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Projet de fin d’étude

Mise en place d'un entrepôt centralisé
Par M. KEITA Sayon

Encadré par : Mr Vincent Augusto

Mr Angel Ruiz

Février 2010
Table des matières
Introduction Générale ................................................................................................................. 3
Logistique ................................................................................................................................... 3
Introduction :...................................................................................................................... 3
Définitions ........................................................................................................................... 5
Aspect de la chaîne ............................................................................................................ 7
Gestion de la chaîne logistique ........................................................................................ 8
Différents flux au sein de la chaîne de logistique ..................................................... 9
Flux d’informations : ........................................................................................................ 10
Le flux physique ............................................................................................................... 10
Le Flux Financier ............................................................................................................. 10
L’approche processus dans la gestion de la SC ......................................................... 10
L’impact des relations inter-entreprises sur la gestion des processus de la SC :
.............................................................................................................................................. 12
Modélisation de la chaîne logistique : .......................................................................... 12
Les principaux modèles rencontrés : ........................................................................... 12
Modèles monopolistiques ................................................................................................. 12
Modèles concurrentiels .................................................................................................... 13
Les modèles discrets ......................................................................................................... 13
Les différentes méthodes de Résolution ................................................................... 13
Logistique Hospitalière : .......................................................................................................... 14
Introduction ...................................................................................................................... 14
Objectifs............................................................................................................................ 15
La sécurité ........................................................................................................................ 15
La réactivité ...................................................................................................................... 15
La traçabilité ..................................................................................................................... 15
L’efficience ...................................................................................................................... 15
La flexibilité ..................................................................................................................... 15
La fluidité ......................................................................................................................... 15
Les entités au sein de la Chaîne logistique ................................................................. 16
1. L’Hôpital .................................................................................................................. 16
2. Les unités de soins.................................................................................................... 16
3. Les plates formes logistiques ................................................................................... 18
Analyse des solutions proposées : ........................................................................................ 24
Conclusion :.............................................................................................................................. 24
Bibliographie : .......................................................................................................................... 25

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Introduction Générale
Au cours de ces dernières années, le domaine de la santé a enregistré une avancée
considérable dans les pays occidentaux, tant sur le plan technologique et scientifique que sur
la manière dont sont administrés les soins. Ce qui lui donne son pesant d’or dans l’économie
de ses pays. Ainsi le domaine de la santé n’échappe pas aux problématiques que nous
retrouvons dans le milieu industriel comme la minimisation des coûts, l’optimisation des
méthodes de production, la réduction des pertes entre autres. Cette optimisation concerne
aussi le transport de produits médicaux à la fois entre les fournisseurs et l’établissement
hospitalier, qu’au sein même de l’établissement.

Dans le cadre de la réorganisation du système de gestion, du transport de marchandises au

sein du centre hospitalier universitaire du Québec, nous allons effectuer une étude sur
l’ensemble des technologies existantes, dans la logistique en générale et plus particulièrement
celle hospitalière. Ceci a pour but de mettre en place un entrepôt centralisé au sein de ce
centre.

Dans ce rapport nous allons dans un premier temps nous focaliser sur la logistique en milieu
industriel. A travers ce premier chapitre nous verrons les méthodes de pilotage qui nous
permettrons de tendre vers une solution optimale à notre problème. Ensuite nous verrons les
travaux déjà réalisés en matière de logistique hospitalière. Ceci nous permettra de fixer encore
mieux nos idées et bâtir un réel raisonnement sur la façon dont nous allons mettre en œuvre
notre entrepôt et la gérer de façon optimale. Après avoir définis les différents piliers
nécessaires à la mise en place de notre entrepôt nous finirons par une étude critique de notre
raisonnement, donnant les avantages et inconvénients de notre modèle.

Logistique
Introduction :
A l’aube du boum industriel (1950), le souci des entreprises était de savoir comment faire
pour produire le maximum en un temps record. L’offre était de loin inférieure à la demande :
il fallait produire pour vendre. Cette production de masse ayant pour but de minimiser les
coûts possédait un certain nombre d’inconvénients : La difficulté pour le développement et
l’industrialisation de nouveaux produits et la nécessité d’avoir un stock important, ce qui
impliquait une immobilisation financière (Tan, 2001). A cette époque la gestion des
entreprises est manuelle et ses caractéristiques principales étaient :

- La notion de quantité économique de production

- Les stocks tampons entre chaque poste
- Les délais de livraison fixés par le cycle de production

Mais dans les années 1970 l’économie n’est plus basée sur l’offre mais la demande. Les
stocks deviennent la principale préoccupation des entreprises. La production est alors pilotée
par les prévisions de ventes. On commence alors à parler de calcul de besoin et de contrôle de

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l’activité de production. L’outil de gestion dédié à cette période est le MRP : Matériel
Requirement Planning. Ces caractéristiques principales sont :

- Les prévisions de vente exprimées à travers le plan directeur de production

- Le calcul des besoins nets
- L’émission d’ordre de fabrication et d’achat
- Le calcul de la charge de travail

Ce pilotage de l’économie par la demande va être de plus en plus vrai, avec l’apparition des
services clients. Cette époque qui correspond presque a celui que nous vivons, voit la
production des entreprises se calquer sur les exigences du marché (client). Il n’y a plus
d’ordre émis, on produit la commande du client. C’est alors que l’on découvre des notions de
« gestion de la production assisté par ordinateur » (GPAO). Toujours dans le but d’améliorer
les rendements et les temps de production avec une concurrence de plus en plus présente, des
méthodes de management telles que le « juste à temps » naissent. Elles servent à réduire les
stocks de composants grâce à une bonne organisation et un ordonnancement précis des
commandes fournisseurs (Frein, 2003 et Monateri, 2003). Dans la suite les entreprises se
rendent de plus en plus compte de l’importance de la relation client-fournisseur ; c’est le
début de la supply chaîne management (SCM) qui dans ses premières applications ne servait
qu’a l’approvisionnement.

La figure ci-dessous illustre bien l’évolution de la logistique de sa création à nos jours.

Fig1.1 : Evolution de la logistique 1960- 2000

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Définitions
Les premières notions de logistique apparaissent en France au XVIIIe siècle, lorsque les
problèmes liés au réapprovisionnement des troupes de guerres deviennent non négligeables.
Elle se retrouve ensuite dans le milieu industriel où elle caractérise tout ce qui est manutention
et transport de marchandises. Dans les années 70, la logistique n’était pas très importante dans
la gestion des entreprises. Car la notion de flux était mal perçue, la logistique n’était pas
encore considérée comme étant le lien opérationnel entre les différents secteurs d’activité de
l’entreprise, ou qu’elle permettait de lisser le flux de matière tout en assurant une qualité, une
gestion rationnelle des ressources et la réduction des coûts.
A l’opposé de cette vision éphémère, la logistique devient dans les années 1990 le cheval de
bataille des entreprises. C’est l’outil qui permet de faire la différence entre entreprises
concurrentes. On voit apparaître des notions globalisées voir mondialisées de la gestion des
flux en intégrant une vision de l’entreprise qui va du fournisseur au client. La « logistique
global » est l’ensemble des activités internes et externes à l’entreprise qui apportent de la
valeur ajoutée aux produits et des services aux clients (Courty, 2003). La logistique peut être
définie comme étant « la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une
entreprise, de façon à satisfaire le client ». Donc, la logistique prise au sens large a pour but
de réguler et d’optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu’aux clients. Cette
globalisation de la logistique nous amène vers la notion de supply chain management qui est
la logistique telle que nous la connaissons de nos jours.

La SC (Supply chain) est une organisation dans laquelle l’entreprise est représentée au travers
de flux pour donner plus de flexibilité et de robustesse nécessaire à un bon fonctionnement.
Ainsi la SC s’étend du consommateur au fournisseur de dernier rang. Plusieurs définitions ont
été attribuées, voici in extenso quelque unes des plus pertinentes :

« La chaîne logistique peut être considérée comme le réseau d'entreprises qui participent, en
amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de
produits et de services apportés au consommateur final. En d'autres termes, une chaîne
logistique est composée de plusieurs entreprises, en amont (fourniture de matières et
composants) et en aval (distribution), et du client final » Christopher, 1992.

« La chaîne logistique est un réseau d'installations qui assure les fonctions

d'approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en
composants puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client. » Lee et
Billington, 1993

« Une chaîne logistique est un ensemble d'entreprises qui se transmettent des matières. En
règle générale, plusieurs acteurs indépendants participent à la fabrication d'un produit et à son
acheminement jusqu'à l'utilisateur final - producteurs de matières premières et de composants,
assembleurs, grossistes, distributeurs et transporteurs sont tous membres de la chaîne
logistique. » La Londe et Masters, 1994

« Une chaîne logistique est un réseau d'entités de production et de sites de distribution qui
réalise les fonctions d'approvisionnement de matières, de transformation de ces matières en

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produits intermédiaires et finis, et de distribution de ces produits finis jusqu'aux clients. Les
chaînes logistiques existent aussi bien dans les organisations de service que de production,
bien que la complexité de la chaîne varie d'une industrie à l'autre et d'une entreprise à
l'autre. » Ganeshan et al, 1995.

« Un système de sous-traitants, de producteurs, de distributeurs, de détaillants et de clients

entre lesquels s’échangent les flux matériels dans le sens des fournisseurs vers les clients et
des flux d’information dans les deux sens. » Tayur et al, 1999.

« La chaîne logistique d'un produit fini se définit comme l'ensemble des entreprises qui
interviennent dans les processus de fabrication, de distribution et de vente du produit, du
premier des fournisseurs au client ultime. Le produit considéré est, dans le domaine
aéronautique, l’avion qui peut être qualifié de produit-système étant donné sa complexité. »
Rota-Franz, 1998, Rota-Franz et al, 2001.

« Une chaîne logistique est constituée de deux ou plusieurs organisations indépendantes, liées
par des flux physique, informationnel et financier. Ces organisations peuvent être des
entreprises produisant des composants, des produits intermédiaires et des produits finis, des
prestataires de service logistique et même le client final lui-même. » Stadlter et Kilger, 2000.

« Une chaîne logistique est un groupe d'au moins trois entités directement impliquées dans les
flux amont et aval de produits, services, finances et/ou information, qui vont d'une source
jusqu'à un client. » Mentzer et al, 2001.

« Une chaîne logistique est un réseau d’organisations ou de fonctions géographiquement

dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des
processus et activités entre les fournisseurs et les clients. Si l’objectif de satisfaction du client
est le même, la complexité varie d’une chaîne logistique à l’autre. » Génin, 2003.

« Toutes les activités impliquées dans la livraison d’un produit depuis le stade de matière
première jusqu’au client en incluant l’approvisionnement en matière première et produits
semi-finis, la fabrication et l’assemblage, l’entreposage et le suivi des stocks, la saisie et la
gestion des ordres de fabrication, la distribution sur tous les canaux, la livraison au client et le
système d’information permettant le suivi de toutes ces activités. » Lummus et Vokurka,
2004.

Ces définitions se regroupent selon leurs orientations, donnant ainsi une définition succincte
de la chaîne logistique :
- une succession de relations clients/ fournisseurs (Tayur et al, 1999)
- une succession d’activité de création de valeur ajoutée (La Londe et Masters,
1994)
- un ensemble de fonctions : approvisionnement, transformation, distribution
(Lee et Billington, 1993).

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 Fig. 1.2 : chaîne logistique selon La Londe et Masters, 1994.

Aspect de la chaîne
L’agencement des différents éléments de la chaîne logistique est multiple et variée mais deux
types de structures élémentaires se retrouvent :
- Structure convergente : c'est-à-dire que l’entreprise est final est en quelques
sortes un assembleur. L’exemple le plus cité est la filière automobile.
- Structure divergente : c’est le contraire de la première ici le fournisseur sert a
une chaîne d’entreprise. L’exemple le plus fréquent est l’industrie électronique
où si l’entreprise considéré est un fournisseur de silicium, ces clients de rang 1
sont des fabricants de puces et ceux de rang 2 seront des fabricants de circuits
carte, etc.

Fig. 1.3 : structure élémentaire d’une chaîne logistique

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En général, les chaînes logistiques intègrent ses deux types de structures car comme le
montre la figure 1.3 la structure convergente représente le réseau de fournisseurs et la
structure divergente le réseau de clients. Et la chaîne logistique s’étend du fournisseur au
client.

Gestion de la chaîne logistique

Comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, l’entreprise est de moins en moins un
système cloisonné. Elle s’intègre dans un réseau d’entreprises ayant pour but la production
d’un produit ou d’une famille de produits, tout en respectant les exigences du client final. La
performance des entreprises se mesure en grande partie par leur capacité à gérer leur flux et à
en avoir une vision globale. La gestion efficace de leur chaîne logistique est de nos jours un
indicateur de performance de l’entreprise.

Les difficultés liées à la maîtrise des flux au sein de Supply Chain sont diverses et englobent
tous les aspects de la prise de décision, [Rota-Franz et al.2001] mettent en avant les problèmes
de configuration et de gestion des différents flux au sein de la chaîne logistique. La gestion de
la chaîne logistique a pour objectif de diriger, synchroniser et intégrer l’ensemble de ses
fonctions et de ses partenaires en vue de créer de la valeur ajoutée pour le client.

D’après [Tan et al, 1998] « La gestion de la chaîne logistique englobe la gestion des
approvisionnements et des marchandises depuis les fournisseurs de matières premières
jusqu’au produit fini (et aussi de son éventuel recyclage). La gestion de la chaîne logistique se
focalise sur la façon dont les entreprises utilisent les processus, la technologie et l’aptitude à
améliorer la compétitivité de leurs fournisseurs. C’est une philosophie de management qui
prolonge les activités classiques intra-entreprise, rassemblant l’ensemble des partenaires
commerciaux avec un but commun d’optimisation et d’efficience ». La notion de chaîne
logistique intra-entreprise est relative à un réseau de site de production n’ayant pas la même
localisation, mais appartenant tous à une même entreprise. Une autre définition de la SCM qui
intègre la notion de client : [Simchi-Levi et al.2000] « La gestion d’une chaîne logistique (ou
Supply Chain Management) est un ensemble d’approches utilisées pour intégrer efficacement
les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs, de manière à ce que la marchandise soit
produite et distribuée à la bonne quantité, au bon endroit et au bon moment dans le but de
minimiser les coûts et d’assurer le niveau de service requis par le client ».

L’ensemble de ses définitions montre que la chaîne logistique est représentée à travers la
notion de « réseau d’entreprises ». Ainsi la gestion de cette chaîne est une façon d’intégrer et
de faire coopérer toutes ces entreprises entre elles. Cooper et al. [Cooper et al 1997, Lambert
cooper, 2000], représente la gestion de la chaîne logistique comme des activités transverses
(gestions des commandes, des flux, préparation des commandes) qui interagissent avec toutes
les activités propres à chaque unité de production traversée (Approvisionnement, production,
Logistique). L’échange entre les acteurs est prépondérant pour une bonne gestion. Ceci
s’illustre à travers le schéma ci-dessous :

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Fig 1.4 : Supply Chain Management, Cooper et al., 1997

Ce schéma, ayant à sa tête le flux d’informations, est axé essentiellement sur neuf processus,
avec deux qui découlent du flux physique (« Product flow » et « return Channel ») et le reste
qui concernent les processus informationnels.
Cette approche processus est peu à peu devenue l’outil clé pour la gestion des chaînes
logistiques. Mais avant de voir son impact sur la gestion de l’entreprise nous allons dans un
premier temps nous intéresser aux différents types de flux au sein de la Supply Chain.

Différents flux au sein de la chaîne de logistique

Dans ce paragraphe nous allons essayer de définir les trois principaux flux qui traversent la
SC à savoir le flux d’information, le flux physique et celui financier. La circulation de ces
trois flux est donnée par les contrats (accords cadres) qui lient les différentes entreprises
partenaires. Ainsi ces contrats définissent les pénalités de retard d’une livraison ou d’une
rupture de stock, déterminent la responsabilité de chaque partie dans les opérations de
transport, livraison etc.

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Flux d’informations :
Comme son nom l’indique c’est l’ensemble des échanges de données entre les différentes
entités de la chaîne logistique. Ces données peuvent être des informations commerciales :
commandes entre clients et fournisseurs.
Sur ces commandes on retrouve en général : le nombre de produits commandés, leurs
références, leurs dates et lieux de livraison entre autres. D’autres données plus techniques se
trouvent dans ce type de flux, telles des données relatives aux caractéristiques des produits :
gammes opératoires, informations relatives au suivi de stock. Ce flux est de plus en plus
rapide au sein de la chaîne logistique, mais des progrès restent à faire dans la confidentialité
des données véhiculées, et le risque que des décisions soit basées sur des informations
erronées ou périmées.

Le flux physique
Le flux physique est l’ensemble des mouvements que subissent les matières premières depuis
leur entrée dans le système jusqu’à leur sortie sous forme de produits finis. Il justifie la mise
en place d’un réseau logistique prenant en compte les différents sites avec leurs ressources de
production et les moyens de transport pour les relier entre eux. Ce flux représente l’ensemble
des processus de transformation depuis les matières premières jusqu'à la livraison finale chez
le client. Il est considéré comme le plus lent des trois flux.

Le Flux Financier
Il s’occupe de la gestion du portefeuille des entreprises c'est-à-dire la vente des marchandises,
les achats de matières premières, de machines de production, la location d’entrepôts ou encore
des salaires des employés. Ce flux est en général géré par un service dédié (financier ou
comptable), mais collaborant avec les autres entités de la structure.

L’approche processus dans la gestion de la SC

Les processus traversent les entités et services de l’entreprise et concernent donc toute la SC
interne (flux physique, d’informations, et financier). D’après [Lambert et al, 2005], La gestion
de la SC est un vaste chantier qui amène les directeurs à implémenter des processus
transversaux et à les intégrer avec les membres clé de leur SC. Davenport [Davenport, 1993]
lui définit le processus comme un « ensemble structuré d’activités conçues pour produire un
résultat spécifique pour un client ou marché particulier ».

Par rapport aux activités de l’entreprise, un processus est une suite logique d’étapes souples
qui sont basées sur la connaissance et agencées de manière à servir au mieux les besoins du
client. D’après [Wisdorff, 2004], on devrait parler de gestion du changement (Supply change
Management), plutôt que de Supply Chain Management, car elle permet plus de transversalité
de l’organisation pour éradiquer les barrières fonctionnelles et professionnelles. La gestion
d’un processus ne se trouve pas dans la complexité de sa réalisation mais dans la mise en
place des changements transversaux.

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L’objectif premier des entreprises est maintenant le décloisonnement de son fonctionnement
soit en une organisation matricielle, soit en une forme transversale, pour améliorer non plus la
structure fonctionnelle de l’entreprise mais les processus en son sein.

Fig. 1.5 : Organisation matricielle (Wisdorff 2004)

D’après Wisdorff cette organisation matricielle débouche sur une organisation transversale
schématisée comme suit :

Fig. 1.6 Organisation transversale (Wisdorff 2004)

Cette approche permet à l’entreprise de se centrer sur la planification, le pilotage, et la gestion

des différents flux présents sur la chaîne logistique, dans le but de satisfaire ses clients tout en
respectant au mieux le plan stratégique de l’entreprise.

Approche mise en avant par la norme ISO 9000 version 2000 : On essaie ici de trouver la
relation linéaire et l’agencement logique de faits qui aboutissent à la satisfaction des
contraintes du client. L’AFNOR a publié en juin 2000 un document (FD X 50-176) qui
définissait l’approche processus [supply_chain, WATTKY]. Ce rapport distingue trois
grandes familles de processus :

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 - Les processus de réalisation (Produit, fabrication, vente, prestation)

- Les processus de soutien (Ressources, Formation, maintenance, informatique)

- Les processus de gestion (Stratégie, technologie, budget, Décision).

L’impact des relations inter-entreprises sur la gestion des

processus de la SC :
Pour une bonne gestion de la Supply Chain les acteurs doivent entretenir au sein du réseau des
relations basées sur la confiance et le respect. En d’autres termes un réel partenariat qui
assurerait une gestion optimale du réseau logistique. D’après [Tayur et al, 1999] et [Stadler,
2000] la chaîne logistique est l’ensemble des liens successifs établis entre les clients et les
fournisseurs qui intègrent au mieux pour chaque entreprise les activités d’achat, de production
et de distribution. Cette Approche met en exergue deux types de gestion de la production : un
système hiérarchisé (donneur d’ordre- exécutant) et un système collaboratif avec des échanges
d’informations au sein de la chaîne logistique. Le dernier permettant une performance globale
grâce à l’intégration de toute la chaîne de production. D’après [Bowersox et al. 2005]
l’entreprise est une entité de la chaîne logistique où les performances sont issues d’une
meilleure collaboration entre les acteurs concernés. Et tout ceci dans le but d’effacer les
frontières au sein de la chaîne logistique ce qui nous ramène au décloisonnement de
l’entreprise. De nos jours elle fait partie d’un ensemble, et c’est en intégrant cet ensemble que
le fonctionnement optimal est obtenu.

Modélisation de la chaîne logistique :

Dans cette section nous allons essayer d’apporter des éléments de réponse à une question
cruciale pour la gestion d’une chaîne logistique : Comment dimensionner notre réseau de
façon optimale afin d’une part de satisfaire le client et d’autre part de servir les intérêts de
l’entreprise ?

Rosenfield et al (1985) donne un avis sur le sujet à travers la notion de courbe efficient d’un
réseau logistique. Il émerge de cet ouvrage la notion de configuration de la chaîne logistique
en fonction des exigences du marché dans l’objectif de maximiser le profit. Ainsi apparaît un
souci de compromis entre ces deux paramètres importants.

Les principaux modèles rencontrés :

Modèles monopolistiques
Ces modèles prennent en compte l’entreprise et les conséquences de ses orientations
lorsqu’elle est supposée seule sur le marché (Ghosh et Harche, 1993). Le but est de mesurer le
lien entre l’entreprise et le marché. Une panoplie de travaux conceptuels et empiriques est
mise en œuvre afin de formaliser et quantifier cette relation.

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Dans cette panoplie nous pouvons citer : Hakimi et Kuo (1991) qui proposent un modèle
général de maximisation des profits où la demande est dépendante des prix. Cette simple
corrélation fait appel à des techniques sophistiquées de résolution. Logendran et Terell vont
plus loin ils étudient cette relation dans un environnement incertain. On ne va pas se
cantonner simplement à cette relation prix – demande il faut aussi prendre en compte le délai
de livraison. En effet la demande peut être dépendante du prix et du délai de livraison.
D’après certaines études, la maîtrise de cette interdépendance entre la demande, le prix et les
délais de livraisons permet l’élaboration de la stratégie marketing (Ray et Jewkes, 2004).
Dans la même lignée l’étude menée par Shapiro (2001) donne l’importance de l’intégration de
la stratégie marketing dans la modélisation mathématique des réseaux. Pour illustrer : nous
pouvons citer le fait que l’outil de production soit en mesure de satisfaire la demande après
une campagne publicitaire.

Modèles concurrentiels
Deux types de modèles concurrentiels se distinguent : les modèles à concurrence passive et
ceux à concurrence active. Comme son nom l’indique il est basé sur les enjeux relatifs aux
parts de marché. Le modèle à concurrence active suppose que toutes les stratégies des
compétiteurs soient connues par avance sans pour autant prendre de mesures contre les
nouveaux entrants. Et le modèle actif lui intègre l’interdépendance entre tous les anciens et
les nouveaux entrants.

Les modèles discrets

Si les deux derniers modèles mettent l’accent sur les relations entre entreprises, cet autre
intègre la notion de clients.

Les choix discrets (Ben-Akiva et Lerman, 1985), qui servent à identifier les préférences des
clients à travers les probabilités de choix. Cette méthode semble être une voie porteuse, car
elle permet de modéliser la chaîne logistique en fonction des exigences des clients.

Les différentes méthodes de Résolution

Dans cette section nous allons essayer d’énumérer l’ensemble des techniques de résolution
qui ont vu le jour. Pour cela nous irons du plus simple au plus complexe.

Dans cet ensemble le premier et le plus utilisé est la méthode de « branch-and-bound », c’est
la base de la majorité des logiciels d’optimisation.
Ensuite nous avons la décomposition de Bender qui pour résoudre un problème s’attaque aux
problèmes sous-jacents. Les corrélations entre les problèmes dérivés s’effectuent en ajoutant
les coupes dans le problème initial, construite grâce aux variables des problèmes sous-jacents.
Ensuite on peut citer la méthode de relaxation Lagrangienne, elle a inséré dans la fonction
économique (problème à résoudre), un ensemble de contraintes spécifiques et multiplié
chacune de ses contraintes par un multiplicateur de Lagrange. L’introduction de ses
contraintes va servir à subdiviser le problème en sous-problèmes qui peuvent être facile à
résoudre. Le problème majeur de cette méthode se situe au niveau de la détermination des
multiplicateurs.

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13
Les Méthodes heuristiques viennent en dernier ressort lorsque les autres méthodes sont
impuissantes, cette méthodes est basés sur trois approches : le recuit simulé, la recherche
taboue et les algorithmes génétiques.
Pour finir nous avons les méthodes particulières déployées pour des cas spécifiques : « la
linéarisation successive (Fleischman, 1993 ; Martel et Vankatadri, 1999 ; Vidal et
Goetschalckx, 2001), des contraintes dites élastiques dont la violation implique une pénalité
dans la fonction économique (Arntzen et al, 1995) »

Logistique Hospitalière :
Introduction
A la base l’objectif principal des hôpitaux était de soigner au mieux les patients, peu importe
les moyens qui étaient mis en oeuvre. Mais avec les avancées technologiques et le nombre de
patients qui ne cesse de croître (car la population mondiale croit), il y a un besoin
d’organisation qui se fait sentir. Ce besoin apparaît tant dans l’acheminement des produits du
fabricant vers le patient (client), que dans l’ordre de prise en compte des patients
(planification). Ainsi l’objectif est de soigner efficacement le maximum de personne à
moindre coût pour l’hôpital. Car de nos jours la majeure partie des hôpitaux possède un
déficit non négligeable.

C’est dans ce cadre qu’a émergée la notion de logistique hospitalière. La logistique

hospitalière consiste à livrer efficacement les produits pharmaceutiques et dispositifs
médicaux du producteur au patient (client). ASLOG propose une définition assez générale de
la logistique hospitalière : c’est « la gestion des flux de patients, produits, matières, services et
informations qui s’y rapportent, du fournisseur jusqu’au bénéficiaire, à un niveau défini de
performance, au service de la qualité des soins prodigués aux patients ». D’après (N.Marais,
K. Beuzit, J. Faucher-Grassin) la logistique hospitalière doit permettre de s’assurer que les
bons produits soient présents et distribués aux bonnes personnes (patients), au bon moment et
avec un rapport bénéfice-risque optimal pour les patients. La chaîne de logistique hospitalière
s’illustre comme suit :

Source : CSC chaine logistique hospitalière.

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14
La chaîne de logistique hospitalière à l’image de celle industrielle a besoin pour atteindre un
niveau de gestion optimal de prendre en compte la chaîne dans son ensemble. Elle n’est pas
aussi poussée que celle industrielle mais possède les mêmes objectifs.
Dans la suite de ce chapitre nous allons essayer de voir les problèmes de gestions rencontrés
au niveau de chacune des entités de notre chaîne, et les solutions théoriques et technologiques
proposées (existantes). Mais avant cela, regardons les objectifs qualités que doit atteindre une
chaîne logistique optimale.

Objectifs
Plutôt que de donner une liste d’objectifs à atteindre, nous allons essayer d’énumérer ces
objectifs selon certains critères :

La sécurité
Objectif primaire de la chaîne, elle anticipe et évite les ruptures de stock. Elle assure aussi la
qualité des produits acheminés, par exemple le respect des températures de conservation des
produits. Car le but est de ne pas livrer des produits nocifs.

La réactivité
C’est la capacité de la chaîne à faire face à des situations catastrophiques comme la rupture de
stock. La chaîne doit être capable dans ce genre de situation d’avoir des « plans B » pour
résoudre facilement le problème.

La traçabilité
C’est la capacité de la chaîne à suivre un produit de sa conception à son administration au
patient. Elle permet de connaître l’origine de tous les produits, pour pouvoir éventuellement
localiser le disfonctionnement. Elle s’avère importante notamment dans la distribution de
produits sanguins.

L’efficience
C’est recherche perpétuelle de l’efficacité à un moindre coût. Cet enjeu est important pour la
majorité des grands hôpitaux de nos villes.

La flexibilité
Elle permet à la chaîne de s’adapter à tous les scénarios possibles.

La fluidité
Elle permet une circulation maîtrisée des produits dans la chaîne. Elle fait appel à des
méthodes comme FIFO (first in first out). De plus elle permet à la chaîne de faire face à des
problèmes non spécifiques (fonctionnels, professionnels, et économiques) et des risques
spécifiques (les erreurs liées aux opérations de logistique etc.).

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Les entités au sein de la Chaîne logistique

1. L’Hôpital
Comme nous l’avons vu plus haut la situation financière des hôpitaux est mauvaise dans des
pays comme la France où les hôpitaux sont subventionnés par l’état. On voit aujourd’hui le
niveau de déficit qu’affiche la sécurité sociale.
Pour réduire ce déficit la première solution adoptée était de supprimer des postes, or la
majeure partie des hôpitaux est en manque de main d’œuvre. Le problème ne se situe donc
pas là. Il faut revoir l’organisation dans son ensemble en vue de bien soigner le maximum de
personne à faible coût. Pour atteindre ces objectifs deux principaux chantiers se sont
dessinés :
- La diminution de la durée moyenne de séjour des patients : ceci permet de
prendre plus de patients en peu de temps.
- La iatrogénie médicamenteuse ou effets indésirables dû aux médicaments ce qui
prolonge le séjour du malade. Et relève de l’amélioration de la qualité des
médicaments.

2. Les unités de soins

Les unités de soins sont des stocks intermédiaires au sein de l’hôpital qui alimentent
directement le patient, par analogie avec chaîne industrielle c’est les détaillants. Dans ces
cellules la problématique principale est la gestion des stocks. Les méthodes de gestion
existantes se déclinent comme suit :

Dispensation globale :

- L’approvisionnement standard : Les unités de soins se font livrer

périodiquement l’ensemble des produits en stock (Quantité variable date fixe).
L’avantage de cette méthode est qu’il n’y a presque pas de rupture de stocks car
les unités commandent ce qu’elles veulent. Mais à l’inverse cela augmente le
stock en amont au niveau des entrepôts, et aussi au niveau des unités si la
consommation prévisionnelle est forte.
- La dotation : Les unités de soins se font livrer périodiquement une commande
fixe (Quantité fixe date fixe). Mais étant dans le domaine médical on prévoit
des commandes pour remettre les stocks à niveau. Ce type de pilotage permet
moins de travail pour les unités de soins, mais une augmentation des stocks, et
aussi une augmentation du nombre d’urgences car les commandes sont
indépendantes des stocks.
- Le recomplètement : cette méthode est basée sur l’envoi périodique de
commande correspondant au « delta par rapport à la dotation initiale ». Cette
commande est donnée sur la base des besoins évalués en début d’année et la
mise à jour en fonction des besoins. Cette méthode est très bénéfique pour le
maintien du niveau de stock, mais nécessite un travail supplémentaire pour les
unités de soins.
- Le plein / Vide : cette méthode est faite à l’image du kanban car elle est basée
sur la notion de bacs, correspondant aux étiquettes qui circulent entre la
plateforme et les unités de soins. Elle présente un avantage conséquent pour le

KEITA Sayon
16
 personnel des unités de soins qui n’ont presque pas de travail. Elle nécessite
tout de même une certaine rigueur dans sa pratique.

Dispensation nominative :

C’est une nouvelle méthode de gestion des unités de soins, il ne s’agit plus de livrer un
ensemble de produits aux unités de soins, mais de préparer et livrer les besoins net des
patients. Donc plus besoin de préparer les commandes pour le personnel des unités de soins.
Ainsi cette méthode va permettre d’améliorer la qualité de la distribution des médicaments
aux patients.

Domaine médical
Prescription

Médecin

Domaine Pharmaceutique
Analyse et validation

Pharmacien

Préparation des doses

Infirmier

Dispensation Globale

Préparateur

Dispensation Administration

Nominative Infirmier

Domaine préparateur

KEITA Sayon
17
Fig. 2.1 Circuit du médicament (source CSC)

On remarque ainsi comment la gestion des plateformes logistiques impacte sur celle des
unités de soins, ce qui reflète la contrainte d’intégration du réseau dans son ensemble et non
pas d’une partie de la chaîne.

3. Les plates formes logistiques

Introduction :

Une plateforme logistique est un vaste entrepôt remplissant quatre fonctions principales : La
réception, le stockage, la préparation, et l’expédition. Ainsi la majeure partie des entrepôts
possède des zones dédiées à chacune de ces fonctions.

La mise en place d’une plateforme logistique est un enjeu majeur pour les grands hôpitaux car
elle permet :
- La modélisation de la chaîne logistique toute entière
- Le regroupement partiel ou total de certaines fonctions suivant les flux
- Une gestion plus organisée qui permet de faire des économies

Mais cette mise ne place nécessite une étude approfondie du réseau logistique car si elle est
présentée comme avantageuse, il s’avère qu’elle peut être inefficace dans certains cas et
entraîner ainsi des pertes pour l’hôpital.
Il ressort des différentes études que les marges sont réalisées pour un hôpital sur la partie
pharmaceutique. Car elle est l’activité qui génère le plus grand nombre de commandes. Des
études ont montrés qu’en changeant l’organisation du flux des produits pharmaceutiques (le
passage à la dispensation nominative, l’industrialisation des processus) d’énormes marges
peuvent être acquises par les hôpitaux.

Les Processus au sein de la plateforme :

On distingue quatre principaux types de processus : la réception, le stockage, la préparation, et

l’expédition. Dans cet intitulé nous allons essayer de décrire ses processus et d’énumérer les
différentes technologies utilisées dans ces processus.
La réception :
Fournisseur
Traiter les NOK Retour au
litiges Fournisseur
fournisseurs
Livraison
Four.

Contrôler Litiges Mettre OK

En 1er réception en quarantaine
Nombre de colis
Contrôle 2nd Effectuer la
réception réception Stocké
KEITA Sayon
18
 Par palette et leur
Etat.
Produit correspondant
A la référence Etat du produit OK

Plutôt simpliste et facile à comprendre, deux contrôles sont effectués l’une sur l’état et le
nombre de produits et l’autre sur la référence.

Le stockage

Stocker (pelletiers
Réception Produit de stockage de réserve de masse)
Palettes

Carton

Réapprovisionner le
Produits à l’unité picking

Produits urgents

Les Principaux moyens de stockage :

- Le palettier classique : Comme son l’indique c’est un stockage classique qui

s’adapte à deux types de chariot soit le frontal ou celui rétractable ou tri
directionnel.
- Le palettier dynamique : c’est un type de stockage propre à du fort débit de
palettes contenant une référence. Son coût d’investissement est assez élevé, et
dans le domaine hospitalier il n’est pas très utile.
- Le palettier à accumulation : adéquat pour les forts débits de palettes mono
référence, a un coût moindre par rapport au palettier dynamique, pas
d’application réelle dans le domaine hospitalier.
- Le transstockeur à palette et à carton :
Ce type d’entreposage est appliqué pour de grande volumétrie de palette, mais
n’est utilisé dans le secteur médical que pour des cas spécifiques.

Les principaux moyens de manutention :

- Les transpalettes
- Le gerbeur
- La servante
- Le chariot frontal
- Le chariot à mat rétractable

KEITA Sayon
19
 - Le chariot tridimensionnel
- Le tracteur avec remorque

La préparation

Le flux de produits au niveau de la préparation se schématise comme nous pouvons le voir sur
la figure ci-dessous. Ce schéma concerne la préparation pour les médicaments classiques, les
dispositifs médicaux, et les produits généraux.

Préparation de la
commande
Client
Collecte produits Expédier
Prépare le
Demande de produits Saisi des quantités support
à livrées Pour
Magasinier l’expédition
Informer sur
Consultation des anomalies
demandes et OK Détecter ruptures Passer
vérification de la l’alerte de
disponibilité des Bordereau de rupture
produits livraison
Décrémenter le
stock Identifier les
lignes de
Demande non pourvue rupture Alertes de
rupture

Les différents types d’organisation de la zone de stockage en fonction des produits :

- Type 1 : La zone de picking est réapprovisionnée par la réception, cette

organisation est très utilisée en pharmacie pour des produits froids, chers ou peu
consommés. Elle s’illustre comme suit :

Colis
Entrée Picking Sortie
+ Réserve

KEITA Sayon
20
 - Type 2 : La zone de picking est réapprovisionnée par le stockage, pas de
préparation complète à la palette. Utilisée pour les dispositifs médicaux stériles
et quelques solutés.

Stockage palette
Picking Colis
complète
Entrée +réserve Sortie
Réappros
Palettes ou
Colis

- Type 3 : Le stockage cette fois à un double travail, elle prépare les palettes
complètes et réapprovisionne la zone de picking. Ce type d’organisation et
utilisé pour les solutés.
- Type 4 : Dans ce cas de figure la préparation se résume à la sortie de palettes
complètes. Cas rarement rencontré en milieu hospitalier.

Les moyens utilisés au picking

- Des dynamiques palettes : une très grande rapidité dans la préparation de colis
complets.
- Des dynamiques colis : moins rapides que le précédant mais débit assez
considérable.
- Des linéaires : comme le montre l’image ce sont des armoires classiques
permettant de stocker tous types de produits.
- Des stockeurs rotatifs : permet un gain de surface sol et s’adapte bien a des
produits spéciaux (froid, toxiques…), son inconvénient est sa vitesse de
rotation.
- Les casiers mobiles : idéals pour des produits à faible débit et les produits avec
des contraintes de conservation. Elle permet aussi un gain de surface.
- Les robots de préparation : dernier née des équipements de picking elle
permet une préparation efficace, mais présente un coût conséquent.

Par rapport à l’ensemble des moyens énumérés plus haut on distingue deux principaux types
de préparation des commandes :

- Manuelle
- Mécanisée

Impacte de la dispensation nominative sur la préparation des commandes

La dispensation nominative va introduire au niveau de l’activité de préparation de grands

changements. Car il va falloir changer toutes les habitudes et voire les moyens mis en œuvres.
Elle va impacter sur :
- Le nombre de lignes de préparation (qui va augmenter car il va y avoir plus de
commandes à préparer)

KEITA Sayon
21
 - Un changement des contenants
- Etc.
Presque tout le monde s’accorde à dire que l’introduction de cette nouvelle méthode sera
impactant dans l’organisation des chaînes de logistique Hospitalière. Mais la question qui se
pose maintenant est : comment implémenter cette méthode de façon optimale ?

L’expédition :
Le processus d’expédition n’est pas très difficile à cerner. D’après le CSC elle se schématise
comme suit :

Identifier le
mode Place les chariots
d’envoi Intra sur les quais
Préparer et Site d’envoi
Mettre sur un
Support

Expédie
Distribuer les
Déterminer le produits vers les
plan de transport unités de soins

Déterminer le
quai d’envois

Placé les
produits sur la Réceptionner
zone d’envoi les produits

Source : CSC processus d’expédition

Les outils de l’expédition :

- La palette en bois : outils primaire de stockage, manutention et distribution.
Ces dimensions dans le domaine hospitalier sont 1200*800.
- La palette en plastique : elle est facile à utiliser pour le transport, mais
nécessite un outil de manutention pour la déplacer. La gestion de son circuit au
sein de la chaîne est difficile.
- Conteneur grillagé : C’est un outil souvent utilisé dans les hôpitaux car elle ne
nécessite pas d’outils de manutention, mais un entretien constant et la gestion
de son circuit est aussi difficile.

La technologie au service de la logistique

KEITA Sayon
22
Le système d’information
On distingue deux (2) principaux systèmes d’information :
- ERP : Enterprise Resource Planning
Construire des applications informatiques de manière modulaire gérant
l’entreprise tout en partageant une base de données unique et commune. Elle
intègre toutes les fonctions de l’entreprise à savoir : la distribution, la vente, la
gestion des ressources humaines, la comptabilité et les finances entre autres.
- WMS : Warehouse Management System
Comme son nom l’indique il sert essentiellement à la gestion des entrepôts.
C’est un outil qui sert à optimiser les flux physiques au sein de l’entrepôt, son
utilité se fait le plus sentir sur les grandes plateformes.
Ses fonctionnalités principales sont (CSC) :
- Support de processus de réception
- Gestion optimisée des emplacements
- Interfaçage avec un dispositif de radiofréquence
- Gestion des flux de produits
L’architecture du système d’information d’un entrepôt se schématise comme suit :

Niveau 3 ERP
Gestion administrative et
Echange quotidien de fichiers client

Niveau 2 WMS
Gestion physique de
Echanges permanents en temps réel l’entrepôt

Niveau 1 Automate Automate Terminaux Terminaux

superviseur des superviseur des de chariot des
transstockeurs convoyeurs élévateur opérateurs

Niveau 0
Capteur

Source : CSC différents niveau des systèmes d’information

La Radio fréquence :

KEITA Sayon
23
La radio fréquence introduite ces dernières années dans la logistique s’est avérée être un outil
efficace et simple qui garantissait un suivi permanent de l’activité logistique. Elle assure la
liaison entre les opérateurs et le terminal de traitement des données par l’intermédiaire
d’antennes capables d’envoyer et de recevoir des données.
« Image de pistolets etc.»

Analyse des solutions proposées :

Les scénarios proposés dans notre étude obéissent à la règle de dispensation globale, l’étude a
été faite de façon à ce que l’entrepôt s’adapte à l’organisation existante de l’hôpital. Or
l’étude bibliographique nous montre qu’en réorganisant l’ensemble de la chaîne on arrive à de
meilleurs résultats. Mais ceci représente sans doute un chantier trop vaste pour le CHU. Il
ressort aussi de l’étude peu de mécanisation de l’activité dans l’entrepôt, un petit
investissement pourrait baisser les charges de personnel qui représentent une part non
négligeable du budget de notre entrepôt.
Il est ressorti de notre étude que la dispensation globale était une solution innovante sur le
long terme pour les plateformes logistiques. C’est pourquoi nous préconisons la mise en place
de la dispensation nominative pour certains produits (expérimentation) dans un premier
temps. Et selon les résultats de cette expérience on choisira d’amorcer ou pas une réelle
démarche de mise en place progressive.

Conclusion :
Il ressort de cette étude de nombreuses similitudes entre la logistique industrielle et celle
hospitalière. Mais la logistique hospitalière, elle, doit obéir en plus des objectifs de rentabilité
et des contraintes liées à la production à des règles établies pour assurer la qualité des produits
administrés aux patients. Elle doit aussi être très réactive de façon à pouvoir faire face aux cas
les plus ultimes sinon cela peut entraîner des pertes en vies humaines. La mise en place de ces
plateformes centrales doit se faire en tenant compte de l’environnement hospitalier car il
n’existe pas encore de model type pour le domaine hospitalier. Ce qui nous amène aux
questions qui restent en suspend : Comment intégrer la dispensation nominative ? Et
comment réorganiser les hôpitaux de façon efficiente ?

KEITA Sayon
24
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KEITA Sayon
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• Doctorat : Modélisation et Réorganisation des Processus dans le Cadre de

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• Article: An inventory sharing and allocation method for a multi-location service parts
logistics network with time-based service levels; Erhan Kutanoglu; Mohit Mahajan;
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• Article: The transport geography of logistics and freight distribution; Marcus Hesse,
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• Article:Le pilotage d’activités distribuées; Jean-Luc Guffond, Gilbert Leconte.

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