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Seagull Controls Limited

Cas produit par la Société des comptables en management accrédités du Canada
Cas adapté par Catherine Chapleau et Claude Laurin
Examen d’admission CMA 1994, question 4

Reproduit avec la permission de CMA Canada

Seagull Controls Limited fabrique de petits dispositifs de contrôle employés dans le matériel de
contrôle des procédés. La société compte deux divisions d'exploitation, soit la division des
composants et la division des appareils. La division des composants était à l'origine un centre de
coûts autonome. Sa mission consiste à fournir un dispositif de contrôle de qualité, le CTR1, à la
division des appareils. Celle-ci l'incorpore dans une unité de contrôle de précision (UCP). Le
CTR1 a été conçu expressément pour l'UCP; il n'existe actuellement aucun débouché extérieur
pour ce composant.

En 2001, Seagull a agrandi et automatisé ses installations de fabrication. Cet agrandissement a

donné à la division des composants une capacité suffisante non seulement pour répondre aux
besoins internes de la division des appareils, mais aussi pour accepter un contrat de fabrication
d'un nouveau dispositif de contrôle, le CTR2. Le contrat prévoyait la fabrication de 25 000 unités
par année durant cinq ans.

La division des composants est devenue un centre de profits dès le début de la production et de la
vente du CTR2. L'évaluation de son rendement est basée sur son bénéfice avant impôts, à l'instar
de la division des appareils. Comme le contrat de fabrication du CTR2 générait une marge
bénéficiaire nette de 20 %, la division des composants a exigé pour le CTR1 l'établissement d'un
prix de cession interne qui dégagerait lui aussi une marge bénéficiaire nette de 20 %. La division
des appareils a été forcée d'accepter ce prix de cession interne, étant incapable de trouver un autre
fournisseur offrant un produit de la même qualité que celle du CTR1 offert par la division des
composants.

Les annexes 1 et 2 présentent les données sur la marge bénéficiaire nette budgétée des deux
divisions pour 2003.
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Dave Demski, directeur de la division des appareils, était préoccupé par le niveau élevé du prix
de cession interne du CTR1, parce que ce prix affectait le bénéfice avant impôts de sa division. À
la fin de 2002, Dave se mit à chercher d'autres sources d'approvisionnement du CTR1 à un prix
plus raisonnable. Le 15 janvier 2003, il a donc commandé à un fournisseur externe 10 000 unités
du CTR1, au prix de 210 $ l'unité, qui seraient livrées dans le courant de l'année, à partir de
février 2003. Ce contrat permettait à la division des appareils de réaliser une économie de
900 000 $ par rapport au prix de cession interne.

Dave pensait que la division des composants n'y verrait pas d'objection, car elle serait alors en
mesure de fournir un autre nouveau composant, le JAFAR, à Apex Automotive. Cependant, le
contrat de fourniture de CTR1 passé par Dave renfermait les deux dispositions suivantes, qui lui
permettaient de faire des modifications, si nécessaire :

1) Le contrat peut être résilié dans les dix jours suivant sa signature, moyennant une pénalité égale à
12 % du montant total du contrat.
2) La commande peut être réduite, dans les 30 jours suivant la signature du contrat, à 2 000 unités, mais
la société doit alors verser un montant forfaitaire de 100 000 $ pour couvrir les frais d'outillage, en
plus du prix unitaire de 210 $.

Lorsqu'il a été informé du contrat le 17 janvier, Carl Chevis, directeur de la division des
composants, a été très mécontent. Employé de longue date, Carl croyait que la mission de la
division des composants consistait à fournir à l'interne le composant de haute qualité CTR1.
Toute autre activité, comme la vente du nouveau CTR2, était accessoire. Le geste posé par Dave
allait réduire, selon lui, le bénéfice avant impôts de la division des composants pour 2003. Aussi
a-t-il demandé de rencontrer la journée même Lucie Lambert, présidente de Seagull Controls
Limited, afin de discuter du problème.

Au cours de la réunion, Dave et Carl ont tous les deux présenté leurs arguments à Lucie Lambert.
Pour Carl, si la division des appareils s'approvisionne à l'extérieur en composants CTR1, la
division des composants éprouvera d'énormes difficultés financières. Carl a néanmoins reconnu
qu'il envisageait de conclure un contrat pour la fourniture du composant JAFAR à Apex
Automotive. Cette dernière a commandé pour 2003 plusieurs échantillons de 500 unités du
JAFAR auprès de divers fabricants au prix de 700 $ l'unité. Si elle préfère la qualité de
l'échantillon de la division des composants, Apex achètera 8 000 unités du JAFAR par an en
2004 et en 2005 au prix de 700 $ l'unité.

Si le contrat de fourniture de 2 ans devait être conclu avec Apex, la division des composants se
devra d'améliorer l'efficience de son usine. À l'he ure actuelle, chaque équipe doit consacrer une
partie importante de son temps à des procédures complexes de mise en marche et de fermeture.
La production en continu est un moyen d'accroître le rendement.

L'usine peut être transformée pour fonctionner de façon continue; il faudrait ajouter un troisième
quart de 8 heures et investir 2 millions de dollars dans de l'équipement. Cet équipement serait
inclus dans les actifs de la catégorie 8, avec une DPA de 20 % aux fins fiscales, mais il serait
amorti de façon linéaire sur une période de deux ans. Il n'aurait aucune valeur de récupération
une fois la transformation achevée. La production en continu nécessiterait des ajustements

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complexes et il faudrait compter un an pour l'implanter. Une fois l'implantation ter minée, la
capacité de l'usine aurait alors doublé.

Les renseignements relatifs à la marge bénéficiaire nette pour la commande du composant

JAFAR, en supposant que l'usine soit agrandie, sont fournis dans l'annexe 3. Carl a ajouté qu'avec
son équipement de pointe il pouvait fabriquer un composant JAFAR de haute qualité et il a
estimé à 75 % la probabilité qu’Apex Automotive lui accorde le contrat de deux ans à partir de
2004.

De retour à son bureau, Lucie ne savait pas comment régler le conflit entre Dave et Carl et se
demandait comment la situation avait pu s'envenimer si rapidement. Au cours de sa dernière
réunion, le conseil d'administration avait précisé la mission de Seagull : la société veut occuper le
plus rapidement possible le premier rang parmi les fabricants intégrés de petits dispositifs de
contrôle des processus au Canada. Seagull vise à réaliser sa mission en s'assurant de posséder la
technologie la plus récente et en s'adaptant rapidement aux besoins de livraison des clients. Les
deux directeurs avaient rassuré le conseil d'administration que le système d'évaluation du
rendement et les programmes des divisions leur procuraient les outils et la motivation nécessaires
pour augmenter de 10 % par an les ventes de l'UCP.

Lucie Lambert a donc demandé immédiatement à Mario Mancini, contrôleur de la société,

d'analyser la situation et de recommander la meilleure voie à suivre par la société pour régler le
conflit opposant Dave et Carl et pour favoriser la croissance de l'entreprise.

En faisant son ana lyse préliminaire, Mario a décidé que son rapport devait comprendre les
éléments suivants :

1. Une analyse des diverses options en matière d'approvisionnement du composant CTR1 en

2003.
2. Une analyse de la valeur actualisée nette en rapport avec la possibilité évoquée d'une
fabrication du composant JAFAR pour Apex Automotive.
3. Un examen du système de contrôle de gestion de Seagull Controls Limited, y compris les
politiques touchant l'approvisionnement, l'évaluation du rendement et les prix de cession
interne.
4. Des recommandations visant à favoriser la croissance de l'entreprise.

Travail à faire :

Vous êtes Mario Mancini, contrôleur de la société. Rédigez un rapport adressé à Lucie Lambert,
présidente de Seagull Controls Limited. Supposez que le taux d'imposition de la société est de
45 % et que le coût du capital est de 12 % après impôts.

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Annexe 1

SEAGULL CONTROLS LIMITED

Division des composants
Données sur la production et les ventes budgétées
des composants CTR1 et CTR2
pour l'exercice se terminant le 31 décembre 2003

Composant Composant
CTR1 CTR2
Production et ventes (en unités) 14 000 25 000

Prix de cession interne 300 $

Prix de vente externe 175 $

Coût unitaire :

Matières premières 54 22
1
Main-d'oeuvre directe 40 20

Frais généraux de fabrication 2 116 58

Frais de vente3 - 10
4
Frais généraux d'administration 30 30

240 140

Bénéfice avant impôt 60 $ 35 $

Pourcentage de marge bénéficiaire nette 20 % 20 %

Notes :
1
Le taux est de 25 $ par heure de main-d'oeuvre directe pour les deux types de composants.
2
Les frais généraux de fabrication sont imputés d'après les heures-machines réelles. Le taux relatif aux frais généraux variables
est de 28 $ par heure-machine et le taux relatif aux frais généraux fixes est de 30 $ par heure-machine; ces taux sont calculés en
fonction d'une capacité pratique de 60 000 heures-machines.
3
Les cessions internes du composant CTR1 n'entraînent aucuns frais de vente; les frais de vente du composant CTR2 sont
variables dans une proportion de 40 % et fixes dans une proportion de 60 %.
4
Les frais généraux d'administration sont fixes et sont répartis entre les deux types de composants en fonction du nombre d'unités
cédées et vendues.

© 1994, CMA Canada

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Annexe 2

SEAGULL CONTROLS LIMITED

Division des appareils
Données sur la production et les ventes budgétées
de l'unité de contrôle de précision (UCP)
pour l'exercice se terminant le 31 décembre 2003

Unité de contrôle de précision

Production et ventes (en unités)1.......................................................................................................... 14 000

Prix de vente........................................................................................................................................... 820 $

Coût unitaire :

Composant CTR1.................................................................................................................................... 300

Autres matières premières ....................................................................................................................... 84

2
Main-d'oeuvre directe ............................................................................................................................ 72

Frais généraux de fabrication 3 ................................................................................................................. 140

Frais de vente4......................................................................................................................................... 20
5
Frais généraux d'administration .............................................................................................................. 122

738

Bénéfice avant impôts............................................................................................................................. 82 $

Pourcentage de marge bénéficiaire nette ............................................................................................. 10 %

Notes :
1
Les ventes budgétées pour 2003 représentent une hausse de 10 % par rapport au volume des ventes de 2002.
2
Le taux de main-d'oeuvre directe s'élève à 24 $ par heure.
3
Les frais généraux de fabrication sont imputés d'après les heures-machines réelles. Le taux relatif aux frais généraux variables
est de 16 $ par heure-machine et le taux relatif aux frais généraux fixes est de 12 $ par heure-machine; ces taux sont calculés en
fonction du niveau d'activité prévu. L'usine a une capacité pratique de 100 000 heures-machines.
4
Les frais de vente de l'unité de contrôle de précision (UCP) sont variables dans une proportion de 30 % et fixes dans une
proportion de 70 %.
5
Les frais généraux d'administration de l'UCP sont fixes.

© 1994, CMA Canada

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Annexe 3

SEAGULL CONTROLS LIMITED

Division des composants
Données sur les coûts et les ventes pour le composant JAFAR en 2004 et 2005

Prix de vente...........................................................................................................................................

Coût unitaire1.......................................................................................................................................... 700 $

Matières premières.................................................................................................................................. 200

Main-d'oeuvre directe.............................................................................................................................. 100

Frais généraux de fabrication................................................................................................................... 265

Frais de vente (variables)......................................................................................................................... 10

Frais généraux d'administration............................................................................................................... 30

605

Bénéfice avant impôts............................................................................................................................. 95 $

Pourcentage de marge bénéficiaire nette ............................................................................................. 13,6 %

Note :
1
- Les taux horaires de la main-d'oeuvre directe et des frais généraux variables sont les mêmes que ceux qui s'appliquent aux
composants CTR1 et CTR2. Le taux des frais généraux de fabrication fixes, y compris l'amortissement, pour la division des
composants diminuerait à 25 $ par heure-machine compte tenu de la capacité pratique portée à 120 000 heures-machines à la
suite de la transformation effectuée. Le montant total des frais généraux d'administration fixes ne serait pas touché par la
transformation de l'usine, mais il continuerait d'être réparti entre les composants à raison de 30 $ par unité cédée ou vendue.

© 1994, CMA Canada