AKISSI

Nello-Bernard Abramovici
RIGHT A.R.J
2e dition avec le dfi

de la Nouvelle conomie
http://systemista.blogspot.com/
Sommaire
Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1. Communiquer clairement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Lhistoire de Philippe Duponcel
Un certain vendredi 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Les conseils pour mieux manager
Se comprendre, juste une question de temps . . . . . . .28
2. Animer une runion dquipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Quel cauchemar ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Les transitions et le changement se construisent
ensemble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
3. Mener les entretiens dvaluation . . . . . . . . . . . . . . . .66
Le lundi de langoisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
La russite des valus fait la russite
de lvaluateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
4. Grer son stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Le rendez-vous chez le mdecin . . . . . . . . . . . . . . . .87
Les vraies limites sont celles que lon se donne . . . .98
Les neuf dfis du manager
5. Prendre un coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Un entretien dcisif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
Changer, cest devenir de plus en plus soi-mme . . .119
6. Intgrer un Comit de Direction . . . . . . . . . . . . . . . . .130
Le jour de gloire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
Un nouveau statut ? Et si ctait dabord
dans la tte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
7. Conduire lentretien de recadrage . . . . . . . . . . . . . . . .155
Comme un lundi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Imaginer lvolution et fixer des objectifs . . . . . . . .167
8. Russir un sminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Week-end stratgique au vert . . . . . . . . . . . . . . . . . .180
laborer une vision collective ne simprovise pas . . .190
9. Progresser tous les jours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Les murs ont des oreilles . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204
Start-up ou pas start-up ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
pilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Prface
n tant que Prsident-Directeur Gnral de Right

Management Consultants, Inc., dont Right A.R.J est la
filiale franaise, je suis trs fier de pouvoir
prfacer ce premier roman dentreprise, ouvrage
singulier que tout manager lira avec grand profit.
En pointant ces 9 dfis du manager , lquipe des

consultants de Right A.R.J, sous la conduite de
Nello-Bernard Abramovici, a russi mettre en scne les
principales situations auxquelles tout manager est confront.
La faon dont il saura y faire face, dans un contexte fort
niveau de complexit, contribuera sa pleine russite ou un
chec cuisant.
Ce qui distingue cet ouvrage de la copieuse littrature sur le
management, cest le ct pratique de lapproche quil
dveloppe, les pistes dactions ralistes quil propose et ceci
5
partir dexemples rels extraits dune pratique du conseil

en management dveloppe en France et en Europe depuis
bientt 20 ans.
Cette quipe a, sous lanimation de Nello-Bernard Abramovici,
apport son expertise de nombreuses entreprises prives ou
publiques, de tous secteurs dactivits, de la multinationale la P.M.E. Cette expertise a permis chaque client
de trouver sa faon particulire de relever avec succs les
dfis se prsentant lui dans les priodes mouvementes de
lconomie mondiale.
Jai une admiration sincre pour la grande qualit du travail
que Right A.R.J ralise avec ses clients, et pour la faon dont
cette socit gre son propre dveloppement. Cet ouvrage
constitue une belle expression de son savoir-faire. Sa lecture
vous permettra dapprcier la solidit et la
richesse dexprience qui a su tre acquise ; vous en retirerez
un profit concret, utilisable dans votre quotidien.
Membres dune socit internationale de conseil, qui
possde prs de 200 implantations dans le monde, les auteurs
de ce livre expriment leurs racines franaises et europennes
tout en sachant les intgrer avec succs dans une dimension
internationale.
Dans un monde domin par des fusions et acquisitions dune
ampleur inimaginable, dans un environnement global qui
impose trop souvent des ruptures brutales tant dans les
6
Prface
modes dorganisation quen termes de culture interne un

monde influenc fortement par lexplosion des technologies
et la globalisation de lconomie , les dirigeants et
managers sont confronts aujourdhui, comme jamais
auparavant, dinnombrables dfis. Ils doivent non seulement
les relever victorieusement, mais encore leur faut-il
laborer des stratgies porteuses de sens, capables de guider
laction et dassurer sa traduction au quotidien.
Intgrer lensemble de ces lments tout en sachant en manager les multiples aspects humains savre une exigence dun
niveau jamais atteint dans le pass.
Les comptences mme de relever victorieusement les
9 dfis dcrits dans cet ouvrage sous une forme romance,
vous seront dune relle utilit en mettant votre disposition
des outils essentiels votre survie , comme votre
panouissement, et surtout en vous suggrant des pistes
concrtes que vous saurez vous approprier pour construire
vos propres solutions.
Richard Pinola
Prsident-Directeur Gnral
RIGHT MANAGEMENT CONSULTANTS, INC.
Avertissement
l suffit douvrir lagenda dun manager pour

comprendre toute la complexit de son mtier. Heure
aprs heure, jour aprs jour, mois aprs mois, le dirigeant
est entran dans une spirale quil est loin de toujours
matriser.
Au cur de la notion du temps, des relations humaines,
des dcisions quil doit prendre, des runions quil doit
arbitrer, le dirigeant a dabord rendez-vous au quotidien
avec la ralit de son mtier : entretiens de recadrage,
dvaluation, runions dquipe, comits de direction,
sminaires Ces rendez-vous renvoient tous au processus
de changement et la capacit apprcier les vnements
dans leur globalit.
travers lhistoire dun cadre en pleine progression de
carrire Philippe Duponcel , nous allons tourner les
pages de cet ouvrage pour vivre une histoire dentreprise.
Une histoire riche en rebondissements, entre les bruits de

couloir et les perspectives dune fusion qui parat
inluctable.
Une histoire rsolument ancre dans le concret avec des
situations, des enjeux et des interactions que connat bien
toute personne exerant des responsabilits en entreprise.
Ce livre est compos de 9 chapitres, chacun divis en
deux parties.
Une premire conue comme un roman installant les
personnages dans des situations cls de management.
La seconde partie correspond un regard de consultant,
un regard diffrent, bien loin des solutions toutes faites
et des recettes soi-disant infaillibles.
partir dune expertise dans le domaine du
Management de la performance professionnelle, Right
A.R.J accompagne, depuis plus de 18 ans, des
entreprises de toutes tailles dans de nombreux secteurs
dactivit, en France et en Europe.
Cest cette exprience que nous voulons vous faire

partager dans cet ouvrage collectif, dans une dmarche
trs pragmatique, facilement utilisable au quotidien
Pour que les rendez-vous de votre agenda prennent un
nouveau sens dans votre mtier de manager.
Bien sr, toute ressemblance avec des faits ou des
personnages ayant exist ne serait que pure concidence
Quoique !
10
j 1 heure 30 du matin et je narrive pas

fermer lil. Bon, il faut dire que jai pas mal de soucis
ence moment. Cest vrai. Quand la socit dans laquelle on
travaille depuis quelques annes va connatre pour la
premire fois une fusion et quon ignore son avenir, on a de
quoi tre inquiet, non ?
Allez, Philippe, il faut que tu dormes au moins 4 ou 5 heures
cette nuit. Autrement Claire, ton assistante prfre, va encore
te faire des rflexions sur ta mauvaise mine, tes tempes
grisonnantes qui slargissent de plus en plus La quarantaine
est maintenant bel et bien installe, mais ce nest pas une raison
pour se faire plus de cheveux blancs que ncessaire.
Un point positif, Claire est seconde par une nouvelle
stagiaire qui a lair den vouloir. Sabrina est l depuis peine
une semaine et tous les matins, cest la cohue pour lui offrir
le caf.
11
Moi, dans mon quipe, jai essay de construire des liens

forts pour que lon puisse tous donner le meilleur de nousmmes. Je crois que cest assez russi. Quest-ce que tout
cela va devenir avec les changements gnrs par la fusion ?
En plus, demain, nous avons la rponse pour le projet
Cyclope. Des mois et des mois de travail acharn avec
Franois Terrasse, mon plus vieux collaborateur. Pourvu
quon dcroche le budget De toute faon, mme si on ne
la pas, on aura tous fait notre maximum. Surtout Franois !
Ah oui ! Jai aussi rendez-vous avec M. Prada pour le
dossier Richard, hyper important. Comment voulez-vous
que jarrive fermer lil de la nuit avec tout ce qui
mattend demain et les jours, les semaines, les mois
prochains ? De quoi rendre une mouche ts-ts insomniaque !
Marie, ma femme, narrte pas de me dire que le meilleur
reste venir et quil faut juste que jaie la force de surmonter
la vague.
Bon pour me calmer un peu, je vais me lire ce petit livre que
ma prt mon beau-frre. Rien que le titre me dtend dj :
Le vieux loup de mer et les rochers
Pour se ressourcer, Thierry, jeune cadre repr dans son
entreprise comme haut potentiel, passe des congs bien
mrits dans un petit port breton. En se baladant, il
12
remarque trs vite un vieux loup de mer qui revient chaque

jour de la pche avec une barque fort bien remplie. Le
troisime jour, il se dcide enfin lui parler, mais il nobtient
en retour que quelques mots trs brefs. Tant pis. Thierry
prend son courage deux mains et lui demande sil peut
laccompagner en mer. Le marin tire tranquillement sur sa
pipe avant de grogner un vague Rendez-vous 6 heures,
demain matin.
Tout sa joie, notre vacancier arrive sur le port lheure
dite. Le loup de mer lui fait signe de monter, lance son
moteur et sort le bateau du port. Thierry remarque alors de
nombreux rochers qui affleurent dangereusement et admire
la grande matrise dont fait preuve le marin pour les viter.
Quelle belle matine ! Et si pratiquement rien ne sest dit
durant ces heures passes en mer, un dbut de complicit
entre les deux hommes semble tre n lorsquils reviennent
au port, les filets pleins craquer.
Le lendemain, le surlendemain et les jours qui
suivent, Thierry est du voyage avec de plus en plus de
bonheur Jusquau dernier matin de ses vacances. Ce jourl, il se lve plein dnergie pour vivre son ultime
exprience de pcheur. Mais en ouvrant ses volets, il
dcouvre avec horreur une brume paisse, couper au
couteau. Quelle dception ! Il ne reste plus qu se
recoucher. Cependant, Thierry dcide de shabiller et de
13
sortir de lhtel pour se diriger vers le port. Il ne voit

presque rien. Cest donc au jug quil se rapproche petit
petit du bateau. Le marin ne sera pas l, se dit-il, Pas
dans ces conditions. Nest-ce pas pourtant le bruit
familier de son moteur que jentends au loin ? se demandet-il soudain.
Thierry presse le pas. Avec ce diable dhomme, ne faut-il pas
sattendre tout ? Arriv sur le port, il a juste le temps de
sauter dans la barque du pcheur, quil devine peine dans
le brouillard. Le marin, fidle au poste et toujours aussi
placide, tire sur sa pipe, comme dhabitude.
Il commence les manuvres pour sortir du port, quand
Thierry se rappelle les nombreux rochers compltement
invisibles avec un tel temps. Hsitant, il ne peut sempcher
alors dinterroger le vieil homme : Heu, vous savez o se
trouvent les rochers ? Sa question reste sans rponse.
Thierry sent sa tension monter, tandis que le moteur poursuit
son ronronnement rgulier. Ils sapprochent de la zone
menaante. Thierry sentend demander dune voix plus forte :
Vous savez o se trouvent les rochers ? Le loup de mer
retire la pipe de sa bouche et met un non bref.
14
Rien de plus, rien de moins. Mais suffisamment pour

provoquer une peur incontrle et incontrlable chez Thierry,
une apprhension comme il nen a jamais ressentie de sa vie.
Bien sr, le vieux loup de mer me fait marcher ! se rassuret-il tant bien que mal. Allez, vous savez bien o ils sont les
rochers ? Silence. Le marin a-t-il seulement entendu ?
Lhomme tire une fois encore sa pipe, lentement, puis de sa
voix grave, il dclare Non, je ne sais pas o ils sont. En
revanche, je sais prcisment o il ny en a pas.
Je referme mon livre, dsappoint. Les questions se

bousculent dans ma tte mais aucune rponse napparat.
Moi aussi jai des rochers viter mais de l trouver la
bonne route
Et puis, jaimerais quand mme bien savoir ce quils
reprsentent, ces rochers ? Pourquoi faudrait-il foncer dans
le brouillard sans savoir o ils sont ? Comment pouvoir
avancer avec de telles incertitudes ? Mystre. Enfin, plus que
demain et le week-end est l. Et si on partait en Bretagne
avec les enfants ?
15
Chapitre premier
Communiquer clairement
Un certain vendredi 13
Vendredi 13 septembre.
9 h 05.
h ! Plus que quelques heures et bonjour le week-end.
Jadore les week-ends la campagne la fin de lt.
Les balades en famille dans la fort qui commence prendre
les couleurs de lautomne, une des dernires tartes aux
abricots de ma femme, Marie, les rires des enfants, heureux
de ne pas aller lcole Voil une journe qui commence
bien. Et depuis que Claire, mon assistante, est aide par
Sabrina, notre stagiaire, quelle efficacit ! Il faut dire que
Sabrina accumule les bons points (normal, cest la
rentre !) : charmante, toujours souriante, performante et
pleine d'initiatives intressantes.
17
Tiens, ce serait bien que ce matin, je lui dise tout le bien que
je pense d'elle. C'est vrai, quoi, il est important quand on est
en stage de connatre sa vraie valeur.
Bonjour Claire, comment allez-vous ce matin ? Belle
journe, non ? Sabrina, vous tombez bien, je voulais
vous parler Euh En fait, je souhaitais vous faire part,
comment dire Euh Votre tailleur vous va vraiment bien,
vous savez ? Bon, ce n'est pas tout, que diriez-vous d'un bon
caf ? C'est moi qui invite.
Et l, Claire fait tout pour me soutenir :
C'est vrai qu'il vous va bien ce tailleur, Sabrina, mais un
rouge plus fonc mettrait mieux en valeur la couleur de vos
cheveux. Vous ne trouvez pas, M. Duponcel ?
Nul ! Archi nul ! Bravo le compliment sur ses comptences
professionnelles. Et merci beaucoup Claire de me donner un
tel coup de main ! Quant au caf comme chappatoire
Ah ! Sauv, la sonnerie du tlphone Jen profite pour
dcrocher avec un soupir de soulagement
M. Prada, comment allez-vous ? Alors, prt pour la runion de ce matin ?
Mon interlocuteur parat plutt interloqu !
18
Nous avions rendez-vous hier, M. Duponcel ! Mais,

apparemment, vous l'avez oubli, puisque je vous ai attendu
plus de 30 minutes. Un empchement peut-tre ?
Je nen crois pas mes oreilles et mes lvres bredouillent :
Comment a, hier ? Mais, javais not vendredi matin,
11 heures. Je ne comprends vraiment pas ce qui a pu se
passer. Bon, c'est vrai que nous sommes dbords ces tempsci. Et j'ai d aller de toute urgence chez un client.
Et bien, figurez-vous que, nous aussi, nous sommes
compltement dbords. Mais, j'aurais aim que vous nous
avertissiez de cet imprvu. Et si vous ne pouviez pas, votre
assistante pouvait sen charger, non ?
Claire, si vous saviez ! Actuellement, elle est trs absorbe
par la mise au courant dune stagiaire. En tout cas, il faut
absolument que l'on se voit aujourd'hui.
Sur un ton imprieux, il me rplique :
Impossible, je pouvais hier. Je ne peux que vous
proposer le 28 10 heures !
Bon, ben, si cest la seule date
Je raccroche nerv au plus haut point, car le projet
Richard va prendre 15 jours de retard ! Comment vais-je
expliquer cela mon client ?
Je me tourne vers Claire et lui demande des explications :
19
Claire, comment avez-vous pu oublier de me rappeler

que j'avais rendez-vous hier avec M. Prada ? C'est votre job,
non ? Je vous ai envoy un sminaire sur la responsabilisation et lautonomie. Vous m'avez dit combien vous tiez
contente d'y avoir particip, combien cela avait t
intressant pour vous. Et voil le rsultat ! Au moment de
faire vos preuves, au moment o je vous donne des
responsabilits de plus en plus importantes, o je vous laisse
libre, voil o a mne. Vraiment, je suis du. Et en plus, je
suis oblig d'improviser, je dteste a !
Claire contre-attaque :
Mais, j'ai not la date que vous m'aviez donne. Que
pouvais-je faire dautre ?
C'est vous de vrifier ce que je dis, pas moi. Vous tes
l pour a. Vous n'avez pas le droit de faire ce genre d'erreur !
Maintenant, par votre faute, le projet Richard va prendre du
retard. Me faire rater un rendez-vous de cette importance,
ha l l
Et comme son habitude, elle devient ironique
propos de retard, je vous rappelle que vous devez voir
le Responsable Achats dans 5 minutes !
Vous voyez, vous me prvenez 5 minutes avant. Vraiment
Claire, o allons-nous ? Il va falloir que nous ayons une
20
explication tous les deux. Et ce n'est pas la peine de claquer

la porte quand vous sortez de mon bureau !
La pression monte de plus en plus. J'ai l'impression de
bouillonner telle une cocotte minute. Pour une journe qui
s'annonait bien, elle prend une drle de tournure. J'entre
dans le bureau de Dupuis. Un petit dtail voir avec lui la
demande de toute mon quipe. Dans 10 minutes, nous aurons
rgl cette affaire. Ne sachant pas trop comment aborder la
chose, jimprovise !
Claude, comment vas-tu ? Bon, je viens te voir pour une
broutille Euh Tu as dj vu notre coin caf ? Sympa,
non ? Mais, le problme, c'est que le caf se renverse
souvent quand on prend les verres Euh Et, comme tu le
sais, le caf, a tache. Alors Euh Du coup, il nous
faudrait un bout de moquette. Pour mettre autour de la
machine. Tu sais, comme dans la pice du Dpartement
Export, l o il y a de magnifiques canaps, en cuir
bordeaux. Superbes, non ? Tu comprends, toute l'quipe m'a
demand de ten parler. Aussi Euh Si tu pouvais. Oui, je
sais, il faut que l'on rduise les frais. Mais, un petit bout de
moquette comme dans la salle des canaps bordeaux, on sera
21
mieux au moment des pauses. Ce sera plus propre et on

pourra travailler dans un meilleur cadre. Tu y penses et on en
reparle dans quelques jours. OK ?
Il hoche la tte, tandis que je sors rapidement de la pice. Je
crois que je ne me suis pas trop mal dbrouill et je ne serais
pas tonn davoir notre bout de moquette d'ici une semaine
ou deux. Je passe devant le bureau de son adjoint et l,
j'entends la voix de Claude dans l'ampli du tlphone. Il
parle de moi
Non, mais tu te rends compte, il est gonfl, Duponcel ! Il
commence par me demander un morceau de moquette et, au
bout du compte, il veut que je dbloque des fonds pour lui
acheter des canaps en cuir bordeaux.
Que se passe-t-il donc aujourd'hui ? Suis-je entr dans la
quatrime dimension sans m'en rendre compte ou tous les
lments se liguent-ils contre moi ? Une belle journe, tu
parles !
Sur ce coup-l, je le retiens, Claude. Faux-frre, tratre. Je
fonce dans le couloir, tte baisse, en ruminant de mauvaises
penses, lorsque je rencontre Franois Terrasse
(apparemment de trs bonne humeur !), mon plus proche
collaborateur.
22
Philippe, on a gagn. Le projet Cyclope, c'est nous qui

l'avons dcroch, gnial non ?
Dgot de cette journe qui devait bien se passer, je ne
prte pas vraiment attention ce quil me dit et lui rponds
vaguement
Ouais, pas mal, Franois !
Comment a pas mal, a fait trois mois que je me dfonce
pour qu'on l'obtienne !
Je monte sur mes grands chevaux
Vous tes pay pour a, non ?
Non, mais c'est vrai, quoi ! Encore heureux qu'on l'ait
remport, ce truc ! Si tout le monde se faisait mousser la
moindre russite !
Jarrive dans la petite salle de pause et l, surprise, un
pot. Bon sang, mais cest bien sr ! En plus, jai oubli
lanniversaire de Claire ! Bon allez, on va essayer de se
rattraper. Une bonne coupe de champagne, quelques
plaisanteries avec mes collaborateurs et tout ira mieux.
23
Je lve mon verre.

Bon, h bien. Bon anniversaire, Claire. J'espre que cette
anne s'annonce bien pour vous. D'ailleurs, elle ne peut que
s'annoncer bien, vu que nous allons tre rachets Euh
Que nous allons fusionner, je veux dire. ce propos, nous
aurons certainement l'occasion de boire un nouveau verre
tous ensemble, d'ici peu, avec le nouveau responsable venu
de l'autre socit, M.Gobetout Euh Gobeton. Allez,
notre sant !
Dcidment, je les accumule aujourd'hui ! Heureusement,
personne n'a eu l'air de faire vraiment attention ce que j'ai
dit, sauf Sabrina qui me dcoche un sourire d'enfer. C'est
bien la seule me sourire aujourd'hui ! Je me faufile
travers les petits groupes, histoire de vrifier. Chacun y va de
son mot. Mais pas sur mon speech. En effet, ils ont tous l'air
proccup par le courrier lectronique interne que nous a fait
passer Monsieur Finances. Moi-mme, je m'en souviens
parfaitement : Nous vous rappelons que dans le cadre de la
politique actuelle de l'entreprise nous devons tous veiller
rduire nos dpenses et tout particulirement nos notes de
frais. Lapidaire, le message. Aucune explication, rien.
Je me dirige vers Franois, Pierre, Yves et Claire qui
discutent entre eux.
24
Franchement, a veut dire quoi pour toi cette note de

service ?
Ils vont nous faire le coup dil y a 2 ans en nous interdisant
dacheter le moindre crayon
Moi, je crois que notre projet 2002 va finir au fond du tiroir
de nos rves comme celui de 98.
J'ai plutt l'impression qu'ils vont moins nous donner pour
donner plus certains services qui leur cirent les pompes
et je ne donnerai pas de noms.
Tu parles, c'est pour nous prparer au fait que des
personnes vont sauter au moment de l'arrive des autres.
Tiens, moi, je suis sre de faire partie de la prochaine
charrette.
Chacun y va de sa petite phrase et Claire conclut :
Et en plus, on ne fait absolument rien pour dfendre nos
intrts, vous voyez ce que je veux dire.
Suivez mon regard ! Dcidment, cest lanniversaire de
Claire, mais cest plutt ma fte aujourdhui.
Rien faire ! Je vais me rfugier dans mon bureau en
attendant que les lments se calment, que les choses
reprennent leur cours normal. Je me fais tout petit et
emprunte trs rapidement le couloir qui me mnera
directement mon bureau.
25
En chemin, je rencontre Michel Rougon et a tombe assez

bien, jai lui parler :
Ah, Michel. Que faites-vous ici ? Je suis trs press, mais
pendant que je vous tiens, n'oubliez pas de faire passer le
dossier au client, avant la fin de l'aprs-midi, il lattend.
Allez donc rejoindre les autres !
Je m'clipse toute vitesse, tandis que Michel me lance
Mais quel dossier, M. Duponcel ? Je travaille sur
plusieurs en ce moment.
Comme s'il ne savait pas lequel doit tre envoy
aujourd'hui !
Ouf ! Enfin l'abri. Un regard sur l'agenda, en esprant que
Claire n'ait pas oubli de noter un rendez-vous. Ah oui, il
faut que je jette un il au dossier Cyclope.
*
*
a y est, la journe catastrophe prend fin, plus que quelques

minutes avant le week-end Dici quelques heures, je pars
aux champignons avec les enfants, cest dcid. Jaime la
chaleur de ces derniers rayons de soleil. Mais en attendant,
26
profitons de ce moment d'accalmie provisoire pour relever

ma messagerie. Tiens, Claire qui m'envoie un message,
quelle drle d'ide. Elle a du se tromper. Ouvrons-le pour
voir.
Non, mais tu te rends compte, Isa, depuis ce matin, c'est
l'horreur ! Je ne sais pas si cest le contre-coup de la
rentre Il lit mal une date de rendez-vous sur un fax et il
me reproche de lui avoir fait louper son entretien. Et l, il me
fait mme tout un speech sur la responsabilisation, sur les
tches de plus en plus importantes qu'il me confie. Tu parles,
noter un rendez-vous sur son agenda ! Remarque, c'est
important vu qu'il ne sait pas le faire tout seul. Il va mme
jusqu' dire au Directeur Export que je ne suis pas capable
de reporter le rendez-vous en question. Tout a le jour de
mon anniversaire. Et ce sujet, il a mme gch mon pot.
Tas vu, le discours qu'il nous a fait. N'importe quoi et il
n'avait mme pas encore bu. Vraiment je ne sais pas ce qui
lui arrive, mais je ne supporte plus du tout de travailler dans
ces conditions. Avec lui, ce ne sont pas les feuilles que je
ramasse la pelle Pas un mot gentil,
pas un compliment, que des remarques dsobligeantes et
insultantes. Sauf Sabrina, tu sais la nouvelle stagiaire. Je
suis sre qu'il a des vues sur elle. On nest pourtant pas au
printemps, ni la Maison Blanche, ici ! Je crois que je vais
27
chercher un autre travail. Je n'en peux plus. Rponds-moi.

Claire.
Et moi qui croyais que la journe tait enfin finie !
Apparemment, je n'ai pas assur sur toute la ligne. croire
quelle a vraiment raison quand elle dit que la rentre me
perturbe ! Il faut absolument que je parle Claire ds lundi
matin. Que deviendrais-je sans elle ? Je crois qu'il va falloir
que je lui dise quel point elle mest indispensable. Merci
Claire, en vous trompant de destinataire, vous me rendez
un sacr service. quelle heure, a-t-elle envoy cet e-mail ?
17 h 30. Vendredi 13 septembre.
*
*
Se comprendre,
juste une question de temps
La journe catastrophe de Duponcel illustre parfaitement
un paradoxe de la socit moderne Le fait de possder
28
de plus en plus de moyens pour communiquer, s'informer,

se faire comprendre, ne garantit en aucun cas le fait dtre
compris. Ce n'est pourtant pas faute d'avoir tout essay :
sminaires de toutes sortes (de Bien prendre la parole en
public Vaincre son trac , formations la programmation neurolinguistique, analyse transactionnelle,
communication non verbale). Force est de constater
qu'il n'y a pas de formule miracle et que la mise en uvre
dans laction reste toujours le point faible. l'heure o le
fax, le courrier lectronique et le tlphone crachent leurs
millions d'informations quotidiennes, il s'agit peut-tre de
revenir un peu plus de bon sens et beaucoup d'humilit,
partir dune question centrale : Quelles sont les raisons
du dcalage entre message et impact ou comment rduire
les carts entre l'intention de dpart et l'impact obtenu ?
Tous des incompris
force de confondre en permanence vitesse et
prcipitation, rien d'tonnant ce que certaines donnes
soient errones, mal mises ou tout simplement mal
reues. Entre grignoter quelques secondes et perdre du
temps essayer d'en gagner, tout est question d'tat
d'esprit. L'incomprhension d'un message devient
29
beaucoup plus chronophage et nfaste que les explications

ncessaires pour bien se faire comprendre.
Bien sr, tout ne se rduit pas un simple problme de
temps. mission, rception, type d'information ou support
de communication, l'important en fin de compte, c'est
ladquation entre le message mis et le message reu qui
est primordiale. En la matire, de nombreux travers sont
viter.
Reu 5 sur 5, Roger
Dans les annonces mal comprises, on a tendance mettre
systmatiquement en cause l'metteur du message, mme si
nos pratiques ne consistent plus le mettre mort en cas de
mauvaises nouvelles Quoique cette assimilation du
communicant son message soit rgulirement ractive.
Le conseil en communication dun rcent prsident des
tats-Unis navait-il pas bas toute sa stratgie sur
lassertion suivante : MR President, YOU ARE THE
MESSAGE ! . Quen dduire aujourdhui alors que ce
grand communicateur est la malheureuse victime du
stade ultime de la maladie dAlzheimer ?
30
Au-del de cet exemple, il faut se rendre une simple

vidence, celle de ne pas trop vite oublier le rcepteur. Car
sans relle coute, une communication est trs souvent
inefficace. Nous ne rpterons jamais assez cette vrit
incontournable :
L'efficacit d'une communication se mesure l'effet
produit.
Autrement dit, la vritable signification dun message est
le feed-back que lon en obtient. Il est donc absolument
indispensable de ne considrer qu'un message est bien
pass que lorsque lon a pu contrler la rception et la
comprhension de ce dernier. Combien de livres et de
sminaires de formation ont dvelopp ce principe de
base : aucune formulation ne peut tre, elle seule,
parfaitement efficace ? Il faut accepter ce fait, et donc le
risque d'erreur associ, pour s'investir dans une plus
grande qualit de vrification de lassimilation de l'autre :
froncement de sourcils, expression faciale interrogative,
moue dubitative, sourire poli Et surtout, coutons
lautre avec nos yeux lorsque celui-ci nous coute. Tous
ces signes rvlateurs ( condition que lon veuille bien y
prter attention) permettront de rpondre plus facilement
aux questions suivantes : Ai-je bien t entendu ? A-t-il
bien compris ce que je voulais lui dire ? Ai-je t
31
suffisamment efficace par rapport mon objectif de

dpart ?
Il est vraisemblable que certains interlocuteurs de
Duponcel ont manifest ce type de signes extrieurs, mais
que ce dernier tait trop proccup par son propre discours
et les ides quil voulait vhiculer pour y tre attentif.
Les cinq principes de base d'efficacit dune communication :
Prparer son entretien,
Clarifier son objectif,
Adapter son message son (ses) interlocuteur(s),
Laisser le temps l'autre d'tre rceptif,
Avoir la patience d'couter en retour,
Ces principes tout simples ont pourtant de plus en plus de
mal tre mis en pratique : multiplication des canaux de
communication, dveloppement exponentiel de la quantit
d'informations traiter, manque chronique de temps et
difficult grer volontairement et efficacement ses
priorits.
Une boucle infernale se met facilement en place entre les
interlocuteurs. Rsultats : des changes peu efficaces, une
multiplication des dformations et trop souvent une perte
de temps, source de stress.
32
Dans l'exemple de Duponcel, nous rencontrons trois

grands types de drives : lillusion tlpathique, le feedback mal exprim et linaptitude formuler un
compliment.
La tlpathie source d'asphyxie
Tu sais bien ce que je pense Je sais bien ce que tu
penses !
Pris dans la tourmente du quotidien, les managers
auraient-ils dvelopp une sorte de 6e sens : la tlpathie ?
Combien de dirigeants zappent d'une activit une
autre, d'un dossier un autre, du coq l'ne (sans d'ailleurs
bien hirarchiser ce qui est important ou non) ? Dans ses
travaux les plus connus, Henry Mintzberg a dmontr de
manire irrfutable quun dirigeant ne consacrait que
7 minutes daffile un mme sujet, et ceci y compris
dans des processus de prise de dcision. Interruption, coup
de tlphone, nouvelle ide Des squences saccades
qui ont une consquence immdiate : nous ne prenons pas
le temps de suffisamment bien communiquer et, surtout,
nous avons l'illusion que les autres sont informs en
permanence de nos activits quotidiennes et proccupations
du moment.
33
Erreur fatale, car si la tlpathie est un phnomne

paranormal qui peut tre ventuellement dmontr (dans
certains cas trs prcis), il est certain que cela ne peut pas
tre un mode dchange habituel dans l'entreprise.
En tout cas, trop fonctionner sur ce mode, on ne fait
qu'accumuler les incomprhensions et les mauvaises
interprtations. Au lieu d'mettre cent l'heure des
messages incomplets ou indcodables, nous ferions mieux
de nous demander si le rcepteur possde bien le
dcodeur , c'est--dire tous les renseignements
ncessaires une bonne comprhension. Si ce nest pas le
cas, serait-il possible de le lui procurer avant toute autre
chose ?
Ainsi, dans le couloir, en ne prcisant ni le nom du dossier,
ni celui du client son collaborateur Michel, Duponcel
fait une belle dmonstration de tlpathie. C'est tellement
vident pour lui que ce doit l'tre aussi et avec la mme
acuit pour Michel. Duponcel en est-il quatre ou cinq
secondes prs ? On imagine aisment les dgts potentiels
qui peuvent rsulter de cet pisode en apparence anodin :
34
Dabord une inquitude grandissante chez Michel, qui

se rend compte que la pression monte sans pouvoir passer
laction (quel client ?) et faire avancer ses dossiers ;
Ensuite, la chute de la crdibilit de Duponcel auprs de
Michel, pour son incapacit prciser ses besoins ; ceci
alors mme que Duponcel peut commencer douter de la
capacit de Michel pouvoir grer efficacement les
projets !
Feed-back, l'impact du management

Le feed-back tient une place trs importante dans les
relations professionnelles. C'est une des fonctions
majeures du management, la base de l'efficacit relle de
la relation entre un responsable et son collaborateur. Grce
au feed-back, la communication devient rellement
interactive et source d'enrichissement mutuel. Un retour
sur un dossier ou sur un travail qui s'est plus ou moins bien
pass, toutes les raisons sont bonnes pour renvoyer une
information trs prcieuse lautre.
Le feed-back peut prendre plusieurs formes : purement
informatif, il sera objectif, mais il pourra galement tre
35
renforateur en incitant poursuivre dans une

direction prcise ou au contraire correctif pour
remettre sur le bon chemin. Sans ce feed-back, les
personnes manages sont dsorientes par manque de
repres ou pire dmotives par des risques de malentendus
en cascade. Elles auront beaucoup de difficults orienter
leurs actions. Il est dmontr qu'une des sources de stress
professionnel est bien illustre par la situation dans la
quelle Je ne sais pas prcisment ce que l'on attend ou ce
que lon pense de moi .
Ainsi, Franois investit le meilleur de lui-mme pour
obtenir l'approbation du client. Et Duponcel, par ses
rflexions maladroites, ne lui manifeste aucun retour
positif. Injuste, cette absence de message en devient vite
dmotivante : quoi bon se dfoncer si cela ne suscite
pas plus d'intrt ? Oui, quoi bon ? tait-ce si
important que cela dailleurs ?
36
Un simple Bravo, super ou un Je suis vraiment

content, vous avez fait un excellent travail aurait suffit
encourager Franois et n'aurait pas pris plus de temps !
Une fois encore, bien nonc, le feed-back met dans le
mille : guider, renforcer, soutenir, accompagner, rorienter,
dvelopper, former condition, bien sr, de ne pas se
rduire une technique plaque et infantilisante, mais
traduire une apprciation sincre.
Comment exprimer du feed-back ?

Nous le savons, le feed-back est essentiel plus dun titre.
Avec ses collgues de travail, il permet de renforcer la
solidarit dans une quipe, dinstaller une vritable relation
de confiance. Avec un collaborateur ou une quipe, il peut
constituer un atout majeur pour laccompagner dans sa
progression et son dveloppement. Avec ses clients, il
devient dcisif pour amliorer encore la qualit du service.
Avec sa hirarchie enfin, il permet damener un
responsable manager plus efficacement.
Alors, comment doit sexprimer un feed-back pour tre
parfaitement assimil ? Soyons clair, prcis et direct dans
37
notre message. Lefficacit sera accrue si le feed-back est

immdiat et personnalis.
Compliment : cadeau rel ou effet pervers ?

Quoi de plus naturel qu'un compliment pour encourager
ou fliciter l'un de ses collaborateurs ? Quelle belle
intention et parfois quelle maladresse ! Gare aux
drapages ! Il est vrai que la culture latine ne valorise pas
cet aspect de la communication que ce soit dans un
contexte professionnel ou dans un contexte priv.
Maladroite, la louange prend trs vite l'allure d'une phrase
qui en cache bien d'autres, dune flagornerie pour obtenir
quelque chose de l'interlocuteur ou mme parfois d'une
remise en cause bien dissimule.
Duponcel a t parfait dans ce registre : au lieu de dire
simplement Sabrina combien il apprcie ses
comptences (initiatives, participation active), il lui
laisse entendre qu'il l'estime pour son apparence physique.
Message incompris pour les uns, ambigu pour les autres,
mais qui montre quel point il peut facilement tre mal
interprt (ce qui nempche en rien quil soit galement
fond sur ce plan).
38
Comment formuler un compliment ?

Cela peut paratre enfantin, mais quelques rgles doivent
frquemment tre rappeles pour faciliter lexpression
efficace dun compliment :
Dabord, noncer le fait ou le comportement prcis
valoriser, de faon la plus immdiate possible, rester
simple et direct.
Ensuite, sexprimer et simpliquer personnellement
( j'ai apprci , je voulais vous dire ).
Ne jamais oublier de rester dtendu et souriant pour bien
manifester lenvie de fliciter.
Enfin, ne jamais intgrer durant cette phase des reproches
portant sur dautres aspects. Il sera toujours possible, et
souhaitable, de les voquer un autre moment. Rien nest
pire que le type de compliment suivant : Jai
particulirement apprci votre faon de par contre
votre note de synthse est inutilisable . Notre
interlocuteur dans, ce cas, ne se souviendra que de la
dernire partie de la phrase et du reproche quelle contient.
Ayons bien conscience que dans une phrase les
par contre ou autres mais ont une fonction
deffaceur de ce qui les prcde.
39
Dune faon gnrale, trois questions permettent de

progresser dans lart dadresser des compliments fonds :
Quest-ce que je veux valoriser ou accompagner chez
quelquun ? Comment le lui dire simplement et
rapidement ? Quel est l'effet produit la fin de l'change ?
Beaucoup de bruit pour rien

Sans entrer dans de grands discours thoriques, nous
avons vu que la communication (crite ou orale, duelle ou
de groupe) pouvait tre sujette de nombreux parasites.
se demander parfois comment nous arrivons nous
comprendre !
La notion de bruit perturbateur s'applique tout ce qui
pollue la clart du message. Et ce ne sont ni les traits
savants, ni les multiples formations qui nous apporteront
la solution ultime. Face ce problme, la solution est en
nous. Soyons modestes et ralistes : commenons par
nous dfinir quelques rgles simples et uniquement celles
que nous pouvons mettre en pratique concrtement dans
notre quotidien. S'imposer des contraintes trop lourdes ne
40
peut conduire qu' l'chec (malgr une intention positive

louable), car elles ne seront pas respectes plus ou moins
long terme.
Lerreur est humaine, le temps est prcieux

La premire rgle, cest de prendre conscience de la
fiabilit relative de nos messages et de nous donner le
temps de les clarifier. Malgr toutes les prcautions que
l'on peut prendre, il y aura toujours des interprtations
imprvues et des inexactitudes. Les mots de la langue
franaise n'ont pas le mme sens pour tous. Cette
incertitude sera l'un des premiers moteurs de notre
vigilance.
Prparons nos entretiens individuels ou collectifs, en face
face ou tlphoniques, oraux ou crits et interrogeonsnous avant : Quel est lobjectif pour cet entretien ?
Comment tre le plus clair possible, compte tenu du
message transmettre, du contexte et des interlocuteurs ?
Le deuxime grand principe consiste prendre le temps de
vrifier l'impact de nos messages. Ce sera toujours la
raction et la comprhension de l'autre qui tmoigneront
de l'efficacit relle de notre communication. Accordons41
nous le temps de nous poser ces simples questions :

Qu'est-ce que linterlocuteur a compris et comment
ragit-il ? Et surtout nhsitons pas le lui demander !
l'heure des mdias fonctionnant en temps rel, ne
devrait-on pas rhabiliter une certaine lenteur dans la
communication ? Vaut-il mieux recevoir ds que possible
une information dforme, inadapte, voire inutilisable,
ou accepter dattendre un peu si lon gagne en validit et
en comprhension ?
Tiens ! Et si vous fermiez ce livre, vous installiez
confortablement et rflchissiez tout cela. Si vous
voulez augmenter la probabilit dtre plus clair dans
votre communication et mieux compris par votre
entourage, comment allez-vous faire ds demain ?
42
Chapitre deux
Animer une runion dquipe
Quel cauchemar !
Jeudi 10 octobre.
La runion dquipe
ujourdhui, tout va de travers. Brume du petit matin
couper au couteau, grve du RER, bouchons sur le
priph et, en plus, jai un gros bouton sur le nez Et le froid
qui ne fait que commencer. Dcidment, le mois doctobre
est une vraie plaie. Mme Claire, mon assistante, est en
retard et je ne retrouve plus mon dossier pour la runion
dquipe que janime cet aprs-midi Disparu, envol
Tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, tu
parles ! Le rachat (pardon la fusion) va bientt avoir lieu.
Tous mes collaborateurs se posent des questions sur ceux
quils surnomment les ennemis de la concurrence et je ne
sais mme pas si je dois en parler avec eux. Bonjour
lapproche positive que la Direction Gnrale a essay de
mener durant ces dernires semaines !
44
Claire arrive enfin et dcouvre le dossier tant cherch au

fond de la poubelle. Encore heureux que la femme de
mnage ne lait pas vide hier soir ! En manque dnergie,
mais pas de stress, je vais fumer une cigarette. Mais questce quils ont tous aujourdhui ? Les uns me regardent de
travers, les autres se dtournent sur mon passage et les
derniers se taisent mon arrive. Agrable lambiance ce
matin ! Aucun de mes chers collaborateurs ne vient me
serrer la main ou me taper sur lpaule comme dhabitude.
Cest sr, radio-ragots a encore fait des ravages !
Agripp au cendrier, je les entends chuchoter dans mon
dos a y est, je me suis fait un trou dans la manche de ma
veste avec ma cigarette ! Et les bruits de couloir qui
samplifient :
Jai entendu dire que deux dentre nous allaient tre
licencis Il parat que ceux qui ne parleront pas langlais
dici trois mois ne feront plus partie de lquipe Normal, les
nouveaux font tous leurs reportings en anglais, a fait
mieux Tu sais, sils intgrent des plus jeunes que nous, cest
pour tout changer, mme nous Maintenant, si on ne devient
pas aussi productifs queux, cest siges jectables ou chaises
musicales, au choix !
45
croire quils sont tous contre ce rapprochement et quils

my associent. Je ralise quel point il va tre difficile de faire
comprendre tout le monde quon peut tous travailler
ensemble et dans de trs bonnes conditions.
Je rejoins Claire qui me dvisage, inquite. La sueur perle
sur mon front, mes mains tremblent Moi aussi, je
commence me sentir mal lide de cette runion. Je ne
sais mme pas ce que je dois faire Prendre contact ou non
avec Jack Morisson, le responsable de lquipe intgrer,
qui va assister la runion, telle est la question ?
Courage Duponcel ! Je prends les devants, compose son
numro de portable Et tombe sur sa messagerie vocale
(in english of course !) Les choses vont de mieux en mieux !
Maintenant, je comprends limportance de cette premire
prise de contact. Jaurais pu sonder le personnage et me
rendre compte de ce quil avait dans le ventre. Dommage,
Duponcel ! Une fois de plus aujourdhui, tu as tout faux !
*
*
46
a y est, lheure fatidique a sonn. Jarrive dans la salle de

runion. Jouvre la porte et, l, je trouve un dsordre sans
nom. Papiers en boule par terre, cendriers qui dbordent sur
les tables Pourquoi nai-je pas pens envoyer Claire pour
tout vrifier ?
videmment, Jack, mon futur adjoint, choisit ce moment de
dsarroi total pour entrer. Il ne manquait plus que a !
Costume noir 3 pices, cravate, attach-case, portable coinc
entre lpaule et loreille tandis quil note un rendez-vous
Bref, le portrait parfait de lhomme daffaires aux dents
longues suivi de sa petite quipe son image. Good morning
Men in Black ! Cest bien ma veine !
Tandis que tout le monde sinstalle dans un brouhaha digne
des cours de rcration de maternelle, il prend des notes
furtives sur un de ces dossiers quil emmne visiblement
partout avec lui. Pour lui, cest sr, Time is money. Je crois
que la fusion de nos quipes respectives va tre beaucoup
plus dure que je ne laurais cru
De plus en plus mal laise, je demande le silence et en
ouvrant mon dossier je renverse malencontreusement mon
caf sur les genoux de Jack, lobservateur silencieux de ce
dbut de runion Tout le monde rit, sauf lui. Au contraire,
jai limpression quil vient dabattre sur la table le marteau
du juge qui condamne laccus moi, en loccurrence.
47
La runion dmarre donc au plus mal. Jenchane avec

difficult sur lordre du jour, les diffrents dossiers traiter
et le nom de ceux qui vont les dvelopper, les objectifs et les
prvisions de la socit. Ceci dit, je fais le bilan de nos
rsultats sur les derniers mois. Excellents !
Mais, je maperois trs vite que tout le monde se fiche pas
mal de tout a. La fusion semble tre le seul point qui
intresse.
Jhsite, quand Franois lche la question laquelle je ne
mattendais pas
Bon, alors si nos rsultats sont aussi bons, pourquoi
devons-nous subir cette nouvelle organisation ?
Et voil, la catastrophe est arrive. Que vais-je lui rpondre ?
Oui, nos rsultats sont trs positifs, mais ils peuvent
ltre encore davantage !
Pour une rponse, cest une rponse !
Tellement convaincante que tous lancent leurs bombes
retardement
Moi, je ne veux pas de cette situation ; pourquoi changer
ce qui marche trs bien tout seul ?
Dautant plus que maintenant, tout ce qui va compter, cest
faire de largent Les hommes, on sen moque !
Et puis, ces jeunes, ils vont prendre tous les postes cls qui
nous revenaient !
48
On a toujours fonctionn comme a jusqu prsent et a a

toujours bien march !
Monsieur Duponcel, votre braguette est ouverte !
Je reste sans voix au milieu de tout ce fatras. Il faut que je
parle, que jagisse, que je ragisse trs vite mme Jouvre
les lvres et aucun son ne sort.
Bravo Duponcel ! Tu as bien fait de prparer ta runion
dquipe dans les moindres dtails selon les prconisations
des meilleurs bouquins de management Mais regarde o
a te mne ! Pour rassurer ton quipe, tu es le champion !
Cest alors que le grand corbeau, de noir vtu, prend la
parole, comme pour annoncer ma fin prochaine :
Effectivement, messieurs. Nous sommes plus jeunes,
plus tourns que vous vers la conqute de nouveaux
marchs, de nouveaux clients. Nous connaissons depuis
quelques annes une forte croissance et nous affirmons une
forte ractivit Mais, ne voyons pas tout en noir. Cette
situation est positive pour nous tous car elle reprsente
loccasion de renforcer les positions de votre socit sur son
secteur dactivit, de positionner la structure sur des
segments porteurs quelle na pas encore investis et que nous
matrisons bien
Moi, lavenir me fait peur, je suis au bord de la
dpression
49
Tandis quYves voque ses craintes personnelles dues ces

transformations pas encore suffisamment clarifies dans
lesprit de tous, le grand corbeau continue de parler de gains,
dopportunit pour la socit, dvolutions
Mais au fait, o sont Pierre et Antoine ?
Absents depuis deux jours mexplique mon voisin de
droite.
Je sens monter dans le groupe une certaine morosit qui
menvahit petit petit. Je me sens dpass par les
vnements et ne trouve aucun argument satisfaisant. Cest
vrai, quoi, les choses allaient bien jusqu maintenant et il
suffit que lon voque une fusion pour que tout se mette
capoter !
Je me sens seul, abandonn de tous Cest ce que lon doit
appeler la traverse du dsert. Mais point de cela, Duponcel,
reprends du poil de la bte, retrouve tes mots, ouvre
nouveau ton dossier la bonne page et ressaisis-toi. Tu es le
roi de la jungle, ne loublie pas !
Je reprends donc la parole, difficilement au dbut,
bgaiements, bafouillages, pour expliquer tous les raisons
de la nouvelle organisation :
Grce notre proccupation permanente de grande
qualit dans le service rendu aux clients, nous avons mis en
place Bla bla bla une politique de fidlisation de
50
premier choix. Repeat-business comme disent nos futurs

collaborateurs. Eux, de par la philosophie de leur socit, se
sont dirigs vers une autre voie, la prospection volontariste,
voire agressive Bla bla bla pour dvelopper de
nouveaux secteurs de march, pour augmenter leur clientle.
En fusionnant ces deux mthodes, nous sommes srs
datteindre des sommets auxquels nous ne pouvons pas rver
aujourdhui Bla bla bla
Personne ne mcoute. Les uns discutent entre eux, quelques
autruches mettent la tte dans le sable, dautres affichent une
mine de dpressifs aggravs, une hyne quitte la pice, la
neige tombe gros flocons avec plus dun mois davance
Et le tlphone du corbeau rsonne dans mon oreille
gauche
Driiiiing Driiiiiiiing Driiiiiiing
7 h 30. Mon rveil sonne, jouvre les yeux compltement
angoiss Quel cauchemar ! Et dire que ma runion
dquipe a lieu aujourdhui ! Je regarde par la fentre, la
brume doctobre commence se dissiper et un rayon de
soleil fait son apparition Srement un bon prsage.
51
Les transitions et le changement

se construisent ensemble
Du cauchemar la ralit, il ny a souvent quun pas
Car dans la vie de lentreprise, certains vnements ont
tendance plus que dautres nous entraner dans un
vritable maelstrm que nous ne pouvons pas matriser.
Les perspectives de la fusion, les changements quelle
implique, les transformations dans le mode de fonctionnement sont autant dlments qui vont bouleverser
durablement lquilibre dune quipe, son management et
le ressenti des individus.
Rsistance au changement, dmotivation collective et
individuelle, comment faire pour que le mauvais rve de
Duponcel ne prenne rellement forme ? Phnomne de la
transition, dfinition dun cadre motivant, team building,
les outils ne manquent pas, condition de bien savoir les
manier.
52
Du changement la transition
On ne surprendra personne en disant que le changement
sous-tend la vie dune organisation. Rvolution industrielle,
bouleversements technologiques ou sociaux, mondialisation Lhistoire conomique nous a montr grande
chelle les volutions que devaient suivre les socits pour
sadapter et, souvent, survivre.
Le problme, cest quaujourdhui, tout va beaucoup plus
vite, avec mme une tendance lacclration
exponentielle. Pour nous en convaincre, rappelons-nous
quels stades en taient le numrique et linformatique il y
a 10 ans Alors quil ny a pas si longtemps, on mettait
une gnration ou une dcennie avancer, les dlais se
raccourcissent et les mtamorphoses senclenchent de plus
en plus brusquement.
Langoisse de linconnu
Au cur des angoisses de Duponcel, il y a ce
rapprochement avec une autre socit et tout ce que cela
peut entraner pour lavenir. Bien sr, dans la vie
quotidienne, de nombreux vnements externes, bien
souvent subis, peuvent dclencher le mme type de
53
processus. Un nouveau concurrent sur le march, un

nouveau logiciel utiliser, un changement de personne au
sein de la direction, de nouvelles responsabilits, voici des
lments qui correspondent en gnral des faits externes
non matriss et bien dlimits dans le temps. Le
changement correspond ainsi la question Vers quoi vat-on ? en opposition O en sommes-nous
aujourdhui ? Entre lavant et laprs, entre la situation
de dpart et le changement programm, il existe un
phnomne extrmement important que lon peut
rapprocher des rites initiatiques de passage dun ge un
autre dans certaines civilisations. Il sagit de la transition
qui caractrise la faon dont les individus ou les groupes
vont vivre et intgrer les changements.
Y a-t-il un pilote dans la transition ?

Face aux vnements, tout le monde nagit et ne ragit pas
de la mme manire. Ainsi, observe-t-on que la transition
concerne dabord un processus interne lindividu,
souvent lent, progressif et directement li ce quil vit au
quotidien, ce quil ressent au fond de lui, dans
ses tripes . Et l, les questions, les angoisses peuvent
54
tre nombreuses. Les commentaires (cauchemardesques)

de lquipe de Duponcel se passent de commentaires :
Jen ai assez de cette situation, on tait bien mieux
avant ! , Maintenant, tout ce qui compte, cest faire de
largent Les hommes, on sen moque ! , Ces jeunes,
ils vont prendre tous les postes-cls qui nous
reviennent ! , On a toujours fonctionn comme a et a
a toujours bien march !
Tout est dit. Mais dans la ralit de lentreprise, ces
ractions restent pourtant trop souvent intriorises,
passes sous silence. Pour en revenir Duponcel, le voil
doublement dmuni face aux craintes de son quipe et aux
siennes. Si la rsistance au changement vritable
apprhension de la transition quil va falloir vivre prend
des formes diverses selon les personnes, cinq phases bien
distinctes sont relever dans la transition. Cinq phases que
nous vivons tous un moment ou un autre, dans un
contexte professionnel comme dans des situations prives.
55
La dynamique de transition en cinq phases
Lquilibre initial (Phase 1)

Il sagit ici de la situation de dpart et il est essentiel de
bien la comprendre pour piloter la transition et dclencher
des dclics pertinents chez les individus ou dans les
groupes. ce stade, tout va pour le mieux dans le meilleur
des mondes. Chaque homme est sa place, chaque
technologie est bien matrise. Cette tape dquilibre se
rvle plus ou moins longue selon les poques, les pays ou
les secteurs dactivit. On constate en gnral que plus
cette phase dquilibre stend dans le temps, plus on perd
la capacit se remettre en question. Historiquement, on
se rappelle le dur rveil aprs la trs longue priode de
stabilit des Trente Glorieuses . On pourrait galement
citer les entreprises internationales sres de leur monopole
durable et nayant pas vu les concurrents arriver ou les
marchs changer. Tout cela cause de cette conviction
errone : Ce qui a march jusqu prsent ne peut que
marcher lavenir ou encore Ce qui me fait russir
aujourdhui me fera russir demain.
56
La sparation (Phase 2)
On le voit, malgr les changements inluctables qui
soprent dans lenvironnement de la socit ou de la
personne, tout continue comme si rien ne se passait.Les
difficults sont vite minimises, les signes avant-coureurs
de la crise sont vite occults, certains faits objectifs sont
parfois mme compltement ignors ou touffs
Paradoxal, puisque cette attitude a, dans la plupart des cas,
tendance aggraver la crise qui sannonce, voire la
dclencher Le drame du Titanic nest finalement quune
suite davertissements que personne na voulu ou pu
apprcier sa juste valeur. Dans un contexte plus
personnel, notamment dans la relation de couple, on
constate le mme processus de crise larve qui va
apparatre au grand jour de faon soudaine et dont nul ne
souponnait lampleur. Dans lentreprise, une foule
dlments peut ainsi tre oublie . ce stade, les
personnes ragissent comme si elles taient encore dans la
phase dquilibre. Comme la situation a chang, ce quelles
ont lhabitude de faire au quotidien na plus du tout les
mmes effets. En persistant agir comme avant, on ne fait
bien souvent quaccentuer le procd que lon vise
supprimer. Rsultat : une incomprhension grandissante
57
avec ses nombreux corollaires, stress, dmotivation,

absentisme
La crise et la confusion (Phase 3)

Soudain, cest la prise de conscience brutale, le sentiment
inluctable que plus rien ne sera plus jamais comme avant.
Ce dclic, qui peut tre trs bien localis dans le temps,
reprsente un moment important dans la gestion de la
transition par lindividu. Cest linstant T o tout un
monde scroule, o toutes les informations prennent une
nature compltement diffrente. Cette perte de repres
constituera pourtant le principal moteur de la reconstruction.
En effet, la confusion qui en rsulte reste indispensable
pour gnrer de nouveaux comportements, la nature
humaine ne pouvant se satisfaire longtemps dune telle
priode de doute, de stress, de mal-tre, dinscurit. De l
gnrer des crises pour accompagner des transformations
ou les dclencher pour quelles apparaissent au grand jour,
il ny a quun pas, que certaines entreprises nhsitent pas
franchir.
Alors, la crise serait-elle finalement positive ? Sans doute !
Ce nest srement pas un hasard si le mot grec krisis
58
signifie dcision . Lidogramme japonais signifiant

crise nest-il pas compos des concepts danger et
opportunit ? Ainsi, dans la crise, il existe en
substance tous les lments qui peuvent permettre de faire
le lien entre lAvant et lAprs, de redonner un sens son
action, une nouvelle nergie son travail.
Progressivement, on va passer dune sorte de no mans
land psychologique une dynamique qui aboutira plus
tard un nouvel quilibre.
La renaissance (Phase 4)
On aperoit enfin le bout du tunnel Tout nest pas
encore rentr dans lordre loin de l. Lindividu se retrouve
dans une dmarche dapprentissage, ses actions ne sont pas
encore bien assures, ses comportements se font encore
au jug . Cest pourtant un moment essentiel dans la
transition. On va maintenant acqurir de nouveaux points
de repre, on va retrouver la capacit se projeter dans
lavenir. Exprimentation, test de nouvelles mthodes,
restructuration de la ralit, du chaos rejaillit peu peu un
nouvel univers. Cette tape de renaissance savre souvent
difficile grer et accompagner pour un manager, car
59
chaque personne au sein du groupe nvolue pas au mme

rythme. En termes de ressenti, cette phase cruciale se
traduit souvent par une alternance entre euphorie et
dcouragement
Un nouvel quilibre (Phase 5)

Et la lumire fut ! Nous sommes compltement sortis du
tunnel. Le passage de lAvant lAprs sest effectu et la
mtamorphose est opre. Le changement sapprcie alors
comme une exprience que lon a su surmonter. Une
vritable preuve qui, malgr tous ses aspects ngatifs, est
ressentie trs positivement. Tout fonctionne comme si la
transition, vite oublie, laissait place au seul rsultat, le
changement accompli noter que ce nouvel quilibre ne
demande qu tre bouscul par de nouveaux vnements
extrieurs. ce propos, ne soyons ni nafs, ni simplificateurs
sur la vraie dimension de ce fameux quilibre . En fait,
dans la plupart des cas, le manager doit grer de front
Splusieurs phases de transition imbriques les unes dans les
autres, avec des groupes et des individus qui nen sont pas
toujours au mme stade. Une complexit qui peut justifier
lapport dune ressource extrieure.
60
Et la motivation dans tout a ?

Pendant toute la priode de transition et mme lorsque celleci est acheve, la motivation reste lun des lments-cls du
changement russi, tant au niveau individuel que collectif
Mais motiver nest pas aussi simple que cela : contrairement
certaines ides reues, les challenges, les incentives , les
primes et les surprimes ne font pas toujours recette. Bien des
managers saperoivent souvent que les systmes
sophistiqus de stimulation savrent trs coteux et
rapportent peu. Prenez une prime exceptionnelle par
exemple : au dbut, elle procure tout son effet, puis
finalement on sy habitue avant de la considrer comme
un d. En revanche, la dmobilisation du personnel est
garantie au cas o elle est supprime. Alors, si ce type de
bonus na plus limpact souhait, si lattrait de largent et
tout ce qui tourne autour (cadeaux divers, voyages) ne
suffit plus, que faire ?
Lenvironnement est dterminant

On ne fait pas boire un cheval qui na pas soif Pour
redynamiser les individus et les quipes, il faut stimuler
lenvie, source unique de la motivation. De nombreuses
61
expriences ont t menes sur les facteurs qui pouvaient

gnrer une augmentation de la productivit dans une
entreprise. Paradoxalement, une foule de petits riens peut
souvent faire une relle diffrence : des locaux repeints, de
nouveaux ordinateurs, des plantes pour gayer les
bureaux Tout ce qui contribue construire un cadre
agrable vivre aide chacun retrouver ses marques et de
nouveaux repres. Mais, videmment, il ny a pas que le
ct matriel des choses, loin de l
La motivation une rponse interne

La dimension subjective et affective est de trs loin la plus
importante. Un compliment au bon moment, un soutien
chaleureux dans un travail, tout ce qui exprime une marque
de reconnaissance est prcieux. Lexemple de lathlte et de
son coach lillustre parfaitement. Imaginez un athlte, lun
des plus grands de sa gnration, qui va courir pour
dfendre son titre. Or, entre son dernier succs et
aujourdhui tout a chang. Il est devenu une star, on lattend
au tournant, bref il a une pression norme sur les paules,
avec, en prime, langoisse de gagner. Son coach narrivera
rien sil lui rpte quil est le meilleur et quil na qu
redoubler dentranement sil veut gagner. Au stade de
62
confusion o en est notre champion, il faut dabord recrer

les conditions de sa prochaine russite, le rassurer pour quil
retrouve ses points de repre dans un environnement qui a
t compltement boulevers. Laider tre mieux dans sa
tte comme dans ses tripes , lui permettre de trouver un
nouveau fonctionnement en adquation avec les
transformations opres, voil les solutions pertinentes pour
lui faire prendre une nouvelle fois le chemin du podium.
Progressivement, en phase de renaissance, lathlte
entrevoit tout ce dont il est capable pour se rendre
finalement compte que les leviers de la motivation taient
bien lintrieur, en lui.
Travailler le team-building
Si lindividu reste bien au cur de tous les processus
de changement, ses comportements sont encore plus
complexes analyser dans le cadre dune quipe
Lenjeu consiste alors accompagner lquipe tout entire
pour effectuer sa transition. la diffrence du coaching o
seul un individu est concern, le team-building sattache
lensemble dun groupe, avec toutes les inerties qui lui
sont lies. Ce travail ne peut se raliser qu certaines
conditions : ainsi, si des individus tirent vers le bas ou
63
tout simplement si 80 % de lquipe sont encore au stade

de la confusion, le team-building se rvlera compltement
inutile
Le team-building ou consolidation dquipe
La russite du team-building passe par une succession de
squences assez prcises :
Dans la dmarche de transition, permettre chacun
dexprimer son analyse de la situation, son ressenti et ses
besoins.
Passer de ce stade de constat la fois objectif et affectif
(voire irrationnel) un comportement plus projectif :
Pour que cela fonctionne, que faudrait-il ? , Si cela ne
dpendait que de moi, que proposerais-je ?
Mettre le manager de lquipe en situation dcoute
approfondie.
Faire en sorte que les propositions de solutions mergent
dabord de lquipe, le manager intervenant en soutien et,
si besoin, en arbitrage.
Formaliser les dcisions daction ayant un impact
court terme, mme si elles sont imparfaites ou quelles ne
rpondent pas totalement aux problmes.
64
Apporter, grce des rsultats concrets et mesurables, la

preuve que ces solutions ont bien permis davancer sur le
fond.
Dmontrer cette occasion la pertinence du processus
utilis et faciliter son appropriation et sa dmultiplication
dautres sujets (learning process).
Finalement (et on comprend mieux le cauchemar de
Duponcel), on se rend compte que la gestion dune quipe
est souvent une mission haut risque, surtout en priode
de fort changement. Dans ce cadre, mettre en vidence la
transition et ses tapes reste, bien sr, essentiel. Cela
prouve chacun que cette situation, mme si elle parat
trs difficile, est tout fait normale et quelle correspond
un processus naturel de la vie des organisations. Cette
prise de conscience sert souvent de dclencheur pour
mieux grer cette priode.
Mais donner cette grille de lecture ne suffit pas toujours.
En la matire, lintervention dune ressource extrieure,
non directement imbrique dans le processus lui-mme,
peut se rvler dcisive. Dans cette perspective, laccompagnement individuel et le team-building permettent de se
donner les moyens de dcider pour mieux passer
laction. Ceci afin de retrouver lquilibre avant la
prochaine crise !
65
Chapitre trois
Mener les entretiens dvaluation
Le lundi de langoisse
Lundi 25 novembre.
9 h 15.
aites ce que je dis, mais surtout pas ce que je fais ! Je
crois que le froid tendance geler mes neurones
Quand je pense que jai eu le culot dinsister lourdement
auprs de mon assistante, Claire, pour quelle soit ponctuelle
aujourdhui Alors que nous sommes le 25 novembre et
quelle nest toujours pas marie. Voil comment je lui
souhaite une bonne fte des Catherinettes ! Moi, pendant
ce temps-l, je me gare pniblement 9 h 20 sur le parking
aprs avoir vit les plaques de verglas sur la route ! Pas trs
glorieux tout a, juste la semaine des entretiens annuels
dvaluation. a fait vraiment bien dans le tableau !
67
Dailleurs, mon retard ressemble fort un acte manqu : une

pauvre tentative inconsciente pour chapper cette corve
sans doute. Oh ! Claire ne dira peut-tre rien (aprs tout, je
suis son boss) Mais elle nen pensera pas moins. Et en
plus elle aura raison, ce qui est trs dsagrable Dautant
quelle a trop souvent raison !
Je la connais, elle a srement sorti de son tiroir chacune des
fiches concernant mes collaborateurs. Son ordre et sa rigueur
nont dgal que sa ponctualit, cest dire ! Et, bien sr, elle
ne rate pas une occasion de contempler avec mpris le
joyeux dsordre qui rgne dans mon bureau. Sans parler de
son demi-sourire victorieux quand je dois chercher un
dossier enfoui sous une demi-douzaine de chemises pleines
craquer ! Un jour, cest elle qui va craquer
Tout a pour dire quil ny aura certainement aucun obstacle
technique pour chapper ces fameux entretiens. Pendant un
quart de seconde, je songe lui demander de ressortir les
comptes rendus des entretiens de lan dernier Mais ne rvons
pas, elle les a dj poss bien en vidence sur mon bureau.
Nallez surtout pas croire que je naime pas mon assistante :
je ladore ! Cest simple, sans elle, je ne men sortirais pas.
Tout en ruminant ces penses moroses, jarrive enfin devant
lascenseur, vide, vue lheure tardive En attendant, je
plonge prcautionneusement un bras dans mon attach68
case pour tenter dattraper mon agenda. Sans succs ! Jai

encore d le laisser quelque part
videmment, quand jentre dans le service, tout le monde est
son poste.
Claire est en premire ligne et me lance sa phrase rituelle du
matin
Bonjour M. Duponcel, vous avez pass une bonne
soire ?
Ah bonjour, Claire. Oui, oui, je vous remercie. Avec ces
routes geles, vous avez vu ces embouteillages ce matin,
insupportables !
Vous avez raison, cest pour a que je viens en vlo, vous
savez. Au fait, vous tes encore rest travailler tard hier soir,
nest-ce pas ? Votre agenda oubli sur mon bureau vous a
trahi
Ah Vous lavez retrouv ! Je suis sauv Je me
demandais o javais bien pu le laisser.
Comme tous les ans la mme priode, je panique la
perspective de ces entretiens dvaluation. Lpreuve
commence aprs-demain et tout doit tre termin en
15 jours. Impratif de la DRH vu la fameuse fusion en cours,
et je suppose lharmonisation future des organisations !
a nous promet quelques samedis bien studieux, comme
dhabitude.
69
Je me demande si tous les responsables de lvaluation

ressentent les mmes angoisses que moi Langoisse du
gardien de but au moment du penalty ? Une plaisanterie
ct du marathon qui mattend pendant les deux semaines
venir ! Une heure de prparation pour deux heures
dentretien. Une cadence infernale pour recevoir tous mes
collaborateurs un par un : valuation, questions, remarques,
perspectives de carrire Tout est pass en revue,
dcortiqu, analys, consign noir sur blanc. Pour quels
rsultats au bout du compte ?
Parlez-en Claire, son cas est difiant. 10 ans de bons et
loyaux services, rien dimportant lui reprocher. Depuis
3 ans, elle demande rgulirement voluer vers un poste
mieux adapt ses comptences actuelles. Pour linstant,
elle attend toujours une rponse
Pire encore, dans quelques jours, elle va nouveau me
faire part de ses ambitions, nouveau je vais noter ses
aspirations et une fois de plus elle attendra en vain. Et
devinez qui a le mauvais rle dans toute cette histoire ? Si je
redoute autant ces entretiens, jai de bonnes raisons.
Pourquoi laisser des espoirs aux gens en sachant
pertinemment quils seront dus ? Autant de machiavlisme
me dsespre.
70
Jen suis ce stade de mes rflexions, de plus en plus noires,

lorsque le distributeur engloutit toutes mes pices sans
vouloir me donner la moindre goutte de caf en change !
Jhsite un instant entre le secouer comme un prunier et le
bourrer de coups de pied, quand Franois me rejoint,
stoppant net mes rves de vengeance.
Je me tourne vers lui pour aller aux nouvelles
Bonjour, Franois ! Alors, le nouveau projet avance
bien ?
Pourquoi la machine veut-elle bien lui donner son th au
citron alors quelle refuse de me servir mon caf noir ?
Quelle injustice Lui aussi va tre du par lentretien.
Quelle malchance davoir le rencontrer juste avant les
dcisions concernant les augmentations de salaire et dtre
incapable de lui annoncer si oui ou non il en aura une Je
dteste cette situation. En fait, cest l o je ressens le plus la
pression qui monte. Quant notre marge de manuvre
financire, elle est si faible depuis quelques annes que nous
ne sommes absolument pas crdibles pour encourager les
performances de chacun. Le discours bossez, les gars,
lentreprise gagnera plus dargent et vous en profiterez la
sortie a fait long feu, depuis bien longtemps
71
Dsespr et par la situation et par le distributeur de caf,

jinterroge Franois
Mais pourquoi cette machine refuse-t-elle toujours de me
servir ? Je devrais peut-tre essayer le th citron comme
vous.
Et il me rpond avec son calme habituel
Cest pas votre jour, cest tout
Dcidment, Franois ne change pas. Il reste toujours le
mme, sympa, intelligent et en plus comptent. Voil un des
seuls aspects positifs des entretiens : on apprend mieux
connatre les gens, surtout personnellement. On peut parler
du travail, de nos envies, de nous-mmes presque cur
ouvert. Dommage que ces entretiens tombent juste pendant
le rush de la fin danne.
Le reste du temps, cest boulot-boulot. Mis part les
collaborateurs proches, les sujets de conversation se limitent
aux problmes urgents rgler ou aux parts de march
gagnes. On na tout simplement pas le temps de se pencher
sur la vie de chacun, sur ses centres dintrt.
Et pourtant Je connais au moins un cas o personne na
compris ce qui se passait. Pourquoi Yves, apprci et
efficace, avait autant chang, devenant autoritaire,
intransigeant, irascible ? La situation sest dgrade petit
petit pendant un mois. Puis, un vendredi soir, je lai
72
rencontr sur le parking. Il tenait son tlphone et semblait

compltement perdu. Je lui ai propos daller boire un verre
et, l, il ma parl de ses problmes. Une catastrophe ! Sa
femme lui reprochait de passer trop de temps ici et pas assez
avec elle et leurs enfants. On a discut, comme a, plus de
deux heures, au bistrot du coin. Mine de rien, parler
quelquun, a fait du bien. cartel entre sa famille et son
boulot, le pauvre nen pouvait plus. Et finalement, grce
cette discussion rcente, cest srement son entretien
dvaluation qui me fait le moins peur aujourdhui.
Pour corser encore laffaire, la DRH singnie chaque anne
nous pondre un nouveau support pour lvaluation. Un
modle de complexit que ne renierait pas ladministration la
plus procdurire. Tellement difficile remplir quil doit
ltre encore davantage lire. Cela explique la dmotivation
gnrale et aussi le fait que tout a finit vraisemblablement
au fond dun tiroir jusqu lanne suivante ! Cest lun
des sujets de discussion prfrs de Claire.
Je suis peine revenu dans mon bureau quelle massaille de
ses rflexions
On se demande vraiment quoi a sert Surtout quand
on voit la faon dont sont pris en compte les souhaits
dvolution de carrire. Moi, je crois plutt que cest une
manire de se donner bonne conscience bon march !
73
Alors, daprs vous, je vais enfin avoir droit ma formation

cette anne ?
Claire, je vous en prie ! Vous savez aussi bien que moi ce
quil en est ! Vous savez trs bien que je suis oblig
daborder les perspectives de carrire de chacun alors que
notre organisation change en permanence
Surtout dans les semaines venir, avec cette satane
fusion Pour revenir ces entretiens, je connais la chanson,
le refrain est toujours le mme. Jai seulement de plus en
plus de mal me justifier tant la plupart des demandes me
semblent lgitimes. Mais comment concilier les exigences
des uns avec les contraintes des autres ? La lassitude me
guette. On rduit les chelons hirarchiques, on supprime les
postes, on a de moins en moins de visibilit pour conseiller
les collaborateurs Et tout a fait une entreprise des temps
modernes !
Et encore, frustrer des envies de progression nest rien ct
du fait davoir annoncer froidement tout ce quon reproche
quelquun. Malgr la meilleure bonne volont du monde,
je vais avoir un mal fou remotiver Antoine Raulin. Il faut
que je lui dise, en face, simplement, directement, les trop
nombreux points qui ne vont pas depuis quelques mois. Bien
sr, il ne se rendra pas compte que ce moment dsagrable
pour lui est loin dtre agrable pour moi !
74
Il va falloir que je lui explique une fois de plus que

les objectifs de chiffre daffaires vont trs certainement
voluer. Je dois vous avouer que je le comprends trs bien.
Je suis moi-mme persuad que beaucoup des objectifs
dfinis sont quasiment inatteignables compte tenu des
contraintes budgtaires et de la rduction des effectifs.
Mission impossible ! Bien sr, je ne peux pas le lui dire,
mais je peux dj me prparer psychologiquement une
discussion sans fin comme il y a un an ! Et cest vrai,
quand on ne voit pas quelquun pendant aussi longtemps,
cest plus difficile de tout se dire en une seule fois.
Retour la ralit. Claire me rappelle lordre tout en
regardant sa montre
Monsieur Duponcel, et si vous vous attaquiez aux
diffrentes fiches ? Vous avez plusieurs entretiens mettre
au point Et le vtre prparer !
Cest vrai que moi aussi je vais y passer ! Maigre
consolation, il y en a au moins un autre qui se fait des
cheveux blancs comme la neige qui ne va pas tarder
nous envelopper de son grand manteau.
Ah ! Claire a russi amadouer le distributeur et mapporte
un caf bien chaud. lintrieur, les affaires reprennent et
lextrieur, les flocons commencent virevolter sous le
soleil de novembre !
75
*
*
La russite des valus

fait la russite de lvaluateur
Laissons Philippe Duponcel son caf et essayons de
rpondre aux questions quil se pose lgitimement. Ses
interrogations, ses doutes, on les retrouve chez de trs
nombreux managers dentreprises de tous secteurs
dactivit et de toutes tailles. Quand on parle entretien
dvaluation , le haussement de sourcils, ou dpaules,
nest jamais trs loin.
Et pourtant !
Aujourdhui, si nous regardions lentretien dvaluation
diffremment ? Non comme une contrainte institutionnelle,
mais comme un acte de management majeur, et mme lun
des plus importants. Paradoxal quand on constate
lutilisation qui en est faite au sein des entreprises !
76
Bien sr, cette disgrce ne doit rien au hasard : sa valeur

ajoute et son efficacit sont souvent contestes par les
managers. Autre souci, le support dentretien. Il apparat la
plupart du temps complexe, inadapt et parfois
infantilisant. On imagine dj langoisse du manager
devant la case blanche. Alors, satisfaisant , passable
ou mdiocre ? Dans certains cas, on se croirait revenu
sur les bancs de lcole primaire.
Et la Direction des Ressources Humaines dans tout a ?
Mme si ses intentions sont louables, le systme
dapprciation mis en place perd rapidement de sa
substance et de son intrt pour devenir une formalit
contraignante autant pour lvaluateur que pour lvalu.
Vous tes, bien sr, nombreux vous reconnatre en
Philippe Duponcel qui apprhende systmatiquement
cette fameuse priode.
Ce nest pourtant pas une fatalit ! Il faut dabord revenir
aux trois principaux objectifs dun entretien dvaluation :
estimer la performance court terme, dvelopper le
professionnalisme moyen terme et grer globalement les
ressources humaines de lentreprise pourutiliser au mieux
les comptences de chacun. Trois objectifs bien distincts
qui coexistent parfois difficilement
77
Objectifs ou obligations de rsultat ?

Apprcier la performance L-dessus, au moins,
valuateurs et valus se retrouvent. Oui, cest bien la
premire fonction de ces entretiens. Mais cette
performance est souvent traite ou maltraite
comme un prolongement direct des buts de la socit, de la
direction concerne, voire du manager lui-mme. La notion
de performance se rsume trop frquemment une liste de
critres de rsultats applicables la seule fonction,
et paraissant ignorer lindividu qui lexerce. Et la personne
alors ! Pourtant, chacun le sait, pour atteindre un objectif
personnel de chiffre daffaires, bien dautres
lments entrent en jeu comme lenvironnement, le march,
les outils Ce nest pas parce quil faut, pour lentreprise,
obtenir tel rsultat que lon a pour autant les moyens
humains et financiers de le raliser. Dans de nombreuses
socits, la pression de la direction financire dun ct
( limitez les charges ! ) et celle de la direction
commerciale de lautre ( dveloppez le chiffre ! )
aboutissent rgulirement de vritables contradictions.
Dans un contexte de ce type, imposer un collaborateur
des objectifs irralisables ne peut que le dmotiver !
78
Et le professionnalisme dans tout a ?

Tout le monde le reconnat, lentretien dapprciation
bien pratiqu est parfaitement adapt au dveloppement
de lefficacit dun collaborateur. Malgr tout, aujoudhui,
cet aspect essentiel est encore nglig par le manager, trop
souvent obnubil par sa mission de gestion de lactivit,
au quotidien.
Pourtant, qui mieux que lui peut contribuer au
dveloppement professionnel des hommes et des quipes
qui lui sont rattachs ? Lavenir du manager lui-mme
comme celui de lentreprise passe par cette prise de
conscience et sa traduction dans la ralit.
Est-ce trop demander lentretien dvaluation ? Dans
cette perspective, le sempiternel entretien annuel ne suffit
pas rpondre efficacement aux aspirations des uns et aux
attentes des autres. Trop de points valider en une seule
sance et sur lesquels il faut se mettre daccord Le
temps manque mme si les entretiens dvaluation ont une
fcheuse tendance sterniser aprs avoir t
repousss de nombreuses fois.
Finalement, seul un suivi rgulier tout au long de lanne,
un accompagnement vritable permet datteindre
pleinement les objectifs du manager et du manag. Toutes
les occasions doivent tre saisies pour rpartir la dmarche
79
dapprciation dans le temps et ainsi mieux rguler la

relation managriale. Cela nest en rien contradictoire avec
un temps plus solennel formalisant un bilan pour la
priode considre et prparant la suivante.
Charge aux cadres dirigeants dassumer leur rle et de le
manifester dans leurs comportements pour donner toute sa
valeur ajoute cette ligne de conduite.
Philippe Duponcel de montrer plus denthousiasme
lavenir et dinitiatives tout au long de lanne !
De lart de grer carrires et salaires

On remarque la plupart du temps, dans de tels entretiens,
une valorisation excessive de la dimension carrire. Ce
phnomne entrane une hausse des attentes en matire
dvolution de carrire que les Ressources Humaines ont
beaucoup de mal satisfaire. Rsultat ? Une frustration
croissante linstar de Claire, lassistante, qui non
seulement ne voit aucune nouvelle perspective de carrire
malgr ses demandes rptes, mais de plus ne fait lobjet
daucune information en retour. Un cas rencontr mille
fois, malheureusement. Ainsi, au bout de quelques annes,
nous comprenons pourquoi le personnel naborde mme
80
plus la question Avec toutes les consquences internes

que cela comporte. Que de dgts pour la motivation !
Ce problme est encore accentu quand la rmunration
est dissocie de lvaluation comme cela arrive
gnralement. Entretiens en dcembre, bilan en janvier,
rsultats en fvrier et dcisions la Saint-Mdard, tout
le monde connat cela.
Ainsi, lvaluation des rsultats et la logique de rtribution
de la performance mettent frquemment en lumire
lincohrence du systme de rmunration de lentreprise
Et voil une fois de plus les managers en porte--faux !
Pour couronner le tout, les limites imposes par une
gestion de plus en plus rigoureuse de la masse salariale
obligent des choix difficiles. Question management, si la
pratique du saupoudrage reste assez facile grer
court terme, interrogeons-nous sur ses consquences
long terme.
Le support dentretien en question

Un support bien souvent insupportable pour lvaluateur
comme pour lvalu Beaucoup dailleurs sinterrogent
sur sa vritable utilit. Pas claires, incompltes, voire
81
parfois inexistantes ou non fondes, les informations

notes se rvlent frquemment en dcalage avec la
ralit.
Face ce constat, plusieurs attitudes peuvent tre
envisages. Soit la suppression pure et simple du support
honni au profit dautres mthodes propres chaque
entreprise. Soit la refonte du processus lui-mme en le
prenant en compte dans sa globalit.
Aussi faut-il pralablement se poser les questions
essentielles suivantes : pourquoi entreprendre une action
dapprciation ? Quest-ce que lentreprise en attend ?
Quest-ce que lapprci doit pouvoir en retirer ? En la
matire, seule une concertation entre tous les acteurs
confronts lentretien dvaluation peut porter ses fruits.
Des objectifs des uns (qualit) ou des autres (rentabilit)
natra un support dentretien vraiment adapt chaque
problmatique. Mais, aussi bien conu soit-il, le support
dentretien ne se suffit pas lui-mme pour remplir
parfaitement sa mission. Son succs est troitement li la
faon dont il sera utilis puis accompagn dans le temps.
82
Supporter la dmarche dans le temps

Une fois les rgles du jeu bien dtermines, les Cadres
Dirigeants doivent sengager les respecter et surtout
devenir des modles vis--vis de leurs quipes. Avec un
leitmotiv : lentretien annuel est un acte de management
majeur pour lentreprise comme pour la progression de
chacun.
Mais lentretien annuel se russit aussi grce une bonne
prparation. Cest pourquoi les encadrants doivent tre
forms sur la mission de manager, sur le dveloppement
professionnel de leurs collaborateurs et surtout sur leur
travail au quotidien tout au long de lanne : feed-back
aux valus, fixation dobjectifs, suivi effectuer
Et face linvitable question des valus, quoi a sert
tout a ? Cest la Direction des Ressources
Humaines de donner une information prcise sur
lexploitation des supports dentretien et den confirmer le
bien-fond par sa gestion des personnes.
Il y a, en effet, laprs-entretien, moment nglig la
plupart du temps. Pourtant, il est primordial de bien grer
le retour dinformation. Lvaluateur doit tre mis au
courant au mme titre que lvalu de toute dcision prise
sur une promotion, une augmentation, une volution de
carrire ou un statu quo.
83
Quand le processus mis en place fonctionne bien, il

engendre en gnral une amlioration significative de la
qualit de la dmarche dapprciation. Dans la foule, de
nombreux encadrants comprennent mieux leur rle dans
lvolution de leurs collaborateurs et apprhendent mieux
leur contribution au dveloppement des performances de
chacun.
Lentretien, un moment privilgi entre manager et

manag
Au final, lentretien dapprciation sinscrit dans la
cohrence de la relation managriale et la renforce par
consquent. Il constitue, donc, une tape essentielle de
rgulation. Noublions pas que la russite du manag fait
la russite du manager. Dans ce but, le dirigeant doit
exploiter toutes les opportunits concrtes dchange avec
ses collaborateurs Lentretien dvaluation devient ainsi
laboutissement de cette relation.
Un bon indicateur de latteinte de cet objectif ? La faon
dont manager et manag vont faire vivre le support
dentretien leur niveau, tout en saffranchissant de son
rle institutionnel qui devient alors secondaire, ce qui ne
signifie pas ngligeable.
84
Linvestissement que reprsentent la prparation et la

conduite de nombreux entretiens apporte une valeur
ajoute perceptible par tous.
Vous lavez compris, pour amliorer lefficacit dun
processus dapprciation, il faut aller bien au-del dune
formation aux techniques de conduite dentretien. Mais
souhaitons quand mme bonne chance Philippe
Duponcel et tous ceux qui vont tre valus.
85
Chapitre quatre
Grer son stress
Le rendez-vous chez le mdecin

Mercredi 11 dcembre.
Le jour J - 12 h 00.
lus a va, plus jai mal la tte. a a commenc ce
matin, au rveil, une barre, l, sur tout le front
mauvaise nuit, mauvais rveil ma dit Marie, mon pouse
pour le meilleur et pour le pire (plutt le pire en ce moment)
en me prparant mes deux cachets. Cest vrai que je dors trs
mal depuis deux semaines. Je ne sais pas ce quil marrive.
Trop de travail peut-tre ? Nol qui approche grand pas et
toujours pas dide de cadeau pour ma femme ? Et les
enfants qui, cette anne, partent au ski sans nous Marie me
dit que cest en lien avec la promotion que lon ma
propose Pourtant, grer une quipe largie, jen rvais !
Et la perspective de la fusion ma donn cette belle
opportunit Enfin, rien nest jou Je nai pas encore
accept. Mais que fait Claire ? Voil plus dune demi-heure
87
Grer son stress
quelle est partie acheter des comprims en bonne assistante

quelle est. Je ne comprends pas, la bote tait presque
pleine hier. Je ne sais pas qui se sert dans mon tiroir
La douleur lemportant sur la raison, les mots sortent tout
seuls de ma bouche quand Claire revient :
Ah, vous voil enfin ! La pharmacie est deux pas, vous
marchez au ralenti ce matin ?
Claire me regarde droit dans les yeux, avec ce petit sourire
en coin qui a le don de mexasprer, avant de rtorquer
Non, M. Duponcel, mais vous ntes pas le seul tre
dans un tat pitoyable. Et il va falloir vous calmer avec les
cachets, vous en consommez beaucoup trop depuis quelques
jours. Heureusement que vous avez rendez-vous aujourdhui
avec votre mdecin
Ha oui, je lavais oubli !
Comment a, jai rendez-vous aujourdhui ? Mais
quelle heure ?
18 heures me rpond froidement Claire.
Heureusement, jai de bonnes excuses lui fournir :
Non, non, ce nest pas possible. Je vois le Directeur
Gnral 16 heures, M. Grandvert 17 h 30. Non, il faut que
vous repoussiez le mdecin
88
videmment, Claire ne se laisse pas prendre au pige et me

le fait remarquer :
Vraiment, vous exagrez, cest la troisime fois de la
semaine ! Bientt, cest directement lhpital quon vous
emmnera
Jaccuse le coup avant de poursuivre
Merci beaucoup pour votre rconfort, Claire. Prenez un
autre rendez-vous, un point cest tout, et donnez-moi vite la
bote de comprims. Comme si javais le temps daller chez
le mdecin Vous croyez que a me fait plaisir de souffrir ?
Non ! Mais, jai des priorits, moi. Franois compte sur moi
pour le dossier en cours. Je sais trs bien quil ny arrivera
pas seul. Je ne peux vraiment pas le laisser tomber pour un
vague mal de tte. Et puis il y a le Directeur Gnral Ae
Vous tes sre quils sont efficaces, vos cachets ?
Claire hoche la tte et me rpond lair navr :
Attention ! Vous tes en train de rejoindre le camp des
stresss. Cest votre promotion qui vous met dans cet tat ?
Ah les femmes, toutes les mmes ! Pas du tout. Mais
comment voulez-vous que jarrive assumer de nouvelles
responsabilits alors que je ne parviens dj pas faire tout
ce que je voudrais. Regardez, depuis 8 jours, je nai pas eu
une minute moi pour aller chez le mdecin Alors
89
Grer son stress
comment pourrais-je russir ce nouveau poste ? Euh Il

reste des trucs contre les brlures destomac ?
Bien sr, Claire revient la charge
Vous navez pas pris votre dcision, si je comprends
bien Dlguez un peu plus et vous vous sentirez beaucoup
mieux.
Dlguez, dlguez, vous en avez de bonnes, vous. qui
voulez-vous que je dlgue ? Et puis sil y a problme, ce sera
sur moi que a retombera Au moins quand je prends les
choses en mains, je suis sr du rsultat. On nest jamais mieux
servi que par soi-mme, ne loubliez jamais Claire. Bon, je
vous laisse, je dois rejoindre Franois la caftria. Cest
terrible de manger en face de lui. Quand je le vois avaler tout
a, jai vraiment la nause. Bon apptit et tout lheure.
Cest fou ce quil peut manger en ce moment, Franois. Je ne
sais pas si cest ce nouveau projet qui le travaille, mais il se
goinfre. Cest pouvantable comme cela mcure En
plus, depuis un certain temps, les repas de la cantine sont
nettement plus gras.
Jen suis ce stade de mes rflexions quand Franois attaque
la conversation :
90
Et au fait, quand devez-vous donner votre rponse pour

la promotion ?
Hein ? La promotion ?
Je lavais encore oublie, celle-l. Ae, la barre samplifie au
fur et mesure que je lui rponds.
Jai rendez-vous cet aprs-midi, 16 heures
Mais Franois na pas lintention de lcher le morceau.
Ils vous ont laiss beaucoup de temps pour prendre une
telle dcision ?
Un peu de calcul mental et je lui donne la bonne rponse :
Heu, attendez que je rflchisse 10 jours, oui, cest a, 10.
Quand Franois veut tout savoir, il est plutt du genre direct :
Alors ? Vous allez accepter ?
Et si je changeais de sujet de conversation ?
Mais comment faites-vous pour avaler tout a ? Moi, je
ne pourrais pas
Vous plaisantez ou quoi ? Dhabitude vous mangez encore
plus que moi ! Vous savez, je crois que cette promotion vous
stresse vraiment. Vous avez une de ces ttes ! On dirait moi
91
Grer son stress
quand je suis arriv ici. Le soir, jtais tellement fatigu que

je mendormais aussitt couch et, paf, une heure aprs,
rveill et impossible de retrouver le sommeil. Javais des
brlures destomac en permanence et des pousses deczma
qui ne me quittaient plus Lhorreur, quoi. Mais le pire,
ctait avec Valrie. Je ne pouvais plus rien faire, finis les
clins. Heureusement, elle a compris la situation et elle ma
aid ragir. Parce que cest le genre de truc qui traumatise
vraiment
De ce ct-l, il ny a aucun risque. Tout fonctionne
merveille !
Tu parles ! Marie fait comme si de rien ntait depuis plus
de 8 jours
Mfiez-vous, a arrive plus vite quon ne le croit Bon,
quallez-vous lui rpondre, au DG ?
Cette fois, jopte pour la franchise :
vrai dire, je ne sais pas encore. Vous comprenez, cest la
chance de ma vie, mais dun autre ct, je ne sais pas si je me
sens prt assumer ce nouveau rle. Toutes les conditions
sont-elles vraiment runies pour que a marche ? Je nen
suis pas si sr. Il y a tellement de paramtres prendre en
compte et, l, avec ce mal de tte qui ne passe pas, je narrive
mme plus cogiter correctement. Vous savez, le pour, le
92
contre Je ne sais plus. En plus, on travaille bien ensemble.

Aprs, comment a va se passer avec lquipe Est-ce que
nos rapports seront toujours aussi bons Et si je me plante, je
vais dcevoir tout le monde, vous, les autres, la direction,
Marie
Dun ton comprhensif, Franois me demande
Et, elle en pense quoi, Marie ?
Oh, elle est gniale, comme dhabitude. Elle me dit de
foncer, de ne pas me poser dix mille questions quand ce nest
pas la peine. Mais, par ailleurs, elle se demande si je serai
toujours aussi prsent la maison, si jaurai toujours autant
de temps consacrer aux enfants. Ce week-end, je ne vous
raconte pas la tte quils mont fait quand je leur ai dit que je
devais travailler un peu Cest vrai que la perspective
dassister au Comit de Direction, daccder une
nouvelle dimension dans lentreprise mexcite vraiment.
Mais est-ce que je pourrai encore mimpliquer autant que
maintenant dans les projets ? Vous voyez, cest hyper
compliqu
votre avis, ils ont chang de cuisinier ? Je trouve les plats
de moins en moins bons, pas vous ?
93
Grer son stress
Cest la bouche pleine quil rpond ma question

Non, cest dlicieux ! Je sais ce par quoi vous passez en
ce moment. Moi, lpoque, jai mme confondu la date
danniversaire de Valrie avec celle de mon ex-femme Je
ne vous raconte pas la scne
Le stress continuant monter, je me hasarde lui demander :
Dites, vous nauriez pas une cigarette ?
Franois me regarde lair tonn tout en secouant la tte
Non, jai arrt depuis 3 ans Mais vous refumez
depuis quand ?
Heu Maintenant, pourquoi ?
Il repousse son assiette et me lance, compatissant
Duponcel, vous filez un sacr mauvais coton, vous ne
trouvez pas ?
Ok, cest vrai, mais bon, avec tout ce que jai faire, ils
auraient pu me laisser plus de temps pour prendre ma
dcision. Oh l l, ma tte Jai de plus en plus mal et du
coup, jai de moins en moins envie daller chez mon
mdecin Et si ctait grave ?
94
Toujours optimiste, Franois trouve les mots justes pour me

redonner du courage :
Mais arrtez de vous plaindre et allez donc chez votre
mdecin, comme a, vous serez fix ! Et puis, ne vous en
faites pas pour ce poste, au contraire. Il y a quelque chose
que je voulais vous dire : pour moi a ne changera rien, je
serai vraiment content de travailler sous vos ordres Et en
plus je suis ravi pour vous ! Ah tiens, voil le reste de
lquipe
Pierre, Yves, Antoine et Michel se dirigent vers notre table.
On forme une super quipe tous les six.
Pierre attaque le premier :
Bonjour, chef !
Suivi par Yves, en pleine forme :
Alors, vous les prenez quand vos nouvelles fonctions,
quon vous en fasse voir de toutes les couleurs ?
Quant Antoine
Ce qui est sr cest quavec vous on sait quon va faire
un boulot denfer !
Et Michel pense une fois de plus aux aspects agrables de
notre mtier :
Et toujours dans une super ambiance plus tard,
boss !
95
Grer son stress
Le 10 mars 60, oui, cest a, le 10 mars 60, cest la date de

naissance de Marie, jen suis sr. Pas besoin de cigarette,
inutile de me doper aux vitamines ou aux anxiolytiques. En
me dbrouillant bien, je remplirai ma mission du mieux que
je pourrai tout en prservant le plus important pour moi, ma
femme et mes enfants
Lapptit me revenant et Franois paraissant dlaisser son
dessert, je profite de loccasion
Dites, vous le mangez votre gteau au chocolat ?
*
*
14 heures. De retour au bureau, jappelle Claire.

Claire, avez-vous annul mon rendez-vous chez le
mdecin ?
Elle hsite un peu tout en cherchant ses mots :
Euh Non, pas encore. Je prfrais vous laisser encore
un peu de temps. Je me suis dit que les choses prendraient
peut-tre une nouvelle tournure
96
Ah, je reconnais bien l mon assistante prfre que je

mempresse de fliciter
Vous avez bien fait ! Ah, avancez mon rendez-vous avec
M. Grandvert, car mon entretien avec le DG va tre trs
rapide Vous avez devant vous un nouveau promu, quen
dites-vous ?
Assistante prfre qui ne rate pas une occasion de remettre
les choses leur place :
Jen dis quil serait temps de rapporter la pharmacie
tous les mdicaments que vous avez planqus dans votre
tiroir ! Ils peuvent tre utiles des gens qui en ont beaucoup
plus besoin que vous avec lhiver qui sannonce trs froid. Et
pour le Nol de votre femme, vous pourriez lemmener dans
un chalet perdu en montagne pour une fois que vous
navez pas les enfants !
97
Grer son stress
Les vraies limites

sont celles que lon se donne
Duponcel est sur la mauvaise pente. Et si lon en croit les
chiffres, il nest pas le seul en France. Le stress des cadres,
vritable phnomne de socit, mal de cette fin de sicle,
prend une ampleur croissante au fil des annes. De la
somatisation au dopage, les drapages sont de moins en
moins bien contrls dans les entreprises. Excs de
prsentisme , un mal bien franais. Pression trop forte
sur des individus, auxquels on demande de plus en plus, au
nom de la sacro-sainte rentabilit. Et tout cela en
proclamant les bienfaits indispensables des 35 heures. Belle
double contrainte ! Cest en analysant lorigine de ces maux
que nous pourrons le mieux y rpondre.
Du stress au dopage
En France, les statistiques sur ce sujet se rvlent de plus
en plus alarmantes, en particulier au sein des entreprises.
98
Meilleure preuve de cet tat de fait, le dopage ou tout

ce qui peut sen rapprocher. On est bien loin des pauvres
tubes daspirine de Duponcel (bien que lon nait pas vu
tout ce quil cachait dans son tiroir). A quand un contrle
mdical limproviste auprs des cadres ? Devra-t-on,
lavenir, annuler un march gagn par un dirigeant
prsentant un taux anormal de Guronzan dans le sang ?
Des calmants aux vitamines, du tabac lalcool en passant
par le caf, les cadres franais sont, eux aussi, au bord de
la crise de nerfs ! Selon des sources trs srieuses, 1 sur 5
serait dop ! Pour des raisons diverses dailleurs :
augmentation de la performance, de la concentration, de la
rsistance leffort et au manque de sommeil Toutes les
raisons sont bonnes pour trouver la petite glule qui fera
toute la diffrence et souvent la dpendance. Car, on passe
du caf au Prozac, puis aux amphtamines quand ce nest
pas aux drogues encore plus dures. Les cas doverdose, de
mort brutale ou mme de suicide ne sont pas rares. Triste
record, la France est le premier consommateur dantidpresseurs et danxiolytiques en Europe, (presque 3 fois
plus en moyenne que nos voisins !). Dans cette discipline,
les cadres font partie des champions en la matire, mme
si trs peu de chiffres circulent sur ce sujet encore tabou.
On se rapproche des excs de certains sportifs de haut
99
Grer son stress
niveau. Avec, dans le rle des sponsors, des organisations

de plus en plus avides de rsultats ; et dans le rle des
produits dopants, une liste noire qui sallonge tous les
jours.
Cadres au bord de la dpression

Mais quest-ce qui les stresse autant ? Quels sont les
symptmes et quest-ce qui les dclenche ? Noublions
pas que le stress est lantichambre de la dpression ou de
laccident cardiaque. Pour le dtecter, les signes avantcoureurs sont assez nombreux et Duponcel en exprime
dj une bonne partie. Insomnies, troubles sexuels,
migraines, problmes de digestion Une liste que lon
pourrait complter par les troubles intestinaux, les
problmes de peau, les bourdonnements doreilles, la
perte du got. Tout un programme ! Lune des premires
caractristiques dune personne surmene, cest son
manque de lucidit pour analyser son propre niveau de
stress. Dans ce type de situation, nous sommes vite
submergs par une vague qui nous engloutie compltement. Duponcel est mme tout prt se remettre fumer.
De mme, il ne se rend pas compte que sa raction par
100
rapport son alimentation ne vient pas du nouveau

cuisinier, mais bien de lui-mme. Au-del de ces
symptmes caractristiques, il ne comprend pas, aveugl
par le stress que cet tat gnral est en ralit li un vrai
problme interne. Ce mal-tre physique ne reprsente
quune rsultante directe du mal-tre intrieur. Cest ce
que lon appelle une somatisation. Duponcel narrive pas
faire le lien entre les causes et leurs consquences. La
somatisation apparat bien comme lexpression physique
dun conflit psychologique.
Arrtons de somatiser !
Les cadres au bout du rouleau ne sont pas uniquement
victimes de leurs horaires ou de leur surcrot de travail. Le
vrai problme rside lintrieur, comme lillustre bien
Philippe Duponcel. Il est dans une priode dhsitation
importante que chacun peut vivre un moment ou un
autre dans sa vie personnelle ou professionnelle. Doit-il
accepter sa promotion ? Comment sa femme et ses enfants
ragiront-ils ? Va-t-il tre la hauteur des espoirs que
lentreprise fonde sur lui ? Les conditions de son succs
sont-elles bien assures ? Surtout, va-t-il avoir le temps de
101
Grer son stress
russir tout faire ? Cest partir de ces nombreux points

dinterrogation quapparaissent les maux de tte de
Duponcel et que se dgrade son tat gnral. Sa difficult
arbitrer les priorits, intgrer des lments de la vie
active et prive sont autant de points qui renforcent le
casse-tte et la migraine. Plus Duponcel hsite, plus il
somatise. En fait, il est partag entre des lments
contradictoires : sa tte, son cur, ses tripes, lmotionnel,
lirrationnel et le rationnel. Il a envie de faire des choses,
de prendre un risque, mais sen donne-t-il vritablement le
droit ?
Grer ses priorits

Face ce problme de dtermination des priorits, certains
avancent que le conflit interne et le stress quil gnre
rsultent avant tout dune gestion du temps inefficace.
Lexemple franais du prsentisme est assez significatif
surtout si on le rapproche du cadre allemand ou anglais qui
possde une vie aprs le travail.
Le manager travaillerait-il trop ? Ngligerait-il trop sa vie
prive par manque de temps ? Ceci ne reprsente quune
partie de lexplication. On pourrait bien sr voquer des
102
solutions gestion du temps grce des outils modernes

et performants, des agendas lectroniques aux organisers.
Si ces moyens restent intressants, il est indispensable
davoir clarifi la situation auparavant.
En fait, la hirarchisation des priorits renvoie des
notions beaucoup plus complexes et parfois mme dordre
irrationnel. Pour mieux comprendre, prenons lexemple du
P.-D.G. dune entreprise industrielle. Homme stress en
situation permanente de course contre le temps, il vient
davoir une premire attaque cardiaque, puis quelques
problmes familiaux (dernier avertissement avant divorce).
Du jour au lendemain, lhomme change compltement sa
faon de vivre et de travailler. Il se remet une activit
sportive plutt soft pour se dtendre, il revient plus tt la
maison le soir, ne travaille plus le week-end et il se met
mme au Chinois, ce dont il rvait depuis longtemps.
Aujourdhui, il va beaucoup mieux et son entreprise a
encore plus le vent en poupe quauparavant. Joli conte de
fe moderne ?
Que sest-il pass en fait ? Dabord, un dclic : lalerte de
son cur et lavertissement donn par sa famille. Cette
prise de conscience, qui nest, ce stade, pas si courante,
est finalement toute simple : juste la certitude que lon va
103
Grer son stress
mourir un jour, que le temps nest pas infini, et donc quil

faut le grer au mieux partir de priorits judicieusement
hirarchises. Tous ne savent malheureusement pas
interprter les messages qui leur parviennent. Ayons le
courage de leur annoncer que, inexorablement, sils ne
sont pas pris en compte, ces messages se manifesteront de
faon de plus en plus nette et si besoin avec de plus en plus
de violence. Mais il y a toujours un choix qui ne
rsultera que dune dcision aussi claire que courageuse.
De la vertu des limites

Cette notion de limite est au cur mme de la gestion des
priorits. Lorsque lon croit que le temps est infini, il ny
a pas de raison de lconomiser, de le rationner, de le
comptabiliser. Les cadres franais, pays au forfait
( cest marqu dans le contrat ), vivent dans ce
sentiment que leur temps nest pas compt, quils en sont
les matres absolus Rester jusqu 22 heures du soir ou
travailler le week-end nest plus un problme. Les seules
limites possibles sont alors physiques. Et l, on voit des
cadres qui se dfoncent plus de 80 heures par
semaine (si cest aussi pour certains une faon dtre
104
heureux que va-t-il leur rester dans le cadre des

35 heures ?). Paradoxalement, la ressource temps, notion
la fois la plus souple et la plus rigide de nos socits, nest
absolument pas optimise. Dans lexemple de notre
P.-D.G., il a dcid de grer ses priorits, il a choisi, il a
privilgi. Privilgier nest pas que renoncer, cest aussi
ajouter. (Ne sest-il pas mis au sport et au Chinois sans
mettre en pril son entreprise ?). Si cela vous parat un peu
trop facile, attendez encore un peu, le raisonnement nest
pas termin.
Time is productivit ?
Ainsi, il suffirait de se fixer des limites dans son emploi du
temps pour mieux le grer ? Sans doute est-ce un dbut.
Actuellement, lattitude des grandes entreprises
rinstituant la pointeuse pour les cadres et se tournant vers
les 35 heures va bien dans ce sens. Mais, chacun le sait,
cette obligation mne la dresponsabilisation.
Et puis, une autre question de taille surgit. Qui fera ce
que je ne ferai pas ? Et qui en sera capable ? On touche
ici la partie la plus irrationnelle du raisonnement.
Plusieurs lments nous permettent de mieux la
comprendre.
105
Grer son stress
Dabord, notre productivit correspond une notion trs

subjective du temps. Cet aspect a t mis en lumire
par des expriences menes dans le monde industriel. La
mme tche a t confie deux groupes aux
caractristiques identiques. Le premier groupe sest vu
attribuer 1 heure pour raliser cette tche, le second,
2 heures. Au final, chaque groupe a scrupuleusement
utilis le temps impos pour raliser sa mission, le
deuxime groupe mettant donc deux fois plus de temps
que le premier. videmment, cet exemple possde luimme ses limites. Comme dans le domaine sportif, il y a
bien un temps en de duquel on ne peut aller. Mais ce qui
est certain, cest que lon prend le temps que lon estime
avoir sa disposition. Rappelez-vous dernirement, vous
aviez pour une fois du temps pour faire votre
rapport Vous avez mis tout laprs-midi alors que
dhabitude, lorsque vous avez plus de pression, vous ny
passez quune heure et demie. Moralit, quand on fixe des
limites correctement values, on gre mieux son temps.
106
La solution ? Dire non

Daccord, rien ne nous empche de faire des journes
rallonge. Si vous additionnez une multitude de tches
(et mme si celles-ci sont mieux gres ), lisez tout de
mme ceci : imaginez que lon vous interdise de
travailler aprs 18 h 30 et pour faire bonne mesure avant
8 h 00, entre 12 et 14 h 00 et le week-end. Et bien il est
certain que vous sauriez trouver par vous-mme les
solutions votre problme et que vous travailleriez
diffremment. Dabord, en arrtant de dire toujours
oui tout ce que lon vous demande et en vous
rservant aux tches o vous travaillez votre pleine
valeur ajoute. Ensuite, en vous rsolvant dlguer
(finalement, vos collgues et certains de vos collaborateurs
sont capables de faire aussi bien que vous), en
rorganisant le service pour quil soit plus efficace. Vous
verrez que vous trouverez les bonnes ides pour mieux
accomplir votre mission car vous ne pourrez pas faire
autrement. Cest l le ressort mme de la crativit et le
moteur de nombreuses inventions
107
Grer son stress
Tout est clair

Finalement, vous vous rendrez compte que si vous
clarifiez mieux ce dont vous avez vraiment envie (quelles
sont vos relles contraintes), vous vivrez beaucoup mieux
en conciliant plusieurs priorits relles, en privilgiant ce
qui vous rend le plus heureux. La raction enthousiaste de
lquipe de Duponcel est llment dclencheur qui va
permettre de neutraliser ses hsitations et de trouver sa
voie. Mais il nest pas toujours facile de trouver au fond de
soi ses vraies aspirations. Une intervention externe peut
aider faire ces liens que lon narrivait pas faire soimme. Cest une logique de confrontation qui peut amener
une vritable reprogrammation , dcide en totale
libert par la personne. En touchant un lment du
systme, tout peut se remettre en place, se rordonner. Et
lindividu verra soudain les choses de manire
compltement diffrente, comme sil stait enfin permis
de sortir du cadre.
108
Chapitre cinq
Prendre un coach
Un entretien dcisif
Vendredi 9 janvier.
9 h 45.
laire revient avec un caf (elle mriterait bien le titre
dassistante premire classe !) quand la sonnerie
stridente du tlphone nous fait sursauter. Je la laisse
rpondre en humant le parfum stimulant de mon expresso et
en pensant aux bonnes rsolutions que jai prises pour cette
nouvelle anne Il est vrai que fter la Saint-Sylvestre la
montagne, en amoureux avec ma femme, ma permis de faire
le vide dans ma tte. Rien de mieux que le grand air des
hauts sommets pour remettre les neurones leur place
Elle minterrompt soudain dans ma rverie

M. Hubert. Vous le prenez, il dit que cest personnel ?
Oui ! All, Bernard ? Depuis combien de temps es-tu
revenu en France ? 15 jours seulement ! Les enfants ne sont
110
pas trop dstabiliss par la neige qui narrte pas de tomber ?

Moi, a va, jai pris mes nouvelles fonctions il y a quelques
mois. a ne se passe pas trop mal. Bien sr, il y a une petite
priode dadaptation. Mais cest normal ! Bon, venez ce soir
la maison Marie va tre heureuse de tous vous revoir.
Salut !
En raccrochant, mon regard croise la pendule. 9 h 50, dj !
Vite, jappelle Claire.
Claire, avez-vous mon agenda sous les yeux ? Oui, alors
rappelez-moi le programme de la matine, sil vous plat. Au
fait, vous avez bien mis un sucre dans mon caf ?
Elle me rpond avec un calme inhabituel Serait-elle
amoureuse pour garder ainsi sa bonne humeur ?
Je vous le rpte pour la troisime fois, M. Duponcel, jai
mis un sucre comme tous les matins. Votre premire runion
est 10 heures avec Franois pour le projet Ulysse,
11 heures vous avez rendez-vous avec M. Dubois et
12 heures 30 vous djeunez avec M. Carda Voil pour ce
matin !
111
Prendre un coach
Linquitude me saisit et je mentends demander Claire :

propos de la runion de 11 heures, savez-vous o jai
mis le dossier ?
Elle esquisse un petit sourire tout en haussant les paules
Avec votre systme de rangement si personnel, je
lignore M. Duponcel !
Je dfends du mieux que je peux mon incapacit mettre de
lordre
Pas dironie coutez, Claire, je retrouve toujours mes
petits et cest lessentiel ! Mais, l, je nai pas le temps de
chercher. Alors, faites un effort, regardez dans la pile de
droite ou celle de gauche. Et si jamais vous ne le trouvez pas,
cest quil est srement dans un des tas, par terre Je vous
laisse, Franois mattend.
Dire que javais prpar toutes les questions poser
M. Dubois. Il faut absolument que Claire remette la main
dessus. Avec ces nouvelles responsabilits, je nai plus le
temps de rien Et personne sur qui vraiment compter.
Tout en me dirigeant vers le bureau de Franois, je rflchis
la dcision que jai prise : rencontrer un coach ,
lquivalent dun entraneur sportif comme me la expliqu
Paul, mon ami denfance, lors de notre conversation, la
semaine dernire
112
Je ne me suis pas gn pour tout lui dire et tout lui

demander
Tu vois, Paul, jattendais depuis des mois cette promotion
et maintenant je ne sais plus Les entreprises se sont
rapproches, les quipes commencent travailler
ensemble Tu comprends, je ne pensais pas que les
changements seraient aussi difficiles grer. Je suis
compltement dbord et jai limpression de ne pas arriver
manager mon quipe comme il le faudrait. De plus, mon
autorit est souvent remise en cause Pourtant, je
minvestis fond !
Il a regard loin derrire moi, comme pour se souvenir, avant
de mexpliquer
Tu sais, jai connu peu prs les mmes problmes
quand jai pris mes nouvelles responsabilits lanne
dernire. Cest vrai que les premiers temps je ntais pas trs
laise. On se sent trs seul dans ces moments-l, nest-ce
pas ? On ne peut tout de mme pas se confier ses suprieurs
ou ses collaborateurs Ils penseraient quon nest pas la
hauteur Et puis, jai trouv la solution, jai fait appel un
coach. Rassure-toi, ce nest pas un gourou, mais un
intervenant extrieur qui taide comprendre ton fonctionnement personnel par rapport ton mtier. Je me suis dit que
je navais rien perdre essayer, alors jai effectu 7 sances
de travail avec lui.
113
Prendre un coach
Bonjour la psychanalyse !
Non, pas du tout. a na rien voir avec une psychanalyse
Certes, mon coach a d me pousser dans mes retranchements
pour que jadmette mes diffrents comportements. tel point
que jai chang vis--vis de mes collaborateurs, mais aussi de
ma famille et de mes amis. Pour te dire, ma femme me le faisait
encore remarquer hier soir. Tu ne me croiras peut-tre pas, mais
jai compris plein de choses et je sais maintenant que jai pris la
bonne dcision en investissant ce temps. Au cours de ce travail,
jai eu un dclic. Jai compris que si mes comptences taient
bien adaptes la fonction, certains de mes comportements ne
ltaient pas. Jai travaill sur moi dans un contexte
professionnel et depuis, je me sens bien, ma place. Si tu veux,
je te donne ses coordonnes
Je me souviens clairement de cette discussion. Jai hsit un
peu et finalement je me suis lanc. Voil, je rencontre ce
coach pour la premire fois aujourdhui, 11 heures.
Perdu dans mes penses, je bouscule Pierre qui fait aussi
partie de mon quipe
Ah, Pierre, vous tombez bien ! Et le dossier Peshard ?
Je vous le remets dans le courant de laprs-midi, car je
nai pas encore
114
Comment a, cet aprs-midi ? La direction lavait

demand pour hier soir ! Depuis une semaine, vous ne tenez
aucun des dlais imposs. Vous ne pouvez pas dlguer ?
Personne ne peut vous apporter de laide ? Jespre que vous
avez une raison valable
Plus que calme, il me rplique :
coutez, je fais tout mon possible et vous le savez trs
bien. Vous mavez fourni les lments seulement hier matin.
Comment voulez-vous que je respecte un tel dlai en faisant
du bon boulot ?
Non mais, en plus, il moblige me justifier
Je suis rentr de dplacement seulement hier Je ne vois
pas comment jaurais pu vous les donner avant
a ne lui suffit pas, il rpond de plus belle :
Votre assistante aurait pu, elle. Cela fait plus de 3 jours
quils sont en votre possession Mais, si je vous promets ce
compte rendu pour cet aprs-midi, vous pouvez compter sur
moi.
Comme si Claire pouvait soccuper de cela ! Franchement,
Pierre ne se rend pas compte
Jarrive enfin dans le bureau de Franois et attaque de
plain-pied la discussion :
115
Prendre un coach
Alors, Franois, le projet Ulysse est termin ? Quel

chantier, ce bureau ! Vous pourriez ranger un minimum.
Comment voulez-vous tre clair dans vos prconisations
dans un tel fatras ?
Franois me fait signe de masseoir en face de lui, puis
rpond mes remarques quelque peu dsobligeantes, le
sourire aux lvres :
Oui, le projet Ulysse est compltement fini. Au fait,
bonjour, M. Duponcel. Ne vous inquitez pas, mes ides sont
trs claires et M. Duchemin va tre ravi de notre proposition.
Cest vrai, le travail ralis par Franois est au point et prt
tre envoy. Et moi, je suis en retard pour mon rendez-vous
de 11 heures. Franois me propose alors de remettre directement le dossier Claire pour quelle appelle le coursier. Je
prfre men occuper moi-mme, cest plus sr ! Tant pis,
M. Dubois attendra un peu. De toute faon, Claire le fait
patienter avec un petit caf
Une fois laffaire rgle, je me dirige vers ce fameux
coach
Dsol pour le retard, M. Dubois, mais les obligations
professionnelles avant tout, nest-ce pas ? Bon, ne perdons
pas plus de temps, jai un djeuner daffaires dans un peu
plus dune heure. Entrons dans mon bureau Attendez, je
vais faire un peu de rangement.
116
Il me laisse poser tous mes dossiers dans un coin avant de

madresser la parole :
Bonjour, M. Duponcel. Merci de me faire un peu de
place, je serai effectivement plus laise. Alors, pouvez-vous
mexpliquer les raisons de ma prsence ici ?
coutez, M. Dubois, jai limpression quil y a actuellement
un petit flottement au sein de mon quipe, surtout dans sa
nouvelle configuration Vous savez, la fameuse fusion dont
on parle depuis si longtemps. Et question gestion du temps et
organisation du travail, il y a aussi redire. Cest pour a que
vous tes l. Il parat que vous pouvez me conseiller. Alors
quelles sont vos solutions ?
Un silence prolong suit ma question. Je ne comprends pas,
elle est pourtant simple.
Aprs de longues secondes, M. Dubois lve la tte, regarde
autour de lui, puis me fixe droit dans les yeux :
Et pour ce qui est de lorganisation de votre bureau,
M. Duponcel, vous vous y retrouvez ?
*
*
117
Prendre un coach
Lentretien est fini. Je raccompagne M. Dubois jusqu la

sortie de limmeuble. Nous traversons les couloirs sans
changer un mot, car je nai pas la tte parler. Quelque
chose vient de changer en moi, je commence comprendre
ce que Paul entendait par dclic .
Merci, M. Dubois. Je vous souhaite une bonne semaine
et lundi prochain. En cas dempchement, nhsitez pas
laisser un message ma secrtaire. Au revoir.
Jattends lascenseur pour retourner mon bureau quand je
rencontre Antoine
Dites-moi, Antoine, pourriez-vous passer me voir vers
15 heures, je souhaiterais que vous preniez en charge le
dossier Grandin. Jai rendez-vous avec le directeur lundi
prochain et jaimerais que vous me donniez votre avis
Une bonne chose de faite que jaurais d faire depuis
longtemps, dailleurs. Il me reste encore quelques minutes
avant larrive de M. Carda. Je vais en profiter pour mettre
un peu dordre dans mes dossiers. En classant les plus
anciens dans larmoire, je respirerai dj mieux Et mon
bureau sera plus chaleureux sans ces horribles piles de
dossiers froids comme lhiver que nous vivons depuis
quelques semaines.
118
*
*
Changer,
cest devenir de plus en plus soi-mme
Le coach serait-il donc un vrai gourou ou encore un
substitut de psychanalyste capable de transformer en un
tour de main nimporte quel responsable hirarchique en
supermanager ? Il est bien vident quil ne doit en aucun
cas jouer cela. Loin des tiquettes, le coaching,
laccompagnement, saffirme aujourdhui comme un
nouveau mtier, essentiel pour lactivit du dirigeant et
son dveloppement professionnel.
Comme au dbut de la prise de conscience de Philippe
Duponcel, le coach agit comme un rvlateur, capable
dentraner un dirigeant dans la mise au point de ses
stratgies personnelles avec une ambition : lui permettre
dlaborer ses meilleures rponses aux questions poses
par son environnement professionnel.
119
Prendre un coach
La solitude du dirigeant
La fameuse solitude du dirigeant, que lon retrouve au
plus haut niveau, est loin de ntre quune formule toute
faite. Emploi du temps clat, charge de travail harassante,
relations personnelles dshumanises, course la
performance extrme, le manager a de plus en plus de mal
matriser lensemble du champ de ses responsabilits.
Par ailleurs, il voit de moins en moins qui se confier,
auprs de qui voquer ses doutes, demander conseil
Manque de temps et statut social obligent ! Vers qui peutil rellement se tourner ? Mme la famille ne lui parat
pas, dans la plupart des cas, offrir dalternative : conscient
que son travail cannibalise un temps prcieux sur celui
quil pourrait partager avec les siens, il ne va pas taler ses
proccupations dans les moments qui restent encore
prservs.
Pourtant, plus le dirigeant se rapproche du sommet de la
pyramide , plus ses comportements quotidiens sont
porteurs de sens pour ses quipes, court et long terme.
Le manager devient ainsi, quil le veuille ou non, un
modle qui va influencer directement la russite collective.
Les effets dplorables du faites ce que je dis, pas ce que
120
je fais trouvent ici une mise en perspective

incontournable. Le cur du management se situe bien l,
dans ces gestes journaliers qui peuvent stimuler ou
dcourager toute une organisation : une certaine faon
daborder un collaborateur, de le regarder, de lcouter, de
lui couper la parole Une faon de grer son temps et de
se positionner dans lespace, de savoir dlguer, dorganser
son bureau Toute ressemblance avec un certain
Philippe Duponcel serait-elle une pure concidence ?
SOS Coach ?
Srement pas ! Le coach peut constituer un excellent
recours chaque fois que le dirigeant dsire mettre
lpreuve lefficacit de sa pratique. Une nouvelle prise de
responsabilits, un changement profond dans la vie dune
entreprise (fusion, restructuration), un important projet
faire aboutir Les occasions ne manquent pas pour faire
appel un professionnel de laccompagnement Une
telle dmarche pourra, par exemple, se rvler trs
fructueuse au cur dune phase difficile, afin den tirer
tous les enseignements, den apprcier les options
disponibles et, dune faon gnrale, chaque fois quil
121
Prendre un coach
devient impratif de mieux exprimer son rle la tte

dune quipe de direction et den favoriser le bon
fonctionnement.
La solution est lintrieur

Comment mieux mobiliser ses ressources personnelles, ses
capacits managriales, son nergie et celle de ses
collaborateurs au service de la russite commune ?
Comment piloter lentreprise de la manire la plus pertinente ?
Pour capitaliser les acquis de son exprience tout en
construisant de nouvelles rponses ces questions, le
responsable doit dabord rechercher en lui les points dappui
capables de le mettre en situation dinfluencer son
environnement plutt que de le subir. Le rle du coach
prend l toute sa dimension Entre laccoucheur,
lentraneur sportif et le miroir multiples facettes, le
consultant pose les questions essentielles qui vont permettre
au manager de renforcer au quotidien la cohrence entre ses
intentions et ses comportements, entre son discours et ses
actions. Comment sy prend-il pour dfinir lavenir de son
entreprise ? Comment favorise-t-il ladhsion autour de la
vision ? Comment construit-il sa stratgie et dtermine-t-il
122
les objectifs pertinents qui la concrtiseront ? Comment

donne-t-il envie de simpliquer ceux qui lentourent ?
Les rponses que le dirigeant a su trouver dans le pass,
aussi performantes quelles aient pu tre ne sont,
dvidence, pas celles qui seront appropries aujourdhui et
demain. Pourtant, comme tout un chacun, le manager sera
dautant plus enclin faire la mme chose que cela sest
avr, dans le pass, particulirement efficace. Le monde
serait-il rest immuable ? Seule une rponse positive cette
dernire question peut justifier la pertinence quil pourrait y
avoir toujours faire plus de la mme chose .
Dans la bonne direction

Ni valuation de performance, ni action de formation, ni
relation matre-lve, ni psychothrapie, le coaching est
une forme daccompagnement trs individualise et
particulirement profitable. Les exemples concrets le
dmontrent, les dirigeants bien accompagns ont
beaucoup y gagner : redcouvrir une situation sous un
angle neuf ; mieux mesurer limpact de son comportement
et ajuster sa manire de faire en consquence ; renforcer
ses atouts et mieux utiliser ses ressources personnelles ;
123
Prendre un coach
identifier plus clairement son rapport au temps, au

pouvoir, aux autres ; accepter de retrouver simplicit,
aisance et naturel Autant de raisons de se faire
accompagner par un vrai professionnel.
La dmarche de coaching
On ne saura jamais ce que Philippe Duponcel et Monsieur
Dubois se sont dit Ce qui est sr, cest que le travail du
coach correspond un processus particulier, organis
en plusieurs squences :
Le fonctionnement professionnel en analyse

Les premires minutes de la relation sont toujours trs
riches denseignement. Le consultant dcouvre le
dirigeant dans son rle et souvent dans son univers. De
nombreux indices sont disponibles : son bureau, ses
relations avec ses collaborateurs, sa faon de grer
lentretien, les attentes quil exprime, les pistes quil
suggre
124
Avec un regard extrieur, le coach mobilise son

attention sur la faon dont le dirigeant agit dans les
diffrentes situations professionnelles : comment se
positionne-t-il par rapport son quipe de direction ?
Quelle est sa manire dapprhender son environnement,
de traiter une situation dlicate ? ce stade, des outils
danalyse Questionnaire de diagnostic , Questionnaire
dapprciation par lentourage professionnel (les peuttre trop fameux 360) complts par des observations en
situation relle, permettent dapprofondir lanalyse en
troite concertation avec le dirigeant.
Identification progressive de certaines faons de procder,
paroles et gestes rvlateurs, la relation dirigeant-consultant
se construit au fil des changes et des runions de travail.
Elle se dveloppe dans le profond respect de la
personnalit du manager, quil ne saurait tre question de
modifier (si tant est que cela soit possible !). Lobjectif est
clairement de permettre au manager dlargir la gamme de
ses choix daction dans son rle professionnel et ceci soustendu par une conviction forte : changer, cest devenir de
plus en plus soi-mme.
125
Prendre un coach
Se voir en situation professionnelle

Place aux hypothses et aux multiples formes de
questionnement : le consultant renvoie au dirigeant ce
quil a repr, les liens quil a tablis, sans porter de
jugement de valeur, en termes simples, prcis et
concrets Arrt sur image, zoom, le dirigeant se voit
ainsi en situation professionnelle comme il ne sest jamais
vu.
Si cet cho de son fonctionnement nest pas peru comme
pertinent par le manager, si un lien savre thorique ou
factice, le consultant poursuit son travail pour faire
merger de nouvelles hypothses, en confirmer ou en
infirmer dautres, en partenariat troit avec le manager.
Face sa propre image, le dirigeant ragit de diffrentes
faons : pouss dans ses retranchements, il peut se
rebiffer, cest l son droit vident. Il peut aussi avoir un
dclic, le dclic une prise de conscience qui claire un
aspect dterminant. Cest ce qui commence samorcer
chez Philippe Duponcel la fin de son premier entretien.
Ce dclic est le ressort qui va aider le dirigeant mieux
comprendre lcart existant entre son intention et leffet
obtenu, mieux tablir le lien entre ses comportements et
126
les ractions des autres Les points forts et les points

faibles du manager sont ainsi mis en lumire, en totale
concertation. Ce ne sont pas des forces ou des faiblesses
en soi, ni par rapport une grille de lecture donne ou un
modle de dirigeant idal. Ces points forts ou faibles
prennent tout leur sens en regard de lintention, des effets
souhaits et des caractristiques du contexte environnant.
Tout un programme dentranement

partir dune appropriation suffisante des caractristiques
renvoyes, le dirigeant peut agir pour renforcer ses points
forts principaux et compenser ses faiblesses majeures.
Pour mobiliser au mieux son nergie, il choisira quelques
points prcis, mme de constituer de rels leviers
dvolution.
Tel un sportif de haut niveau, le manager se construit alors
un vritable programme dentranement pour se
focaliser sur certaines attitudes et saisir des situations
mme deffectuer les changements souhaits.
127
Prendre un coach
Comme tout programme, celui-ci se dcoupera en un

certain nombre dtapes, chacune dentre elles illustrant
un pas significatif effectu dans la direction vise.
Si le dirigeant ne trouve pas suffisamment son aisance
naturelle, de nouveaux ajustements seront envisags afin
de pouvoir construire une rponse encore plus cohrente.
Petites volutions pour grande rvolution
Au dbut, le dirigeant ne se retrouve pas seul face
lvolution de certains de ses comportements. Dans son
environnement, des personnes, des ressources ont pu tre
localises. Pendant tout le processus daccompagnement,
qui dure le plus souvent de 3 6 mois, le rle du coach
reste dterminant. Sans se substituer la responsabilit du
manager dans la mise en place des plans daction labors,
il laide intgrer pleinement les changements dcids,
lui renvoyer de nouveaux feed-back, le confronter si
besoin Lobjectif : renforcer la dynamique enclenche,
confirmer la bonne articulation des tapes entre elles et
encourager le dirigeant davantage defficacit
moindre prix en matire dnergie personnelle, et tout
ceci en largissant ses appuis, en optimisant ses
128
ressources Mais jamais en crant une dpendance du

manager par rapport au consultant. Cest bien la ligne de
partage absolue entre les gourous et les vritables
coachs
Alors, pour vivre heureux, vivons coachs ? Ce nest
certes pas une ncessit, mais dans certains contextes quel
dommage de se priver dune telle exprience ! Ceci,
dautant plus que certains spcialistes de laccompagnement ont dvelopp des savoir-faire singuliers dans le
coaching dquipes, voire mme dune organisation
dans son ensemble (Corporate coaching).
129
Chapitre six
Intgrer un Comit de Direction
Le jour de gloire
Mardi 18 mars.
8 h 00.
ujourdhui, cest le grand jour ! Alors, ni une ni deux,
me voici dans mon bureau avec une heure davance.
Cest fou ce que le retour du printemps peut provoquer en
moi. Un regain de bonne humeur, une envie de voir la vie en
rose comme ces bourgeons qui closent de tous cts. Cest
Claire, mon assistante, qui va tre surprise Et si je lui
amenais son caf pour une fois ? Jen profite mme
pour faire un peu de rangement dans mes dossiers et pour
noter mes priorits de la journe. Mon coach ne va pas me
reconnatre !
Claire maccueille ne paraissant mme pas tonne.
Bonjour M. Duponcel ! Je pensais bien que vous
arriveriez plus tt pour votre premier Comit de Direction.
Alors, votre avis, que va-t-il se passer ?
131
Jessaie de ne pas lui montrer que je suis aussi impatient et

curieux quelle
Vous savez, cest en acceptant ma promotion que je
suis devenu membre du Comit de Direction. Alors, pour
linstant, je suis dans la mme situation que vous, je me pose
beaucoup de questions ! Mais, promis, je vous raconterai
tout midi.
Elle soupire, moqueuse.
Ah ! La magie de la premire fois
Dcidment, elle semble bel et bien avoir rencontr
lhomme de ses rves !
Magie peut-tre, mais surtout stress ! Ces derniers jours,
jai repens tous ceux qui, dans mon entourage, mont
parl de leur exprience Jean-Michel, mon beau-frre,
avec son Comit de Direction qui, tous les mois, se droule
de la mme faon : 2 heures de grand-messe o le P.-D.G.
fait son sermon sur lactivit ; visiblement, a ne dbouche
pas toujours sur grand-chose. Quant Bernard, mon ancien
collgue, je lai souvent vu pester sur les luttes internes de
pouvoir qui prennent trop systmatiquement le dessus. En ce
qui me concerne, je ne me sens pas du tout fait pour la
politique ! Bref, deux ralits plutt dstabilisantes. Allez,
Duponcel, courage !
132
Je tente de changer de sujet

Et vous, Claire, avez-vous pass un bon week-end ?
Trs bon, M. Duponcel. Est-ce que tous les membres du
Comit de Direction seront prsents aujourdhui ?
Je ne peux que lui rpter le peu dinfos que je suis
arriv rcolter de-ci, de-l :
ma connaissance, il y aura le P.-D.G. et tous les
responsables des directions commerciale, production,
financire, marketing et ressources humaines. Je ne sais pas
encore sil y aura des intervenants extrieurs !
Elle poursuit :
Et quels dossiers allez-vous traiter ?
Pour linstant, je nai aucun ordre du jour prcis ! Bon, je
crois quil est lheure plus tard, Claire !
Bonne chance, M. Duponcel ! Et noubliez pas qu
13 heures vous djeunez en compagnie de M. Clerc de la
socit Indiana.
8 h 55. Jarrive devant la grande salle. Je pensais tre le
premier, mais non. Raoul, est dj l. Il me serre la main et
commence me parler de la pluie et du beau temps. vrai
dire, jai la tte autre chose et je ne lcoute que dune
oreille. Les autres arrivent petit petit et Raoul les accueille
de mme. Lorsque le P.-D.G. arrive, nous sommes l, debout,
devant la porte.
133
Raoul sapproche de lui et laccompagne avant de sasseoir

ses cts. Les autres semblent prendre une place qui leur
revient de droit. Plusieurs chaises restent vides, je dcide
donc den prendre une au hasard ct dun de mes
collgues. Cest ce moment que le P.-D.G. me demande de
prendre place juste en face de lui.
peine assis, il dmarre la runion en sadressant moi.
Bonjour lentre en matire !
Monsieur Duponcel, soyez le bienvenu dans notre
Comit de Direction. Cest votre baptme du feu, jespre
que votre avis nous clairera sur les diffrents points que
nous allons aborder aujourdhui Bon, ne perdons pas de
temps, enchanons tout de suite sur lordre du jour.
Les mains moites, jattrape, comme tout le monde, les
feuilles qui sont devant moi.
Le P.-D.G. va prendre la parole quand tienne entre dans la
salle, les cheveux hirsutes et une pile de dossiers dans les
bras :
Excusez-moi, mais ma voiture na pas voulu dmarrer,
un problme de batterie
Dcidment, votre voiture naime pas le premier lundi du
mois
134
Sacr Raoul. Toujours le mot quil faut quand il faut. Il ne

changera jamais !
Heureusement, le P.-D.G. na pas relev sa remarque et
reprend le cours de la runion
Messieurs, je vous laisse lire en dtail notre ordre du
jour, mais je tiens insister sur les deux principaux
points que nous devons aborder aujourdhui : notre problme
despace qui engendre des difficults importantes de
productivit et la dtermination des diffrents budgets pour
lanne prochaine. En ce qui concerne notre manque de
place, je compte sur vous pour proposer des ides
pertinentes, car il devient de plus en plus urgent de trouver
une solution adquate. Je vous coute
peine a-t-il prononc ces derniers mots que les phrases
fusent en tous sens :
Moi, je pense quun ramnagement complet de nos
bureaux actuels nous permettrait de gagner de la place et
donc de rester ici Si vous le voulez je peux demander
mon beau-frre, qui est architecte dintrieur, de venir faire
un projet Il est excellent, vous savez !
Et si on sinstallait dans de nouveaux locaux ? Il y a une
ancienne usine dsaffecte prs de chez moi. Un coup de
peinture, quelques murs abattre et le tour est jou On aurait
de nouveaux bureaux pour presque rien
135
Daccord, mais alors, il faut que chacun puisse dire son

mot sur loccupation de lespace, parce que moi, je veux bien
changer dendroit mais condition que ce soit pour tre
mieux Par exemple, je pense que nous serions
beaucoup plus productifs avec des couleurs plus apaisantes
dans certaines zones et plus dynamiques dans dautres
Ah oui, je verrais bien du vert ou du jaune Et toi ?
Vous avez vu les bureaux high-tech qui viennent tout juste
de sortir. Question design, cest le top, mais en plus les
concepteurs les ont tudis pour un maximum defficacit
Parce que si on change de locaux, cest le bon moment pour
investir dans un nouveau mobilier, non ?
Moi, je trouve que, pour notre image de marque, nous
devrions choisir un immeuble prestigieux, avec notre logo
sur le toit sous forme denseigne lumineuse. Pour accueillir
les clients, ce serait quand mme plus valorisant
Ah ! Je retrouve bien l ce cher tienne. Toujours aussi
mgalo Et a ne sest pas arrang avec sa promotion.
coutez, messieurs, un peu de rigueur. Il faut quand mme
tenir compte de nos finances et je ne crois pas que
136
Je navais encore jamais vu un directeur financier aussi

radin Toujours rechigner sur tout ce quil peut
Une peinture orange dans les couloirs, ce serait bien,
non ?
La runion se transforme la vitesse grand V en un
vritable champ de foire. Comment glisser mon avis ?
Mission impossible ! Pourtant, pour moi, le problme nest
vraiment pas l. Ni dans la localisation, ni dans la couleur de
la peinture ou le style des bureaux. Non. Cest vrai quoi,
quand on va fusionner avec une autre socit, il faut
analyser les impratifs long terme Pourquoi ne pas
envisager lintrt dun rapprochement gographique. Bon
allez, je vais me lancer en essayant de tenir compte des
diffrents points voqus avec mon coach
Trop tard, le P.-D.G. reprend la parole !
Messieurs, je vous en prie, un peu de calme. Comme
vous vous en doutez trs certainement, jai moi-mme
rflchi la question. La socit vry-Wair a quitt les
locaux du rez-de-chausse qui sont dsormais vendre. Il est
donc tout fait envisageable que nous les reprenions pour
agrandir notre surface et rgler nos problmes actuels
despace Quen pensez-vous, M. Duponcel ?
137
L, je ne sais plus quoi dire

Heu Cest--dire Oui Cest srement une trs
bonne ide. Effectivement, si le rez-de-chausse est libre
On ne doit certainement pas rater cette occasion Enfin, il
me semble !
Plutt un bleu clair dans les toilettes, non ?
*
*
Deux heures et quelques petits sujets plus tard

Comme cest la coutume, le P.-D.G. clt la sance :
Bien, messieurs, je crois que nous sommes arrivs la
fin de notre comit Vu lheure, je pense que notre estomac
prend le pas sur notre cerveau. Une fois encore, nous
navons pas eu le temps de faire le tour des sujets prvus
Nous navons pas pris de dcision dfinitive concernant
notre besoin dagrandissement et nous navons pas termin
les arbitrages budgtaires de lanne prochaine. Je vous
propose donc de remettre ces thmes lordre du jour de
notre prochain Comit de Direction. Bon apptit tous !
Et voil, mon premier Comit de Direction se termine et je
nai pas eu la possibilit daborder les sujets qui me tiennent
cur. En particulier le petit flottement au sein des quipes,
138
li, je crois, la perspective de la fusion. Je sais, jaurais d

en parler au cours du Comit. Mais, concrtement, tait-ce
vraiment raliste ? Aprs tout, joccupe mes nouvelles
fonctions depuis peu et ce qui malerte est srement
normal Et puis, on risquerait de penser que je ne suis pas
la hauteur de ce nouveau poste. Je me demande quand
mme qui je pourrais en parler Ni aux membres du
Comit, ni mes collaborateurs Tiens, je vais en toucher
deux mots mon beau-frre. Heureusement quil est l,
Jean-Michel !
Perdu dans mes penses, je rejoins mon bureau.
peine arriv, Claire massaille de questions. Pas mme le
temps de souffler un peu !
Alors, M. Duponcel, quelles dcisions ont t prises au
cours de ce fameux Comit de Direction ?
Je lui concocte un discours faon Comit de Direction :
Et bien coutez, Claire Oui, enfin, comment vous
dire Vous connaissez tout comme moi ce genre de
runions au sommet On parle de plein de choses et vu la
situation actuelle, nous avons pris des dcisions, me semblet-il, importantes concernant notre avenir. Comme vous vous
en doutez, tout cela doit rester confidentiel pour le
139
moment Vous me comprenez, Claire ? Rassurez-vous, je

vous en dirai plus le moment venu. Sachez toutefois
que le sujet du jour portait sur notre manque de place qui
perturbe la productivit, comme vous le savez dj.
Claire acquiesce dun mouvement de tte
Oui, videmment, M. Duponcel. ! Donc vous avez parl,
entre autre, de notre futur dmnagement De toute faon,
la fusion avec lautre socit va rgler automatiquement ce
problme despace. Et pour la couleur des nouveaux
bureaux, vous avez dj prvu quelque chose ? Un vert
pastel, couleur nature qui sveille, serait assez agrable,
non ?
croire que tout le monde connat bien ces Comits de
Direction soi-disant confidentiels !
*
*
140
Un nouveau statut ?
Et si ctait dabord dans la tte...
Le saint des saints. Le royaume des lus. Devenir membre
du Comit de Direction, cest dabord une vritable
responsabilit, une tape professionnelle majeure pour un
manager. En prenant place parmi les instances dirigeantes
dune entreprise, on acquiert un nouveau statut, on change
de rle avec tous les honneurs qui peuvent y tre lis.
Puis vient le doute : il faut se montrer la hauteur, digne
de la confiance tmoigne, assumer une solidarit nouvelle.
Au fait, quattend-on rellement de nous ? La raction de
Duponcel dans ce sens est rvlatrice, tiraill entre sa
position de responsable au sein de son quipe et son
appartenance la direction quil nintgre pas encore
totalement.
Du manager au dirigeant
Toute la difficult est prcisment l, linstant mme de
son changement didentit, quand on commence modifier
141
sa faon de penser et de se comporter pour correspondre

limage que lon se fait dun membre du Comit de
Direction. Passage difficile sil en est avec drapages
assurs. Un manager ne peut pas intgrer immdiatement
toute la dimension dun dirigeant. Au quotidien, il doit
coordonner, animer, grer une quipe, dans le sens le plus
oprationnel du terme. En tant que membre du Comit de
Direction, il doit devenir un contributeur la stratgie de
lentreprise. Comment voit-il lavenir ? , telle est la
question. Sa position au sein du groupe prend une nature
compltement diffrente : ce nest plus un simple porteparole de la Direction, il est de la Direction. Une double
casquette difficile porter et la source de nombreuses
ambiguts
Une grande part des reproches adresss aux Comits de
Direction provient de cette difficult pour chacun de
sapproprier cette identit nouvelle qui seule lui permettra
de dfinir et dapprcier sa place lintrieur. Do des
dcalages importants entre ce que lon attend dun Comit
de Direction et ce quil sy passe rellement.
142
Quand inefficacit rime avec Comit

Bien videmment, tous les comits ne cumulent pas
lensemble des dfauts auxquels Duponcel vient dtre
confront ! Mais le fait est que le Comit de Direction,
cens prendre les grandes dcisions pour lentreprise, ne
remplit pas toujours pleinement sa mission. On rencontre
une grande varit dquipes dirigeantes et donc de
nombreux types de Comits de Direction. Parmi les plus
frquents, vous reconnatrez peut-tre lun deux.
Il y a la grand-messe bimensuelle servie dans le plus grand
crmonial par le P.-D.G. lui-mme dans le rle du
prdicateur ; il y a la joyeuse rcration o plus on est de
fous, plus on rit et o les choses navancent pas dun
millimtre semaine aprs semaine ; il y a aussi la foire
dempoigne o deux camps retranchs sobservent, prts
mettre le feu aux poudres la premire occasion.
Entre ces exemples parmi tant dautres, on peut imaginer
toutes les nuances possibles, avec comme point commun
le mme manque defficacit. Au mieux, peu de dcisions
sont prises. Au pire, de mauvais choix sont entrins avec
la bndiction tacite de tout le groupe. Un comble !
La question de base, directement lie lavenir de
lentreprise, reste trop souvent sans rponse : y a-t-il un
pilote dans lavion ?
143
Diriger, cest ouvrir la voie

Rappelons lvidence. Le but dun Comit de Direction
consiste prendre des dcisions, mais pas seulement. Il
sagit de fixer des orientations qui permettront de faire
avancer lentreprise dans une direction cohrente. Si le
Comit de Direction naboutit pas des prises de dcision,
lentreprise part vau-leau, comme un bateau sans
gouvernail.
Bien sr, on peut pratiquer la stratgie de lcran de
fume. On multiplie les procdures, on apporte le plus
grand soin laspect formel de la runion : convocation,
ordre du jour, minutage prcis des sujets abords, compte
rendu, rien nest laiss au hasard sur lart et la manire.
Mais toute cette dbauche de formalisation nest trop
souvent quun cache-misre qui dissimule avec peine un
grand vide : rien ou pas grand-chose de concret ne sort de
ces runions.
Bien sr, un Comit de Direction recouvre des ralits
extrmement complexes. Prendre des options lourdes de
consquences pour lentreprise nest pas si simple que
cela. Rguler des conflits dintrts peut devenir un vrai
casse-tte chinois. Pourtant, le Comit de Direction doit
saffirmer comme lun des lieux les plus stratgiques de
144
lentreprise, un lieu o lon est cens crer de la valeur

ajoute. On est alors bien loin des trop frquentes logiques
dalignement les uns sur les autres, quand ce ne sont pas
des stratgies daffrontement, les uns contre les autres.
Mnager la chvre et le chou

Plac rsolument au cur du pouvoir, le Comit de
Direction reprsente par dfinition un endroit haut
risque, o lon est personnellement trs expos.
elle seule, la disposition des participants dans la salle est
loin dtre neutre. Par exemple, linstar de Raoul, le
collgue de Duponcel, certains choisissent de sinstaller du
ct du P.-D.G. par peur de laffronter, par besoin
de se ranger du ct du pouvoir ou de saboter tranquillement. linverse, celui qui est invit par le
P.-D.G. sasseoir en face de lui a de fortes chances dtre
mis sur la sellette quelques minutes aprs Bien sr, il ny
a pas de rgle, il ne faut pas avoir une vision trop
schmatique de ces positions autour de la table. Mais dune
manire gnrale, on remarque quil existe rellement une
corrlation entre le rite du placement et le type de relations
en jeu Encore faut-il savoir les reprer.
145
Collectif par dfinition, un Comit de Direction

performant passe par une gestion positive du groupe. En
fait, plus il y a des enjeux de pouvoir, plus lefficacit du
Comit de Direction est directement lie la qualit des
relations entre les diffrents membres du groupe ; avec
toutes les contingences que cela suppose : rivalits
personnelles, diffrences culturelles, divergences
dintrts ou volont de tirer la couverture soi Des
ralits valables pour tous les groupes, quils soient
sportifs, artistiques ou autres, souvent exacerbes par le
milieu de lentreprise.
Cest le cas de figure mis en scne dans notre exemple.
Sur la question du dmnagement, chacun voit midi sa
porte, mais personne ne rflchit sur le niveau logique
auquel le groupe devrait dbattre et in fine sur
lintrt de lentreprise.
Autre pige frquent dans lequel tombe son tour
Duponcel : il ne donne pas son avis sur le fond du
problme pos, mais sur lopinion dj mise par son
P.-D.G. et plus gnralement, son avis sur lavis des autres.
En allant, dans cet exemple, dans le sens de son P.-D.G., il
lui apporte, consciemment ou pas, la rponse que ce
dernier souhaite entendre. Une attitude souvent releve
lorsque lon regarde ce type de runion. Est-ce vraiment la
bonne manire dapporter sa pleine contribution ?
146
Valeur ajoute trs calcule

Pour donner une signification ces diffrentes faons de
faire, il est indispensable de dpasser le premier degr des
choses. Au-del de ce qui est observable lil nu, il y a,
bien sr, des enjeux sous-jacents, des non-dits lourds de
sens. En comprenant ce que ces indices expriment rellement, en dcodant les vrais modes de fonctionnement, le
dirigeant pourra recrer les conditions pour que la valeur
ajoute du groupe soit mieux exprime. Malgr cela, on
voit trop souvent des quipes qui se figent dans des codes
pr-tablis et qui ne produisent plus aucune valeur ajoute.
1 + 1 devient alors trs infrieur 2.
Apporter de la valeur ajoute, cest au contraire, pour chacun,
jouer un rle actif dans un Comit de Direction, monter au
crneau, apporter un avis authentique, se mettre en danger
pour faire valoir son opinion. Un risque que trop de cadres
dirigeants hsitent prendre. Ils prfrent choisir la scurit
en restant dans une ligne politically correct .
Mnager les susceptibilits, aller dans le sens du vent,
prserver sa carrire, autant de contraintes, relles ou fictives, qui mnent droit la langue de bois. Devant la crainte daborder frontalement les problmes, on se rfugie dans
le soft : on dulcore, on use et on abuse de la litote, on
147
emprunte circonvolutions et voies dtournes Tellement

dtournes dailleurs, que linterlocuteur ne parvient pas
toujours dcrypter le message ! Alors, lincomprhension
mutuelle guette Si elle persiste, elle risque fort de
dboucher sur des dcisions dsastreuses, aux antipodes de
lobjectif vis. Do lintrt de reformuler sans cesse les
opinions, les questions, pour gagner en transparence et
rester coup sr sur la mme longueur donde, sans pour
autant partager la mme opinion. Les hommes ont
expriment, il y a fort longtemps, que ltincelle naissait
du frottement. Ils oublient trop souvent quil en est de
mme pour les ides !
De la pense commune la pense unique

Bien sr, une entreprise a besoin dune pense commune,
partage, comme de se rassembler autour de valeurs
fortes, de se fdrer autour dun projet.
Pour prendre les bonnes dcisions, le P.-D.G. a logiquement
cur de recueillir lavis des membres du comit : un bon
moyen de lutter contre la fameuse solitude du dirigeant.
Hlas, il peut alors se heurter lesprit de groupe, un autre
type de raction prilleux. Au lieu de se disperser dans tous
148
les sens, lattitude du groupe consiste alors serrer les rangs.

Pour se rassurer face aux enjeux, face lurgence, chacun se
donne raison en pensant comme les autres. Les mmes
automatismes se mettent systmatiquement en place avec
souvent en toile de fond une certaine arrogance vis--vis de
lextrieur : nous avons raison, les autres ont tort. Le
rsultat ? Une sorte de consensus mou qui si il nenthousiasme
rellement personne : risque fort dendormir rapidement
toute vigilance. Une solution confortable, mais qui passe
compltement ct des enjeux vritables. On appelle cela
le Group thinking ou la pense unique que lon connat bien
en France Cet tat desprit monolithique peut tre
provoqu soit par un P.-D.G. trop autoritaire, voire
mgalomane qui a lhabitude dimposer ses vues, soit par
une culture dentreprise trs forte, situation que lon
retrouve souvent dans les entreprises leaders ou en quasi
monopole sur leur march. quoi bon donner son avis dans
ces conditions ? On sait lavance que la dcision sera prise
sans relle concertation. Le Comit de Direction nest alors
quune mascarade destine sauver les apparences. Le
dogmatisme rgne et chacun le sait, lesprit de corps a souvent tort !
149
United colors of management

Comment obtenir la vritable opinion des membres du
Comit ? Comment les amener sengager dcouvert,
sans crainte ? Ici encore, tout est affaire de relationnel et de
communication pour les dirigeants. Il sagit de laisser
sexprimer les diffrences, de les mettre en valeur, de les
exploiter au mieux afin denrichir le dbat. Ceci impose de
ne pas vouloir les aplanir tout prix pour faire parler le
groupe dune seule et mme voix. De la confrontation
intellectuelle nat la lumire ! Observer, couter,
prendre en compte les opinions contradictoires, souvrir
aux divergences et favoriser leur expression, voil des
qualits prcieuses pour un dirigeant.
En entreprise comme en politique, la dmocratie sera
toujours prfrable la dictature et les dissidences plus
riches denseignement que les bni-oui-oui qui pullulent
dans les tats-majors ! coutons les avocats du diable, ils
nont peut-tre pas tout fait raison, mais ils nont certainement pas compltement tort Cest une bonne faon de
leur confirmer quils sont bien membres dun ensemble et
de ne pas les laisser sinstaller dfinitivement en
marge .
150
Pass matre dans lart de la maeutique prn par Socrate,

le P.-D.G. doit parvenir faire accoucher les membres
du Comit de leur vrit. Pas dopinion en demi-teinte, de
compromis, de concessions : chacun doit tre amen se
positionner clairement et tre capable de motiver ses
choix. Tout ceci exige, bien sr, de sintgrer au final dans
une dcision commune porteuse daction.
Stratgie et oprationnel : le syndrome Titanic

Ici se situe probablement le cur du rle de dirigeant et ce
qui en fait toute la subtilit. Comment tisser sans cesse un
lien entre des choses qui paraissent tellement loignes ?
Comment tre suffisamment proche du concret pour
pouvoir en saisir toute la porte ? Comment prendre assez
de recul sur la ralit pour avoir une vraie vision
densemble et davenir ?
En reliant en permanence le niveau de dtail la logique
de lensemble, le dirigeant comprend comment le
dtail est lexpression du tout et comment le global se
construit de tous les dtails. En dehors de cela, toutes les
drives dans un sens ou dans lautre seront possibles.
Dun ct, on trouvera les Comits de Direction trop
151
stratgiques, intelligents, mais incapables de relier leur

mission loprationnel. Le dcalage avec une base qui ne
peut comprendre dans quelles perspectives sinscrit son
travail au jour le jour ne fera que saccentuer avec le temps.
De lautre, existeront les Comits de Direction comme
celui de Duponcel, compltement pris dans loprationnel.
Souvent totalement impliqus dans le quotidien, les cadres
dirigeants perdent parfois de vue la relle dimension de
leur mission. Parler de la couleur des bureaux, alors que la
problmatique dune fusion risque fort de tout remettre en
cause, revient tout simplement examiner le sujet du
dmnagement par le petit bout de la lorgnette (tout en
fuyant la confrontation aux vritables enjeux). Dans ces
cas-l, les diffrentes strates de lentreprise qui ont
horreur du vide prendront le relais. On rinventera le
monde dans les couloirs, on crera des micro-entreprises
lintrieur de la socit, cest le phnomne de
pyramide inverse : pendant que les dirigeants se
noient dans une gestion inefficace dun court terme qui ne
relve pas de leur responsabilit et pour lequel ils sont les
moins bien placs, la stratgie est conue en vrit par la
base et les premiers niveaux de management bien sr
dune faon qui ne peut tre quincomplte et dangereuse.
Grer ce futur immdiat, trouver des solutions oprationnelles
152
ne sont pas les affaires des dirigeants ! Leur vritable

rle ? Faire le lien entre stratgie et oprationnel. Personne
ne peut orchestrer, raliser cette intgration essentielle
leur place. eux de donner un sens laction quotidienne,
eux de montrer que le bateau suit une route pense,
calcule pour atteindre un objectif bien prcis long
terme. Pas question de se concentrer sur son pr carr, en
ignorant tout le reste, bien labri de ses illres. Pas
question de ne voir que le sommet de liceberg Think
global ! Sinon, gare au naufrage Difficile certes !
Pourquoi serait-il facile dtre dirigeant ? Il sagit bien l
dun vrai mtier.
Porter la bonne parole

Le Comit de Direction touche sa fin et chacun
sapprte regagner son bureau et faire face la
curiosit bien lgitime de ceux qui ny ont pas particip.
Attention ! Si, ce moment, on narrive pas rpondre
la question fatidique Et alors ? Vous avez dcid
quoi ? , cest quil y a problme Le malaise de
Duponcel et son sentiment de porte--faux correspondent
bien un dficit defficacit du Comit de Direction. Il
153
faut particulirement veiller cette demande de sens de la

part des dirigeants par lensemble de lentreprise. Mme si
le Comit de Direction na pas t totalement porteur de ce
sens, personne na intrt laisser entendre, comme
Duponcel, que le Comit de Direction est inutile, quil
naboutit jamais rien. Ou camper de nouveau sur ses
positions habituelles ds la porte de la salle de runion
referme Chaque membre est le vecteur de limage du
Comit de Direction. La dispersion gographique des
intervenants ne doit certainement pas concider avec un
clatement idologique affich. Une telle situation ne
pourrait tre que catastrophique pour le moral des
troupes ! Le fonctionnement du Comit doit au contraire
avoir un effet de modle pour lentreprise. chacun de se
faire lambassadeur de la pertinence des dcisions, de la
clart de la vision stratgique du Comit, sans dissimuler
pour autant certains obstacles. A linverse, ninvestissons
pas ce Comit dun objectif de perfection bien peu
humain. Finalement, le secret dun Comit de Direction
qui marche, ce sont des membres qui ont confiance ! En
eux-mmes, en leurs collgues, en leurs dcisions et
surtout dans la capacit pour toute personne intelligente
dcouter et dvoluer. Votre entreprise compte sur vous
vous dinventer lavenir qui va avec !
154
Chapitre sept
Conduire lentretien de recadrage
Comme un lundi
Lundi 5 mai.
7 h 45.
ien de pire que le lundi matin avant de partir au
travail Surtout aprs un pont prolong pour le
1er mai Surtout quand le caf bout et que lon a pass le
week-end ressasser et ressasser a, cest tout moi
Dire que a dure depuis mercredi soir. Et me voil 7 h 45
regarder btement, chez moi, les yeux dans le vide, mon
caf qui dborde, alors que dehors les oiseaux chantent, les
fleurs poussent et les gens sont heureux de revoir le soleil
En vrit, la goutte deau qui fait dborder le vase, cest
Michel Rougon Cette fois, il est all beaucoup trop loin.
Et jai beau me repasser le film dans la tte, je ne sais
toujours pas quoi faire Mme Marie, ma femme, na pas
t capable de mclairer de ses lumires
156
CConduire
lentretien de recadrage
Marie, il ny a plus de lait !

Cest vrai, il y a 8 mois, juste avant que lon ne commence
parler de la fusion, cest moi qui ai pris linitiative de le
proposer pour ce nouveau poste responsabilits. Je croyais,
alors, en lui dur comme fer Je lai dfendu cote que cote
contre les autres, des cadors En fait, jai eu vendre en
interne le meilleur de nos vendeurs !
Marie, cest quoi ces biscottes qui explosent en mille
morceaux dans mon caf ?
Jai couvert ses premires bvues Normal den faire juste
aprs avoir bnfici dune promotion, je suis bien plac
pour le savoir. Et voil que je me retrouve par sa faute dans
une situation trs dlicate face ma Direction.
Marie, tu nas pas vu les cls de ma nouvelle voiture ?
Que Michel ne fasse pas le poids par rapport son nouveau
poste est une chose. Quil adopte une attitude compltement
terroriste par rapport lensemble du personnel en est une
autre Et qui est le dindon de la farce ?
157
Je monte dans ma nouvelle voiture, cela me rassrne un

peu. La couleur dont je rvais depuis toujours, les options
offertes par mon concessionnaire prfr et tout le kit de
personnalisation. Cette anne, tu ne tes pas dfonc pour
rien Duponcel Enfin, cela ne rsout pas mon problme
avec Michel, et je ne vois pas du tout ce qui va bien pouvoir
y contribuer Jimagine quil va falloir que je parle de cela
Michel un moment ou un autre. Dire que jai rendez-vous
avec lui dans quelques minutes pour le projet Frandel.
Bon, lundi matin gale priphrique bouch. Ne prenons
aucun risque pour le petit bijou que je tiens entre les mains.
Les chemins de traverse, voil la meilleure solution. Petit
gymkhana entre les camions poubelle et les livreurs
matinaux. Cest quoi ce scooter qui dbouche par la droite ?
Lcart Lhorreur. Mon aile avant rafle une camionnette
en double file. Je hais les lundis matins, a ne fait plus
lombre dun doute !
Lundi 9 h 30
La porte de mon bureau manque de se casser en deux alors
que je la ferme avec la douceur que lon peut imaginer. Je
revois la face hilare du livreur avec sa vieille estafette toute
cabosse.
158
Je lui aurais bien fait subir le mme sort que celui qua subi
mon nouveau jouet, surtout quand il ma sorti :
Ah, a doit coter cher une aile comme a ?
Cest fou ce que je peux manquer dhumour le lundi matin !
Rajoutez tout a, le constat introuvable, les embouteillages
et vous avez gagn une journe denfer Rsultat, plus de
30 minutes de retard sur mon planning Et Michel Rougon,
lunique, le seul, qui attend dans mon bureau. Ce nest
vraiment pas mon jour.
Dautant quil dclenche les hostilits dentre de jeu :
Bonjour Philippe ! Cela fait dj 45 minutes que nous
devons nous rencontrer.
Lui ne perd rien pour attendre Et ces remarques, il peut se
les garder.
Michel, ne poussez quand mme pas : on avait dit entre
9 h 15 et 9 h 30 Il est peine 9 h 35, puisque vous aimez
les prcisions.
Mais, il a la rplique rapide, Michel
Jai pris un autre rendez-vous juste derrire, vers 10 heures.
Dailleurs, je vous amne le dossier, comme convenu.
159
Cest quil commence srieusement mchauffer les

oreilles, le Michel Rougon. Dj que jai les nerfs en
pelote Mes yeux tombent sur le dossier que je dois
prsenter 14 heures. Je le parcours vite fait, il manque la
moiti des lments.
Trop, cest trop, jexplose.
coutez, Michel, je me demande vraiment quoi vous
jouez en ce moment !
Ce Rougon de malheur prend son air le plus innocent du
monde.
Que voulez-vous dire, Philippe ?
Sil ne comprend pas tout seul, je vais lui expliquer
Je compte sur vous pour ce dossier et jai encore la
moiti des lments rassembler. Vous savez trs bien que
Claire ne peut pas sen occuper. Ce dossier ne concerne que
vous et moi. Et si ce ntait que a
Il me coupe la parole comme pour sexcuser
Cest vrai, ce week-end, je suis parti avec ma famille et
jai laiss
Alors l, non ! Arrtez vos jrmiades. Il ny a pas que ce
maudit dossier, loin de l. Tenez, lautre jour, pourquoi avezvous tenu ces propos dsobligeants ? Et ne faites pas lignorant, vous savez trs bien de quoi je parle !
160
Cela me paraissait adapt la situation, suis-je le

responsable national des ventes ou non ?
La moutarde me monte de plus en plus au nez et je tente de
lui clouer le bec, une bonne fois pour toutes :
Vous nallez tout de mme pas me parler encore des
circonstances actuelles, de lautonomie dont vous avez
besoin pour assumer votre rle ?
Aprs la suffisance, voil quil me fait son il de cocker
battu
Vraiment, Philippe, je ne comprends pas ce que vous me
reprochez.
L, il naurait pas d.
Je craque et, forcment, mon sac se vide :
Michel, coutez-moi bien. Quand je vous ai propos pour
ce poste de Responsable, je ne pensais pas que cela vous
monterait ce point la tte et quen si peu de temps vous
russiriez vous mettre tout le monde dos. Depuis
quelques mois, vous vous prenez pour le cad des cads alors
quil ny a vraiment pas de quoi. Vous terrorisez les secrtaires,
je nai que des commentaires ngatifs sur vous ! Lautre jour,
jai encore t oblig de remonter le moral de Claire qui a
clat en sanglots dans mon bureau
161
En face de moi, Michel sest un peu tass dans son fauteuil.

Mais il fait encore bonne figure. Il me rtorque avec un
sourire un rien arrogant. On dirait le type de lestafette.
Oh l l, pour une petite histoire de jalousie fminine !
Et moi, je reste dans la peau de lhomme au bord de la crise
de nerf
Laissez-moi terminer et ne me coupez plus la parole ou
je vais mnerver pour de bon. Nous navons pas encore
parl des rsultats commerciaux qui donnent des signes de
dgradation inquitants Normal, quand on voit comment
le moral des quipes de vente est en train de seffondrer !
Il est galement parfait dans le rle de la victime.
Vous savez, dans cette bote, quand quelquun a une
promotion, a ne fait pas plaisir tout le monde. Jen connais
qui ne doivent pas se priver pour me casser du sucre sur le
dos !
Et si je jouais au bourreau ?
C'est tout ce que vous trouvez dire ? Vous donnez
l'exemple d'un dirigeant dominateur, sans aucun respect pour
les autres, vous critiquez lentreprise et votre patron, vous
perdez toute crdibilit auprs de la direction et vous n'avez
rien dire ! C'est trop fort ! Quel ge avez-vous dj ?
162
Je marque un temps darrt devant sa mine de plus en plus

dconfite et je rajoute
Je crois bien, Michel, que tous les deux, nous avons
atteint un point de non retour
Dans son regard, toute trace darrogance a disparu. Le sourire
crisp, pour mamadouer, srement, il ne sait plus quoi
rpondre. Cette fois, cela na plus rien voir avec le type de
lestafette
Aprs un silence de plomb, il lance finalement
Je regrette, Philippe. Cela ne se reproduira pas.
Cela ne se reproduira pas, cela ne se reproduira pas ! Le
mal est dj fait ! Prenez lexemple de Deschaud. Il est dans
tous ses tats, compltement ttanis par ses mauvais
rsultats Et a, cest bien cause de votre attitude qui est
tout sauf constructive.
Voil quil ne peut sempcher de ricaner
Cest pourtant vrai que Jules Deschaud a de mauvais
rsultats, cela on ne peut pas le nier.
La question nest pas l, vous ne vous rendez pas compte
de leffet produit sur les autres ! Quand le citron est press,
on le jette, cest a que vous tes en train de leur dire.
163
L, il se radoucit
Je navais pas vu les choses sous cet angle-l. Je
comprends mieux et je vous promets que cela ne se
reproduira pas.
Vous m'avez dj dit cela une fois. L'exprience montre
que j'ai eu tort de vous faire confiance. Je vous ai mme
soutenu
Acte 3, scne 4. Les remerciements de Michel :
Dailleurs, je vous en remercie, Philippe.
Acte 3, scne 6. Jaffte la lame des mots comme avant la
mise mort :
Et je le regrette, croyez-moi. Parce que si je ne vous
avais pas propos pour ce poste, nous n'en serions pas l
aujourd'hui.
Et puis, je lche le couperet :
Je ne sais ce qui me retient dexiger votre licenciement !
a, je naurais pas d Mais la voiture, les embouteillages,
les biscottes et le caf noir sans lait, si on ajoute son petit
sourire, cest trop !
Il faut que je rattrape mon erreur
Vous comptez rester comme cela, amorphe, vous
balancer sur cette chaise en regardant vos pieds ou plutt vos
Churchs toujours bien cires ? Dailleurs, autant vous le dire
164
maintenant, je dteste vos Churchs, toujours impeccables,

toujours le mme modle
Michel est maintenant ple comme un fantme. Je crois
mme percevoir quelques gouttes de sueur sur son front. Oui
je suis all trop loin Je sais quil mrite une seconde
chance. Maintenant comment lui faire comprendre quil vaut
mieux que cela ? Est-il seulement capable de faire marche
arrire, de se remettre suffisamment en question pour tout
reprendre zro. Je nai pas assez tudi la question, mais ce
nest tout de mme pas moi de me mettre sa place !
Michel continue de regarder ses chaussures, tout en me parlant comme dans un souffle
Je sais ce que vous ressentez, Philippe, et vous avez sans
doute raison d'tre en colre Mais, ne me licenciez pas, je
peux faire mieux, laissez-moi encore une chance
Cest le moment de prendre mon petit air sadique, moi aussi.
Aprs tout, depuis quelques mois, jai bien assez souffert
Et pourquoi le ferais-je ? dis-je lair plus que narquois.
Il lve alors la tte et je perois toute sa dtresse
Parce que je serais la rue, sans ressources, avec trois
enfants lever, qui n'ont pas termin leurs tudes.
Donnez-moi une raison objective pour que je vous
garde !
165
Cette fois, sa voix est peine audible :

Il y a dj celle-l, Philippe, mes enfants Mais vous
savez aussi que je suis un excellent vendeur.
Cest ce moment prcis que je sors de mes gonds
Sortez de ce bureau !
Mais
Sortez !
Il quitte la pice la tte basse, abasourdi et furieux. De toute
vidence, jy suis all trop fort. Cest vrai quil a longtemps
t un super vendeur, Michel. Je ne comprends pas comment
les choses ont pu basculer aussi vite Et puis ce ntait pas
le jour pour lui parler. Mais enfin, il a fini de mnerver avec
ses remarques.
cet instant, Claire entre dans mon bureau avec le petit air
de celle qui a tout entendu.
Alors, a y est, M. Duponcel. Vous avez enfin pris une
dcision ?
En ralit, pas tout fait : vous avez peut-tre entendu,
Rougon draille compltement depuis quil a t nomm ce
poste, je ne sais plus comment le prendre. Parfois, jai
limpression quil se paie ma tte quand il joue les martyrs.
Soyez gentille Claire, allez me chercher un caf, jai besoin
de me dtendre avant la runion de cet aprs-midi.
166
Pensif, je regarde la chaise vide de Michel en me demandant

pourquoi je nai pas attendu davoir rflchi clairement son
cas avant de lui parler. La portire, les embouteillages, le
lundi matin Si seulement javais pris le temps dcouter le
chant des oiseaux, la nature qui revient la vie, ce matin
*
*
Imaginer lvolution
et fixer des objectifs
videmment, on peut se demander ce qui se serait pass si
Duponcel navait pas abm sa voiture flambant neuve ce
jour-l. Tout le problme du recadrage dun collaborateur
rside bien ici. Comment saffranchir du contexte et des
enjeux motionnels pour adresser une vraie critique,
constructive sur le fond comme sur la forme ? Bien loin
des ractions chaud et autres impulsions pidermiques
que lon constate trop souvent au quotidien, et qui font
dailleurs tant de ravages, lentretien de recadrage doit
167
suivre un processus trs prcis. Prcis mais pas rigide,

chaque situation restant toujours unique.
Quand le cadre change

Dans une entreprise, il existe de nombreuses circonstances
pouvant aboutir un entretien de recadrage (et parfois
mme un entretien de licenciement, autre variante du
mme processus). Lvolution dune carrire, un
changement de poste, une promotion reprsentent les cas
les plus frquents. Qui na jamais entendu parler, dans son
entourage, du meilleur vendeur de sa rgion qui, une fois
devenu directeur rgional, sest soudainement croul
sous les responsabilits : Il nest plus le mme , Il a
atteint son niveau dincomptence . Mal gr, mal vcu,
ce genre de situations ncessite ds que possible un
entretien de recadrage. Dailleurs, par leur attitude, les
collaborateurs concerns provoquent souvent la
confrontation avec des managers bien trop attentistes.
Trop difficile de savouer vaincu et de continuer ainsi
Comment rsoudre le problme de manire constructive ?
En commenant par dcoder les diffrents signaux
dalerte avant quil ne soit trop tard.
168
nouveau rle, nouvelle mission

Que se passe-t-il ? Malgr son changement de rle, le cadre
continue faire exactement la mme chose quauparavant
et mme encore plus puisque cela a march jusqu
prsent. Or, les comptences mettre en uvre en tant que
vendeur ne correspondent plus du tout celles quil doit
exploiter maintenant quil manage une quipe. La relation
entre son comportement et son efficacit a compltement
chang de nature. Pour russir, son premier rflexe
consiste persvrer dans ce quil sait faire, voire mme
sacharner. Malheureusement, cela ne sert souvent rien. Il
y a un point dinflexion quil faut savoir dtecter. Dans le
cas de Michel Rougon, lorigine du malaise vient dune
carrire qui a (trop vite ?) progress et dun nouveau statut
quil intgre encore mal. Mais de nombreux autres
vnements pourraient avoir les mmes effets : volution
des technologies, des mentalits, dun march. Par
exemple, dans le monde informatique, entre les vendeurs
hard des annes 80 et ceux plutt soft de la fin des
annes 90, on imagine bien le changement radical qui a d
soprer. En bref, dans la plupart des situations, les recettes
des succs passs sont rarement la garantie des russites
futures.
169
Un dialogue de sourd
Lors de lentretien, lattaque frontale ne porte ses fruits
que de faon trs exceptionnelle, surtout si on ne peut pas
encadrer celui que lon doit recadrer ! Entre un
Duponcel qui rgle ses comptes avec la terre entire et ne
hirarchise pas ses critiques et un Rougon qui se demande
ce qui lui arrive, impossible dtre sur la mme longueur
donde. Rougon paie-t-il pour la position dlicate dans
laquelle il place Duponcel ou pour laile dfonce ? Les
difficults dissocier le contexte des faits rellement
reprochs, le tlescopage entre lmotionnel et le factuel
Autant dlments parasites qui viennent polluer la
communication et amenuiser ainsi lefficacit du recadrage.
Dans un tel contexte, aucun feed-back ne peut vraiment
tre utile.
La prparation de lentretien de recadrage :

mode demploi
En gnral, le travail sur lentretien de recadrage commence
bien avant sa concrtisation. Comme pour les bons petits
plats, le rsultat final dpend de la prparation. Et bien
170
quil ny ait pas de recettes miracles suivre la lettre, on

doit distinguer 6 tapes prcises.
Clarifier la situation en saffranchissant du contexte

Face au mlange dinformations venues de son entourage,
de ses propres impressions, de ses sentiments, le dirigeant
a pour premier rle de clarifier la situation, tout comme son
esprit. Dans ce but, il doit absolument crire noir sur blanc
tous les points importants dans sa relation avec le
collaborateur concern. Ici, tout lart relve de la capacit
expliciter ce que lon reproche lautre et galement le
hirarchiser Sang chaud sabstenir !
Concevoir le changement possible chez le collaborateur

Se reprsenter son collaborateur travaillant autrement
apparat comme la cl de la 2e tape. Facile dire, pas
facile faire quand on lui met sur le dos tous les maux,
mme ceux dont il nest pas responsable. Pourtant, sans
respect de cette condition, lentretien de recadrage va
sorienter trs vite dans un sens inappropri. Parce quil
171
na pas su se donner le temps auparavant, Duponcel ne sait

plus o il en est, ni dans quelle perspective sinscrit son
entretien Pas plus que Michel Rougon dailleurs ! En
revanche, si le dirigeant estime, en son me et conscience,
que son collaborateur peut modifier son comportement,
donc son efficacit, tout peut redevenir possible. Et l, on
touche aux valeurs les plus profondes : Mon collaborateur
peut-il transformer sa faon de travailler ? Lorganisation
peut-elle voluer de faon faire progresser lefficacit de
ce dernier ? Dans tous les cas, il faut sparer le contexte
gnral et le problme de son collaborateur. En
mlangeant les deux et en le prenant pour bouc missaire,
la dmarche ne peut en aucun cas savrer constructive. Si
lon peroit la possibilit dun changement dattitude, si
lon voit son collaborateur agir autrement, alors on
peut entrer dans un dbat positif. Par contre, si crer cette
reprsentation savre honntement impossible, cest quil
faut se prparer en finir le plus correctement possible.
Attention aux entretiens factices nayant pour seul objet
que de justifier une dcision dj arrte. Jaurai tout
tent, mais il est irrcuprable !
172
Analyser les modes de fonctionnement

Le comportement actuel du collaborateur reprsente
videmment la premire base de travail de lentretien. En
lanalysant prcisment, on russit dfinir des modes de
fonctionnement qui serviront une critique beaucoup plus
constructive. Aussi faut-il parvenir bien localiser chacun
dentre eux : telle attitude vis--vis dune secrtaire ou des
vendeurs, une situation concrte o on la vu faire quelque
chose que lon peut dcrire ainsi que les consquences
obtenues
Hirarchiser les points de progression

Ici, la hirarchisation est obligatoire. Quels sont les sujets
sur lesquels on veut que le collaborateur avance, samliore,
aille plus loin Que met-on en premier, en second, en
dernier ? Cette phase permet en gnral de vrifier que
ltape 2 a bel et bien t franchie. Il ne reste plus alors
qu passer la ligne darrive avec succs !
173
Dterminer des objectifs court, moyen et long terme

La question, bien sr, ne consiste pas exiger la perfection
dans le comportement de lautre (il serait en droit de
lexiger en retour de notre part ! Mission impossible).
Nanmoins, le dirigeant doit demander des rsultats
concrets sur les points dvolution. Plus les objectifs et les
chances seront dtermins avec prcision et ralisme,
plus la situation aura de chances de sarranger. 6 mois,
3 mois, 1 mois, la semaine prochaine Lessentiel consiste
pouvoir valider les changements dans le temps et
constater rapidement des signes montrant la bonne
mise en trajectoire .
Proposer un entretien avec le collaborateur

a y est, le dirigeant a lesprit bien net, il sait parfaitement
ce quil attend de son collaborateur Le moment est donc
venu daborder le problme de front. Mme dans cette
manuvre dapproche, la subtilit et la nuance doivent
tre de mise. Le mieux ? Indiquer au collaborateur la
ncessit de faire le point tout en lamenant dores et dj
rflchir sur plusieurs points concrets. Ce qui va et ne va
174
pas, les thmes sur lesquels il a envie de progresser En

mettant la balle dans le camp de lautre, le dirigeant ne se
dcouvre pas et il ouvre la porte un feed-back enrichissant.
Et si votre collaborateur fait lautruche, jouez au
kangourou : rebondissez et sachez utiliser le pouvoir des
mots !
Enfin, un rendez-vous doit tre expressment fix en
prcisant le cadre de temps : 1 heure, 1 h 30 maximum.
Cest dj bien assez pour un moment la charge
motionnelle aussi forte.
Entretien de recadrage, lheure H

Le lieu et lheure ont t bien dfinis. Bien loin dune lutte
frontale, lentretien de recadrage doit tre positif et
constructif. Lensemble de lentrevue sera dailleurs
centr sur la situation problme et il nest pas question
de sortir du cadre horaire fix au dpart. Ensuite ? Il faut
prendre les choses dans lordre et ne pas se laisser
perturber par des digressions striles.
Voici le droulement type de lentretien de recadrage :
175
Bien restituer le cadre gnral de lentretien et rappeler

son objectif : ressortir de la runion avec un plan daction
qui permette au collaborateur de russir. ce moment, le
dirigeant exprime son attente par rapport son collaborateur.
Donner les feed-back en ne cherchant pas susciter des
justifications sur tel ou tel point. Redire les points positifs
et insister sur les aspects ngatifs en donnant des faits
prcis et en les rsumant. Tel jour, telle heure, voici ce
qui sest pass Plus les lments sont tays et prcis,
moins ils laissent place des ractions de dfense.
Tout en restant trs factuel, mettre laccent sur les
consquences du comportement voqu pour lentreprise,
lquipe en gnral, telle(s) personne(s) en particulier.
Exprimer les consquences subjectives ressenties par le
dirigeant : ce que cela voque en lui, ce quil peut tre
amen penser Stress garanti chez le collaborateur. Il
veut ragir, il a envie de justifier son attitude ? ce stade,
il faut savoir lui couper lherbe sous les pieds car
partir de l, cest le futur qui importe. Comment
est-il possible de faire bouger les choses ? Il faut poser
cette question centrale sans laisser la possibilit
linterlocuteur de revenir sur ce qui a t dit.
176
De la discussion doit natre la reconstruction. Lobjectif

est bien davancer deux, de reformuler tout ce qui a t
dit, de faire la part des choses entre le changement de
comportement demand et, pourquoi pas, les modifications
dorganisation mettre ventuellement en place.
Un plan daction est tabli prcisment, avec des points
de validation moyen, court et trs court terme. Le
dirigeant agit alors exactement comme un mentor.
Comment peut-il aider son collaborateur mieux exploiter
ses ressources ? Quelles sont les chances quils se donnent
lun lautre pour que cela marche ? Dans tous les cas, le
dirigeant ne doit jamais oublier quil a un rle de modle,
dexemple suivre.
Comme pour tout plan daction, il est indispensable den
dfinir les modalits de contrle et les points qui seront
valids. Une question, telle que Quest-ce qui nous
permettra de confirmer que cette tape est franchie, ce
rsultat atteint ? constitue un passage oblig pour un
plan daction mobilisant avec efficacit limplication de
chacun des acteurs.
177
Entre le rentre-dedans la Duponcel et lentretien de

recadrage en bonne et due forme, il y a bien une vraie
diffrence. Le sentiment dinachev dans un cas,
daccomplissement dans lautre Discussion strile ou
dcision constructive, temps perdu ou efficacit gagne,
dgradation rdhibitoire de la relation ou confiance
rtablie, vous de choisir
178
Chapitre huit
Russir un sminaire
Week-end stratgique au vert

Samedi 28 juin.
8 heures.
out le monde est l, ou presque, fin prt partir pour la
grande aventure , deux jours de sminaire en
montagne, avec un temps de plein t. Les sommets tout de
vert vtus, les vaches qui paissent tranquillement, les
randonneurs qui disent bonjour au dtour dun sentier Le
bonheur ! Mais tout le monde ne le voit pas de cet il.
Certains saffairent autour des deux minibus, bataillant avec
un sac ou retenant telle ou telle place lintrieur. Il y a ceux
qui emportent des bagages comme sils partaient pour un
mois, ceux qui sont en retard Toujours les mmes ! Acte
manqu ? Inutile de prciser que le Grand Chef nous a
prcds dans sa Safrane
180
Russir un sminaire
Moi qui nen suis pas mon premier sminaire, javoue que
celui-ci a de quoi nous donner un peu dapprhension,
compte tenu de la fusion qui vient de sachever, du moins
juridiquement. Pour le rapprochement des quipes on nen
est encore quau dbut. En attendant le dmnagement, nous
allons voir de plus prs nos ex-pires ennemis censs
devenir nos futurs meilleurs amis ! Tout cela dans le
meilleur esprit Soyons constructifs , voil le mot
dordre venu den haut.
8 h 15 Le dpart est donn et les bavardages commencent,
mme si chacun, surtout parmi les nouveaux, reste pour
linstant sur ses gardes. Pas vident de passer un week-end
travail/dtente avec des collgues Les mlanges entre le
priv et le professionnel sont parfois dtonants !
Dans un accs de tolrance dont il est fort peu coutumier, le
patron a bien prcis que la cravate tait interdite et les
tenues dcontractes fortement recommandes Mais le
directeur financier na pu rsister lattrait de luniforme
business : il sest vite senti compltement dcal avec sa
veste et sa chemise. Je lai mme vu retirer sa sacro-sainte
cravate en douce
Tandis que les minibus nous emmnent vers les sommets
ensoleills des Alpes, les langues se dlient. Je peux alors
juger de ltat desprit de mes compagnons : en ralit,
181
personne nen mne trs large. Le syndrome quelle

sauce allons-nous tre mangs ? domine. Tout sannonce,
comme je le craignais, ennuyeux mourir
Notre cher directeur commercial, prend un malin plaisir
raconter comment, dans son ancienne bote, un sminaire a
mal tourn. Entre dnonciations dincomptence et
commrages auprs du consultant invit pour la circonstance,
le week-end avait vir lorage. Mes jeunes collgues, qui
partent pour leur premier sminaire, lcoutent bouche be
avec un rien dinquitude dans les yeux.
Quest-ce que tu en penses, Duponcel ?
Oh moi, personnellement, je nai jamais connu de
sminaire qui ait vraiment capot. Cest vrai que dans certains
cas, les gens ont tendance se renfermer sur eux-mmes.
Mais pas de panique, un sminaire est quand mme fait pour
dialoguer, aborder de front les vrais problmes, sefforcer de
dire tout haut ce que lon pense tout bas.
Et cest vrai quil y aura de quoi discuter ! Avec la fusion, on
est tous sur la dfensive, mfiants envers la nouvelle quipe
de lentreprise avec laquelle nous fusionnons, mais aussi
envers nous-mmes. Qui va trahir le premier pour sauver sa
peau ? Et sa place Telle est la crainte du moment, car nous
le pressentons tous, il y a des ttes qui vont tomber. Cette
182
Russir un sminaire
angoisse latente a plutt tendance plomber latmosphre.

Je ne sais pas si lair de la montagne y changera quelque
chose.
Entre les problmes de stratgie, les responsabilits mal
dfinies, les dysfonctionnements divers et les conflits
humains, les raisons de se poser des questions ne manquent
pas. Ils veulent quon en parle ? Tant mieux, je vais me faire
un plaisir de leur donner mon avis ! Ils vont voir que je ne
manque pas dides et de suggestions pour lavenir de
lentreprise ! Jai la tte pleine de projets Jouons cartes sur
table. Il y aura certainement des grincements de dents, mais
cest le prix payer, parole de Duponcel !
Pendant que je tente dsesprment de rester zen, les
commentaires de mes collgues vont bon train
De toute faon, ce genre de truc ne sert rien : tout est
dj dcid davance !
Je ne comprends pas pourquoi la nouvelle quipe vient
notre sminaire alors que la fusion nest pas encore vraiment
effective. Le dmnagement na mme pas encore eu lieu ?
Sils croient que la prise de contact se passera mieux au
cours dun week-end !
Moi, jai horreur de leau, cest vrai quon va faire du
canyoning ?
183
De toute faon, ne te plains pas, on a de la chance, les

autres vont se taper beaucoup plus de route pour arriver !
Normal non, on tait l avant eux, ils nont qu faire
avec !
Je vous prviens, je ronfle
Moi, je sais dj que je ne vais pas fermer lil de la nuit !
Dire que mes meilleurs amis mavaient propos un super
week-end sur la cte
Et le week-end ne fait que commencer ! Finalement, on se
demande quoi a sert, tout a ! Entre ceux qui viennent en
tranant les pieds et ceux qui cherchent en vain identifier
lobjectif atteindre, je me prends moi aussi rver dun bon
week-end en famille
Mais nous voil destination, tout le monde descend ! Il ne
nous reste plus qu monter Au programme, 2 heures de
randonne pour relier le chalet qui abritera nos dbats Une
riche ide du groupe sportif de la bote. Aussitt adopte par
la direction qui a vu l un moyen parfait pour exalter le sens
de leffort collectif ! Pour une convention de commerciaux,
encore, jaurais compris Mais l, avec mes quelques kilos
daffaires sur le dos, jai quand mme du mal !
184
Russir un sminaire
Dimanche 18 h 00
Cest fini, enfin ! Je ne pensais pas que je serais puis ce
point presquautant qu la fin dune journe de travail !
Certains penseront beaucoup de bruit pour pas grandchose Pour ma part, je crois que lon a tous fait un grand
pas en avant. En tout cas, pas de gros clash ni de dispute
homrique. Tout le monde a su garder son sang-froid, ce qui
nest dj pas si mal.
Les runions de travail en commun et en sous-groupes
taient plutt bien organises. Jai pu constater que nos
nouveaux collgues ntaient pas ces hordes sauvages que
lon mavait dcrites ni des tueurs froids, calculateurs et
implacables. Fermes, dcids, professionnels, certes, mais
sympas et ouverts. Exception faite cependant de lun dentre
eux que je ne peux vraiment pas encadrer Et bien sr, je
me suis retrouv avec lui lors dune session en sous-groupe !
Le genre qui prend tout cur et qui cherche systmatiquement la petite bte. Pas de veine ! Je regrette de ne pas lui
avoir dit ma faon de penser. Mais on ne peut pas tout dire
quand mme.
Il y a vraiment eu de bonnes surprises ; jai pu dcouvrir
certains de mes collgues habituels sous un autre jour. Une
fois dbarrass de sa clbre cravate, le directeur financier
185
ne parat plus aussi redoutable. Comme moi, il est passionn

descalade et il est plutt dou. On lui a dit que ctait
cause de ses doigts crochus, lui qui freine toujours pour nous
allouer des budgets. a a dailleurs permis den discuter
sereinement et on sest mme promis de faire une voie
ensemble un de ces jours !
Bien sr, tout na pas t aussi rose, mme si le bilan est
globalement positif.
De fait, tout a assez mal commenc. Notre cher patron na
vraiment pas fait preuve de diplomatie en prsentant les
deux quipes rivales, pardon, partenaires ! Silence glacial
de part et dautre. Ambiance, ambiance Alors que
jattaquais les ongles de ma main gauche, on ma soudain
demand mon avis sur les implications moyen terme de la
fusion
Un au hasard et cest sur moi que a tombe ! En dautres
temps, jaurais t ttanis face lenjeu de la question et
aux regards interrogatifs de lassistance. Je pense quil y a un
an seulement, je nen aurais peut-tre pas t capable. Et
puis, ctait le moment ou jamais pour affirmer mon nouveau
statut au sein de lentreprise Et de stopper net les vellits
de mon alter ego dans la nouvelle structure.
Jai su garder mon calme tout en exposant clairement et
synthtiquement mes vues. Sur le moment, je me suis senti
186
Russir un sminaire
assez fier de moi et je pense que mon quipe laurait t

aussi vue la manire dont je lai mise en valeur. Mais cest
justement l que les choses se sont gtes.
Le grand patron, toujours avec sa froideur habituelle, ma
regard droit dans les yeux et a lanc :
Dans cette entreprise, il ny a pas que votre quipe
Duponcel .
Je me suis tu en rflchissant cette remarque. Dj, les
dbats taient repartis sur un autre thme. Quavait-il voulu
dire ? Faisait-il allusion aux changements de responsabilits
qui seraient engendrs par la fusion ? Suggrait-il que
joubliais de dfendre les intrts de lentreprise cause dun
point de vue trop partial et partiel ? Ce sera intressant de
reprendre ce point avec mon coach lors de notre prochaine
rencontre. En continuant mettre en pratique ce que nous
avons imagin ensemble, je finirai bien par rpondre toutes
ces questions.
Pendant ce temps, la discussion stait concentre sur
lavenir de lentreprise. Bien sr, il y avait ceux, toujours les
mmes, qui avaient le nez riv sur nos problmes courants et
qui recherchaient les fautifs. Moi, je faisais partie de ceux
qui voulaient voir plus loin. Mme si tout le monde tait loin
davoir les mmes positions au dpart, on a pu construire une
vision commune de lentreprise en dfinissant ce que devrait
187
tre la socit dans 3 ans. Cest drle, au dbut, je ne voyais

pas les choses tout fait comme a. Mais en discutant,
changeant des points de vue diffrents, je suis arriv une
toute autre reprsentation. videmment, il y a encore des
questions en suspens, quelques points dachoppement
possibles, mais je dois dire que rarement un petit sjour la
montagne maura fait autant de bien.
Et sur le plan pratique, mention trs bien. Le site magnifique
et bien quip a permis de travailler dans le grand confort, ce
qui ntait vraiment pas le cas lan dernier, o on avait perdu
une demi-heure chercher une ampoule pour le rtroprojecteur !
Ct dtente, rien dire. Mademoiselle Berger na pas t
oblige de participer la sance de canyoning, ce qui nous a
srement vit un drame. La balade en VTT dans le Grand
Massif tait gniale et je me suis aperu que le directeur
commercial tait un excellent grimpeur.
Ah, et puis surtout, on a bien mang. Rien de tel pour
crer une ambiance conviviale et des dbats vraiment
constructifs !
Eh Duponcel ! Tu las trouv comment ce sminaire ?
Moi, pas terrible ! Entre les ronflements et le froid, jai
mal dormi. Et puis lambiance tait plutt moyenne, non ?
De plus, je suis sr quon sest fait avoir. Ceux de lautre
188
Russir un sminaire
bote ont eu bien plus la parole que nous, tu ne trouves pas ?

Tu as remarqu, on na mme pas reparl du dmnagement
Jaimerais quand mme bien savoir o on va atterrir
Je trouve que puisque tu avais tant de choses si importantes
dire, ctait vraiment le moment den profiter
Et voil, quoi que lon fasse, pas facile dvacuer les
ractions critiques et dfensives. Pourtant, ce nest pas la
bonne volont qui manque ! Et quel cadre merveilleux. Il
faut bien dire quils ont choisi une date idale pour nous
emmener dans un paradis terrestre. Le dbut de lt, l, o
la montagne est la plus belle
*
*
189
laborer une vision collective

ne simprovise pas
Le sminaire fait partie de ces vnements trs particuliers
qui rythment la vie dune entreprise tout en prenant du
champ par rapport au contexte quotidien. Vritable
pensum pour les uns, mise en scne artificielle pour
dautres ou encore rcration ouvrant la porte au
dfoulement, ce rendez-vous oblig des managers peut
revtir des aspects extrmement divers. Derrire cette
multiplicit, les sminaires ont tous un point commun : ils
ne se rvlent jamais neutres pour lquipe dirigeante et
lensemble de lentreprise. Leur localisation, leur
priodicit, leur thme ponctuel, leur environnement, les
participants concerns, lventuelle prsence de ressources
externes, ce qui va tre dit et dcid, toutes ces composantes
ont des influences majeures sur les individus, le groupe et
lorganisation en gnral.
190
Russir un sminaire
Un sminaire, quest-ce que a cache ?

Dcris-moi ton sminaire, je te dirai quel est le style de
direction de ton organisation . On sait que pour tre
efficace, un sminaire doit rsolument se dconnecter du
cadre habituel de lentreprise. En revanche, on est
rarement sr de raliser les choix les plus judicieux, mme
si ceux effectus sont porteurs de sens.
Dans le cadre dun sminaire, tout est communication,
tout devient message. Message que lon ne souponne pas
toujours au dpart ou dont on ne peroit pas tous les effets.
Le thme : week-end de survie ou retraite monastique ? Le
lieu : chteau luxueux ou refuge dans les Alpes ? La
tenue : cravate de rigueur ou tenue dcontracte ? Les
participants : cercle ferm des ttes pensantes de
lentreprise ou quipe des dirigeants dans son sens le plus
large. La priodicit : rendez-vous annuel et rituel ou
runion dcide en urgence pour grer une crise ? Et oui,
mme sil y a beaucoup de variantes entre ces extrmes, il
nest pas toujours facile de viser juste .
En loccurrence, de mauvais choix peuvent tre lourds de
consquences pour le moral des troupes. Combien
dentreprises dans une logique de restriction budgtaire
voient leur Comit de Direction parader dans un htel
191
quatre toiles ? Effet garanti auprs de lensemble du

personnel ! Les aspects pratiques ont des effets importants
sur lefficacit du sminaire. Ainsi lenvironnement aura,
partir de limpact motionnel quil crera, une influence
trs forte sur le rsultat gnral du sminaire comme sur la
mise en condition des participants.
La russite, a se prpare !
Si limportance du cadre dun sminaire a bien t
montre, cela ne suffit pas pour autant. Pas question de
partir la fleur au fusil. Un sminaire est beaucoup trop
impliquant pour ngliger la phase de prparation tel
point quune assistance extrieure peut se montrer, cet
gard, judicieuse.
Prparer, oui, mais comment ? Les mlanges entre travail et
convivialit exigent des dosages trs prcis. Entre affaires
courantes grer et ambitions stratgiques, la vocation du
sminaire doit tre clairement dfinie lavance. Sil faut,
bien entendu, se fixer des ordres du jour prcis et rigoureux,
la conception du sminaire dans sa globalit demeure lun
des lments cls de son succs.
192
Russir un sminaire
Dune manire gnrale, nous constatons, pour tous les

membres runis, une difficult avoir une vue densemble
de lentreprise. Aussi faut-il bien cerner en amont ce que
chacun attend du sminaire. Le rle dun regard extrieur
pourra tre dcouter individuellement et en toute
confidentialit chacun des futurs participants. Mieux
comprendre les modes de fonctionnement internes, les
types de relation, les aspirations profondes de chacun, les
tensions, les craintes et les non-dits Des informations
indispensables la qualit de lanimation, comme celle
du droulement du sminaire et porteuses de valeur
ajoute.
Objectifs en tte
Pour tre pleinement efficace, toute la phase de
prparation doit aboutir la dfinition dun objectif prcis
et spcifique. La dure dun sminaire de direction ne doit
pas dpasser 2 jours, les ttes pensantes les plus
coteuses de lentreprise sont mobilises alors pas
question dtre improductif. En se concentrant sur
quelques vraies priorits, on obtient forcment de bien
meilleurs rsultats.
193
Se fixer un cap est une chose, simposer une seule route

pour atteindre les buts en est une autre ; ne figeons jamais
un sminaire. tout moment, il peut voluer en fonction
de la dynamique du groupe. Rester clair sur lobjectif
atteindre nempche pas de changer le scnario du
droulement Bien au contraire !
On a vu des sminaires compltement figs se dbloquer
soudainement. Un exemple parmi tant dautres : un
groupe navanait pas vers lobjectif vis. Mutisme des
uns, rserve des autres, ou encore refus de traiter
frontalement des problmes de fond. Pour dcoincer la
situation, une sance de taggage , pas du tout prvue au
programme, est organise : sur un paper-board, une
colonne gauche Jai peur de , une colonne
droite Jai envie de . Aprs de longues minutes dun
silence pesant et dhsitation, quelques membres du
groupe sont devenus actifs puis, progressivement, tout le
monde a suivi pour crire noir sur blanc ses sentiments,
ses apprhensions, ses aspirations Une dynamique a t
cre. Cette squence a permis de remettre plat certaines
choses, de relancer le dbat et, surtout, de donner matire
rflexion pour la suite Prcieux tout cela, dautant
plus que ce matriau amass en temps rel est la proprit
du groupe.
194
Russir un sminaire
Think positive
Cette volont de rester positif et constructif est une
constante assez forte dans les sminaires dans les
intentions du moins. Ainsi, mme si des conflits, des
problmes, des craintes mergent, lessentiel nest pas de
sappesantir dessus, mais plutt de les reconnatre et de se
placer rsolument dans une logique de construction qui
transcende les jugements exprims. Les changes auront
alors pour vocation de faire vraiment avancer les choses,
les personnes, lentreprise. Il faudra, videmment, stre
auparavant mis daccord sur lobjectif atteindre dans
lavenir, de mme que sur un constat, une photo de
lentreprise un moment donn. Se concentrer sur le
Comment allons-nous avancer ensemble, amliorer les
choses plutt que le pourquoi sommes-nous l ou le
qui la faute , qui ne changerait rien la situation
prsente. Rsultat : privilgier de cette faon la construction
dune vision partage de lavenir plutt que de figer les
regards sur le pass.
195
Le sminaire dans toutes ses dimensions

Consensuel dans ses intentions, le sminaire interne se
situe au cur de tous les paradoxes : tout moment, le
groupe ou les individus peuvent tre tiraills simultanment
entre une chose et son contraire.
Favoriser lcoute de lquipe et permettre la confrontation
ventuelle,
Penser court terme et long terme,
Travailler et se dtendre,
Se centrer sur lquipe et prendre en compte les
individus,
Articuler le global et le local,
Concilier lintrt collectif et lintrt particulier,
Permettre la rflexion et la dcision.
Des grands carts qui mettent en lumire la ncessit de
relier les choses entre elles et dentrer dans une vraie
logique du ET , combien plus productive que la trop
frquente logique du OU . Face toutes ces
contradictions potentielles, lenjeu est de taille : ne jamais
placer le groupe dans une situation dchec et laider
construire des ponts entre des sujets aux solutions
apparemment opposes.
196
Russir un sminaire
Zone dinfluence
partir de laffirmation des expressions individuelles de
chacun des membres, cest bien lquipe dans son ensemble
qui doit avancer dans la mme direction. La notion
dinfluence prend bien un sens tout fait particulier pour une
quipe dirigeante. Influence individuelle dabord, car un
sminaire reprsente assurment un moment-cl sur ce
plan-l : chacun doit apprendre sexprimer, oser, non pas
contre le collectif, mais pour lui. Comment vais- Je parler
en tant que partie constitutive du Nous devient alors un
pivot de la russite du sminaire.
Sorte de no mans land entre environnement professionnel
et domaine priv, le sminaire devient un lieu trs sensible,
un espace par excellence o dautres aspects de la
personnalit des uns et des autres vont se rvler. Duponcel
ralise ainsi quil nest pas si rigide que cela le nouveau
directeur financier et dcouvre quil a des atomes crochus
ou des intrts communs avec tel ou tel participant.
Vritable parenthse dans la vie de lentreprise, le
sminaire simpose comme ce temps privilgi o de
nouvelles relations peuvent sinstaurer. Cest une occasion
dcisive pour chacun daffirmer son rle au sein de la
hirarchie et de gagner en crdibilit. Dans le cas de
197
Duponcel, il sagit de faire la preuve de son passage du

statut de responsable dquipe celui de membre part
entire de la Direction . Sil ne profite pas de cet instant
charnire pour saffirmer, quand pourra-t-il le faire ?
Difficilement dans le cadre du train-train quotidien quand
tout le monde a la tte dans le guidon . Un sminaire
constitue, de fait, une rupture suffisamment importante
pour remettre les pendules lheure .
Cette influence de lindividu sur le groupe ne doit pas faire
oublier celle de ce mme groupe sur lensemble de
lentreprise ; cest bien cela leffet modle. La faon dont
lquipe travaille aura des incidences sur le fonctionnement gnral de lorganisation. Les enjeux en terme de
team building sont ce titre trs importants, do
lintrt de se poser les bonnes questions sur le registre de
linfluence. Enfin, si les individus runis en sminaire
narrivent pas raliser des arbitrages, avancer
ensemble, comment pourront-ils le faire dans le cadre
grandeur nature de lentreprise ? Le sminaire reste un
excellent indicateur de la nature des fonctionnements
internes, en positif ou en ngatif.
198
Russir un sminaire
Voir plus loin

Au-del des enjeux de la concurrence, des projets
transversaux, il sagit maintenant daller beaucoup plus
loin. Lexpression de chacun et la valeur ajoute du
groupe contribuent construire la vision stratgique.
Si, lorigine, la vision est souvent le rsultat du dirigeant
fondateur, dun P.-D.G., un sminaire reprsente une
opportunit rare de crer une vision collective du futur de
lentreprise. Bien sr, lobjet nest en aucun cas de jouer
Madame Soleil. Lavenir nest ni prvisible, ni compltement
contrlable. Le seul moteur qui peut alimenter une telle
dmarche est lincertitude. nous daccepter ce fait, et ce
nest pas toujours facile dans notre civilisation, nous
surtout dapprendre lutiliser positivement. Vision doit
rimer avec ambition, une image 3 ans de lentreprise vers
laquelle une quipe de direction dcide de sorienter, une
reprsentation qui fera sens en structurant les savoir-faire
et en focalisant les nergies.
199
De la reprsentation individuelle la vision collective

Bien entendu, toutes les reprsentations individuelles de
lavenir doivent pouvoir sexprimer en pleine libert. La
question est : comment chacun imagine -t-il concrtement
lentreprise dans plusieurs annes, comment projette-t-il
lavenir vu de sa fentre Les rponses, non
concertes, doivent tre mrement peses. La faon dont
le groupe va parvenir une expression collective de la
vision devient riche denseignement. Une fois que la
vision devient collective, cest la dynamique animant le
groupe vers sa ralisation qui deviendra la plus
importante, encore plus que le rsultat vis au final.
Lexpression de la vision ne doit dailleurs pas safficher
comme dfinitive, car elle ne doit jamais tre assimile
une image carcan dans laquelle on senferme. Il sagit
plutt dun arrt sur image, susceptible de bouger avec le
temps, dune grande voie trace avec des chemins de
traverse, tant dlments nouveaux pouvant survenir.
Cest dans une telle perspective que lutilit de la vision
peut le mieux saffirmer : en rinscrivant laction
quotidienne des dirigeants dans une dimension long terme,
elle donne un sens leur travail et permet de raliser la
connexion permanente entre les enjeux oprationnels et
stratgiques. Il sagit bien l dun vrai travail de direction !
200
Russir un sminaire
Aux limites de la vision

Jusquo peut-on voir exactement ? Quelle est la
prcision de cette vision et que doit-t-elle concerner
prcisment ? Questions essentielles qui permettent de
relativiser bien des choses.
Aussi faut-il sinterroger pour savoir comment la vision du
groupe restreint des membres dirigeants peut tre en
harmonie avec les vraies aspirations de lentreprise dans
son ensemble. Car un sminaire est une opportunit ne
pas manquer pour relancer ou renforcer une dynamique
tous les niveaux de lentreprise, pour crer un nouvel lan,
pour redonner un sens diffrent ses propres envies.
Mme si lon a agi avec les meilleures intentions du
monde, il sagit de veiller crer une vision pour tous et
pas seulement pour une lite.
Attention galement ne pas senfermer dans une vision
trique. Rsolument en mouvement, cette expression du
futur se doit dabord dtre une source dinspiration et de
stimulation, efficacit oblige.
Enfin, mfions-nous des utopies. La description de ce
monde venir pour lentreprise mrite dtre extrmement
concrte et ne doit rester en aucun cas un ensemble de
vux pieux pour un avenir virtuel.
201
Sminaire visionnaire et pragmatique

Aboutissement logique dun sminaire digne de ce nom, la
vision simpose de plus en plus comme lune des expressions
majeures du mtier de dirigeant En mixant les dimensions
la fois rationnelles, motionnelles et impulsives, cela
permet de se poser les questions essentielles et de formuler
les rponses pour que lentreprise franchisse une nouvelle
tape et donne le ton pour les annes venir.
De toute vidence, le processus dlaboration de la vision
ne constitue pas la seule activit dun sminaire de
Direction, loin de l. Le sminaire reprsente galement
un moment idal pour prendre des dcisions
immdiatement oprationnelles, renforcer la cohsion
dune quipe par exemple dans le cadre dune fusion ou
dune rorganisation et tout simplement raliser un bilan
un moment donn de la vie de lentreprise.
Nanmoins, la vision reste le cur du sminaire de
Direction et offre, pour chaque tape suivante, une
rfrence prcieuse, gage de cohrence et defficacit pour
les nombreuses dcisions qui devront tre prises. Mme si
elle peut couvrir des priodes de 2 3 ans, la vision peut
tre revalide chaque nouveau sminaire. Une bonne
faon de garder le cap ou de dfinir de nouvelles voies
pour latteindre.
202
Chapitre neuf
Progresser tous les jours
Les murs ont des oreilles

Vendredi 21 novembre.
9 h 15.
iens, 9 h 15 et Claire nest pas son poste, bizarre.
Pourvu quelle ne soit pas bloque dans les
embouteillages dus la brume. Elle qui depuis 15 jours
maccueille avec mon petit caf H oui, les bonnes choses
ont toujours une fin. Je mtais bien habitu cet accueil
chaleureux dans le froid de novembre. Mais, ce nest pas
grave, je vais aller le chercher tout seul et je passerai voir le
Directeur Export, il parat quil veut me rencontrer avant mon
dpart en vacances. Ah, les vacances avec Marie dans les les,
au soleil Rien de mieux que de revenir le teint hl pour
affronter lhiver ! Bon, il nest pas dans son bureau, je vais
lattendre tranquillement en buvant mon caf
204
Non, mais tu te rends compte, il ma reproch de lui avoir

pris un rendez-vous avec le meilleur des spcialistes
Mais, cest la voix de Claire, elle est dans le bureau de
Sabrina On peut dire quelles sentendent bien ces deux-l.
Pourtant au dpart, ce ntait pas a. Mais depuis que Sabrina
a t embauche dans ce service, elles sont insparables. Ce qui
est sr, cest que les cloisons sont loin dtre paisses. Il va
falloir que je fasse plus attention lavenir. Bon, je les laisse
papoter entre nanas, je finis mon caf et jirai les voir aprs.
a faisait plus dune semaine quil cherchait des
renseignements
Elle parat plutt nerve ce matin. De qui peut-elle bien parler ?
Non, mais, tu le crois, son beau-frre lui a fourni les infos
la veille du rendez-vous et du coup, plus besoin de le
rencontrer
Mais, cest de moi quelle parle ! Elle est gonfle. Je ne lui
ai pas reproch le fait quelle prenne rendez-vous avec ce
spcialiste, mais quelle le fasse un jour o jtais dbord.
Trois runions avec des clients dans la matine et, hop, elle
en ajoute une quatrime, au moment du djeuner en plus !
205
Pourtant tu mavais dit quaprs votre discussion, vous

vous tiez mis daccord sur le fait dchanger toutes les
informations importantes
Tu sais, Sabrina, quand ton chef prend un troisime
rendez-vous un matin et quil te dit que tu ne las pas cout
alors quil ne ta pas informe, tu tattends autre chose que
des rprimandes, non ?
videmment, Claire ! Mais par rapport la priode o
jtais en stage dans votre service, je trouve quil a vraiment
progress avec toi et les autres. Surtout depuis la fusion.
Avant, le ton montait assez vite et on ne comprenait pas
clairement ce sur quoi il ragissait vraiment
On en a assez parl avec Claire pour que maintenant a aille
mieux. Ds que jai quelque chose lui transmettre, je
prends le temps de lui expliquer et de vrifier quelle a bien
compris de quoi je lui parle. Cest dautant plus normal
quelle nest pas au courant de tout, si je veux quelle ne
commette aucune erreur, je dois lui en donner les moyens. La
solution que lon a trouve, cest notre runion dagenda. En
plus, elle tait daccord : si je ne suis pas clair, cest elle de
me poser les questions ncessaires.
De lautre ct de la cloison, la discussion reprend. Et cest
toujours ma fte.
206
Mais, regarde Sabrina, lautre fois, nous tions en

runion et il a pass son temps me parler de ses projets de
vacances avec sa femme, ses bouts de chou Et il ma
demand o jallais passer les miennes. Mais en quoi a le
regarde ? Rsultat des courses, on na pas eu le temps de tout
voir question boulot
Daccord, Claire, mais tu es quand mme la premire lui
reprocher de ne pas avoir t suffisamment proche de ses
collaborateurs un moment donn, rappelle-toi
Tu veux un carr de chocolat ? Je dois reconnatre que
maintenant il est trs bien avec ses collaborateurs. Il a repris
les choses en main de faon remarquable. Tu te rappelles de
Michel Rougon et de son entretien de recadrage ? Et bien,
Duponcel la rencontr un jour part pour le fliciter de son
excellente progression Et crois-moi ce ntait pas gagn !
Heureusement, il a su, pendant leur deuxime runion,
lcouter et trouver avec lui les solutions pour lui permettre
davancer dans le bon sens Cest dingue comme jai envie
de chocolat en ce moment !
Ah, un peu de baume au cur. Cest vrai quavec Michel, ce
ntait pas gagn. Surtout de la manire dont je my tais pris
lors du premier entretien de recadrage. Pauvre Michel, il a
pay ce jour-l ma mauvaise humeur, ainsi que mon manque
207
daisance en ce domaine. ce moment-l, je me suis

vraiment senti trs seul Et aujourdhui, je peux affirmer
sans hsitation que le travail effectu avec mon coach a
port ses fruits.
Si tu as envie de chocolat, ne te prive surtout pas, Claire !
Pour Yves aussi, Duponcel a assur. En prenant le temps de
lui parler, il la aid mieux aborder les problmes quil a
traverss.
Cest vrai que la discussion que jai eue avec Yves lui a
permis de faire le point et de mieux faire la part des choses
entre ses soucis familiaux et ses difficults professionnelles.
Quand jai vu le rsultat, je me suis rendu compte combien
javais progress dans ma relation avec les autres. Plus
dassurance, la conviction dtre la bonne place, une
meilleure apprhension de ma fonction tant au niveau de
mon quipe que de ma direction. Je dois bien avouer que le
sminaire a jou un grand rle dans cette volution. L-bas,
jai pris conscience de mon statut parmi les autres. Et puis
surtout, mme si je sais que ce ne sera pas toujours simple,
je suis parvenu grer mon stress de faon bien diffrente.
Quand je me rappelle ltat danxit dans lequel je me
trouvais lanne dernire lapproche des entretiens
208
dvaluation Aujourdhui, ils approchent grands pas et je

les attends avec un calme olympien, plus de stress, plus
dinsomnies
Oh, oui, a pour avoir fait du chemin, il en a fait, Sabrina. Si
tu lavais vu lanne dernire pour les entretiens dvaluation, tu
ne laurais pas reconnu. Mais, l o il faut encore quil change,
cest pour dlguer. Moi, il ne me fait pas assez confiance
L, tu exagres, Claire ! Je suis sre quil a compltement
confiance en toi. Il ne peut pas se passer de toi. Si tu savais tout
le bien quil ma dit de ton travail plusieurs reprises
Bon, il va falloir que je rflchisse srieusement au sujet. On
en a pourtant dj parl plusieurs fois, mais apparemment il
reste encore des points sur lesquels je ne lche pas assez les
rennes et ce nest peut-tre pas que vis--vis de Claire !
Au fait, Claire, tu es au courant pour le dmnagement ?
Non ! Mais jespre quon ne va pas trop loin, parce que
moi jai dj tout organis
Finalement, on va reprendre les locaux du dessous et nos
quipes vont pouvoir se rapprocher dans les meilleures
conditions (enfin). Une excellente nouvelle et mme mieux
que a ! Cette fusion, qui me faisait trs peur il y a quelques
mois, constitue finalement une belle opportunit. Le
209
Directeur Gnral ma fait comprendre, de faon crdible,

quune russite la tte de mon quipe largie mouvrirait de
nouveaux horizons. Du travail en perspective certes mais
la vie est belle !
Tu comprends, Sabrina, jai une nounou denfer deux
pas dici
Claire, il va falloir que tu lui dises un moment ou
un autre, non ? Tu ne crois pas que tu devrais lui dire
avant son dpart au soleil Ou peut-tre prfres-tu attendre
encore un mois et lui annoncer au moment de Nol ?
Si je mattendais a
Si je mattendais a ? Je vais bien voir comment Claire, va
sy prendre pour men parler Aprs tout, cest plutt une
bonne nouvelle pour elle, mme si cela va me poser quelques
problmes
Bon cest pas ltout, mais faut sy mettre, la journe est
charge, les vacances dans les les cest pour Nol, en
attendant, ya encore du pain sur la planche, les entretiens
dvaluation, la runion planning le directeur export et,
compte tenu de ce que je viens dentendre, je nai pas intrt
oublier de prendre un peu de temps pour faire un tour
dhorizon avec Claire
Driiing Driiing
210
Monsieur Duponcel ?
Oui ?
Cest le standard, votre assistante ne rpond pas, jai au
tlphone une personne qui veut vous parler
Qui est-ce ?
Je ne sais pas il na pas voulu me donner son nom, il dit
que ctait personnel. Il a ajout que si cela vous drangeait,
il pouvait vous appeler chez vous
Pourvu que ce ne soit pas encore un de ces conseillers en
patrimoine. Bon, passez-le-moi
Monsieur Duponcel, bonjour, je suis Andr Desmaret,

pouvons-nous parler un instant confidentiellement ?
Heu oui
Il attend peine ma rponse et enchane :
Je vous demande trois minutes de votre temps, je voudrais
vous parler dune affaire importante pour laquelle vous
devriez pouvoir maider, charge de revanche bien sr Je
suis lun des associs de Worldinvest, une socit de capital
risque, et je suis la recherche dun cadre de haut niveau
pour une start-up dans laquelle nous avons investi
Qui vous a donn mes coordonnes ?
211
La confidentialit minterdit de vous rpondre pour

linstant, mais auriez-vous dans vos relations un dirigeant
ayant une bonne exprience des marchs pour des produits
de haute technologie et une double comptence, la fois
technique et commerciale, quelquun dans la quarantaine,
qui serait ventuellement intress par une offre particulirement attirante et prometteuse ? Vous savez certainement
quInternet ouvre des perspectives fantastiques pour les
esprits inventifs et les entreprises qui se crent dans ce
secteur sont trs ractives, les dcisions se prennent
quasiment la vitesse de lclair, les moyens ne manquent
pas, ce qui change des entreprises plus traditionnelles,
nest-ce pas ?
Comme a, brle pourpoint, je ne vois pas, il faudrait
men dire un peu plus Quelle socit avez-vous dit ?
Wolrdinvest, et je suis en charge, au sein de la socit, de
la recherche des cadres dirigeants pour les start-up que nous
accompagnons. Jtais auparavant consultant chez
Top Search International
Non ! Je vous demandais pour quelle socit recherchezvous quelquun ?
Dsol, ce stade de notre change, je ne peux pas vous le
dire ; de plus, elle est pratiquement inconnue aujourdhui, il
sagit dune start-up, son nom ne vous dirait rien. Vous devez
212
certainement connatre, dans votre entourage personnel ou

professionnel, un dirigeant, dynamique et entreprenant,
ayant russi un beau parcours dans une entreprise rpute et
qui serait prt relever un nouveau challenge, un dfi trs
intressant et qui peut rapporter gros
Qui recherchez-vous exactement ?
Je recherche quelquun qui, ayant bien russi dans
lancienne conomie, peut se demander quelle sera ltape
suivante dans sa carrire, quelquun qui souhaiterait vivre
une exprience nouvelle, avec une grande autonomie de
dcision et daction, quelquun qui naurait plus grand
chose se prouver l o il est aujourdhui et qui aimerait
russir le dveloppement dune ide nouvelle, dans une
technologie de pointe, avec des quipes jeunes et trs
motives, bref laventure associe la russite quoi
Lidal voyez-vous, ce serait un manager de bon niveau,
avec une solide exprience pour encadrer des jeunes fort
potentiel. Cette start-up rellement besoin aujourdhui de
franchir un palier significatif avant de tenter lentre en
bourse. Les rsultats depuis un an sont terriblement
prometteurs, mais il faut un dirigeant dune autre pointure
pour franchir ltape daujourdhui. Et puis, au-del du
salaire trs confortable, le dirigeant retenu bnficiera dun
bon paquet de stock-options, dune voiture de fonction.
213
Encore une fois, la personne qui ma adresse vous ma dit

que vous pourriez vraisemblablement maider
Jai limpression que vous vous adressez moi comme
un de vos candidats potentiels, cest trs flatteur, mais je suis
bien l o je suis, bien que Pourriez-vous men dire un peu
plus ?
Si vous voulez, je vous adresse un dossier de prsentation
complet et je vous recontacte si vous tes intress. Nous
pourrions ainsi nous rencontrer et aller plus avant
Pourriez-vous me confirmer vos coordonnes personnelles,
et noubliez pas, si quelquun de votre entourage, prsentant
des comptences aussi pointues tait susceptible dtre
intress, je prendrai contact avec lui avec plaisir Bien sr
confidentiellement, sans mentionner votre nom !
Quest-ce qui me prend moi ce matin ? Je suis bien ici, dans
mon job, jai tout ce quil me faut, un salaire confortable, un
job intressant, la fusion sest finalement pas trop mal
passe, jai pu progresser, je fais maintenant partie du comit
de direction Mme si ce nest pas toujours facile, cela le
devient de plus en plus, 46 ans je matrise bien mon poste,
on nous a promis dtudier la possibilit Tiens, propos,
le patron ne nous a toujours pas rpondu pour les stockoptions, il devait le faire depuis dj deux mois Aurait-il
214
oubli ? Et le projet de cration dun site Internet pour

lentreprise, le comit ne se montre pas enthousiaste, malgr
toute la pression que jai essaye de mettre Bien sr
personne na dit non, mais le projet trane, et je mpuise
dans des runions qui ne soulvent lintrt que des jeunes
loups du marketing. Et ce chasseur de tte l qui
vient semer le trouble dans mon esprit Cest vrai que je me
sens de plus en plus seul lorsquil sagit de penser neuf ,
de dfricher de nouvelles ides, de celles qui tirent
lentreprise vers son avenir Seul aussi, mme lorsque
lide est approuve, il faut pousser, relancer pour que les
choses avancent peu peu Cela na pas grand chose voir
avec ce que me disait ce Monsieur Desmaret. Il ma parl de
ractivit, de vitesse, de dcisions Et si jallais voir
Rien que pour explorer ce quil y a derrire tout cela ?
Finalement, je nai pas perdu mon temps, cet entretien tait

intressant. Je suis maintenant la page au niveau du
vocabulaire et, si je ne veux pas passer pour quelquun de
vieux jeu , je dois relooker certains mots comme
management, stratgie, coaching et leur trouver des
remplaants tout en parlant de la mme chose.
215
Et puis, maintenant, je sais faire la diffrence entre les

investisseurs : le business angel nest pas un incubateur
ni un capital risqueur !
Je suis bien dans mon poste aujourdhui, je nai pas me
plaindre, je domine la situation, jai un bon salaire, des
collgues presque tous sympa Quoique En revanche,
est-ce que je ne risque pas de mengourdir un peu ?
Une chose qui pourrait me faire flchir est la vitesse avec
laquelle les dcisions se prennent dans ces nouvelles
entreprises ! Crer un business nouveau, cest assez
excitant Le paquet de stocks-options est aussi incitatif
mais qui peut me dire aujourdhui ce que vaudront ces stocks
dans cinq ans ?
Dun autre ct, je tiens aujourdhui prserver ma vie
personnelle. Mme si je travaille beaucoup, je tiens
profiter de mes proches, des enfants ; en revanche, si jacepte
la proposition de Monsieur Desmaret, jai compris quil
serait de bon ton de faire des nocturnes frquentes ; adieu
mes dners en famille, leau les vacances de Nol dans les
les ! La pese nest pas facile faire.
Il va pourtant bien falloir dcider.
*
*
216
Start-up ou pas start-up ?

Duponcel a fait une bonne progression dans son entreprise,
il fait partie de lquipe dirigeante aprs la fusion. Les
nouvelles organisations se sont mises en place. Il a vcu
des moments difficiles et passionnants. Il se trouve
aujourdhui confront au et maintenant, quelle est
ltape suivante ? . Il a le choix entre plusieurs hypothses :
rester dans lentreprise pour laquelle il travaille depuis
longtemps, attendant un nouveau challenge qui ne
viendra peut-tre pas ;
sinstaller dans son poste en profitant des efforts
fournis au risque de se mettre ronronner
se lancer dans de nouvelles aventures ;
Lenvironnement volue trs vite :

Retournement du march de lemploi, mondialisation,
dveloppement des nouvelles technologies Autant de
facteurs qui peuvent amener des cadres de valeur
prendre plus de risques professionnels que dans un pass
rcent. Duponcel est de ceux-l. Il sait que pass la
217
quarantaine, il ne faut pas attendre trop longtemps pour

amorcer une nouvelle progression. Toutes ces volutions
rcentes agitent le march de lemploi et attirent les cadres
qui lon a demand pendant des annes de dvelopper
leur esprit entrepreneurial . Ceux qui ont rellement
volu dans ce sens sont dautant plus sensibles ces
nouveaux dfis. Ce sont souvent des managers de qualit,
cratifs, qui agissent rapidement.
Si beaucoup se sont lancs dans laventure des start-up
alors quils avaient des postes responsabilit dans de
grandes organisations, cest prcisment pour chapper
aux lourdeurs administratives et aux lenteurs de processus
de dcision, au sentiment de frustration de ne pouvoir
accomplir pleinement un projet suffisamment ambitieux.
Lattrait des start-up
Nouveau contexte, nouveaux enjeux conomiques et
humains, progression salariale, avantages en natures
La hirarchie est aplatie, la vision devient transversale, ce
qui a pour effet daccrotre le sentiment de responsabilit.
Travailler avec des jeunes qui en veulent, qui se sentent
partie prenante de lentreprise et de son projet autant
dides ou darguments qui peuvent sduire et inciter au
changement.
218
La nouvelle conomie ouvre des perspectives, les

start-up seraient-elles le chant des sirnes daujourdhui ?
Une nouvelle dynamique dentreprise, lexcitation de la
cration, un nouveau style de fonctionnement des stocks
options pour de nombreux collaborateurs, cadres et non
cadres, tout ceci peut renforcer le sentiment dappartenance lentreprise tout en laissant entrevoir virtuellement
de belles plus-values titre personnel.
Nouvelle conomie contre ancienne conomie ?

Sagit-il dopposer la Nouvelle conomie lancienne ?
Nest-ce pas, de fait, cette dernire qui nourrit la premire ?
Parler dun nouvel tat desprit serait plus appropri. Les
nouveaux moyens de communication ne cessent dvoluer
et stimulent la concurrence lchelle internationale ;
nous sommes entrs dans lre du temps rel.
Gagner vite et encore trs jeune beaucoup dargent nest
plus un tabou. Etre cratif et innovant, confronter ses ides
celles de son manager, mettre en avant son potentiel plus
que son exprience telles sont les nouvelles donnes de
lconomie daujourdhui.
219
Il est ais de parler dune culture start-up, mme pour des

entreprises vieilles de 10 ans qui se lancent dans de
nouveaux dfis en crant, par exemple, un systme de
commercialisation de leurs produits ou services sur le
Web. Les comportements des clients changent. Avec
Internet, les consommateurs apprennent zapper en
permanence entre les magasins physiques et virtuels. Le
niveau dexigence saccrot en matire dhoraire, de jour
douverture, de transparence de loffre, damplitude de
choix
De plus en plus dentreprises de lancienne conomie
essayent de sinspirer de lesprit start-up pour gagner
en vitesse et crer une dynamique de croissance. Ces
initiatives veulent acclrer la prise de dcision, accrotre
lautonomie, la crativit, lagilit, la flexibilit et lenvie
dentreprendre dans le plaisir. De plus, ces initiatives
visent fidliser les collaborateurs, moins tents ainsi
daller voir ailleurs ! Encore faut-il, pour bien russir, que
le fond soit rellement en cohrence avec ces formes
nouvelles danimation des quipes.
220
Difficults ou opportunits pour les entreprises

traditionnelles ?
Comment retenir les cadres haut potentiel souvent
chasss ? Si les aspects matriels sont importants, cela
nempche pas certains cadres de quitter leur entreprise,
parfois pour des salaires quivalents, voire moindres, mais
pour une autonomie plus relle et des enjeux plus
stimulants. Ce quils recherchent ainsi, cest la reconnaissance de leurs contributions et la valorisation de leur
performance.
Dans un tel contexte, la qualit du management des
hommes constitue lun des atouts majeurs pour conserver
les cadres potentiel et garantir leur dveloppement.
Lentreprise traditionnelle doit encore voluer dans ses
modes de fonctionnement pour conserver ses vrais talents.
Reconnaissance des vraies performances, exigence et
confiance, dlgation et responsabilisation deviennent des
ingrdients majeurs. Le manager doit se transformer de
plus en plus en dveloppeur efficace des ressources
humaines qui lui sont confies.
221
Crer des opportunits, proposer des challenges

intressants et des conditions de vie acceptables pour les
nouvelles gnrations tels sont les nouveaux enjeux qui se
font jour. Est-ce si difficile de conjuguer performance et
attractivit ?
Start-up : le rve et la ralit

Ces start-up dont il est si souvent question aujourdhui en
termes logieux (comme si elles constituaient lalternative
tant espre), rencontrent pourtant certaines difficults
lies aux conditions mme de leur cration.
Naissant souvent dune ide, soutenue par deux ou trois
personnes qui se connaissent bien, elles se trouvent trs
vite confrontes une croissance rapide. Passer de 10 50
collaborateurs en moins dun an est grisant, mais pas pour
autant chose facile. Cela entrane des volutions considrables
des organisations et des styles de management.
En complment des quelques aspects voqus ci-dessus, le
respect de certains principes simples pourra favoriser la
prennit des entreprises nouvelles :
222
savoir crer une DRH au bon moment, parfois ds le

dbut, afin danticiper puis daccompagner la rapide
monte en puissance ;
concilier structuration et dynamisme, rigueur et
flexibilit ;
aider lducation des collaborateurs, par exemple, en
communiquant sur le fait que les stocks-options ne
constituent pas un lment du salaire ;
anticiper la trs forte transition et les turbulences cres
par le passage dune position dincub celle
dex-cub ;
saisir lopportunit dune confrontation rgulire un
regard extrieur, comptent et moins totalement
impliqu dans le processus de dveloppement. Il pourra
favoriser ce recul, aussi difficile trouver que ncessaire ;
enfin, et plus que toute autre chose, ne pas laisser les
investisseurs se substituer aux managers Chacun son
rle !
Le feu de laction et la griserie rsultant dune premire
russite facilitent peu cette indispensable vigilance.
A toi de jouer, Duponcel en bonne connaissance de
cause... !
223
pilogue
La maternit,
quelques mois plus tard encore
a y est, le dmnagement est enfin arriv tout comme le
petit Arthur. Deux jours et 38,5 kg de paperasse dbarrasser
pour la premire, 48 heures dj et 3,254 kg prendre dans
ses bras pour le second. Bien sr, tout le monde est venu
fter les heureux vnements avec Claire Mme les Men
in Black ont troqu leur triste costume 3 pices noir
corbeau contre des tenues beaucoup plus dcontractes. Et
chacun y va de son petit commentaire
224
pilogue
Oh, regardez Arthur, il fait le mme rictus que notre

nouveau DG !
Il y a quelque temps dj, Yves a retrouv sa bonne humeur
de faon durable.
Mais cest un ange !
Ah, je crois que Sabrina a pos son dvolu sur quelquun
dautre que moi. Cest fou, je ne mtais mme pas rendu
compte quelle tait jolie, surtout avec un tailleur moins strict.
Je reconnais bien l la grimace des meilleurs vendeurs ou
des meilleurs arnaqueurs. toi de choisir ton camp, petit !
En tout cas, Michel a fini par trouver le bon ton. Plus rien
redire, plus un mot de travers et de bonnes perspectives dans
les rsultats de ses commerciaux.
Quant Franois, Pierre et Antoine, toujours gaux euxmmes : ils ne disent rien, mais font les pires pitreries. Plus
je les observe tous et plus je me sens fier dtre la tte
dune telle quipe Quel chemin dj parcouru ensemble !
Je parviens quand mme glisser un mot Claire, chahute
de tous les cts
Plus envie de chocolat ?
Et la fameuse question, lincontournable question, sort enfin
de la bouche de Sabrina :
Et laccouchement, alors ?
225
Claire rpond, panouie :

Tout sest pass trs vite, je nai presque rien senti
Nous nous regardons tous du coin de lil avant de partir
dans un fou rire collectif
Allez, moi dexpliquer :
Cest pas comme nous, hein ? La nouvelle organisation
on la sentie passer Mais, a valait bien a, non ?
Tiens, bizarrement, cela me fait repenser cette histoire du
vieux loup de mer qui mavait laiss un got dinachev. Cest
vrai que jai rencontr beaucoup de rochers, mais cest drle,
chaque fois que je les ai pris en compte sans me laisser
obnubiler par eux, jai su finalement trouver ma bonne route !
226
Conclusion
Les solutions sont en nous

Cest vrai, Philippe Duponcel a beaucoup appris au fil des
pages de ce livre. Et nous esprons quil en a t de mme
pour vous. Mme si, vous avez pu le constater, il ny a pas
de formules toutes faites pour russir dans le domaine du
management. Nous sommes bien loin des trucs, astuces et
autres recettes qui, au mieux, ne savrent efficaces que
dans certains contextes trs particuliers.
Nous restons convaincus que les solutions pr-tablies
sont illusoires. Une position originale lheure o lon se
targue, dans lconomie en gnral et dans lentreprise en
227
particulier, de faire place aux sciences exactes. Pourtant, le

management reste bien au cur de ce quon appelle la
rationalit, les politiques de dveloppement, la croissance
interne, externe, la mondialisation, les fusions, les
acquisitions et la sacro-sainte rentabilit.
Pourquoi un tel paradoxe ? Justement parce quil y a en
chacun de nous une part dirrationnel qui chappe
(heureusement) un contrle absolu. Pourquoi certaines
politiques marchent-elles seulement dans certaines
entreprises ? Pourquoi certaines pratiques ayant
fonctionn dans le pass ne fonctionnent plus aujourdhui ?
Pourquoi certaines attitudes ont-elles des effets diffrents
avec les uns et avec les autres ?
Des questions qui amnent une seule bonne rponse
cest quil ny a pas de rponse absolue ! Il y en a mille,
mais une seule correspond vraiment un moment donn,
ce que souhaite rationnellement notre tte, ce que veut
intuitivement notre cur, ce que dsirent instinctivement
nos tripes.
Une telle rponse nexiste pas toute faite et ne peut tre
apporte par quelquun dautre ; elle se rvle progressivement lintrieur de nous-mmes. Si nous savons, dans
228
Conclusion
bon nombre de cas, mener bien seul cette laboration

complexe, il arrive aussi que nous restions aveugles ce
qui nous crve les yeux, le nez sur la copie. La
contribution dun tiers qui possde le recul ncessaire
favorise le dclic qui conduit lvidence. Cest tout lart
dun vrai professionnel du conseil en management.
Car le management exige finalement beaucoup de bon
sens, lart de regarder au bon endroit, dcouter au bon
moment, de communiquer bon escient. Et cette fonction
sacre dans nos socits, celle de diriger, complexe
mais pas complique par nature, peut tre au fond plus
simple quil ne semble. Simple, mais pas simpliste.
Au-del des concepts savants, cette vision de lhomme au
cur du management implique toutefois des notions
majeures que nous avons voulu dvelopper dans ce livre.
Le principe dincertitude, cette capacit intgrer le fait
que ce qui a t, nest pas forcment vou se reproduire.
Une attitude qui nous pousse sans cesse nous remettre en
question et fuir la pense unique qui fait tant de ravages
dans les organisations.
229
La logique du et cest--dire la recherche des liens

raliser entre des lments qui se prsentent a priori
comme inconciliables. Pourquoi faudrait-il choisir entre
russite professionnelle et panouissement dans la vie
familiale ? Pourquoi opposer rentabilit de lentreprise et
dveloppement de lindividu ?
La notion de feed-back, un mot anglicisant qui a fait les
beaux jours des thories de la communication mais qui, au
fond, affirme simplement une nouvelle vidence :
coutons et entendons ce que les autres nous disent par
leurs discours, leurs comportements et leurs attitudes. Et
surtout, noublions pas de leur renvoyer des informations
utiles pour quils puissent comprendre les effets quils
produisent et, sils le souhaitent, dcider de progresser.
Enfin, au-del de la ralit quotidienne du mtier de
dirigeant, la dimension long terme reste lun des lments
majeurs de la richesse de ce mtier. Cest dans cette
perspective que se situe la notion de vision, reprsentation
collective qui transcende la somme des aspirations
individuelles. Pour atteindre cette vision et pour la
traduire dans la ralit, nous avons piloter judicieusement le processus de transition. Lart du management
230
Conclusion
nexprimerait-il pas ce talent dorchestration harmonieuse

du changement ?
Changement dans la situation professionnelle. Changement
dans lorganisation. Changement dans les relations avec
les collaborateurs. Changement dans la vie personnelle,
dans limportance attache son bien-tre, sa sant
Toutes ces transformations constituent les principaux dfis
du manager que nous avons pu mettre en lumire travers
ces pages.
valuer un collaborateur, grer son propre stress, mieux
communiquer, saffirmer dans un Comit de Direction,
russir un sminaire, une runion dquipe, faire russir un
collaborateur partir dun recadrage pertinent Autant de
dfis relever au quotidien pour mieux diriger demain.
Avec une conviction forte dans ce monde dincertitude
LA SOLUTION EST EN NOUS.
231
Ce livre est une uvre collective sous la direction de Nello-Bernard

Abramovici. Ce premier roman dentreprise a bnfici de lexprience et du
savoir-faire de tous les consultants de Right A.R.J et tout particulirement des
contributions de : Pierre-Yves Gagneret, Pierre Jauffret, Christian Juenet,
Frdric Nortier, Nathalie Poirier, Alain Richard, Frdric Sos,
Marc Aubossu, Corine Malaquin, Serge Piediscalzi.
Right A.R.J est une filiale de Right Management Consultants, Inc.,
leader international dans le domaine du conseil en transition de carrire et en
management des ressources humaines, ayant prs de 200 implantations
oprationnelles dans le monde.
Travaillant depuis prs de vingt ans auprs dentreprises multinationales,
europennes et franaises, Right A.R.J accompagne (" coach ") et conseille,
tout particulirement dans les priodes de forts changements, les dirigeants, les
quipes, les managers et lorganisation pour les aider laborer leurs rponses
spcifiques et les mettre en uvre travers des comportements
professionnels pertinents.
192, Bd Saint-Germain 75007 Paris

Tl. : +33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88
infos/nouveauts/catalogue
sur www.maxima.fr
Maxima, Paris 2000 pour cette nouvelle dition.

ISBN : 2. 84001.255.3
Version numrique ralise par Numilog - Mai 2001
www.numilog.com
Toute reprsentation ou reproduction, intgrale ou partielle, faite sans le
consentement de lauteur, ou de ses ayants droit, ou ayants cause, est illicite (loi du
11 mars 1957), alina 1er de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction, par
quelque procd que ce soit, constituerait une contrefaon sanctionne par les
articles 425 et suivants du Code Pnal. La loi du 11 mars 1957 nautorise, aux
termes des alinas 2 et 3 de larticle 41, que les copies ou reproductions strictement
rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective
dune part, et, dautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but
dexemple et dillustration.
Les leons tirer dune histoire exemplaire

Cette histoire est la vtre : celle dun manager qui doit la
fois grer des enjeux quotidiens et de long terme, rechercher
la rentabilit tout en veillant la mobilisation de ses
collaborateurs, sinvestir sans compter dans lentreprise...
tout en apprenant grer son stress et piloter judicieusement
sa carrire entre les promesses davancement et les tentations
de la start-up .
Comme le hros de ce rcit, vous rencontrerez sur votre
chemin des obstacles de toute nature pour concilier vies
personnelle et professionnelle ; comme lui, vous devez
trouver quotidiennement des solutions des problmes
toujours imprvus, et, chaque fois, diffrents.
Vritable roman dentreprise, ce livre sadresse tous les
managers. En le lisant, non seulement ils se reconnatront
souvent, mais ils apprendront aussi mieux affronter les
neufs dfis rcurrents du manager :
! communiquer clairement, ! redoubler dimagination pour
mobiliser ses collaborateurs,
! animer les runions,
! mener les entretiens annuels
dvaluation,
! grer son stress,
recadrer un collaborateur
qui sloigne des objectifs,
se former,
faire entendre sa voix au

comit de direction,
! progresser tous les jours,
Prface de Richard Pinola, Prsident-Directeur Gnral de

RIGHT MANAGEMENT CONSULTANTS, INC.
ISBN : 2 84001 255 3
infos/nouveauts/catalogue
sur www.maxima.fr

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2e dition avec le dfi

Les neuf dfis du manager

5. Prendre un coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

n tant que Prsident-Directeur Gnral de Right

En pointant ces 9 dfis du manager , lquipe des

Les neuf dfis du manager

partir dexemples rels extraits dune pratique du conseil

modes dorganisation quen termes de culture interne un

l suffit douvrir lagenda dun manager pour

Les neuf dfis du manager

Une histoire riche en rebondissements, entre les bruits de

Les neuf dfis du manager

Cest cette exprience que nous voulons vous faire

j 1 heure 30 du matin et je narrive pas

Les neuf dfis du manager

Moi, dans mon quipe, jai essay de construire des liens

Les neuf dfis du manager

remarque trs vite un vieux loup de mer qui revient chaque

Les neuf dfis du manager

sortir de lhtel pour se diriger vers le port. Il ne voit

Les neuf dfis du manager

Rien de plus, rien de moins. Mais suffisamment pour

Je referme mon livre, dsappoint. Les questions se

Les neuf dfis du manager

Nous avions rendez-vous hier, M. Duponcel ! Mais,

Claire, comment avez-vous pu oublier de me rappeler

Les neuf dfis du manager

explication tous les deux. Et ce n'est pas la peine de claquer

mieux au moment des pauses. Ce sera plus propre et on

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Philippe, on a gagn. Le projet Cyclope, c'est nous qui

Je lve mon verre.

Les neuf dfis du manager

Franchement, a veut dire quoi pour toi cette note de

En chemin, je rencontre Michel Rougon et a tombe assez

a y est, la journe catastrophe prend fin, plus que quelques

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profitons de ce moment d'accalmie provisoire pour relever

chercher un autre travail. Je n'en peux plus. Rponds-moi.

Les conseils pour mieux manager

Les neuf dfis du manager

de plus en plus de moyens pour communiquer, s'informer,

beaucoup plus chronophage et nfaste que les explications

Les neuf dfis du manager

Au-del de cet exemple, il faut se rendre une simple

suffisamment efficace par rapport mon objectif de

Les neuf dfis du manager

Dans l'exemple de Duponcel, nous rencontrons trois

Erreur fatale, car si la tlpathie est un phnomne

Les neuf dfis du manager

Dabord une inquitude grandissante chez Michel, qui

Feed-back, l'impact du management

renforateur en incitant poursuivre dans une

Les neuf dfis du manager

Un simple Bravo, super ou un Je suis vraiment

Comment exprimer du feed-back ?

notre message. Lefficacit sera accrue si le feed-back est

Compliment : cadeau rel ou effet pervers ?

Les neuf dfis du manager

Comment formuler un compliment ?

Dune faon gnrale, trois questions permettent de

Beaucoup de bruit pour rien

Les neuf dfis du manager