Développer Son Entreprise de Manière Pérenne PDF

Dvelopper
son entreprise
de manire prenne
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Groupe Eyrolles
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achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs
de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est
aujourdhui menace.
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partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans lautorisation de
lditeur ou du Centre Franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2010
ISBN : 978-2-212-54652-1
Hugues Marchat
Dvelopper
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Sommaire
Remerciements 7
Prface 9
Avant-propos 13
Chapitre1 - Les notions cls 15
Les bases de ce livre 17
La notion de dveloppement 21
La notion de projet dentreprise 26
La notion de plan tactique annuel 33
La description de la logique mthodologique 38
Chapitre2 - Droulement mthodologique 41

La phase de construction en dtail 44
La phase de pilotage en dtail 47
La phase de capitalisation en dtail 48
La logique documentaire 49
La construction des documents 50
Les raisons des checs du dveloppement 51
Groupe Eyrolles
Chapitre3 - Mthode rapide: deux heures pour rflchir

lavenir de son entreprise 55
tape 1: Avoir et rdiger la vision 59
tape 2: Dcliner la vision en objectifs oprationnels 61
tape3: Analyser les produits, les services, les clients 63
tape4: Analyser les modes de commercialisation 65
tape5: Analyser lorganisation 67
Dvelopper son entreprise de manire prenne
tape6: Analyser les finances 69

tape7: Faire le diagnostic 71
tape8: Rdiger et communiquer le projet dentreprise 73
tape9: Piloter le projet dentreprise 75
tape10: Faire le bilan et lancer le nouveau plan 77
Chapitre4 - Mthode complte: deux jours pour rflchir

lavenir de son entreprise 79
tape 1: Avoir et rdiger la vision 83
tape 2: Dcliner la vision en objectifs oprationnels 89
tape3: Analyser les produits, les services, les clients 93
tape4: Analyser les modes de commercialisation 99
tape5: Analyser lorganisation 105
tape6: Analyser les finances 113
tape7: Faire le diagnostic 117
tape8: Rdiger et communiquer le projet dentreprise122
tape9: Piloter le projet dentreprise 126
tape10: Faire le bilan et lancer le nouveau plan 130
Chapitre5 - Les principes cls retenir 133

Le projet dentreprise 135
Les principes essentiels 142
La personnalisation des outils 145
Lorganisation comme base de la prennit 147
Comment se faire accompagner pour raliser
son projet dentreprise? 150
Les tapes de dveloppement pour atteindre maturit
et durabilit 152
Index 155
Groupe Eyrolles
Dans chaque thmatique, la mme dmarche 146
Remerciements
Groupe Eyrolles
Un grand merci Pierre-JeanTorgue pour tous les changes que

nous avons eus pendant de longues heures sur les hommes et sur
lhistoire sa passion, durant ces quinze dernires annes pour
la richesse de ses mises en perspective, pour la qualit de ses analyses, enfin pour sa belle prface!
Ce livre est ddi au grand-pre de mes quatre filles qui a dirig
une grande entreprise avec tout le respect des valeurs humaines
quil y avait cette poque
De la part de Jacques Alize, Ocane, Johanna et Luna.
Prface
Groupe Eyrolles
ides
environnement
1492, comme chacun le sait, marque lanne de la dcouverte de

lAmrique par ChristopheColomb. Prs de cinq cents ans plus
tard, le 20juillet 1969, lhomme marche pour la premire fois
sur la Lune. Ces deux vnements emblmatiques de lhistoire
de lHumanit caractrisent deux reprsentations opposes du
mme monde.
La dcouverte de lAmrique mettait un terme une conception
dun monde limit, enferm dans un cadre spatial restreint et
inaugurait la conqute du monde. Celui-ci devenait alors dans
les esprits sans limites. Cette conqute de la Terre saccompagnait
dune rvolution intellectuelle: la Renaissance. Celle-ci prfigurait la modernit qui sest ensuite construite au cours du temps
pour engendrer la socit industrielle. Cette socit fonde sur
un systme socio-technique de production massifie sest inscrite
dans une logique de croissance et une reprsentation dun monde
sans limites.
Cest au cours de cette priode au xvesicle que le mot dveloppement apparat dans notre langue. Puis il se rpand au cours
des xviie et xviiiesicles. Sa dfinition prsente trois principales
acceptions:
Action de donner toute son tendue, se dployer dans lespace, expansion.
Action de se dvelopper: croissance, panouissement, succession dvnements par lesquels un organe, un organisme
atteint sa maturit.
Progrs, en extension ou en qualit, essor.
La construction au cours du temps des sens du mot dveloppement traduit bien la reprsentation porte et mise en uvre par
la socit.
Le 20juillet 1969, les astronautes amricains nous livraient un
regard nouveau sur notre plante. La Terre devient une petite
oasis fragile perdue dans limmensit de lUnivers. Ces expditions lunaires mettent aussi un terme provisoire lexpansion
de lHomme. LHumanit reprend progressivement conscience
que le monde a des limites. Dans la mme priode, la croissance
dmographique est vertigineuse. Lexploitation des ressources
crot de manire impressionnante. La production des dchets et
la pollution posent des problmes importants. On commence
parler de rchauffement climatique et dcouvrir des trous dans
la couche dozone, etc.
La convergence de tous ces lments bouleverse nos reprsentations. LHumanit commence sinterroger sur sa conception du
dveloppement. Mais changer de modle de socit et de reprsentation de la notion de dveloppement est videmment un processus complexe. Ce qui sest labor au fil des sicles demandera
du temps pour changer.
Comment concilier progrs conomique et social sans mettre en
pril lquilibre naturel de la plante? Comment faire en sorte
de lguer nos enfants une Terre vivable et dote de ressources? Comment donner un minimum de richesses ces millions
dhommes, de femmes et denfants encore dmunis sans compromettre la gestion des ressources? Le dbat est essentiel et politique. partir de la contradiction entre les ides de conservation
et celles de changement slabore la notion de dveloppement
durable.
Groupe Eyrolles
10
Groupe Eyrolles
Prface
11
En 1987, GroHarlemBrundtland, alors Premier ministre de la

Norvge, dfinit le dveloppement durable comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la
capacit des gnrations futures rpondre aux leurs. Cette nouvelle conception des modes de production et de consommation
vise respecter lenvironnement humain ou naturel et permettre chaque tre humain, aujourdhui et demain, de satisfaire ses
besoins fondamentaux, cela dans un environnement sain.
Comme la rappel JacquesChirac, alors prsident de la Rpublique, lors du sommet mondial de Johannesburg en septembre2002, le dveloppement durable appelle un changement de
comportement de chacun (citoyens, entreprises, collectivits territoriales, gouvernements, institutions internationales) face aux
menaces qui psent sur les hommes et la plante (ingalits sociales, risques industriels et sanitaires, changements climatiques,
perte de biodiversit, etc.).
Le dveloppement durable nest pas laddition des composantes
conomiques, sociales, culturelles et cologiques. Cest lintgration stratgique et transversale des diffrents lments qui apporte
des rponses complmentaires les unes aux autres.
Bien videmment, ce modle est naissant et doit saffirmer
concrtement. Il se construit progressivement dune manire
non linaire au quotidien dans la socit. Les consommateurs, les
entreprises, ltat, bref les acteurs du systme, modifient au fil du
temps leur comportement.
Pour les entreprises, engager une dmarche de dveloppement
passe dabord par la question du sens du projet stratgique, mais
aussi par la prise en compte de son environnement conomique,
social, politique, rglementaire, etc.
Si lentreprise sinscrit dans un projet de dveloppement durable,
cest quelle recherche une performance non seulement financire,
mais aussi sociale et environnementale: cest ce quon appelle la
12
Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE). Adopter une telle

dmarche de dveloppement est une stratgie qui vise rester
comptitif. Cest un lment de diffrenciation vis--vis de la
concurrence et du march. Cest finalement une question danticipation des changements et dadaptation de la stratgie qui doit
tre aborde sans prjuger avec pragmatisme et mthode. Louvrage
crit par HuguesMarchat sinscrit dans cette perspective.
Pierre-JeanTorgue,
secrtaire gnral de la Chambre de Mtiers
et de lArtisanat de Loire-Atlantique
Lenvironnement devient une priorit
dans nos milieux urbains comme
ruraux. Gestion des ressources
naturelles, prise en compte de
lenvironnement dans les projets
conomiques et sociaux, etc., pour
respecter une richesse qui nous
appartient tous.
Environnement
Gouvernance
Vivable
La cohsion sociale repose

aujourdhui sur la cration
demplois prennes, la
dmocratie, la participation
des habitants la vie
publique et la solidarit pour
une bonne rpartition des
richesses sur nos territoires.
Social culturel
DD
Viable
quitable
conomie
Groupe Eyrolles
La performance et le dveloppement
conomiques doivent avoir pour objectif la
cration et le partage des richesses et
favoriser les changes sur le territoire et entre
les hommes. La solidarit accrue entre les
entreprises doit aussi prendre en compte les
ventuels impacts des activits sur
lenvironnement pour les amoindrir.
Avant-propos
Commenons par relater quelques situations vcues

Voici le patron dune PME performante et rentable, et son pouse,
elle aussi la tte de la mme entreprise. Alors quils dressent
avec leurs managers le bilan dune formation au management
laquelle ils ont particip, elle fait tomber son verre et le casse.
Lui, trs srieux, se tourne vers ses managers: chaque fois que
ma femme casse un verre, il se passe quelque chose dimportant dans
lentreprise
Groupe Eyrolles
Je ne dis rien et pars consulter ma voyante prfre
Le directeur dune unit de plus de cent personnes organise une

runion pour dresser le bilan de projets stratgiques avec ses
managers. Avant la runion, il me confie: Regarde bien, je trouve
quils ne sont pas impliqus dans ce quils font. Dis-moi ce que tu en
penses aprs la runion Au bout de trois heures dchanges, les
bilans tant positifs, les managers se tournent vers leur directeur,
en qute dun commentaire. Mais ce dernier sort sans rien leur
dire. Il vient de passer trois heures consulter son BlackBerry et
rpondre ses e-mails
Je lui dis ce que je pense de ses mthodes de management Je ne
travaillerai plus jamais avec lui!
14
Ce grand patron dune multinationale a prpar une grand-messe

sur le projet dentreprise pour les trois prochaines annes. Il a
construit un magnifique diaporama aid de consultants en stratgie de haut niveau. La sance dmarre, pour durer une heure
environ. Or, il passe plus dune demi-heure exhorter les troupes
laction tout en leur tournant le dos. Puis il lit mot mot le
reste de ses transparents, le nez dans ses notes
Je me demande de quelle plante il vient
Voici le patron dune dizaine de PME et de TPE, aux activits

trs varies. Presque sans aucun associ, il aime tout possder. Il a
tout construit force de travail, partir de rien. Il vit de manire
trs simple, mme sil est la tte dun petit empire. Il emploie
des membres de sa famille depuis longtemps Son bureau est
un capharnam, le mobilier est vtuste et modeste. Ses employs
sont en poste depuis trs longtemps. Cest quasiment un sacerdoce pour lui de maintenir ces emplois, mme si certaines des
activits ne sont plus rentables depuis longtemps. Il aide ses
amis qui veulent se lancer dans les affaires Est-il un manager
daujourdhui? Durable? Certainement, mais quitable? Pour
les autres, cest sr, mais pour lui? Va savoir
Inutile dajouter dautres exemples, multipliables linfini. Ceux
relats ici sont simples dcrypter Nous allons parler de stratgie, mais surtout de la dmarche pour mener une rflexion
systmique, prenant en compte tous les aspects de lentreprise,
dont videmment les cts humains Tout le monde saccorde
dire que cest essentiel. Pourtant, ceux qui dirigent oublient cette
donne, tellement ils sont obnubils par les rutilants tableaux
de bord financiers de pilotage Comment peut-on tre durable
si lon nest pas tout simplement humain?
Groupe Eyrolles
Je me demande o se cachent ses rels moteurs
chapitre 1
Les notions cls
Groupe Eyrolles
concepts
principes
Les notions cls
17
Groupe Eyrolles
L es bases de ce livre
Cet ouvrage pratique est destin tous ceux qui ont une activit
dvelopper, par exemple si vous tes associ, membre dun conseil
dadministration, dirigeant de PME, consultant indpendant,
responsable dun centre de profit, manager dune unit, directeur
commercial, directeur marketing, patron de TPE, etc.
Au-del des aspects juridiques de constitution et dvolution de
la structure permettant de supporter le dveloppement, il existe
un certain nombre de paramtres, tous relis entre eux, prendre
en compte dans le dveloppement. Ces paramtres sont autant de
leviers pour atteindre au mieux les objectifs.
Pourtant, le problme de dveloppement nest pas abord ainsi,
car la sensibilit ou la formation de chacun loriente sur un ou
deux aspects seulement:
Si vous en parlez avec votre expert-comptable, il voquera la
finance.
Si vous en parlez avec lingnieur expert, il vous parlera de
technique produit ou service.
Si vous en parlez avec votre commercial, il vous parlera de
clients et de chiffre daffaires.
Si vous en parlez avec votre conseiller juridique, il vous parlera de structure juridique
Le dveloppement doit saborder de manire systmique. Une
entreprise est un systme complexe compos dun certain nombre de sur et sous-systmes, par exemple, lenvironnement conomique, la concurrence, la famille du dirigeant, les associs, les
collaborateurs, les produits et services, lorganisation de lentreprise, les fournisseurs, la banque, etc.
Tous ces systmes sont imbriqus et relis entre eux, ce qui fait
la complexit de la dfinition de la stratgie dune entreprise.
18
Cependant, cest bien de cela quil sagit lorsque lon construit un

plan de dveloppement durable.
Il ne sera pas ais daborder de manire exhaustive tous les systmes gravitant autour ou dans lentreprise, mais il est possible
davoir une vue systmique des choses, en tudiant le problme
de manire mthodique et ordonne.
Les cinq composantes du dveloppement

MARKETING
Rendre visibles les
produits et
services
FINANCES
Fournir les
ressources
ncessaires au
fonctionnement
OBJECTIFS
de
dveloppement
COMMERCIAL
Vendre les
produits et
services
ORGANISATION
Fdrer les
hommes et
structurer le
fonctionnement
Avec des mots simples, nous allons essayer dexpliquer ce quil

faut savoir pour dvelopper son activit. Atteindre des objectifs
de dveloppement suppose de:
Avoir construit une organisation performante, cest--dire
un assemblage cohrent entre des aspects structurels (organigramme, processus, ressources matrielles, comptences)
et humains (mode de management, systme relationnel, systme de motivation).
Avoir pens marketing, cest--dire avoir dfini correctement
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INNOVATION
PROJETS
Concevoir les
produits et
services
Les notions cls
19
les produits et services de lentreprise, afin de les rendre lisibles et les mettre en adquation avec les besoins des clients,
ce que lon appelle le march.
Avoir rflchi aux finances de lentreprise, cest--dire avoir
mis en place un plan de financement court, moyen et long
termes pour assumer les projets de dveloppement et le fonctionnement courant de lentreprise.
Avoir pens commercial, cest--dire dployer un systme
qui permette la diffusion et la vente des produits et services
auprs des cibles dtermines par le marketing.
Avoir une logique innovation-projets, cest--dire opter
pour un systme qui permette de faire voluer les produits
et services existants ou concevoir des nouveaux produits ou
services.
Alors, manager ou chef dentreprise =super-hros?

IronMan
Superman
SpiderMan
Chef
dentreprise
Groupe Eyrolles
Batman
WonderWoman
Les qualificatifs donner au responsable dune activit, ou au

chef dentreprise, pour sy retrouver dans cette complexit, restent
une inconnue. Cela demande du recul, une facult danalyse de
domaines trs tendus et diffrents, mais surtout une exprience
20
de vie. Or, cela ne sapprend pas lcole Nos super-hros

vont devoir porter lentreprise, accompagner les acteurs, rester
moteurs, mettre en perspective, et surtout tenir la distance
pour tre durables eux aussi.
Nous allons ici parler de tous les aspects de lentreprise, essayer
de comprendre comment ils sont tous lis entre eux et surtout
comment dployer une stratgie de dveloppement durable de
son activit.
2
Suivre la logique
mthodologique
(1e partie)
3
Mettre en uvre
grce aux outils
(2e partie)
1
Comprendre la
notion de
dveloppement
(Introduction)
Analyser et
capitaliser
(Conclusion)
Ce livre propose donc dexpliquer des notions cls (dveloppement, projet dentreprise, plan tactique annuel, logique
mthodologique, enfin les raisons des dveloppements rats). Le
chapitre suivant explique le droulement mthodologique adopt.
Les deux chapitres suivants prsentent le cur de notre propos:
dabord une mthodologie version rapide, puis une version longue et plus dtaille. Enfin, le dernier chapitre rappelle les principes retenir et donne notamment des conseils pour la gestion du
Groupe Eyrolles
DCIDER DE
RFLCHIR
SON DVELOPPEMENT
Les notions cls
21
dossier de dveloppement et laccompagnement lors du projet.

Riche en schmas, cet ouvrage est jalonn de cinq types de pictogramme dans les deux chapitres consacrs la mthode:
Cette icne indique quel public est cibl.
Celle-ci prcise les actions mener pour chaque tape
de la mthode.
Celle-ci indique le temps consacrer chaque tape.
Celle-ci indique les outils consulter.
Enfin, cette icne donne des conseils et des ides pour

aborder efficacement chaque action propose.
Groupe Eyrolles
L a notion de dveloppement
Lorsque je rencontre un chef dentreprise ou un manager responsable dun centre de profit, ce dernier voque irrmdiablement
le dveloppement de son activit. Et lorsque lon creuse un peu le
sujet, on distingue deux indicateurs:
dveloppement de son chiffre daffaires;
amlioration de la marge brute et nette.
Viennent ensuite des discours politiquement corrects sur le
dveloppement:
Nous dvelopper dans le cadre dune politique salariale quilibre
Nous dvelopper pour offrir nos clients un service adapt
leurs besoins
22
Nous dvelopper afin de rester un acteur incontournable

dans le domaine de
Nous dvelopper en respectant la plante
Ce discours est aussi adopt par les services publics, qui
lon demande une gestion quilibre, voir rentable. Nos chers
services publics, coincs le cul entre deux chaises, sont donc
dchirs entre le service quils doivent rendre et lquilibre des
comptes prsenter. Or, nous prenons le problme lenvers:
nous communiquons mal, nous mobilisons mal nos troupes
pour atteindre les objectifs. Tout simplement, parce que ces objectifs ne sont pas clairs. Nous raisonnons en termes de moyens, en
oubliant les finalits !
Quelles tapes pour dvelopper?
Objectifs
Analyser
Linterne
Lexterne
Rflchir
Fdrer
Avec qui
Comment
Organiser
Partager
Motiver
Constater
Rajuster
Capitaliser
Piloter
Dvelopper nest pas une fin en soi! Cest un moyen pour atteindre des objectifs. Ceux-ci doivent tre clairs au dbut de lhistoire de lentreprise. Et mme sils vont tre modifis peu peu et
voluer avec le temps, leur clart reste une ncessit. Alors non!
Dvelopper ne signifie pas ncessairement accrotre le chiffre
daffaires ou la marge. Les thories selon lesquelles une bonne
entreprise prsente une croissance deux chiffres chaque anne
ont t montes de toutes pices par des financiers qui pilotent
lentreprise avec des tableaux de bord ne donnant quune vision
partielle de la ralit Ces mthodes finiront par tuer la poule
aux ufs dor Aprs eux, le dluge!
Groupe Eyrolles
Pourquoi
Les notions cls
23
quilibrer
Prenniser
Groupe Eyrolles
DVELOPPER
Dvelopper pourrait signifier prenniser lentreprise, rorganiser

pour amliorer la performance globale, faire voluer les produits ou services, amliorer les conditions de travail, amliorer
la marge, mettre en place un systme dinnovation, voluer vers
dautres marchs, se recentrer sur le mtier, btir une entreprise
durable et quitable
Ne pourrions-nous pas enfin construire des entreprises durables?
Revenir des cycles de vie de produits plus longs? Fidliser les
collaborateurs plutt que de grer le turnover? Recentrer les activits vers nos mtiers? Redevenir des actionnaires raisonnables
dans lattente des dividendes? Retrouver la synchronisation entre
nos rythmes biologiques et nos faons de travailler?
La crise conomique de2009 et2010, ainsi que ses consquences
moyen et long termes, dmontrent quel point le monde est
en dcalage avec les discours cologiques. Et si le dveloppement
de lentreprise devenait cologique? La nature nous apprend
beaucoup de choses. Son rythme dvolution lent rappelle quon
ne peut acclrer les choses sans courir de danger. Ou il faut en
accepter les risques en pleine conscience. Oui, on peut doubler
son chiffre daffaires en cinq ans, cest possible techniquement.
Cependant, les risques encourus par les collaborateurs et les dirigeants de lentreprise sont normes.
24
Lentreprise cologique, elle, assure son dveloppement en le

pilotant et en respectant la fois les rythmes biologiques des
hommes et des femmes qui la composent ainsi que les rythmes
de croissance et les cycles de vie des produits, tout en assumant
pleinement les risques.
Amliorer son comportement de client

Lorsque je me rends au supermarch, je ne suis pas content si
je nai pas le choix entre trente yaourts diffrents; si je vais chez
mon concessionnaire automobile, je veux pouvoir choisir entre
le break, la citadine, le 44, la micro-citadine, le cross-over, le
minispace ou le monospace; si je rends visite mon banquier, je
souhaite quil moffre de multiples possibilits de placement adapts au millimtre prs ma situation familiale et financire, etc.
Ce comportement a induit chez les entreprises une obligation
crer, mais aussi renouveler sans cesse ses produits ou services.
Le cycle de vie de ces derniers a aussi d tre rduit afin dassurer
une prsence sur le march avant la concurrence. En 1990, il
fallait cinq ans pour concevoir et industrialiser une automobile.
Aujourdhui, cest possible en deux ans! Et comme en plus, on
peut acheter lautre bout du monde sur Internet, chacun exige le
meilleur prix Les comparateurs en ligne indiquent le meilleur
tarif tout moment.
Le moins cher
possible
Groupe Eyrolles
Cot
Client
Un trs
grand choix
Produits
Temps
Le plus vite
possible
Les notions cls
25
Quelle folie ! Ces comportements, cette acclration vont non

seulement faire exploser la plante, mais aussi nos fragiles organismes La multiplication des suicides, le mal-tre au travail, la
pression du rsultat, nos managers technocrates et financiers en
tmoignent.
Aujourdhui, jai dcid daller faire mes courses chez Ed, dacheter une Dacia, de cultiver mon jardin et de pcher mon poisson. Je nai quun seul souhait : devenir un client plus stable,
moins consommateur, plus fidle, plus heureux Alors, comme
par miracle, nos entreprises deviendront plus humaines, car cest
moi, le client, qui aura finalement le dernier mot!
Groupe Eyrolles
Apprendre des petites entreprises

Les petites entreprises semblent finalement beaucoup plus durables, plus cologiques et plus intelligentes dans leur dveloppement et fonctionnement que les plus grosses, pour des raisons
assez simples finalement:
Elles sont taille humaine.
Les effets des actions sont quasi immdiats.
Le turnover est gnralement moins important.
La mesure des actions et de leurs effets est facile mener.
Les actionnaires sont impliqus dans laction.
Les niveaux hirarchiques sont rduits.
La langue de bois est moins prsente.
La ncessit de survie rend les collaborateurs plus pragmatiques.
Le ct politiquement correct est moins prsent.
Alors, small is beautiful? Il faudrait que les mdias donnent
la parole tous ces petits entrepreneurs (au sens vrai du terme)
afin de sinspirer de leur nergie, de leurs ides, de leur charisme, de leur leadership naturel Ces petites structures portent
linnovation et lavenir de la France. Laissons enfin la parole ces
26
vrais dveloppeurs LaurenceParisot, la patronne des patrons,

a dit fin 2009 sur France3 quil fallait que les grandes entreprises appliquent les modles sociaux des petites entreprises. Cette
intervention fait grand plaisir, car elle annonce peut-tre une
amorce du changement et des volutions.
L a notion de projet dentreprise

Le projet dentreprise est la traduction oprationnelle de ce que
lentreprise se propose de mettre en uvre pour raliser au mieux
la mission qui lui est confie (service public) ou pour atteindre les
objectifs gnraux fixs par les actionnaires (entreprise prive) et
ngocis par celui qui va les porter, le chef dentreprise.
Environnement conomique
Concurrence
Analyse du projet prcdent
Vision du
dveloppement
Dirigeant
Mission gnrique
Attentes des actionnaires ou lus
Avant dcrire le projet dentreprise, il est ncessaire de poser un

certain nombre de pralables qui se traduisent par des actions
permettant ensuite de rdiger la vision.
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Ressources disponibles
Les notions cls
27
Groupe Eyrolles
Ltape dlaboration de la vision

La vision est la traduction promotionnelle des objectifs
atteindre Cependant, si lobjectif principal consiste augmenter le chiffre daffaires de 20 % , aucun collaborateur en
bout de chane ne pourra se sentir mobilis, car il ne comprendra
pas le pourquoi ni le comment La vision est souvent directement lie la capacit du chef dentreprise se transformer en
leader, idalement dfini comme celui capable de mobiliser ses
troupes autour dune ide.
Mais avant darriver la vision, le chef dentreprise doit analyser
un certain nombre de paramtres:
Lanalyse de la mission : la mission de lentreprise est-elle
claire? Quelles sont les volutions de la mission lors du dernier projet dentreprise? La mission doit-elle tre rcrite?
Lanalyse du prcdent projet dentreprise: comment sestil pass? Les objectifs ont-ils t atteints? Pourquoi? Quelles
sont les actions reproduire et celles viter?
La prise en compte de lenvironnement conomique: lenvironnement est-il favorable linvestissement? La situation
est-elle propice linnovation? Quel est le contexte global
conomique ? Quel est le contexte particulier li au type
dactivits de lentreprise?
Lanalyse de la concurrence: qui sont les concurrents actuels?
Comment sen sortent-ils? Quelles sont les diffrences avec
notre entreprise? Quel est leur chiffre daffaires? Quelle est
leur organisation? Sont-ils vraiment nos concurrents?
La prise en compte des attentes des actionnaires (ou des
lus): quelles sont leurs attentes financires court, moyen
et long termes? Quel est leur niveau dimplication dans la
direction de lentreprise? Quels sont leurs critres dvaluation de la russite de lentreprise?
Les ressources disponibles : lentreprise est-elle prte
28
librer des ressources humaines pour assurer son dveloppement ? A-t-elle des ressources financires pour financer ses
projets? Peut-elle compter sur des partenariats pour financer
ou prter des ressources?
Cette analyse rapide des diffrents lments de lenvironnement
de la socit permet au chef dentreprise de rdiger une ou plusieurs versions de la vision. Celle-ci se matrialise gnralement
par une phase courte, facile comprendre, surtout mobilisatrice
pour les collaborateurs. Cest finalement ltape la plus difficile
raliser Et la plus rapide si le chef dentreprise est clair avec
lui-mme ds le dpart.
De la vision au diagnostic
Dvelopper
Projet
dentreprise
Rflexion
Vision
Rdiger le document
Analyser la situation
partir de la vision et des objectifs qui en dcoulent, le chef

dentreprise et ses collaborateurs les plus proches (ce peut tre
le comit de direction) doivent analyser un certain nombre de
paramtres:
produits et services;
clients;
modes de commercialisation;
concurrence;
Groupe Eyrolles
Mobiliser tous les acteurs de lentreprise
Les notions cls
29
finances;
organisation.
Tous ces lments seront mis en perspective par rapport aux objectifs, afin dlaborer le diagnostic, compos des lments pouvant
empcher lentreprise datteindre les objectifs lis la vision.
Objectifs
atteindre
Objectifs
rellement atteints
T0
ic
Diagnost
Tn
Groupe Eyrolles
cart li aux
composantes
de lentreprise
Le diagnostic pourrait tre explicit ainsi:

Quelles sont les maladies qui pourraient empcher lentreprise datteindre ses objectifs?
Quelles amliorations pourraient tre apportes pour atteindre ces objectifs?
Quel plan damliorations faut-il dployer pour atteindre ces
objectifs?
La qualit du diagnostic influe sur celle du projet dentreprise.
Aprs la vision, le diagnostic est donc le deuxime point dlicat
de la dmarche globale.
Lintervention discrte dun consultant pour accompagner la
rdaction de la vision et pour rdiger le diagnostic semble essentielle. Elle permet en effet de prendre le recul ncessaire pour aller
plus loin, mais aussi pour poser les questions qui fchent ou
que lon na pas ncessairement envie daborder.
30
Le projet dentreprise se traduit par un document de quelques

pages (dix vingt) qui contient:
lexpression de la vision par le chef dentreprise;
la dclinaison de la vision en objectifs gnraux;
le diagnostic (seule partie optionnelle si le contenu doit rester
confidentiel);
le plan dactions global sur la dure du projet dentreprise;
la liste des projets mener;
les fiches projet dtaillant chaque projet.
Le projet dentreprise peut prendre des appellations diverses selon
les secteurs dactivits: plan stratgique, projet politique, projet
dtablissement, schma directeur ou business plan. Chacun de
ces intituls peut poser un problme la fois de comprhension
mais aussi de contenu.
Le plan stratgique induit que lon sait dfinir une stratgie,
celle-ci pouvant toutefois savrer incomprhensible tant elle est
fumeuse, parce qulabore par de savants stratges. Dans
ce cas, quen est-il de la mobilisation des collaborateurs, qui est
lune des conditions de russite de la stratgie?
Le projet politique oblige souvent rester politiquement correct , cest--dire respecter les chances lectorales parfois
incompatibles avec les besoins ou la ralit de lentreprise. Ce type
de pratique conduit laborer des projets irralistes et dmobilisateurs pour les acteurs, tant ils sont en dcalage avec la ralit.
Le projet dtablissement est trop rducteur. Si le mot tablissement rend parfois les choses concrtes (ce peut tre un btiment), il vhicule cependant un aspect administratif traduisant la
ncessit du respect des procdures. Or, cela peut constituer un
frein linnovation
Le schma directeur comporte lui aussi une connotation
Groupe Eyrolles
Pourquoi lappellation projet dentreprise?
Les notions cls
31
administrative, qui laisse penser quune seule direction existe

pour atteindre lobjectif fix.
Le business plan induit une logique financire qui peut elle aussi
tre parfaitement rductrice par rapport toutes les composantes
sur lesquelles on peut agir.
Prospectif
Concret
Projet
dentreprise
Mobilisateur
Groupe Eyrolles
Pragmatique
Derrire la notion de projet dentreprise se cache un lment

incontournable : le projet de toute lentreprise. Dcortiquons
cette expression.
Un projet dsigne un objet prospectif concret, construit autour
dobjectifs, qui subit un certain nombre de contraintes, dalas,
de risques, derreurs destimation, mais aussi des changements
dcids. De toute lentreprise implique une logique entrepreneuriale, qui associe des personnes daccord pour mobiliser leur
nergie dans une direction commune. Lentreprise, cest aussi un
ensemble complexe de paramtres qui fonctionnent comme un
systme.
Ce que contient le document

Le document projet dentreprise contient la fois des lments
de synthse et de dtail.
32
Les premiers sont:

la vision de la direction gnrale;
la dclinaison de cette vision en objectifs gnraux;
les plans dactions.
Les lments de dtail sont:
la liste des projets mener au sein des plans dactions;
les fiches projets;
le planning consolid de tous les projets du plan.
Projet
dentreprise
Anne 1
Anne 2
Anne 3
P1
P2
Liste des
projets
P5
P3
Pn
La vision consolide des projets du plan permet dlaborer lun

des tableaux de bord oprationnel servant piloter les changements venir au cours du plan. En outre, cela permet dexpliquer
aux collaborateurs les impacts des ventuels retards constats sur
certains projets sur les autres projets et donc sur la mise en uvre
du plan.
Groupe Eyrolles
P1
P2
P3
P4
P5
.
.
.
Pn
P4
Les notions cls
33
L a notion de plan tactique annuel

Le projet dentreprise est construit pour trois cinq ans. Cest
donc une projection sous-tendue par la difficult de prvoir des
lments oprationnels sur une dure aussi longue, ainsi que toutes les incertitudes lies lenvironnement. Il faut donc trouver
le moyen de dcliner danne en anne le projet dentreprise afin
de:
tre assez proche dans le temps pour tre concret;
faire des bilans intermdiaires;
appliquer des rajustements tout au long du projet global;
remobiliser priodiquement les acteurs.
Le plan tactique est donc une dclinaison annuelle du projet dentreprise. Ce document encore plus concret est aussi un moyen de
pilotage du projet dentreprise.
2009
2010
2011
Projet
dentreprise
Projet
dentreprise
2012-2014
2009-2011
Plan
tactique
2009
Plan
tactique
2010
Plan
tactique
2011
Groupe Eyrolles
3 ans
Priode de mise en uvre
Ainsi, si le projet dentreprise est prvu pour trois ans, il sera

dclin chaque anne en plan tactique, compos de diffrents
lments:
34
la liste des projets mener dans lanne venir;

les ressources alloues ces projets;
les objectifs financiers lis lactivit normale;
les objectifs qualitatifs lis lactivit normale.
Projet
dentreprise
2009-2011
Plan
tactique
Organisation dtaille des ressources

pour lanne
Objectifs financiers annuels

pour lanne
2009
Objectifs qualitatifs annuels

pour lanne
Dans une TPE (moins de dix personnes), on compte un seul plan

tactique (un seul document). Dans une entreprise un peu plus
importante (entre dix et cinquante personnes), le plan tactique
est dcompos en plans tactiques par service. Dans une socit de
plus de cinquante personnes, un plan tactique central (document
principal) est construit par la direction gnrale, puis dclin par
grande direction en plan tactique de la direction.
Cela dit, mieux vaut viter de dcouper les lments en trop petits
morceaux, car cela ncessitera de nombreuses runions de pilotage trop mobilisatrices pour les acteurs, donc dmobilisatrices
la longue. Cela impliquera galement une hausse des niveaux de
consolidation pour fournir la direction gnrale un tableau de
bord permettant une prise de dcision rapide.
Groupe Eyrolles
Planification dtaille des projets

pour lanne
Les notions cls
35
Dans les grandes entreprises, mieux vaut donc quune ou plusieurs personnes paule(nt) la direction gnrale et les directeurs
oprationnels pour le pilotage des projets du plan tactique au lieu
de crer de nombreux tages de pilotage. Cest dailleurs le rle
du project office (ou coordinateur de projets) dans les entreprises
ayant opt pour le mode projet comme outil de pilotage.
Les chevauchements temporels ncessaires

Le premier plan tactique est construit en mme temps que le projet dentreprise. Par exemple, les plans tactiques suivants seront
construits chaque anne aprs avoir fait le bilan du plan tactique
n1.
Projet dentreprise A
3 mois
Anne 1
1 mois
Anne 2
1 mois
Anne 3
3 mois
Projet
dentreprise
A
Projet
dentreprise
B
Plan
tactique A1
Plan
tactique A2
3 mois
Plan
tactique A3
Plan
tactique B1
= Dure de la construction du projet dentreprise
Groupe Eyrolles
1 mois = Dure de la construction du plan tactique de lanne
Cette faon de procder ncessite de lanticipation et une organisation sans faille au niveau des dlais. On peut considrer dans
le meilleur des cas quil faut trois mois pour construire un projet
dentreprise et un mois pour construire un plan tactique.
Tout retard dans la mise en uvre de cette logique implique la
dgradation de la capacit de raction de lentreprise par rapport
ses environnements. Ce dploiement ncessite dabord une
information, voire une formation des acteurs impliqus dans
36
cette mcanique afin quils comprennent leur rle et pourquoi le

respect des dlais de construction des projets dentreprise et des
plans tactiques est impratif.
La capacit des managers tenir la distance et mener priodiquement ces actions rvle la fois leur matrise du management
par objectifs, ainsi que la ractivit de lentreprise.
Les acteurs impliqus dans le mcanisme
Vision
et projet dentreprise
Directeur
Manager
Manager
Direction
gnrale
Directeur
Manager
Manager
Directeur
Manager
Manager
Directeur
Manager
Projet dentreprise
et plans tactiques
Plans tactiques
Ces dlais minimums dun mois et de trois mois prennent en

compte les allers-retours ncessaires entre les diffrentes parties
prenantes de lentreprise. Plus celle-ci est importante, plus le
nombre dacteurs impliqus sera grand et plus le dlai risque de
sallonger.
Manager
Les acteurs impliqus sont:

les actionnaires pour fixer les objectifs gnraux, notamment
financiers;
la direction gnrale pour construire la vision et le projet
dentreprise;
Groupe Eyrolles
Mise en uvre des plans tactiques
Les notions cls
37
le comit de direction pour construire le projet dentreprise

et le dcliner en plans tactiques;
les managers pour la construction dtaille des plans
tactiques;
les collaborateurs pour la mise en uvre des actions
mener.
Si les collaborateurs ne sont pas concerns par la construction du
projet dentreprise, ils seront informs au dpart de la vision et de
sa dclinaison en objectifs et en projets; puis pendant le projet
pour la mise en uvre des actions du plan tactique en cours ;
annuellement pour le bilan des diffrents plans tactiques; et en
fin de projet dentreprise pour le bilan gnral.
Groupe Eyrolles
Le pilotage des diffrents plans tactiques

En dcortiquant les diffrents niveaux de construction du projet
dentreprise et des plans tactiques associs, le rle des diffrents
acteurs dans le pilotage devient plus clair. Ce pilotage seffectue
selon trois priodicits:
tous les trois ans;
tous les ans;
tous les mois.
La direction gnrale doit donc pouvoir faire le point sur le droulement de son projet dentreprise chacune de ces chances.
Le systme de pilotage mensuel sert faire le point projet par
projet et consolider lensemble des projets dans un planning et
un budget consolid. La direction gnrale peut ainsi rapidement
dcider de procder des rectifications du plan tactique annuel
en fonction de lavancement des diffrents projets y contribuant.
Ce type de runion permet aussi de constater lavancement de
chaque service ou direction (suivant lorganisation de lentreprise) dans ses activits habituelles.
Le systme de pilotage annuel permet de vrifier comment le
38
plan tactique sest droul (bilan) et de construire le plan tactique de lanne suivante. Cest ce moment-l que lon peut
dcider de rectifier les objectifs gnraux du projet dentreprise
plus global.
Le systme de pilotage tous les trois ans consiste dresser le
bilan du projet dentreprise achev et construire le projet dentreprise futur.
ARBITRAGES
Dcembre
Novembre
Septembre
Aot
Juillet
Juin
Mars
Fvrier
Janvier
Rsultats obtenus/rsultats prvus

Demandes darbitrage
Demandes darbitrage
Demandes darbitrage

Demandes darbitrage
Demandes darbitrage
Mai
Avril

Demandes darbitrage

Demandes darbitrage
Direction
oprationnelle
Direction
gnrale
Octobre

Demandes darbitrage

Demandes darbitrage
Demandes darbitrage

Demandes darbitrage
Demandes darbitrage
PILOTAGE
mthodologique
Comme nous lavons vu, le premier objectif de construction du

projet dentreprise consiste assurer un dveloppement durable
et quitable. Pour construire ce dernier, il faut ncessairement
Groupe Eyrolles
L a description de la logique
Les notions cls
39
sappuyer sur une dmarche mthodologique, qui prsente plusieurs avantages:

un langage commun tous les acteurs qui vont participer
la construction et au pilotage;
un fil rouge qui permet de ne rien oublier;
une dfinition claire du rle des acteurs dans tout le
processus;
la garantie de pouvoir reproduire la dmarche dun projet
dentreprise lautre;
une logique de capitalisation qui permet chacun dtre
plus performant au fil des ans et dapprendre des expriences
passes.
Difficile de concevoir une telle dmarche sans accompagnement,
sauf tre rod lensemble des techniques qui y sont associes.
Cependant, les techniques danalyse ne sont pas trs complexes
acqurir. Cest surtout le recul ncessaire qui savre difficile
mettre en uvre pour ceux qui vivent lentreprise au quotidien.
Projet
dentreprise
Grosse structure
Petite entreprise
Direction
gnrale
Directeur
Groupe Eyrolles
Manager
Manager
Trop
Trop
Trop
Trop
Directeur
Manager
Manager
Direction
Direction
gnrale
gnrale
Directeur
Manager
Manager
Directeur
Manager
politique
gnral
complexe
dacteurs impliqus
Manager
Manager
Trop oprationnel
Pas assez de recul
Trop concret
Trop centr sur le DG
40
Groupe Eyrolles
Lapproche de la rdaction dun projet dentreprise dans une

petite ou une grande entreprise est trs diffrente.
Lorsque jinterviens dans une grande structure, je passe mon temps
reformuler plus concrtement les propositions des dirigeants
ou des managers. Jessaie de les convaincre quil est ncessaire
de rester pragmatique, car la russite est aussi lie la capacit
rendre concret le projet afin que chacun des collaborateurs se
sente concern.
Mais lors dune intervention dans une PME, il faut accompagner
le dirigeant dans sa prise de recul; sa vision est souvent celle du
trs court terme, lie aux exigences oprationnelles de la survie
au quotidien.
Finalement, il nexiste pas dapproche idale. Et si laccompagnement par un consultant est plus que ncessaire, la dmarche
mthodologique reste la mme.
chapitre 2
Droulement
mthodologique
dmarche
principes
Droulement mthodologique
43
Bilan
10
CAPITALISER
Anne 1
9
PILOTER
Anne 3
Vision
Projet
8
Diagnostic
Anne 2
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
6
Finances
Marketing
4
Commerce
Groupe Eyrolles
Organisation
Le dveloppement est dcompos en trois phases : la phase de

construction aboutit la rdaction du document projet dentreprise; puis la phase de pilotage construit les plans tactiques
et les met en uvre; enfin, la phase de capitalisation vise dresser le bilan du projet dentreprise et prparer le projet suivant.
Les dix tapes dun bon dveloppement sont les suivantes:
avoir et rdiger la vision;
dcliner la vision en objectifs oprationnels;
analyser les produits, les services, les clients;
analyser les modes de commercialisation et la concurrence;
analyser lorganisation;
analyser les finances;
faire le diagnostic;
rdiger et communiquer le projet dentreprise;
piloter le projet dentreprise;
faire le bilan et lancer le nouveau plan.
44
L a phase de construction en dtail

La phase de construction se droule en trois mois et se ralise
avec le chef dentreprise, le comit dentreprise ventuel, et un ou
deux collaborateurs proches du dirigeant. Cette phase pose videmment les fondations du systme de dveloppement. Plus on
investit dans cette phase de rflexion, plus le pilotage du dveloppement sera facile. Cest une logique mthodologique classique
de prendre du temps avant pour en gagner aprs. La phase de
construction comprend les huit premires tapes cites plus haut.
Projet
d'entreprise
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
6
Finances
Marketing
4
Commerce
La premire tape, Avoir et rdiger la vision, consiste rflchir aux objectifs fixs par les actionnaires et les placer dans
une phrase qui rsume ce que sera lentreprise lissue du projet
dentreprise dans trois ans. Cette tape est particulirement difficile, car il faut penser communication et pas ncessairement
objectifs oprationnels, tout en restant concret pour mobiliser
suffisamment.
Groupe Eyrolles
Organisation
Groupe Eyrolles
45
La deuxime tape, Dcliner la vision en objectifs oprationnels, dpasse les seuls objectifs financiers fixs par les actionnaires (ou politiques pour des lus). Il faut en effet dcliner la
vision en grandes catgories dobjectifs pouvant correspondre
la structuration de lentreprise. Ainsi, on peut fixer des objectifs
de dveloppement de produit, de marketing, commerciaux, de
systmes dinformation, immobiliers, de ressources humaines,
etc. Si lentreprise est de grande taille, cette tape peut justifier de
dcliner la vision en plans dactions thmatiques. Comme il sagit
dobjectifs, il importe de les concrtiser au maximum, mme sils
sont globaux ce stade.
La troisime tape, Analyser les produits, les services, les
clients, consiste mettre plat lensemble des produits et services proposs aux clients, puis les classer pour dterminer ceux
maintenir, amliorer et supprimer. Dans un second temps, on
fait un tat des lieux des clients (comportements dachat et chiffre
daffaires gnr par client et par type de client). Cette tape nest
pas ncessairement complexe, mais exige dtre particulirement
exhaustif, la fois dans le listage des diffrents lments et dans
lanalyse. Elle ncessite donc de disposer des donnes et de se
montrer trs rigoureux dans lanalyse de ces dernires.
La quatrime tape, Analyser les modes de commercialisation
et la concurrence , vise analyser les processus de commercialisation des produits et services de lentreprise, de lide la
vente, afin de voir sils sont adquats. De mme, la concurrence
est tudie pour mesurer les volumes daffaires (chiffre daffaires,
quantit de produits, quantit de services, ressources impliques)
et dterminer ses secteurs gographiques. Cette tape permet
notamment de dterminer la liste des rels concurrents, de leurs
forces et de leurs faiblesses. Ce travail ncessite un minimum de
benchmark externe, travers les analyses des donnes juridiques de
lentreprise, sur Internet, ou en enqutant de faon plus ou moins
approfondie sur la collaboration de certains avec la concurrence.
La cinquime tape, Analyser lorganisation, consiste partir de lorganisation existante pour imaginer lorganisation cible
ncessaire afin de supporter les consquences du dveloppement.
Cette rflexion entrane la cration dtapes intermdiaires avant
darriver lorganisation cible (par exemple les organisations
dployer tous les ans en fonction des diffrents plans tactiques).
Cette tape est dlicate, car elle ncessite un minimum dexpertise dans le maniement des outils de lecture de lorganisation. En
effet, on analyse six points: organigrammes, process, ressources
disponibles (humaines, matrielles), modes de management, systme relationnel et systme de motivation.
La sixime tape, Analyser les finances , vise prendre en
compte les ressources ncessaires au dveloppement de lentreprise (financires, matrielles et humaines). Le tout consolid
reprsente le budget ncessaire la mise en uvre du projet dentreprise. Ce travail permet de constituer un plan de trsorerie
tout au long du projet dentreprise, puis de solliciter les partenaires financiers au moment opportun pour couvrir les besoins en
trsorerie.
La septime tape, Faire le diagnostic , met en perspective
tous les lments analyss dans les tapes3 6, avec les objectifs
atteindre et la vision, et mesure lcart combler pour y arriver. Ce travail suppose de crer un tableau de diagnostic (ceci
ncessite de lexprience) afin de projeter lentreprise analyse et
didentifier ses plus grands points de dfaillance.
Enfin, la huitime tape, Rdiger et communiquer le projet
dentreprise vise crire le document dcrivant le projet dentreprise. Ce document ne contient pas ncessairement tous les
lments danalyse, mais au minimum la vision, les diffrentes
actions lancer en marketing, commerce, organisation et finances, enfin la liste des diffrents projets dployer pendant les trois
ans du projet dentreprise. Cette tape rdactionnelle est importante, car le document sera communiqu aux collaborateurs
Groupe Eyrolles
46
47
(ventuellement en version allge si certaines parties sont confidentielles) et aux managers. En outre, il peut savrer primordial,
par exemple pour organiser la vente de la structure, de crer un
partenariat ou de demander une aide financire.
L a phase de pilotage en dtail

La phase de pilotage, dont la mise en uvre relve plus particulirement des managers, ne pose pas de problme particulier si
la phase de construction a t correctement ralise. Cette phase
sappuie sur les runions de pilotage, qui doivent tre dynamiques
et rcurrentes, et sur la qualit des tableaux de bord de consolidation. Elle se matrialise par la neuvime tape annonce plus
haut, Piloter le projet dentreprise.
Plans
tactiques
annuels
Anne 1
9
PILOTER
Groupe Eyrolles
Anne 3
Anne 2
Cette neuvime tape contient une double rcurrence avec deux

priodicits: tout dabord annuelle, via la construction du plan
tactique, qui est une dclinaison du projet dentreprise ; puis
mensuelle, pour lorganisation des runions de pilotage du plan
tactique annuel.
Le pilotage est affaire de pugnacit, la difficult tant de tenir
la distance et de maintenir la rigueur ncessaire pour mettre en
uvre rgulirement les actions de pilotage et mettre jour les
tableaux de bord consolids.
48
L a phase de capitalisation en dtail

La phase de capitalisation clt la dmarche. Si tous les prtextes
sont bons pour ne pas dresser de bilan, cest pourtant indispensable pour assurer la progression de lentreprise. Cest galement un
moyen de prononcer officiellement le mot fin pour le projet
dentreprise, de se ressourcer, de fter lvnement et de remercier
ceux qui se sont investis dans sa mise en uvre. Cette phase se
traduit par la dernire tape cite plus haut, Faire le bilan et
lancer le nouveau plan.
Bilan
du projet
d'entreprise
Bilan
10
Cette dixime et dernire tape permet de clore le projet dentreprise de deux manires: en dressant le bilan de ce qui a bien
march et de ce qui a moins fonctionn afin de capitaliser sur
ces acquis; en lanant la prparation du nouveau plan. Souvent
nglige, cette tape est certainement la plus rentable. Elle permet dinscrire lentreprise dans une logique de qualit et de performance. Autre avantage: les acteurs samliorent en termes de
rdaction du projet dentreprise et vont donc plus vite dans la
construction et dans le pilotage.
Groupe Eyrolles
CAPITALISER
49
L a logique documentaire
On distingue trois grands types de documents, correspondant
chaque phase de la mthode:
les documents de la phase de construction (outil danalyse et
projet dentreprise);
les documents de la phase de pilotage (plan tactique annuel
et tableau de bord de pilotage);
le document de la phase de capitalisation (bilan global).
Bilan
10
CAPITALISER
Anne 1
Bilan
global
PILOTER
Anne 3
Vision
Projet
Diagnostic
Anne 2
2
3
CONSTRUIRE
Marketing
Finances
Objectifs
Plan
tactique
Tableau
de bord
Commerce
Groupe Eyrolles
Organisation
Outils
d'analyse
Projet
d'entreprise
Les outils danalyse sont constitus de lanalyse des prcdents

projets dentreprise, la prise en compte des objectifs des actionnaires, lanalyse de lhistorique de lentreprise, la rdaction de la
50
premire vision, la traduction de la vision en objectifs oprationnels, les tableaux danalyse (marketing, commerce, organisation,
finances), enfin le diagnostic.
Le projet dentreprise, lui, comprend la vision dfinitive, les
actions mener (marketing, commerce, organisation et finances)
et le planning consolid des projets mener.
Quant au plan tactique, il se compose des fiches projet des projets mener dans lanne, des objectifs de fonctionnement de
lanne, et des actions dtailles mener pour chaque direction
ou service.
Le tableau de bord comprend le tableau de bord consolid des
projets, ainsi que les relevs de dcision des runions de pilotage.
Enfin, le bilan global comprend le bilan dtaill du projet dentreprise et une premire bauche du projet dentreprise suivant.
Nous avons choisi volontairement de btir des documents simples pour plusieurs raisons:
Ce sont souvent les choses les plus simples qui marchent le
mieux.
Ces documents doivent pouvoir tre utiliss par tout type
dentreprise.
Ces documents doivent pouvoir tre compris par tous les
collaborateurs.
Les documents trop complexes sont souvent dcourageants
et rarement mis jour.
Nanmoins, cette base documentaire peut tre complte par des
outils plus complexes ou plus performants pour sadapter la taille
de lentreprise ou pour effectuer des zooms plus approfondis
Groupe Eyrolles
L a construction des documents
51
sur certaines thmatiques et notamment sur les volets danalyse.

Il sagit des domaines suivants, pouvant justifier de faire appel
des spcialistes, qui disposent de nombreux outils:
marketing;
commercial;
organisation;
finances.
Lapproche de ces volets savre ici volontairement simple, car
au final, la dmarche globale importe davantage que le dtail
de chaque thmatique. Nous vous laissons donc le soin de vous
reporter aux ouvrages de spcialistes consacrs ces quatre thmatiques, pour comprendre comment mettre en uvre ces outils
dexperts.
L es raisons des checs

du dveloppement
Russir son dveloppement nest finalement pas si simple que cela.

Au-del de lacte technique qui, grce laide des outils, nest pas
si compliqu au final, un certain nombre de facteurs, essentiellement humains, peuvent tre autant de points bloquants.
Dcalage entre les objectifs annoncs et la relle envie du dirigeant
Groupe Eyrolles
Objectifs politiquement corrects mais irralisables

Manque dimplication du dirigeant dans le processus
Incomprhension des acteurs sur le sens du projet dentreprise
loignement du terrain et technocratie
Dmotivation des collaborateurs, perte de performance de lentreprise
52
tre en accord avec soi-mme

Comment peut-on annoncer un objectif atteindre et au fond
ne pas y adhrer? Deux raisons principales lexpliquent. Soit le
dirigeant se sent contraint par les actionnaires de fixer des objectifs qui ne lui conviennent pas, soit il ne sait pas vraiment quil
sengage dans des objectifs contraires ce quil souhaite vraiment
(dcalage entre le conscient et linconscient). Ce nest pas parce
quon se situe en haut dans la hirarchie ou que lon est bard de
diplmes que lon est mr psychologiquement
Ne pas se laisser embarquer

Lenvironnement, la culture de lentreprise, notre socit, nous
poussent faire et vouloir toujours plus. Or, cette avidit est souvent bien suprieure ce que permettent les ressources disponibles. On accepte ainsi pour des raisons aussi bonnes les unes que
les autres de sengager sur des objectifs inatteignables, comme si
le mot ambition tait directement corrl irraliste. Le plus
grave, est que lon entrane ainsi les autres et lentreprise dans une
prise de risque importante. Il importe donc de savoir vraiment
dire non et dexpliquer pourquoi cest irraliste. Quand on explique clairement, on obtient en gnral gain de cause.
Le dirigeant dirige, quoi de plus naturel Mais au-del de donner du sens une action, cela signifie quil doit sinvestir en permanence. Une implication de tous les instants constitue en effet
lune des cls de la russite. Le dirigeant et le comit de direction
ventuel doivent rester les moteurs humains du dveloppement,
tout au long du processus. Ainsi, leur prsence est indispensable par exemple lors des runions de pilotage. En outre, il est
essentiel quils ne soient pas seulement des hommes de dossier. La
prise de temprature sur le terrain reste un instrument de mesure
essentiel. Simpliquer vraiment en tant l, notamment lorsque
Groupe Eyrolles
Ne pas tout dlguer
53
les choses vont mal, tel est le rle du vrai manager. Il suffit parfois
de peu pour motiver les troupes: tre prsent simplement.
Ne pas communiquer comme un politique

On peut toujours employer des mots qui veulent tout dire et son
contraire: on sassure ainsi que tout le monde a compris quil ny
a rien comprendre! Ce nest pas comme cela que lon donne
du sens sa stratgie. Le sens implique une direction claire
et comprhensible. Certes, il faut accepter que certains ne partagent pas le sens donn, mais il est plus difficile dencadrer une
quipe sans direction quune quipe qui a fait clairement part de
son positionnement par rapport aux objectifs. Parler clairement,
dire ce que lon pense, expliquer et grer les oppositions dans la
plus grande transparence, cest lassurance de rgler les problmes
avant dembarquer sur le bateau avec un quipage de bni-ouioui ou de mutins...
Groupe Eyrolles
Faire appel son intuition et son exprience

De nombreux business plans sont labors par des consultants ou
des dirigeants de gnie, mais sans comporter une once de bon
sens. Sils peuvent sembler gniaux sur le plan technique, dans la
vraie vie, ils ne sont pas ralisables. Dailleurs, ces documents
comportent peu dlments sociologiques. Or, ces derniers savrent essentiels pour la russite. Le technocrate se rfugie derrire
ses outils et ses tableaux, parfois sans aucune pince dhumanit.
Identifier les facteurs de motivation, comprendre les hommes et
les femmes qui font lentreprise, chercher des leviers humains,
puis mettre en musique sur le plan technique, voil le gage de la
russite
prsent que vous tes prt, nous vous proposons deux chemins/
mthodes.
Le chemin plus rapide (chapitre 3) convient si vous disposez
de peu de temps ou si votre entreprise est petite. Dot du mme
54
nombre dtapes que la version longue, ses outils sont trs synthtiques. Il propose une check-list de questions pour vrifier que
vous navez rien oubli.
Le chemin plus long (chapitre4) signifie que vous souhaitez prendre votre temps ou que lentreprise a un primtre plus grand. Les
outils prsents ici sont donc plus complets.
Groupe Eyrolles
Si vous voulez russir, sachez ce que vous faites, aimez ce que

vous faites et croyez en ce que vous faites. (Rogers)
chapitre 3
Mthode rapide: deux
heures pour rflchir

lavenir de son entreprise
outils
synthtiques
Groupe Eyrolles
Mthode rapide: deux heures pour rflchir lavenir de son entreprise
57
Dans cette partie, vous allez pouvoir mettre en uvre une mthode
trs synthtique. Vous pouvez lutiliser dans les cas suivants:
dirigeant de TPE (moins de dix personnes);
manager dun petit centre de profit;
premire exprience de dmarche danalyse stratgique;
manque de temps (ou denvie) pour aller en profondeur.
Deux heures peuvent sembler trs courtes pour orienter le destin
dune entreprise, mais cela aide se poser des questions qui nont
pas t abordes sous cet angle. En outre, cette mthode offre une
vue densemble de tous les aspects de lentreprise. En effet, lapproche est souvent rductrice. Nous voyons les choses travers le
prisme qui nous arrange.
Les outils prsents ici sont simplistes. vous de les complter
pour les rendre plus efficaces si vous le souhaitez. Nanmoins,
noubliez pas quil importe de garantir un niveau de maille homogne dans son analyse, cest--dire un niveau de dtail identique
dans toutes les rubriques. Sinon, la mise en perspective des diffrents lments sera impossible. Ce serait comme si lon traait
une route dote du niveau de dtail dune carte dtat-major,
insre dans une mappemonde: illisible!
Chaque outil est complt par un tableau de questions, afin de
valider si lon a envisag tous les aspects de toutes les fiches. Le
principe est simple: si vous rpondez oui toutes les questions, vous pouvez passer la fiche suivante.
Si vous prouvez des difficults appliquer la mthode, faites-vous
aider par un proche ou par un consultant. Dans ce dernier cas,
nhsitez pas consulter la conclusion du livre pour bien choisir le
professionnel qui vous accompagnera efficacement. Vous pouvez
aussi travailler avec votre bras droit, sans toutefois le charger
de rdiger la vision, car cest votre travail de dirigeant!
Si cela vous a plu et que vous disposez de davantage de temps, nhsitez pas mettre en uvre la mthode complte (lire le chapitre4).
tape 1 Avoir et rdiger la vision

Le tout en 10minutes!
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
6
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Actionnaires
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Les actions mener

Analyser les projets dentreprise prcdents.
Prendre en compte les objectifs des actionnaires.
Analyser lhistorique et les valeurs.
crire une premire vision.
valuer les bnfices de la vision.
Ne ngligez pas cette tape, cest la cl
de tout le dveloppement!
60
Mes buts
Objectifs personnels
Objectifs professionnels
Dans 6 mois
Dans 1 an
Dans 3 ans
Cohrence entre personnel-professionnel ?
Ma vision de l'entreprise 3 ans
Validez cette tape avec ces 10questions

Questions
Oui
Non
Avez-vous analys les rsultats obtenus sur les

trois dernires annes?
Avez-vous mis en perspective ces rsultats avec
vos ambitions pour lentreprise?
Avez-vous mis en perspective ces rsultats avec
vos ambitions personnelles?
Connaissez-vous les valeurs que vous souhaitez
vhiculer dans lentreprise?
Connaissez-vous les objectifs personnels des diffrents actionnaires?
Avez-vous rdig une premire vision de lentreprise horizon trois ans?
Savez-vous ce quapporterait cette vision aux

actionnaires?
Savez-vous ce quapporterait cette vision aux collaborateurs?
Savez-vous ce que vous apporterait cette vision
titre personnel?
Groupe Eyrolles
Savez-vous ce quapporterait cette vision lentreprise?
tape 2 Dcliner la vision

en objectifs oprationnels
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Dirigeant
Consultant
Manager
Groupe Eyrolles
Les actions mener

Fixer les objectifs pour la direction gnrale.
Fixer les objectifs des directions fonctionnelles.
Fixer les objectifs des directions oprationnelles.
Vrifier la cohrence entre les objectifs.
Valider la cohrence avec la vision.
Ne considrez pas ces objectifs comme dfinitifs. Il est
dailleurs risqu de communiquer sur ces donnes avant
lissue de la dmarche globale.
62
Dlais de
ralisation
Chiffre
Rsultat net
d'affaires
Effectifs
Moyens
mettre en
place
Autres
objectifs
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Remarques

Questions
Oui
Non
Les objectifs gnraux sont-ils cohrents avec la

vision?
Les objectifs ont-ils t dclins pour chaque
direction fonctionnelle?
Les objectifs ont-ils t dclins pour chaque
direction oprationnelle?
Les objectifs fonctionnels et oprationnels sont-ils
cohrents avec les objectifs gnraux?
Le chiffre daffaires est-il dtermin pour chaque
anne du projet dentreprise?
Le rsultat net est-il dtermin pour chaque anne
du projet dentreprise?
Les effectifs prvus sont-ils cohrents avec les

rsultats nets escompts?
Les moyens mettre en place ont-ils t valus?
Les moyens mettre en place ont-ils t valoriss
et intgrs dans le rsultat net?
Groupe Eyrolles
Les effectifs ont-ils t valus pour chaque anne

du projet dentreprise?
tape3 Analyser les produits,

les services, les clients
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Dirigeant
Consultant
Manager
Groupe Eyrolles
Les actions mener

Faire un tat des lieux de lexistant des produits et services.
Analyser les produits et les services.
Hirarchiser les produits et les services.
Faire un tat des lieux des clients.
Vrifier la cohrence de lensemble.
Lentreprise ne vit que grce ses clients. Mme si ceux-ci
ne sont que des usagers, ils auront le dernier mot.
64
Qui sont nos clients ?
Quels sont nos produits ? Quels sont nos services ?
Quel est le mtier de lentreprise ?

Quelle est la relle valeur ajoute ?

Questions
Oui
Non
Tous les produits commercialiss par lentreprise

ont-ils t lists?
Tous les services commercialiss par lentreprise
ont-ils t lists?
Les produits et services vhiculant la meilleure
image ont-ils t lists?
Les produits et services apportant la meilleure
marge nette ont-ils t lists?
Le mtier de lentreprise a-t-il t identifi?
La cohrence entre les produits et les services et
le mtier de lentreprise a-t-elle t vrifie?
La cohrence entre les clients et les produits et les

services a-t-elle t vrifie?
La cohrence entre limage de lentreprise et son
mtier a-t-elle t vrifie?
Les valeurs de lentreprise perues par les clients
sont-elles cohrentes avec les valeurs prnes
par la direction gnrale?
Groupe Eyrolles
Les typologies de clients ont-elles t identifies?
tape4 Analyser les modes

de commercialisation
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Manager
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Les actions mener

Lister et analyser les principaux fournisseurs.
Analyser le processus de prospection.
Analyser le processus de vente.
Analyser la concurrence.
Vrifier la cohrence des lments.
Essentiel, car il assure la longvit de lentreprise,
le processus de vente doit tre fiable, volutif
et innovant, surtout si les produits et services fournis sont
fortement concurrencs.
66
lments analyss
Fournisseurs
Concurrents
Liste
Points forts
Points faibles
Remarques
Comment est-ce que je vends mes clients ?
Comment est-ce que je touche les prospects ?

Questions
Oui
Non
Les fournisseurs ont-ils t lists?

Les fournisseurs potentiels ont-ils t lists?
Les fournisseurs ont-ils t classs?
Les processus de prospection ont-ils t lists?
Les processus de vente ont-ils t lists?
Les principaux concurrents sont-ils connus et lists?
Lentreprise a-t-elle t classe par rapport ses

concurrents?
Le processus dinnovation a-t-il t identifi?
Les processus dinnovation des concurrents ont-ils
t identifis?
Groupe Eyrolles
Les concurrents ont-ils t classs?
tape5 Analyser lorganisation

Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Manager
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Les actions mener
Analyser
Analyser
Analyser
Analyser
Analyser
les
les
les
les
les
organigrammes.
processus.
moyens.
modes de management.
relations et la motivation.
Parent pauvre de lanalyse stratgique, lorganisation est

dlaisse au profit du commerce, du marketing et des
finances. Pourtant, lorganisation apporte les fondations du
systme entreprise, ce qui va assurer la prennit.
68
Pas adapt
lment analys aux objectifs
Faiblement
adapt aux
objectifs
Moyennement
adapt aux
objectifs
Parfaitement
adapt aux
objectifs
Organigramme
Fonctions
Moyens
Management
Relations
Motivations

Questions
Oui
Non
Lorganigramme hirarchique a-t-il t dessin?

Lorganigramme fonctionnel a-t-il t dessin?
Les organigrammes fonctionnels et hirarchiques
ont-ils t superposs?
Les grands processus ont-ils t identifis?
Les moyens dont dispose lentreprise ont-ils t
lists?
Les modes de management de la direction gnrale ont-ils t identifis?
Les sociogrammes des diffrents services et directions ont-ils t construits?

Les lments de motivation des diffrents collaborateurs et cadres ont-ils t lists?
La cohrence entre les objectifs et lorganisation
de lentreprise a-t-elle t value?
Groupe Eyrolles
Les modes de management des principaux cadres

ont-ils t identifis?
tape6 Analyser les finances

Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Manager
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Les actions mener

Dfinir les charges de travail internes.
Rpartir les charges entre les collaborateurs.
Lister les investissements.
Consolider les charges et les cots.
Faire des arbitrages sur les projets mener.
La sous-valuation des charges de travail ncessaires la

mise en uvre dun dveloppement conduit soit lchec du
dveloppement soit une dgradation de la qualit de la
production.
70
Ressources
financires
Ressources
Ressources
humaines
Ressources
matrielles
Disponibles actuellement
mobiliser en plus
Cot global
Quel est le retour sur investissement ?

Questions
Oui
Non
La charge par personne et par activit a-t-elle t

value?
La charge entre les diffrents services et directions a-t-elle t value?
Les cots hommes ont-ils t dtermins?
La valorisation des tches avec les cots hommes
a-t-elle t effectue?
Les ressources humaines disponibles ont-elles t
values?
Les ressources matrielles disponibles ont-elles
t values?
La cohrence entre les projets mener dans le

projet dentreprise et les ressources disponibles
a-t-elle t value?
Les arbitrages sur les projets mener ont-ils t
faits?
Le retour sur investissement des projets mener
a-t-il t valu?
Groupe Eyrolles
Les ressources financires disponibles ont-elles

t values?
tape7 Faire le diagnostic

Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Manager
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Les actions mener
Mettre en perspective les diffrentes analyses.

Dfinir les points forts et les points faibles.
Rdiger le diagnostic.
Dfinir les axes de progression.
Revoir la vision et les objectifs associs.
Cette tape est difficile, car elle ncessite de mettre en

perspective des lments danalyse de nature trs diffrente.
Le recul ncessaire cette phase peut ncessiter un
accompagnement extrieur.
72
Thmes
Faiblesses
Forces
Menaces
Opportunits
Organisation
Marketing
Commercial
Finance
Quelles sont les maladies de lentreprise qui pourraient lempcher datteindre
ses objectifs ?

Questions
Oui
Non
Toutes les analyses ont-elles t menes compltement?

Les points forts de chaque lment ont-ils t identifis?
Les points faibles de chaque lment ont-ils t
identifis?
Tous les lments ont-ils t mis en perspective les
uns par rapport aux autres?
Les principales maladies de lentreprise ontelles t identifies?
En face de chaque maladie , les axes de progression ont-ils t lists?
La vision a-t-elle t valide ou reformule?

Les objectifs gnraux ont-ils t valids ou rvalus?
La capacit de lentreprise mener son projet
dentreprise a-t-elle t value?
Groupe Eyrolles
Les axes de progression sont-ils cohrents avec la

vision stratgique?
tape8 Rdiger et communiquer

le projet dentreprise
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Les actions mener
Rcrire la vision si ncessaire.

Dcliner la vision en objectifs gnraux.
Construire le plan organisationnel et financier.
Construire le plan marketing et commercial.
Communiquer le projet dentreprise.
Le projet dentreprise est le prolongement du diagnostic et

la traduction oprationnelle de la vision. En lcrivant, il faut
surtout penser ceux qui vont le lire et lutiliser.
74
La nouvelle vision
Les objectifs gnraux associs cette vision
La nouvelle vision
Les objectifs gnraux associs cette vision
Projets
P1 Projets
P1
P2
But
But
Objectifs
Objectifs
Moyens
Moyens
P2
P3
P3
P4
P4
P5
P5

Questions
Oui
Non
La vision est-elle claire?

La vision est-elle cohrente avec les capacits de
lentreprise?
La vision a-t-elle t suffisamment dcline en
objectifs mesurables?
La liste des projets mener a-t-elle t finalise?
Les volutions organisationnelles ncessaires ontelles t identifies?
Les plans marketing et commercial ont-ils t
construits?
Le document projet dentreprise a-t-il t

rdig?
Le projet dentreprise est-il clair et comprhensible par tous?
Le projet dentreprise a-t-il t valid par les
actionnaires, puis communiqu aux collaborateurs?
Groupe Eyrolles
Le plan financier a-t-il t construit?
tape9 Piloter le projet dentreprise

Le tout en 1 heurepar mois!
Anne 1
9
PILOTER
Anne 3
Anne 2
Manager
Dirigeant
Les actions mener
Groupe Eyrolles
Dfinir les tableaux de bord de pilotage.

Dcliner le plan tactique.
Organiser les runions mensuelles.
Organiser les runions semestrielles.
Faire le bilan du plan tactique.
Rigueur, discipline et organisation sont la seule solution pour

tenir la distance et ne pas sessouffler. Celui qui nanticipe
pas en pilotant son projet dentreprise via des tableaux
de bord simples, subira les vnements et natteindra
pas les objectifs initiaux.
76
Mois
Objectifs atteints
Objectifs non atteints Actions correctives
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

Questions
Oui
Non
Les tableaux de bord mensuels ont-ils t

construits?
Les tableaux de bord trimestriels ont-ils t
construits?
Les modes de reporting des tableaux de bord
sont-ils connus de tous?
Les managers connaissent-ils les modes de consolidation des tableaux de bord?
Les runions mensuelles sont-elles programmes?
Les runions semestrielles sont-elles programmes?
Le temps ncessaire pour les bilans intermdiaires a-t-il t rserv?

Tous les collaborateurs sont-ils conscients de limportance du suivi du projet dentreprise?
La direction gnrale est-elle prte consacrer
le temps ncessaire au pilotage du projet dentreprise?
Groupe Eyrolles
Les runions annuelles sont-elles programmes?
tape10 Faire le bilan

et lancer le nouveau plan
Le tout en 1 heure tous les ans
et tous les 3 ans !
Bilan
10
CAPITALISER
Actionnaires
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Les actions mener
Faire le bilan de chaque anne.

Faire le bilan global.
Dfinir les actions correctives.
Organiser une manifestation.
crire la nouvelle vision.
Prononcer le mot de la fin, cest adopter une dynamique de

recommencement. Cest aussi savoir tirer les enseignements
de ses expriences pour progresser et se redynamiser. Cest
surtout prendre plaisir avoir relev certains dfis.
78
lments analyss
Ce qui a bien
march
Ce qui a mal
march
Ce quil aurait
fallu faire

Questions
Oui
Non
Les bilans annuels ont-ils t raliss?

Un historique des principaux vnements a-t-il t
labor?
La runion de bilan global a-t-elle eu lieu?
La synthse du bilan a-t-elle t faite?
Les causes des dysfonctionnements ventuels ontelles t recherches?
Les actions correctives mener dans le prochain
projet dentreprise ont-elles t listes?
Les rsultats du projet dentreprise ont-ils t communiqus tous les collaborateurs?

Les collaborateurs les plus mritants ont-ils t
rcompenss?
La nouvelle vision a-t-elle t crite?
Groupe Eyrolles
Le projet dentreprise sest-il cltur par une manifestation impliquant tous les collaborateurs?
chapitre 4
Mthode complte:
deux jours pour rflchir

lavenir de son entreprise
outils
dtaills
Groupe Eyrolles
Mthode complte: deux jours pour rflchir lavenir de son entreprise
81
Si cette mthode reprend la mme architecture que la mthode

synthtique, ce sont les outils qui permettent daller beaucoup
plus en profondeur dans chacune des rubriques. La mthode
complte concerne les cibles suivantes:
manager dun gros centre de profit;
patron de PME;
dirigeant dune grosse structure;
directeur gnral en charge de la stratgie.
La mthode complte offre un niveau de maille beaucoup plus
lev que la mthode synthtique. Toutefois, il reste indniable
que lon peut toujours aller plus loin dans les analyses menes en
termes de marketing, de commercial, dorganisation, de finances,
de produits et services, de concurrence, etc. Attention cependant:
aller trop en profondeur empche de mettre en relle perspective
tous les lments de lentreprise. Or, tel est le but dune analyse
stratgique. Une vision synthtique de tous les lments savre
donc ncessaire en permanence. Pour cela, il faut idalement
rflchir sur trois niveaux:
rflexion avec la mthode synthtique pour une vue macro;
rflexion avec la mthode complte pour une vue
synthtique;
rflexion avec des spcialistes de chaque volet abord pour
une vue dtaille.
Cette triple rflexion ncessite prs de vingt jours de travail
temps plein pour une entreprise ou un centre de profit de cinquante personnes, soit lquivalent dun mois de travail en dlais.
Elle devrait tre mene au moins une fois lors des dix premires
annes de construction de la stratgie, afin dviter que cette dernire soit incomprhensible et empile les ides sans aucune cohrence entre elles.
Ce type danalyse a le mrite (ou linconvnient?) de poser les
bonnes questions. Or, nous navons pas toujours envie de nous
82
Groupe Eyrolles
les poser, ou de les poser dautres. La politique de lautruche,

combine la mthode Churchill (surtout ne rien faire, car un
tiers des problmes se rgle sans agir), est monnaie courante, car
confortable court terme. Pourtant, le court terme est incompatible avec lentreprise durable
Alors la bonne question se poser est peut-tre de savoir pourquoi lon na jamais pris le temps de rflchir la stratgie de
son entreprise. Nous vous laissons le soin dy rpondre. Bonne
rflexion
tape 1 Avoir et rdiger la vision
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
6
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Actionnaires
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Fiches 1 4
Les actions mener

Analyser les projets dentreprise prcdents.
Prendre en compte les objectifs des actionnaires.
Analyser lhistorique et les valeurs.
crire une premire vision.
valuer les bnfices de la vision.
Ne ngligez pas cette tape, cest la cl
de tout le dveloppement!
84
R eprenez les diffrents documents traant les projets dentreprise prcdents.

Interviewez ceux qui ont particip ces projets.
Listez les points forts et les points faibles.
Faites la synthse des lments capitalisables.
Dduisez-en des plans dactions damlioration.
Prendre en compte les objectifs des actionnaires
Rencontrez les actionnaires principaux.

Expliquez-leur la dmarche sils ne la connaissent pas.
Prenez en compte leurs objectifs financiers et qualitatifs.
Prenez en compte leurs objectifs organisationnels.
Nacceptez pas les objectifs irralistes.
Prvenez que vous prenez en compte les objectifs, mais
quils ncessitent rflexion avant tout engagement.
Analyser lhistorique et les valeurs
Listez ou reprenez les grands points marquants de lhistoire

de lentreprise.
Faites un historique de lvolution de lactionnariat.
Mettez en vidence les points forts de lhistoire.
Enqutez sur la perception de limage de lentreprise auprs
des clients et des collaborateurs.
Listez les valeurs annonces de lentreprise.
Listez les valeurs appliques par lentreprise.
crire une premire vision
Rdigez une premire version de la vision.

Communiquez cette premire version une personne extrieure lentreprise.
Rdigez une seconde version.
valuer les bnfices de la vision
valuez les bnfices de la vision pour les actionnaires,

pour la direction, pour les collaborateurs.
Groupe Eyrolles
Analyser les projets dentreprise prcdents
Analyse des prcdents projets d'entreprise

Projets
prcdents
Objectifs
principaux
Notation
de 1(rat)
5 (russi)
Points forts
85
FICHE 1
Points faibles
Plan du :
au :
Plan du :
au :
Plan du :
au :
Comment remplir cette fiche?

R cuprer les diffrents lments savre difficile si lon na pas
directement particip llaboration et au pilotage des projets
prcdents.
N
hsitez pas solliciter des collaborateurs pour obtenir les informations. Leur perception peut dailleurs prsenter un intrt suprieur celle des dirigeants, car elle donne une vision de lintrieur
de lentreprise.
Groupe Eyrolles
R cuprez les ventuels bilans. Cest souvent la meilleure faon de

procder dans un premier temps.
E
ssayez dtre objectif dans lanalyse des diffrents projets en ne
se focalisant pas uniquement sur les rsultats quantitatifs (chiffre
daffaires, marge, etc.).
S
i possible, tudiez aussi les mthodes employes pour construire
et piloter les projets prcdents.
86
Objectifs des actionnaires
FICHE 2
Objectifs financiers
Chiffre daffaires :
Rsultat dexploitation :
Rsultat net :
Objectifs qualitatifs
:
volution gnrale de lentreprise
:
volution des produits et services :
Objectifs structurels
volution de lorganisation :
volution des implantations :

R cuprez les rsultats des prcdents projets et placez-les sur un
graphique, notamment pour le chiffre daffaires, le rsultat dexploitation et le rsultat net.
C
omparez ces diffrents rsultats lhistorique de lentreprise pour
mieux comprendre la corrlation entre les vnements et les rsultats.
V
rifiez la cohrence entre les objectifs financiers annoncs et les
objectifs en matire de produits et services et dorganisation.
N
e prenez aucun engagement ce stade, quels que soient les
objectifs.
Groupe Eyrolles
D
emandez aux actionnaires comment ils imaginent les produits et
services et lorganisation de lentreprise horizon trois ans.
Analyse de lhistorique et des valeurs
87
FICHE 3
Principaux vnements de lhistoire de lentreprise

Date de cration :
volution majeure 1 :
Image de lentreprise
Image vhicule en interne :
Image vhicule en externe :
Valeurs :
Valeurs annonces :
Valeurs rellement appliques :

R eprenez lhistoire de lentreprise depuis sa cration en veillant
la prcision sur les dix dernires annes, qui correspondent aux
trois prcdents projets dentreprise.
Groupe Eyrolles
P renez en compte limage que lentreprise vhicule au niveau

externe (clients et fournisseurs) et interne (cadres et collaborateurs)
afin de mieux comprendre la perception du systme entreprise,
au-del de limage officielle communique par les actionnaires.
R eprenez les diffrents documents qui rsument ou explicitent les
valeurs de lentreprise tout en listant les actions que lentreprise a
menes pour diffuser ces valeurs (plaquettes, formations, confrences, sponsoring, etc.).
M
enez ou rcuprez les enqutes sur les valeurs rellement appliques dans lentreprise (visions externe et interne).
88
criture de la vision
FICHE 4
Description de la vision de lentreprise trois ans
Bnfices pour les actionnaires :
Bnfices pour la direction :
Bnfices pour les collaborateurs :

Isolez-vous pour prendre en compte les fiches1 3 et rdiger une
premire version de la vision sans vraiment rflchir ses consquences (sur les ressources, la faisabilit, la viabilit).
A
ffinez la vision pour la rendre la plus concrte possible, notamment en employant des mots simples et mobilisateurs.
F aites un tableau et indiquez les bnfices (et les pertes) pour chaque acteur de lentreprise et pour les actionnaires, en passant par
les cadres et les collaborateurs.
crivez une seconde version de la vision.
Groupe Eyrolles
T estez cette vision en la communiquant votre entourage et

notamment des personnes non impliques dans lentreprise.
Cela permettra de valider la comprhension de la vision.
tape 2 Dcliner la vision

en objectifs oprationnels
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Dirigeant
Consultant
Manager
Groupe Eyrolles
Fiches 5 et 6
Les actions mener

Fixer les objectifs pour la direction gnrale.
Fixer les objectifs des directions fonctionnelles.
Fixer les objectifs des directions oprationnelles.
Vrifier la cohrence entre les objectifs.
Valider la cohrence avec la vision.
Ne considrez pas ces objectifs comme dfinitifs. Il est
dailleurs risqu de communiquer sur ces donnes avant
lissue de la dmarche globale.
Fixer les objectifs pour la direction gnrale

D
terminez les grands chiffres servant de rfrence au
pilotage du projet dentreprise.
Faites valider ces donnes en effectuant une consolidation
par direction fonctionnelle et oprationnelle ou en travaillant
directement avec les directions.
Fixer les objectifs des directions fonctionnelles
E
ffectuez un dcoupage par grandes fonctions, si ce nest
pas dj fait dans lentreprise. Ce dcoupage est plus difficile dans une PME ou une TPE dans la mesure o les fonctions sont portes par une mme personne.
Demandez chaque direction fonctionnelle les objectifs
quelle peut atteindre.
Fixer les objectifs des directions oprationnelles
E
ffectuez le dcoupage comme pour les directions fonctionnelles, si ce nest pas dj fait.
Au sein dune direction oprationnelle, effectuez si ncessaire un dcoupage par ligne de produits ou services.
Faites valuer les objectifs qui pourront tre atteints.
Vrifier la cohrence entre les objectifs
R eplacez chaque objectif dans le mme niveau de maillage

afin quils soient consolidables.
Consolidez les diffrents objectifs avec les objectifs gnraux.
Vrifiez si les objectifs sont cohrents entre eux.
Ngociez les objectifs avec les directions sils ne sont pas
ralistes ou savrent trop bas.
Valider la cohrence avec la vision
D
terminez si latteinte des objectifs permet finalement de
raliser la vision. Si ce nest pas le cas, reconsidrez les
objectifs ou rcrivez la vision.
Vrifiez que la vision est plus mobilisatrice que chiffrable;
les objectifs clairent factuellement la vision; la vision et les
objectifs se compltent pour comprendre quelle direction
lentreprise doit prendre.
Groupe Eyrolles
90
criture de la vision
91
FICHE 5
Objectifs oprationnels de la direction gnrale :
Objectifs oprationnels de la direction des systmes dinformation :
Objectifs oprationnels de la direction comptabilit-finances :
Objectifs oprationnels de la direction des ressources humaines :
Objectifs oprationnels de la direction des achats et de la logistique :

Listez les objectifs et prvoyez des indicateurs chiffrs pour chaque
objectif.
F aites participer les managers la dfinition afin de les impliquer.
Groupe Eyrolles
P our les systmes dinformations, dclinez ou faites dcliner les

objectifs en termes damliorations matrielles, logicielles, rseaux,
systmes, mais aussi de services rendus aux utilisateurs, etc.
P our la comptabilit-finances, dclinez ou faites dcliner des
objectifs damlioration de la trsorerie et des dlais de paiement,
de fourniture des tableaux de bord aux directions, de rendement
des placements financiers, etc.
P our les ressources humaines, dclinez les objectifs en matire
de formation par exemple; en matire de ngociation avec les
fournisseurs pour les achats et la logistique.
92
Objectifs des directions oprationnelles
FICHE 6
Objectifs oprationnels de la direction du marketing :
Objectifs oprationnels de la direction commerciale :
Objectifs oprationnels de la direction de la production :

Listez les objectifs et prvoyez des indicateurs chiffrs pour chaque
objectif.
P our la direction du marketing, fixez des objectifs en termes de
lancement de produits, de campagne marketing, dimage de lentreprise, doutils de marketing dployer.
P our la direction commerciale, le plus simple consiste prvoir des
indicateurs de chiffres daffaires. Cependant, les objectifs doivent
aussi tre corrls avec la marge brute.
P our les directions de la production, il peut sagir dobjectifs en
termes de gain de temps sur les cycles de production, damlioration de loutil de production, de monte en comptences des
acteurs, etc.
Groupe Eyrolles
Pensez impliquer les managers dans la rdaction des objectifs.
tape3 Analyser les produits,

les services, les clients
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Dirigeant
Consultant
Manager
Groupe Eyrolles
Fiches 7 10
Les actions mener

Faire un tat des lieux de lexistant des produits et services.
Analyser les produits et les services.
Hirarchiser les produits et les services.
Faire un tat des lieux des clients.
Vrifier la cohrence de lensemble.
Lentreprise ne vit que grce ses clients.
Mme si ceux-ci ne sont que des usagers,
ils auront le dernier mot.
94
Faire un tat des lieux de lexistant

des produits et services
Listez les diffrents produits et services commercialiss ou
offerts par lentreprise.
Pensez aux produits qui ne sont que des prtextes pour
proposer des services attractifs aux clients.
Soyez exhaustif, enqutez auprs des clients si ncessaire.
Analyser les produits et les services
S
egmentez les produits et services pour les classifier sous
divers critres (obsolescence, rentabilit, image, etc.).
Faites vous aider par un spcialiste du marketing si ncessaire.
Hirarchisez les produits et les services

P lacez les produits et services dans le temps (dans un calendrier avec leur cycle de vie) et classez-les en fonction de
leur importance (adquation avec les orientations stratgiques futures).
Faire un tat des lieux des clients

T ravaillez sur la segmentation des clients via une analyse
fine en vous appuyant sur un maximum de critres (chiffre
daffaires, secteur gographique, comportement dachat,
etc.).
tudiez si ncessaire les clients de la concurrence et comparez les rsultats avec ceux de votre entreprise.
Vrifier la cohrence de lensemble

V
rifiez ladquation entre les besoins de vos clients (et prospects) et les produits et services que vous leur proposez.
Mettez en perspective ces lments avec ceux de la concurrence directe.
Rdigez les conclusions.
Groupe Eyrolles
tat des lieux des produits et services

Produit
Marge
% du CA
Services
brute
CA annuel
total
associs
moyenne
95
FICHE 7
Date de
dbut
de vie
Date de
fin
de vie

C
ompltez ce tableau par dautres rubriques si ncessaire pour
obtenir une analyse plus fine ou plus complte.
R eprenez les donnes fournies par la comptabilit analytique ou
prparez pour le prochain exercice fiscal les lments permettant
un pilotage plus fin des lments de ventilation comptable.
A
nalysez les cycles de vie des diffrents produits et services et
prcisez-les dans les dates de dbut et de fin de vie.
Groupe Eyrolles
P ensez aux services associs chaque produit. Si besoin, dcomposez les produits complexes en sous-produits pour ne rien oublier
et ventuellement pouvoir modifier loffre.
D
composez tout ce qui sapparente au package pour obtenir
une analyse par lment.
96
Analyse des produits et des services

Produit - Les plus Les moins
service
clients
clients
FICHE 8
Les axes d'amlioration

S
i ncessaire, organisez une enqute client ponctuelle, ou prvoyez lavenir un systme de mesure rcurrent de la satisfaction client pour obtenir des indicateurs pour le prochain projet
dentreprise.
C
omparez la satisfaction des clients avec celle de la concurrence
pour faciliter la dcouverte des axes damlioration.
F aites une analyse des prospects qui ne sont pas devenus clients
et demandez-vous ce quil faudrait amliorer en termes de produits
et services pour quils achtent lentreprise (qualit, prix, dlais,
etc.).
Groupe Eyrolles
Impliquez les collaborateurs dans la recherche des axes damlioration, mme sils ont des approches techniques. On peut ainsi
corrler les propositions avec les demandes clients.
FICHE 9
Hirarchisation des produits et services

Croissance
BCG
Vedette
97
Allouer des ressources

Investir dans le produit
Vache lait
Maintenir la position
Investir par ailleurs
Ne pas trop investir dans
le produit (maintenance)
Dilemme
Ne pas laisser en dilemme
Investir pour aller en vedette
ou
Se retirer et vendre le produit
Poids mort
Stopper
Vendre
Mettre le minimum
de ressources
Parts de march

Les produits vedette apportant une forte valeur ajoute lentreprise, confortez ces produits sur le march afin quils se muent
en vaches lait .
Investissez pour que les produits dilemme passent en vedette
ou en vache lait . En effet, ces produits enregistrent une forte
croissance, mais une rentabilit mdiocre.
A
bandonnez les produits dont les parts de march diminuent et la
croissance faiblit.
Groupe Eyrolles
Maintenez si possible les vaches lait au mme niveau.

V
entilez les produits et services dans la matrice et dcidez des
volutions en fonction de leur positionnement.
98
FICHE 10
Analyse des clients

Liste des types de clients
Type
de client
Liste
des produits
consomms
Produits qui
devraient
tre consomms
Pourquoi certains
produits ne sont
pas consomms

R eprenez la liste des clients des trois dernires activits et assurezvous quelle est jour.
C
lassez les clients par chiffre daffaires et par secteur gographique par exemple (vous pouvez utiliser dautres critres en les
recoupant avec les critres utiliss dans lanalyse des produits et
services).
C
roisez ce tableau avec les typologies de produits et services les
plus consomms.
Listez les axes damlioration pour largir la consommation de ces

clients.
N
oubliez pas que le fichier client est la premire richesse de
lentreprise, bien avant les prospects.
Groupe Eyrolles
F aites une analyse pour savoir pourquoi certains produits ne sont

pas consomms par ces clients.
tape4 Analyser les modes

de commercialisation
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Manager
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Fiches 11 14
Les actions mener

Lister et analyser les principaux fournisseurs.
Analyser le processus de prospection.
Analyser le processus de vente.
Analyser la concurrence.
Vrifier la cohrence des lments.
Essentiel, car il assure la longvit de lentreprise,
le processus de vente doit tre fiable, volutif
et innovant, surtout si les produits et services fournis
sont fortement concurrencs.
Lister et analyser les principaux fournisseurs

Listez les fournisseurs et les sous-traitants.
Placez des critres en face de chaque fournisseur (chiffre
daffaires, niveau de fiabilit, localisation gographique,
niveau de relation, etc.).
Considrez-les comme des partenaires et faites votre analyse dans ce sens.
Analyser le processus de prospection
Listez les processus employs pour contacter les prospects

(mailing, rseau relationnel, presse, salons, etc.).
Analysez lefficacit de chaque process (comparez le rsultat leffort fourni).
Analysez les rsultats en segmentant les prospects entre eux.
Analyser le processus de vente
Listez les processus employs pour contacter vos clients

(mailing, rseau relationnel, presse, salons, etc.).
Analysez lefficacit de chaque process (comparez le rsultat leffort fourni).
Analysez les processus communs aux clients et aux prospects.
Analyser la concurrence
Listez tous les concurrents.

Rorganisez cette liste entre les concurrents directs et ceux
qui empitent en partie sur votre territoire commercial (gographique, produits et services).
Analysez leurs donnes financires et si possible interrogez
leurs clients
Classifiez vos concurrents du plus dangereux au moins
dangereux.
Pour les plus dangereux, demandez-vous ce quils offrent
de plus que votre entreprise.
Vrifier la cohrence des lments

M
ettez tous les lments analyss en perspective et rdigez
les conclusions et les axes damlioration.
Groupe Eyrolles
100
Analyse des clients
101
FICHE 11
Liste des fournisseurs actuels
Fournisseur
Type de produits
ou de services fournis
Points amliorer

Listez tous les fournisseurs qui ont travaill pour vous pendant les
trois dernires annes.
C
lassez-les par chiffre daffaires ainsi quen utilisant tous les cri
tres que vous souhaitez et qui semblent significatifs.
Groupe Eyrolles
C
roisez les fournisseurs avec les produits ou services. Les fournisseurs pouvant livrer des produits finis vendus directement aux
clients, ou des produits valoriser ou assembler, faites le tri entre
ces types de produits.
A
nalysez chaque fournisseur en fonction de ses points forts et
de ses points faibles et tablissez un classement partir de ces
critres.
Analysez la valeur ajoute apporte par chaque fournisseur.
102
Modlisation du processus commercial
FICHE 12
Dtection des prospects :
Transformation des prospects en clients :
Mise jour des fichiers :
Processus de vente :
Prospects
Processus
de transformation
Clients
Fichiers

D
essinez le processus complet de vente en partant des dmarches pour dtecter les prospects, du processus pour transformer les
prospects en clients, puis de lenrichissement du ou des fichier(s)
clients.
D
crivez ce processus graphiquement et placez-y des indicateurs
chiffrs (taux de transformation, type de prospects touchs, chiffre
daffaires gnr par les dmarches, etc.).
D
ans vos comparaisons, ne focalisez pas votre attention sur le
seul secteur dactivit, dautres processus de secteurs trs loigns
peuvent tre intressants analyser et comparer.
Groupe Eyrolles
C
omparez le processus modlis avec celui des concurrents aprs
avoir modlis le processus concurrentiel.
Analyse du processus commercial
Menaces
Forces
Opportunits
Faiblesses
103
FICHE 13

A
prs avoir analys le processus de vente, dgagez-en les forces
et les faiblesses.
N
e vous contentez pas des forces et des faiblesses principales,
dtaillez lanalyse en allant au fond des choses.
A
nalysez tout ce qui pourrait dgrader votre processus commercial
et qui viendrait de lextrieur du primtre de lentreprise (concurrence, nouvelles procdures rglementaires, difficults de recrutement de commerciaux du secteur, etc.).
Groupe Eyrolles
A
nalysez tout ce qui pourrait amliorer votre processus commercial, qui viendrait de lextrieur de lentreprise (nouvelles obligations rglementaires, nature cologique de vos produits et ser
vices, etc.).
104
FICHE 14
Analyse de la concurrence
Liste des concurrents
Concurrent
Taille
et CA
Produits
et services
identiques
Produits
et services
supplmentaires
Forces Faiblesses

Travaillez en dtail lanalyse de vos concurrents directs, en examinant leur chiffre daffaires, leur taille, leur implantation gographique, leurs modes de commercialisation, leur image, les valeurs
quils vhiculent, etc.
C
omparez leur offre avec la vtre en noubliant pas la valeur
ajoute indirecte quils peuvent apporter grce leur image par
exemple.
A
nalysez les concurrents qui emploient des voies de commercialisations trs diffrentes de votre entreprise (Internet par exemple) ou
sont implants ltranger.
Groupe Eyrolles
T ravaillez aussi sur des concurrents indirects, qui ne sont pas rellement sur votre march, ou dont ce nest pas le mtier principal,
mais qui russissent vendre des produits et services concurrents.
tape5 Analyser lorganisation
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Manager
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Fiches 15 20
Les actions mener
Analyser
Analyser
Analyser
Analyser
Analyser
les
les
les
les
les
organigrammes.
processus.
moyens.
modes de management.
relations et la motivation.
Parent pauvre de lanalyse stratgique, lorganisation est

dlaisse au profit du commerce, du marketing et des
finances. Pourtant, lorganisation apporte les fondations du
systme entreprise, ce qui va assurer la prennit.
106
Analyser les processus
Listez les diffrents processus fonctionnels (de gestion) et

oprationnels (sur le mtier de lentreprise).
Au besoin, dessinez les diffrents processus avec leur
squencement de manire macroscopique.
Regardez qui est responsable de chaque processus.
Analyser les moyens
Listez tous les moyens dont dispose lentreprise (machines,

locaux, outils logiciels, outils spcifiques au mtier).
Classez ces diffrents moyens en fonction de leur niveau
dobsolescence.
Analyser les modes de management
Listez les modes de management de la direction gnrale.

Listez les modes de management des cadres.
Vrifiez la cohrence des modes de management.
Dgagez une tendance gnrale.
Si ncessaire, faites vous aider par un spcialiste en ressources humaines pour mettre en uvre les diffrents outils.
Analyser les relations et la motivation
D
essinez le sociogramme service par service (pas plus de
dix personnes par sociogramme).
Faites ensuite un sociogramme global.
Listez les facteurs de motivation de tous les collaborateurs.
Dgagez les grandes tendances et rdigez les conclusions.
Groupe Eyrolles
Analyser les organigrammes

S
i ce nest pas dj fait, dessinez les organigrammes hirarchiques; si cest fait, vrifiez quils sont jour.
Si ce nest pas dj fait, dessinez les organigrammes fonctionnels; si cest fait, vrifiez quils sont jour.
Superposez les organigrammes fonctionnels et hirarchiques
et analysez ce que vous voyez (zones de recouvrement,
niveau de polyvalence, zones de risques, etc.).
Analyse des organigrammes
107
FICHE 15

R eprenez lorganigramme hirarchique de lentreprise et vrifiez
quil est jour. Sil nexiste pas, dessinez-le. Si lentreprise est de
trs grande taille, faites un organigramme macro puis dclinez-le
par site, direction ou filiale.
Listez toutes les fonctions remplies (commercial, marketing, compta
bilit, finances, logistique, achats, ressources humaines, oprations, etc.).
S
uperposez les fonctions sur lorganigramme hirarchique et vrifiez les zones de recouvrement et de polyvalence.
Groupe Eyrolles
Imaginez ce quil faudrait modifier dans lorganigramme hirar

chique ou fonctionnel afin damliorer lorganisation en vue datteindre les objectifs.
S
oyez cratif; ne vous privez de rien, cela nengage rien ce
stade.
108
Analyse des processus
FICHE 16
Direction gnrale
Processus
Processus
Processus
Processus
RH :
achat :
systme informatique :
finances :
Direction oprationnelle
Processus marketing :
Processus commercial :
Processus de production :

P our chaque processus, dcrivez les grandes tapes en restant
macro afin den faciliter la lisibilit.
D
taillez uniquement les tapes qui ncessitent dtre analyses
finement, parce quil sagit de particularits de lentreprise. Pour
ce qui est standard, restez macro.
C
ombinez si ncessaire cette analyse avec un tableau de rpartition des tches (TRT), qui permet danalyser notamment les charges de travail de chaque ressource implique dans le processus.
F aites un tableau de synthse avec les points forts et les points
faibles.
Groupe Eyrolles
A
u besoin, faites un dessin encore plus transversal et plus macroscopique pour montrer linterconnexion entre les diffrents processus.
Analyse des ressources matrielles

Btiments :
Machines :
109
FICHE 17
Ameublement :
Vhicules :
Systme informatique :

D
ressez une liste exhaustive de tous les moyens dont dispose lentreprise pour assurer son activit.
Listez tout ce qui nest pas utilis et qui pourrait tre vendu ou
donn afin de limiter les cots de maintenance ou dassurance,
voire dimmobilisation.
F aites un tableau des matriels remplacer, puis placez ces lments dans un grand planning, par exemple pour dterminer les
investissements ncessaires dans le cadre du projet dentreprise.
Groupe Eyrolles
Imaginez les matriels ncessaires et porteurs de valeur ajoute

dans le cadre des objectifs atteindre.
C
hiffrez les ressources financires rassembler pour acqurir et
mettre en service les nouveaux quipements (sans oublier le temps
pass ncessaire ce dploiement).
110
Analyse des modes de management
FICHE 18
Forte orientation
vers les hommes
Mobiliser
Impliquer
Gnrer de l'engagement
Mode de management
actif
Structurer
Organiser
Gnrer de la scurit
Mode de management
participatif
Associer
Accompagner
Gnrer de la confiance
Mode de management
dlgatif
Forte orientation
vers les tches
Forte orientation
vers les tches
Mode de management
persuasif
Responsabiliser
Dvelopper
Gnrer de l'autonomie
Forte orientation
vers les hommes
Notes sur le management gnral des cadres :

A
nalysez votre propre mode de management, si ncessaire accompagn par un consultant externe.
A
nalysez les modes de management des directeurs et des cadres
principaux et entrez-les dans la grille avec des initiales.
Imaginez les volutions ncessaires en termes de management

pour atteindre les objectifs du projet dentreprise, ou revoyez les
objectifs si lvolution des pratiques semble insurmontable.
Listez les tches ncessaires pour amliorer les modes de management (formation, coaching, etc.).
Groupe Eyrolles
O
bservez le nuage de points correspondant au management de
chacun pour en dgager la tendance gnrale de lentreprise.
FICHE 19
Analyse des relations

A1
A 10
111
A2
A9
A3
A4
A8
A7
A6
A5
Degr de relation
Trs mauvaise
Neutre
Trs bonne
Notes sur le systme relationnel :
Groupe Eyrolles

P our chaque service, faites dessiner le sociogramme par les chefs
de service, voire les diffrents acteurs eux-mmes sils sont prts
pour ce type de dmarche.
Indiquez les interrelations entre les acteurs en leur demandant comment ils collaborent avec Untel ou Unetelle.
Graduez les niveaux de relation en cinq tages: ++ trs bons; +
bons; 0 sans relation; - mauvaise; - - trs mauvaise.
Essayez didentifier les personnes centrales ou cls sur le plan
relationnel et mettez en perspective ces qualits relationnelles avec
leurs qualits professionnelles.
Listez tout ce qui pourrait tre dploy pour amliorer le systme
relationnel et chiffrez les cots lis ces amliorations.
112
Analyse de la motivation
FICHE 20
Rmunration, localisation gographique, ambiance de travail gnrale,

attachement aux produits et aux services, potentiel d'apprentissage,
stabilit de l'entreprise, conditions de travail, effort produire,
potentiels de carrire, adquation avec la vie prive, partage des valeurs,
partage des objectifs, attachement aux dirigeants, rsignation...
Nom ou Service
Motivations
Remarques
Notes sur le systme de motivation :

E
nqutez auprs du personnel pour connatre les facteurs de motivation de chacun. Prcisez que cette enqute sera anonyme.
B
asez-vous sur la liste jointe dans loutil tout en laissant chacun
libre dindiquer dautres facteurs de motivation que ceux lists.
V
rifiez ladquation des facteurs de motivation avec les objectifs
atteindre: sont-ils compatibles?
Listez tous les points damlioration de la motivation et chiffrez la
mise en uvre de ces moyens.
Vrifiez le dcalage ventuel avec les valeurs et limage.
Groupe Eyrolles
C
lassez les facteurs de motivation du plus frquent au moins frquent et dgagez la tendance gnrale.
tape6 Analyser les finances
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Manager
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Fiches 21 et 22
Les actions mener

Dfinir les charges de travail internes.
Rpartir les charges entre les collaborateurs.
Lister les investissements.
Consolider les charges et les cots.
Faire des arbitrages sur les projets mener.
La sous-valuation des charges de travail ncessaires
la mise en uvre dun dveloppement conduit
soit lchec du dveloppement soit une dgradation
de la qualit de la production.
Dfinir les charges de travail internes

M
esurez les charges de travail par collaborateur en les
ventilant par grande activit.
Consolidez ces donnes par service ou par direction afin
dobtenir une vue globale.
Dcoupez les charges par processus si lentreprise est organise suivant ce mode.
Travaillez sur la base du dclaratif et recoupez les informations entre elles pour en vrifier la cohrence.
Rpartir les charges entre les collaborateurs
A
nalysez les charges dpenses pour dterminer ce qui est
le plus rentable et ce qui pourrait tre supprim (car jug
non rentable).
Dressez un tableau des ressources libres pour dployer le
projet dentreprise.
Lister les investissements
Listez les investissements ncessaires la mise en uvre du

projet dentreprise.
Valorisez les investissements ncessaires.
Vrifiez les disponibilits financires de lentreprise.
Faites-vous aider par des financiers si ncessaire.
Consolider les charges et les cots
C
onsolidez les diffrents lments lists dans les diffrents
projets.
valuez le cot de chaque projet en noubliant pas de valoriser les charges internes, car la mobilisation des collaborateurs sur un projet peut nuire autre chose, par exemple
la production.
Faire des arbitrages sur les projets mener
Calculez le retour sur investissement de chaque projet.

Hirarchisez les projets entre eux en fonction de leur apport
au projet dentreprise.
Ne surchargez pas lentreprise de projets impossibles
mener; gardez des marges de manuvre.
Groupe Eyrolles
114
Dfinir les charges internes
115
FICHE 21
Collaborateurs Activit Activit Activit Activit Activit Total

%
Service X
1
2
3
4
5
charge dispo
Collaborateurs Activit Activit Activit Activit Activit Total

%
Service Y
1
2
3
4
5
charge dispo
Groupe Eyrolles
partir du travail men sur les processus, ventilez acteur par

acteur la charge de travail de chacun en fonction de leurs diffrentes activits.
Vrifiez lventuelle disponibilit de certains collaborateurs en vous
mfiant des valuations tendant indiquer que tout le monde est
surcharg. Il faut travailler sur les tches valeur ajoute et supprimer les autres.
Faites une premire valuation des charges disponibles par type
de comptence et comparez-la avec les projets dployer dans
le projet dentreprise.
valuez les ressources ncessaires mobiliser (embauche, intrim,
sous-traitance, etc.) pour raliser les projets prvus et valorisez-les
en termes de ressources financires.
116
valuer les charges et les cots

Nom du projet
Charge
Valorisation
FICHE 22
Investissement
Cot total

R eprenez la liste des projets du plan, cest--dire ceux qui manent
des objectifs gnraux, de la vision.
P our chaque projet, valuez la charge, les investissements et les
cots associs en valorisant la totalit des ressources ncessaires.
F aites un parallle avec les ressources disponibles afin didentifier les projets sans difficults apparentes et ceux ncessitant des
moyens financiers importants non disponibles.
N
e vous loignez pas de la liste des projets essentiels au dveloppement, mme sils sont coteux.
Groupe Eyrolles
F aites ventuellement un premier arbitrage sur les projets qui semblent totalement irralistes par rapport aux ressources que lentreprise peut mettre en uvre.
tape7 Faire le diagnostic
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Manager
Dirigeant
Consultant
Groupe Eyrolles
Fiches 23 25
Les actions mener
Mettre en perspective les diffrentes analyses.

Dfinir les points forts et les points faibles.
Rdiger le diagnostic
Dfinir les axes de progression.
Revoir la vision et les objectifs associs.
Cette tape est difficile, car elle ncessite de mettre en

perspective des lments danalyse de nature trs diffrente.
Le recul ncessaire cette phase peut ncessiter un
accompagnement extrieur.
Mettre en perspective les diffrentes analyses

Rassemblez toutes les synthses sur une table.
Si cest trop complet, ne posez que vos conclusions.
Essayez dtablir les liens de cause effet entre tous les
lments analyss.
Travaillez plusieurs si possible et laissez chacun sexprimer.
Dfinir les points forts et les points faibles
P our chaque rubrique, indiquez ce qui va et ce qui ne va

pas.
Placez tous ces lments dans un tableau.
Menez une analyse plus dtaille si ncessaire, en indiquant des niveaux de force et de faiblesse sur cinq niveaux,
par exemple.
Listez tout ce qui pourrait empcher datteindre les objectifs

gnraux du projet dentreprise.
Commencez par exemple par la phrase Les maladies
de lentreprise qui doivent tre guries sont.
Restez synthtique dans la rdaction du diagnostic (quelques
lignes). Tout le dtail se trouve dans les analyses dtailles
prcdentes, inutile donc de les rcrire.
Communiquez si vous le jugez ncessaire sur le diagnostic.
Dfinir les axes de progression
E
n face de chaque maladie, listez tout ce quil faudrait
faire pour les gurir.
Essayer dvaluer le cot de chaque remde lentreprise.
Hirarchisez les remdes en fonction de leur contribution au
projet dentreprise.
Utilisez au besoin une dmarche participative pour lister les
remdes.
Revoir la vision et les objectifs associs
Redfinissez les objectifs gnraux si ncessaire.

Rcrivez la vision si ncessaire.
Groupe Eyrolles
118
Dfinir les points forts et les points faibles
119
FICHE 23
Niveau de qualit par

rapport aux objectifs
Thmatique
Remarques
Mtier
Valeurs
Produits
Services
Clients
Prospects
Fournisseurs
Concurrents
Structures
Fonctions
Processus
Matriel
Management
Relations
Motivations
Comptences
Finances
Groupe Eyrolles
valuez pour chaque rubrique le niveau de qualit par rapport

aux objectifs atteindre. Attention, il faut tre en projection et non
pas dans lanalyse de lexistant. Soyez critique, car ce tableau va
dterminer les grandes maladies et les points damlioration.
F aites-vous aider par les spcialistes de chaque domaine. Cependant, il est utile de faire dabord soi-mme une premire valuation
(un premier tableau), puis la comparer avec celle des spcialistes.
C
lassez les points sur un mode dcroissant, du plus performant au
moins performant.
S
i cela nest pas trop compliqu et que vous avez les donnes, faites de mme pour les concurrents directs pour comparer les niveaux
de performance (action difficile raliser et trs subjective).
120
FICHE 24
Mettre en perspective les diffrentes analyses
Rappel de la premire vision :
Rappel des objectifs gnraux atteindre :
Thmatique
Existant
Objectifs
atteindre
Ce qu'il faut faire

pour les atteindre
Marketing
Commerce
Organisation
Finances

V
rifiez que les rubriques sont conformes au dcoupage adquat pour votre entreprise ; supprimez ou ajoutez des rubriques
si ncessaire.
R digez en quelques mots simples ltat de lexistant en synthtisant
les analyses menes dans tous les outils et dans la fiche23.
Listez les objectifs de chaque thmatique en reprenant les objectifs
dclins de la vision.
F aites une premire synthse et exprimez par crit votre sentiment

par rapport ce que vous souhaitiez atteindre et ce quil va tre
finalement possible de dployer.
Groupe Eyrolles
Listez toutes les actions damlioration lancer pour atteindre les

objectifs et vrifiez ladquation avec les objectifs gnraux.
121
FICHE 25
Les principaux handicaps de lentreprise pour atteindre les objectifs :
Liste hirarchise des problmes rgler
1.
2.
3.
4.
Forces
Opportunits
Faiblesses
Menaces

Listez les problmes prioritaires rgler pour mettre en uvre le
projet dentreprise tel que vous lavez imagin.
D
terminez les grandes forces de votre socit pour dployer le
projet dentreprise.
D
terminez les grandes faiblesses de votre socit pour mener
bien le projet dentreprise.
Groupe Eyrolles
valuez les opportunits dont dispose lentreprise dans son environnement pour mener bien le projet (tout ce qui viendrait de
lextrieur et qui pourrait booster le plan).
valuez les menaces que pourrait subir lentreprise et qui pourraient freiner la mise en uvre du projet.
C
ommuniquez ce diagnostic aux managers, changez avec eux
pour amliorer la justesse du diagnostic.
tape8 Rdiger et communiquer

le projet dentreprise
Vision
Projet
8
Diagnostic
Objectifs
2
3
CONSTRUIRE
Finances
Marketing
4
Commerce
Organisation
Dirigeant
Consultant
Fiches 26 et 27
Rcrire la vision si ncessaire.

Dcliner la vision en objectifs gnraux.
Construire le plan organisationnel et financier.
Construire le plan marketing et commercial.
Communiquer le projet dentreprise.
Le projet dentreprise est le prolongement du diagnostic et

la traduction oprationnelle de la vision. En lcrivant, il faut
surtout penser ceux qui vont le lire et lutiliser.
Groupe Eyrolles
Les actions mener
Groupe Eyrolles
Rcrire la vision si ncessaire

R digez une dernire version de la vision et communiquezla une personne extrieure lentreprise pour savoir ce
quelle comprend de cette vision.
Testez la communication de cette vision auprs dun collaborateur qui na pas particip lanalyse en lui demandant
de respecter la confidentialit jusqu la communication
officielle.
Dcliner la vision en objectifs gnraux
V
rifiez la cohrence de la vision avec les objectifs gnraux.
Rendez ces objectifs gnraux communicables en les simpli
fiant si ncessaire: ils doivent tre facilement compris par
tous.
Construire le plan organisationnel et financier
Listez tous les projets qui contribueront amliorer lorganisation et dfinissez les ressources financires ncessaires.
Ordonnancez ces projets dans le temps et faites-en un graphique (planning).
Construire le plan marketing et commercial
Listez tous les projets qui contribueront amliorer le marketing et le commercial et dfinissez les ressources financires
ncessaires.
Ordonnancez ces projets dans le temps et faites-en un graphique (planning).
Communiquer le projet dentreprise
R digez le document final en vous appuyant sur les outils

employs pour reprsenter le projet dentreprise et notamment les plannings.
Organisez une runion de prsentation du projet dentreprise o tous les collaborateurs se rendront en mme temps
si possible.
Rpondez immdiatement aux diffrentes questions afin
dviter toute ambigut et les bruits de couloir.
123
124
Rcrire la vision
FICHE 26
Vision aprs diagnostic :
Objectifs gnraux atteindre :
Formulation de la vision
Pourquoi cette vision est-elle mobilisatrice ?

pour les actionnaires
pour la direction gnrale
pour les managers
pour les collaborateurs
pour les clients
pour les fournisseurs

R digez la vision dfinitive et faites valider sa formulation et sa
clart par des proches (famille, amis) non impliqus dans votre
activit et qui respecteront la confidentialit.
Listez les objectifs gnraux atteindre. Ils peuvent tre transversaux ou dj dclins par thmatique (marketing, commercial,
finances, production, etc.) et parfaitement clairs pour faire lobjet
dune communication.
R digez votre communication en commenant par les avantages

apports par latteinte des objectifs gnraux. Ainsi, vous apporterez chacun un point daccroche par rapport ses besoins.
Concluez par la formulation rpte de la vision.
Groupe Eyrolles
T ravaillez sur les avantages de la vision pour tous les collaborateurs

qui contribuent lactivit de lentreprise par catgorie, comme
indiqu dans la fiche ci-dessus.
FICHE 27
Prparer le projet dentreprise

Thmes
Liste
des projets
125
Responsables
des projets
Commentaires
Organisation
Marketing
Commercial
Finances
Autres

R eprenez les objectifs gnraux et les projets non modifis et placez-les dans le tableau par grande rubrique.
R eformulez les projets modifis et ceux ajouter et placez-les dans
le tableau.
Groupe Eyrolles
A
ffectez des chefs de projet chaque projet et prparez un planning gnral consolid qui offrira une vue globale de lenchanement des projets entre eux.
R digez ou faites rdiger pour chaque projet une fiche projet de
description de ce dernier (but, objectifs propres, ressources globales ncessaires, risques, acteurs du projet).
F aites complter chaque fiche projet par une note de cadrage
rdige par le chef de projet, puis validez-la.
tape9 Piloter le projet dentreprise
Anne 1
9
PILOTER
Anne 3
Manager
Dirigeant
Anne 2
Fiches 28 et 29
Les actions mener

Dfinir les tableaux de bord de pilotage.
Dcliner le plan tactique.
Organiser les runions mensuelles.
Organiser les runions semestrielles.
Faire le bilan du plan tactique.
Rigueur, discipline et organisation sont la seule solution
pour tenir la distance et ne pas sessouffler. Celui qui
nanticipe pas en pilotant son projet dentreprise, via
des tableaux de bord simples, subira les vnements
et natteindra pas les objectifs initiaux.
Groupe Eyrolles
Dfinir les tableaux de bord de pilotage

Construisez des tableaux de bord simples et lisibles par
tous; limitez le nombre ditems suivis.
Testez les tableaux de bord sur un mois avant de les mettre
en service dfinitivement.
Prvoyez un systme simple de consolidation au niveau
trimestriel, semestriel, annuel et tous les trois ans.
Dcliner le plan tactique

Rdigez le plan tactique chaque anne en dclinant les
objectifs ventuellement ractualiss dune anne sur lautre.
Laissez les managers dcliner le projet dentreprise en plan
tactique dtaill pour le primtre qui les concerne. Cela les
impliquera dautant plus dans la ralisation des objectifs.
Organiser les runions mensuelles

Organisez des runions mensuelles de pilotage du plan
tactique avec les principaux managers.
Demandez-leur de prparer leurs documents deux trois
jours avant afin quils vous les communiquent.
Organiser les runions semestrielles
Groupe Eyrolles
Organisez des runions semestrielles qui permettront de

rquilibrer le projet dentreprise. Si cette priodicit est impossible, faites-le au moins une fois par an.
Lors de ces runions, prvoyez des consolidations pour les
objectifs gnraux avec les objectifs rellement atteints.
Ne vous contentez pas dindicateurs financiers: ils doivent
tre complts par des indicateurs qualitatifs.
Faire le bilan du plan tactique

Faites le bilan du plan tactique chaque fin danne, soit
deux fois pour un projet dentreprise construit sur trois ans.
Rectifiez le projet dentreprise et le document associ en
fonction des bilans des plans tactiques.
127
128
Rdiger le plan tactique
FICHE 28
Bilan des annes prcdentes

Points forts et points faibles de lanne prcdente
Points amliorer
Rsultats attendus sur lanne (donnes qualitatives et quantitatives)
Organisation : xxxxxxxx
Marketing : xxxxxxxx
Commercial : xxxxxxxx
Finances : xxxxxxxx
Production : xxxxxxxx
valuation des ressources humaines ncessaires pour atteindre les rsultats
Ressources humaines
Ressources matrielles
Ressources financires
Gains estims sur l'anne
Gains dtaills :
Gains globaux :

D
clinez le projet dentreprise en plan tactique annuel. Il sagit
darriver un niveau de dtail plus fin dans les projets qui se
drouleront dans lanne.
C
onsolidez les ressources ncessaires la ralisation des projets
et des objectifs et prvoyez un plan de dblocage des ressources
financires (trsorerie du plan tactique).
F aites-vous aider par les managers pour rdiger le plan tactique;
au besoin, dclinez le plan tactique par manager si lentreprise est
de trs grande taille.
E
stimez les gains financiers et qualitatifs obtenir dans le cadre
du plan tactique et communiquez sur ces gains.
Groupe Eyrolles
Indiquez les rsultats attendus et pilotables (donc chiffrs pour chaque rubrique).
FICHE 29
Animer les runions de pilotage

Date :
Lieu :
Heure :
Thmes
prvus
Runion de pilotage de :
Temps
prvu
Prochaine runion :
Date/Lieu/Heure :
129
Participants :
Dcisions prises, actions

entreprendre, dates dchance
Qui fait
quoi
Thmes aborder :

P lanifiez toutes les runions lavance pour toute lanne. Ne
repoussez pas ces dates: elles doivent rester prioritaires cote que
cote si vous voulez tenir la distance et pouvoir contrler lavancement des objectifs.
F aites circuler le conducteur de runion quelques jours avant afin
que chacun indique les thmes aborder et le temps que cela
prendra.
Groupe Eyrolles
Indiquez les dcisions prises ou les validations en temps rel pendant la runion et diffusez immdiatement le compte-rendu.
F aites des runions courtes et profitez-en pour djeuner avec tous
les managers (moment de convivialit et dchanges plus libres).
tape10 Faire le bilan

et lancer le nouveau plan
Bilan
10
CAPITALISER
Actionnaires
Dirigeant
Consultant
Fiche 30
Faire le bilan de chaque anne.

Faire le bilan global.
Dfinir les actions correctives.
Organiser une manifestation.
crire la nouvelle vision.
Prononcer le mot de la fin, cest adopter une dynamique de

recommencement. Cest aussi savoir tirer les enseignements
de ses expriences pour progresser et se redynamiser.
Cest surtout prendre plaisir avoir relev certains dfis.
Groupe Eyrolles
Les actions mener
Groupe Eyrolles
Faire le bilan de chaque anne

O
rganisez une runion de bilan lissue de chaque plan
tactique.
Analysez les points forts et les points faibles de chaque
anne.
Puis organisez une runion avec tous les collaborateurs pour
leur faire part des rsultats.
Faire le bilan global
P rparez avec soin tous les trois ans le bilan global du

projet dentreprise.
Prparez votre discours douverture et de clture.
Faites participer les managers ce bilan, ainsi que certains
collaborateurs ayant particulirement contribu la russite
du projet dentreprise.
Ne monopolisez pas la parole, mettez les collaborateurs sur
le devant de la scne.
Dfinir les actions correctives
D
ressez une liste exhaustive de tout ce qui devra tre amlior dans le prochain projet dentreprise.
Pensez aussi aux amliorations en termes de mthodes, de
priodicit de pilotage et de modes de management
Variez dun projet lautre les modes de communication
pour ne pas provoquer une routine soporifique.
Organiser une manifestation
O
rganisez une manifestation la hauteur de la russite du
projet dentreprise.
Remerciez en public les principaux contributeurs sans tre
politique, en incluant tout le monde, y compris ceux qui
nont pas atteint les objectifs.
Identifiez prcisment avec les managers ceux qui mritent
des primes exceptionnelles.
Ne communiquez pas ncessairement en public sur ces primes.
crire la nouvelle vision
Rcrivez tout de suite une premire version de la vision.
131
132
Faire le bilan du projet dentreprise

lments
analyss
Pourquoi
FICHE 30
Ce qu'il aurait
fallu faire
Ce qui a
bien march
Projet
d'entreprise
An x
An y
+
Ce qu'il
faudrait
amliorer

R etracez lhistorique de chaque moment fort du plan sans occulter
les moments difficiles.
P rparez la runion de bilan en communiquant en premier lieu sur
lhistorique.
D
samorcez ds le dbut les ventuels conflits afin que la runion
soit constructive. Il ne sagit pas de revenir sur le pass, mais de
capitaliser sur lavenir.
F aites votre autocritique si ncessaire, pour encourager une analyse plus personnelle des managers.
C
lturez le bilan par une manifestation incluant tout le monde afin
de communiquer le rsultat des rflexions et de raliser ainsi une
capitalisation directe.
Groupe Eyrolles
A
nalysez le projet dentreprise anne par anne et en recourant
aux bilans des plans tactiques.
chapitre 5
Les principes cls retenir
lessentiel
le coaching
conclusion
135
L e projet dentreprise
Groupe Eyrolles
Commenons par nous pencher sur la matrice du document

Projet dentreprise. Elle constitue lun des lments essentiels
de la dmarche, car elle concrtise celle-ci dans sa globalit travers les tapes1 8 de la mthode.
Si ce document Projet dentreprise est le fruit dun travail
commun entre le dirigeant et son comit de direction ou les
managers proches, sa rdaction relve du dirigeant, quand bien
mme il aurait t accompagn par un consultant. Sa patte
doit absolument figurer dans le document, qui doit rester synthtique pour tre lu et compris de tous dans lidal de tous les
collaborateurs.
Si vous avez les moyens, nhsitez pas en extraire les points
essentiels et crer en appui du document central une plaquette
de prsentation reprenant les points essentiels et valorisant le travail accompli. Attention: ceci ne signifie pas que le document
complet devienne optionnel. On risquerait sinon de faire un travail politiquement correct et esthtique, mais non oprationnel.
Voici le contenu du document Projet dentreprise.
136
Page1- P rsentation du document, de son historique

et des objectifs gnraux
Anne x Anne x+3
Nom de la structure Projet dentreprise
V0
Ce document a pour objet dexpliquer la stratgie que la socit x se propose dadopter

pour lanne x lanne x+3.
Il dcrit lensemble des objectifs gnraux
mettre en uvre pendant la priode du plan.
Ce document est complt par un certain nombre de volets qui sont la dclinaison du plan
stratgique en plans dactions notamment sur
les volets Organisation, Finances, Marketing,
Commercial.
Rappel
des tapes
pralables
Les tapes pralables lcriture de ce document sont :

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Objectif
gnral
du plan
La socit X se fixe les objectifs dtre une

structure rpondant aux critres suivants :
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Groupe Eyrolles
Objet du
document
137
Page2- Lentreprise dans trois ans, les objectifs lis

aux produits et services
Anne x Anne x+3
V0
ce titre, le plan doit permettre de construire une entreprise

rpondant aux critres quantitatifs suivants lhorizon (date de
fin du plan) :
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Groupe Eyrolles
Stratgie
produits
et services
Les produits et services gravitent autour de x

grands domaines :
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
voir plan marketing-commercial ci-joint
138
Page3- L es objectifs lis au marketing

et au commercial
Anne x Anne x+3
Stratgie
marketing

Le marketing
suivants :
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
repose
sur
V0
les
lments

Groupe Eyrolles
Stratgie
commerciale
Le commercial repose sur :

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
139
Page4- L es objectifs lis lorganisation

et aux finances
Anne x Anne x+3
V0
Lorganisation repose sur :

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Stratgie
organisationnelle xxx
xxx
Stratgie
financire
Les objectifs financiers sont les suivants :

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Groupe Eyrolles
140
Page5- D
tail de lorganisation
et du marketing/commercial
Anne x Anne x+3
V0
Plan organisation
Les fonctions sont les suivantes :
Lorganigramme est le suivant :
Les principaux processus :
Le systme de management :
Le systme de motivation :
Le systme de relations :
Pan marketing - commercial

Liste des produits et services existants :
Liste des produits et services amliorer :
Liste des produits et services crer :
Planning des produits et services :
Liste des actions commerciales :
Groupe Eyrolles
Planification des actions commerciales :
141
Page6- D
tail des finances
et liste des projets
Anne x Anne x+3
Plan financier
CA de chaque anne :
Marge de chaque anne :
Investissements :
Cot des projets de dveloppement :
Tableau de trsorerie :
Projets de dveloppement (cf. notes de cadrage des projets)

But du projet 1
But du projet 2
But du projet 3
But du projet 4
But du projet 5
But du projet 6
Groupe Eyrolles
But du projet 7
V0
142
L es principes essentiels
Si la mthode propose ici est dcrite de manire linaire, il serait
rducteur de penser quelle puisse tre mise en uvre de cette
faon. En effet, vous aurez peut-tre dj commenc rflchir
aux objectifs avant davoir rdig la vision, ou dj men une
tude de march avant de vous lancer dans lanalyse stratgique,
ou encore obtenu des financements avant davoir construit en
dtail des projets
Ce qui importe est que tous les points soient abords de manire
exhaustive, puis que toutes les composantes de lanalyse et du
diagnostic soient relies entre elles. Si cela est trs difficile faire,
cest aussi ce qui fait la diffrence entre une mauvaise et une
bonne analyse stratgique.
n
Visio
ctifs
Obje
n
eting ommerce rganisatio inances iagnostic Projet
F
C
D
O
Mark
La mthode compte deux principales boucles de rtroaction.

La premire est la rvision de la vision en fonction des objectifs
et inversement. En effet, le lien savre troit, puisque les objectifs dclinent la vision de faon oprationnelle; ils qualifient la
vision afin de la rendre pilotable. Si ces objectifs sont co-construits
avec les managers, cette boucle gagnera en importance, car elle
donnera lieu des ngociations. Cest dailleurs souhaitable, car
les objectifs co-construits sont bien plus impliquants pour les
managers que des objectifs imposs peut-on dailleurs parler
dobjectifs lorsque les donnes du problme sont imposes?
La seconde boucle vient aprs le diagnostic. En effet, ce dernier
Groupe Eyrolles
Les boucles de rtroaction
143
permet de se rendre compte du dcalage entre lenvie de lancer

des projets et la capacit relle de lentreprise le faire. Aprs le
diagnostic, il faut donc revenir sur la vision et les objectifs afin de
les ajuster laide des lments analyss.
La capacit raisonner de faon systmique nest pas donne
tous. Cest difficile pour les personnes analytiques qui souhaitent entrer de suite dans les dtails pour chaque thmatique de
la mthode.
Si le primtre danalyse est trs large (grande entreprise, niveau
de complexit important, etc.), dcomposez dabord votre analyse
en lots. Un lot dsigne un centre de profit qui peut tre considr
comme autonome dans sa gestion. Il aura donc son propre projet dentreprise. Il faudra ainsi consolider les diffrents projets
dentreprise pour construire le projet dentreprise global.
Projet
d'entreprise
global
Projet
dentreprise
Centre de profit
Direction
gnrale
Groupe Eyrolles
Manager
Manager
Projet
dentreprise
Centre de profit
Direction
gnrale
Manager
Manager
Projet
dentreprise
Centre de profit
Direction
gnrale
Manager
Manager
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
Service
144
Le travail de consolidation nest pas ncessairement facile mener.

Tout dpend de la faon dont sont construits les centres de profit.
Mais cela prsente lavantage de ramener la vision une chelle
plus pragmatique, taille humaine. Cest donc plus mobilisant,
car plus proche de la proccupation des collaborateurs. Cependant, la division du projet dentreprise posera des problmes de
consolidation en phase de pilotage.
Si lon dispose de trop dtages de donnes, on passe plus de
temps consolider qu dcider, ce qui rend le systme amorphe.
Cela ne peut fonctionner que grce un reporting trs rigoureux
et des tableaux de bord trs homognes.
Analyse macro
n
Visio
ctifs
Obje
n
F
C
D
O
Mark
Analyse synthtique
ctifs
Visio
Obje
n
F
C
D
O
Mark
Analyse trs dtaille

ctifs
n
F
C
D
O
Obje
Mark
Une autre faon de procder consiste raliser lanalyse dabord

de manire trs macroscopique (par exemple avec la mthode
rapide propose dans ce livre), puis synthtiquement (par exemple avec la mthode approfondie propose dans ce livre), enfin en
dtail en demandant des spcialistes de chaque domaine (marketing, organisation, commercial, finances) dtudier en profondeur chaque thmatique, le tout coordonn par vous ou par un
consultant en stratgie.
Groupe Eyrolles
Visio
145
L a personnalisation des outils

Les outils peuvent paratre simplistes certains (les spcialistes de
chaque domaine) et complexes dautre (ceux qui nont jamais
droul ce type de dmarche). Les outils ne sont finalement pas
trs importants: cest la dmarche qui est essentielle. Les outils
ne servent qu rflchir, essayer de penser autrement, ne rien
oublier. Si un outil ne vous convient pas ou vous bloque, choisissez-en un autre ou construisez votre propre outil, ou encore
personnalisez les outils existants. Vous trouverez dans de nombreux ouvrages ou sur Internet les moyens de complter la bote
outils.
Modlisation du processus commercial
FICHE 12
Dtection des prospects :
Transformation des prospects en clients :
Mes Buts
Objectifs personnels
Mise jour des fichiers :
Processus de vente :
Objectifs professionnels
Dans 6 mois
Prospects
Dans 1 an
Processus
de transformation
lments analyss
Clients
Ce qui a bien
march
Ce qui a mal
march
Ce quil aurait
fallu faire
Fichiers
Dans 3 ans
Cohrence entre personnel-professionnel ?
Ma vision de l'entreprise 3 ans
Analyse des modes de management
FICHE 15
La bote outils
adapter,
complter,
modifier...
Forte orientation
vers les tches
Mode de management
persuasif
Mobiliser
Impliquer
Gnrer de l'engagement
Mode de management
participatif
Associer
Accompagner
Gnrer de la confiance
Mode de management
actif
Mode de management
dlgatif
Structurer
Organiser
Gnrer de la scurit
Responsabiliser
Dvelopper
Gnrer de l'autonomie
Forte orientation
vers les hommes
Notes sur le management gnral des cadres :

Pas adapt
lment analys aux objectifs
Faiblement
adapt aux
objectifs
Moyennement
adapt aux
objectifs
Parfaitement
adapt aux
objectifs
Dlais de
ralisation
ORGANIGRAMME
FONCTIONS
Anne 1
MOYENS
Anne 2
MANAGEMENT
FICHE 19
RELATIONS
MOTIVATION
Analyse des relations
Groupe Eyrolles
A 10
A1
A9
A3
A4
A8
A7
A6
Anne 3
Remarques
A2
A5
Degr de relation
Trs mauvaise
Neutre
Trs bonne
Notes sur le systme relationnel :
FICHE 18
Forte orientation
vers les hommes
Chiffre
Rsultat net
d'affaires
Effectifs
Moyens
mettre en
place
Autres
objectifs
Forte orientation
vers les tches
Analyse des organigrammes
146
Limportant est de ne pas se perdre dans les dtails et de sassurer

que toutes les thmatiques sont abordes avec un niveau de maille
suffisant (au moins au niveau de lanalyse synthtique et de lanalyse macro) afin de faire un diagnostic systmique.
D ans chaque thmatique,

la mme dmarche
Les grandes thmatiques (marketing, commercial, finances, organisation, etc.) ou toute autre que lon peut ajouter en fonction
du dcoupage de lentreprise doivent tre abordes de la mme
manire dans lanalyse: via une dmarche de type down-topdown.
Niveau de dtail
Down
Top
Down
La dmarche se droule ainsi:

analyse de lexistant;
identification des points forts et des points faibles;
diagnostic;
identification des axes damlioration;
construction des projets pour chaque axe damlioration.
Groupe Eyrolles
Temps
147
Les outils doivent donc sappuyer sur cette dmarche, valable

pour chaque thmatique. On pourrait reprsenter la mthode
globale de la manire suivante:
Analyse dtaille de chaque thmatique
Visio
ctifs
Obje
n
F
C
D
O
Mark
Niveau de dtail
Top
Down
Niveau de dtail
Down Down
Tps
Top
Niveau de dtail
Down Down
Tps
Top
Niveau de dtail
Top
Down Down
Tps
Down
Tps
Cette faon de procder permet de comprendre que chaque

thmatique peut tre approfondie souhait et en fonction des
besoins de lentreprise, tout en conservant la mme approche.
Finalement, ce sont les outils qui diffrent chaque fois. En procdant ainsi, lensemble des solutions trouves dans chaque thmatique permet de constituer la liste des projets lancer dans le
cadre du projet dentreprise.
L organisation
Groupe Eyrolles
comme base de la prennit

Mme si pour certains, il sagit dvidences, rappelons certains
points essentiels.
Une entreprise qui na pas de clients ne pourra pas vivre.
Une entreprise dont les finances sont mal gres nest pas viable.
148
Une entreprise dont limage est brouille aura du mal se dve

lopper.
Une entreprise dont les produits et les services ne sont pas renouvels ou amliors steindra progressivement.
Surtout, une entreprise dont les fondations ne sont pas correctement construites ne pourra pas se dvelopper. Quand bien mme
son chiffre daffaires grandirait, elle court sa perte.
Les fondations sont constitues par lorganisation, elle-mme
divise en deux parties: les structures et les hommes.
Une structure
Organigrammes
Process
Moyens
Hirarchique
Fonctionnel
Enchanement
Tches
Matriels
Humains
ORGANISATION
Management
Relations
Motivations
Direction
Cadres
Professionnelles
Personnelles
Professionnelles
Personnelles
Des hommes
Organigramme
Est-il clair?
Est-il connu?
Lorganigramme fonctionnel et lorganigramme hirarchique
sont-ils cohrents?
Groupe Eyrolles
Ce sont ces fondations qui assurent la prennit de lentreprise et

la rendent durable.
Voici quelques questions essentielles que lon peut se poser sur les
fondations de son entreprise.
149
Assurez-vous de la bonne lisibilit de lorganigramme. Les rles et

les pouvoirs de chacun doivent tre bien dfinis, les champs de
responsabilit bien dlimits et communiqus tous
Process
Les processus spcifiques au mtier sont-ils modliss?
Les processus spcifiques au mtier sont-ils optimiss?
Les processus fonctionnels sont-ils simplifis afin dtre
applicables sur le terrain?
Vrifiez que le mtier de lentreprise est bien identifi, ainsi que
la valeur ajoute apporte ce mtier. Cest sur ce volet que les
process doivent tre optimiss
Moyens
Les moyens matriels sont-ils adapts?
Les moyens humains sont-ils suffisants en quantit?
Les moyens humains sont-ils suffisants en qualit?
Vrifiez que les moyens sont adapts au plus juste, ni trop, ni trop
peu, avec une planification adquate dployer au fur et mesure
du dveloppement
Management
Groupe Eyrolles
Le mode de management gnral est-il identifi?

Le mode de management gnral est-il adapt au mtier?
Le mode de management gnral est-il cohrent avec les
valeurs?
Optez pour un mode de management qui repose sur une
adquation entre les valeurs, le mtier et la culture
Relations
Les relations professionnelles sont-elles fluides?
150
Lambiance de travail est-elle agrable?

Le systme relationnel est-il cohrent avec le mtier?
Pensez que lefficacit nat dun juste quilibre entre lorganisation
optimale du travail et le temps pour assurer de bonnes relations
entre les personnes dans lentreprise.
Motivations
Les facteurs de motivation sont-ils connus?
Les rcompenses sont-elles cohrentes avec le systme de
motivation?
Le systme de motivation est-il prenne?
Reconnaissez et rcompensez le travail de chacun afin de maintenir
le niveau de motivation ncessaire latteinte des objectifs.
Une entreprise durable et quitable est celle dont lorganisation

est adapte aux objectifs (ct durable) et qui fonctionne dans le
respect des valeurs humaines et la transparence (ct quitable).
Je suis durable, car jassure les fondations de ce que je construis
et dveloppe.
Je suis quitable, car je dis ce que je vais faire en toute transparence et le fais avec ceux qui acceptent dadhrer aux objectifs.
C omment se faire accompagner

Des raisons videntes
Il semble particulirement difficile de raliser soi-mme ce travail

danalyse pour la premire fois sans accompagnement, pour les
raisons suivantes:
Groupe Eyrolles
pour raliser son projet dentreprise?
151
manque de recul par rapport certaines thmatiques de

lanalyse;
tendance aller trop loin dans le dtail de certains thmes
chers au chef dentreprise;
difficult mener un vrai diagnostic;
limitation dans la comparaison avec dautres entreprises;
temps ncessaire pour mener cette tche bien;
capacit rdactionnelle;
technicit pour mettre en uvre certains outils;
manque de miroir;
manque de reformulation.
Naturellement, il peut sembler quelque peu partisan de vous proposer un accompagnement par un consultant, alors que je tire
moi-mme les bnfices de ce type de travail Rassurez-vous:
cet ouvrage ne vise pas vendre des prestations, mais bien vous
accompagner. En outre, il ne sagit pas dun accompagnement
ncessairement lourd sur le plan financier. Ainsi, une analyse complte aboutissant la rdaction dun projet dentreprise dans une
structure de cinquante personnes reprsente environ cinq jours de
travail pour le dirigeant et cinq jours pour le consultant, sachant
que cette dure implique aussi du travail men en commun. Or,
quest-ce que cinq jours dinvestissement financier ou temporel
pour construire lavenir de lentreprise?
Groupe Eyrolles
Comment choisir?
Comment choisir le consultant qui vous accompagnera? Cest
assez simple finalement:
Assurez-vous quil a dj dirig une entreprise ou un centre
de profit.
Vrifiez quil utilise une mthode et des outils.
Assurez-vous de ressentir un bon feeling avec lui (quelles
sont vos sensations a priori?).
152
Demandez-lui sil a lui-mme men une rflexion de ce type

pour sa propre structure.
Demandez lavis de chefs dentreprise qui ont travaill avec
lui.
Assurez-vous quil sexprime de faon pragmatique et claire.
Au final, cest vous qui avez les cls et lui qui dtient la mthode
et les lments catalyseurs de votre rflexion. Sans tre un psy,
il doit faire preuve dune excellente coute, ce qui est assurment
lessentiel! Il ne vous reste plus qu passer laction
L es tapes de dveloppement
pour atteindre maturit et durabilit

Rome ne sest pas faite en un jour Afin de se construire, lentreprise doit franchir un certain nombre dtapes, qui vont lui permettre, via des crises, datteindre la maturit. Il sagit des phases
et des crises suivantes:
crativit
Crise
autonomiste
2
structuration
dlgation
Crise
de
bureaucratie
4
coordination
participation
Crise
de
rgression
dveloppement
durable
Crativit
Lentreprise vient dtre cre, gnralement par un expert du
mtier. Un produit nouveau ou concurrentiel nat sur le march. Sil est bon, le dveloppement de lentreprise est rapide et
le chiffre suit. Cependant, il faut se structurer, convaincre des
partenaires financiers. Les dcisions ne se prennent plus comme
Groupe Eyrolles
Crise
dcisionnelle
1
Crise
de
contrle
3
Crise
de
burn-out
153
avant, certains crateurs quittent le navire. On entre alors en

crise dcisionnelle.
Structuration
Lorganigramme est mis en place et devient loutil de management officiel. Le pouvoir se situe en haut de lorganigramme et
des strates intermdiaires sont cres. Cependant, les collabora
teurs ny trouvent plus leur compte. Ils nont plus accs aux dirigeants comme avant, la structure devient plus difficile manager, la dmotivation gagne du terrain. On entre alors en crise
autonomiste.
Dlgation
On dlgue pour remotiver. On redonne du pouvoir aux experts.
On introduit des systmes de rmunration sur objectifs. Cependant, on constate un manque de cohrence entre les centres de
profit. Lautonomie entrane un dficit de stratgie. Lentreprise
manque de cohrence. On entre alors en crise de contrle.
Coordination
Il faut mettre en place des systmes transversaux de vrification
de cohrence via des tableaux de bord. Les fonctions support sont
regroupes. Cependant, on constate de la complexit entre les systmes hirarchiques et fonctionnels. Il existe trop de procdures.
La collaboration entre les services et les directions samoindrit.
On entre alors en crise de bureaucratie.
Groupe Eyrolles
Participation
On responsabilise. On forme au management de projet et au
management dquipe. Les projets se multiplient et le travail est
trs prenant. Cependant, les relations au travail se complexifient.
Chacun travaille sur plusieurs projets. Les moments de rpit se
font rares. On entre alors en crise de burn-out.
154
Lentreprise a atteint sa maturit: une vraie gestion des ressources

humaines est mise en place; limage et les valeurs sont claires et
partages. Cependant, on sendort sur ses lauriers. Les dirigeants
cdent lautosatisfaction. Les menaces extrieures sont ignores
et lentreprise redescend de plusieurs niveaux. On entre alors en
crise de pr-rgression.
Eh oui Tout nest quun ternel recommencement Rien ne
se perd, rien ne se cre et tout se transforme. Lentreprise est un
systme vivant, voire biologique, tant la matire humaine y
est influente. La comprhension des diffrents mcanismes nous
rend plus humbles, moins ambitieux, moins avides, plus cologiques dans nos comportements
La plupart des managers se rfugient dans des modlisations,
tableaux de bord, graphiques, etc., qui les rassurent Ces modlisations leur donnent une vision trs rductrice de la ralit: ils
confondent le modle et le monde rel. Certains mdecins voient
le patient travers des outils danalyse et fuient la vraie relation.
Ils projettent en fait leurs propres peurs dans cette relation Il
semble parfois quil serait plus efficace de parler avec le patient,
de lcouter pour le gurir. En prenant le problme sa source
(souvent psychologique), on gurit durablement le mal.
Le dirigeant devrait considrer son entreprise comme un organisme vivant quil faut couter, sentir, aimer, car il est fait dhommes et de femmes. Cette approche plus systmique, plus humaine,
plus durable, ncessite de lattention, mais aussi de ne plus considrer lentreprise comme une usine bnfices Est-ce un
leurre? On a bien le droit de rver!
Groupe Eyrolles
Dveloppement durable
Index
A
accompagnement 150
action corrective 77, 131
actionnaire 27, 59, 83
enqute client 96
environnement conomique 27
B
bilan 77, 130
business plan 31
C
capitalisation 43
charge de travail 69, 114
charges 69, 114
chiffre daffaires 21, 104
client 24, 45, 63, 93
commercial 19, 138
concurrence 27, 45, 65, 94, 100
confidentialit 123
construction 43
consultant 29, 151
coordination 153
cot 69, 114
crativit 152
Groupe Eyrolles
D
dlgation 153
dmarche down-top-down 146
dveloppement 9
dveloppement durable 11, 154
diagnostic 28, 46, 71, 117
dilemme 97
F
faiblesse 103
finances 19, 46, 69, 113, 139
force 103
formation 17
fournisseur 65, 100
I
indicateur 91, 102, 127
innovation 19
investissement 114
M
management 67, 106, 149
manifestation 77, 131
marge brute 21
marketing 18, 138
mission 27
mode de commercialisation 45, 65,
99
motivation 67, 106, 112, 150
moyens 149
N
note de cadrage 125
156
objectif oprationnel 45, 89

organigramme 67, 106, 148
organisation 18, 46, 67, 105, 139,
147
tableau de bord de pilotage 75, 127

tableau de rpartition des tches 108
vache lait 97
valeur 87, 104, 112
vedette 97
vente 65, 100
vision 27, 44, 59, 61, 73, 77, 83,
118, 123, 131
participation 153
petite entreprise 25
pilotage 37, 43
plan marketing et commercial 73,
123
plan organisationnel et financier 73,
123
plan stratgique 30
plan tactique 75, 127
annuel 33
process 149
produit 45, 63, 93, 137
progression 71, 118
projet 19
projet dentreprise 26, 73, 122
prospection 65, 100
R
relations 149
ressources 27
retour sur investissement 114
RSE 12
schma directeur 30
service 45, 63, 93, 137
sociogramme 106
sous-traitant 100
structuration 153
systme 17
systme entreprise 87
Groupe Eyrolles
Hugues MARCHAT est fondateur et dirigeant du cabinet Allience.

Il accompagne les entreprises, depuis plus de 15 ans, dans les domaines
de la stratgie, la conduite de projet et lorganisation: notamment,
Ed-Groupe Carrefour, Veolia Environnement, CNP, BNP, Peugeot,
Alain Ducasse Entreprises, Auchan, Banques Poulaires, 3M, Crdit
Lyonnais, LOral, Mercedes. Il accompagne, galement, les collectivits territoriales ou locales dans leur dveloppement ; ainsi, il a
travaill sur des projets politiques de chambres consulaires et sur la
prparation de la RGPP.
Il travaille, par ailleurs, sur les projets dtablissement de nombreux

hpitaux et sur la mise en uvre de ces projets.
Enfin, il accompagne de nombreuses PME et TPE, notamment
dans louest de la France, dans leur dveloppement. ce titre, il
effectue un accompagnement personnalis du chef dentreprise
tout au long du processus de construction et de mise en uvre de
sa stratgie.
Il organise pour les entreprises des formations sur mesure et mne des
missions de conseil dans les domaines suivants : stratgie ; conduite
de projets ; organisation ; ressources humaines.
Le cabinet ALLIENCE est constitu de consultants, tous
sniors, ayant une grande exprience de terrain, et qui par
tagent leur temps entre le conseil et la formation. Les consultants
Allience transmettent leur savoir-faire dans diffrentes institutions
comme le CNAM, les universits, les coles suprieures de commerce ainsi que lcole centrale.
Allience, le partenaire de votre dveloppement

www.allience.fr
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Dvelopper

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Chapitre3 - Mthode rapide: deux heures pour rflchir

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Chapitre4 - Mthode complte: deux jours pour rflchir

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Dans chaque thmatique, la mme dmarche 146

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1492, comme chacun le sait, marque lanne de la dcouverte de

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Celle-ci prcise les actions mener pour chaque tape

Celle-ci indique le temps consacrer chaque tape.

Celle-ci indique les outils consulter.

Enfin, cette icne donne des conseils et des ides pour

Dvelopper son entreprise de manire prenne

Nous dvelopper afin de rester un acteur incontournable

Quelles tapes pour dvelopper?

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