenne en 1995 contre 2 h 40 en 1988. En revanche, le
nombre de canaux de distribution utiliss (march traditionnel, suprette, supermarch, hypermarch, magasin maxi-discompte, magasin de surgels, ou livraison
domicile) augmente : de 2,8 en 1988, il passe 3,3 en 1995. Les stratgies multicanaux des distributeurs y trouvent leurs fondements 2.
Ces informations sur le comportement spatial des consommateurs ont une
influence sur la localisation des points de vente de mme dailleurs que la localisation influe sur le comportement spatial des consommateurs.
1.2
1. Babayou P., Volatier J.-L. (1998), Prospective de la mobilit locale des personnes ges,
Collection des Rapports, Crdoc, n 186.
2. Noble S. M.; Griffith D. A.; Weinberger M. G. (2005), Consumer derived utilitarian value
and channel utilization in a multi-channel retail context , Journal of Business Research, 58, 12,
1643-1651.
3. Applebaum W. (1966), Methods for Determining Store Trade Areas, Market Penetration and
Potential Sales, Journal of Marketing Research, 3, 127-41.
225
226
coteux dans le cadre du succursalisme et difficile grer dans un rseau contractuel, en franchise ou autre (cas de Benetton), daugmenter les chances de capter la
clientle et surtout de le faire au dtriment des concurrents et donc ainsi de
simposer sur le march.
2.1
Linfluence de lenvironnement
227
Lenvironnement concurrentiel doit tre considr comme une donne primordiale. Selon le comportement stratgique de lorganisation qui veut ouvrir un
nouveau point de vente, on choisira la confrontation avec la concurrence comme ce
fut le cas dune manire quasi systmatique de la politique de localisation dIntermarch face Leclerc (noublions pas que Intermarch a t cr en 1969 par JeanPierre Le Roch et ses amis en dissidence du groupement Leclerc). Ou bien, on
vitera la concurrence en choisissant des aires de march encore peu quipes (villes
nouvelles, quartiers rcents) ou dlaisses (zones rurales). Ou bien encore, on
coopre avec des activits considres comme complmentaires selon le principe de
compatibilit (cf. section 2.2). Par ailleurs, ne pas saisir les occasions dimplantations nouvelles qui se prsentent risque doffrir aux concurrents de belles ouvertures
sur le march convoit !
Les conditions conomiques ne font pas tout et les contraintes ou les avantages
gographiques de certaines rgions ou de certains sites peuvent jouer favorablement ou non dans la dcision de localisation. La prsence de sites touristiques, quils
soient naturels ou historiques, peut crer une attractivit supplmentaire, certes
saisonnire mais non ngligeable, et compenser certaines dficiences conomiques
dans une rgion. En revanche, lenclavement dune rgion, son manque dinfrastructures en matire de communications, la prsence dactivits polluantes sont
autant de contraintes qui peuvent desservir des projets dimplantations.
Le climat politique constitue aussi un lment important. La prsence dans la
ville et, ou dans la rgion de responsables dynamiques reprsente souvent un atout
majeur, car ils savent mettre en uvre des politiques culturelles, touristiques et/ou
sportives compatibles avec les objectifs dune entreprise de commerce de dtail. En
revanche, ce climat peut tre dfavorable aux implantations commerciales quand les
commerants traditionnels ont du mal survivre.
Dans ces conditions, lenvironnement juridique joue un rle primordial en
matire de localisation. Les petits commerants ont souvent fait pression sur les
gouvernements pour obtenir larrt des implantations de grandes surfaces en
France : on retrouve le mme combat men en Belgique ou en Espagne pour ne citer
que deux pays voisins. En France, les pousses de fivre de ce type se rencontrent
dune manire gnrale tous les vingt ans :
Au milieu des annes trente, la pression des petits commerants leur permet
dobtenir le dcret-loi Laval (1935) contre le dveloppement des magasins prix
uniques.
En 1956, le mouvement de Pierre Poujade envoie des dputs lAssemble
nationale.
Au dbut des annes soixante-dix, les actions parfois trs violentes du CIDUNATI de Grard Nicoud aboutissent au vote de la loi Royer (1973), du nom du
ministre du Commerce de lpoque.
Fin 1995, lincendie de lHtel des impts de Bordeaux par des manifestants adhrents de la CDCAE (confdration de dfense des commerants et artisans euro-
228
REPRES :
Un gel des implantations fut dcid par le gouvernement fin 1993. Diverses
mesures sont prises pour enrayer le phnomne et finalement la loi Raffarin est
vote le 5 juillet 1996. Elle impose elle aussi une autorisation pour toute ouverture
(ou agrandissement) de surface commerciale suprieure 300 m 2 pour les magasins
dominante alimentaire (en clair les super- et hypermarchs), les magasins spcialiss dune surface suprieure 1 000 m2, les multiplex de cinma, les htels de plus
de 50 chambres en rgion parisienne et de plus de 30 chambres hors rgion parisienne. Outre des restrictions nouvelles en matire de seuil de surface, cest surtout
1. En fait, la gense de cette loi est plus complexe et plusieurs mesures ont t prises prventivement ds la fin des annes 60 avant daboutir au vote de la loi. Pour en savoir plus, lire larticle de
Marchand M. (1979), Les effets pervers de la loi Royer, Revue Franaise de Gestion 23,
novembre-dcembre, 27-39.
2. LSA (1992), Ubu au pouvoir, 5 mars, 116-117.
229
la composition des commissions qui est cense changer la donne. On peut se poser
la question de lefficacit de ces lois face au dveloppement des grandes surfaces,
car la France est en Europe le pays qui possde le plus de mtres carrs dhypermarchs par habitant.
Le problme sera donc de moins en moins celui de la taille, quelques exceptions prs, car un autre lment important en matire de rglementation concerne
galement lurbanisme et est issu de la loi SRU (Solidarit et Renouvellement
Urbain). Il sagit en particulier du Plan Local dUrbanisme (PLU qui a remplac
le POS, Plan dOccupation des Sols) dcrivant les rgles durbanisme devant
sappliquer au territoire communal et du Projet dAmnagement et de Dveloppement Durable (PADD) de la commune. Le concept de dveloppement durable
est dsormais prendre en compte dans la dfinition dun projet dimplantation
commerciale.
Un autre problme sera aussi considrer : celui de loligopolisation et son
corollaire, la rduction de la concurrence. La concentration qui se traduit concrtement par la diminution du nombre de grands distributeurs en France et donc par le
renforcement des acteurs en prsence. Ceux-ci grent de trs grandes surfaces et ont
tendance laisser sinstaller un slack organisationnel qui augmente les cots
fixes on laisse alors filer les prix et contre lequel des entreprises comme Carrefour
sefforcent de lutter actuellement. La monte en puissance des hard discounters allemands a constitu un bon stimulant. Sur dautres marchs, comme celui du cinma,
les multiplexes ont littralement cras les petites structures malgr la loi Raffarin et
lon observe en France une hausse spectaculaire du prix des places de cinma.
Lvolution technologique pourrait bien rappeler les acteurs lordre.
Les tats-Unis nchappent pas ces problmes dimplantation de grandes surfaces
et particulirement Wal-Mart qui se trouve actuellement pris dans un dbat qui
secoue de nombreuses communauts 1 en Amrique du Nord (le Canada nest en
effet pas pargn). Dj attaqu pour son management a minima en termes de
salaires, pour la discrimination la fois raciale et sexiste dont on laccuse, nombre
dassociations de riverains refusent de voir dans louverture dun nouveau magasin
Wal-Mart dans leur voisinage un vnement positif. La rubrique Repres suivante
dcrit une situation prs de Salt Lake City dans lUtah.
1. Beaver, W. (2005), Battling Wal-Mart: How Communities Can Respond , Business & Society
Review, 110, 2, 159-169.
230
REPRES :
Centerville est une banlieue de Salt Lake City denviron 16 000 habitants. Certains
dentre eux tentent depuis 2000 de faire de leur village urbain la premire communaut de lUtah o il fait bon marcher. Et bien videmment, larrive dun supercenter
Wal-Mart de plus de 20 000 m2 approuve par les autorits locales de lurbanisme
pourrait remettre ce projet en question. Le comit de dfense (Watchdog committee :
Centerville Citizens First) qui veut conserver le concept de village, est dtermin
empcher le leader mondial du retailing de poser l sa nouvelle boite chaussures
(big box). Finalement, le projet a t refus en commission une courte majorit.
On a pu assister dautres refus en Californie ou dans le Maine. Mme pour Wal-Mart,
simplanter au pays du libralisme est un sport difficile !
1. Buttars L. (2004), Big Box ? Urban Village ? Decisions Rile Utah Suburb , Planning, 70, 10, 40.
2.2
231
donc tre suprieure. En revanche, il faut tenir compte de trois autres dfis 1 que le
rseau de points de vente doit relever :
la ncessit de maintenir luniformit du concept mieux assure par le
succursalisme ;
la ractivit locale face aux attaques de la concurrence plus forte avec des
franchiss ;
ladaptation globale du rseau, cest--dire sa mise niveau pour faire voluer le
concept et, l, le succursalisme permet une plus grande efficacit (voir Repres
ci-aprs).
REPRES :
La socit Yves Rocher base La Gacilly en Bretagne a commenc commercialiser par correspondance ses produits cosmtiques base de plantes ds la fin des
annes 1950. Une grande grve des postes en 1974 la oblige dvelopper une
chane de points de vente. Au dbut, des plantes vertes cachaient linsuffisance du
nombre de produits proposs dans les magasins de premire gnration. Puis, peu
peu, la gamme sest toffe, on a chang les couleurs des magasins et on a accru
de 50 100 m2 la taille des magasins de la quatrime gnration, ns la fin des
annes 1990. Mais cette adaptation sest rvle difficile. En effet, le rseau Yves
Rocher, cest prs de 600 points de vente en France et presque autant ltranger
dans 15 pays diffrents en Europe, au Maghreb et en Amrique du Nord. Or, en
France, 85 % des magasins sont des franchises tenues par des femmes qui nont pas
les moyens dinvestir dans lagrandissement du magasin. Et dans un systme de franchise, le point de vente nappartenant pas au franchiseur, il ne peut pas juridiquement
financer des m2.
On se rend compte alors de la difficult de gestion des rseaux. Alors que les franchises ont permis lexpansion du rseau, trop de franchises peuvent conduire en
phase de maturit un blocage dans lvolution du concept. En revanche, en phase
de dveloppement, le succursalisme ralentit lexpansion et une bonne dose de franchise permet de localiser plus vite les magasins et de profiter des meilleurs emplacements avant les concurrents. Do lintrt des rseaux mixtes avec un dosage
savamment tudi de franchiss et de succursales.
232
1. Christaller W. (1933), Die Zentral Orte in Sd Deutschland, Iena, traduit en 1966 Central
Places in Southern Germany, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NY.
233
3.1
1. Lewison D. M., DeLozier M. W. (1986), Retailing, 2nd ed., Merrill, Colombus (Ohio).
234
Choix du site
Dveloppement du rseau
3.2
235
1. Cas G., Bout R. (1999), Lamy droit conomique 2000 : Concurrence, Distribution, Consommation, Lamy d.
236
Section
237
Ltude de march
Cest videmment une phase trs classique en marketing et qui aujourdhui revt
un intrt accru grce au dveloppement du gomarketing. Mais, avant daborder les
avantages procurs par ces techniques, il est bon de rappeler, dune part, la
dmarche mthodologique dune tude de march destine une opration de localisation commerciale et, dautre part, les donnes et mthodes la disposition de
lanalyste en localisation commerciale.
1.1
REPRES :
238
Le taux demprise (part de march des magasins actuels) sur laire de march tant de
25 % et lvolution de la population entre 1999 et 2004 tant estime 5,52 %, le
march potentiel 2004 est valu :
1,372 0,25 1,0552 = 0,362 M
On peut alors tenter destimer les ventes des concurrents dj en place, laborer une
stratgie et procder une prvision des ventes du futur magasin. Il conviendra
ensuite de comparer ce rsultat avec celui des autres aires de march retenues.
Source
La collecte des donnes peut faire lobjet dune enqute afin de recueillir des
donnes brutes, ou reposer sur des donnes secondaires. Les entreprises ont intrt
user de ces deux mthodes dans le but de chercher des convergences. Les enqutes
visent par exemple comprendre le comportement spatial des consommateurs en les
interrogeant domicile (et non en sortie de caisse pour viter les effets bien connus
de la justification a posteriori de ces actions, expliqus par la dissonance cognitive
et la thorie de lattribution) pour savoir o le consommateur fait habituellement ses
courses.
1.2
239
reprsentation cartographique des donnes. On peut ainsi faire ressortir les zones
correspondant aux PCS (professions et catgories socio-professionnelles) ou lge,
cibles par le magasin implanter, ainsi que la prsence des concurrents. Lanalyse
stratgique en est facilite.
Experian, filiale de la socit britannique GUS-plc qui avait rachet la Coref,
propose travers son produit GoBase un outil de cartographie fond sur les trois
derniers recensements de lInsee.
Des entreprises comme Astrop proposent aussi des applications gomarketing
trs labores, avec des possibilits de simulation, fondes sur la mise en uvre de
modles gravitaires (voir plus loin) sur de vastes territoires. Lavantage de ce type
dapplication rside dans leur globalit car une dcision de localisation, qui peut
affecter lensemble ou une partie du rseau, peut tre envisage dans le cadre du
territoire national.
Lanalyse des donnes peut reposer sur toutes sortes de techniques permettant
daboutir un choix daire de march aprs comparaison. La rubrique Repres de la
page prcdente montre un calcul qui peut tre rpliqu entre diffrentes units urbaines.
On peut chercher aussi dterminer lattractivit dun march pour un nouveau point de
vente. On utilise, pour cela, lindice de saturation du commerce de dtail 1 qui compare
le niveau de dpenses captes par le commerce de dtail dans laire de march
considre et qui se dtermine ainsi :
POP i DCD i
ISCD i = --------------------------------SVCD i
240
Lindice est infrieur aux normes habituelles, autrement dit, les dpenses au
mtre carr de surface de vente sont insuffisantes compte tenu de lquipement
commercial de la zone : on est alors en prsence, soit dune trop forte densit de
commerces, soit dune forte vasion commerciale vers dautres zones cause
dun manque de dynamisme du commerce local : cette vasion est mesurable
laide denqutes destines connatre les lieux habituels dachat des consommateurs de la zone cible.
Lindice est suprieur aux normes habituelles et lon est donc en prsence dun
sous-quipement commercial dont les commerces actuels tirent remarquablement
profit : il existe un fort potentiel de dveloppement pour un nouveau point de
vente.
Dans les deux cas, il y a place pour un nouveau commerce, soit pour dynamiser la
zone dans le premier cas, soit pour rendre un meilleur service aux consommateurs
dans le deuxime cas car, faute dune concurrence suffisante, ceux-ci subissent
actuellement et souvent une longue attente et/ou un accueil mdiocre.
Le potentiel dexpansion du march est galement un indice important dans le
choix de laire de march. En effet, il ne suffit pas de constater une situation
un temps t, il convient aussi de prvoir quel sera lavenir de cette aire de
march. Sans dvelopper des techniques de prvision trs sophistiques, il est
possible destimer les dpenses futures par consommateur ou par mnage, dune
part, et lvolution de la population de la zone tudie, dautre part : le tout
laide de taux de croissance appropris. Enfin, le choix de laire de march peut
se faire en comparant lindice de saturation et le potentiel de march de chaque
aire et en retenant la situation la plus favorable.
Ltude de site
Cest ltude spcifique au problme de localisation et aussi la partie la plus technique du travail. De nombreuses mthodes et modles ont t mis au point dans le
but de mieux cerner la problmatique du choix du site. Il convient de distinguer les
techniques suivant leurs objectifs : dlimitation des zones de chalandise, prvision
des ventes ou choix du site proprement dit. Certaines mthodes ou modles peuvent
tre utiliss pour chacun de ces objectifs. Il serait fastidieux de reprendre toutes les
mthodes mises au point par les chercheurs et spcialistes du domaine 1. Seules les
mthodes les plus connues seront exposes.
1. Pour une revue de ces mthodes et modles, lire Cliquet G. (1992), Management stratgique
des points de vente, Sirey, Paris.
2.1
241
242
REPRES :
1re tape : reprage des points de vente concurrents (symboliss par des cubes)
1
3
4
2e tape : jonction des points de vente concurrents (ligne pointille)
1
3
2
4
3e tape : trac des mdiatrices de chacun des segments reliant les points de vente
1
3
2
4
4e tape : les polygones de Thiessen sont dtermins par les mdiatrices et leurs
intersections, formant ainsi la zone de chalandise de chaque point de vente
1
3
2
243
Les zones de chalandise des points de vente 1 et 4 ont donc une zone dintersection
commune. Ce dcoupage reste trs thorique et il est intressant de le comparer avec
les rsultats dune enqute pour mesurer ainsi lvasion commerciale et ses causes.
Une mthode trs empirique consiste construire des courbes de frquentation
partir dune enqute au cours de laquelle on demande au consommateur de citer le
ou les points de vente quil visite habituellement et/ou dans le(s)quel(s) il fait ses
achats. La comparaison avec les courbes isochrones, comme celles prsentes en
figure 7.1 de ce chapitre, permet dassocier un pourcentage correspondant au taux
de frquentation chaque temps daccs au magasin. Par exemple, 65 % de la clientle peut ainsi se trouver 5 minutes du magasin, 25 % 10 minutes et 10 %
15 minutes. On peut aussi sapercevoir que ces zones primaires, secondaires et
tertiaires ne sont pas respectes, comme on la dj vu.
2.2
244
REPRES :
Deux villes attirent le commerce de dtail dune troisime, situe entre les deux
premires et au voisinage du point de rupture (o 50 % de lactivit commerciale est
attire par chacune des deux premires villes) en proportion directe de leur population
et en proportion inverse du carr des distances de ces deux villes la troisime.
Converse a donn une formulation mathmatique cette loi en simplifiant le coefficient affect la distance. Soit, si C est une ville situe entre les villes A et B :
CA/CB = (PA/PB) (DB/DA)2
O : CA et CB sont les proportions dactivit commerciale de la ville C attire respectivement par la ville A ou la ville B. PA et PB sont les populations respectives des villes
A et B. DB et DA sont les distances respectives entre C et B ou entre C et A.
245
On en tire ainsi le point de rupture ou point-limite entre deux villes ou deux centres
commerciaux. Soit, par exemple, deux villes situes 120 km et de population respective 250 000 et 10 000 habitants, ce point-limite C se situera :
CB = 120 / (1 +
En dautres termes, cela signifie que tous les consommateurs situs moins de 20 km
de B iront faire leurs courses en B, les autres iront en A.
Ville A
120 km
Ville B
point-limite CB
REPRES :
Le modle de Huff
La loi de Reilly, de par son dterminisme interdit toute superposition de zones de chalandise ce qui nest pas raliste dans la plupart des cas. La conception dun modle probabiliste, le modle de Huff, va permettre denvisager cette situation trs frquente aujourdhui :
S i ( T ij )
P ij = ------------------------------------m
Sj ( Tij )
j=1
o : Pij = probabilit quun consommateur situ en i se rende dans le magasin j ;
Tij = temps de trajet entre le domicile du consommateur et le magasin J ;
Sj = surface de vente du magasin J ;
= paramtre estim empiriquement refltant leffet de la dure du trajet sur les
types dachats effectus par le consommateur (souvent considr comme tant gal 2).
Considrons une ville, dcoupe en 4 quartiers, possde 4 supermarchs (A, B, C et D) :
1. Huff D. L. (1964), Defining and Estimating a Trading Area, Journal of Marketing, 28, 3, 34-38.
2. Luce R. D. (1959), Individual Choice Behavior, Wiley, NY.
246
Q2
Q1
D
B
C
Q3
Q4
Dure du trajet
Surface de vente
Probabilit
1 200
64 %
10
1 500
20 %
10
800
11 %
15
1 000
6%
247
Le modle MCI 1 ou MICS (voir Repres ci-aprs) est en fait une combinaison du
modle de Huff et des modles dattraction sans considrations spatiales. Cest une
forme de gnralisation du modle de Huff qui peut intgrer un nombre thoriquement infini de variables avec un mode de rsolution assez simple puisquon peut en
ramener la rsolution une analyse de rgression multiple. Le milieu professionnel
a tendance aujourdhui dvelopper ce type de modle sans passer par lestimation
statistique des coefficients du modle, tout simplement en affectant un poids
chaque variable, la structure gnrale du modle restant la mme. Lavantage de
lutilisation du modle rside dans sa capacit raliser des simulations soit un
instant t en testant par exemple plusieurs localisations possibles, soit dans le temps
afin dtablir des prvisions de ventes.
Plusieurs applications de ce modle ont t faites en introduisant des donnes
objectives ou subjectives pour viter la cannibalisation dans les rseaux de franchise 2 ou pour tenir compte des dlais douverture 3.
REPRES :
ijk
k=1
P i j = -----------------------------------m
( X )
ijk
j=1
1. Pour en savoir plus sur ce modle : Nakanishi M., Cooper L. G. (1974), Parameter Estimation
for a Multiplicative Competitive Interaction Model Least Square Approach, Journal of Marketing Research, 11, 303-11 et Cliquet G. (1988), Les modles gravitaires et leur volution,
Recherche et Applications en Marketing, 3, 3, 39-52.
2. Ghosh A., Craig C. S. (1991), FRANSYS : A Franchise Distribution System Location
Model , Journal of Retailing, 67,4, 466-95.
3. Kaufmann P. J., Donthu N., Brooks C. M. (2000), Multi-Unit Retail Site Selection
Processes : Incorporating Opening Delays and Unidentified Competition , Journal of Retailing,
76, 1, 113-27.
248
Tableau 7.2 Scores moyens arrondis aprs enqute auprs dun chantillon interrog dans
une cellule du dcoupage (les frquentations sont fondes sur les six derniers mois)
Magasins/Variables Trajet Assortiment
Prix
1. BHV
8%
2. Big Mat
6%
3. Bricomat
5%
4. Bricorama
8%
5. Castorama
26 %
6. Catna
4%
7. Gdimat
5%
8. Leroy-Merlin
16 %
9. Mr Bricolage
12 %
10. Weldom
10 %
249
REPRES :
Deux mthodes peuvent ensuite tre mises en uvre pour la conception du modle.
Lune est empirique et ncessite une pondration de chacune des variables.
Temps de trajet :
Largeur de lassortiment :
Qualit de conseil :
On na pas besoin dans ce cas dune valuation des frquentations, pas toujours facile
obtenir. Lapplication du MICS est alors simple : il suffit de multiplier chaque score
sur chaque variable lev la puissance correspondant au poids respectif des variables et ce pour chaque magasin. Ainsi pour le BHV, on aura :
21 33 23 32 / somme des attractions pour tous les magasins =
3 888 / 236 279 = 2 %
Somme des attractions de tous les magasins = (trajet1 assortiment3 prix3 conseil2)
Les prvisions de frquentation values de manire empirique sont ainsi les suivantes :
BHV :
2%
Catna :
0%
Big mat :
1%
Gdimat :
0%
Bricomat :
3%
Leroy-Merlin :
62 %
Bricorama :
2%
Mr Bricolage :
8%
Castorama :
20 %
Weldom :
1%
Compares aux frquentations du tableau 9.3, on saperoit que, soit lempirisme, soit
le recueil des donnes de frquentation ont leurs limites !
Lapproche statistique est plus rigoureuse deux conditions : 1) avoir un nombre suffisant de magasins (au moins une quinzaine condition que le nombre de variables
reste raisonnable) ; 2) disposer dune estimation fiable des taux de frquentation.
En posant lhypothse que les scores obtenus sur chelle dintervalles supports
smantiques sont considrs comme des mesures quasi-mtriques, il est ensuite
ncessaire de transformer ces donnes dintervalles en donnes de proportion dans la
mesure o ce modle est multiplicatif. Cette transformation, appele zta carr, qui
permet de passer dune origine gale 0 une origine gale 1, doit tre applique
chaque score afin que toutes les valeurs soient positives. Sa formule est la suivante :
m
1 2
si ( X ijk X ) 1 k X ijk
> 0, Xijk scrit :
j=1
2
+ ( X ijk X ) 1 k X ijk
j=1
1 + ( X ijk X ) 1 K X ijk
j=1
12
12
250
multiple pas pas progressive. En loccurrence, dans notre exemple, les coefficients
de rgression significatifs nous permettent dcrire le modle suivant :
Frquentation = 2,9219 Trajet + 7,841 Assortiment 2,4584 Prix
La variable Qualit du Conseil nest pas statistiquement significative.
Ce modle est valable pour une des cellules du dcoupage gographique. Il faut donc
recommencer le mme travail pour chaque cellule. On peut ensuite dterminer la part
de march en termes de frquentation dun magasin en additionnant les produits des
taux de frquentation par le nombre dhabitants de chaque cellule pour ce magasin,
somme quon divise par la somme des produits des taux de frquentation par le
nombre dhabitants de chaque cellule pour lensemble des magasins.
Cette dmarche est lourde, mais cest le prix payer pour lintroduction de lespace
dans les dcisions des entreprises.
REPRES :
Le rapport ventes/surface
251
1. Applebaum W. (1966), Methods for Determining Store Trade Areas, Market Penetration and
Potential Sales, Journal of Marketing Research, 3, 127-141.
2. Sur le gomarketing, voir le chapitre 5 de cet ouvrage, ainsi que louvrage de Cliquet G.,
Marketing et information gographique : du gomarketing au marketing spatial, Herms, 2002,
et pour les aspects plus techniques et les applications, ceux de Latour P. et Le Floch (2001),
Gomarketing : principes, mthodes et applications, ditions dOrganisation et Douard J.-P. et Heitz
M. (2004), Le gomarketing, Dunod.
252
Facteurs dvaluation
Dtail
Score
Poids
Totaux
8
8
3
2
3
3
1
1
24
24
3
2
SO
SO
SO
SO
SO
SO
Interception
Attraction cumulative
Compatibilit
type de compatibilit
degr de compatibilit
6
7
2
2
12
14
Accessibilit
8
6
7
4
2
8
5
4
6
3
2
2
2
1
3
2
2
2
24
12
14
8
2
24
10
8
12
193
Il existe, depuis plusieurs annes, une volution sensible dans la manire denvisager la rsolution des problmes de localisation de points de vente. Cette nouvelle
tendance se fonde davantage sur la capacit de jugement du manageur en charge
du dossier de localisation que sur des donnes de consommation. Elle prend en
compte lexprience du dcideur dans ce type dopration. Cette dmarche repose
sur le plan mthodologique soit sur lanalyse conjointe comme dans le cas du
modle STORELOC 1, soit sur llaboration dun systme expert 2, soit sur des cartes
cognitives 3.
Nous venons dexaminer diffrentes mthodes permettant de localiser un seul
magasin. Il faut savoir que certaines entreprises du commerce de dtail et des
services tentent aujourdhui dimplanter plusieurs points de vente la fois. Pour ce
1. Voir Durvasula S., Sharma S., Andrews J. C. (1992), STORELOC : A Retail Store Location
Model Based on Managerial Judgments, Journal of Retailing, 68, 4, 420-44.
2. Laparra L. (1995), Limplantation dhypermarch : comparaison de deux mthodes dvaluation du potentiel, Recherche et Applications en Marketing, 10, 1, 69-79.
3. Clarke I., Horita M., Mackaness W. (2000), The spatial knowledge of retail decision-makers :
capturing and interpreting group insight using a composite cognitive map, The International
Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 10, 3, 265-85.
253
faire, il existe des modles trs sophistiqus fonds la fois sur le MICS et sur les
modles dallocation-localisation qui permettent de raliser des oprations de
localisation multiple 1. Il sagit ici dimplanter plusieurs magasins en mme temps
dans une mme ville, une mme rgion ou un mme pays. La complexit de ce type
de modlisation dpasse le cadre de cet ouvrage. En revanche, on trouvera dans le
chapitre 8 un dveloppement sur ce type de stratgies.
Enfin, on ne saurait occulter un aspect tactique peu glorieux de la localisation, qui
se dveloppe actuellement de manire inquitante : il sagit des recours contre les
dcisions des CDEC en matire dimplantation 2. Ces recours sont plus moins
masqus et montrent quel point la concurrence est vive, non seulement dans la
vente des produits et les campagnes publicitaires des enseignes, mais aussi en
amont, ds la localisation du magasin.
254
Lessentiel
La localisation des points de vente
Le commerce et la distribution voluent fortement sous la pression conjointe de la technologie et de louverture des frontires. La concurrence sexacerbe. Ouvrir un nouveau
point de vente est aujourdhui chaque fois un dfi, comme celui du producteur face au
lancement dun nouveau produit. De nombreuses mthodes plus ou moins empiriques et
des modles parfois trs sophistiqus sont la disposition des entreprises de distribution.
Seulement, le consommateur tant plus mobile, les comportements dachat sur le plan
spatial tendent ressembler au modle dconomie darchipel1, loin de la conception des
zones concentriques de chalandise. On a plus affaire, dans certains cas, un archipel
de zones au sein dun territoire plus vaste quaux zones primaires, secondaires et tertiaires
classiques. La comprhension du dplacement des populations partir de ces nouvelles
zones devient alors un enjeu crucial pour lavenir des implantations commerciales.
Par ailleurs, les collectivits locales abordent les problmes durbanisme commercial de
manire plus professionnelle, mme si des considrations politiques existent encore a et
l. Les avances en matire de gomatique (utilisation de la cartographie informatise)
permettent une meilleure comprhension des aires de march. Pouvoirs publics locaux,
travers les Observatoires Dpartementaux dEquipement Commercial (ODEC), et entreprises (de distribution ou spcialises en gomarketing) les utilisent souvent aujourdhui.
Face ses contraintes, lentreprise de distribution fait donc appel non seulement des
mthodes devenues techniquement trs sophistiques mais aussi des stratgies de plus en
plus labores. Certaines chanes, vocation internationale, implantent plusieurs magasins en mme temps (dans la mesure du possible) dans la mme rue (Zara, Gap, H & M)
et ce dans un nombre grandissant de villes travers le monde. Dautres, dans la grande
distribution, localisent plusieurs magasins de proximit, ou plusieurs grandes surfaces,
simultanment, comme lont fait Wal-Mart et Super Valu Stores aux tats-Unis. La
bataille ne fait que commencer
1. Veltz P. (1996), Mondialisation, villes et territoires : lconomie darchipel, PUF, Paris.
PARTIE 3
STRATGIE
ET MANAGEMENT
DANS LA DISTRIBUTION
8 LES STRATGIES
DES ENTREPRISES
DE DISTRIBUTION
L
Dunod La photocopie non autorise est un dlit.
258
Section 2
Section 3
Section
Il est toujours tentant de transposer, par analogie, les analyses stratgiques et leurs
mthodes et modles dvelopps dans les secteurs industriels, au monde particulier
du commerce et de la distribution. Cette opration nest pas si simple et passe par
lnonc dun certain nombre de prsupposs comme lide de produit-magasin, de
concept de magasin, mais aussi la reconnaissance de particularismes tels que la
gestion de lespace tant par les consommateurs que par les points de vente, mme si
cette variable sera davantage tudie dans la section 2.
Le comportement dachat des consommateurs (cf. chapitre 3) subit de rels bouleversements. Les constats raliss partir de nombreuses tudes montrent que les
concepts 1 de magasin actuels ne sont pas forcment tous plbiscits par les clients.
La mobilit croissante des consommateurs 2, 3, la ncessit du passage dune orien1. Le terme de concept peut choquer les puristes mais trs utilis dans le monde professionnel, il
a t retenu pour dsigner dans cet ouvrage ce que dautres appellent formule de vente ou format
ou encore forme.
2. Marzloff B., Bellanger F. (1996), Les nouveaux territoires du marketing, d. Liaisons, Paris.
3. Babayou P., Volatier J.-L. (1998), Prospective de la mobilit locale des personnes ges,
Collection des Rapports, Crdoc, n 186.
259
260
261
2
Carrefour
Auchan
Leclerc
Rewe
Systme U
Cora
Wal-Mart
Tesco
Casino
Intermarch
Arhold
Metro
Format
unique
Format
diversifi
Pinault-Printemps-Redoute
Kingfisher
Marks & Spencer
Virgin
Ika
Aldi
Sphora
Yves Rocher
ToysR US et KidsR US
4
Assortiment troit
262
rachetant des chalutiers 1. Par ailleurs, il est galement son propre transporteur, intgrant
les activits de livraison de ses magasins. Ce distributeur a bnfici ainsi dun avantage
au regard de la loi Galland qui oblige prendre en compte le prix du transport dans le
calcul du seuil de revente perte (SRP) ; or, pour Intermarch, cest un cot et non un
prix2 ! Cette entreprise pouvait donc faire abstraction de la marge du transporteur et
avoir un seuil de revente perte infrieur ses concurrents. La rcente loi Dutreil
(cf. chapitre 1) a chang la situation. Lintgration peut aussi se faire en aval ; cest
ainsi que les grossistes normands, Halley et Duval-Lemonnier, ont cr Promods en
19613 et toute une gamme de formats de points de vente, intgrant ainsi les fonctions de
gros et de dtail. Des industriels sont aussi devenus commerants tels que Yves Rocher
( cause dune grve des postes, cf. chapitre 7) pour vendre ses produits de beaut base
de plantes ou Pronuptia pour commercialiser ses robes de maries. Aujourdhui, Procter
& Gamble ouvre un magasin pilote 4 Cincinnati (Ohio, tats-Unis) qui ne vend que des
produits Procter, huile dolive, sauces et pices, sous la marque Culinary Sol, cela afin de
tester les gots des consommateurs. Mais ce sera peut-tre le dbut dun nouveau rseau
de points de vente organis par le fabricant amricain.
REPRES :
263
Mais si la fusion avec Promods pose des problmes de statut de magasin, elle
implique aussi des choix stratgiques dlicats. Si le maintien de lenseigne Carrefour
pour les hypermarchs est all de soi, afin de ne pas perdre lidentit du groupe (il a
fallu mettre niveau tous les Continent), le choix dune enseigne de supermarchs fut
plus dlicat. Cest finalement Champion qui fut choisi.
La prsence de prs de 500 franchiss Champion a d peser trs fort sur la dcision
dans la mesure o des recours taient possibles. Il semble dailleurs que le groupe
Carrefour saccommode actuellement de la prsence de franchiss, comme lindique
la figure ci-dessous.
264
Avant de rentrer dans le dtail des stratgies spatiales (cf. section 2 de ce chapitre),
il est bon de faire le point sur les stratgies de dveloppement au niveau dun pays ;
le niveau international sera tudi dans la section 3. Seront intgres ici, non seulement les stratgies voques au paragraphe prcdent, mais aussi les considrations
dordre spatial. Le but est de donner un aperu assez complet des stratgies mises en
uvre dans le monde de la distribution, et de les illustrer par des exemples concrets.
Davidson, Sweeney et Stampfl 1 dfinissent six stratgies actives pour mieux
cerner les enjeux du management stratgique dune chane de points de vente :
lexpansion ;
la pntration ;
lamlioration des performances ;
la diversification ;
lintensification ;
le repositionnement.
de nouvelles aires de march, mais ils sont destins des segments de clientle
connus. Un exemple peut tre donn par une socit dhypermarchs installant de
nouveaux magasins dans une ville, une rgion, un pays do elle tait absente
jusque-l. Cette stratgie sera dtaille dans la section suivante consacre aux
stratgies spatiales.
La stratgie de pntration consiste implanter de nouveaux points de vente
dans des aires de march o des magasins du mme type autrement dit
positionns sur le mme crneau et appartenant la mme socit existent dj.
Cest le cas dune chane de magasins de proximit qui augmente le nombre de ses
points de vente dans les zones o elle est dj prsente. On peut dcomposer cette
stratgie en cinq sous-stratgies :
le remplissage systmatique des poches de croissance ;
lagrandissement de magasins ;
les marchs secondaires : villes petites et moyennes ;
lutilisation demplacements libres ou reconvertis ;
lacquisition de points de vente existants.
Le remplissage, comme son nom lindique, consiste mettre en lumire toutes les
possibilits de crer, dans une aire de march, des zones de chalandise, vritables
poches de croissance, afin doccuper le terrain et constituer ainsi des barrires
lentre pour dventuels concurrents de grande taille. Parfois, des concepts de magasins plus petits et des points de vente discount sont utiliss pour remplir les locali1. Davidson W. R., Sweeney D. J., Stampfl R. W. (1988), Retailing Management, 6th ed., Wiley, NY.
265
266
merchandising mix sur les lignes de produits les plus rentables. Cest encore la stratgie de certains grands magasins parisiens. Le site est parfois ramnag pour
amliorer son attractivit. Quand cela nest pas possible, on re-localise le point de
vente, situation qui nest pas rare sur le march de la distribution du meuble, mais
parfois aussi pour des supermarchs ou des hypermarchs. Si cela ne suffit pas, on
peut tre conduit la fermeture des points de vente marginaux.
La stratgie de diversification a pour but dinstaller de nouveaux points de
vente dans de nouvelles aires de march destination de nouveaux segments de
clientle. Quand une chane de grands magasins implante des grandes surfaces
discount dans des aires de march diffrentes de ses territoires habituels, on peut
parler de stratgie de diversification. Ce fut le cas, sans grand succs, des magasins
Primevre de la chane Printemps. Cest sans doute la stratgie la plus risque car
on change de mtier sur des marchs inconnus !
La stratgie dintensification signifie que les nouveaux points de vente
destins de nouveaux segments de clientle sont implants dans les aires de
march o la premire enseigne est dj prsente. Ainsi, une chane
dhypermarchs ouvre des magasins de proximit dans les mmes aires de march
que ses grandes surfaces. Auchan a install des magasins de vtements (Kiabi), de
sport (Dcathlon), des caftrias (Flunch), des magasins daccessoires automobiles
(Norauto), des magasins dlectromnager (Boulanger), prs de ses hypermarchs.
La stratgie de repositionnement vise modifier des points de vente existants
afin dattirer une nouvelle cible de consommateurs. La transformation de magasins
populaires en supermarchs ou en city-marchs en est une illustration. Wal-Mart et
K-Mart ont fini par imiter le concept franais dhypermarch en crant des
supercenters. Malgr les nombreux checs enregistrs par les distributeurs franais
la fin des annes quatre-vingt et au dbut des annes quatre-vingt-dix aux tatsUnis, ces deux grands distributeurs amricains ont compris le parti quils pouvaient
tirer de ce concept. Ils ont ajout au non alimentaire dont ils taient les spcialistes,
des rayons alimentaires, ce qui reprsente une dmarche tout fait originale. KMart ferme dailleurs certains de ses points de vente plus traditionnels situs trop
prs de ses Big K-Mart.
Section
Il est curieux de constater que lespace a souvent t nglig par les thoriciens de
la dcision et, dune manire gnrale, de rares exceptions prs, dans les manuels
de gestion et de stratgies dentreprise 1. Tout aussi curieusement, on remarque que
1. Joffre P., Koenig G. (1985), Stratgie dEntreprise, Antimanuel, conomica, Paris.
267
268
1. Cliquet G. (2000), Large Format Retailers : A French Tradition Despite Reactions, Journal of
Retailing and Consumer Services, 7, 4, 183-95.
269
Nombre dhypermarchs
80
Nombre dhypermarchs
70
60
50
40
30
20
10
0
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
Annes
Lallure de la courbe sur la figure 8.2 ne laisse gure de doute : face une telle volution le solde entre ouvertures et fermetures dhypermarch est donc aujourdhui
presque nul on est, ds lors, en droit de sinterroger sur lavenir de ce concept.
La distinction attraction polaire-attraction passagre est aujourdhui rendue ncessaire par la mobilit croissante des consommateurs. Comme nous lavons indiqu au
chapitre 7, les mthodes et modles, trs nombreux dans ce domaine, reposent sur
une conception strictement polaire de lattraction, cest--dire sur lide que le point
de vente attire essentiellement les consommateurs rsidant plus ou moins prs. Cest
notamment le cas des modles dits gravitaires 1 mais pas seulement. Or, de
nombreuses tudes 2 rvlent que les consommateurs se dplacent de plus en plus
souvent et de plus en plus loin. Le succs (relatif) des magasins dusine qui attirent
des clients habitant plus de 400 kilomtres de leur domicile, ou les mega-mall
nord-amricains comme celui dEdmonton (Canada) ou celui de Minneapolis
(Minnesota, tats-Unis) censs attirer les consommateurs sur un rayon de
1 200 kilomtres 3 sont les exemples les plus extrmes.
On oppose parfois le flux et le trafic, ou le flux et le stock. Chetochine 4 distingue
le commerce de flux fond sur la circulation des clients de proximit, et le
commerce de trafic qui oblige le client se dplacer. Il oppose ainsi le commerce
270
271
lexpansion contigu ;
ltablissement de ttes de pont ;
leffet de grappe ;
la stratgie dcrmage ;
les acquisitions.
272
les entreprises abandonner cette conception. Ses avantages sont clairement dordre
logistique, car elle ne remet en cause ni lorganisation des approvisionnements, ni les
facilits de contrle du sige, et dordre commercial et financier dans la mesure o elle
vite de gros investissements publicitaires dans des zones o lenseigne nest pas du
tout prsente. Les inconvnients apparaissent avec lextension du rseau qui oblige
alors tablir des ttes de pont. Ltablissement de ttes de pont savre donc indispensable certains stades du dveloppement du rseau. Sa ncessit peut apparatre
plus prcocement si la concurrence sapprte verrouiller laccs au nouveau territoire en sattribuant les meilleurs emplacements. Cest alors une stratgie plus risque
mais qui peut rapporter terme en lui faisant succder une stratgie de contagion
moins risque partir de chaque tte de pont. De nombreuses entreprises de distribution, tant en Europe quaux tats-Unis, ont d renoncer certaines ttes de pont lointaines, faute de pouvoir les grer efficacement. Se pose aussi le problme du choix de
cette tte de pont : faut-il privilgier une approche hirarchique, suivant en cela la
thorie des places centrales (cf. chapitre 4) en commenant par les grandes villes, ou
conqurir dabord les villes petites ou moyennes comme la fait remarquablement
Wal-Mart ? Leffet de grappe consiste implanter plusieurs points de vente simultanment. Cette stratgie savre efficiente, en particulier dans le cas dun objectif lev
en termes de parts de march : Benetton la mise en uvre rcemment en proposant
des points de vente de taille diffrente, du petit magasin aux mgastores comme aux
Champs-Elyses. Mais elle exige que les contraintes en matire dimplantation sur les
sites ne soient pas trop fortes, et que le march ne soit pas satur. Elle permet de
rduire les cots de publicit et de logistique et de verrouiller les marchs avant la
concurrence. Mais cette approche peut avoir comme consquence lacclration du
cycle de vie de ce type de point de vente car le dverrouillage du march entranera
louverture de nouveaux circuits. Le danger de cannibalisation des ventes entre points
de vente est galement considrer. Enfin, il existe des types de magasins qui ne souffrent pas la reproduction grande chelle dans une mme rgion. Cest une stratgie
plus frquente aux tats-Unis quen Europe. Des chanes comme J.-C. Penney ont pu,
dans les annes 1970, constituer le rseau le plus dense du monde en matire de grands
magasins en occupant systmatiquement des emplacements dans les centres commerciaux. Leur stratgie a pris fin avec la saturation territoriale de ces centres.
Aujourdhui, aux tats-Unis, une telle stratgie nest possible que pour des points de
vente pouvant sinstaller hors des centres commerciaux (Freestanding stores) sauf
adopter une stratgie dacquisition (voir infra). Wal-Mart a galement tent de pratiquer cet effet de grappe quand Sam Walton, son crateur, a dcid dimplanter une
dizaine de magasins dun coup dans le Michigan, fief de son principal concurrent KMart en 1992. Mais cette stratgie a t remise en cause quand le fondateur est dcd
dbut avril 1992. La stratgie dcrmage vise profiter de lexistence de marchscibles suffisamment rentables quelle que soit leur localisation. Il ne sagit pas, comme
dans ltablissement de ttes de pont, de crer un nouveau nud de distribution
partir duquel une stratgie dexpansion pourra se dvelopper. Cette stratgie sera
souvent celle des magasins de luxe qui recherchent avant tout un pouvoir dachat. Les
acquisitions sont un formidable moyen de gagner du temps dans la conqute des terri-
273
toires. En effet, si lvaluation des sites savre bonne, la clientle tant dj plus ou
moins fidlise les efforts de communication seront minimes et surtout aucun effort
ne sera ncessaire pour acqurir les terrains, puis construire les btiments. Seuls, ventuellement, lamnagement intrieur et le changement denseigne seront effectus.
Bien sr, linconvnient majeur, si lon excepte la ncessit dune valuation trs sre
des sites, rside dans le cot de telles oprations. Cest ainsi que Auchan a rachet aux
Docks de France les hypermarchs Mammouth et les supermarchs Atac en 1996.
On voit donc que toutes ces stratgies ne visent qu accrotre la couverture territoriale des chanes de points de vente. Lenjeu est double : dune part, une bonne
couverture doit permettre laccs aux grands mdias et, dautre part, une couverture
homogne doit viter les surcots en termes de logistique. La couverture territoriale
peut tre value laide dune mesure dentropie relative. Bien quil soit aujourdhui
trs difficile dimplanter un nouvel hypermarch, on peut illustrer le propos en dterminant les couvertures territoriales des grandes chanes dhypermarchs en France. Le
tableau 8.1 fournit le nombre de magasins par entreprise au dbut de lanne 2000
ainsi que leur couverture du territoire mesure par lentropie relative 1. Le tableau 8.1
rvle que, pour un nombre de magasins infrieur, le rseau Gant de Casino a une
couverture territoriale, chiffre compris entre 0 et 1 (voir lexemple de lencadr 8.2),
suprieure aux hypermarchs Auchan, pourtant plus nombreux, surtout depuis le
rachat en 1996 des hypermarchs Mammouth du groupe Docks de France.
Tableau 8.1 Mesures de couverture territoriale des chanes dhypermarchs en France (2000)
Noms des chanes
dhypermarchs
Nombre dhypermarchs
Couverture territoriale
Leclerc
Carrefour
Auchan
Gant (Casino)
Intermarch
Cora
Hyper U (Systme U)
1 406
1 218
1 120
1 109
1 194
1 157
1 132
0,95
0,91
0,85
0,86
0,82
0,74
0,69
1 036
0,97
1. Cliquet G. (1998), Integration and Territory Coverage of the Hypermarket Industry in France :
A Relative Entropy Measure, International Review of Retail, Distribution and Consumer
Research, 8, 2, 205-224.
274
REPRES :
E = fi log fi
i=1
o : E = entropie ;
k = nombre de cellules du dcoupage gographique ;
fi = frquences des magasins dans la cellule i.
Lutilisation de lentropie relative : RE = E/log k autorise une mesure calcule dans un
intervalle [0, 1] permettant des comparaisons plus simples avec les rseaux concurrents.
Ainsi, le rseau des 109 hypermarchs Gant est implant dans 59 dpartements
franais sur un total de 95. Dans le dpartement de lAin, il existe un magasin Gant,
soit une frquence fi de 0,009 2 et une valeur pour fi log fi de 0,018 691 986. Dans le
dpartement de lAude, il y a 5 magasins Gant, do une frquence de 0,045 9 et une
valeur pour fi log fi de 0,061 397 087. Si lon rplique ces calculs pour tous les dpartements o il y a des implantations dhypermarchs Gant et eux seuls, alors on
obtient une valeur dentropie de : 1,692 393 78 et une valeur dentropie relative de :
ER = 0,855 728 159 arrondie 0,86 (cf. tableau 8.1)
On constate galement que lensemble des rseaux dhypermarchs couvre quasiment
le territoire franais car le chiffre de 0,97 signifie une couverture presque maximale. Ce
rsultat corrobore celui de la figure 5.2 qui montre que le solde entre les ouvertures et
les fermetures dhypermarchs tait proche de zro. On peut alors dterminer aisment
le gain permis par une implantation dans un dpartement non encore couvert. On peut
aussi se rendre compte que lacquisition dun autre rseau peut tre encore plus favorable comme ce fut le cas lorsque Casino racheta Rallye en 1994, quand Auchan acquit
Mammouth en 19961 et quand Carrefour fusionna avec Promods et ses hypermarchs
Continent en 1999. Les rsultats de ce tableau montrent clairement que ces chanes ont
une couverture nationale sauf Cora et Hyper U.
1. Cliquet G., Rulence D. (1998), Les oprations dacquisition des distributeurs en France : mesure de la
couverture spatiale des rseaux de points de vente, Dcisions Marketing, 15, 17-27.
275
Une carte de France (cf. figure 8.4) aurait tout aussi bien pu permettre de constater les
trous dans le rseau, autrement dit les portions du territoire non couvertes, mais
naurait pas pu donner une mesure du gain compare aux autres mesures de couverture territoriale des rseaux concurrents. La carte permet, en outre, de choisir, en
fonction de considrations gnrales lies la population et son revenu, les zones
prioritaires qui seront ensuite tudies lors de la phase dtude de march. Des
aspects intressant la logistique peuvent galement tre pris en compte afin
damliorer la cohrence spatiale du rseau. Si celui-ci a t implant en laissant de
grands vides entre les magasins, les cots de transport peuvent sen ressentir2. Il est
bien vident quun dcoupage plus fin du territoire franais mtropolitain serait plus
utile, en particulier en fonction de la taille moyenne dune zone de chalandise pour un
hypermarch Gant. Le propos est ici de montrer, plus que de dmontrer.
2. Rulence D. (2000), Les stratgies spatiales des firmes de distribution : mesure et comparaisons, in tudes
et Recherches sur la distribution, Volle P. d., conomica, Paris.
276
Les restructurations de ces rseaux obligent dailleurs les plus grands groupes
reconsidrer leurs principes de fonctionnement. Dans le cas du rachat en 1998 des
Comptoirs Modernes par Carrefour, suivi un an plus tard de la fusion CarrefourPromods par exemple, le nouveau groupe Carrefour sest trouv face une multitude
de magasins en franchise, statut peu pris dans cette entreprise qui lui a toujours
prfr le dveloppement en propre. La situation de lenseigne de supermarchs
Champion montre que la rpartition entre succursales et franchiss est relativement
rgulire (cf. figure 8.2) et quun management de type pluralit des formes simpose 1.
Dans le cas dune telle restructuration, les stratgies spatiales deviennent trs
complexes car la suppression, la revente, et/ou lacquisition de magasins en franchise
ne doivent pas remettre en cause la couverture territoriale de la chane et son homognit. Cette complexit touche encore davantage les stratgies dinternationalisation
qui ont pris une ampleur sans prcdent depuis quelques annes.
Section
On peut stonner que le secteur de la distribution ait mis si longtemps considrer lexpansion internationale comme une priorit stratgique. Or, les premires
oprations ne seront pas toutes couronnes de succs, cest le moins quon puisse
dire. On peut rappeler que de nombreuses oprations dinternationalisation dans la
distribution reposent sur la conviction des chefs dentreprise davoir des formats
commerciaux transposables dans dautres contextes 2 mais partir de quelles
tudes pralables ? Il est donc lgitime de sinterroger sur les errements dun secteur
qui a su si vite simposer sur ses marchs nationaux, au point que certains sinterrogent sur ses mthodes 3, et qui a souvent d rebrousser chemin dans sa conqute de
territoires extra-nationaux. Il conviendra galement de faire le point sur la globalisation dans le secteur de la distribution.
277
Si lon considre la situation des distributeurs franais, le premier tenter laventure du grand large est Carrefour qui sinstalle ds 1969 en Belgique 1. Puis, cest
lEspagne, encore Carrefour et Euromarch (1973), lAllemagne avec Promods
(1974) et le Brsil avec nouveau Carrefour (1975). La situation nvoluera gure
pendant une douzaine dannes, les quelques rares distributeurs franais (les trangers ne sont pas plus dynamiques) ayant tent lexprience de lexport cherchant
avant tout consolider leurs positions dans les pays o ils sont implants. On est
loin de lardente obligation dexporter son savoir-faire.
Il faudra donc attendre la fin des annes quatre-vingt pour voir une reprise de
linternationalisation, mais cette fois grande chelle et particulirement tourne
vers les tats-Unis. Cette priode correspond, comme on la vu, la prise de conscience que les marchs sont arrivs maturit ; il faut donc rechercher ailleurs de
nouvelles sources de croissance. Se posent alors une srie de questions importantes :
quel comportement stratgique adopter ? Affrontement, vitement ou coopration ?
Quels modes dimplantation ? Dveloppement interne par ouverture de nouveaux
points de vente, acquisition de chanes existantes, coopration avec des chanes
locales ? Rapidement, une obsession sempare des dirigeants de la grande distribution franaise : sinstaller le plus vite possible aux tats-Unis. Cela revient un
comportement daffrontement brutal avec la concurrence la plus froce du globe !
La raction sera la mesure de limprparation/la non-prparation de ces oprations. Carrefour, Euromarch, Promods, Auchan, Leclerc, etc., mais aussi les Galeries Lafayette, tentent leur chance sur le plus grand march de dtail de la plante.
Les rsultats seront dcevants au point dobliger ces distributeurs un retour rapide
au pays et, ce, malgr des comportements stratgiques trs divers (voir Repres ciaprs). La raison principale avance lpoque de lchec des implantations des
1. Benoun M., Hlis-Hassid M.-L. (1997), Distribution : Acteurs et Stratgies, 2e d., conomica, Paris.
278
REPRES :
279
cults rencontres dans les pays du Nord ont amen ces socits renoncer, sauf en
Belgique. Les checs subis au Royaume-Uni et surtout en Allemagne, larrt de
lactivit de Carrefour en Suisse, nont pas permis de dvelopper le concept dhypermarch dans le nord de lEurope (voir Repres ci-aprs). En Europe de lEst, la
concurrence fait rage entre distributeurs allemands, britanniques, amricains et franais. Il est encore trop tt pour dire lequel a le mieux russi son implantation. Mais
lenjeu est crucial et il savre que trois lments cls apparaissent importants 1 :
limmobilier commercial qui permet de montrer le savoir-faire et le dsir
dinvestir de manire durable sur ces marchs ;
les promotions, car le prix reste le point sensible des consommateurs de lEurope
de lEst et le principal atout de diffrenciation ;
le marketing de loffre coup de dmonstrations et dempilement de marchandises constitue un lment majeur de lattractivit.
REPRES :
1. Larpent G. (2001), La distribution la conqute de lEst, Points de Vente, 843, 21 mars, 22-25.
280
281
1. Eveno R., Huchet I. (1998), Sphora se lance la conqute des Amricains, LSA, 1595,
3 septembre, 16.
2. Filser M. (1998), Taille critique et stratgie du distributeur : analyse thorique et implications
managriales, Dcisions Marketing, 15, 7-16.
3. Spector R. (2005), Category Killers : The Retail Revolution and Its Impact on Consumer
Culture, Harvard Business School Press, Cambridge, Ma.
4. Rose L. (2006), Sphora avance en beaut , Points de vente, 23 janvier.
282
distribution doivent ensuite envisager tous les modes dentre possibles sur les
diffrents marchs trangers. Quatre situations (cf. tableau 8.2) sont alors envisageables selon quon dcide de contrler ou pas, dinvestir ou pas 1.
Tableau 8.2 Les modes dentre possibles dans un processus dinternationalisation
Modes dentre
Investissement
Pas dinvestissement
Contrle
Pas de contrle
Joint venture
Participation minoritaire
Contrat de gestion
Franchise et Concession
1. Benoun M., Hlis-Hassid M.-L. (1995), Distribution : Acteurs et Stratgies, 2e d., conomica, Paris.
2. Laulajainen R., Abe K., Laulajainen T. (1993), The geographical dimension of global retailing,
International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 3, 4, 367-390.
283
que, pour des tablissements situs loin du sige, franchise et concession sont des
moyens de responsabiliser le commerant, moyennant une redevance (cf. chapitre 2).
Mais aujourdhui, lenjeu va au-del de la simple internationalisation, puisquon
parle de globalisation de la distribution. Comment peut-on faire la distinction entre
des entreprises de distribution multinationales et des entreprises de distribution
globales ? Salmon et Tordjman 1 ont propos un critre cl : la prsence ou non dune
centralisation en matire de prix, dassortiment et de service. Globaliser, cest centraliser les lments du mix (cf. chapitre 5). Il est rare quon puisse tout globaliser 2,
dautant que cela nest pas souhaitable la plupart du temps. On pourrait aujourdhui
ajouter la communication, surtout depuis le dfi lanc par Carrefour dsormais tous les
ans en octobre sur le modle de lopration 35 ans (cf. encadr 8-5). Ne pas centraliser
revient en fait mettre en uvre une stratgie multinationale. Or une entreprise
comme Carrefour, en dehors de beaucoup de ces approvisionnements et de sa promotion du mois doctobre, joue avant tout sur ladaptation locale 3.
REPRES :
284
+ 20 % en budget publicitaire pour une communication identique dans tous les pays ;
une gestion de la confidentialit et du suspens pour assurer un maximum de surprise ;
une dynamique commerciale grce une pnurie organise (il ny en aura peut-tre
plus ce soir), un feuilleton avec une offre diffrente chaque jour et des rythmes
quotidien, hebdomadaire et dcadaire ;
des niveaux records de discount sur une offre trs large ;
utilisation de mdias aux rythmes diffrents, souvent inhabituels chez Carrefour ;
thtralisation magasin.
Finalement, le but ultime tait de montrer la ralit internationale de Carrefour.
Les principales entreprises europennes (cf. tableau 8-3) ont dvelopp des stratgies multinationales. Seule Carrefour tente une stratgie globale et encore de
manire ponctuelle. Wal-Mart essaie galement une offensive globale mais se
heurte des difficults tenant aux spcificits du commerce de dtail de chaque pays
et aux habitudes locales des consommateurs. Sans revenir sur lhistoire de Wal-Mart,
raconte par Sam Walton lui-mme et bien dautres, il est intressant de sinterroger
sur lavenir de cette socit dune puissance ingale dans lhistoire puisque,
comme dans le jeu du portrait chinois, si ctait un pays, ce serait lUkraine !
Wal-Mart a en effet un chiffre daffaires (285 milliards de dollars en 2005) quivalent au PIB ce pays (soit le 20e PIB mondial) 1. Il semble que dsormais cette entreprise soit uniquement intresse par les grands marchs. Le Japon en fait partie et
Wal-Mart y investit actuellement. Il sera intressant de voir si le distributeur amricain fait mieux que Carrefour. Il reste videmment le problme de la prsence du
gant en France, et les rumeurs les plus folles continuent de circuler ce propos.
Aprs une tentative avorte de rachat dAuchan en 1999, Wal-Mart semble toujours
intress non seulement par les actifs dAuchan en France, mais aussi et surtout pour
ses positions en Europe de lEst. Cora fait aussi partie des cibles possibles et
travaillerait en ce sens. Certains pensent que Wal-Mart noserait pas encore se
frotter Carrefour sur son propre march, mais un article de Points de Vente
rappelle les propos dun analyste londonien anonyme : si Wal-Mart rachte Carrefour, Auchan et Casino fusionneraient 2. Lhistoire est loin dtre finie
Il ne faut pas confondre globalisation et mondialisation. La globalisation est un
vrai concept de management qui sous-entend la volont dune firme de proposer
partout dans le monde le mme produit, ou la mme communication, ou encore la
mme promotion ( lopration 35 ans de Carrefour), renouvele plusieurs annes
mais arrte depuis peu (cf. Repres), ou le mme marketing dans le cas rarissime
dun marketing global complet. Le commerce de dtail est loin de pouvoir mettre en
285
uvre ce dernier type de stratgie et lon peut ajouter que rares sont encore les vraies
tentatives de globalisation des divers lments du retailing mix. La plupart des distributeurs sont plus dans une logique de stratgie multinationale. Cependant, si lon
considre la distribution spcialise, on constate une tendance un peu plus nette vers la
globalisation des concepts de magasins, mme si des variables comme la fabrication
par lentreprise des produits vendus par les magasins de la chane (comme dans le cas
dYves Rocher, de Benetton, Bally, Bata, Laura Ashley, Louis Vuitton), le statut des
points de vente (franchise, succursalisme ou joint-venture), ou encore lge de la
chane nexpliquent en rien ce phnomne de globalisation 1. Les ncessits de ladaptation locale mnent par ailleurs les grandes enseignes pratiquer une vritable stratgie de glocalisation 2, mlant les impratifs conomiques de la globalisation et
les contraintes de satisfaction du consommateur local.
Pays
CA HT
Mds
Rsultats
Mds
Parc de
Magasins
Date de
cration
Nombre de
salaris
Carrefour
Fr.
51,9
0,79
19 649
1959
300 000
Metro
All.
43,8
0,69
11 719
1964
194 000
Intermarch
Fr.
35,0
nc
15 818
1969
180 000
Royal Ahold
P.-B.
33,6
0,75
14 043
1887
350 000
Rewe
All.
33,0
nc
16 832
1927
nc
Tesco
R.-U.
32,7
0,96
16 867
1919
200 000
Edeka
All.
29,7
nc
11 180
1907
nc
Tengelmann
All.
26,4
nc
15 952
1869
161 869
J. Sainsbury
R.-U.
24,7
0,97
11 010
1869
178 000
Aldi
All.
24,5
nc
15 601
1946
nc
Leclerc
Fr.
23,1
nc
16 526
1949
167 000
1. Laulajainen R., Abe K., Laulajainen T. (1993), The geographical dimension of global retailing,
International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 3, 4, 367-390.
2. Dioux J., Dupuis M., La distribution : Stratgies des groupes et marketing des enseignes,
Pearson Education, Paris.
286
Firmes
(chiffres 1999)
Pays
CA HT
Mds
Rsultats
Mds
Parc de
Magasins
Date de
cration
Nombre de
salaris
Auchan
Fr.
22,0
0,32
16 744
1961
116 400
Casino
Fr.
15,6
0,26
nc
1898
188 000
Delhaize
Bel.
14,3
0,17
12 125
1867
124 930
R.-U.
12,1
0,55
16 514
1884
168 200
Lessentiel
Les stratgies des entreprises de distribution sont fortement influences par la gestion de
leur espace. En effet, les ncessits de la couverture territoriale leur imposent la mise en
uvre de stratgies spatiales qui les distinguent des autres catgories dentreprises. De
plus, la prsence conjointe de produits achets aux producteurs et de points de vente rend
lutilisation des outils classiques danalyse stratgique plus dlicate. Enfin, le dveloppement international est aujourdhui un enjeu majeur pour la grande distribution.
ce propos, celle-ci constitue un vrai monde de paradoxes. Les distributeurs amricains
sont de trs grandes entreprises mais avec une prsence internationale assez faible et sans
rapport avec leur chiffre daffaires. Les Europens sont bien plus en avance dans la course
la mondialisation de leurs activits. Il est galement paradoxal de constater qu lheure
o la grande distribution franaise en particulier est en train denvahir le monde avec
son concept favori : lhypermarch, celui-ci est contest dans notre pays. Plbiscit
pendant prs de 40 ans par les consommateurs, instrument majeur dcoulement des
produits issus du systme fordien de production de masse, on constate aujourdhui une
remise en cause de lhypermarch1. Cette situation oblige les grands distributeurs continuer leur marche en avant avec leur produit phare en Asie, en Amrique du Sud et en
Europe du Sud et de lEst, et bientt en Afrique du Nord (Casino va sinstaller en Tunisie
et Carrefour au Maroc) condition de ladapter, alors que lEurope dveloppe en matire
de commerce de dtail impose une volution rapide du concept sous peine dtre concurrenc rapidement dun ct par les hyper-spcialistes, maxi-discompteurs (ou harddiscounters) ou category killers , et de lautre par le commerce en ligne. Une ouverture
vers les services et les loisirs, jusqu la thtralisation des activits du commerce de
dtail (Dcathlon permet dessayer les produits dans de nouveaux concepts de magasins),
ladjonction de services en ligne pour communiquer, complter son assortiment par un
cyber-catalogue, voire pour offrir un service de livraison domicile, constituent quelques
rponses envisages par la distribution.
9 LA LOGISTIQUE
DANS LA DISTRIBUTION
288
quelles matrisent en propre ou via des prestataires logistiques (section 1), mais galement par une plus grande prise en compte des problmatiques logistiques dans le cadre
du rfrencement de nouveaux produits ou du dveloppement de nouvelles formes de
relations avec les fournisseurs (section 2). Un tel fonctionnement suppose, bien
entendu, un ensemble de techniques et doutils associs pour faciliter lchange et la
transmission des informations entre les diffrents acteurs (section 3).
Section 1
Lintgration logistique
Section 2
Section 3
Section
LINTGRATION LOGISTIQUE
Approche historique
289
dans les annes vingt, linitiative dindustriels qui, afin de servir leurs marchs en
pleine croissance, intgrent loutil logistique pour matriser lcoulement de leurs
produits et, en corollaire, contrler le canal de distribution. Ils crent, cet effet, un
ensemble coordonn de dpts rgionaux et locaux pour desservir de manire optimale, leurs diffrents marchs en massifiant les flux. Les dtaillants passent, en
effet, des commandes de tailles si rduites quil nest pas rentable de les livrer directement depuis les usines ; lunique faon de raliser des acheminements par quantits conomiques est alors de disposer dun rseau hirarchis dentrepts ayant
pour mission de consolider le flux en provenance des usines, avant lclatement vers
les points de vente.
Ce modle, qui merge dans les annes vingt, simpose comme le modle dorganisation dominant la sortie de la deuxime guerre mondiale. Ce nest qu partir du
milieu des annes soixante, avec la concentration commerciale et le dveloppement
de la grande distribution par opposition aux petits commerces, que les choses
voluent. Lmergence des hypermarchs et supermarchs, cest--dire de magasins
de grandes tailles disposant de rserves arrires, contribue une augmentation de la
taille des commandes. Pour obtenir des remises tarifaires de la part des industriels,
les points de vente passent des commandes de taille importante, souvent par unit de
charges compltes (un camion totalement rempli). Pour les industriels, il devient
donc rentable de les livrer directement.
Depuis le milieu des annes soixante-dix, une nouvelle mutation est en cours : les
distributeurs prennent progressivement le contrle des oprations dapprovisionnement de leurs magasins, en lieu et place des industriels et des grossistes. Plutt que
de se faire livrer directement, les distributeurs prfrent massifier les flux sur quelques entrepts et/ou plates-formes (voir Repres ci-aprs) leur appartenant en
propre ou confis des prestataires de services, avant dapprovisionner eux-mmes
leurs points de vente.
REPRES :
Entrept ou plate-forme ?
290
Le principe des livraisons directes nest conserv que pour quelques produits
locaux (fruits, lgumes, viandes) chappant au tronc commun dassortiment ou
pour des rfrences fortes rotations justifiant un approvisionnement par units de
charges compltes, telles que le lait UHT et les eaux minrales. Cette tendance se
confirme tout au long des annes quatre-vingt pour finalement toucher, au dbut des
annes quatre-vingt-dix, lensemble des entreprises du secteur 1, y compris celles
qui, historiquement, avaient ax leur dveloppement sur une gestion dcentralise
1. On notera que cette tendance se confirme galement, mais de manire plus rcente, pour la
distribution spcialise. Ainsi Conforama, le distributeur dquipement de la maison, repense
depuis 2004 sa logistique en France, avec un doublement de la surface de ses entrepts (de
100 000 m2 en 2004 200 000 m2 en 2006), avec comme premiers effets une rduction des livraisons directes en magasins (moins de 50 % du flux aujourdhui) et une diminution de la taille des
rserves en magasins.
291
au niveau de chaque magasin, comme Cora ou Leclerc (tableau 9.1 et Repres ciaprs).
REPRES :
292
Quelles sont les raisons qui peuvent pousser les distributeurs sinvestir dans la dfinition et la mise en uvre dune politique dapprovisionnement de leur point de vente ?
Nous en identifions deux principales : la recherche dune rduction des cots logistiques et la volont de mieux contrler les assortiments dans les points de vente.
2.1
Face une vive concurrence horizontale, les distributeurs se trouvent dans lobligation de rechercher de nouveaux gisements de productivit pour maintenir ou
restaurer leur profitabilit. La logistique constitue lvidence un de ces gisements
dans la mesure o les dpenses logistiques reprsentent un pourcentage important de
leur chiffre daffaires. Certains auteurs 1 font ainsi tat de cots logistiques de lordre
de 5 6 % du CA des distributeurs franais, toutes catgories de produits et toutes
enseignes confondues. Daprs une tude mene en 1993 par le BIPE 2, elles reprsentaient en 1992, plus de 50 % du total des frais, ce qui en fait le premier poste de
dpense, avant la rmunration du personnel commercial ou le cot des btiments.
On saisit sans peine limportance des gains pouvant tre raliss ce niveau. Afin
que ceux-ci ne bnficient pas exclusivement aux industriels et aux grossistes, qui,
lorsquils livrent franco, contrlent une partie non ngligeable des cots, une solution simpose aux distributeurs : prendre le contrle du canal logistique en assurant
directement ou indirectement le rapprovisionnement des points de vente. Cette
solution pousse les distributeurs adopter le passage par entrept (cf. figure 9.1).
1. Par exemple Fiore Claude, Supply Chain en action, Les chos Editions, 2001.
2. La logistique dans lindustrie et la grande distribution en France , BIPE Conseil, dpartement
services aux entreprises, fvrier 1993.
293
1. La rduction des stocks devient un enjeu stratgique pour les entreprises de distribution : la
possession du stock leur cote en effet trs cher. Une tude Eurostaf de dcembre 2002
(Le Supply Chain Management dans la grande distribution, p. 44) indique ainsi quune rduction
des stocks de 2 3 % se traduit chez les distributeurs par 0,5 1 % de marge supplmentaire.
Autre exemple, daprs LSA (n 1871, septembre 2004), un jour de stock au niveau mondial cote
150 millions deuros Carrefour. On comprend mieux la volont de ce groupe de rduire de dix
jours le niveau moyen de ses stocks dici 2007.
2. Mathmatiquement, le passage de quatre lieux de stockage ayant un niveau dactivit du mme
ordre de grandeur un seul permet mcaniquement de diminuer le stock par deux. Cf. ce sujet
Philippe Vallin (2003), La logistique Modles et mthodes de pilotage des flux, conomica,
3e dition, p. 181.
294
REPRES :
Le contrle des oprations de transport et des services logistiques. En contrlant ces oprations, les firmes de distribution vont disposer de trois avantages principaux. Premirement, elles vont pouvoir matriser le prix dachat des
marchandises car la ngociation ne porte plus que sur ce point : les marges perues
par les industriels sur le transport sont supprimes. Deuximement, elles vont
pouvoir diminuer leur prix de revente perte. En France, la loi Galland (chapitre 1)
a en effet fix un seuil de revente perte dtermin partir du prix unitaire du
produit port sur la facture major des taxes et du prix de transport ventuel : les
distributeurs ont donc tout intrt assurer eux-mmes le transport des marchandises pour faire baisser ce seuil, et donc systmatiser les achats dpart-usine
(logique dite du Factory Gate Pricing cf. Repres ci-dessous) au dtriment du
franco-entrept, et surtout du franco-magasin. Enfin, troisimement, elles vont
pouvoir disposer de marges de ngociation sur les tarifs, dans le cadre des conditions gnrales de vente avec leurs fournisseurs. La circulaire Dutreil (chapitre 1), a
en effet rendu possible de telles ngociations tarifaires : celles-ci peuvent porter sur
des modalits de livraison ou de conditionnement, de services logistiques particuliers, de conditions lies aux stockages () . Des rductions de prix peuvent ainsi
tre accordes en contrepartie de services rendus par lacheteur et qui ne sont pas
dtachables de lopration dachat-vente, comme par exemple les services logistiques fournis loccasion de la livraison des produits. Ainsi la rmunration non
prvue dans les conditions gnrales de vente du fabricant dun service de stockage
rendu par un distributeur tout au long de lanne, alors mme que les ventes de
produits au consommateur prsentent un caractre saisonnier, se fera par une rduction de prix et constitue une condition particulire de vente . En contrlant les
services logistiques, les distributeurs disposent donc dun levier pour baisser le prix
dachat de leurs marchandises.
REPRES :
295
Souvent mal trait, le poste transport reprsente pourtant un cot croissant dans les
organisations logistiques de la grande distribution. Dune part, tous les facteurs de
cots sont croissants ces dernires annes, comme la main-duvre, les pages et
surtout le gazole. Dautre part, les besoins en transport sont en augmentation du fait
du fractionnement des envois, de laugmentation des frquences de livraison, et de la
rduction des stocks (cf. supra).
Do la ncessit pour les distributeurs de dvelopper des solutions permettant une
diminution de ces cots. Le FGP en est une, car cette approche permet daccrotre
le taux de remplissage des camions, tout en diminuant leur nombre. Moins de
camions, mieux remplis vont permettre logiquement une rduction des cots En
matrisant le transport amont, le distributeur peut, en effet :
mutualiser les transports de ses diffrents fournisseurs en organisant des tournes
de ramassage. Le systme multipick va ainsi permettre de consolider les livraisons de plusieurs fournisseurs vers un mme lieu de livraison, dans un mme
camion, par enlvements successifs ;
mettre en place des techniques permettant doptimiser la fois le poids et le volume
dans les camions. La mthode POP (la Plume Optimise le Plomb) permet, par
exemple, de combiner le transport de produits lgers avec des produits lourds, ce
qui donne des rsultats relativement significatifs. La phase de tests de cette
approche sur deux plateformes de Systme U Est montre une diminution de plus de
2000 camions sur lanne, ce qui se traduit en moyenne, sur les trafics concerns,
par une baisse de 25 % de camions sur la route et 15 % dconomies sur le prix du
transport1 ;
appliquer des approches comme la GPA mutualise (cf. infra) qui vont permettre
non seulement une baisse des cots de transport, mais aussi une hausse du taux
de service grce laugmentation de la frquence de livraison associe une
baisse des stocks.
1. Le POP remplit les camions , Stratgie logistique, n 85, avril 2006, p. 48-49.
La massification des flux. Elle a pour but de minimiser les cots dachat, mais
aussi les cots logistiques, tout en spculant sur les promotions fournisseurs. La
massification des flux permet de bnficier de conditions dachat intressantes
grce aux remises quantitatives proposes par les fournisseurs, et donc favorise
une diminution du seuil de revente perte 1. Elle favorise galement des cono-
1. On peut dailleurs considrer que cest la loi Galland qui a fait acclrer la tendance lentreposage
dj bien dveloppe chez la plupart des distributeurs. Dans lorganisation Leclerc, avant 1997, les
magasins taient largement approvisionns par les fournisseurs sans passer par les entrepts.
Aujourdhui le mouvement sest invers.
296
1. Principe du groupage destinataire permettant dassocier dans un mme vhicule des produits relevant de familles diffrentes.
2. Cette dernire logique sappelle le store sequencing . Dautres dmarches sont galement
possibles comme le bloc sequencing qui consiste rassembler sur une mme palette tout un
rayon ou comme le Shelf Ready Packaging logique de prt vendre en dveloppement
chez Carrefour, Atac ou encore Casino, et qui consiste mettre directement en rayon des rolls
prpars en entrept, voire mme des emballages secondaires remplis de produits qui sadaptent
aux rayonnages et vitent davoir saisir un un les articles pour leur mise en rayon. Sur ces
diffrents systmes, leurs avantages et inconvnients, voir LSA, La simplicit prime en
magasin , 2 mars 2006, p. 62-63.
3. Source : tude de LSA sur le dfi des 100 derniers mtres, 2 mars 2006, p. 58-59.
297
REPRES :
Si pour diminuer leurs cots, les distributeurs ont dans un premier temps pris le
contrle du canal logistique, ils cherchent dsormais optimiser leurs ressources
logistiques, afin de rduire le montant des capitaux engags dans lapprovisionnement de leurs magasins. Cela conduit :
une contraction du nombre dentrept, les distributeurs sattachant de plus en
plus concentrer sur un seul site, une ou plusieurs fonctions ralises avant par
plusieurs sites 1 ;
au remplacement progressif des entrepts par des plateformes moins coteuses
faire fonctionner. En effet, labsence de stocks en plateforme, la rduction des
frais de personnel lie au fait quil ny a pas de prparation de commandes et la
rduction des surfaces, conduisent une forte baisse des charges dexploitation
(cf. supra) ;
1. Cest le cas notamment pour Carrefour qui regroupe actuellement sur certains sites la
boucherie, les fruits et lgumes, le frais, les fleurs, le poisson, et la boulangerie (exemple en
rgion Rhne-Alpes) ou encore pour Lidl, qui regroupe le frais, les fruits et lgumes avec
lpicerie et la brasserie. Sur ce sujet, on pourra galement se rfrer Claude Fiore, Supply
Chain en action, Les chos Editions, 2001, p. 163-167.
298
2.2
299
gner dun agrage des livraisons, cest--dire dun contrle de conformit des
marchandises aux prescriptions du cahier des charges. Ce contrle peut tre
ralis par un intervenant spcialis, ce qui limite les biais lis aux apprciations
des responsables de rayons de chaque point de vente. Ces responsables nont pas
forcment le temps de contrler toutes les marchandises, ni dailleurs les comptences pour le faire ;
une meilleure gestion de certains invendus. Le passage par entrept permet de
commander beaucoup et de retourner rapidement certains produits peu
demands, afin de dynamiser les ventes en ayant une plus grande fraicheur dans
les linaires . Cette logistique inverse concerne essentiellement des produits
forte valeur ajoute, qui se dmodent rapidement, comme les CD ou les produits
multimdia (Repre ci-dessous).
REPRES :
Pour dynamiser ses ventes de produits multimdia (jeux vido, logiciels, DVD), la
grande distribution intgre le retour rgulier des invendus. Chez Casino, environ 30 %
des produits livrs en magasin repartent chez les fournisseurs, ce qui reprsente
250 000 UVC (units de vente consommateur) par mois en moyenne. Compte tenu de
limportance des volumes, la dmarche logistique doit tre optimise, ce que va
permettre le passage par entrept.
Easydis, filiale logistique du groupe Casino, organise les enlvements en magasin
suite des livraisons, pour optimiser lutilisation des camions, et achemine les produits
collects sur sept entrepts rgionaux, avant consolidation sur lentrept centralis de
Vienne (8 000 m2 consacrs cette activit). Les UVC sont alors regroupes automatiquement par fournisseur ou par adresse picking, afin dtre rinjectes dans le circuit
de vente ou rachemines par des transporteurs chez les fournisseurs.
Faire ou faire-faire ?
Toutes ces raisons ont conduit peu peu les firmes de distribution dvelopper
fortement leur logistique. Cela ne signifie pas forcment la mise en place de grands
services avec des effectifs nombreux et des moyens matriels importants (flotte de
vhicules, entrepts). De grandes entreprises, comme Carrefour ou Cora, soustraitent systmatiquement une partie de leur logistique des prestataires spcialiss,
tout en conservant le contrle de celle-ci avec une quipe rduite et un systme
informatique dvelopp. Mais quelles sont les oprations sous-traiter ?
300
301
Choix
Infrastructure
Transport
Systme
dinformation
Pilotage
Auchan
En propre 50 %
Externalis
Interne
Interne
Carrefour
En propre 50 %
Externalis
Interne
Interne
pour partie
Casino
En propre
En propre pour
lessentiel
Interne
Interne
Cora
Externalise
Externalis
Interne et externe
(en fonction
du rseau
de distribution)
Interne
Intermarch
En propre
En propre pour
lessentiel
Interne
Interne
Leclerc
En propre
Externalis
Interne
Interne
Systme U
En propre pour
certaines centrales,
externalise
pour dautres
Sous-traits
des prestataires
indpendants
Interne
Interne
1. Adapt dune tude mene par Eurostaf, Le Supply Chain Management dans la grande distribution, dcembre
2002, p. 68.
En ralit, cest en fonction du poids attribu aux diffrents critres que le choix
sera fait (cot dexploitation et dinvestissement, qualit de service, scurit, capacit dadaptation), lhistoire tant souvent le facteur explicatif des diffrences constates. La logique de croissance patrimoniale semble toutefois en perte de vitesse
aujourdhui. cela quatre raisons essentielles :
le dsir de concentrer les ressources humaines et financires de lentreprise sur sa
comptence, son mtier de base : la vente au dtail ;
la volont de consacrer en priorit les ressources financires dautres usages
que lacquisition de moyens logistiques, comme lextension du front de vente ou
la diversification vers de nouvelles formules de distribution ;
une recherche de rduction des cots, le prestataire grant les flux de plusieurs
clients et les faisant bnficier des conomies dchelles qui en rsultent ;
le soucis de transformer les charges fixes, lies la possession des moyens logistiques en propre, en charges variables.
302
REPRES :
Carrefour fait appel de manire systmatique des prestataires logistiques pour grer
des entrepts ddis. Nous sous-traitons notre activit logistique, parce que nous
estimons que notre mtier de base reste la vente. Nous ne voulons pas non plus
immobiliser nos ressources dans des infrastructures lourdes grer. Et les spcialistes nous apportent des comptences. chacun son mtier estime Jean-Marie
Picart, le directeur logistique de Carrefour qui dirige 600 personnes dont la moiti
travaille sur les plate-formes. Car si Carrefour sous-traite ses oprations logistiques, il
garde la mainmise sur le pilotage.
Illustration : la plate-forme produits frais de Saint-Pierre-de-Chandieu est gre par les
200 salaris du prestataire Hays logistique, mais une dizaine de salaris Carrefour
mnent les oprations dagrage-qualit et traitent en direct avec les magasins.
Source : daprs LUsine Nouvelle, 17 juin 1999, p. 34.
Section
Aujourdhui la logistique est devenue un prrequis dans les stratgies de rfrencement des firmes de distribution. On assiste mme au dveloppement de nouvelles
formes de relations entre producteurs et distributeurs autour de la logistique.
303
toire avec seuil, en deux tapes ; dans la premire, les fournisseurs et leurs produits
ne satisfaisant pas aux notes minimales pour chaque critre seraient limins ; dans
la seconde, les produits restant sont classs sur la base dune moyenne (pondre par
les poids des critres) des notes obtenues. En fait, cette dmarche se rvle faiblement prdictive du rfrencement. Et la mta-analyse portant sur 69 publications sur
le sujet du rfrencement 1 dmontre une absence totale de consensus, tant dans le
choix des critres que dans le mode dvaluation des produits partir de ces critres.
En effet, les circonstances du rfrencement jouent un grand rle. Par exemple, la
taille du march, le taux de croissance et le degr de concentration de ce dernier, le
type de fournisseur (PME versus multinationale), linitiateur du contact (distributeur
ou fournisseur), etc.
Ce qui est vraisemblable, cest quil y a, comme dans le domaine industriel, deux
niveaux de rfrencement : celui du fournisseur et celui du produit nouveau.
Les critres relatifs lentreprise de production comprenant, entre autres, sa
rputation, lintensit et la dure des relations qui le lient au distributeur, sa taille,
son anciennet, son budget publicitaire global, la Distribution Numrique et la
Distribution Valeur de ses produits dj vendus 2 Quant aux critres relatifs au
produit nouveau, ils concernent la qualit de ce dernier, son caractre innovant,
son prix de vente au consommateur, son positionnement face la concurrence, la
notorit et limage de la marque choisie et, videmment, les conditions financires proposes.
Lorsque les acheteurs professionnels ngocient avec leurs fournisseurs, ils se
posent aussi la question de la gestion des flux de marchandises et des informations
associes. En particulier, il sagit de vrifier les deux types de conditions qui facilitent le droulement des transactions entre les partenaires commerciaux :
conditions techniques, tournant autour de la normalisation des units de charges
(palettes, camions), des units de conditionnement (cartons, suremballages)
et des changes de donnes (fiches produits et commandes par EDI change des
donnes informatises) ;
1. Hansen H. and Skytte H. (1997), Retailers choice of suppliers and products , Working
Paper n 49, The Aarhus School of Business, Aarhus Denmark.
2. La Distribution Numrique (DN) indique la proportion de magasins dune catgorie (supermarchs,
hypermarchs), dtenteurs dune rfrence, dune marque ou dune sorte de produits. La DN quantifie
la distribution dun produit. La Distribution Valeur (DV) indique le poids des magasins dtenteurs
dune rfrence ou dune marque par rapport tous les magasins dune catgorie (supermarchs,
hypermarchs). La DV qualifie la distribution dun produit.
Exemple : DN = 20 % en hypermarchs et DV = 25 % en hypermarchs ; 20 % des hypermarchs
dtiennent le produit et 25 % de toutes les ventes en hypermarchs, de cette catgorie de produits. Il
sagit donc de magasins de grande taille ou qui ont choisi de dvelopper loffre dans ce domaine.
304
305
2.1
La GPA est un principe qui se rsume la prise en charge par lindustriel des
approvisionnements du distributeur afin de permettre loptimisation de la chane
logistique complte ; cest lindustriel qui propose les approvisionnements oprer,
compte tenu de sa connaissance des mouvements de stocks de ses produits vers les
magasins, voire des ventes relles de ses produits en magasins. Il reoit les informations sur les sorties dentrept, ou sur les sorties des caisses chez ses clients, et
dfinit en retour les quantits commander (cf. figure 9.2).
Entrepts
Donnes sur
lesmouvements
destocks vers
lesmagasins
Message EDI
Magasins
Traitement
des donnes
Donnes sur
les sorties caises
Proposition dapprovisionnement
Examen de la
proposition-arbitrage
Commandes
306
307
REPRES :
Quelle que soit la mthode utilise GPA, GPA allge , VMI ou GMA les
rsultats sont relativement spectaculaires en terme de rduction des dlais de
livraison client et surtout de diminution globale du niveau des stocks dans le rseau
de distribution. Ces approches concernent, toutefois, essentiellement les articles de
fond de rayon , savoir ceux pour lesquels la demande prsente des variations
peu importantes. Elles ne sont pas adaptes aux produits saisonniers et aux promotions, pour lesquels il y a un manque de visibilit. Cest pour ces produits qu t
dveloppe une logique complmentaire la GPA : le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment).
2.2
Le CPFR
308
INDUSTRIEL
DISTRIBUTEUR
Collaboration sur les
prvisions de vente,
les promotions
et les plans
de rapprovisionnement
Planification
Ralisation
Planification
Ralisation
Le CPFR implique que distributeurs et fabricants mettent en commun leurs informations (sorties de caisses, donnes du stock ; priodes de promotions, douverture
et de fermeture des points de vente ; introduction de nouveaux produits, capacit
disponible au niveau de lusine) pour laborer ensemble des prvisions fiables,
tant au niveau du volume des achats que de lintroduction de nouveaux produits ou
des promotions. Ainsi, les dcisions de rapprovisionnement des magasins ne se
fondent plus sur des historiques de donnes et des ajustements alatoires, mais sur
une collaboration troite et effective entre distributeurs et fournisseurs en matire de
prvisions des ventes. En ce sens, le CPFR remet en cause le mode traditionnel de
relations distributeur-fournisseur en renforant la transparence, la ractivit dans le
partage de linformation, notamment lors de la gestion de cas conflictuels, tels que
les problmes de capacit de production chez lindustriel, la modification dun plan
promotionnel Plus que linformation, cest le traitement conjoint de cette dernire
qui permet progressivement de relier directement les magasins aux usines, avec
comme objectifs affichs une augmentation des volumes daffaire, une plus grande
efficacit des promotions 1, et une rduction significative des stocks, notamment les
1. Dans les diffrentes expriences pilotes engages, notamment en France, le processus de prvisions partages sapplique essentiellement aux promotions cause des perturbations quelles engendrent au niveau des approvisionnements et de la production. Le but conjointement recherch est
alors dviter simultanment les ruptures et les stocks rsiduels en fin doprations commerciales.
309
2.3
Le cross-docking
310
Magasin 1
Distribution des commandes sans cross-docking
L1
Ta
Fournisseur
Entrept
L2
Fonction de stockage
Prparation de commande
Magasin 2
L3
Lgende :
Ta : transport amont
L1, L2, L3 : Livraison
magasin 1, 2, 3
Magasin 3
Magasin 1
Distribution des commandes avec cross-docking
L1
Fournisseur
Prparation
des commandes
Tc : L1 + L2 + L3
Plateforme
L2
Magasin 2
Lieu daiguillage
L3
Lgende :
Tc : transport des commandes prpares
L1, L2, L3 : livraison des diffrentes commandes
aux magasins
Magasin 3
311
Section
312
313
CLIENT
FABRICANT
TRANSPORTEUR
Le prestataire logistique
utilise le SSCC pour les
contrles internes et pour
la prparation des livraisons
PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
L'tiquette logistique EAN 128 comprend une rfrence unique : le numro squentiel
de colis (SSCC).
Le Serial Shipping Container Codification (SSCC) identifie toute unit logistique.
Figure 9.5 LEAN 128, une gestion standardise des flux de marchandises
1. Prcdemment Gencod.
2. Tardi A. (2000), Gencod EAN France Information, Mars, 16-17.
314
Cette tiquette constitue le lien entre le flux physique et les informations qui seront
transmises par EDI (change de Donnes Informatis) par exemple. Ainsi chaque
flux physique est li un flux dinformation. Cette liaison doit permettre une identification prcise des produits, des acteurs et des lieux (dorigine et de destination).
Par ailleurs, cette figure souligne la volont des diffrents partenaires dobtenir un
suivi prcis du flux physique afin de garantir la traabilit 1 du produit :
une traabilit logistique appele tracking dont lobjectif est de reprer,
contrler tout moment ltat davancement du flux physique ;
une traabilit produit appele tracing dont lobjectif est de pouvoir reconstruire lhistorique dun flux physique partir des donnes enregistres par les
diffrentes intervenants ;
tablir la traabilit dun produit consiste donc pour les oprateurs avoir la
capacit de transfrer les informations relatives ce produit, chaque transaction
ou cession sous forme dtiquetage appropri ou de documents daccompagnement, et enregistrer et conserver les informations achemines.
Enfin, notons que lidentification automatique sopre en prsence du produit de
manire synchrone. En effet, les donnes autorisent un rapprochement rapide et efficace avec des informations pralablement stockes et offrent la possibilit doprer
des tris sur le flux physique (la rpartition des livraisons, les groupages, les dgroupages). La possibilit didentifier les produits amliore donc la gestion des entrepts
et plus gnralement la gestion des ruptures de charges.
315
ciale, et utilisables par tous les intervenants potentiels. Les domaines dapplication 1
de ces messages dans la grande distribution se rsument comme suit :
les messages permettant la ralisation de la transaction commerciale : la ficheproduit, la commande, les catalogues-listes de prix, les factures ;
les messages de transport : la rservation ferme, la confirmation de rservation,
etc. ;
les messages Banque-entreprise : lordre de paiement multiple, lavis de paiement, etc.
Au contraire de lidentification automatique 2, lEDI est utilis hors de la prsence
du produit. Aussi, lEDI est asynchrone par rapport laction, il la prcde et la
prpare par les diffrentes informations communiques entre les acteurs. LEDI
apparat comme une rponse une synchronisation et une coordination rendues
obligatoires par le dveloppement de flux physiques tirs par laval, car il permet la
mise en place dun langage commun informatis. En effet, grce la normalisation
des changes, les informations externes (informations prvisionnelles, techniques,
etc.) sont intgres plus rapidement et de manire plus fiable dans les processus
internes 3. Ainsi, au regard des potentialits de lEDI, nous pouvons rsumer ces
effets en deux points principaux 4 :
lEDI est une technologie de rationalisation des relations de transactions
commerciales (dveloppement de formes de partenariats, rduction des cots
administratifs, optimisation de lapprovisionnement) ;
lEDI se dfinit comme une technologie de rationalisation des systmes dinformations, contribuant ainsi la conception de systmes et dinterfaces cohrents
permettant de relier les processus de traitement et de distribution de linformation
des diffrents acteurs impliqus.
Par ailleurs, cette rationalisation a pour objectif non seulement dautomatiser les
informations quotidiennement les plus utilises, mais aussi de permettre aux diffrents partenaires dobtenir une information de qualit par une transmission en temps
rel, par une fiabilit et une prcision des donnes reues. La qualit est garantir
sous peine de voir la moindre erreur se propager lensemble du rseau. En effet,
le flux tendu logistique doit saccompagner du flux tendu informationnel 5 impo1. Langlois M. et S. Gasch (1999), Le commerce lectronique B to B, Dunod, Paris, 65-105.
2. Georget P., op. cit.
3. Agnoux H., Chiaramonti H., Marchand R. (1999), Applications EDI sur lInternet, Eyrolles,
Paris, 34-43.
4. Foray D. (1997), Code informationnel, changes lectroniques de donnes et nouveaux
dispositifs collectifs de coordination ; une analyse conomique du phnomne dintgration
conomique , Les frontires de la firme, ouvrage collectif coordonn par P. Garrouste, conomica, Paris, 154-175.
5. Lesca H., E. Lesca (1995), Gestion de linformation, ditions Litec, Paris, p. 185.
316
317
concept de Web EDI correspond une solution construite sur lEDI et sur les technologies Internet 1. La fonction du Web EDI est de traduire les messages EDI en
clair et den permettre la consultation, limpression et le retrait, si ncessaire par
lentreprise de petite taille.
En conclusion, la gestion de linformation donne la possibilit lorganisation
logistique de dclencher et de rguler de faon coordonne et simultane les diffrentes oprations physiques telles que la fabrication, le stockage, la livraison, etc. En
effet, la coordination quotidienne 2 de chaque lment de cette structure complexe
est indispensable parce que chaque organisation manque trs souvent dinformations exactes sur les ordres futurs pour rsoudre leurs propres problmes internes.
Par consquent, la gestion logistique dans un contexte de tension des flux a pour
objectif la rduction de cette incertitude (incertitude de la demande, incertitudes des
fournisseurs, etc.) impliquant un besoin accru dinformations signifiantes.
EDI
EDI
CARREFOUR
Rception de
la commande,
prparation et
cration dun avis
dexpdition
Marquages
des units
logistiques par
les fournisseurs
(EAN 128)
Lecture optique
des tiquettes
EAN 128 :
chargement
ORDERS
ENTREPT
CLIENT
Envoi de
la commande
Rception
du chargement,
pointage de
chaque unit
logistique
Rapprochement
des units
5
logistiques
avec lavis
dexpdition
Lgende :
ORDERS : passer la commande du produit ou du service.
DESADV (DESpatch ADVice) : transmettre les informations sur la livraison des articles.
RECADV (RECeving ADVice) : accuser rception des marchandises.
1. Land D., Pillet J.L. (2003), Le positionnement du Web EDI en regard avec lintgration et la
normalisation des donnes , Colloque AIM, Grenoble.
2. Morvan Th, Morvan N. (2004), Rflexions sur les potentiels de cration de valeurs aux diffrentes interfaces de la chane logistique , La chane de valeur, un concept dmod ?, P. Baranger
(dir.), Presses Universitaires de Rennes.
318
Lessentiel
Longtemps considre comme une fonction secondaire par les entreprises de distribution,
la logistique apparat aujourdhui comme un des axes de dclinaison prioritaire de la stratgie de ces socits. Dsormais, les entreprises se chargent de lapprovisionnement de
leurs points de vente en lieu et place des industriels ou des grossistes. Deux raisons essentielles expliquent cette mutation :
la logistique est un facteur essentiel de rduction des cots. Il reste beaucoup de progrs
raliser dans la matrise des stocks et dans la rationalisation des mouvements qui sont
imposs aux marchandises tout au long de la chane dapprovisionnement ;
la logistique est galement la source dun avantage concurrentiel par la mise en uvre
dun meilleur service la clientle : plus grande disponibilit des rfrences en
magasin, possibilit de rfrencer des petits fournisseurs ne possdant pas de logistique
propre, DLC plus longue des produits
10 LE MANAGEMENT
INTERNE
DES ENTREPRISES
DE DISTRIBUTION
320
notorit, les chanes de distribution seront de plus en plus considres comme les
garantes de la qualit et de la scurit des produits vendus. Cela implique une vigilance accrue et un effort de formation et dinformation du personnel (section 3).
Lampleur et la rapidit des changements en cours impliquent une approche globale de
lensemble des questions relatives au management interne, dans une logique de
gestion stratgique des ressources humaines (voir rubrique Repres ci-aprs).
Section 1
Grer la diversit
Section 2
Section 3
REPRES :
321
Section
GRER LA DIVERSIT
1. Igalens J. et Peretti J.-M., Le bilan social, Que sais-je ? , n 1836, PUF, Paris.
2. Le manque dinformations de type marketing interne analogues aux nombreuses tudes de
comportement du consommateur ou defficacit publicitaire menes par le marketing externe ,
et qui seraient susceptibles dinformer rapidement et efficacement les ngociateurs dans le cadre
dun processus de fusion, a t soulign plusieurs reprises lors de lUniversit dt de lInstitut
International dAudit Social, Aix-en-Provence (aot 2000). Lintrt de recherches sur le contenu
souhaitable dun bilan qualitatif assez standardis pour permettre des comparaisons a t
soulign par Georges Trepo et Bruno Sire.
322
Les groupes de distribution peuvent tre dcrits en suivant une dmarche correspondant la prsentation par Henry Mintzberg des diffrentes catgories dacteurs
internes lentreprise, et des trois cercles de partenaires priphriques : les partenaires techniquement indispensables, les interlocuteurs administrativement
incontournables, et les apporteurs dimage. Cette prsentation peut permettre
chaque enseigne de construire un cadre adapt lobservation de sa propre organisation 1 et lvaluation de ses vulnrabilits. Une dmarche analogue est propose
par les spcialistes de la gestion de projet 2, 3, qui doivent, de la mme manire,
valuer le potentiel de comptences sur lequel ils peuvent compter et la masse des
interlocuteurs auxquels ils doivent prter attention.
La segmentation interne porte en premier lieu sur les catgories habituelles, utilises par tous les manuels dconomie dentreprise, et sur les informations disponibles dans les dossiers des individus : le niveau hirarchique, la fonction, le niveau de
diplme, la situation de famille, lge, le sexe. Ces segmentations gagnent souvent
tre affines. On constate ainsi que lge des enfants peut se rvler tre un facteur
explicatif intressant en matire dacceptation ou de refus de la mobilit, ou de
choix de lge de dpart la retraite, ou de prfrence pour certaines modalits
dhoraire de travail. On peut galement tre amen vrifier sil nexiste pas de
fortes nuances, au sein dun mme service ou un mme niveau hirarchique entre
des personnes dont la formation et le mtier dorigine sont diffrents : la connaissance et le dcryptage de ce paramtre pourraient, par exemple, se rvler utiles
dans le cadre de programmes visant faire en sorte que les cadres des magasins
dlguent plus et mieux.
Les segmentations habituelles doivent aussi tre compltes par la prise en compte
de caractristiques dont limportance est fort variable dune organisation une
autre, mais dont il est souhaitable dvaluer la pertinence, enseigne par enseigne, et
magasin par magasin. Certaines particularits, ayant trait lhistoire personnelle ou
professionnelle des individus, peuvent tre lorigine dune communaut de pense,
de manifestations de confiance priori, dun rseau de solidarit, ou encore de
savoir-faire communs, facilitant le travail en quipe. Il nest donc pas inutile de
complter sa connaissance de lorganigramme officiel de lentreprise par lesquisse
de sociogrammes utilisant des critres tels que lappartenance une association
danciens lves dune cole de commerce, une mme origine rgionale, la passion
1. Mintzberg H. (1983), Power in and around organisations, Prentice-Hall (1986), Le pouvoir
dans les organisations, ditions dOrganisation, Paris.
2. AFITEP (1998), Le management de projet, AFNOR, Paris.
3. Destors M. et Le Bissonnais J. (1999), Mettre en uvre la qualit du management de projet,
NF10006, AFNOR, Paris.
323
Les partenaires externes de lentreprise sont classs en trois cercles correspondant des proximits dcroissantes par rapport la gestion quotidienne et aux intrts de lentreprise.
Le premier cercle, celui des partenaires permanents, rassemble tous ceux dont la
dfaillance serait trs gnante, voire extrmement prjudiciable pour le bon fonctionnement de lentreprise. De nombreuses entreprises de distribution seront certainement tentes de placer le groupement des cartes bancaires trs prs du premier rang
de cette premire catgorie de partenaires (que faire en cas de dfaillance technique
de ce moyen de paiement si de nombreux clients attendent devant les caisses ?). Audel de ce cas trs caractristique, chaque distributeur peut tablir la liste des fournisseurs dont il a techniquement besoin (lectricit) qui sont juridiquement indispensables (expert comptable) ou auxquels il a pris lhabitude de recourir pour
externaliser certaines tches (gardiennage, nettoyage, maintenance informatique).
Chaque distributeur peut galement valuer lintrt de ses partenaires commerciaux : certaines enseignes ont longtemps considr que trs peu de leurs rfrences
disposent dune image assez forte pour tre irremplaables, et taient tentes de ne
pas accorder une place privilgie leurs producteurs. Mais la perspective de partenariats marketing renforcs, comme le dveloppement de chanes logistiques,
devraient conduire une rduction de ce point de vue, et des comportements qui en
dcoulent. La formation des acheteurs tend de plus en plus mettre en vidence les
avantages dune ngociation construite sur la base de cahiers des charges objectifs
324
325
chie. Une demande mal formule par des interlocuteurs peu valorisants risque de rester
en attente fort longtemps, comme cette autorisation pour une bretelle daccs de quelques mtres entre un parking dhypermarch et la rocade voisine jamais obtenue par le
groupe constructeur du magasin, et finalement accorde moins dun an aprs un changement denseigne. Le mme impratif de crdibilit doit tre mis en avant en ce qui
concerne les rapports avec les reprsentants des collectivits locales susceptibles, par
exemple, de faciliter le ramnagement dun centre-ville, ou dune zone commerciale.
Une approche analogue doit galement tre retenue en ce qui concerne les chambres
consulaires (leurs lus et leurs cadres permanents) ou encore les organismes patronaux,
les syndicats de branches, et autres instances reprsentatives.
Au total, la masse des interlocuteurs susceptibles de faciliter lavancement dun projet,
ou de le compliquer, soit au niveau local, soit au niveau national, est particulirement
importante. Et lon doit prendre conscience du nombre trs lev de connexions existant
entre les diffrents niveaux dune entreprise de distribution gographiquement atomise
et les diffrentes catgories dinterlocuteurs disponibles au sein des multiples organismes interfaces. Certains de ces liens sont correctement rpertoris, mais dautres ne
sont peut-tre pas toujours correctement matriss. Ainsi, le nombre lev de procdures
rcentes ou en cours, mettant en cause de grands groupes de distribution propos de
pratiques contestables lors de ngociation dautorisations douvertures de magasins,
met-il en vidence un choix de ces groupes en faveur dexpdients, efficients court
terme, et une relative ngligence en ce qui concerne la prparation de dossiers rellement
arguments, mthodiquement prsents chacune des catgories dinterlocuteurs pertinents en matire durbanisme commercial.
Le troisime cercle des partenaires de fait des entreprises de distribution, plus diffus,
est celui des vecteurs dinfluence, susceptibles par leur poids mdiatique, ou leur autorit morale, de peser sur lopinion que les clients et les partenaires internes et externes se
sont forg propos dune organisation. Dans le cas des entreprises de distribution, il
serait bon de faire porter son attention sur les media, les associations de consommateurs,
les syndicats, et les coles susceptibles de faciliter les recrutements. Avec chacune de ces
catgories dinterlocuteurs, voire de partenaires potentiels, il serait bon dtablir diffrents niveaux des contacts informels, hors de toute contrainte ou de tout projet immdiat,
afin de rendre possible ultrieurement, si ncessaire, une communication confiante sur
un sujet prcis 1. Ce travail nest pas toujours entrepris. Si les propritaires de magasins
indpendants (Leclerc, Systme U) ou leurs familles sont souvent enracines dans
leur environnement, limplication locale et socitale des directeurs salaris et des cadres
dhypermarchs semble assez faible, ne serait-ce que pour des raisons objectives comme
les horaires de travail et la mobilit professionnelle. De ce fait, ils ne sont pas en mesure
dutiliser correctement certains rseaux locaux, ou dvaluer limpact rel et les moyens
daction des media. Lune des ides reues en la matire concerne le poids des investissements publicitaires de la grande distribution dans la presse quotidienne rgionale, et la
326
REPRES :
327
Il est donc souhaitable dvaluer quelles sont les reprsentations des uns et des autres
pour tre en mesure, le cas chant, de redresser certains biais cognitifs ou de sattaquer des croyances errones par le moyen de la communication interne, de la formation, ou de lanimation managriale. En la matire, un audit de la culture dentreprise
doit permettre dentrer dans une dmarche prospective de type intelligence
conomique . Un tel travail, difficile piloter avec succs, se rvle cependant indispensable pour accompagner des changements majeurs, quils soient technologiques ou
commerciaux. Il ne suffit pas de donner les informations pertinentes sur le plan
cognitif une catgorie de personnel pour quelle soit capable de trouver ses points de
repre dans un environnement profondment nouveau, et dadopter un comportement
et des mthodes de travail globalement cohrents. Ainsi, des pionniers crant leurs
socits ex-nihilo la fin des annes 1960 ont-ils beaucoup mieux russi dans lunivers
de lhypermarch que des socits de distribution prexistantes, dont tous les repres
culturels taient cohrents avec leur mtier dorigine : chanes succursalistes ou grands
magasins. Qui, dans louest de la France, se souvient des hypermarchs Record crs
par les Grands magasins Decr de Nantes ? Que sont devenus les hypermarchs Escale
fonds par le groupe Printemps au dbut des annes 1970 ?
Le concept de culture dentreprise peut tre dclin, en amont et en aval. Par
del les diffrences existant entre Intermarch et Carrefour chez les gnralistes,
ou entre Leclerc et des spcialistes comme Dcathlon ou Leroy Merlin, il existe
une forme de culture de branche dactivit qui permet de diffrencier globalement
le personnel de la grande distribution de celui des banques, par exemple. Mais il
peut aussi exister, lintrieur dune mme entreprise, des sous-cultures correspondant des mtiers , ayant chacun leurs propres contraintes techniques ou
leurs propres reprsentations des priorits respecter. Ces sous-cultures,
lorsquelles ne sont pas mises jour et prises en compte, nuisent la fluidit des
communications internes et, en consquence, la qualit totale. Ainsi, le recrutement rcent par certaines chanes dun nombre significatif de cadres spcialiss
sur des fonctions ddies au marketing, la formation ou la logistique risque de
ne pas tre facilement assimil par les quipes prexistantes, qui avaient
jusqualors t gres selon dautres critres, et pour dautres dfinitions de fonctions. Les chefs de dpartement des hypermarchs dtenaient une lgitimit
dabord lie une connaissance des produits prsents dans leurs rayons. Les changements dorganigramme dans les magasins Carrefour lt 2000, partiellement
328
1. Les enseignes qui, comme Cora, grent officiellement leurs ressources humaines au niveau de
chacun de leurs hypermarchs, ont plus de latitude pour exprimenter discrtement de nouvelles
formes dorganisation.
2. Cazal D. et Peretti J.-M. (1992), LEurope des Ressources Humaines, ditions Liaisons, Paris.
3. Peretti J.-M., Cazal D., Quiquandon F. (1990), Vers le management international des
ressources humaines, ditions Liaisons, Paris.
329
principale difficult reste dordre culturel 1, 2, et il est largement admis que les cadres
franais doivent, de ce fait, consentir des efforts particuliers pour sadapter aux
exigences spcifiques dun march local et pour composer au mieux avec les habitudes et les systmes de valeurs auxquels se conforment les personnels du pays
daccueil. Sagissant de la grande distribution franaise, force est de constater que
linternationalisation est relativement rcente dans son ampleur, et habituellement le
fait de groupes franais exportant leur savoir-faire et leurs cadres : il existe peu
dimplantations dentreprises de distribution trangres en France. Dans ce
contexte, deux questions peuvent tre considres comme non traites ou peu exprimentes par les groupes franais : lintgration dfinitive ou temporaire en France,
dans le cadre de leur progression de carrire de cadres non franais issus de filiales
trangres, et la rintgration en France de cadres franais ayant accompli une ou
plusieurs missions ltranger o ils ont acquis, de fait, une culture spcifique que
les responsables franais ne savent pas ncessairement diagnostiquer et rentabiliser 3. Une troisime question reste en suspens propos de linternationalisation :
elle concerne le rapprochement entre les critres de diffrenciation culturelle mis en
vidence par Bollinger et Hofstede, et les zones gographiques de prdilection pour
les grandes entreprises franaises. La France est, de tous les pays industriels dvelopps, celui dont lindice de la distance hirarchique est le plus lev 4.Le
respect de tous les lments formels de lautorit apparente reste caractristique du
management la franaise. On peut constater que Carrefour, leader franais de
linternationalisation, a connu des succs importants dans des pays dont la structure
commerciale tait extrmement atomise au moment de larrive des
hypermarchs la franaise , mais dont, de surcrot, la culture tait galement
trs oriente vers lacceptation dun mode de management forte distance hirarchique 5. linverse, et indpendamment de la prise en compte de la concurrence
prexistante, on pourra remarquer que les Franais nont pas russi des implantations conformes leurs esprances dans des pays distance hirarchique faible
comme ceux de lEurope du Nord, ou assez faible, comme les tats-Unis. Et lon
peut aussi constater que les puissants groupes de distribution anglais, allemands, ou
amricains nont pas encore cherch simplanter fortement en France. Deux
univers sobservent.
330
Dans un univers homogne, la communication interne est relativement matrisable. Les grandes enseignes des annes 1980 exeraient une activit assez bien
reprable, centre sur la distribution prix discount, avec une stratgie claire de
gains de parts de march et un modle de management dcentralis valid par la
russite des enseignes qui lavaient adopt. Dans ce contexte assez bien balis, o
les perspectives de croissance pratique constante semblaient fortes, il restait assez
peu dambigut sur les mthodes managriales souhaitables. Le discours officiel, et
le discours implicite rsultant de lactivit quotidienne des uns et des autres, avaient
toute probabilit de rester globalement en phase, sans risque important de biais
susceptibles de provoquer des phnomnes notables de contresens professionnels,
de conflits, ou de dmotivation.
Lmergence de nouveaux mtiers, donc de nouvelles pratiques professionnelles,
va induire de nouveaux discours implicites, non ncessairement homognes, et pas
toujours en phase avec les reprsentations traditionnelles du personnel ayant une
certaine anciennet 1. Cette situation nouvelle est dautant plus gnante potentiellement quelle risque dtre mise jour empiriquement, au fil des dysfonctionnements
constats (ruptures de stock, manque damabilit face aux clients). Il nest pas,
jusqualors, dans la tradition des cadres des entreprises de distribution de consacrer
beaucoup de temps lintrospection propos de leurs pratiques professionnelles, et
une prise de conscience propos des effets de leur discours implicite : est-il en
adquation (ou inadquation) par rapport aux attentes et aux possibilits de
comprhension de lenvironnement professionnel quotidien ? En dautres termes,
les pratiques de rflexivit suggres par Giddens 2 seraient les bienvenues pour
accompagner lvolution stratgique en cours. Mais sans doute serait-il plus efficace
de sen tenir des rfrences dj largement acceptes dans lunivers des entreprises, et de suggrer, en cas de conflit ou de dysfonctionnement peru, un recours
au coaching 3.
Il se trouve que les difficults rsultant de distorsions organisationnelles mal
diagnostiques sont souvent perues, sur le terrain, comme des conflits de
personnes . Et il est exact quelles risquent de provoquer des conflits dont lune des
composantes sera interpersonnelle. Llargissement de la palette des comptences
mobilises par la distribution se traduira par une gamme de personnalits encore
plus diversifie, et des risques croissants dincomprhension. Lanalyse de cas de
1. Giordano Y. (1995), Communication dentreprise : faut-il repenser les pratiques managriales ?,
Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 13-14,49-61.
2. Rojot J. (1998), La thorie de la structuration, Revue de Gestion des Ressources Humaines,
n 26-28.
3. Higy-Lang C. et Gellman C. (2000), Le coaching, ditions dOrganisation, Paris.
331
332
Section
LE RECRUTEMENT ET LA FORMATION
DANS LES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION
Sous la contrainte permanente dune comptition impliquant une vigilance constante en matire de cots, la distribution doit recruter et conserver un personnel aux
comptences de plus en plus diversifies. Le nombre de candidats de qualit nest
pas toujours suffisant (paragraphe 2.1) et il faudrait pouvoir rduire le risque rcurrent dun turnover trop lev (paragraphe 2.2), ce qui permettrait, entre autres avantages, de mieux rentabiliser les dpenses de formation (paragraphe 2.3).
La liste des mtiers pour lesquels les entreprises de la grande distribution admettent explicitement devoir faire face des difficults de recrutement est assez importante.
Mais linventaire des spcialits pour lesquelles lattractivit dautres secteurs dactivit
conomique semble forte mrite lattention (informatique, logistique). De nombreux
facteurs semblent entrer en synergie pour dtourner les candidats potentiels de la grande
333
distribution. Les freins objectifs sont rels, en particulier les difficults rsultant des
horaires douverture des magasins. Mais dautres freins, plus subjectifs doivent tre pris
en compte pour valuer les limites du potentiel de recrutement de la grande distribution.
Parmi les freins objectifs , les problmes dharmonisation entre la vie professionnelle et la vie personnelle ou familiale viennent sans doute au premier rang. Compte
tenu des horaires douverture des magasins, de nombreux employs doivent accepter
des horaires dcals par rapport aux horaires usuels, ou des roulements hebdomadaires, ou encore des coupures exceptionnellement longues entre le matin et
laprs-midi, do une amplitude horaire hors du domicile familial difficile grer. Le
secteur de la distribution nest pas le seul dans ce cas : les hpitaux, eux aussi, doivent
faire accepter des horaires gnants un personnel majoritairement fminin, et doivent
affronter de nombreuses difficults. Ces horaires inhabituels sont encore plus dissuasifs dans le cas de magasins excentrs, mal desservis par les transports en commun.
La mobilit peut aussi poser problme. Les restructurations dentreprises, en
croissance permanente, ont permis diverses personnes de bnficier de possibilits
de promotion mais, le plus souvent, au prix dun changement de magasin, dans une
nouvelle ville. Outre le fait que les changements de rgion ne sont pas apprcis de
tous, et que certaines villes proposes peuvent tre considres comme peu attractives, la perspective de dmnagements assez frquents, et deffets pervers induits
sur la vie familiale ou la carrire du conjoint sont, dans la distribution comme dans
dautres secteurs, globalement dissuasifs en labsence dune compensation salariale
importante 1. Quelques grands groupes diversifis (Auchan, PPR) pourraient probablement faciliter des mutations-promotions dans une mme agglomration au prix
dun changement denseigne. Mais, lchelle de lensemble du secteur, de telles
pratiques resteront limites et ne modifieront pas sensiblement la perception que les
candidats potentiels pourraient avoir de leur future carrire : trop de contraintes par
rapport aux avantages attendus..
Mais il semble bien que les principaux freins au recrutement pour les entreprises
de distribution soient aussi dordre symbolique. Qui rve dentrer dans la grande
distribution ? Parmi les entreprises cites par des cadres en exercice ou des
tudiants, on trouve en premier lieu les grands cabinets de consultants nord-amricains, qui appartiennent un univers prestigieux et sont trs rgulirement cits
comme tant dexcellents tremplins pour une future carrire hors de lunivers du
conseil. De mme, des entreprises appartenant lunivers des produits de grande
consommation telles que Procter & Gamble ou LOral ont la rputation de faciliter
lemployabilit future des cadres quelles ont recruts. Les articles rcurrents de la
presse conomique concernant la gestion de carrire des cadres dbutants ou confirms
ne donnent aucune indication statistiquement fiable quant aux conditions de sortie
1. Des remarques analogues sont effectues de temps autre propos du choix de la carrire
diplomatique par les narques. Et les femmes de gendarmes, elles aussi confrontes cette difficult, ont cr une association en 2000.
334
REPRES :
1. Ce commentaire est formul sur la base dobservations effectues par les rdacteurs de cet
ouvrage, qui suivent linsertion professionnelle et les parcours de leurs anciens tudiants.
335
En se prsentant comme des usines vendre bas prix, pour respecter un positionnement-prix qui a dmontr toute son efficacit en matire de marketing
externe, les entreprises de distribution doivent faire face des effets pervers en
matire de recrutement. Les usines ne sont pas trs attractives pour les diplms,
ni mme pour les non-diplms.
Les perspectives de recrutement sont galement rduites parce que le secteur de la
distribution sest acquis une rputation trs rarement dmentie dunivers peupl de
workhoolics 1. Les pionniers des annes 1970, sans formation pralable, et souvent
promus sans un niveau lev de formation initiale, se sont forgs une lgitimit sur
la base dhoraires de travail hors normes. Ils ont transmis lencadrement actuel des
rfrences et des mthodes de travail cohrentes avec un horaire de prsence lev.
En venir des horaires quotidiens plus classiques, y compris pour de jeunes cadres
rcemment recruts, impliquerait que lensemble de la structure volue en matire
dorganisation du travail, individuel et collectif. Il serait bien souvent possible de
travailler moins longtemps mais plus efficacement, aprs avoir revu les fiches de
poste. Mais il faudrait alors que chaque cadre workhoolics apprenne grer une
image personnelle diffrente face ses collgues et son quipe, et quil apprenne
galement, titre personnel, vivre autrement. Un tel bouleversement ne relve pas
de la seule volont du lgislateur ou dune direction gnrale, et exigerait un
programme daccompagnement passablement lourd.
Il na pas t vrifi que toutes les entreprises de distribution correspondent
actuellement limage globale du secteur. Aucune enqute auprs des entreprises de
distribution na t effectue pour vrifier si elles correspondent limage globale
du secteur. Et il est clair maintenant du fait de la jurisprudence dveloppe dans
les annes quatre-vingt-dix propos des horaires des cadres (Hewlett-Packard,
Thomson) et des rcentes lois Aubry sur le temps de travail que lhoraire de
rfrence sapplique dans toutes les entreprises, quel que soit le secteur dactivit.
Les cadres en magasin relvent du rgime gnral, et ils doivent assurer un horaire
hebdomadaire de trente-cinq heures, ou bnficier de jours de repos supplmentaires 2. Mais la perception ou la premire exprience de nombreux candidats
potentiels risque de rester proche de limage traditionnelle du secteur, alors que
dautres entreprises, aprs avoir consenti des efforts en matire damnagement du
temps de travail, ventuellement de manire dfensive et sans enthousiasme, sen
servent maintenant comme dun avantage concurrentiel en matire de recrutement.
Les jeunes diplms souhaitent, beaucoup plus imprativement que les membres
des gnrations prcdentes, prserver un quilibre entre vie professionnelle et vie
familiale. Limage courante de la distribution est en net dcalage par rapport cette
forte aspiration. Et cette distorsion apparat alors que le march de lemploi nest
1. Intoxiqus au travail, vulnrables aux dpressions dpuisement. Cf. Bernier D. (1995), La crise
du burnout, Claire Vigne ditions, Paris.
2. Dix-neuf pour les cadres en magasin du groupe Carrefour.
336
plus celui auquel les entreprises staient habitues dans les annes quatre-vingt-dix,
et devient plus favorable aux candidats, souvent en mesure de choisir.
Si les entreprises de distribution, chacune pour leur compte mais peut-tre aussi
globalement, en tant que secteur dactivit peru comme homogne par les postulants,
ne sont pas en mesure de proposer des conditions dactivit identifiables et acceptables, avec des plans de carrire motivants sur le plan professionnel comme sur le plan
personnel 1, elles risquent davoir de moins en moins de marges de manuvre en
matire de recrutement. Les efforts rels de certaines entreprises en matire de
communication pralable au recrutement ne sont peut tre pas la hauteur dun
problme dimage plutt global. En dautres termes, on risque de constater durablement une distorsion entre les effectifs de ceux qui, diffrents niveaux, souhaitent
rellement effectuer une carrire commerciale dans la grande distribution, et le
nombre des postes pourvoir. Encore faudrait-il, dans ce cas, faire en sorte de ne pas
perdre ceux qui ont eu envie, ou qui ont accept, dentrer dans la distribution.
Les attentes des personnes ayant quelques annes danciennet ne sont pas strictement identiques celles des candidats au recrutement 2. Mais le taux de turnover
dans les entreprises de distribution, souvent important, tend dmonter que celles-ci
nont pas accord une relle attention ce phnomne durant les annes quatrevingt dix, et quelles nont peut-tre pas toujours bien valu les cots lis une
dmission suivie dun recrutement. Les motifs de dpart peuvent, en premire
approche, tre regroups en quatre rubriques :
les conditions de travail se dgradent dans lentreprise ;
le dmissionnaire pense pouvoir trouver mieux dans dautres entreprises de
distribution ;
le dmissionnaire pense pouvoir trouver mieux hors de la distribution ;
le (la) dmissionnaire, du fait de ses impratifs familiaux, estime avoir intrt cesser
son activit, compte tenu des contraintes professionnelles qui lui sont imposes.
La premire rubrique relve des rmunrations non montaires . rmunration globale quivalente, ou mme lgrement infrieure, de nombreux employs
et cadres chercheront fuir les ambiances trop peu conviviales, o le travail
propos nest pas valorisant, o des tensions sont perceptibles au sein des niveaux
hirarchiques suprieurs, o un organigramme imprcis favorise la diffusion
dinstructions contradictoires, etc. Les employs et les cadres apprcient peu de
1. Gurin G. et Wils T. (1993), La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 5-6, 13-30.
2. Neveu J.-P. (1994), propos de lintention de dmission, Revue de Gestion des Ressources
Humaines, n 12, 27-38.
337
devoir travailler sous les ordres dun suprieur hirarchique quils jugent incomptent, mais ils supportent encore plus mal quil se montre volontairement dsagrable, ou dlibrment inquitable. Tous ces thmes ont t abords dans des
ouvrages 1, des enqutes 2 et des colloques rcents 3 qui ont bnfici dune forte
audience mdiatique depuis 1998-1999. Ils avaient dj t dvelopps avec un
rel succs de librairie par le courant de pense de lentreprise apprenante
(Crozier) ou de lentreprise ngociatrice 4 5. De nombreux auteurs se sont attachs mettre en vidence les styles managriaux les plus propices linnovation,
la qualit totale 6, et une efficacit durable (ou soutenable sur une longue
priode). Mais force est de constater que les proccupations de court terme
guident souvent le choix des mthodes de management des entreprises de distribution, et que les dsaccords des salaris se soldent par des dmissions. Dans
dautres cas, ce nest pas lagressivit de lencadrement qui pose problme mais sa
volont de trop bien faire, dimpliquer en permanence les membres de chaque
quipe, de trop les valoriser au travers de leurs rsultats immdiats (concours du
meilleur vendeur, de lquipe la plus aimable). La voie est troite pour les
cadres, entre la ncessit de motiver ou de maintenir une pression hirarchique, et
celle de laisser chaque individu une ncessaire zone dautonomie 7. Globalement, les solutions adaptes lunivers de la grande distribution impliquent une
volution des mthodes de travail permettant une meilleure efficacit de chaque
heure de prsence, une rduction des horaires effectifs et une amlioration du ratio
entre rmunration globale et temps consacr lentreprise.
La deuxime rubrique voque concerne les possibilits offertes par dautres
entreprises de distribution. Sans avoir changer de mtier, au prix dun effort
dadaptation quelquefois mineur, on peut bnficier dun meilleur salaire ou de
meilleurs avantages complmentaires. De nombreuses entreprises de distribution sen tiennent aux grilles salariales des conventions collectives qui sloignent peu du Smic pour le pied de grille et de divers postes demploys. Les
entreprises qui peuvent proposer mieux bnficient naturellement dun flux de
candidatures spontanes. Et les rmunrations complmentaires ou indirectes 8
1. Hirigoyen M.-F. (1998), Le harclement moral, Syros, Paris.
2. Bureau International du Travail, 1998.
3. CNAM (1998), colloque : Violence et travail.
4. Chalvin D. (1984), Lentreprise ngociatrice (prface de Michel Crozier), Dunod, Paris
(NB : Dominique Chalvin tait directeur de Cegos-Formation).
5. Une application de ce courant de pense la formation intra-entreprises pour la distribution
avait t propose dans un ouvrage de Raphal Benayoun (1979), Entreprises en veil, Entreprise
Moderne ddition.
6. Alis D. (1999), Les rgulations autonomes du personnel en contact avec la clientle,
Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 34, 15-29.
7. Crozier M. (1977), Lacteur et le systme, Le Seuil, Paris.
8. Poilpot-Rocaboy G. (1995), La satisfaction des individus lgard de la protection sociale
complmentaire dentreprise, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 16, 25-32.
338
apportes par les cotisations patronales des mutuelles ou des caisses de retraite
complmentaire sont des avantages mieux apprcis en cours de carrire que
lors de la recherche dun premier emploi. Les entreprises qui peuvent offrir de
tels bonus seront attractives pour des cadres et employs confirms. Pour
dautres candidats au changement dentreprise de distribution, cest la perspective dun meilleur plan de carrire ou davantages exceptionnels qui incite
changer dentreprise. Certaines dentre elles ont propos des plans daccs
lactionnariat particulirement attractifs et accessibles lensemble du
personnel 1. Dautres sont en mesure doffrir des primes dun niveau trs suprieur aux standards 2. Certains groupes, grce un rythme de croissance soutenu,
ont offert dexcellentes possibilits de promotion interne leur personnel, avec
des exemples emblmatiques : tel directeur dhypermarch avait t recrut en
tant que commis-boucher. Et, mieux encore, lorganisation particulire du groupement Leclerc permet une partie des directeurs salaris daccder la
proprit dun magasin dans des conditions financires tout fait intressantes.
Les troisime et quatrime catgories de dmissionnaires potentiels correspondent aux dus de la grande distribution. Il est vident, pour ceux et celles
qui choisissent de ne plus travailler, que certaines rmunrations mensuelles
nettes pour un travail temps partiel sur des horaires atypiques non choisis ne
permettent pas de compenser la dsorganisation familiale rsultant de ces conditions particulires. Dans certaines zone demploi, les responsables des plannings
des caisses, par exemple, vont devoir exprimenter de nouvelles formes dorganisation. un autre niveau, les titulaires demplois qualifis qui sloignent de
la distribution ne changent pas ncessairement de mtier. Si les volutions du
march de lemploi amnent dautres entreprises offrir des rmunrations
globales plus attractives, celles de la distribution vont devoir procder des
ajustements, en essayant contradictoirement de contenir la masse salariale
dans les limites permises par le discount. De toute vidence, les incertitudes lies
lannonce de la rforme de la loi Galland ont amen les entreprises franaises de
distribution faire preuve dune extrme prudence en matire daugmentations de
salaires, en 2005, de mme quen 2006. De ce fait, lattractivit du secteur continue
se dgrader, tandis que les DRH craignent de relles difficults de recrutement
dans de nombreux secteurs, du fait des contraintes dmographiques. Dans lhypothse dune relance de lactivit conomique, la conjugaison de ces diffrents
facteurs, pourrait rendre la situation difficile dans les bassins demploi les plus favorables aux demandeurs.
Pour limiter les tensions sur le plan salarial, et faire face aux besoins en personnel
sur un march de lemploi qui sannonce tendu, les entreprises de distribution vont
339
Mais la voie la plus fconde semble tre celle, prconise par lANPE pour diffrents secteurs en tension, de lanalyse dtaille des postes pourvoir permet de
retenir, hors de toute rfrence aux diplmes et expriences antrieures, des
candidats qui auraient t limins dans le cadre de procdures plus classiques
et qui, satisfaits de la chance qui leur a t offerte, se rvlent efficaces et trs
peu dsireux de changer dentreprise. Cette solution, initialement dveloppe
pour faire face une pnurie de techniciens en informatique, a t transpose
avec succs pour une entreprise de distribution (Leroy Merlin), et dveloppe
par Dcathlon selon un concept assez proche pour des jeunes en difficult
scolaire. Il restera ultrieurement prvoir une volution de carrire pour une
partie au moins des personnes recrutes selon de tels schmas, ce qui impliquera
un effort particulier pour la conception de formations internes adaptes.
340
rel et la rentabilit dune formation intra-entreprise, soit les cots cachs rsultant
dune non-formation. Il existe donc un risque non ngligeable pour que les choix en
matire dinvestissement-formation, ou encore en matire de mthodes de formation
ne soient fortement altrs par cette dissymtrie dinformation, difficilement surmontable. On va privilgier ce qui parat apporter un retour sur investissement mesurable. Et, ensuite, il serait souvent suffisant de chercher rentabiliser lexistant et de
recenser systmatiquement les nombreuses formations existantes proposes dans
des rseaux, dont la qualit est valide, accessibles pour des cots modrs plutt
que de recourir systmatiquement des programmes faussement sur mesure .
Certaines entreprises, au premier rang desquelles Intermarch, ont dvelopp des
coles internes : elles considrent que cet investissement leur permet de fiabiliser les recrutements pour certains mtiers techniques dficitaires (mtiers de la
bouche) et de mieux contrler les messages stratgiques adresss aux
stagiaires. Cependant, dans de nombreux cas, la part des interventions rellement
spcifiques une entreprise nest pas majoritaire au sein dun programme de formation, et un partenariat avec un organisme confirm peut prsenter de nombreux
avantages tant sur le plan de la qualit des intervenants, que sur celui du cot global.
La mise en uvre dune politique de formation centre sur la rentabilisation de
lexistant pourrait commencer au niveau du recrutement. Pourquoi recruter du
personnel plus ou moins inadquat et devoir ensuite consentir un effort de formation
spcifique important, si une mthode de prospection systmatique des filires de
formation adaptes ou adaptables peut donner de bons rsultats ? Deux exemples
peuvent tre esquisss, pour deux niveaux diffrents. Tous les mtiers artisanaux
maintenant exercs au sein de la grande distribution gnraliste semblent rencontrer
quelques difficults recruter, faute dun vivier suffisant de bons professionnels. Au
fil des articles, enqutes et colloques, on passe en revue lensemble des mtiers de la
bouche tels que la boulangerie-ptisserie, la boucherie, la charcuterie, la poissonnerie. Ces mtiers correspondent des productions largement domines par lartisanat
jusqu un pass rcent, et pour lesquelles lorganisation des structures de formation
na pas volu paralllement celle des parts de march relles. Il manque sans doute,
en complment des mthodes de formation traditionnelles bien adaptes aux entreprises artisanales, lmergence dune solution permettant la cration dun nombre
suffisant de filires de formation pour apprentis destines la grande distribution.
Compte-tenu de la mobilit gographique relativement limite des aspirants de tels
mtiers, il faudrait admettre que lorganisation de certaines filires professionnelles
soit ngocie au niveau local par les reprsentants de diffrentes enseignes avec les
reprsentants de lartisanat. Les cots de transaction seraient probablement levs et
mme dissuasifs dans de nombreux cas. Et, du fait de cette contrainte, les entreprises
de distribution ont probablement raison de choisir entre des formations internes et des
partenariats spcifiques avec des centres de formation agrs pour la prparation de
diplmes reconnus 1. Il reste encore, dans cette hypothse, identifier les sources
1. CAP, BEP, Bac professionnel.
341
dapprovisionnement en bons candidats : sur ce critre, les partenariats avec des organismes de formation extrieurs lentreprise, bnficiant dune forte notorit auprs
du public, peuvent se rvler efficaces.
De la mme manire, mais un autre niveau, il nest pas certain que la grande
distribution, dans son ensemble, ait consenti un effort proportionnel celui dentreprises pourtant plus anciennes et au prestige technologique ou commercial bien
tabli, pour tablir un flux de relations multiformes avec des coles de commerce,
des coles dingnieurs, ou luniversit. Ce nest sans doute pas seulement la sortie
des promotions de diplms que certaines entreprises devraient sintresser. Elles
auraient probablement intrt investir plus en amont, par exemple pour la proposition et lencadrement effectif de bons stages, rellement concurrentiels par rapport
ceux qui sont proposs depuis longtemps par des entreprises connues et apprcies
des tudiants. En la matire, la culture de lefficience des entreprises de distribution
adaptes au discount se rvle inefficace par rapport au travail mthodique effectu
depuis longtemps par des entreprises relevant de lunivers des produits de grande
consommation ou encore de celui des produits de luxe. Ces groupes rpondent positivement aux sollicitations des coles, dlguent des confrenciers, facilitent la
rdaction de documents pdagogiques 1, soutiennent le bureau des lves ou lassociation des anciens, et obtiennent une amlioration de leur notorit positive auprs
des tudiants, puis un renforcement du flux des candidatures spontanes de bon
niveau. En dautres termes, lidentification et lanimation des rseaux de connivence
facilitant la constitution de viviers de bons candidats potentiels font partie des
contraintes auxquelles les entreprises de distribution devront se soumettre plus
frquemment du fait de la concurrence sur le march de lemploi.
Dans lhypothse o un groupe de magasins doit se rsigner un effort de formation
important, soit pour complter la formation initiale (technique) au moment du recrutement, soit pour faciliter une volution ultrieure de fonction (managriale), deux des
caractristiques du secteur contribuent rduire les marges de manuvre : la dispersion
gographique des effectifs, et leur niveau initial souvent bas. Les candidats une formation risquent, le plus souvent, dtre dissmins entre de nombreux magasins, ce qui
complique les modalits logistiques dorganisation et renchrit considrablement les
cots. La rponse adapte cette contrainte pourrait dans certains cas tre fournie par
des programmes de formation en ligne . Il existe en la matire un exemple tout fait
convaincant, dvelopp par un secteur dactivit qui doit lui aussi compter avec la
dispersion de ses effectifs : celui des banques. Mais une comparaison plus prcise amne
mettre en vidence de nombreuses diffrences avec ce qui pourrait tre dvelopp
1. Un excellent exemple de coopration (lobbying ?) avec les coles de gestion et les universit a
t fourni par Procter & Gamble qui, lors du congrs de lAssociation Franaise du Marketing de
1994 a distribu tous les professeurs prsents un classeur comportant quatre cas de marketing
lintention des tudiants(sur des produits Procter) ainsi que les jeux de transparents en couleur
destin faciliter lanimation de la sance de synthse par les enseignants.
342
pour la distribution : cest lAssociation Franaise des Banques qui a dvelopp les
programmes et qui amortit leur cot de dveloppement au niveau de lensemble de la
profession ; et ces formations permettent aux agents des banques de se prsenter des
examens organiss par linterprofession, permettant de valider des niveaux reconnus par
la convention collective. Dans le cas du secteur de la distribution, seuls les plus grands
groupes pourraient envisager damortir eux seuls le cot de dveloppement et de validation de sminaires de formation en ligne , et pour un nombre relativement limit de
cursus. Lorsque de telles modalits auront t dveloppes, on constatera quen
labsence dune incitation tangible, de nombreux stagiaires isols auront beaucoup de
mal soutenir seuls leffort ncessaire pour une formation lourde. Les tmoignages
recueillis dans le secteur bancaire sont redondants propos de cette difficult qui serait
plus vivement ressentie encore avec des stagiaires de niveau initial faible. Mais il reste
cependant un nombre important de besoins pour lesquels des squences courtes de
formation-information en ligne, ventuellement soutenues par quelques forums lectroniques ou runions-vido pourraient permettre dviter des dplacements inutiles et,
surtout, de mobiliser un plus grand nombre dinterlocuteurs sur des dlais plus rduits.
La formation en ligne (e-learning) serait en particulier adapte la diffusion dinformations dactualit (la mode, les produits saisonniers) ou des prconisations techniques (le respect de la chane du froid, la prsentation dun rayon). Elle permettrait
galement de diffuser une information-formation selon des formats horaires trs
rduits (dix minutes) compatibles avec les contraintes danimation des runions de
service, et les capacits dattention du personnel peu form. Mais elle montrera assez
facilement ses limites lorsquil sagira dintervenir sur des sujets plus proches de questions managriales dlicates, telles que la rgulation dquipes pluriculturelles.
Lintroduction de la formation en ligne prsentera, dans tous les cas, lavantage de
rendre indispensable un effort dingnierie pdagogique 1 : analyse des comptences
dvelopper et confrontation avec le panel des mthodes pdagogiques disponibles
dans ou hors de lentreprise 2. Cet effort, sil tait rellement entrepris, se rvlerait
particulirement utile pour amorcer la conception de programmes plus classiques
dans leur forme apparente, mais centrs sur des thmes concernant lorganisation du
travail et le dveloppement personnel des individus dont limportance a t souligne prcdemment (cf. paragraphe 2.1).
La deuxime contrainte forte, dont les entreprises de distribution ne peuvent
saffranchir, rsulte du niveau de formation initiale particulirement bas dune
proportion importante demploys. De toute vidence, des personnes dont le cursus
initial est la limite de lchec scolaire ne voudront pas et ne pourront pas suivre des
formations ressemblant lcole . Certaines modalits dintervention adaptes
dautres milieux (les banques), et une partie des effectifs de la distribution,
343
344
inconnue, incendies ou dgts des eaux Il est difficile, dans certains cas, de distinguer entre ce qui relve de la responsabilit ou des possibilits de gestion des magasins, et ce qui est non matrisable ce niveau ou celui de lenseigne. Ainsi, des
manifestations diverses entravant la possibilit daccs un point de vente peuvent
tre le fait dopposants la politique sociale ou commerciale du magasin (syndicats
demploys, associations de consommateurs) dopposants lensemble dune
filire, dont la distribution nest que le maillon final (syndicats agricoles), ou encore
de personnes compltement trangres la sphre dinfluence du magasin (manifestations corporatistes sur la rocade daccs, par exemple).
Mais chacune des difficults rencontres peut avoir valeur dexemple et tre
observe comme un test apportant un clairage complmentaire propos des
mthodes de travail rellement en vigueur au sein de lentreprise. Si lon excepte les
cas de non-rsolution des problmes, deux approches sont observables.
Il est possible de traiter chacune des perturbations subies comme autant de problmes
disjoints relevant, chaque fois, de la responsabilit dun cadre diffrent.
Mais il est galement envisageable de constituer un groupe de travail ddi la
qualit totale ou la prvention des risques, dont le rle serait la fois doptimiser le traitement de chacun des dysfonctionnements signals et de globaliser
leur analyse pour leur donner un sens institutionnel : existe-t-il des dfauts de
mthode rcurrents ? Peut-on poser lhypothse selon laquelle ces dfauts sont
susceptibles daffecter dautres aspects de lactivit de lentreprise ? Peut-on
valuer les cots cachs rsultant des lacunes mises jour et des actions mettre
en uvre pour y remdier ?
Une dmarche proactive en la matire correspondrait ce que les spcialistes de la
gestion de crise dcrivent comme une approche processuelle 1. Selon eux, les
crises graves, naufrages maritimes ou autres accidents industriels ne seraient pas le
fruit dune cause unique mais le rsultat dun processus cumulatif et continu de
dysfonctionnements organisationnels . Dans cette logique, un problme apparemment isol, trait comme tel par un chef de service peu soucieux de rendre publiques
ses difficults, devrait plutt tre trait comme lindicateur de loccurrence possible
de dysfonctionnements analogues susceptibles de contribuer un processus de
dgradation. De ce point de vue, un style de management non formellement centralis, mais permettant effectivement la remonte des informations serait souhaitable 2. De la mme manire, la bonne gestion des crises dorigine externe
implique la mise en place prventive dun groupe de travail spcifique, charg
didentifier les moyens mobiliser en fonction de diffrentes hypothses possibles,
et de vrifier si ces moyens sont disponibles ou facilement mobilisables.
REPRES :
345
quelles sont, parmi les entreprises partenaires , celles qui ont mis en place une
cellule de crise ? Quelles sont celles qui souhaiteraient que vous en ayez une ?
346
La rubrique des difficults, crises et catastrophes possibles dont lorigine est totalement exogne lunivers de la distribution, mais dont les consquences peuvent
savrer redoutables, est au moins aussi longue et inquitante que les inventaires
esquisss pour les deux paragraphes prcdents. Citons, pour illustrer, quelques
1. Ogrizek M. et Guillery J.-M. (1977), La communication de crise, PUF, Que sais-je ?
2. Igalens J. (1994), Benchmarking, audit social et qualit totale : au-del des modes, convergences et divergences, Actes de lUniversit dt de lInstitut International dAudit Social.
347
348
Lessentiel
Les entreprises de distribution sont vulnrables sur lun des lments de leur dispositif
stratgique : elles risquent de ne pas disposer dun personnel suffisant, en nombre et en
qualit, pour assurer la fiabilit des dveloppements en cours. Elles vont devoir
sastreindre un important travail daudit interne pour mieux valuer les marges de
manuvre dont elles disposent (cf. section 1) et dcider des efforts consentir en matire
de gestion des carrires et de formation (cf. section 2). Compte tenu des exigences croissantes des consommateurs, elles vont devoir se prparer mthodiquement la gestion des
crises et dvelopper des programmes de prvention des alas, mme si ces prcautions
risquent dapparatre un peu en dcalage par rapport la traditionnelle culture de lefficience des hypermarchs (cf. section 3).
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INDEX
A
AAE, 200
Achat corve, 144, 222, 259
Achat plaisir, 144, 164, 259
Acquisition, 272, 282
Activit promotionnelle, 178
Affiliation, 103, 230
Aire de march, 237
Analyse de similarit, 211
Analyse en composantes principales (ACP), 204
Analyse factorielle des correspondances, 202
Annonce de rduction de prix, 34
Archipel, 254
Assortiment, 158
Attraction commerciale, 220
Attraction passagre, 223, 269-270
Attraction polaire, 223, 269-270
Attraction polaire-attraction passagre, 268
B
Baromtre, 216
Base de donnes clients, 83
Baseline, 187
Benchmark, 346
Benchmarking, 206
Borne, 26
C
Caisse scanner, 23
Canal de distribution, 97
Canal marketing, 99
Carte de fidlit, 26, 90, 147, 158, 241, 251
Carte factorielle, 202
Carte privative, 23
Category killers, 96, 111, 281
CDEC, 29, 235
Centrale dachat, 101, 102, 119
Centre commercial, 42
Chane, 276
Chane volontaire, 55, 103
Circuit, 97
City-March, 145
City-march, 268
Coefficient de Theil, 201
Coefficient de variation de la variable explique,
197
Coefficient multiplicateur, 137
Commerce en ligne, 98
Commerce indpendant, 103
Commerce intgr, 103
Commission-affiliation, 230
Communication, 33, 101, 145, 336
Communication interne, 327, 330
Comportement du consommateur, 60
Concept de magasin, 259, 281
Concession, 57, 103, 230, 282
Concomitance, 176
364
Conflit, 330
Consommation, 15-17
Contagion, 271
Contrat de gestion, 282
Convenience stores, 270
Cooprative, 103
Cooprative de commerants dtaillants, 57
Cooprative de consommation, 52
Courbe isochrone, 243
Cot logistique, 292
Couverture, 267
Couverture territoriale, 121, 273-274
Critre de choix dun magasin, 71
CRM, 88, 157
Cross-docking, 309
Culture, 321, 326, 329, 346
Culture dentreprise, 326, 327
Customer Relationship Management (CRM), 217
Cycle de vie, 112
D
Datamining, 217
Demande consommateur, 180
Dmarque connue, 138
Dmarque inconnue, 139
Dtaillant, 51
Disponibilit numrique, 178
Disponibilit valeur, 178
Distance hirarchique, 329
Distribution exclusive, 123
Distribution intensive, 121
Distribution Numrique, 303
Distribution Numrique (DN), 303
Distribution slective, 121
Distribution Valeur (DV), 303
Diversification, 266
E
chelle de Likert, 206
conomie politique des canaux, 108
ECR, 314
ECR (Efficient Consumer Response), 304
crmage, 272
EDI (change de Donnes Informatis), 25, 314315
Effet asymtrique, 192
Effet de grappe, 272
Effet saisonnier, 194
Efficient Consumer Response (ECR), 217
largir la gamme de produits, 213
lasticit, 192
Enqute, 214, 241, 251
Enseigne, 253
Entrept, 289
Entropie relative, 273-274
Environnement juridique, 28
Erreur standard de rgression, 198
tude des distributeurs, 185
tude marketing, 169
Euro, 139
vasion commerciale, 240, 243
volution technologique, 111
Expansion, 264, 271
F
Fidlit, 174, 253
Formation, 331, 332, 339, 341, 347
Franchise, 55, 103, 123, 230, 262, 276, 282-283,
285
Frein lachat en ligne, 86
Frquentation, 16, 224, 243, 253
Fusion, 321, 323
G
Gnraliste, 142, 224, 261
Gographie du net, 253
Gomarketing, 147, 152, 170, 251
Go-merchandising, 158
Gestion Partage des Approvisionnements (GPA),
305
Globalisation, 283
Gouvernance, 116
Grand magasin, 39, 110
Grande surface spcialise, 41
Gravitation, 221, 269
Grille dvaluation, 251
Grossiste, 50, 102
Groupement dachat, 103
Groupement de commerants dtaillants sui
generis, 58
H
Habitude dachat, 209
Hard-discount, 141, 145
HILO, 159
Historique dachat, 210
Horaire du point de vente, 29
Hypermarch, 37, 110, 115, 145, 269, 270, 273,
278
I
Identit denseigne, 146
Image, 70, 207, 324
Indice de saturation du commerce de dtail, 239
365
Index
Intgration, 261
Intensification, 266
Intensit concurrentielle, 176
Internationalisation, 276, 328
Internet, 13, 19, 26, 28, 46, 122, 166
J
Joint venture, 282, 285
Jugement, 206
L
Lancement de nouveaux produits, 213
Lien social, 74
Lieu de vie, 88, 93
Linaire, 101, 158
Localisation du site de-commerce, 253
Localisation multiple, 253
Location dadresses, 183
Loi de gravitation, 220
Loi de Reilly, 244
Loi Galland, 101, 108, 119, 141, 262, 295
Loi Raffarin, 29, 166, 228, 235
Loi Royer, 29, 227
M
Magasin dusine, 42
Magasin de proximit, 38
Magasin populaire, 40, 110, 114
Magasinage, 61
Marketing promotionnel, 76
Marque, 33
Marques distributeurs, 185
Marques nationales, 185
Marques premiers prix, 185
MDD, 160, 162, 170
Mgabase, 171
Merchandising, 166
Mthode analogique, 251
Mthode de vente, 36
MICS, 149, 247, 253
Mixit, 176
Mixte, 231
MNL, 191
Modle, 269
Modle dallocation-localisation, 253
Modle doffre, 196
Modle de comportement, 196
Modle de dlgation fonctionnelle, 104
Modle de Huff, 245
Modle de localisation-allocation, 267
Modle de parts de march, 190
Modle de vente, 197
Modle explicatif, 196
O
ODEC, 235
Odeur, 80
Opposition centre-priphrie, 268
P
Panel, 160
Panel de consommateurs, 171
Panel de distributeurs, 171
Panel de tests, 171
Papy-boom, 13
Part de march, 181
Part de march dtenteur, 180
Partenariat, 230, 323
Pntration, 264
Performance concurrentielle de lenseigne, 205
Performance conomique de lenseigne, 205
Personnel de vente, 74
Plate-forme, 289
Point de rupture, 245
Point-limite, 245
Polygone de Thiessen, 241
Positionnement, 121, 141
Positionnement des MDD, 208
Potentiel dexpansion, 240
Prfrence, 210
Premier prix, 18, 161
Prvision, 187, 193
Prix, 27, 31, 135
Prix dappel, 32, 159
Processus de choix dun magasin, 65
Produit dappel, 159
Profil des clients, 202
Programme de fidlisation, 89
Promotion des ventes, 77
Promotions, 146
Publicit comparative, 34
R
Rapport ventes/surface, 250
Recrutement, 319, 327, 332, 335-336, 340-341
Rfrencement, 302
Rfrences, 158
Relation producteurs-distributeurs, 29, 118
Remplissage, 264
Rentabilit des actions, 186
366
Repositionnement, 266
Rseau, 231, 232, 276
Rseau de points de vente, 259
Rseau mixte, 53, 276
Retailing, 130
Retailing mix, 130, 285
Rticulation, 271
Risque, 343
Roue du commerce, 102, 109, 140
Rupture, 166
Rupture de stock, 106, 159, 170
S
Satisfaction, 88, 92
Savoir-faire, 260, 277, 279
Segmentation, 190
Self-scanning, 24
Sensibilit au prix, 68
Service, 102
Services, 140
SIG, 152
Situation conflictuelle, 101
Socit dtudes, 170
Spcialiste, 224, 261
STORELOC, 252
Stratgie dimitation, 159
Stratgie de localisation, 232, 267
Succursalisme, 52, 103, 123, 230, 285
Supercenter, 278
Supermarch, 36, 110
Systme marketing, 116
Systme marketing vertical, 116
Systmes dinformation gographique, 152
U
Univers de consommation, 165
V
Vendeur, 74
Vente, 188
Vente distance (VAD), 43
Vente domicile, 47
Vente au dballage, 49
Vente automatique, 48
Vente incrmentale, 187
Vente sur la voie publique, 48
T
Taille critique, 281
Taux demprise, 224, 251
Taux dessai, 173
Taux de marge brute, 136
Taux de marque, 136
Taux de nourriture, 174
Workhoolics, 335
Z
Zta carr, 249
Zone de chalandise, 224, 241
Zone proximale, 241
050672-(I)-(1,5)-OSB 80-CP2-MER
STEDI MEDIA, 1, boulevard Ney, 75018 Paris
Dpt lgal, Imprimeur, n 8942
Dpt lgal : octobre 2006
Imprim en France
MARKETING
COMMUNICATION
FINANCE
COMPTABILIT
MANAGEMENT
INDUSTRIEL
Grard Cliquet
Andr Fady
Guy Basset
STRATGIE
POLITIQUE DENTREPRISE
AIDE
LA DCISION
2 e dition
MANAGEMENT DE
LA DISTRIBUTION
Modifications des comportements de consommation,
mondialisation des marchs, forte concentration des entreprises,
nouvelles lgislations Le marketing, la stratgie et le
management des entreprises de distribution sen trouvent
considrablement transforms.
Cet ouvrage propose une analyse complte de ces volutions
ainsi quun panorama des mthodes et techniques mises au
point dans le cadre dune approche scientifique.
Comment comprendre le secteur de la distribution
(environnement, entreprises, comportement du consommateur,
gestion des canaux) ?
Quelles sont les spcificits du marketing de la distribution
(informations et tudes, localisation des points de vente) ?
Comment envisager stratgie et management dans la
distribution ?
Cette nouvelle dition, entirement revue et actualise, tient
compte de la loi Dutreil.
Public :
Etudiants et enseignants (Licences et Masters, cole de
commerce et dingnieurs).
Acteurs du monde professionnel, de la distribution et du
commerce ou de lindustrie et des services.
GRARD CLIQUET
est professeur agrg
des universits lIGR-IAE
de Rennes. Il est directeur
gnral du CREM, UMR
CNRS 6211 et responsable
du master recherche en
marketing.
ANDR FADY
est matre de confrences
lIGR-IAE de Rennes,
responsable du parcours
en alternance Management
de la distribution du master
Marketing (en relation avec
le groupe Carrefour).
GUY BASSET
est matre de confrences
lIGR-IAE de Rennes,
responsable du parcours
en alternance Management
des entreprises
agro-alimentaires
du master MAE.
Ont galement particip
cet ouvrage :
SOPHIE RIEUNIER
(matre de confrences
lIAE de Paris),
LAURENT BIRONNEAU,
JEAN-LUC DESPOIS,
JEAN-PHILIPPE CROIZEAN
et THIERRY MORVAN
(tous matres de confrences
lUniversit de Rennes 1).
MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
G. CLIQUET
A. FADY
G. BASSET
GESTION SUP
2e
dition
ISBN 2 10 050672 2
www.dunod.com
Management
de la
distribution
2e dition