Filière : Management logistique

Semestre : S10

RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Sous le thème :

L’optimisation
tion de la performance des entrepôts de stockage
C
Cas de l’entreprise TIMAR

Réalisé par
Souad BOUJMAL

Soutenu le : 05/06/2023

Encadré par : Pr. Salah OULFARSI,, encadrant pédagogique

Encadré par : Mr. Tarek SAMMAT, encadrant professionnel

Membre du jury : Pr
Pr. Imane IBN EL FAROUK

Année universitaire 2022-2023

 Remerciements

Tout d’abord, Je remercie infiniment mon encadrant pédagogique Mr. Salah OULFARSI qui
m’a accompagné et fourni des explications et des conseils précieux durant la rédaction de mon
projet de fin d’étude.
Le voudrais remercier Mme. Imane IBN EL FAROUK d’avoir accepté de juger ce travail.
J’aimerais sincèrement remercier l’ensemble du corps professoral et administratif de l’Ecole
Nationale de Commerce et de Gestion pour tous leurs efforts afin de nous fournir une formation
de qualité.
Je suis très reconnaissante à Mr. Nicolas BOURDON le directeur du département logistique de
l’entreprise TIMAR pour m’avoir aidé à réaliser ce stage de fin d’étude qui constituera un atout
important pour mon parcours professionnel.
Je tiens à remercier sincèrement Mr. Tarek SAMMAT, Mr. Yassine KHATTAB ainsi que tout
le personnel du service logistique de TIMAR pour leur accueil, leur bonne humeur, leur
générosité et leur sens de partage de connaissances.
Je tiens à exprimer ma sincère gratitude à tous ceux qui m’ont soutenu, de loin ou de près, dans
l’achèvement de ce projet.
 Dédicaces

Je dédie ce travail

A ma très chère famille :

Je vous remercie pour votre soutien, votre amour inconditionnel, votre motivation constante
tout long de mon parcours et vos sacrifices pour me mener la ou je suis aujourd’hui.

A mes amis :

Je vous remercie pour vos encouragements, vos sincères amitiés et pour les souvenirs agréables
que nous avons partagés.

A mes chers enseignants :

Je suis très reconnaissante à tous les professeurs qui m’ont enseigné tout au long de mon
parcours scolaire, à tous ceux qui ont cru en moi et contribué à la réussite de mon parcours
académique.
 Sommaire

Remerciements ................................................................................................................................ 3
Dédicaces ........................................................................................................................................ 4
Sommaire ........................................................................................................................................ 5
Liste des abréviations ...................................................................................................................... 6
Introduction ..................................................................................................................................... 8
Chapitre1 : les fondements théoriques de la logistique ........................................................... 10
Section 1 : notions de base du concept logistique et son évolution .......................................... 11
Section 2 : types et enjeux de la logistique : ............................................................................. 21
Section 3 : Externalisation des services logistiques ; cas des entrepôts de stockage ............ 25

Chapitre 2 : Présentation de l’organisme d’accueil, méthodologie de recherche ........................ 41

Section 1 : Présentation du groupe TIMAR .............................................................................. 42
Section 2 : présentation de l’entrepôt TIMAR SOFT : ............................................................ 51
Section 3 : Méthodologie de recherche ..................................................................................... 60
Chapitre 3 : Analyse de résultats et recommandations ................................................................. 67
Section 1 : présentation des résultats ........................................................................................ 70
Section 2 : Analyse des résultats ............................................................................................... 81
Section 3 : Application des améliorations................................................................................. 95
Recommandations : ................................................................................................................. 105
Conclusion .................................................................................................................................. 107
Références bibliographiques ....................................................................................................... 111
Références Webographiques ....................................................................................................... 113
Liste des figures .......................................................................................................................... 114
Liste des tableaux ........................................................................................................................ 115
Liste des annexes ........................................................................................................................ 116
..................................................................................................................................................... 120
Table des matières ....................................................................................................................... 124
Résumé ..............................................................................................................................................
Abstract .............................................................................................................................................
 Liste des abréviations

Sigle Signification
BC Bon de commande

BR Bon de préparation

CL Chaine logistique

CQ Contrôle qualité

FIATA Fédération Internationale des

Associations de Transitaires et
Assimilés
ISO International Standardisation
Organisation
MP Matière première

PF Produit fini

RFID Radio frequency indentification

 Introduction

Dans un contexte de mondialisation économique et de concurrence de plus en plus

agressive, le contrôle des avantages compétitifs est non seulement au centre d'intérêt des
spécialistes, mais il revêt une grande importance aussi bien pour les entreprises industrielles que
pour celles commerciales. Pour parer à cette situation, le Supply Chain Management s’impose
comme un moyen incontournable.
Le pilotage d’un Supply Chain management est conditionné par le recours à des moyens
permettant de cerner efficacement les facteurs clés du succès qui rendront l’organisme agile,
réactif efficient et performant.
En effet , pour y parvenir la majorité des entreprises confient plus en plus leurs services
logistiques à des spécialistes pour mener à bien ces services en se concentrant sur leur activité
principale , ses spécialistes ne sont que des sous traitants appelés des prestataires logistiques
remplissant des différentes fonctions logistiques selon leur type afin de répondre à une demande
très changeante.

En fonction du type de service, le mode de gestion varie. Un prestataire qui contrôle le

transport diffère d’un opérateur qui s'occupe du stockage des produits. L'infrastructure aussi
sera différente selon la taille, estimée selon le nombre de centres de distribution qu’il gère.
Malgré ces distinctions, toutes ces entreprises partagent un objectif commun, leurs dirigeants
sont soucieux d’améliorer leur performance et d’accroitre leur rentabilité ils sont convaincus que
l’atteinte de cet objectif ne sera réalisée qu’à travers la satisfaction des clients qui sont
devenus de plus en plus exigeants non seulement en matière des coûts et qualité, mais aussi en
matière des services accompagnants de la prestation et ils fournissent des grands efforts pour
être à la hauteur de leurs attentes.

A la lumière de ce projet nous essayerons apporter une réponse à la problématique suivante :

Comment peut-on optimiser la performance au sein des entrepôts de stockage ?

En rapport avec cette question on peut formuler les questions secondaires pour répondre à la
question centrale :

8
-Quelle est la démarche utilisée pour évaluer la performance globale des opérations effectuées au
sein des entrepôts de stockage ?
-Dans quelle mesure l’audit interne peut-il influencer la performance des entrepôts de stockage ?
- quelles améliorations peut-on proposer pour pallier aux dysfonctionnements détectés ?

Notre plan de travail sera décomposé en trois grandes parties :

Dans la première partie Nous allons focaliser sur le cadre théorique, qui traite les généralités
sur la logistique et son évolution, ses activités et ses enjeux, ainsi que nous allons aborder le
concept de l’entrepôt comme un cas d’externalisation des services logistiques.

La deuxième partie sera subdivisée à son tour en trois sections, la première sera dédiée à une
présentation générale de l’entreprise, ses services et les taches effectuées .la deuxième sera
consacrée à la présentation de l’entrepôt d’accueil TIMAR SOFT, alors que la troisième patrie
sera réservée à la définition de la méthodologie de recherche utilisée.

Dans la troisième partie nous allons essayer de traiter la problématique, analyser les résultats
obtenus, et apporter des recommandations dans le cadre d’une démarche d’amélioration
continue.

9
Chapitre1 : les fondements
théoriques de la logistique

10
On va consacrer ce chapitre à la définition de la notion logistique et la supply Chain, son rôle
et son évolution dans l’histoire ainsi que ses différents types. Ensuite, on va mettre en lumière
l’entrepôt comme une forme d’externalisation, on va souligner ses types, ses activités
principales, et ses différentes composantes.

Section 1 : notions de base du concept logistique et son évolution

1-définitions de la logistique et Supply Chain :

1-1-définition de la logistique :
De nos jours, la logistique fait l’objet de plusieurs définitions, et toute tentative d’en résumer en
une définition unanime ne suffira pas, pour cette raison il est préférable d’en étudier les multiples
réflexions présentées par les chercheurs et les praticiens du domaine afin de appréhender son
cadre conceptuel.
Il nous semble important de commencer par expliquer que la logistique est un maillon de la
Supply Chain. Il s'agit donc de tous les outils, les ressources et techniques mis en œuvre pour
gérer au mieux la Supply Chain. La logistique est également en perpétuelle évolution dans le but
de répondre aux attentes des clients finaux et les satisfaire pleinement. Par exemple, une
logistique efficace permet de proposer des délais de livraison plus courts grâce à une bonne
gestion des flux marchandises, des commandes et des informations. Notons enfin que la
logistique est caractérisée par une grande flexibilité et innovation, et elle propose à l'entreprise
une grande variété de produits, un gain de productivité et de temps ainsi qu’une centralisation
des activités.

1-1-1-définition 1

L’association Américaine de Marketing a considéré que La logistique se limite aux activités

physiques intervenant dans la phase de distribution, et concerne le mouvement et la
manutention des marchandises du point d'origine au point d'utilisation.
C'est-à-dire, La logistique, c’est l’ensemble des pratiques mises en œuvres par l'entreprise
depuis la production jusqu'à la consommation pour mettre ses produits et ses services à la
disposition de ses clients ; c’est aussi l’interaction des individus et des flux afin de transférer les
marchandises du vendeur à l’acheteur et c’est le processus intégré qui conduit les produits de
lieu de production ou même avant qu’ils soient fabriqués, jusqu’à la livraison chez le client,
qu’il soit dans un coin ou des milliers de kilomètres. Nous pouvons affirmer que qu’à cette
période, et comme la définition le montre, la logistique s'intéresse par priorité aux activités
physiques de la phase de distribution.

11
Par conséquent, la logistique doit être optimale en vue d’apporter une valeur ajoutée à la
performance globale et d'assurer la pérennité de l’entreprise.
C’est dans ce sens que la recherche de la performance était et restera la préoccupation et le défi
majeur des logisticiens ainsi que par ses analogues les Supply Chain managers (SCM).

1-1-2-définition 2

ASLOG a définit la logistique comme suit : « La logistique est l’ensemble des activités ayant
pour but la mise en disposition, au moindre coût, d’une quantité de produits, à l’endroit et au
moment où une demande existe. »

La performance logistique consiste donc à assurer la satisfaction du client en lui

offrant un bon produit , en bonne quantité, au bon endroit, au bon moment et en consommant
moins de ressources. Cela se résume à maitriser les opérations établies entre l’ensemble des
parties impliquées : la conception, la fabrication, le stockage, conditionnement, acheminement
et livraison sur les points de vente.

La logistique remplit toujours les fonctions de stockage, de transport et de manutention. Dans

les entreprises manufacturières, elle étend souvent son champ d’application en amont à
l'approvisionnement et aux achats, et en aval à la distribution et à la gestion commerciale.

1-1-3-définition 3

Nous citons également la définition d'origine militaire qui rejoint à la définition précédente :
« La logistique, c'est obtenir ce dont on a besoin, là où on en a besoin, quand on en a besoin. »

1-2-Le paradigme de la supply Chain

C’est une expression élaborée dans un contexte militaire, elle est utilisée depuis plus longtemps
pour décrire les fonctions et les opérations de management de ses activités. Elle est traduite en
français par « chaîne d’approvisionnement », mais le terme « approvisionnement » ne suffirait
pas pour représenter le sens que l’on veut donner à Supply Chain et il vaut mieux d’utiliser la
définition américaine pour exprimer ce concept nouveau.

Cette discipline a vu le jour avec Jay Forrester en 1958, cet économiste qui avait mis les
premières briques de ce concept de façon implicite.

1-2-1- définition de supply Chain

Supply Chain Council définit le supply Chain comme suit la série des étapes de production et
de distribution depuis le premier fournisseur jusqu’au dernier client.
12
Une supply Chain constitue la chaîne qui regroupe toutes les partie
partiess de toutes les entreprises
qui interviennent pour mettre à disposition d’un produit :
 à des clients particuliers, on parle alors de B to C (business to consumer)
consumer ;
 à des entreprises productrices qui utilisent le produit pour d’en sortir d’autres biens, il
s’agit alors de B to B (business to business).
Peter Meindl et Sunil Chopra ont définit supply chain comme l’ensemble de parties
impliquées, de façon directe ou indirecte, dans la satisfaction de la demande client. Il ne se limite
pas seulement au producteur et le fournisseur, mais il intègre aussi les transporteurs, les
grossistes, les détaillants et les consommateurs ils mêmes
mêmes.

Pour eux l’objectif de supply chain est de maximiser la valeur ajoutée, c'est
c'est-àà-dire chaque
supply chain cherche
herche à augmenter la différence entre la valeur de produit et les coûts logistiques
engendrés pour répondre à la demande client.

Source : LOGISTIQUE Production • Distribution • Soutien, ves Pimor, Michel Fender

Figure 1: Représentation schématique de la supply chain

13
Le supply Chain management peut être également défini comme une suite à la fois
d’opérations générant de valeur, et d’interopérations qui engendrent des pertes de temps et de
valeur. Un enjeu vise à supprimer les pratiques à non valeur ajoutée dans des modèles du type
Lean Supply Chain Management afin de minimiser les gaspillages, financiers voire matériels,
que peuvent entrainer une mauvaise gestion de la Chain logistique.
La SCM se résume en à l’intégration des opérations nécessaires du fournisseur original du
produit, des services ou d’informations utiles pour les parties prenantes jusqu'au client,
D’autres définitions de la SCM ont vu le jour selon la profondeur et selon ses critères, il existe
trois types d’approches sur différents niveaux de la supply Chain
A. Gestion de chaine logistique interne :
Elle est conditionnée par l’efficacité opérationnelle au sein de l’entreprise tout
en visant l’optimisation des flux de matières et l’amélioration des processus opérationnels
B. Gestion de chaine logistique intégrée :
Elle concerne le rapport entre plusieurs entités au sein d’une même entreprise

C. Gestion de chaine logistique collaborative :

elle concerne le rapport entre l'ensemble des parties appartenant à plusieurs organisations

1-3-le rapport entre la logistique et supply Chain :

14
 Figure 2: le rapport entre la logistique et SCM

Selon
elon la figure on peut ressortir 4 quatre perspectives sont :
 Vision traditionalistes :

Pour les traditionalistes, le SCM est considérée comme une partie ou un sous
sous-ensemble de la
logistique. La SCM se réduit dans ce sens à un type spécial de la logistique.

Les institutions définissent le SCM comme « une logistique extérieure à l'entreprise qui
concerne les clients et fournisseurs »

 La vision unioniste :
cette vision positionne la logistique comme un élément du management de la supply Chain.
 Relabeling
implique un changement de nom en gardant le même contenu.
 La vision intersectioniste :

Les chercheurs affirment que la SCM est devenu une discipline à part entière coordonnant des
activités stratégiques et transversales et Considèrent que les deux termes ne dissimulent pas le
même contenu, malgré les éléments qui sont semblables.

15
2-Histoire de la logistique :

L’origine de ce concept vient du terme logistikos, selon le dictionnaire de l’Académie française

c'est un mot grec qui indique l'art du Calcul et du raisonnement « administrer ».Depuis toujours
ce mot a été utilisé pour caractériser les activités qui étaient capables à gérer les flux en
combinant les deux facteurs : le temps et l'espace. La logistique a émergé avec le domaine
militaire il ya des décennies, puis il étend son champ d'action sur le domaine industriel pour
piloter la manutention et le transport jusqu'au début des années 90.
la logistique a été considérée comme un opération secondaire dans les activités de l’entreprise
elle se réduisait aux tâches opérationnels dans l'entrepôt, ensuite elle s'est ouverte sur toutes les
activités de l'entreprise et devient une véritable discipline du management gérant les flux
physiques tout en assurant l'optimisation des coûts , des ressources et de la qualité du service
client et apportant une valeur ajoutée à l'entreprise dans sa globalité .

2-1-Logistique séparée :

Il s'agit de la situation où la l'offre est inférieure à la demande. Pour les Pays industrialisés à
titre d'exemple la France, cela a continué jusqu'en 1975-1980 (considérées les trente glorieuses
pour les pays industrialisés), et cela concerne en premier lieu les biens courants. Etant donné
que le produit ou Le service fourni répond aux principales exigences fonctionnelles à un prix
raisonnable, le client accepte d'attendre, la concurrence est très faible Il n'y a donc aucune raison
pour que le producteur se soucie de la réduction des délais de livraison, d’amélioration de la
qualité ou anticipation des nouvelles demandes.ils se contentent de mettre le produit sur le
marché , il s’intéresse principalement à la maîtrise des coûts et à l'amélioration des outils de
production , le stock c'est le mot clé pour réguler Le flux entre les fournisseurs, les entreprises
et les clients , la fragmentation de la chaine logistique est donc est une conséquence naturelle
dans ce cas et le souci de gestion du réseau logistique de fournisseurs aux clients Ne se présente
pas.
L’organisation des entreprises est remarquablement dominé par le taylorisme on y souligne un
fonctionnement des taches par métiers (approvisionnement, production, distribution …),
Faute de cette séparation, chaque fonction ou département cherche à minimiser ses charges sans
s’intéresser de l’impact de ses travaux sur les autres services.

16
2-2-logistique intégrée

La période entre 1980-1990 a connu une augmentation de l’offre et une concurrence intense
entre les entreprises en raison de l’avènement de nombreuses entreprises d'un même segment.
De ce fait la fidélisation des clients exigeait l’amélioration de la qualité des produits, tout en
proposant des prix raisonnables, et une grande variété des articles. Ce qui oblige les entreprises
à rechercher les stratégies pour optimiser ses processus, accélérer le temps et réduire les coûts, la
solution était la coordination des différents services de l’organisation, ce qui permet un
fonctionnement adaptable et une réactivité rapide conformes aux nouvelles tendances. En
d’autres termes, tous les services doivent communiquer entre eux et collaborer dans un but
commun de fidéliser les clients. Il faut donc chercher une optimisation globale au niveau de
l’entreprise et valoriser les relations entre tous les services au lieu de se limiter à un ensemble
d'optimisations locales .par exemple la quantité à produire doit est déterminée en tenant compte
les caractéristiques des sites de production, des centres de distribution ou de stockage.

L'un des techniques pour optimiser le coût total d'un produit est de réduire ou d’éliminer les
activités sans valeur ajoutée (le concept juste-à-temps et fabrication au plus juste). Il n'est plus
nécessaire de gérer les stocks en amont.
Le nouveau défi est l'ajustement de la production et de la demande. Pour atteindre cet objectif,
deux méthodes existent, pull flow ou le (flux tiré) et push flow (flux poussé) La philosophie de
flux tiré est simple, c’est la demande client qui déclenche le processus de production du produit,
il s’agit de tirer la production depuis le consommateur. On part donc de la fin du mécanisme en
vue de livrer les biens à cadence du client, (le principe de Takt)1.

Les Japonais avec l’ingénieur de TOYOTA T.OHNO en utilisant la méthode Kanban, ont
opté pour l'approche à flux tiré. Ils attendaient la demande client pour lancer la production des
pièces. C’est la demande maximale et moyenne qui détermine Le nombre de kanbans circulant
dans le système, ce nombre varie à chaque fois que la demande moyenne change Et il doit être
recalculé.
Dans le cas ou la différence entre la demande moyenne et celle maximale est Grande, il est
nécessaire d’ajouter des kanbans dits de sécurité, ce qui demande l’augmentation des stocks t
s’oppose à l'objectif visé. Cette approche n'a véritablement de sens que si le besoin existe
toujours est il est Relativement invariable sur une période de temps donnée.

1
Le Takt Time : ce principe consiste à diviser le temps disponible par le nombre d'unités à produire pour le client

17
2-2-1-Avantages de logistique intégrée:

La logistique intégrée coordonne les opérations, les services et les flux, et a les avantages
suivants
Rapidité :
L'abolition des obstacles et la révision des opérations qui engendrent le plus de valeur dans la
production de produits. Il permet également répondre le plus vite possible aux besoins des
clients et résoudre les incidents et les problèmes.
Réduction des coûts :
Comprendre tous les aspects de la chaîne d'approvisionnement est essentiel pour mettre en
œuvre des améliorations et optimiser les opérations logistiques. Des coûts logistiques réduits
reflètent Des performances plus élevées.
Plus de compétitivité pour l’entreprise :
Plus que la logistique robuste intégrée, plus les entreprises sont plus compétitives et peuvent
ainsi se croitre et conquérir de nouveaux marchés.
Une grande flexibilité :
La logistique intégrée rend l’entreprise capable à s’adapter à des situations imprévisibles et à
facilement gérer des situations changeantes.

2-3-Logistique coopérée

Pour Forrester Toute organisation soumet à une double analyse, la première concerne le mode
de fonctionnement et la deuxième porte sur la structure, c’est le cas pour les réseaux logistiques,
une telle analyse qui facilite la mise en évidence d’une multitude de modèles qui proviennent des
activités logistiques et leur complexité.

Le théorème fondamental de la supply chain :

Il existe un principe d’une importance majeure dans la marche de n’importe quelle chaine
logistique, c’est un phénomène qui révèle que chacun des acteurs vise à améliorer sa gestion,
de sorte que la chaîne dans son ensemble n’est pas optimisée. On parle du théorème
fondamental de la supply Chain on l’appelle souvent l’effet « coup de fouet »de son inventeur
Forrester.
Ce théorème montre que plus on part du client final vers l’amont plus la demande n’est pas
fiable, c’est à dire l’écart entre la demande réelle et la demande présumée augmente.

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Si surgissent de légères changement de commandes du consommateur
nsommateur final, la demande des
détaillants aux grossistes fluctuent , les commandes des grossistes aux producteurs sont plus en
plus instables et le producteur s’expose au chômage technique ou tente de fabriquer des
grandes quantités qu’il n’a pas
as de potentiel pour en produire. Aux États-Unis,
Unis, ce modèle est
connu par le nom (bullwhip effect) en français « coup de fouet », car il est représenté sur une
courbe qui montre l’accroissement de la variation de demande au fur et à mesure que l’on
remonte vers l’amont de la chaine logistique, depuis le consommateur jusqu’a le producteur elle
ressemble assez à ces grands fouets.

Source : LOGISTIQUE Production • Distribution • Soutien, ves Pimor, Michel Fender

Figure 3:: phénomène de coup de fouet

Selon ves Pimor Michel Fender C’est la pratique traditionnelle qui cherche pour chaque
département,
nt, de même pour chaque, entreprise à estimer la consommation des produits dans les
périodes à venir et à produire ou se procurer les produits correspondants :
– les commerciaux qui s’occupe
s’occupent de la gestion des produits finis effectuent des prévisions et
passent au service production la commande des produits finis nécessaires pour alimenter son
stock. ;
– les ateliers de fabrication préparent des plans de production correspondants et produisent en
prenant en considération la capacité des ressour
ressources humaines
ines et matérielles ;
– les responsables d’approvisionnement lancent des programmes d’achat des matières premières
et composants en tenant compte de la disponibilité en stock et de leurs
anticipations de besoins ; ils ne tiennent pas compte du plan de production puisqu’ils ne
disposent pas d’une analyse précise des besoins en en composants et MP

19
correspondant à ce plan de production et il faut attendre le lancement des nomenclatures
détaillées et d’outils informatiques
atiques adéquats pour parv
parvenir à ce résultat Planning avec le MRP

Le théorème de coup de fouet ss’impose et les variations de besoins qui augmentent

progressivement que l’on remonte la chaine logistique engendrent des processus mal gérés, de
ruptures de stock, insuffisance de production ou au contraire de périodes de productions
intensives
Source: supply chain management and advanced planning

Source: supply chain management and advanced planning

Figure 4 : le modèle de supply Chain selon Forrester

Pour rester compétitive, On constate que toutes les parties de la chaine logistique doivent avoir
une coopération très solide (des
des alliances peuvent être conclues entre ces parties,
parties même avec
des entreprises concurrentes. Par exemple, « Mercedes-Benz » et « Chrysler » ont formé une
alliance pour développer leur réseau de distribution, De surcroit, les entreprises cherchent à
faire des alliances avec les anciens clients et les fidéliser. L'objectif est de se rapprocher des
clients et de les rendre des acteurs actifs dans le processus de production
production. Et pour avoir des
produits et services de bonne qualité, il est particulièrement nécessaire de veiller à La qualité des
matièress premières et des consommables, la Collaboration
aboration entre fournisseurs et Les producteurs
peuvent y contribuer.

20
En bref, la logistique ne demande pas seulement l'intégration interne mais peut aller jusqu'à la
coopération entre les parties à l'extérieur de l'entreprise. Cette coopération est devenue une
condition essentielle de succès
Tableau 1:tableau récapulatif des caractéristiques des grandes phases de la logistique :

Les caractéristiques 45-80 80-90 Depuis 90

Le rapport offre-
Offre < demande Offre = demande Offre>demande
demande

Préoccupation de Le volume de
Qualité Réactivité
l’entreprise production

Cycle de vie des

Long Moyen Court
produits

Le fournisseur qui
Relation frs-client Le client qui règne Relation collaborative
domine

La logique du 0stock
Production de masse 0 temps de réponse
management
0 défaut

Section 2 : types et enjeux de la logistique :

1-les types de la logistique :

On peut faire la distinction entre plusieurs logistiques qui différent par leur logique et
leurs outils :

1-1-Logistique de production

Selon le dictionnaire économique de Gable « la logistique de production caractérise la phase

entre la logistique d’approvisionnement et la logistique de distribution. La logistique de
production comprend la planification, la gestion et l’exécution du transport et le stockage des
matières premières, des consommables, des adjuvants, des pièces achetées, des pièces détachées,
des produits semi-finis et finis et des activités complémentaires de soutien au sein du système de
production d’une entreprise. »
Le rôle de La logistique de production ou l’intra logistique est d’assurer un flux de matière idéal
et optimal depuis le stock de MP jusqu'au stock de PF en passant par les lignes production. En
général, ce type de la logistique vise à optimiser le temps du cycle, le temps qu’il faut les
équipes pour l'achèvement du produit voulu. De nos jours, le monde industriel est désormais
confronté à une situation de production flexible et diversifiée, ou le bon fonctionnement de la
logistique de production est le garant de la prestation de services efficaces aux clients. Face à ce

21
contexte, la digitalisation et la mise en place d'un WMS nécessaire au processus de fabrication
sont des pistes fondamentales pour améliorer la logistique interne.

1-2 La logistique de distribution

La logistique de distribution au sens large désigne un ensemble d'activités Inter reliées dont le
but est d'assurer que le produit demandé par Le client se retrouve au bon endroit au moment
convenu, dans la quantité souhaitée et au coût acceptable.
Selon Ballou la logistique de distribution regroupe toutes les activités visant à assurer la livraison
des produits demandés dans les délais convenus et en bon état.
La logistique de distribution physique est devenue une fonction stratégique qui exige une gestion
efficace pour constituer à la fois Une source de productivité (tout ce qui concerne la maîtrise
des coûts) de différenciation, d’efficacité et de la rapidité de réponse à la demande des clients.
Les choix relatifs au domaine logistique sont cruciaux et déterminants pour les revendeurs
parce qu’ils influencent directement Le rapport prix/service.
Le concept de logistique de distribution s’est fréquemment attaché au transport. Certes le
transport est un élément essentiel de la distribution, pourtant ce n'est pas le seul.

1-3-Logistique d’approvisionnement :

La logistique d'approvisionnement d'aujourd'hui revêt une importance particulière dans une

industrie ou La pression concurrentielle est forte et la distance entre les marchés se rapproche
de plus en plus. Face à ce paradigme, le flux de marchandises de l'entreprise doit être continu. La
logistique d'approvisionnement contemporaine cherche principalement à planifier et à gérer les
matières premières et les semis finis ainsi que les marchandises commerciales courantes. Cela
va de lieu de stockage du fournisseur des marchandises à la réception de ces articles au pied des
lignes de production correspondante, dans l'entrepôt ou l’usine de fabrication.

FRS Approvisionnement Production Distribution Client

Supply Chain Management

Source : élaboré par nous mêmes

Figure 5: les types de la logistique

22
1-4-logistique de soutien :

Apparue avec le domaine militaire mais actuellement elle concerne les entreprises qui utilise
un système technologique complexe, aéronautique, énergie…etc., elle en assure le maintien en
condition opérationnelle.
1-5- Service après-vente :

Il s’agit de l’intervention de l’entreprise après la vente pour suivre les commandes et les
marchandises après l’achat du client, cette forme de la logistique n’est pas loin de la logistique
de soutien, les services offerts par cette logistique peuvent être différentes selon les produits
vendus et les entreprises concernées.
1-5- Logistique des retours :
Cette logistique appelée également la logistique inverse regroupe l'ensemble des pratiques
destinées à gérer les produits dont le client ne veut plus ou qu’il veut en effectuer la
réparation, elle concerne aussi le traitement des déchets industriels, le recyclage d'emballages,
et la destruction au moindre coût possible.
Tous ces types logistiques font appel aux flux logistiques

1-4-Les flux logistiques :

1-4-1-Les flux physiques :

Dans n’importe quelle entreprise, il existe deux sortes de flux logistique : les flux logistiques
internes et ceux externes :
a. flux logistiques internes :
C’est mouvement de matières et composants dans les lignes de production .Ces flux
comprennent une famille d'opérations de fabrication, de manutention, d’usinage et de stockage.
b. Flux logistiques externes :
Flux amont :
C’est le mouvement des matières et fournitures consommables depuis le site du fournisseur
jusqu’au magasin de l’entreprise cliente.
Flux aval :
Les flux de logistiques externes se situent dans les activités de stockage, de manutention,
d’emballage, et de transport.
C’est le passage des produits semis finis ou produits finis de l’usine de l’entreprise
Jusqu’à l'entrepôt de l'entreprise acheteuse.

23
1-4-2-Flux informations :

Un flux d’informations est un échange d'informations entre deux ou plusieurs acteurs sous
forme d’une combinaison émetteur - récepteur. Les flux d'informations sont des transferts
de contenu. La nature des contenus n’est pas unique (contenu oral, procédure informatique,
transition d'un objet - transport...). Ces échanges peuvent être matériels et immatériels et
peuvent circuler entre des individus ou prendre la forme des procédures digitalisées entre
machines. On parle d'échange de données, d'échange d'instructions...

Source : https://pointdevuemarketing.wordpress.com/2007/10/12/quand-le-marketing-fait-appel-au-supply-chain-
management%E2%80%A6/

Figure 6: les flux logistiques

2-Le rôle de la logistique

La principale préoccupation de la logistique dans une entreprise est d’assurer au moindre coût
l'ajustement offre et demande, sur les horizons stratégiques et tactiques, en veillant sur le long
terme à la qualité des relations fournisseur-client cette discipline a pour fonction de permettre :
 La gestion efficace de la production, en évitant le maximum possible les ruptures de stocks

coûteuses, grâce à une information constante sur l’état du marché ;

24
 La suppression des stocks suite à une rotation continue des marchandises entreposées ;

La réactivité vis-à-vis une demande très changeante ;

 La distribution du produit chez le consommateur dans les délais les plus courts et aux moindre

coûts de livraison possible ;

 Optimisation des coûts : Grâce à une parfaite connaissance da la chaine, Elle permet

d'analyser et d'agir sur tous les coûts internes et externes en vue de les minimiser de manière

pérenne

 Externalisation de l’entreprise : les résultats des études logistiques recommande pour

certaines entreprise de se concentrer sue leur métier principal et de déléguer leurs tâches

secondaires à des sous-traitants afin d'optimiser leurs flux logistiques.

 Standardisation des processus et des produits :

Optimisation des flux sous-entend élaboration des normes (standardisation de certains

composants et produit, normes de coûts….).

 La diversification de l’entreprise :

Le contrôle de la chaine logistique de l'entreprise est le garant de l'élargissement de la gamme de

ses activités.

Section 3 : Externalisation des services logistiques ; cas des entrepôts de stockage

Au cours des 20 dernières années, les sociétés ont tendance de diminuer leurs activités, se
concentrant sur les « core compétences » ; et elles confient à des acteurs externes toutes les
activités qui ne constituent pas le cœur de leurs métiers. Ce qui a donné lieu à l'évolution de
plusieurs fonctions dans le monde économique notamment la logistique et le transport .ce
phénomène a marqué la transformation des coûts fixes en coûts variables de fait de recours
massif aux prestataires logistiques, une telle étape qui a rendu l'externalisation comme un facteur
clef de compétitivité.

Pour traiter ce phénomène les chercheurs utilisent le plus souvent les concepts de sous-traitance
et externalisation pour exprimer le même sens, cependant nous considérons que ces deux termes
sont différents, la sous-traitance renvoie à confier à des entreprises tiers la réalisation de

25
certaines tâches pour le compte d'un donneur d'ordre , dans le respect d' un cahier des charges
élaborée par l'entreprise , tout en gardant la responsabilité économique finale de l’activité en
question .
D’un coté, ce contrat ne concerne pas les situations où l'entreprise sous-traite l’intégralité de
l'une de ses activités principales. D’autre coté, elle ne s'intéresse pas aux situations où les
consignes de l'entreprise sont communiquées au prestataire sans la définition d'un cahier des
charges.

Alors que L’externalisation constitue une pratique plus ample que la sous-traitance
traditionnelle, Dans cette perspective elle se traduit par la prise en charge par le prestataire
d’une ou plusieurs activités. Dans cette relation l'entreprise peut consacrer tout ou partie des ses
ressources humaines matérielles à l’activité externalisée, et le prestataire s'implique dans
obligation de résultat (tout ce qui concerne l'amélioration des services et la réduction des coûts)
en conservant une certaine responsabilité économique.

Plusieurs raisons viennent expliquer le recours à l’externalisation, et parmi Les avantages les
plus fréquentes de l’externalisation, on peut citer en priorité les économies en compétences
pour les entreprises préférant se recentrer sur leur activité principale.

D’autres prétextes sont aussi présentes pour expliquer le choix d’externaliser les activités
logistiques :

 L'allégement de l’investissement dans les immobilisations physiques et des charges liées

a la main- d’œuvre. Ce motif est considéré comme un des arguments primordiaux dans
les cas d’externalisation engendrant une cession des Ressources humaines et des actifs
physiques.
 Un meilleur contrôle des coûts logistiques : la majorité des entreprises faisant appel a
l'externalisation ont affirmé que l'externalisation permet de mieux connaitre les coûts
logistiques qui sont souvent inapparents ce qui conduit à une meilleure maitrise des
coûts cachés dans une division ou un produit.
 La réduction du seuil de rentabilité qui dépend à l’augmentation relative des coûts liés à
l'activité. Le passage de coûts fixes aux coûts variables est un facteur essentiel pour la
diminution des investissements. L’externalisation d’un site de stockage libérant une
surface pour la fabrication, offre deux avantages l'un est absolu : un investissement
réduit, l'autre est relatif : accroissement de la partie des coûts variables.

26
  Plus de flexibilité, suite à la connaissance des marchés des
produits et de leur maîtrise. L’adaptation aux changements devient possible
donne de la souplesse aux firmes par rapport à un problème spécifique et leur permet,
d’une manière générale, d’être moins vulnérables aux évolutions de l’environnement.
C’est aussi l’augmentation du nombre des références, qui répond aux souhaits de la
clientèle, qui nécessite un système de production flexible.
 La bonne connaissance du prestataire. Peu importe l'activité logistique externalisée,
l’atout des prestataires est précisément qu’ils disposent d’une compétence qui
est leur métier et qu’il leur est plus facile de valoriser en réalisant des économies
d’échelle.

Dans ce travail nous allons mettre en lumière une sorte d’externalisation très répandue
Il s’agit de l’externalisation des services logistiques, plus précisément les entrepôts logistiques.
1-Définition de l’entrepôt
Avant de procéder à la définition d'entrepôt, il est nécessaire de préciser les points de différence

entre les notions clés : plateforme, entrepôt et magasin.

Un entrepôt est le lieu physique où sont déposées les marchandises jusqu’ à ce qu'on livre à leur

destination, et ce pour plusieurs objectifs parmi lesquels on trouve :

- Utilisation différée en production ;

- Groupage de produits finis avant expédition ;

- Déconditionnement ou reconditionnement.

La différence entre entrepôt et magasin se justifie par les concepts d'affectation ou de

banalisation. L’entrepôt fait appel à une zone banalisée de stockage de masse où les

palettes sont entreposées en l’état, en fonction de règles précises, en attendant une demande de

transfert, alors que le magasin est une zone de prélèvement, utilisée pour préparer les

commandes d’expédition.

La plate-forme logistique (cross-docking) indique l'endroit où l’on reçoit une marchandise pour

être réexpédiées dans un délai inférieur à 48 heures. Les opérations de reconditionnement sont

rarement effectuées dans une plateforme, parce que la finalité principale est de les réexpédier

vers une autre direction.

27
L’utilisation de plate-forme est très déterminante dans les actions d’optimisation de la chaine
logistique. Elle permet de massifier les flux et de réaliser des économies de transports.

Source : photo interne de l’entrepôt

Figure 7: un entrepôt de stockage

2-Types d’entrepôts :

La structure de l’entrepôt dépend de L’activité économique et surtout le type des produits

entreposés à savoir : matières premières, produits semi-finis, produits finis,... Tous ces entrepôts
doivent être gérés en fonction des conditions spécifiques de la manière dont il fonctionne et
suivant les règles de chaque emplacement, voire son environnement.

La bonne manière pour catégoriser les types d’entrepôts, est de les classer selon les
caractéristiques suivantes :
 la nature du produit : il existe des entrepôts spécialisés dans certains produits à savoir les
produits dangereux, les matières sensibles et périssables, les pièces de
Rechange.... D'autres sont utilisés pour tout type de produits.

28
  La nature des flux : les installations peuvent être destinées au stockage des composants,
des MP ou produits semis finis comme il peut s'agir des sites intermédiaires de
distribution.
 Selon l'emplacement : on trouve un entrepôt central, régional et celui de transit.

 Selon leur niveau d’automation : on parle de des entrepôts classiques, manuels ou

automatiques.

 Selon leur fonctionnalité : cette catégorisation permet de classifier les entrepôts selon ses
caractéristiques :

 Entrepôts classe A : concernent les entrepôts de haute fonctionnalité répondant à

ses critères :
 9.3m de hauteur
 Un sol résistant à plus de 5 T/m²
 Chaque 1000m² dispose d’un quai
 Chauffage et extincteurs

 Entrepôts classe B : regroupent les entrepôts présentant les caractéristiques

suivantes :
 7.5m de hauteur
 Chaque 1500m² dispose d’un quai
 Un sol résistant à plus de 3 T/m²
 Système d’extinction
 Entrepôts classe C : entrent dans cette classe les entrepôts non conformes ni à la
classe A ni à la class B.

3-Les activités au sein de l’entrepôt :

3-1-Réception

La réception fait référence à l'acte du destinataire qui obtient la propriété des marchandises
lorsque le fournisseur ou un tiers désigné (transporteur) livre les marchandises. Il est effectué par
le réceptionnaire. Dans tous les cas, la livraison de la marchandise par le transporteur est faite
contre la signature du réceptionnaire sur le bon de livraison. En règle générale, il donne lieu au
transfert de propriété et déclenche le paiement de la facture commerciale conformément au
contrat d'achat avec le fournisseur.

29
Au début du processus logistique, la réception des marchandises est l'un des processus les plus
importants dans un entrepôt. S'il n'est pas géré correctement, il peut entraîner de nombreuses
erreurs impactant la productivité de l'entreprise.
C'est pourquoi si on veut contrôler les coûts logistiques, il est primordial d'organiser
efficacement cette étape. Pour ce faire, il faut comprendre toutes les activités concernées par le
processus, leur portée et les outils mobilisés pour les améliorer.
La réception des marchandises ne se limite pas au simple fait de recevoir la commande d'un
fournisseur dans l'entrepôt, c'est un processus plus complexe, comporte quatre étapes principales.

3-1-1- Planification :

Le processus de réception dépend d'une bonne gestion de la chaine d'approvisionnement, Pour

un flux de marchandises efficace, il est important de planifier l'entrée et gérer tous les flux
d'informations qui circulent entre les acteurs de la chaîne d'approvisionnement.

3-1-2-Déchargement et gestion des quais :

Déchargement des camions dans les quais :

Transfert des produits vers les zones de réception ou de consolidation.
Le rangement des marchandises de matériaux dans les rayonnages.
Pour savoir comment effectuer les tâches qui leur sont confiées et quels engins de manutention
utilisée, le personnel qui s’occupe de la réception des marchandises doivent suivre des protocoles
stricts.

3-1-3- Contrôle :

Le contrôle est un acte qui se résume à examiner la conformité des articles reçus aux exigences
émises dans une demande d'achat. Il vérifie à la fois l'emballage et son contenu. En général, cette
opération se divise en contrôle qualitatif et celui quantitatif.

3-1-3-1-Contrôle qualitatif et quantitatif :

Lors de la réception de la marchandise, ils sont tenus vérifier le bon de livraison, l'état de la
marchandise, l'emballage, et s'assurer que la quantité, le type et les caractéristiques des produits
conformes à ceux commandés.
Selon le type de conditionnement, les employés effectuent des contrôles de qualité plus
approfondis, notamment liés à :
 Produits Alimentaires ou pharmaceutiques :
 Matières premières.
 d'autres marchandises sensibles nécessitant des conditions de stockage particulières.

30
  Produits dangereux: les normes d'expédition et d'emballage spécifient le processus de
chargement et de déchargement des produits lorsque la manipulation comporte des
risques.

La réception des marchandises place ainsi le destinataire face à deux personnes responsables :
Le transporteur : responsable des avaries et des manquants survenus pendant le transport, à
condition que cela soit indiqué à l'arrivée des marchandises et en présence du chauffeur ;
Le fournisseur : qui est responsable de la qualité et de la quantité des produits livrés dans le
cadre de la commande.
Pour cette raison Le destinataire est tenu de vérifier la conformité de la marchandise livrée au
moment de la livraison avant de signer le bon de livraison. Toute anomalie liée à la livraison
(avarie, produit manquant, colis endommagé.) devra être notée sur le bon de livraison avec la
signature du responsable du contrôle. Ces derniers doivent être munis de documents de livraison
écrits, exacts et raisonnables à l'arrivée (lettre de voiture/BL, etc.) le déballage n'a aucune valeur
juridique).

3-1-4-Etiquetage, consolidation et adressage de marchandise :

Après contrôle, le destinataire récupère la marchandise et enregistre les différentes données

concernant les marchandises :
•Le numéro de la réception.
• le BL.
• Le résultat du contrôle qualitatif et celui quantitatif.
• les caractéristiques des marchandises et des quantités reçues.
•Les types des marchandises réceptionnés :
A la réception des marchandises, on peut recevoir :
 Des marchandises non palettisées qui 'il faut les localiser en les consolidant et les
enregistrant
 Des produits expédiés sur palettes : qui nécessitent une vérification rapide de la quantité
et les caractéristiques des marchandises avant de les stocker sur les rayonnages.
 Produits retournés : c'est là ou la politique de logistique inverse de l'entreprise entre en
jeu. Souvent, les entreprises créent leurs propres conditions de gestion des retours et
exigent parfois que leur stock soit gelé pour réaliser ces contrôles.
 Produits non commandés ou non conformes : parfois le fournisseur peut livrer des
produits que l'entreprise n'a pas commandés, ou elle peut les recevoir en dehors du délai
convenu. Pour garder la situation sous contrôle, il est nécessaire d'utiliser un logiciel de
gestion d'entrepôt.

31
3-2- Préparation

La préparation de commande est la phase logistique qui intègre toutes les actions qui se
déroulent dans l'entrepôt depuis la réception d'une commande jusqu'à son transfert vers la zone
d'expédition. Cette étape inclut une famille d'opérations comme la vérification des stocks, le
prélèvement des articles et leur rassemblement pour chaque commande ou leur emballage en tant
que le processus le plus coûteux de l'entrepôt il demande la rapidité pour expédier les
commandes dans les plus brefs délais.
Cette étape peut être effectuée selon des fréquences multiples : quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle ou bimestrielle, et cela dépend de la nature de la taille des produits gérés, et de la
périodicité nécessaire pour les clients.

3-2-1-les méthodes de préparation :

Dans un entrepôt on trouve plusieurs méthodes de préparation :

La méthode «Pick and pack » :
le préparateur de la commande collecte les articles mentionnés sur le bon de préparation, les
met dans le contenant pour les transférer à la zone d’emballage pour les organiser et les
emballer, puis il retourne aux rayonnages pour chercher les articles indiqués dans une autre
commande. Cette méthode convient aux entrepôts à faibles activités puisque elle est lente et ne
satisfait que peu des commandes quotidiennement.
Dans cette méthode de « Pick and pack » l'opérateur peut également collecter en même temps
tous les produits ayant la même référence commandés par plusieurs clients avant de les répartir
pour être emballés par la suite.

La méthode « Put to light » :

ce mode fonctionne avec des chariots assistés par appareils lumineux qui indiquent au
préparateur où chercher et placer les articles demandés. Ce système de préparation permet un
picking efficace, réduit les déplacements de travailleurs et augmente leur productivité.
le préparateur prend son chariot et se déplace vers les bacs où sont réparties les commandes :
les systèmes des signaux lumineux « Put to light » vont s’allumer devant chaque emplacement
pour lui montrer carton ou il doit placer son article.
Ce système de préparation présente deux avantages principaux à savoir :
• la préparation et le groupage de plusieurs commandes simultanément

32
• la minimisation des risques d’erreurs, à l'aide une traçabilité globale de l'activité de picking.

Figure 8: la méthode put to light

La méthode « Pick by light » ou ramasse globale :

Cette méthode repose également sur des signaux lumineux. Elle est très avantageuse
dans le cas de grandes commandes, pour réduire le risque d’erreurs.
Des signes lumineux figurent, à l'adresse de stockage. Le personnel retrouve alors aisément
l'emplacement de picking de chaque article voire la quantité à obtenir. Lorsqu’il retire les
articles, procède à la validation de la commande
Ce mode présente à son tour plusieurs avantages :
• la préparation des nombreuses commandes simultanément.
• l'augmentation du rendement de toute la chaine logistique
• la diminution des risques d'erreur dans la préparation grâce à un signalement lumineux
efficace.
• la réduction du temps de gestion des commandes grâce à son intégration à WMS et ERP

3-3-Expédition

L’expédition compte parmi les activités indispensables de l'entrepôt. Elle consiste à envoyer les
articles voulus par les clients dans un bon état tout en respectant les délais convenus.

33
Cette fonction se décompose en plusieurs phases qu’il est primordial que on suive au pied de la
lettre pour qu'elle se s’effectue efficacement.
L’expédition de marchandises se compose de sous-processus suivants :

3-3-1-La planification des livraisons à réaliser

Le succès de cette étape est conditionnée par le bon déroulement du reste des processus de
l’entrepôt, L’expédition de marchandises est extrêmement liée au reste des opérations de
l’entrepôt ; de ca fait, la planification joue un rôle déterminant, qu’il ne faut pas le négliger.

Planifier les expéditions des marchandises désigne :

 identifier les commandes à préparer et à expédier par journée.

 Etablir la liste des commandes qu’il faut préparer.

 Fixer les rendez vous avec les transporteurs pour leur attribuer la marchandise.

 Prévoir l'espace indispensable de la zone de pré-chargement des expéditions.

 Anticiper l'occupation des quais de chargement.

3-3-2-La consolidation et le tri des marchandises :

Cette phase peut faire partie à la fois du processus de préparation de commandes ainsi que
l’étape d’expédition des marchandises à cause de son emplacement dans l’entrepôt.

La consolidation a pour but d’assembler et regrouper les produits en provenance de différentes

zones de l’entrepôt à un même espace pour qu’ils soient chargés dans les camions. On leur
attribuant généralement une surface dans la zone d’expédition.

Si il ya une erreur dans le déroulement de cette phase, la marchandise doit attendre l’arrivée des
produits commandés, et donc elle reste bloquée dans la zone d’expédition Cette étape est
extrêmement liée du circuit de collecte des articles.

3-3-3- Le contrôle des documents et le conditionnement :

L'expédition de constitue le dernier contact des marchandises avec l'entrepôt. Dans cette étape
on effectue le contrôle des documents pour éviter toute sorte d’erreurs et s’assurer que les
marchandises soient conformes à ce qui a commandé.

34
A cette fin, il est essentiel d’examiner tous les papiers (le bon de réception de la commande, le
bon de prélèvement, le bon de livraison, la feuille de route, le connaissement, etc.) afin de vieller
à ce que les produits commandés correspondent à ceux préparés, et que toutes les informations
conviennent à celles mentionnées sur le WMS.

D’un coté, les travailleurs vérifient le poids et le volume de la marchandise et s’assurent qui ils
respectent les règles exigés par le transporteur pour les étiqueter. D’autre coté ils emballent les
produits les mettre dans les palettes, les sceller et les filmer.

3-3-4-Le chargement des marchandises :

Avant même d’envoyer les marchandises vers le moyen de transport qui leur convient, pour que
tout soit en ordre, il est indispensable de réaliser:

 Vérification du moyen de transport pour s’assurer quel est en bon état.

 Placement des charges de façon équilibrées. En outre, il est primordial que le moyen de
transport soit ancré aux quais de chargement. Nous utilisons généralement
des instruments de manutention comme les gerbeurs ou les chariots élévateurs pour
effectuer cet acte qui doit être réalisé prudemment.
 Remettre les documents au transporteur pour qu’il les signe.

Il faut être conscient que les opérations de chargement et de déchargement présentent

plusieurs risques pour les opérateurs. Ils peuvent provoquer de chutes ou accidents à cause des

moyens de manutention.

3-4-Stockage

La gestion des stocks est une fonction capitale au sein de l’entrepôt, le déroulement de toute la
chaine logistique en dépend.

Il est donc indispensable de maitriser les règles du stockage en lieu de stockage, pour améliorer
l’efficacité et adopter les bonnes les activités logistiques.

Pour organiser correctement l’entrepôt, il est indispensable d'abord de trouver des méthodes de
stockage qui peuvent aider à optimiser le flux de marchandises et d'informations, afin
d’améliorer la performance

35
La méthode LIFO: consiste à place
placer le dernier produit qui entre en stock au plus près de la
zone de conditionnement. Comme son nom l'indique, le principe est de sortir ces articles le plus
rapidement possible afin d'optimiser leur flux dans l'entrepôt.

Figure 9: Last in First out

-La méthode FIFO : ou premier entré, dernier sorti correspond à l’inverse. Pour les produits
stockés depuis longtemps, ils doivent être au plus près de l'espace de conditionnement, proches
de la sortie.

Figure 10: first in first out

Le choix de la bonne méthode de stockage est effectué en fonction de type d'articles et de la

rotation des produits. S’il s’agit des produits périssables qui ont des dates de péremption,
l'entreprise est absolument
lument tenue de choisir la méthode FIFO. Celle seule qui donne la
possibilité de retirer en premier les produits les plus anciens.

36
4-Outils dans l’entrepôt :
4-1-Outils Matériels :

Les palettes
La palette est le moyen destiné pour le transport la manutention et le stockage des marchandises
en entrepôt. On trouve plusieurs types, dimensions des palettes.
Les transpalettes
C’est l’engin servant au déplacement des palettes de manutention pour des distances moyennes
et courtes.
Gerbeur
Moyen de levage nécessaire pour la manutention et le déplacement des charges lourdes en toute
sécurité, Il se caractérise par sa simplicité Plus que le transpalette et permet d’éviter
l’encombrement plus que le chariot élévateur, le gerbeur est l’un des outils de levage les plus
connus de la manutention.il est utilisé dans les plateformes, dans les sites de production, dans les
grandes surfaces et, surtout dans les lieux d’entreposage. On trouve des gerbeurs qui se
manipulent manuellement. Grâce à cet appareil Le magasinier peut stocker des articles jusqu’ à
5 mètres de hauteur sans effort à l’aide de la fourche de levage. Il existe également des modèles
plus développés.
Ces dernières années les producteurs ont conçus des gerbeurs électriques pour contribuer à
l’amélioration des rendements des entreprises et à l’atteinte de leurs objectifs.
Chariot élévateur
Un chariot élévateur est une machine de levage essentiel pour le chargement et de déchargement
et utilisé le plus souvent dans les entrepôts, mais il se trouve également dans les terminaux
portuaires et même dans les fermes. Le chariot élévateur sert principalement à la manutention
des palettes de manière efficace, mais leur variété d'accessoires leur permet de déplacer tous les
types d'articles, voire même les articles non emballés.

Un chariot élévateur a la taille d'une petite voiture et est un engin de levage et de manutention
monté sur 4 ou 3 roues et équipé de fourches ou de pinces. Il est utilisé à l'intérieur et à
l'extérieur.
Il est équipé d'un mât qui permet de déplacer les fourches ou pinces verticalement, jusqu'à une
hauteur de 11 mètres, ou horizontalement pour des réglages précis d'environ 1 mètre.
Il peut transporter des charges de plus de 50 tonnes, par exemple pour des chariots porte-
conteneurs

37
La gestion des stocks est l'une des opérations les plus complexes et est par ailleurs essentielle à
la préparation des commandes. Ces dernières années, les silos, comme les palettes, sont devenus
une unité de chargement courante, notamment dans les entrepôts de commerce électronique. Les
donc s'équiper de systèmes de stockage spécifiques à chaque unité de charge.

5-Les zones de l'entrepôt :

Un entrepôt se compose principalement de zones suivantes :
5-1-la zone de réception :
Cette zone comporte les quais de déchargement des camions, la zone de contrôle réception, de
conditionnement et de stockage de masse.
 Le quai de déchargement est le principal point d'entrée de l'entrepôt, il est destiné pour
faciliter le déchargement des camions à l'aide des transpalettes ou chariots élévateurs il a
souvent la même hauteur que le plancher du camion.
 La zone du contrôle réception est dédié au contrôle des marchandises peu importe sa
nature qualitative ou quantitative.

38
  Une zone de conditionnement est utile si les marchandises sont destinés ou
conditionnement unitaire.
Après la réception des marchandises elles seront stockées dans la zone de stockage de
masse posée à même le sol. D’autres produits seront acheminés vers les rayons.

5-2- La zone de stockage :

Elle regroupe les outils de stockage séparés par des allées de circulation. Elles peuvent être à
sens unique ou double sens.
Une zone de stockage est composée de deux zones : zone de picking et zone de réserve
la zone de picking sert à positionner un petit stock d'articles pour les préleveurs dans le but de
faciliter la préparation, elle est alimentée à partir de la zone réserve.

5-3- La zone de préparation :

Elle sert à préparer les marchandises pour être expédiées (étiquetage et personnalisation). Cette
zone peut être isolée ou intégrée à la zone de stockage, elle peut disposer d'une zone de
consolidation, elle diffère selon les types de préparation (en palette, colis ou en détails .La zone
de préparation Peut contenir aussi une zone de consolidation qui regroupe l’ensemble des
préparations d’une commande.
5-4- La zone d’expédition :
Elle regroupe une zone d’emballage, une zone de contrôle et une zone d’attente départ.
 La zone d’emballage elle sert à préparer les marchandises pour le transport (emballé ou houssé
le produit).cette zone se trouve on amont ou on aval de la zone de contrôle.
 La zone de contrôle permet de vérifier la marchandise Prêtent à l’expédition.
 La zone d’attente de départ et de déchargement permet le stockage des marchandises prêtent à
l’expédition.
La conception d’un entrepôt logistique dépend des mouvements des flux opérationnels

Fonctionnement en forme de U : il s’agit d’un lay-out qui situe les zones de réception et les
quais de chargement et les quais de déchargement dans le même coté du site, c’est un
agencement valable pour toutes les tailles d’entrepôt.

39
 Figure 11: Agencement en U

Fonctionnement en forme I : les quais de chargement et les quais de déchargement se situent

dans des extrémités opposées de l’entrepôt et toutes les zones de ll’entrepôt
epôt se positionnent entre
eux.

Figure 12:Agencement en I

40
Chapitre 2 : Présentation de
l’organisme d’accueil,
méthodologie de recherche

41
Dans cette partie nous allons présenter le groupe TIMAR, ensuite nous nous intéresserons
plus particulièrement à l’entrepôt TIMAR SOFT, le site ou on a effectué notre stage.
La dernière partie de ce chapitre sera consacrée à la présentation de la méthodologie de
recherche, les outils d’analyse utilisés pour analyser les résultats de notre étude.

Section 1 : Présentation du groupe TIMAR

Tableau 2:fiche ségnalitique

DENOMINATION SOCIALE TIMAR SA

SIEGE SOCIAL Immeuble 1, Rue 1, Zone
industrielle Oukacha, Aïn
Sebaâ, Casa
FORME JURIDIQUE SOCIETE ANONYME

ACTIVITES LOGISTIQUE ; TRANSPORT, TRANSIT

CAPITAL 30110000 MAD

ADRESSE CASABLANCA

REGISTRE DU COMMERCE 40957

NOM DU FONDATEUR Mr. Jean Puech

IDENTICATION FISCALE 01066029

ANNEE DE CREATION 1981

CERTIFICATION ONSSA
ISO 9001
ISO 28000 CATEGORIE A EN DOUANE

2-Historique de l’entreprise

TIMAR, l'un des leaders du secteur logistique crée par Mr. Jean Puech en 1981 avec un chiffre
d'affaires de 550 MMAD et 450 de collaborateurs implantés sur 9 pays en Europe et dans la
région Maghreb de l’Afrique de l’Ouest, Cotée en Bourse. TIMAR Group propose depuis plus
de 40 ans des solutions efficaces dans les domaines de la logistique, du transport international,
et du transit.
TIMAR Group, figure en bonne place dans secteur du transport et de la logistique au Maroc,
dispose Plus de 25000 mètres carrés d'entrepôts marocains répartis sur Casablanca, Tanger
Agadir et Marrakech et elle a pu développer une expertise de pointe dans les services
42
logistiques pour satisfaire la demande des plus grandes multinationales.
Elle répond aux besoins des multiples industries telles que l'industrie alimentaire,
pharmaceutique, chimique, cosmétique, textile et électroménagère. Les services de transport et
de logistique de TIMAR respectent les normes internationales,
es, de la manutention à l'entreposage
ainsi que la distribution.

• M. Jean Puech a créé son entreprise TIMAR

1980

• La société s’est orientée vers le transport maritime et le

1987 transit après le Rachat de la société UTM

• La société a obtenu l’agrément d’IATA et développé son

1997 activité aérienne

• Timar d’autorisation d’exportation des magasins sous

2000 douane

• Timar d’autorisation d’exportation des magasins sous

2002 douane

• Obtention de la certification ISO 9001 version 2000

2007

43
 • l’ouverture du nouveau siège social.
2008 • TIMR a été introduite en bourse

• elle a créé sa filiale sénégalaise a l’Ouest de Dakar

2010

• Elle a ouver une filiale en Tunisie .

• Création de la filiale Timar Mali
2011

2014 • TIMAR a créée sa filiale a la cote d'Ivoire

• TIMAR a obtenu la certification de l'ONSSA

2015

• La société a ouvert une nouvelle plateforme a TZF

2016

• TIMAR Mauritanie a été créée

2017

• partenariat avec log's

2019

• la certification ISO 28000

2021

Source : élaboré par nous mêmes

Figure 13: Aperçu de l'historique de TIMAR

44
3-Organigramme de TIMAR

Source : document interne

ne de l’entreprise

Figure 14: l'organigramme du groupe TIMAR SA

4-visions et Stratégies

TIMAR adopte une stratégie de développement axée sur les décisions suivantes :
Le développement des moyens techniques : TIMAR mobilise des investissements importants
dans des nouvelles surfaces des stockages dans les grandes villes et l'implantation d'un nouveau
siège social, ainsi que la modernisation de ses matériels informatiques.

45
La mise à niveau des moyens techniques: TIMAR a investi massivement au cours des
trois dernières années dans des surfaces de stockage additionnel à Casablanca,
Marrakech, Tanger et Agadir et dans un nouveau siège administratif. L’entreprise
consacre également annuellement d’importants investissements dans le renforcement
du parc de tracteurs et remorques et au renouvèlement son parc de matériels informatiques.
Le recrutement de personnel qualifié : TIMAR a tendance de consacrer ses efforts pour
attirer des ressources humaines expérimentées à fin d’assurer la continuité de l'entreprise dans
les années futures.
L'amélioration des systèmes d’information : TIMAR a mis en place applications
informatiques développées au sein de ses services dans le but d'optimiser la gestion des
processus métiers et la qualité de l’information.
L'ouverture à l’international : TIMAR concentre ses efforts sur l'amélioration de son image
de marque de même sur renforcement de sa position concurrentielle et ce en assurant la
pérennité de son réseau de partenaire étranger en Espagne, France et au Portugal.

5-les activités de groupe TIMAR

5-l -logistique :
TIMAR offre un service Logistique complet, elle a investi près de 60 millions de dirhams
dans le but de rénover son outil logistique. Elle bénéficie de près de 25000m² d’entrepôts
répartis à Casablanca, Marrakech et Tanger ; dont 5500m² sont dédiés à la logistique.

Les services qu’elle offre sur cette activité sont :

O Réception de marchandise ;

O Stockage à température ambiante ou contrôlé ;

O Gestion des stocks ;

O Préparation de commandes ;

O Conditionnement et emballage ;

O Expédition Nationale et internationale.

46
5-2-transport Maritime

En tant que société indépendante et un partenaire au réseau FIATA, elle offre un groupe
d'agents soigneusement sélectionnés partout dans le monde.
A l'import comme à l'export, elle jouit de toutes les expertises nécessaires pour le fret maritime:
-Le chargement des marchandises dans des conteneurs complets (Expédition maritime en FCL)
- le mode LCL : Groupage des biens au sein du même conteneur
-fret conventionnel, colis volumineux ou lourds,
-Transport par navire roulier « RO-RO »,
-Service "porte à porte" grâce à ses capacités de transport maritime au Maroc.
TIMAR traite presque toutes les tailles et natures de marchandises transportées au Maroc et à
l'étranger. Grâce à l'expérience du Groupe TIMAR, elle facilite les opérations de fret maritime
international en assurant des temps de transit fiables dans la plupart des ports internationaux. Du
surcroit, elle met à leur disposition un point de contact unique capable d’apporter des solutions
pour leur Supply Chain générale.

5-2-1-Lignes de groupages depuis ses plateformes :

Tableau 3:les lignes de groupage maritime de TIMAR

Origine Destination
Asie Maroc
Moyen orient Maroc
Europe Maroc
Maroc L’Afrique de l’ouest

47
Source : TIMAR.ma

Figure 15: transport maritime à TIMAR

5-3-transport aérien :
Le transport aérien est un métier clé dans ll’activité du groupe TIMAR, pour cela il cherche à
trouver la solution logistique adéquate pour ses partenaires, peu importe leur destination et leur
délais elle offre des réponses innovantes tenant compte de leurs besoins.

 Porte-à-porte

 Service disponible 24/24 pour gestion des produits fragiles et agro-alimentaires

alimentaires :
certification ONSSA.

 Airport –To-Airport

 Organisation des vols affrétés « vol charter »

 Services de groupage

 Services douaniers et gestion des documents.

 Groupage aérien sécurisé

 Transports urgents « AOG »: Service d’expéditions de pièces détachées

48
  Transport des marchandises dangereuses : certification DGR d’IATA.

Source : TIMAR.ma

Figure 16: transport aérien à TIMAR

5-4-Transport routier
C’est l’Activité principale du groupe TIMAR voire son activité de départ en tant que
commissionnaire en transport routier, il est géré par le service commercial. A travers les années
TIMAR a pu bien fidéliser ses clients, en développant un rapport commercial fondé sur
l’écoute et la proximité, elle a également réussi à s’ouvrir sur des nouveaux marchés

TIMAR est un membre de MTO qui satisfait la demande Européenne, elle dispose plusieurs
plateformes en Europe et elle a ajouté des lignes de groupage et complet en Afrique pour
compléter leurs lignes classiques depuis et vers les continents Européenne et la Turquie.

49
Tableau 4:plateformes de groupage routier en Europe

Le pays Les villes

France Toulouse, Lyon, Paris, Strasbourg; Lille ; Niort

Espagne Algesiras ; Irun ; Barcelone ; Valence ; Madrid

ANGLETERRE Londres

Hollande Amsterdam

Allemagne Munich, Düsseldorf ; Hambourg

Italie Prato ; Vérone/Milan

Portugal Porto ; Lisbonne

TURQUE Izmir ; Adana ; Istanbul ; Bursa

TIMAR bénéficie de dizaines d’agents routiers à travers l’Europe pour assurer le transport
routier de ses clients. Son parc ainsi que des accords d’affrètement avec des transporteurs lui
permettent de garantir un service optimum entre l’Europe et le Maroc, et entre le Maroc et
l’Europe. Des transporteurs munis de l’APTH (Attestation Professionnelle de Transport
d’Hydrocarbures) lui permettent de transporter les matières dangereuses par route pour un
meilleur contrôle des délais et plus de sécurité.

50
Source : timar.ma

Figure 17: transport routier

Section 2 : présentation de l’entrepôt TIMAR SOFT :

1-description générale
L’entrepôt TIMAR logistique implanté au parc logistique SOFT du quartier industriel sidi
Bernoussi à Casablanca et certifié ISO9001 et ONSSA c’est un site de stockage qui traite des
marchandises de toute nature.
L’entrepôt A1 de TIMAR couvre une surface de 6500 m2 il est équipé des matériaux lui
permettant une bonne gestion.
L’entrepôt dispose deux quais de réception de marchandises un quai qui est consacré pour les
conteneurs et deux autres pour les expéditions.

51
 Source: document interne de l’entreprise

Figure 18: Plan de l’entrepôt TIMAR SOFT

2-Organigramme
Organigramme TIMAR SOFT
Redouane CHABBAK Nicols BOURDON Yassine KHETTAB
KHETT
Responsable de stock Directeur BU logistique Responsable performances
et prestations externes logistiques

Latifa REZZOUQ
Facturation

Administrateurs Tarik SAMMAT Mustapha ELMALEH Zineb LAGLIL

logistiques Responsable Responsable HSE Responsable
logistique qualité

Coordinateurs
logistiques

Source: document interne de l’entreprise

Opérateurs

Figure 19: organigramme de TIMAR SOFT

52
3-Zones de l’entrepôt :
L’entrepôt de TIMAR SOFT dispose de 4 zones de stockages :
3-1-Zone Froide :
cette zone dispose huit allées et comporte tous les produits qui nécessitent une basse température
dans son stockage pour éviter son détérioration. On parle du chocolat, et les articles risquant
d'être endommagés s'ils s'exposent à des chaleurs élevés.
Pour cela, la température dans cette zone ne doit pas dépasser 20 °C.

Source : photo interne de l’entrepôt

Figure 20: la zone froide

3-2-Zone ONSSA :
cette zone est soumise à un suivi permanent d’ONSSA conformément a la réglementation en
vigueur puisqu’elle concerne les produits alimentaires pour animaux et d’origine animale. De
ce fait, elle doit respecter les règles de sécurités sanitaires certifiées par ISO 28000

53
3-3-Zone EPP :
C’est une zone agrée par la douane, destinée au placement des marchandises provenant de pays
extérieurs et qui sont stockées sous couvert d’une déclaration en douane. Ces produits peuvent
être entreposés pour une durée qui ne peut pas dépasser 2 ans à partir da date d'enregistrement
de la DUM, et restent sous surveillance douanière douane en attente de leur envoi à une autre
destination.

Source : photo interne de l'entrepôt

Figure 21: la zone EPP

3-4-Zone ambiante
C'est la zone la plus spacieuse de l'entrepôt dépasse plus de 2 tiers de l'entrepôt car la plupart des
clients conservent leurs marchandises dans cette zone.

54
Source : photo interne de l'entrepôt

Figure 22:la zone ambiante

Tableau 5 : les caractéristiques des zones d'entrepôt

Zone Nombre de travées Nombre d'alvéoles Capacité Type palettes

EPP 23 115 345 euro

ONSSA 48 243 729 euro

Froide 64 308 927 euro-usa

Ambiante 395 2122 6366 euro-usa

4-Système d’information :
L’entrepôt TIMAR SOFT dispose d'un volume d'activité qui dépasse la capacité permettant du
pilotage manuel des flux et la satisfaction les demandes clients pour cette raison TIMAR utilise
un WMS. Alors il a obtenu le droit d’exploitation du logiciel MAGISTOR c’est la version la
plus utilisée du développeur A-SIS pour gérer et optimiser l’ensemble des processus de
l’entrepôt sans un grand effort et dans le but de garantir la traçabilité des flux manipulés.

55
Le WMS cherche à piloter toutes les activités déroulant au sein de l'entrepôt, et permet
notamment un gain de l’espace, d'éviter les déplacements inutiles des travailleurs ainsi que les
missions administratives, de prédire les tâches et la charge de travail par opérateur.
Toutes ces mesures visent donc à augmenter la productivité au sein de l’entrepôt soft.
Le choix de ce logiciel représente une décision stratégique pour TIMAR car il permet
d'optimiser les processus, de mieux répondre à la demande clientèle et de se distinguer des
concurrents.

56
 5-Cartographie de processus :
5-1-processus de réception

Avis d’arrivée

Arrivée du camion

Vérification de la
Contact avec le conformité des
documents
client
Non

Oui

Déchargement

Oui

Contrôle qualité et
Non quantité

Rangement

Source : élaboré par nous mêmes

Validation sur WMS

57
5-2-processus de préparation des commandes

Réception d’une commande

Création de la commande sur

système

Pesage du stock

Lancement OP

Déplacement du cariste vers les

emplacements voulus

Non
Prélèvements
des produits
Alimentation
du stock

Oui

Contrôle départ

Emballage et colisage

Validation sur système

Source : élaboré par nous mêmes

Lancement du bon de livraison

58
5-3- processus d’Expédition :

Préparation des
commandes

Validation sur système

Contrôle qualité et
quantité
Non
Correction
D’erreurs

Mise de marchandises à
la zone d’expédition

Chargement de
marchandises sur le
moyen de transport

Cachetage de documents

Rangement

59
Section 3 : Méthodologie de recherche

Dans notre travail nous avons opté pour le diagnostic comme une démarche globale, c’est une
opération visant à examiner le déroulement des processus, elle s’impose pour analyser la
performance de la chaine logistique d’une entreprise. Dans notre recherche nous avons vérifié
la conformité entre ce qui se fait dans l’entrepôt, et ce qu’ils devaient faire selon les dispositions
préétablies en se faisant appel à des outils d’analyse et d’amélioration continue afin d’analyser
les dysfonctionnements et d’améliorer la performance.

Les outils d’analyses et d’amélioration continue

1-DMAIC
1-1-définition

Le DMAIC, technique type du projet Six Sigma, repose sur l'analyse des données dans le but
d’améliorer puis de renforcer les processus dans l'entreprise. Chacune des lettres de l’acronyme
représente une étape de l’approche. La logique de ce concept est également utilisable dans
d'autres situations que le contexte du projet Six Sigma.

Selon Michael L. George, John Maxey, c’est un processus comprenant 5 étapes consiste à
améliorer la qualité et la rapidité.

La démarche DMAIC identifie de façon claire les 5 étapes pour piloter un projet d'amélioration
en phase avec les objectifs. Les lettres constituant l’acronyme D.M.A.I.C. est l'initiale du rôle
représentatif de l'étape en question.

60
Définir : C’est la première étape de la démarche. Elle Consiste à Préciser l'étendue du projet, les
attendus, les potentiels et délais requis.

Mesurer : Recueillir les données significatives, évaluer la performance, chercher les points
d’amélioration. Mesurer l'écart entre la performance présente et celle précédente (tendance,
cycle...).
Analyser : Lors de cette étape il s'agit de mobiliser des méthodes systémiques et analytiques
pour déterminer les causes à l'origine de problèmes. À ce niveau de la démarche, il est
nécessaire de maitriser toutes les dimensions de problèmes pour pouvoir apporter ensuite les
solutions aptes de combler l'écart entre la situation actuelle et les attentes.

Identification et mise en œuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase
particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci
afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates.

Améliorer : Il s’agit de mettre en œuvre des solutions pour éviter la reproduction de ces
problèmes dans l’avenir. Cette étape est indispensable pour évaluer et choisir les solutions les
plus convenables, elle peut se faire en plusieurs étapes dans certains cas.

Dans ce cadre le philosophe Francis Bacon (1561-1626) a sensibilisé de la nécessité d’améliorer

le présent sans faire la satire du passé, selon lui c’est la condition pour réussir n’importe quelle
réforme.
Contrôler : Lors de cette phase les gestionnaires suivent les solutions mises en ouvre car
parfois les résultats ne sont pas visibles, il est nécessaire de ne pas revenir en arrière puisqu’il
s’agit de l’étape la plus compliquée et le retour en arrière peut entraver son déroulement d’où la
nécessité de soutenir et réorienter l’effort en instaurant une culture généralisée de la mesure.

2-QQQQCP

2-1-définition :
QQOQCP est une méthode qui date de 20e siècle elle consiste à collecter et à analyser les
données relatives à un problème en posant de nombreuses questions permettant d’analyser sur
toutes les dimensions un sujet , d’écrire une situation en suivant une démarche interrogative
constructive dans le but de détecter les raisons d’être d’un problème en se basant sur les
questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

61
 Chacune de Ces questions est très utile pour organiser les idées. Elles
sont adoptées pendant toute la démarche de résolution de problème pour :
 traiter un problème,
 collecter les données et les mettre en forme,
 rassembler des idées sur les facteurs possibles, de solutions possibles
 élaborer un plan d’action.

2-2-Objectif de la démarche

Cette technique permet d’étudier une problématique de toutes ses dimensions et chercher des
solutions adéquates. Elle permet ensuite de filtrer un ensemble d'informations appropriées et les
mettre suivant cette ordre : du "quoi" (présentation de problématique étudiée) au "Pourquoi

QUOI

POURQUOI
QUI

COMBIEN
? Où

COMMENT
QUAND

Source : élaboré par nous mêmes

2-3-Avantages et limites de la méthode QQOQCCP

L’avantage majeur du QQOQCCP est sa simplicité, tant dans sa planification que dans son
application. De surcroit, c'est un outil qui fait appel à une logique large et constructif. Elle vise à
collecter des informations primordiales et précises quant à un sujet donné.

62
Cette méthode n’est pas sans limites, on peut souligner la nature "perturbante" ou improductive
que peuvent porter certaines questions si elles sont mal formulées.

3-diagramme d’Ishikawa :
3-1-définition

Diagramme Ishikawa est un moyen de gestion né à la fin des années cinquante avec l'ingénieur
japonais Kaoru Ishikawa , cet ingénieur cherchait à optimiser la qualité de gestion de Nissan
l'entreprise pour laquelle elle travaillait pour cette raison il a développé la méthode Ishikawa ,
c'est une représentation visuelle sous forme d'un poisson destinée à identifier les couses et les
effets d'un problème , également connus sous le nom de diagramme des 5 M ,puisqu'il classe les
différentes causes entrainant le problème principal en 5 catégories, leurs dénominations
Commencent par la lettre M.
Que sont les 5 M du diagramme d’Ishikawa ?
 D'après les travaux d'Ishikawa, le problème principal peut être expliqué par 5 types de
causes :
Le matériel : concerne les moyens et les outillages nécessaires pour l'activité principale.
La main d’œuvre : fait référence à l’équipe, aux salariés, et aux compétences humaines Les
matières : cette catégorie s'intéresse à la qualité des matières utiles pour la continuité de l'activité
de l’entreprise.
La méthode : tout ce qui à trait à la gestion du travail, l’organisation des processus et au
déroulement de production.
Le milieu : ce type de causes concerne les conditions de travail
La matière : cette catégorie s’intéresse à la qualité des matières utiles pour la continuité de
l’activité de l’entreprise.

Cette catégorisation a été développée à l’époque industrielle. Actuellement, certains de 5 M

sont moins importants, par exemple s’il s’agit du secteur tertiaire les matières occupent une
place moins importante.

Ce concept a fait l’objet des adaptations. Le M de moyen parfois remplace Le M Moyens.

D’autres peuvent s’ajouter au Diagramme d’Ishikawa le M de mesure, qui renvoi aux activités
d’analyse et d’évaluation. Le M de management (qui cherche à identifier l’impact des modes de
gestion sur les dysfonctionnements).
3-2-Pourquoi utiliser le diagramme d'Ishikawa ?
Ce modèle est utilisé dans les cas suivants :

63
-l’entreprise a un problème qui ne parvient pas à résoudre

-lorsqu’il ya des problèmes fréquents perturbent le bon déroulement de l’activité de l’entreprise.

-des problèmes connus mais les motifs n’ont pas été détectés.

-l’entreprise travaille pour une amélioration continue des processus.

Dans toutes ces situations, le diagramme 5M peut donner des solutions.

Dès l’instant ou le problème est identifié, l’objectif est de chercher l’ensemble des causes
probables et leurs effets sur le problème. Ce modèle est ensuite adopté pour concevoir une
stratégie dédiée à régler ces dysfonctionnements.

Un moyen visant à de schématiser et de structurer les idées, ce diagramme constitue une

représentation visuelle utile pour bien communiquer. Il est particulièrement une méthode aidant à
la prise de décision et ayant pour but de résoudre les dysfonctionnements et les anomalies.

Même s’il est plus connu dans le domaine de la qualité, il peut cependant être efficace pour
toutes les branches de l’entreprise et s’employer à toute nature de problèmes.
3-3-Comment faire un diagramme d'Ishikawa ?

Pour élaborer et appliquer le diagramme d’Ishikawa discernement, il est requis de respecter

certaines phases pour sa conception.

Voici les 5 étapes à respecter pour faire un diagramme d’Ishikawa :

 Etape 1 : déterminer le problème principal.

Le problème principal, qui est aussi le résultat de tous les dysfonctionnements, est
représenté à droite du diagramme, sur l’axe principal.
 Etape 2 : définir des causes possibles.
Cette étape fait appel au brainstorming afin de collecter le maximum possible d’idées et
avoir une vision plus claire.
 Etape 3 : classer les causes.
classifier les causes relevées suivant le modèle 5M pour compléter les arêtes du poisson.
 Etape 4 : ressortir la cause racine du problème.

64
 Pour chacune des branches, il faut souligner la cause principale. Par exemple : le
problème global est une régression de la production dans l’entreprise. Dans la catégorie
Milieu, la faible productivité d’employés.

Parmi les facteurs racines, on peut trouver : le manque de motivation, l’absentéisme,

absence de surveillance,

 Etape 5 : monter un plan d'action.

Dans cette étape intervient l’élaboration du plan d’action, Une fois le diagramme
élaboré, l’idée est de préparer votre plan d’action. Et ce en En classifiant les motifs selon
leur degré d’influence et en identifiant celles sur lesquelles l’entreprise a plus du pouvoir
d’agir pour remédier les dysfonctionnements

4- Diagramme de Pareto :

Le diagramme de Pareto est modèle, fondé sur le principe de la loi de Pareto, qui vise à analyser
les données que l’on peut classifier en catégories, afin de déterminer les dimensions sur lesquels
il est requis concentrer les essais d’amélioration.
C’est un outil de gestion qui cherche à dévoiler ce qui est primordial de ce qui secondaire, le but
est de se concentrer sur ce qui est crucial à savoir les causes à l’origine d’un problème, ou ce qui
est décisif dans la création de la valeur.
Dans le cadre d’une démarche qualité, le théoricien Juran qui a été influencé par les travaux de
l’économiste Italien Pareto a démontré que 80% des effets sont générés par 20% des causes, il
suffit donc de travailler sur les 20% des causes pour éviter les 80% des dysfonctionnements.
Ce diagramme aide alors les gestionnaires à visualiser clairement les problèmes ayant les
impacts les plus significatifs et les actions prioritaires pour les résoudre. Au lieu de se
concentrer sur des points de détails, qui causent un certain gaspillage en temps et en
investissement avec un résultat peu significatif, la loi de 20/80 permet ressortir très rapidement
les points clés et surtout, de se baser sur les bonnes pratiques.

Ce modèle est particulièrement utilisé dans les cas suivants :

 Identifier la fréquence de survenance d’un problème

 Examiner l’importance de l’ensemble des éléments d’un problème
 Trouver composantes qui génèrent le plus l’existence du problème
 Choisir et guider les efforts

65
Cette représentation permet de chercher ou les essais d’am
d’amélioration
élioration seront les plus
bénéfiques.
Le pilote du projet cherche les indicateurs qui lui aide à déceler les causes, il peut faire appel à
ce modèle seulement si le problème qu’il étudie peut être décomposé en catégories et dans le cas
ou la fréquence peut
ut être suivie pour chaque catégorie
catégorie.

5-le chronométrage
5-1- définition

Le chronométrage est un outil visant à mesurer les temps d’opérations, afin de conserver les
actions nécessaires et éviter les pratiques inutiles. Le chronométrage (on parle aussi de chrono-
analyse) calcule chaque élément de processus de travail dans une entreprise spécifiquement,
alors que le pendulage mesure toutes les actions de l’opérateur (le « chrono tourne »), qui sont
ensuite analysées et dépouillées.

5-2-Avantages du chronométrage

Le calcul des temps alloués à chaque tache permet de :

•quantifier le temps d’opérations et donc déterminer la charge de travail, planifier et
ordonnancer la production
•définir des indicateurs d’activité et donc contrôler les processus.
•piloter les étapes suivies pour exécuter les opérations. Il est notamment possible de tracer
précisément le simogramme des différentes activités.
•A partir de cette méthode, on peut donc proposer des améliorations et des optimisations de
processus.

Source : élaboré par nous mêmes

Figure 23: le principe de chronométrage

66
 Chapitre 3 : Analyse de
résultats et recommandations

67
Diagnostic de la chaîne logistique

Dans ce chapitre, nous allons dévoiler le fruit du diagnostic logistique effectué, nous
expliquerons le choix des référentiels utilisés et nous évaluerons le fonctionnement de chaque
opération avec les commentaires, accompagnés de remarques et de critiques.
Un diagnostic logistique est généralement mené pour mesurer la performance des processus de
l’entreprise et déceler le dysfonctionnement dans leur chaine logistique. En effet, le suivi de la
performance est indispensable pour toute entreprise afin de continuer à exister dans un
contexte de concurrence intense.

1-Choix de l’outil d’évaluation :

L’audit logistique est effectué en reposant sur des modèles et des référentiels bien structurés.
Les théoriciens ont développé plusieurs référentiels un bon nombre d'eux est dédié aux grandes
entreprises et d’autre aux PME.
Dans ce e travail de fin d’études, nous avons élaboré notre référentiel en se basant sur trois
principaux référentiels : ASLOG, Supply Chain master et Le modèle de Michelle roux. Cet outil
est construit et confirmé en collaboration avec le responsable Logistique et d'opérations,
Monsieur Tarek SAMMAT.
Notons que, l’objectif majeur de cette étude est de déterminer le niveau de maitrise des
opérations logistiques par l’entrepôt TIMAR SOFT.

2-présentation du référentiel :

Notre référentiel se compose de 81 questions réparties sur 8 axes :

 Stratégie logistique

 Organisation des processus de travail

 Gestion du stock

 Gestion des retours

 TBD

 Sécurité

 Logiciel de gestion

 Exploitation

68
Méthode de notation

En fonction des critères maitrisés on donne des points à chacune des 81 questions du

questionnaire. Le système de notation adopté est comme suit : pour chaque critère rempli, deux

points sont attribués par conséquent, Pour chaque question, la note est comprise entre 0 et 4.

3-Choix du mode de collecte :

L’outil de collecte de données utilisé dans le cadre de notre travail de recherche est l’entretien et
particulièrement « l’entretien semi-directif » et « l’entretien directif ».nous avons opté pour ce
mode d’administration parc qu’il sert une logique compréhensive et permet la description des
processus, le recueil d’information dans un laps de temps plus raisonnable, et il donne des
informations de bonne qualité, qui s’aligne avec l’objectif visé.

69
Section 1 : présentation des résultats
1-Mise en place de l’audit :

L’audit a été mené au sein de l’entrepôt, après une longue période d’analyse dans le
département logistique pour avoir une idée claire des opérations et du déplacement des flux,
ainsi que le déroulement des processus sur le terrain.
Nous avons mis en place cet audit après la sélection, l’élaboration et la validation du
questionnaire d’audit. L’analyse des résultats a été effectuée comme suit : chaque question est
rattachée à son axe.
Pour chacun des axes, on calcul le score maximum et le score obtenu en fonction de réponses.
Le rapport entre la note globale obtenue et la note maximale nous permet d’évaluer Le niveau
de la performance logistique. Ce coefficient reflète le degré de maitrise des
opérations et des processus logistiques.
Ainsi il permet de placer la l’activité de l’entreprise sur un des trois niveaux de performance qui
varie entre 0 et 100%.
Niveau 1 : inférieur à 30%, un niveau faible
Niveau 2 : entre 30% et 60%, un niveau moyen
Niveau 3 : supérieur à 60%, un niveau fort

2-Présentation des résultats

Après la réalisation de l’audit, le traitement, l’analyse et la présentation des résultats deviennent

une nécessité pour pouvoir déceler les risques et dysfonctionnements et à mettre en œuvre les
actions d’amélioration nécessaire.
Tableau 6: les résultats d'audit

coefficient note
Note note
Axe Question de finale
obtenue maximale
pondération attribuée
existe-t-il une stratégie logistique
qui assure une vision claire pour
4 1 4 4
soutenir la stratégie globale de
l’entreprise ?
dans quelle mesure les besoins
stratégie clients sont pris en compte pour 4 1 4 4
logistique définir la politique de l'entreprise ?

les objectifs logistiques sont fixés,

0 1 0 4
affichés et compris par tous ?

comment déterminez-vous les

4 1 4 4
indicateurs de performance dans

70
 les processus clés ?

faites vous des inventaires

4 1 4 4
tournants ?

justifiez-vous les écarts de stock ? 4 1 4 4

Gestion du
stock existe-t-il un système
d'information qui offre une vision 4 1 4 4
globale sur l'ensemble des stocks ?

comment les niveaux des stocks

4 1 4 4
sont suivis par les clients ?

le processus logistique est il

4 1 4 4
formalisé ?

toutes les fonctions logistiques

disposent des procédures 4 1 4 4
organisation organisationnelles?
des processus
du travail les rôles et les missions des
différentes fonctions logistiques 2 1 2 4
sont clairement documentées ?
comment l'entreprise gère elle la
formation du personnel logistique 4 1 4 4
?

comment les retours sont

2 1 2 4
concrètement gérés ?

mesurez vous le taux des retours ? 0 1 0 4

comment les critères appliqués

les retours pour autoriser les retours sont-ils 0 1 0 4
choisis ?

comment le tri des produits

4 1 4 4
retournés est il géré ?

identifiez-vous les motifs des

retours et vous les partagez avec 0 1 0 4
les clients ?

existe-t-il un organigramme des

2 1 2 4
équipes ?
exploitation
combien des niveaux hiérarchiques
4 1 4 4
se trouvent dans l'entrepôt ?
71
 existe-t-il une certaine polyvalence
4 1 4 4
?

comment la gestion du recours au

4 1 4 4
personnel est assurée?

quel est la durée moyenne de la

0 1 0 4
préparation des commandes ?

comment la gestion des rendez

vous avec les transporteurs est elle 4 1 4 4
assurée ?
les documents nécessaires pour la
livraison comportent ils les 4 1 4 4
informations utiles ?

les caristes suivent une politique

4 1 4 4
d'arrondi ?

y a-t-elle une spécification de taille

de PCB, SPCB c-td la taille est elle 4 1 4 4
flexible ?

les étiquettes contiennent elles les

4 1 4 4
informations utiles ?

comment la gestion de n° de lots

2 1 2 4
est elle assurée?

comment la gestion de la
4 1 4 4
traçabilité est elle effectuée ?

le site est certifié ISO 9001? 4 1 4 4

comment se fait la gestion des

4 1 4 4
commandes urgentes ?

quelle est la capacité de la zone

0 1 0 4
picking ?

existe-t-il un responsable de
4 1 4 4
sécurité ?

Audit sécurité
tous les personnels connaissent ils
4 1 4 4
les réglementations?

existe-t-il un protocole interne de 4 1 4 4

72
 sécurité ?

existe-t-il un local d'attente pour

0 1 0 4
les chauffeurs ?

les consignes de sécurité sont elles

4 1 4 4
accessibles ?

la pratique des exercices

4 1 4 4
d'évacuation est elle assurée ?

quel est l'état du des racks ? 2 1 2 4

les chariots disposent ils un carnet

4 1 4 4
d'entretien ?

les chariots sont inspectés chaque

4 1 4 4
jour par les caristes ?

les contrôles réguliers obligatoires

4 1 4 4
sont mis en place?

le personnel est il formé dans la

2 1 2 4
manutention ?

quel est le nombre d'arrêts de

4 1 4 4
travail ?

le nombre d'accidents de travail 4 1 4 4

l'entrepôt dispose il d'un WMS 4 1 4 4

WMS connaît-il les données

4 1 4 4
pondérables ?
audit du
logiciel de WMS connaît-il le temps de la
4 1 4 4
gestion gamme ? Préparation,,,

WMS connaît-il la nomenclature ? 0 1 0 4

WMS assure la gestion des rendez

0 1 0 4
vous ?

73
 WMS gère les opérations du
4 1 4 4
contrôle ?

les retours sont gérés par WMS ? 4 1 4 4

Le WMS respecte-t-il la règle du

4 1 4 4
FIFO ?

Le WMS permet il la réservation

4 1 4 4
?

Le WMS assure-t-il le
4 1 4 4
réapprovisionnement du picking ?

existe-t-il un tableau de bord pour

4 1 4 4
suivre les performances

quelle est la durée d'historisation

4 1 4 4
possible sur le WMS ?

suit-on le développement de
0 1 0 4
l'inventaire tournant ?

renseigne-t-il sur le taux

0 1 0 4
d'occupation de site ?

permet-il l'inventaire par article ? 4 1 4 4

permet-t-il l'inventaire par adresse

4 1 4 4
?

permet-il l'inventaire par famille

4 1 4 4
logistique ?

Le WMS permet-il l'inventaire par

4 1 4 4
dates de péremption ?

donne-t-il une visibilité sur les

4 1 4 4
indicateurs d'activité?

Le WMS donne-t-il une visibilité

4 1 4 4
TDB sur le nombre de réceptions

74
traitées ?

Suit-on le nombre de véhicules

4 1 4 4
accueillis ?

Le logiciel connait-il le nombre de

4 1 4 4
commandes effectuées ?

suit-on le nombre de lignes

4 1 4 4
préparées ?

Mesure-on le nombre de picks

4 1 4 4
réalisés ?

Le logiciel mémorise-t-il le
4 1 4 4
nombre d'accès réalisés ?

Mesure-on le kilo grammage

4 1 4 4
traitées ?

Définit-on le nombre de colis

0 1 0 4
expédiés ?

Connaît-on le nombre
4 1 4 4
d'expéditions réalisées

le taux d'erreur à la commande ? 0 1 0 4

le taux d'erreur à la ligne ? 0 1 0 4

le taux de service réalisé est de 0 1 0 4

quel est le taux disponibilité ? 0 1 0 4

quels sont les écarts d'inventaire? 4 1 4 4

la capacité de la zone de stockage

0 1 0 4
est suffisante ? Taux d'occupation

75
Les résultats globaux de l’audit interne réalisé montrent que le Score Moyen attribué à
l’entrepôt TIMAR SOFT sur lla base de l’ensemble des réponses est de 74.6%, ce qui
représente un niveau de performance correspond au 3ème niveau.

3-Représentation
Représentation graphique du résultat global

Représentation graphique du résultat global

non maitrise
26%

résultat global de
maitrise
74%

Source : élaboré par nous mêmes

Figure 24: le résultat global de l'audit

76
4-Représentation graphique du résultat élémentaire

stratégie logistique
100%
90%
80%
TDB 70% gestion des stocks
60%
50%
40%
30%
20%
audit du logiciel de 10% organisation des note obtenue
0%
gestion processus du travail note max

Audit sécurité les retours

exploitation

Source : élaboré par nous mêmes

D’après cette représentation graphique, nous pouvons déduire que les rubriques étudiées ne
reflètent pas le même degré de pilotage. En effet, pour certaines rubriques tels que : organisation
des processus du travail, exploitation et gestion du stock ce taux dépasse la moyenne, alors que
pour d’autres axes tel que : la gestion des retours l’indicateur de maitrise de ses pratiques est
inférieur au taux moyen.

4-1-Stratégie logistique

Sur la base critères définis dans le kit auditeur, l’entrepôt TIMAR SOFT
a pu obtenir un taux de maitrise de 75% (précédent). Ce qui signifie que la société atteint le
3eme niveau et dispose d’une forte stratégie logistique.

77
4-2-L’organisation des processus

Le bon déroulement des processus est une condition primordiale pour la productivité de
l’entrepôt et pour sa performance globale. D’après les résultats, il s’avère que TIMAR SOFT
mène à bien cette rubrique. Elle répond à 88% des exigences de cet axe, ce qui exprime un haut
niveau de performance dans ce coté, appartenant au 3ème niveau.

Processus organisationnels : au sein de l’entreprise, tous les processus logistiques au sein de

l’entrepôt font l’objet d’une description générale de l’amont en aval et il existe une cartographie
des processus qui détaille toutes les activités principales.

Formation : le potentiel humain est soumis à une amélioration continue, la direction de

l’entreprise a une vision claire des besoins en compétences, elle planifie régulièrement des
formations pour le personnel logistique y compris les stagiaires.
Environnement de l’entrepôt et ressources humaines :

Les rôles et les missions sont documentés par une description et des matrices de compétences
mais cette documentation ne concerne pas les fonctions logistiques en bas d’échelle.

4-3- Tableau de bord de suivi de La performance :

La recherche de la performance présente un défi pour les entreprises. Elle exige un suivi
permanent des objectifs afin d’assurer un bon service au client. Dans cette rubrique, l’entrepôt a
obtenu un taux de 66%, ce résultat s’aligne avec le 3ème niveau.
Indicateurs de performance :

 L’entreprise ne suit pas le taux d’occupation

 L’entreprise ne calcule pas le taux de disponibilité.

 Le taux d’erreur à la commande n’est pas suivi.

 Le taux de service n’est pas suivi de façon continue.

Indicateurs de pilotage logistique : TIMAR SOFT ne dispose pas d’un tableau de bord
complet pour suivre toute la chaine logistique.

78
4-4- Gestion des retours :

Les résultats de cet axe montrent que la logistique inverse n’est pas bien maitrisée, tous les
retours sont affectés en zone de quarantaine mais ils sont soumis à aucun traitement particulier,
l’entreprise ne identifie pas motifs des retours et ne les partagent pas avec les clients.

L’entrepôt TIMAR SOFT a obtenu un taux de 30% c’est la rubrique la plus faible au niveau de
performance, elle correspond au 1er niveau.

4-5-Gestion de stocks :

En comparant les données collectées de cette rubrique aux critères de référentiel d’audit, dans
cet axe l’entreprise obtient un taux de maitrise de 100%. Le niveau de la performance est
donc semble très élevé et atteint presque la performance et correspond au 3ème niveau. Donc la
logistique du stock de l’entrepôt est une logistique efficace qui reflète un grand effort fourni à
ce niveau.

Les gestionnaires de stock effectuent un inventaire tournant, et trouvent souvent un écart qui ne
dépasse pas 5%, ils veillent toujours à ajuster le stock physique et celui théorique et justifier ces
écarts.

Le problème peut être soit dans :

- le stock physique : en cas de mal comptage

-le stock théorique : en cas de vol, de casse ou bien erreur dans la nomenclature, ce dernier cas et
le plus fréquent.

4-6-Audit de WMS :

Cette section est focalisée sur le fonctionnement de logiciel de gestion.

TIMAR SOFT démontre un niveau de maitrise très élevé, elle dispose d’un WMS qui permet il
la réservation, respecte le règle du FIFO et assure une grande visibilité sur les stocks.
L’entreprise a réalisé un taux de 80% (voir la représentation graphique) par rapport dispositions
établies dans le référentiel d’audit, ce qui montre un niveau de performance correspond au 3ème
niveau.

79
4-7-Audit exploitation :

Dans cet axe TIMAR SOFT a réalisé un taux de maitrise de 80%, il a pu satisfaire la plupart
des critères du questionnaire d’audit, donc le niveau d’exploitation est fort il appartient au 3ème
niveau.

Une procédure a été élaborée, toutes les livraisons la respectent, les informations utiles sont
codes barrées sur les documents, les étiquettes permettent de suivre chaque colis de façon
individuelle et la politique d’arrondi est pratiquée avec tous les clients.

4-8-Audit sécurité :

Les responsables de sécurités veillent à tous les éléments clés pour maintenir la sécurité dans
l’entrepôt, ils imposent l’utilisation des équipements nécessaires pour la protection du personnel,
ils organisent des formations pour les opérateurs afin de se renseigner sur l’utilisation correcte
des engins de manutention et sur l’évacuation en cas des risques et d’incendies , ainsi que
l’entrepôt dispose de tous les éléments de prévention et de détection des risques comme : les
alarmes et les détecteurs de fumée. Dans cet axe l’entrepôt a obtenu 85%.

80
Section 2 : Analyse des résultats

Tableau 7: tableau des dysfonctionnements

Problème constaté Causes

Taux service non suivi

taux de disponibilité non suivi

Sous exploitation de données
taux de retour non mesuré

taux d'occupation non mesuré

taux d'erreur non calculé

taux de retour inconnu

Retours mal gérés
non définition des critères qui autorisent le retour

non suivi des motifs de retours

Mauvaise gestion Absence de contrôle de rendement des préparateurs
d'exploitation ; Absence de non suivi de temps de préparation des commandes
bonne supervision d’activité
de préparation des
commandes.

Dans le but de pouvoir choisir la bonne démarche à déployer pour la résolution des problèmes
liés au contexte de notre projet, on va utiliser une démarche qui assure l'amélioration de la
performance des processus et la maîtrise des risques, en rationalisant, L’organisation et le
fonctionnement de l’entreprise afin de réduire les coûts, les délais et Améliorer la qualité. La
situation actuelle n'est pas satisfaisante et n'atteint pas les objectifs Souhaités, donc pour nous le
choix le plus adapté à notre cas est la démarche DMAIC.

Définir :

Dans cette étape de l'outil DMAIC on va encadrer les dimensions de problématique c’est-à-
dire de déterminer la nature de le problème et de relever les zones d’amélioration possibles afin
d’améliorer la gestion de l’entrepôt.
Il est important pour nous afin de mieux cerner le sujet et la problématique d’utiliser la méthode
Quintilien, il s’agit du diagramme QQOQCCP qui permet de poser les bonnes questions

81
(Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi), et qui permet de présenter dans un tableau
ou par une présentation bien synthétique le sujet, les parties prenantes et leurs intérêts à la
problématique.

1- QQOQCCP de non suivi de temps de préparation des commandes :

Qui • les superviseurs logistiques et les

préparateurs des commandes

Quoi • non suivi de durée de préparation des

commandes

Quand • pendant la préparation

Ou • Entrepôt TIMAR SOFT

Combien • la totalité des commandes

Comment • les préparateurs peuvent perdre un temps

important dans la préparation des
commandes et les responsables ne peuvent
pas savoir leur rendement
• dégradation du taux de service

Pourquoi • (la réponse dans la phase analyser)

2-QQOQCCP de sous exploitation de données pour suivre la performance

(insuffisance de tableau de bord)

Qui • le responsable des performances

logistiques

Quoi • sous-exploitation de données

Quand • durant l’activité

Ou • Entrepôt TIMAR SOFT

Combien • la majorité des indicateurs de performance

Comment • non définition de taux : taux de service,

taux de disponibilité, taux d’occupation

Pourquoi • absence d'une politique de suivi des

performances

82
3-QQOQCCP de mal gestion des retours

Qui • les responsables d'exploitation

Quoi
• le non suivi de taux et des motifs des
retours

Quand • Pendant la préparation

Ou • Entrepôt TIMAR SOFT

Combien • Tous les produits retournés

Comment • les retours ne sont pas soumis à un

traitement particulier ils son isolés dans la
zone quarantaine
• non définition de motifs des retours
• non suivi de taux des retours

Pourquoi • Absence d'une politique de gestion de

retours

Mesurer :

Ensuite nous nous enchainons avec la deuxième phase du DMAIC, c'est l'étape « measure »dans
le but de collecter les données, quantifier les opérations et particulièrement juger leur
fonctionnement, c'est une étape complexe qui demande un esprit critique pour avoir des résultats
crédibles.
Dans cette phase du principe D.M.A.I.C, nous faisons appel au chronométrage afin d'évaluer la
durée de préparation des commandes. Cette étape aide à détecter le problème et plus
particulièrement à préciser les indicateurs d’analyse utilisés dans l’étape suivante.

1-Chronométrage des opérations de préparation des commandes :

nous avons choisi de mesurer le temps de préparation des canaux qui se rapportent aux points
de ventes suivants :

-GMS
-TMD

83
 Tableau 8: Chronométrage des commandes GMS

n° de Nombre Début de Fin de Durée de Temps Durée effective

commande de lignes préparation préparation préparation mort de préparation
1 20 11:40 12:17 37 12 25
2 17 12:19 12:55 36 15 21
3 30 12:57 13:45 52 16 36
4 10 14:15 14:46 31 11 20
5 15 14:48 15:30 38 14 24
6 32 09:45 10:41 56 17 39
7 24 10:44 11:25 41 9 32
8 3 11:27 11:40 13 3 10
9 23 11:42 12:30 53 22 31
10 5 12:33 13:05 32 16 16

Tableau 9: Résultats de chronométrage des commandes GMS

durée moyenne de préparation 38 min et 54 secs

temps mort moyen 13min et 30 secs

durée moyenne effective de préparation 25min et 24 secs

Les résultats de chronométrage relèvent que La durée moyenne d’une opération de préparation
de commande pour les grandes et moyennes surface est de 38 min et 54 secs et que la durée
moyenne effective de préparation s'élève à 25 min et 24secs, donc on peut ressortir que il ya un
temps perdu de 13 min et 30 secs.

84
Tableau 10: Chronométrage des commandes TMD

n° de nombre début de fin de durée de temps durée effective

commande de préparation préparati préparation mort de préparation
lignes on
1 48 09:52 11:15 83 20 63
2 32 11:20 12:24 64 11 53
3 18 12:27 13:17 50 14 36
4 40 13:20 14:19 59 14 45
5 15 14:20 15:04 44 12 32
6 28 09:40 10:41 61 19 42
7 20 10:45 11:49 64 12 52
8 17 11:51 11:39 55 13 42
9 26 11:43 12:41 58 17 41
10 13 12:42 13:32 50 15 35

Tableau 11:Résultats de chronométrage des commandes TMD

durée moyenne de préparation 58 min et 48 secs

temps mort moyen 17min et 42 secs

durée moyenne effective de préparation 44min et 6 secs

D' après le tableau on constate que pour le canal TMD La durée moyenne de préparation d’une
commande dépasse 58 min cela revient à l’augmentation du nombre de lignes à préparer et que
durée moyenne effective de préparation est de 44min et 6 secs, on a déduit qu’il y a une perte de
temps de 17 min et 42 secs.

85
2-mesurer les retours dans l'entrepôt

Tableau 12: les données de retours de TIMAR

Qté
Qté Qté Qté en Qté
N° réception État attendu
restante manquante plus réceptionnée
e
Retour immédiat 0092 Terminé 15 0 0 0 15
Retour immédiat 0092 Terminé 960 0 0 0 960
Retour N°002193 Terminé 99 0 0 0 99
Retour N°002193 Terminé 5 0 0 0 5
Retour N°002193 Terminé 10 0 0 0 10
Retour N°002193 Terminé 36 0 0 0 36
Retour N°002193 Terminé 36 0 0 0 36
Retour N°002193 Terminé 72 0 0 0 72

Dans cette phase nous avons collecté les données des produits retournés par les clients pour une
durée de 6 mois pour mesurer la quantité totale des retours.
Nous avons trouvé que la quantité totale des retours est de : 1604071 unités

3-mesurer Taux de service, Taux de disponibilité, Taux d'occupation

2-1-Les données pour Mesurer le Taux de service :

Tableau 13: Les données pour Mesurer le Taux de service

Le taux de service à l’entrepôt est mesuré sur le rapport entre le nombre de commandes traitées
à temps qui ne doit pas dépasser J+1 pour être expédiées aux clients et le nombre total des
commandes reçues, pour cela on a ressorti les données suivantes du système :
Article N° commande Date début préparation Date fin préparation
40000047 BPTMO2107003552 13/07/2021 14:25:26 22/03/2022 10:20:59
40000047 BPTMO2107003552 13/07/2021 14:25:26 22/03/2022 10:20:59
40000229 BPTMO2107003552 13/07/2021 14:25:26 22/03/2022 10:20:59
70071091717 CMD Régularisation 02/11/2021 13:05:52 02/11/2021 13:06:48
10007887-001-L C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022008-021-M C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022008-021-S C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022008-021-XL C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022048-001-L C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022048-001-M C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022048-001-S C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022048-001-XL C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022098-610-OS C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54
10022098-610-OS C521 ORDER 21-000611 08/10/2021 13:27:58 16/10/2021 13:10:54

86
2-2- données pour mesurer le Taux de disponibilité :

Tableau 14: données pour mesurer le Taux de disponibilité

Afin de calculer le taux de disponibilité des articles commandés par nos clients en stock on a
besoin des données suivantes :

Article Qté demandée Qté totale affectée Qté non affectée

40000002 5456 60 0
40000002 501 36 0
40000003 1080 2160 0
40000003 160 720 0
40000003 540 2160 0
40000003 20 560 0
40000003 50 40 0
40000003 35 0 3000
40000003 10 0 336
40000003 200 0 1000
40000003 36 0 1500
40000003 1080 0 8400
40000003 900 0 240
40000003 150 0 1000

2-3-données pour mesurer le Taux d'occupation :

On a calculé le nombre total des palettes dans l’entrepôt et la capacité théorique de l’entrepôt, ce
tableau résume les données nécessaires pour mesurer le taux d’occupation pour les 3 derniers
mois :
Tableau 15: capacité des zones de l’entrepôt

Zone Capacité Unité janv.-23

T°D. CCC 927 Eur/Usa 803
ONSSA – ANIMAL 729 Eur 47
BDM 570 Eur 588
MAG. PRINCIPAL 6366 Eur 2 543
MAG. PRINCIPAL 200 US 969
TIMAR

EPP 230 Masse 272

MEZZANINE m² 108
ZONE RETOUR Eur 155
ANOMALIE Eur 638
Total Eur 6 121
SOFT % 9022 + US masse

87
 Zone Capacité Unité févr.-23
T°D. CCC 927 Eur/Usa 750
ONSSA – ANIMAL 729 Eur 44
BDM 570 Eur 547
MAG. PRINCIPAL 6366 Eur 2 624
MAG. PRINCIPAL 200 US 972
TIMAR

EPP 230 Masse 258

MEZZANINE m² 48
ZONE RETOUR Eur 155
ANOMALIE Eur 687
Total Eur 6 083
SOFT % 9 022 + US masse

Zone Capacité Unité mars-23

T°D. CCC 927 Eur/Usa 572
ONSSA – ANIMAL 729 Eur 9
BDM 570 Eur 555
MAG. PRINCIPAL 6366 Eur 2 372
MAG. PRINCIPAL 200 US 1 253
TIMAR

EPP 230 Masse 225

MEZZANINE m² 59
ZONE RETOUR Eur 144
ANOMALIE Eur 566
Total Eur 5 754
SOFT % 9 022 + US masse

Analyser :

Dans cette étape phase nous allons examiner les données recueillies dans l'étape « mesurer »
dans le but d'évaluer le processus de préparation de commandes et de souligner les facteurs qui
empêchent son bon déroulement. Nous allons nous focaliser sur d'outils d'analyse de données
adéquats pour mieux interpréter les résultats de notre étude.

Analyse de causes de retard de préparation des commandes GMS :

D’après le chronométrage on a pu constater plusieurs facteurs qui retardent la préparation des

commandes pour le canal GMS, en mesurant le temps effectif de préparation et le temps mort
c'est-à-dire le temps gaspillé.

• Manque de moyen de manutention (les chariots élévateurs)

88
• Emplacements erronés : les préparateurs ne trouvent pas les articles dans leur emplacement
habituel.

• Manque de formation des préparateurs, le personnel trouve des difficultés dans la manipulation
des moyens de manutention.

• Retard dans le réapprovisionnement, Picking en hauteur : le temps gaspillé dans le

réapprovisionnement est important ce qui reflète que la quantité prélevée dans chaque
réapprovisionnement n’est pas suffisante.

• Articles dispersés dans l’entrepôt

• Manque d’effectif

• Manque d’implication

Pour déterminer les facteurs qui provoquent la perte de temps dans la préparation des
commandes selon leur degré d’impact nous avons utilisé le diagramme de PARETO.

Tableau 16: Diagramme de Pareto de GMS

Temps mort pourcentage

Cause total pourcentage cumulé
Dispersion des produits autour de l'entrepôt 53 39% 39%
Manque d'engins de manutention 44 33% 72%
Manque d'effectif 15 11% 83%
Retard dans le réapprovisionnement 12 9% 92%
Emplacements erronés 5 4% 96%
Manque de formation 4 3% 99%
Manque d'implication 2 1% 100%
Somme 135

89
 Diagramme de Pareto de GMS
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0% pourcentage cumulé

Source : élaboré par nous mêmes

Figure 25: diagramme Pareto de GMS

D'après le diagramme PARETO on remarque que les facteurs qui causent le retard dans la
préparation de 80% des commandes GMS sont :
 Dispersion des produits autour de l'entrepôt
 Manque d'engins de manutention
 Manque d'effectif
➢ Donc, le suivi du processus a été approfondie et les causes racines des gaspillages
du temps de préparation de commandes au sein de l’entrepôt ont été détectées.
Diagramme 5M (ISHIKAWA) :
Afin de toucher le cœur de problème, nous avons établi le diagramme des causes effets qui va
nous aider à préciser la nature de l'ensemble des facteurs qui impactent plus ce problème.

90
 • Manques de moyen de manutention (les
chariots élévateurs)
Matériel
• Manque d’effectif
Main d'œuvre
• Emplacements erronés : les préparateurs
ne trouvent pas les articles dans leur
emplacement habituel.

Milieu
• manque d’implication
Management
• Articles dispersés dans l’entrepôt

• Retard de réapprovisionnement

Méthode

Matériel Management Main d’œuvre

• Manques de moyen de • Manque d’implication • Manque d’effectif

manutention (les chariots
élévateurs)

Méthode
Milieu

• Articles dispersés dans l’entrepôt

• Emplacements erronés : les
• Jk
Retard de réapprovisionnement préparateurs ne trouvent pas les
articles dans leur emplacement

Source : élaboré par nous mêmes

Figure 26: diagramme Ishikawa de TMD

91
En ce qui concerne le canal TMD, nous avons trouvé que les facteurs qui causent la perte de
temps dans la préparation des commandes sont :
• Manque de moyen de manutention (les chariots élévateurs)
• Manque d’effectif
• Emplacements erronés : les préparateurs ne trouvent pas les articles dans leur emplacement
habituel
• Manque d’implication
• Articles dispersés dans l’entrepôt
• Retard de réapprovisionnement
•Calcul de nombre d’unités à prélever

Tableau 17: diagramme de Pareto de TMD

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0% pourcentage cumulé

Source : élaboré par nous mêmes

Figure 27: diagramme PARETO de TMD

Le diagramme reflète que les 20% des causes qui retardent la préparation de 80% des
commandes de détail sont les suivantes :
 La perte de temps dans le calcul des nombres d'unités
 manque de moyens de manutention
 manque d'effectif

92
 Tableau 18: Diagramme 5M (ISHIKAWA)
Matériel • Manque de moyen de manutention (les
chariots élévateurs)

Main d'œuvre • Manque d’effectif

Milieu • Emplacements erronés : les préparateurs

ne trouvent pas les articles dans leur
emplacement habituel
Management • manque d’implication

Méthode • Articles dispersés dans l’entrepôt

• Retard de réapprovisionnement

•Calcul de nombre d’unités à prélever

Diagramme 5M (ISHIKAWA) de TMD :

Matériel Management Main d’œuvre

• Manque de moyens de • Manque d’implication • Manque d’effectif

manutention (les chariots
élévateurs)

Méthode Milieu

•la perte de temps dans le Calcul de nombre

d’unités • Emplacements erronés : les
préparateurs ne trouvent pas
les articles dans leur
• Articles dispersés dans l’entrepôt
emplacement habituel
• Retard de réapprovisionnement

Source : élaboré par nous-mêmes

93
 Diagramme 5M (ISHIKAWA) d’insuffisance de TBD pour suivre la performance :

Matériel Management Main d’œuvre

• Manque de personnel
• sous exploitation de • non mise en place
d’une stratégie de suivi qualifié
système d’information. de performance

Méthode Milieu

• Manque de motivation
Jkkl
Données insuffisantes pour le calcul

Erreurs dans les données.

KK

Source : élaboré par nous mêmes

Figure 28:Diagramme 5M (ISHIKAWA) d’insuffisance de TBD pour suivre la performance

94
Section 3 : Application des améliorations
Améliorer:

Après l'identification des causes de problème, il est nécessaire de réfléchir aux solutions
possibles, c'est-à-dire, une fois la ou les causes du problème identifiées, nous devons fixer des
objectifs de performance, puis de décider la ou les solutions adéquates qui permettront de les
atteindre.

1-Classification ABC des articles :

cumul Somme cumul cumul

Somme de % la de Qté de % Somme de de %
de Qté Étiquette quantité totale Étiquette Qté Qté totale Étiquettes Qté
affectée de lignes % affectée classe affectée de lignes % affectée Classe affectée de lignes % affectée classe

3528507 40000334 3,90% 3,90% A 339965 40100234 0,38% 80,0% B 98686 40100346 0,11% 95,03% C

3154368 40000372 3,49% 7,38% A 338195 40100339 0,37% 80,4% B 97920 40100187 0,11% 95,14% C

2464552 40000128 2,72% 10,11% A 337775 40100247 0,37% 80,8% B 90280 40000555 0,10% 95,24% C

2357371 40000318 2,60% 12,71% A 337158 40000016 0,37% 81,2% B 87476 40000784 0,10% 95,34% C

2121167 40000769 2,34% 15,06% A 336577 40100179 0,37% 81,5% B 86400 40100189 0,10% 95,43% C

2071839 40000042 2,29% 17,35% A 334214 40000032 0,37% 81,9% B 85368 40100151 0,09% 95,53% C

1890232 40000406 2,09% 19,44% A 325688 40000003 0,36% 82,3% B 78235 40100345 0,09% 95,61% C

1655660 40000657 1,83% 21,26% A 308547 40100214 0,34% 82,6% B 76932 40000215 0,09% 95,70% C

1584976 40000012 1,75% 23,02% A 306466 40100235 0,34% 82,9% B 75649 40100244 0,08% 95,78% C

1501112 40000645 1,66% 24,67% A 302452 40000153 0,33% 83,3% B 74014 40000004 0,08% 95,86% C

1487774 40000642 1,64% 26,32% A 300296 40000732 0,33% 83,6% B 72456 40100155 0,08% 95,94% C

1365323 40000723 1,51% 27,83% A 298768 40000207 0,33% 83,9% B 71606 40000010 0,08% 96,02% C

1208447 40000770 1,34% 29,16% A 297974 40000754 0,33% 84,3% B 70515 40100146 0,08% 96,10% C

1183159 40000752 1,31% 30,47% A 295965 40100414 0,33% 84,6% B 69776 40100322 0,08% 96,18% C

1149262 40000727 1,27% 31,74% A 290716 40100347 0,32% 84,9% B 69547 40000031 0,08% 96,25% C

1140943 40000201 1,26% 33,00% A 282944 40000783 0,31% 85,2% B 68928 40100178 0,08% 96,33% C

1077277 40000646 1,19% 34,19% A 278986 40000036 0,31% 85,5% B 67491 40100226 0,07% 96,41% C

1058273 40000644 1,17% 35,36% A 268835 40000018 0,30% 85,8% B 66586 40100316 0,07% 96,48% C

1047824 40000656 1,16% 36,52% A 262453 40000005 0,29% 86,1% B 66557 40100703 0,07% 96,55% C

1042135 40000569 1,15% 37,67% A 260123 40100678 0,29% 86,4% B 65631 40000095 0,07% 96,62% C

996808 40000380 1,10% 38,77% A 258449 40000741 0,29% 86,7% B 65049 40100667 0,07% 96,70% C

982183 40000591 1,09% 39,86% A 240097 40000539 0,27% 87,0% B 62470 40100130 0,07% 96,77% C

972735 40000771 1,07% 40,93% A 235533 40000786 0,26% 87,2% B 59864 40100122 0,07% 96,83% C

951601 40000625 1,05% 41,98% A 233858 40000605 0,26% 87,5% B 58111 40100173 0,06% 96,90% C

941898 40000039 1,04% 43,02% A 229370 40000027 0,25% 87,7% B 57412 40000037 0,06% 96,96% C

939667 40000520 1,04% 44,06% A 222740 40100427 0,25% 88,0% B 56652 40000120 0,06% 97,02% C

902591 40000778 1,00% 45,06% A 222142 40000593 0,25% 88,2% B 56622 40000484 0,06% 97,08% C

887357 40000130 0,98% 46,04% A 218478 40100603 0,24% 88,5% B 55992 40000636 0,06% 97,15% C

884923 40000641 0,98% 47,02% A 209565 40100152 0,23% 88,7% B 53942 40100139 0,06% 97,21% C

851153 40000490 0,94% 47,96% A 204934 40100418 0,23% 88,9% B 53627 40100218 0,06% 97,27% C

850949 40000379 0,94% 48,90% A 186360 40100313 0,21% 89,1% B 53296 40100156 0,06% 97,32% C

849313 40000751 0,94% 49,84% A 185342 40000762 0,20% 89,3% B 53172 40000639 0,06% 97,38% C

95
837039 40000208 0,92% 50,76% A 184935 40000729 0,20% 89,5% B 51000 40100210 0,06% 97,44% C

833739 40000294 0,92% 51,68% A 180423 40000046 0,20% 89,7% B 50712 40100323 0,06% 97,50% C

823781 40000235 0,91% 52,59% A 179370 40000648 0,20% 89,9% B 50432 40000734 0,06% 97,55% C

818516 40000724 0,90% 53,50% A 179310 40000638 0,20% 90,1% B 50223 40000772 0,06% 97,61% C

814404 40000626 0,90% 54,40% A 179081 40000200 0,20% 90,3% B 49994 40100217 0,06% 97,66% C

798742 40000050 0,88% 55,28% A 176034 40100340 0,19% 90,5% B 48708 40000652 0,05% 97,72% C

779879 40000755 0,86% 56,14% A 173966 40100154 0,19% 90,7% B 47830 40000531 0,05% 97,77% C

774681 40000229 0,86% 57,00% A 172694 40000212 0,19% 90,9% B 46909 40000226 0,05% 97,82% C

757093 40000590 0,84% 57,84% A 170163 40100220 0,19% 91,1% B 46620 40100321 0,05% 97,87% C

751635 40000456 0,83% 58,67% A 168759 40100221 0,19% 91,3% B 46232 40100338 0,05% 97,92% C

732574 40000021 0,81% 59,48% A 167062 40100417 0,18% 91,5% B 46058 40100357 0,05% 97,97% C

721144 40000728 0,80% 60,27% A 162440 40000714 0,18% 91,6% B 43842 40000738 0,05% 98,02% C

717880 40000651 0,79% 61,07% A 160548 40100415 0,18% 91,8% B 41418 40100324 0,05% 98,07% C

664612 40000777 0,73% 61,80% A 160000 40000155 0,18% 92,0% B 41150 40000362 0,05% 98,11% C

641431 40000047 0,71% 62,51% A 158502 40000065 0,18% 92,2% B 40712 40000243 0,04% 98,16% C

623502 40000731 0,69% 63,20% A 155848 40100303 0,17% 92,3% B 40157 40100302 0,04% 98,20% C

619435 40100231 0,68% 63,88% A 154192 40100245 0,17% 92,5% B 38035 40000765 0,04% 98,25% C

610668 40100408 0,67% 64,56% A 151106 40000026 0,17% 92,7% B 36847 40100365 0,04% 98,29% C

605447 40100128 0,67% 65,23% A 149768 40100361 0,17% 92,8% B 36259 40000757 0,04% 98,33% C

604642 40100213 0,67% 65,90% A 145890 40100670 0,16% 93,0% B 36143 40000586 0,04% 98,37% C

582138 40000053 0,64% 66,54% A 143832 40000659 0,16% 93,2% B 34940 40000295 0,04% 98,40% C

575441 40100232 0,64% 67,17% A 137616 40000382 0,15% 93,3% B 34602 40100150 0,04% 98,44% C

567170 40000098 0,63% 67,80% A 137298 40000023 0,15% 93,5% B 33322 40000753 0,04% 98,48% C

552568 40000726 0,61% 68,41% A 136218 40100679 0,15% 93,6% B 33065 40000041 0,04% 98,52% C

536335 40000071 0,59% 69,00% A 135125 40000533 0,15% 93,8% B 32680 40100359 0,04% 98,55% C

535652 40000665 0,59% 69,60% A 134262 40100350 0,15% 93,9% B 31950 40100362 0,04% 98,59% C

523642 40100248 0,58% 70,17% A 130512 40100163 0,14% 94,1% B 31854 40100216 0,04% 98,62% C

518057 40000030 0,57% 70,75% A 127194 40000647 0,14% 94,2% B 31260 40100344 0,03% 98,66% C

510154 40000557 0,56% 71,31% A 123902 40000643 0,14% 94,3% B 30675 40000532 0,03% 98,69% C

499637 40100426 0,55% 71,86% A 110851 40000540 0,12% 94,5% B 30137 40000716 0,03% 98,72% C

498184 40100680 0,55% 72,41% A 105849 40100123 0,12% 94,6% B 29864 40100348 0,03% 98,76% C

483210 40000373 0,53% 72,95% A 105244 40000660 0,12% 94,7% B 27614 40100360 0,03% 98,79% C

483021 40100147 0,53% 73,48% A 104063 40100143 0,11% 94,8% B 27082 40000664 0,03% 98,82% C

458737 40000534 0,51% 73,99% A 102452 40100356 0,11% 94,9% B 26397 40000587 0,03% 98,85% C

453732 40000008 0,50% 74,49% A 26045 40100129 0,03% 98,88% C

445524 (vide) 0,49% 74,98% A 25845 40000764 0,03% 98,90% C

438066 40100407 0,48% 75,47% A 25748 40000760 0,03% 98,93% C

419967 40100181 0,46% 75,93% A 25024 40100425 0,03% 98,96% C

414325 40000596 0,46% 76,39% A 24986 40100174 0,03% 98,99% C

411014 40000206 0,45% 76,84% A 24964 40100409 0,03% 99,02% C

406001 40100246 0,45% 77,29% A 24635 40000713 0,03% 99,04% C

391127 40000029 0,43% 77,72% A 24382 40100227 0,03% 99,07% C

368910 40000558 0,41% 78,13% A 23950 40100428 0,03% 99,10% C

347592 40100228 0,38% 78,51% A 22852 40000763 0,03% 99,12% C

96
 347117 40000007 0,38% 78,90% A 22682 40100230 0,03% 99,15% C

345059 40000629 0,38% 79,28% A 22550 40100224 0,02% 99,17% C

341088 40000745 0,38% 79,66% A 22488 40100326 0,02% 99,20% C

Pour résoudre le problème de retard de préparation des commandes on a décidé de :

- recourir à la méthode ABC pour le canal GMS et TMD, cette méthode se base sur la rotation
des articles c'est-à-dire elle classifie les produits les plus demandés par le client au premier
niveau puis ceux les moins demandés.
cette méthode ABC est la plus convenable afin de mieux aménager les produit :
• A : les produits qui sortent beaucoup de l'entrepôt
• B : les produits ayant une rotation moyenne
• C : les produits qui sont moins commandés par les clients
Le principe : faire en sorte que les produits de la catégorie A soient toujours disponibles et
placés à proximité de l’entrée du stock pour achalander rapidement les rayons du magasin
L’application de cette classification nous a permis de limiter la dispersion des produits dans
L’entrepôt, de réduire les erreurs de picking en attribuant aux articles des emplacements fixes et
d’optimiser les espaces de stockage et donc d’améliorer le rendement des opérateurs et réduire
le temps de préparation des commandes.
- Augmenter la valeur de quantité qui déclenche le réapprovisionnement dans le système de
gestion pour s’assurer que la zone de picking soit suffisante et éviter la rupture rapide de stock
dans la zone picking.

2-Mise en place d’un tableau de bord et calcul des indicateurs de performance :

Pour remédier à ce problème on a décidé de calculer les indicateurs de performance nécessaires

pour compléter le tableau de bord de l'activité qui va nous permet d'évaluer la performance
logistique et apporter les améliorations nécessaires.

2-1-Calcul de Taux de service :

Le taux de service est un indicateur qui s’obtient en calculant le ratio entre les commandes
préparées dans le temps et le total des commandes reçues.il permet d'évaluer la rentabilité de la
chaine d'approvisionnement, c'est pourquoi les entreprises cherchent en permanence à optimiser
ce taux.

97
Tableau 19:Extrait des données

Date début nombre

N° commande Date fin préparation
préparation de jours
CME 04 DU 28-12-2021C 04/01/2022 04/01/2022 0
CME 04 DU 28-12-2021C 04/01/2022 04/01/2022 0
CME 04 DU 28-12-2021C 04/01/2022 04/01/2022 0
CME 04 DU 28-12-2021C 04/01/2022 04/01/2022 0
CDE 1014935 DU 04012022 04/01/2022 04/01/2022 0
CME DU 04-01-2022 04/01/2022 07/01/2022 3
CME DU 04-01-2022 04/01/2022 07/01/2022 3
CME DU 04-01-2022 04/01/2022 07/01/2022 3
CME DU 04-01-2022 04/01/2022 07/01/2022 3
Sachets TH Non Disponible Stock 05/01/2022 05/01/2022 0
Sachets TH Non Disponible Stock 05/01/2022 05/01/2022 0
Sachets TH Non Disponible Stock 05/01/2022 05/01/2022 0
Sachets TH Non Disponible Stock 05/01/2022 05/01/2022 0
Sachets TH Non Disponible Stock 05/01/2022 05/01/2022 0
CDATO2201000001 05/01/2022 05/01/2022 0
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BLATO2201000003 05/01/2022 05/01/2022 0
CDE DU 05012022 05/01/2022 05/01/2022 0
BL-22001 05/01/2022 07/01/2022 2
BL-22001 05/01/2022 07/01/2022 2

En utilisant ces données nous avons mesuré le taux de service, nous avons fait appel à la formule
suivante :

Indicateur formule de calcul

Le nombre des commandes préparées dans le temps /la somme des
taux de service commandes

Le nombre des commandes préparées dans le temps =10077

98
La somme des commandes =10801

Nous avons déduit que Le taux de service réalisé est de 93%.

Représentation graphique de taux de service

7%

taux de service
93%

Ce taux veut dire que 93% des commandes clients sont traitées dans le temps et que 7% des
commandes non traitées dans le temps est cela du à la perte du temps au niveau du traitement
de préparation de commande ce qui impacte le déroulement normal de processus.

99
2-2- Calcul de Taux de disponibilité :
A l'aide de logiciel de gestion nous avons pu obtenu les données suivantes (extrait des données):
Tableau 20:extrait des données

motif de Qté totale

Article libellé article Qté demandée
réservation affectée
40000002 pas de réservation 5456 60
40000002 pas de réservation 501 36
40000003 pas de réservation 1080 2160
40000003 pas de réservation 160 720
40000003 pas de réservation 540 2160
40000003 pas de réservation 20 560
40000003 pas de réservation 50 40
40000003 pas de réservation 35 0
40000003 pas de réservation 10 0
40000003 pas de réservation 200 0
40000003 pas de réservation 36 0
40000003 pas de réservation 1080 0
40000003 pas de réservation 900 0
40000003 pas de réservation 150 0
40000003 pas de réservation 150 0
40000003 pas de réservation 180 0
40000003 pas de réservation 10 0
40000003 pas de réservation 20 0
40000003 pas de réservation 20 0
40000003 pas de réservation 120 0
40000003 pas de réservation 72 0
40000003 pas de réservation 60 6
40000003 pas de réservation 1080 0
40000003 pas de réservation 1000 0
40000003 pas de réservation 1000 0
40000003 pas de réservation 100 0
40000003 pas de réservation 100 0
40000003 pas de réservation 20 0
40000003 pas de réservation 100 0
40000003 pas de réservation 1000 0
40000003 pas de réservation 50 0
40000003 pas de réservation 1080 24
40000003 pas de réservation 190 0
40000003 pas de réservation 1080 0
40000003 pas de réservation 400 258
40000003 pas de réservation 660 225
40000003 pas de réservation 60 0
40000003 pas de réservation 1080 0
40000003 pas de réservation 150 0
40000003 pas de réservation 110 0
40000003 pas de réservation 10 0

100
En utilisant ces données nous avons mesuré le taux de disponibilité ainsi que le taux
d'indisponibilité
indisponibilité nous avons fait appel à la formule suivante :

Indicateur formule de calcul

taux de
disponibilité Quantité affectée /Quantité totale demandée

Quantité préparée=90495617

Quantité totale demandée=96013500,08

96013500,08

Nous avons déduit que Le taux de disponibilité des articles est de 94.25%

Le taux des articles indisponibles est de 55.75%

Ce taux veut dire que 94% des produits voulus par les clients sont disponibles dans le stock, ce
qui montre que les gestionnaires des stocks ont une grande visibilité sur les stocks et veillent à ce
que ces derniers soient alimentés de façon permane
permanente.

Taux de disponibilité
taux de dispo= taux d'indisponibilité

6%

94%

101
3-Calcul de taux de retour

Tableau 21:extrait des données

Date de Date fin Qté Qté Qté déjà

Article N° réception
réception réception réceptionnée réceptionnée préparée
06/01/2022 40000226 RETOUR IMIDIAT 0092 13/01/2022 15 288 4
06/01/2022 40000039 RETOUR IMIDIAT 0092 13/01/2022 960 288 7
07/01/2022 40000045 Retour N°002193 23/03/2022 99 96 4
07/01/2022 40000037 Retour N°002193 23/03/2022 5 120 6
07/01/2022 40000477 Retour N°002193 23/03/2022 10 100 6
07/01/2022 40000540 Retour N°002193 23/03/2022 36,00 1 6
07/01/2022 40000539 Retour N°002193 23/03/2022 36 220 4
07/01/2022 40000548 Retour N°002193 23/03/2022 72 2 4
07/01/2022 40000549 Retour N°002193 23/03/2022 36 12 6
07/01/2022 40000542 Retour N°002193 23/03/2022 36 48 6
07/01/2022 40000544 Retour N°002193 23/03/2022 36 72 4
07/01/2022 40000543 Retour N°002193 23/03/2022 36 24 3
07/01/2022 40000557 Retour N°002193 23/03/2022 48 96 1
07/01/2022 40000646 retour 002122 08/03/2022 888 100 2
07/01/2022 40000534 retour2201000007-1 08/03/2022 120 24 3
10/01/2022 40000098 RETOUR IMIDIAT 142 14/01/2022 420 1 7
10/01/2022 40000098 RETOUR IMIDIAT 0095 14/01/2022 1320 4,00 1
10/01/2022 40000032 RETOUR 002194 23/03/2022 10 2 2
10/01/2022 40000477 RETOUR 002194 23/03/2022 1 71 2
10/01/2022 40000644 RETOUR 002291 08/03/2022 288 2 5
10/01/2022 40000643 RETOUR 002291 08/03/2022 288 1 7
10/01/2022 40000638 RETOUR 002291 08/03/2022 576 9 1
10/01/2022 40100152 RETOUR IMIDIAT 0012 FES 14/01/2022 48 1 4
10/01/2022 40000004 RETOUR IMIDIAT 0084 14/01/2022 135 1 1
10/01/2022 40000004 RETOUR IMIDIAT 0082 14/01/2022 135 4 4
10/01/2022 40000130 RETOUR 1001 21/01/2022 14 400 1
10/01/2022 40000206 RETOUR 1001 21/01/2022 2 100 2
10/01/2022 40000039 RETOUR 1001 21/01/2022 96 72 2
10/01/2022 40000208 RETOUR 1001 21/01/2022 5 2 2
10/01/2022 40000207 RETOUR 1001 21/01/2022 7 200 2
10/01/2022 40000212 RETOUR 1001 21/01/2022 8 264 1
10/01/2022 40000456 RETOUR 1001 21/01/2022 250 495 1
10/01/2022 40000016 RETOUR 1001 21/01/2022 10 18 6
10/01/2022 40000053 RETOUR 1001 21/01/2022 96 1920 1
10/01/2022 40000235 RETOUR 1001 21/01/2022 120 14 1
10/01/2022 40000334 RETOUR 1002 14/01/2022 100 48 2
10/01/2022 40000004 RETOUR 1002 14/01/2022 1 38 2
10/01/2022 40000372 RETOUR 1002 14/01/2022 220 10 4
10/01/2022 40000592 RETOUR 1002 14/01/2022 2 144 4
10/01/2022 40000642 RETOUR 1002 14/01/2022 12 216 4
10/01/2022 40000657 RETOUR 1002 14/01/2022 48 840 4
10/01/2022 40000647 RETOUR 1002 14/01/2022 72 3200 2

102
Le taux de retour s’obtient en appliquant la formule suivante :

Indicateur formule de calcul

taux de retour La somme des quantités retournées / La somme des quantités expédiées

La somme des quantités retournées =1604071

La somme des quantités expédiées= 103332416
Cette formule nous a permet de trouver un taux de retour de 2%
On remarque que le taux de retour ne dépasse pas 5%, donc c’est indicateur positif montre que
la majorité des clients sont satisfaits de traitement de leurs commandes.

4-calcul de taux d’occupation :

Tableau 22: taux d'occupation dans l'entrepôt

Pour le mois Janvier :

Zone Capacité Unité janv.-23

T°D. CCC 927 Eur/Usa 803 87%
ONSSA – ANIMAL 729 Eur 47 6%
BDM 570 Eur 588 103%
MAG. PRINCIPAL 6366 Eur 2 543 40%
MAG. PRINCIPAL 200 US 969 484%
TIMAR

EPP 230 Masse 272 118%

SOFT MEZZANINE m² 108
ZONE RETOUR Eur 155
ANOMALIE Eur 638
6 121
Total Eur TOTAL
9 022
+ US masse 68%
%

Pour le mois Février :

Zone Capacité Unité févr.-23

T°D. CCC 927 Eur/Usa 750 81%
ONSSA – ANIMAL 729 Eur 44 6%
BDM 570 Eur 547 96%
MAG. PRINCIPAL 6366 Eur 2 624 41%
MAG. PRINCIPAL 200 US 972 485%
TIMAR

EPP 230 Masse 258 112%

SOFT MEZZANINE m² 48
ZONE RETOUR Eur 155
ANOMALIE Eur 687
6 083
Total Eur TOTAL
9 022
+ US masse 67%
%

103
Pour le mois Mars :

Zone Capacité Unité mars-23

T°D. CCC 927 Eur/Usa 572 62%
ONSSA – ANIMAL 729 Eur 9 1%
BDM 570 Eur 555 97%
MAG. PRINCIPAL 6366 Eur 2 372 37%
MAG. PRINCIPAL 200 US 1 253 627%
TIMAR

EPP 230 Masse 225 98%

SOFT MEZZANINE m² 59
ZONE RETOUR Eur 144
ANOMALIE Eur 566
5 754
Total Eur TOTAL
9 022 + US masse 64%
%

Pour chaque zone de l’entrepôt TIMAR on a calculé le taux de remplissage c'est-à-dire le

rapport entre l’espace occupé et la capacité maximale de chaque zone ainsi que le taux
d’occupation global du dernier trimestre, on a trouvé que :
Le taux d’occupation du mois Janvier est de : 68%
Le taux d’occupation du mois Février est de : 67%
Le taux d’occupation du mois Mars est de : 64%
D’après ces résultats on peut déduire que le taux d’occupation est l’un des problèmes majeurs
que l’entrepôt doit résoudre
- pour certaines zones le taux de remplissage est supérieur à 100% ce qui montre que le
nombre des palettes placées dans cette zone dépasse la capacité maximale(le magasin
principal : 484%, EPP : 118%), alors que pour d’autres zones le taux d’occupation est
faible ce que veut dire que les zones sont sous exploitée (la zone ONSSA et TMD), il
faut donc optimiser la répartition des espaces entre les différentes zones de l’entrepôt.

104
Contrôler :

Dans cette phase nous avons essayé de proposer des mesures pour éviter que ces
dysfonctionnements ne se reproduisent pas dans l’avenir et que les actions correctives soient
maintenues sur le long terme.

Recommandations :

 installation d’un système d’aide au picking « put to light » :

Cette solution semi-automatique aide les préparateurs à placer les produits dans des
conteneurs orientés par des dispositifs à signaux lumineux ce qui améliore leur
productivité et leur permet d’atteindre le maximum d’efficacité, Cette méthode de
préparation des commandes recourt à des voyants lumineux qui s’allument pour montrer
au préparateur l’emplacement et la quantité des articles doit être préparée pour chaque
colis, ce système sert à trier de façon rapide et avec minimum d’erreurs les articles.il est
connecté au WMS et le RFID
 l'investissement dans EDI
D'après notre étude On a remarqué que le retard dans les réponses clients lorsque 'il ya
une rupture ou réservation d’un article ainsi que dans la saisie et l'intégration des
commandes dans le système provoquent le problème de perte de temps dans la
préparation des commandes, pour cette raison on propose l’installation de EDI.

EDI Remplace les canaux classiques tels que les courriers électroniques, les appels
téléphoniques fax, et permet aux clients d’avoir une grande visibilité sur leur stock ainsi
d’optimiser l’échange d'informations entre les deux entreprises(en matière de temps,
coût et qualité)
EDI coûtera à partir de 300000 DHs.
 Configuration et paramétrage de système de gestion de façon qu' il soit capable d' éditer
des bons de préparations prenant en compte les unités de mesure de chaque produit
commandé avec les conversions de mesure appropriées ( les pièces , les cartons , les
sacs, les kilogrammes...) pour éviter que les préparateurs gaspillent un temps important
dans le calcul de quantité des articles à préparer.
 Formation des opérateurs :
Pour éviter les actions inutiles et augmenter le rendement dans l’entrepôt, il est primordial de
former le personnel de l'entrepôt pour ne pas perdre le temps à poser les questions aux
superviseurs logistiques et limiter le nombre d’erreurs.

105
La formation des opérateurs ne va rien coûter l'entreprise, par ce que les formations peuvent
être délivrées par les professionnels de domaine et les compétences de l'entreprise.
 Recrutement des nouveaux opérateurs : le salaire moyen d’un seul opérateur coûtera
l'entreprise entre 3000 et 3500 DHS.
 Investissement dans les engins de manutention :
On a constaté qu’il y'a un besoin remarquable en moyens de manutention au sein de
notre entrepôt. Les moyens disponibles dans l’entrepôt ne suffisent pas pour couvrir le
volume des flux traité dans le processus de préparation des commandes. En outre nous
proposons à l’entreprise de se procurer de nouveaux moyens modernes à savoir : les
chariots élévateurs, les prix de chariot élévateur commencent à partir de 100.000 DHS.
 Elaboration d'une politique de gestion des retours :
-fixer avec les clients les conditions qui leur permettent le retour des produits.
-répartir les retours entre quatre types:
 Type A : concerne les produits retournés dans leur état neuf d'origine et on peut
les revendre.
 Type B : cette catégorie demande des petites modifications de l'emballage ou de
la marchandise pour être revendue
 Type C : cette catégorie est dédiée aux marchandises qui ne sont plus
revendues parce 'elles sont exposés à des défauts majeurs.
-suivre en permanence le taux de retour et le communiquer mensuellement aux clients.
Pour une gestion efficace des retours, il est nécessaire de mesurer tous les KPI pertinents
pour les retours.

106
 Conclusion
Actuellement, la recherche de la performance s’avère indispensable, cette dernière est
considérée comme un véritable garant de la continuité et la survie des entreprises.
Durant notre projet, nous nous sommes intéressés par l’optimisation de la performance de la
chaîne logistique de l’entrepôt TIMAR. Nous avons défini une problématique et suivi une
démarche d’amélioration.
Le cadre théorique de notre projet est illustré par la définition du concept de la logistique son
historique, ses activités, ses enjeux, et l’émergence de la supply chain, tout en évoquant la
différence entre ces deux concepts.
Ensuite, nous avons mis en évidence la notion de l’entrepôt de stockage comme une forme
d’externalisation des activités logistiques, avec les zones qui le constituent et ses processus.
Dans la partie pratique, après avoir encerclé la notion de l’entrepôt de stockage avec toutes ses
dimensions, On a passé au traitement de la problématique portant sur l’optimisation de la
performance de l’entrepôt TIMAR, suite à notre observation, notre travail sur le terrain ainsi que
aux entretiens réalisés auprès des professionnels nous avons tiré ces principaux constats :
-Mauvaise gestion d'exploitation Absence de bonne supervision d’activité de préparation des
commandes.
-Absence d’une politique de gestion des retours
-Sous exploitation de données et absence d’un tableau de bord complet pour suivre la
performance globale de l’entrepôt.
Afin d’analyser ces dysfonctionnements, détecter ses origines et relever leurs zones
d’amélioration nous avons suivi la démarche DMAIC, cette méthode nous a permis d’apporter
les solutions suivantes :
-l’application de la méthode ABC pour classer les articles dans le stock et éviter les
déplacements inutiles.
-l’installation d’un système put to light pour faciliter le picking et éviter les erreurs dans les
emplacements
-l’élaboration d’un tableau de bord complet pour suivre les indicateurs de performance et piloter
la chaine logistique.
-la mise en place d’une politique de la gestion des retours.
-le recrutement et la formation du personnel.
-l’acquisition des nouveaux engins de manutention.
Pour conclure, ce stage constitue une expérience enrichissante dans notre carrière
professionnelle qui va nous permettre de s’ouvrir sur le monde professionnel et d’appréhender

107
les défis relatifs à la logistique. Alors, comment la qualité de services logistiques fournis affecte-
elle la performance globale de l’activité de l’entreprise et comment peut-on améliorer cette
relation pour atteindre un niveau optimal de performance ?

108
Références bibliographiques
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111
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https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-6-page-247.htm,25/04/2023

113
 Liste des figures

Figure 1: Représentation schématique de la supply chain ........................................................... 13

Figure 2: le rapport entre la logistique et SCM ........................................................................... 15
Figure 3: phénomène de coup de fouet ......................................................................................... 19
Figure 4 : le modèle de supply Chain selon Forrester ................................................................. 20
Figure 5: les types de la logistique .............................................................................................. 22
Figure 6: les flux logistiques......................................................................................................... 24
Figure 7: un entrepôt de stockage ................................................................................................ 28
Figure 8: la méthode put to light ................................................................................................... 33
Figure 9: Last in First out............................................................................................................. 36
Figure 10: first in first out ............................................................................................................ 36
Figure 11: Agencement en U ........................................................................................................ 40
Figure 12:Agencement en I ........................................................................................................... 40
Figure 13: Aperçu de l'historique de TIMAR .............................................................................. 44
Figure 14: l'organigramme du groupe TIMAR SA ....................................................................... 45
Figure 15: transport maritime à TIMAR ...................................................................................... 48
Figure 16: transport aérien à TIMAR........................................................................................... 49
Figure 17: transport routier ......................................................................................................... 51
Figure 18: Plan de l’entrepôt TIMAR SOFT ................................................................................ 52
Figure 19: organigramme de TIMAR SOFT................................................................................. 52
Figure 20: la zone froide .............................................................................................................. 53
Figure 21: la zone EPP ................................................................................................................. 54
Figure 22:la zone ambiante .......................................................................................................... 55
Figure 23: le principe de chronométrage ..................................................................................... 66
Figure 24: le résultat global de l'audit ......................................................................................... 76
Figure 25: diagramme Pareto de GMS ......................................................................................... 90
Figure 26: diagramme Ishikawa de TMD..................................................................................... 91
Figure 27: diagramme PARETO de TMD .................................................................................... 92
Figure 28:Diagramme 5M (ISHIKAWA) d’insuffisance de TBD pour suivre la performance ... 94

114
 Liste des tableaux

Tableau 1:tableau récapulatif des caractéristiques des grandes phases de la logistique : ............. 21
Tableau 2:fiche ségnalitique ......................................................................................................... 42
Tableau 3:les lignes de groupage maritime de TIMAR ................................................................ 47
Tableau 4:plateformes de groupage routier en Europe ................................................................ 50
Tableau 5 : les caractéristiques des zones d'entrepôt .................................................................... 55
Tableau 6: les résultats d'audit ...................................................................................................... 70
Tableau 7: tableau des dysfonctionnements.................................................................................. 81
Tableau 8: Chronométrage des commandes GMS ........................................................................ 84
Tableau 9: Résultats de chronométrage des commandes GMS .................................................... 84
Tableau 10: Chronométrage des commandes TMD ..................................................................... 85
Tableau 11:Résultats de chronométrage des commandes TMD ................................................... 85
Tableau 12: les données de retours de TIMAR............................................................................. 86
Tableau 13: Les données pour Mesurer le Taux de service .......................................................... 86
Tableau 14: données pour mesurer le Taux de disponibilité ........................................................ 87
Tableau 15: capacité des zones de l’entrepôt ................................................................................ 87
Tableau 16: Diagramme de Pareto de GMS ................................................................................. 89
Tableau 17: diagramme de Pareto de TMD .................................................................................. 92
Tableau 18: Diagramme 5M (ISHIKAWA) ................................................................................. 93
Tableau 19:Extrait des données .................................................................................................... 98
Tableau 20:extrait des données ................................................................................................... 100
Tableau 21:extrait des données ................................................................................................... 102
Tableau 22: taux d'occupation dans l'entrepôt ............................................................................ 103

115
 Liste des annexes

Annexe 1 : les consignes d’urgences ......................................................................................... 117

Annexe 2: Certificat ISO 9001 .................................................................................................. 118
Annexe 3: Certificat ISO 28000.................................................................................................. 119
Annexe 4: Bon de préparation ................................................................................................... 120
Annexe 5 : fiche de réapprovisionnement ................................................................................. 120
Annexe 6: les consignes de 5S .................................................................................................... 121
Annexe 7: L’état de palettier ..................................................................................................... 122
Annexe 8: Exemple d’état de stock........................................................................................... 122
Annexe 9: Bon de livraison ....................................................................................................... 123
Annexe 10: Bon d’expédition ................................................................................................... 123

116
Annexe 1

117
Annexe 2

118
Annexe 3

119
Annexe 4 Annexe 5

120
121
Annexe 7

Annexe 8

122
Annexe 9

Annexe 10

123
 Table des matières

Remerciements ................................................................................................................................ 3
Dédicaces ........................................................................................................................................ 4
Sommaire ........................................................................................................................................ 5
Liste des abréviations ...................................................................................................................... 6
Introduction ..................................................................................................................................... 8
Chapitre1 : les fondements théoriques de la logistique ........................................................... 10
Section 1 : notions de base du concept logistique et son évolution .......................................... 11
1-définitions de la logistique et Supply Chain : ................................................................... 11

1-2-Le paradigme de la supply Chain ................................................................................... 12

2-Histoire de la logistique : ................................................................................................... 16

Section 2 : types et enjeux de la logistique : ............................................................................. 21

1-les types de la logistique : .................................................................................................. 21

1-4-Les flux logistiques : ...................................................................................................... 23

2-Le rôle de la logistique ...................................................................................................... 24

Section 3 : Externalisation des services logistiques ; cas des entrepôts de stockage ............ 25

1-Définition de l’entrepôt...................................................................................................... 27

2-Types d’entrepôts : ............................................................................................................ 28

3-Les activités au sein de l’entrepôt :.................................................................................... 29

4-Outils dans l’entrepôt :....................................................................................................... 37

5-Les zones de l'entrepôt : .................................................................................................... 38

5-2- La zone de stockage : .................................................................................................... 39

Chapitre 2 : Présentation de l’organisme d’accueil, méthodologie de recherche ........................ 41

Section 1 : Présentation du groupe TIMAR .............................................................................. 42
2-Historique de l’entreprise .................................................................................................. 42

3-Organigramme de TIMAR ................................................................................................ 45

4-visions et Stratégies ........................................................................................................... 45

5-les activités de groupe TIMAR .......................................................................................... 46

124
 Section 2 : présentation de l’entrepôt TIMAR SOFT : ............................................................ 51
1-description générale ........................................................................................................... 51

2-Organigramme TIMAR SOFT .......................................................................................... 52

3-Zones de l’entrepôt : .......................................................................................................... 53

4-Système d’information : .................................................................................................... 55

5-Cartographie de processus : ............................................................................................... 57

Section 3 : Méthodologie de recherche ..................................................................................... 60

Les outils d’analyses et d’amélioration continue .................................................................. 60

1-DMAIC .............................................................................................................................. 60

2-QQQQCP ........................................................................................................................... 61

3-diagramme d’Ishikawa : .................................................................................................... 63

4- Diagramme de Pareto : ..................................................................................................... 65

5-le chronométrage ............................................................................................................... 66

Chapitre 3 : Analyse de résultats et recommandations ................................................................. 67

1-Choix de l’outil d’évaluation : .......................................................................................... 68

2-présentation du référentiel : ............................................................................................... 68

3-Choix du mode de collecte : .............................................................................................. 69

Section 1 : présentation des résultats ........................................................................................ 70

1-Mise en place de l’audit : ................................................................................................... 70

2-Présentation des résultats ................................................................................................... 70

3-Représentation graphique du résultat global...................................................................... 76

4-Représentation graphique du résultat élémentaire ............................................................. 77

Section 2 : Analyse des résultats ............................................................................................... 81

Définir : ................................................................................................................................. 81

1- QQOQCCP de non suivi de temps de préparation des commandes : ........................ 82

2-QQOQCCP de sous exploitation de données pour suivre la performance (insuffisance de

tableau de bord) ..................................................................................................................... 82

3-QQOQCCP de mal gestion des retours ............................................................................ 83

Mesurer : ............................................................................................................................... 83

Analyser : .............................................................................................................................. 88

125
 Section 3 : Application des améliorations................................................................................. 95
Améliorer: ............................................................................................................................. 95

1-Classification ABC des articles : ....................................................................................... 95

2-Mise en place d’un tableau de bord et calcul des indicateurs de performance : ................ 97

3-Calcul de taux de retour ................................................................................................... 102

4-calcul de taux d’occupation : ........................................................................................... 103

Contrôler : ........................................................................................................................... 105

Recommandations : ................................................................................................................. 105

Conclusion .................................................................................................................................. 107
Références bibliographiques ....................................................................................................... 111
Références Webographiques ....................................................................................................... 113
Liste des figures .......................................................................................................................... 114
Liste des tableaux ........................................................................................................................ 115
Liste des annexes ........................................................................................................................ 116
..................................................................................................................................................... 120
Table des matières ....................................................................................................................... 124
Résumé ..............................................................................................................................................
Abstract .............................................................................................................................................

126
Mots clés : supply chain, logistique, performance, optimisation, tableau de bord, Entrepôt,
audit interne, commandes, retours, indicateurs de performance

Résumé
La logistique est l’ensemble de techniques et outils permettant de déplacer le produit ou la
marchandise d’un point d’origine à un point de consommation de la façon la plus efficiente
possible. Pour atteindre cet objectif, les entreprises fournissent des grands efforts pour optimiser
leurs performances, ils utilisent les tableaux de bord en tant que l’outil le plus efficace pour
suivre la situation stratégique et opérationnelle de leurs entreprises, cette méthode s’impose pour
examiner la performance globale et joue un rôle primordial pour le pilotage et la bonne gestion
des entreprises.

Abstract

Logistics are the Group of the Practices and methods allowing moving products and goods from
point of origin to point of consumption in the most efficient way. To achieve this objective,
companies provide great efforts to optimize their performance, they use dashboard as the most
efficacy tool to follow strategic and operational of their company situation, and this method
imposes to evaluate the global performance and plays an important role for Managing the
company and for good business management.