SOMMAIRE

GENERALITES

I. PRESENTATION DE LOUTIL2
1) Dfinition2
2) Historique2

II.

COMMENT UTILISER LOUTIL

?..........................3

1) Description 3
2) Construction du Diagramme...3

III.

LES LIMITES DE LOUTIL.6

1) Avantages..6
2) Inconvnients.6

IV. CAS PRATIQUE7

CONCLUSION

Gnralits
Toute Entreprise veut faire des Gains et pour que cela soit effectif, il faut un
ordonnancement au sein de la structure ce qui demande une mthode de travail qui
est la planification.
Sans Planification de ses travaux, une Entreprise court le risque de ne pas
bien faire du 1er coup et donc voir son taux de non-conformit augment car il peut y
avoir perte de ressources en temps matriels et gaspillages.
Cest dans cette optique que le diagramme de Pert peut nous tre utile car
son but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit
termin dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les
tches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du
projet.
Aussi, vous prsenterons nous loutil, comment lutiliser et nous vous prsenterons
ces limites.

I. PRESENTATION DE LOUTIL
1) Dfinition
Le diagramme de PERT est une technique de gestion de projet qui permet de
visualiser la dpendance des tches et de procder leur ordonnancement ; c'est un
outil de planification.
Le terme PERT est l'acronyme de program (ou Project) evaluation and review
technique, ce qui signifie technique d'valuation et d'examen de programmes ou
de projets , ou encore Technique dlaboration et de mise jour de programme
; c'est galement un jeu de mots avec l'adjectif anglais pert , signifiant
malicieux , mutin .

2) Historique
Le PERT est cr en 1956 la demande de la marine amricaine, qui veut
planifier la dure de son programme de missiles balistiques nuclaires miniaturiss
Polaris. L'enjeu principal est de rattraper le retard en matire de balistique par
rapport l'URSS, aprs le choc de la crise de Spoutnik . L'tude est ralise par
la socit de conseil en stratgie Booz Allen Hamilton HYPERLINK \l "cite_note-0"[1].
Alors que le dlai initial de ce programme qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et
250 fournisseurs tait de 7 ans, lapplication de la technique du PERT a permis de
rduire ce dlai 4 ans.

Cet exploit remarquable a suscit ladmiration et a lanc le diagramme Pert au rang

de loutil le plus utilis pour la planification des tches au sein des Entreprises.

II.

COMMENT UTILISER LOUTIL ?

1) Description

La mthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet importants

et long terme. Cest pourquoi, un certain nombre dactions sont ncessaires pour
russir sa mise en uvre.
1. Dfinir de manire trs prcise le projet dordonnancement.
2. Dfinir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les
dcisions importantes.
3. Analyser le projet par grands groupes de tches, puis dtailler certaines tches si
besoin est.
4. Dfinir trs prcisment les tches et dterminer leur dure.
5. Rechercher les cots correspondant ce qui peut ventuellement remettre en cause
certaines tches.
6. Effectuer des contrles priodiques pour vrifier que le systme ne drive pas.

2) Construction du Diagramme
Le graphe PERT est compos dtapes et de tches (ou oprations). On
reprsente les tches par des flches. La longueur des f l c h e s n a p a s d e
signification; il ny a pas de proportionnalit dans le temps.
On utilise un graphe de dpendances. Pour chaque tche, on indique une date
de dbut et de fin au plus tt et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer le
chemin critique qui conditionne la dure minimale du projet.
Tche ou opration: Elle fait avancer une uvre vers son tat final. Exemple
de reprsentation de la tche A. Habituellement, on nomme les tches et on
indique leur dure.

Etape:

O n appelle tape, l e dbut o u l a f i n du n e tch e . Exemple de

reprsentation de ltape 1. Habituellement on numrote les tapes. On indique

aussi leur temps de ralisation au plus tt et au plus tard.
n de ltape

1
5
7

Date au plus tt

Date au plus
tard

La date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre commence au

plus tt, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes.
La date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre commence
tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.
Rseau: On appelle rseau ou diagramme PERT, lensemble des tches et des tapes
qui forment le projet. Un rseau possde toujours une tape de dbut et une tape de
fin. On lit un rseau de la gauche vers la droite. Les flches sont orientes dans ce
sens. Il ny a jamais de retours. On ne peut reprsenter une tche que par une seule
flche
Reprsentation, rgles:
Toute tche a une tape de dbut et une tape de fin. Une tche suivante ne
peut dmarrer que si la tche prcdente est termine
2

1
5

10
14

Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par des flches qui
se suivent.

Deux tches C et D qui sont simultanes (cest dire qui commencent en mme
temps) sont reprsentes de la manire suivante:

C
1
D
3

Deux tapes E et F qui sont convergentes (cest dire qui prcdent une mme tape
G) sont reprsentes de la manire suivante:

E
3

On peut ainsi reprsenter les relations entre les tches et les tapes par le
diagramme suivant

III. LES LIMITES DE LOUTIL

1.

Avantages

Le diagramme de PERT propose de :

calculer le meilleur temps de ralisation dun projet et dtablir le planning

correspondant.
calculer, l'aide d'un graphe, l'enchanement optimal des tches

2.

Inconvnients

On distingue divers types de contraintes :

Contraintes de succession ou contraintes dantriorit : deux cas sont possibles.
cas de deux tches dpendantes (A et B) dont lune (B) ne peut dbuter
que si la tche prcdente (A) est termine.
cas de deux tches dpendantes (A et B) dont lune (B) ne peut dbuter
que si la tche prcdente (A) non acheve, a dbut depuis un certain
temps. il y a succession avec recouvrement.
Contraintes de date:

Dans ce cas une tche (A) quelconque ne peut dbuter avant une date
prcise.
Si lon veut imprativement excuter tout ou partie de A et B en mme
temps, il y aurait besoin de cumuler (augmenter) la quantit de la
ressource. Cet engagement dexcution simultane cre une contrainte
cumulative qui est de pouvoir disposer dune quantit de ressource

supplmentaire. La quantit finale de la ressource (cumul) ne pourra

excder les capacits disponibles au moment considr.

IV.

Cas pratique : Processus de lancement dun nouveau produit

Par exemple, les tches suivantes sont effectuer pour le lancement du nouveau
Produit :

A : projet dtude (6 jours)

B : tude de march (10 jours)
C : ralisation (15 jours)
D : dfinition de la politique publicitaire (1 jour)
E : prsentation des prototypes aux clients (15 jours)
F : Recueil des critiques auprs des clients (15 jours)
G Amlioration du Produit en se basant sur les critiques (10 jours)
H. dtermination du prix du produit (2 jours)
I : Lancement du produit (20 jours)

Faire un tableau indiquant, pour chaque tche, la ou les tches qui doivent
imprativement tre termines pour que la tche suivante puisse commencer. Par
exemple ici :

Tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I

Tche Antrieure
A
B
B
C
E
F
D
G,H

1.

Dure (jours)
6
10
15
1
15
15
10
2
20

Rsolution par approche graphique:

La rsolution se fait en deux tapes :

1re tape : Chaque condition dantriorit est traduite graphiquement
(Voir annexe 1 et 2)

2me tape : Construction du diagramme

(Voir annexe 3)
2 Approche cartsienne:
On ralise un tableau. En abscisse et en ordonne, on inscrit les noms des
tches. On met une croix dans les cases correspondant aux tches qui ont des
antcdents. Par exemple, comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix
dans la case B-A. De mme pour C-A.
A
A

Rsolution de la matrice pour dterminer les niveaux

On compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le rsultat dans la
colonne " n1 ". Nous avons alors tabli le premier niveau. Les lignes qui nont plus de
croix correspondent aux tches qui nont plus dantcdents.
Au niveau " n1 ", la tche A na pas de croix. Elle na pas dantcdents. On la
ralisera donc en premier.

A
B
C
D
E
F
G
H

A
x

x
x
x
x
x
x

N1
0
1
1
1
1
1
1
1

N2 N3 N4 N5 N6 N7
0
1
1
1
1
1
1

0
0
1
1
1
1

0
1
1
0

0
1

Exploitation des niveaux pour dterminer les tches effectuer :

N1
A

N2
B

N3
C
D

N4
E
H

N5
F

N6
G

N7
I

Construction du graphe de liaisons

C
A

F
G

Construction du rseau PERT

Dlai=91 jours
(Voir annexe 3)

CONCLUSION
En dfinitive, nous pouvons comprendre que le diagramme de Pert est un outil
important de planification qui nous aide visualiser les diffrentes tches qui ne
doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.
Outre cela, le diagramme de Pert nous aide trouver la meilleure organisation
possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais.

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