Rapport final

AQUASTEEL

Réalisé par :
Raghi Aya Encadré par :
Rizki Najla
Moutahir Ikram
Bourzoug Hafsa . Mr. Tahri Wadi Jad Allah
Taouil Halima
Hnid Yasmine
Maazouzi Fatima
Karam Fatima Ezzahra . Mr Sbai Hicham
Zahra
Ouahman Imane
Faris Fatima Ezzahra
Moustatia Asmae
Farissi Asmae

1
 Sommaire

Introduction.......................................................................................................... 3
Avant-propos ........................................................................................................ 4
Partie I : Présentation de l’entreprise ................................................................. 5
1. Fiche signalétique ......................................................................................... 5
2. Organigramme de l’entreprise ..................................................................... 6
3. Activités, missions et valeurs........................................................................ 7
4. Objectifs ........................................................................................................ 8
5. Analyse et diagnostics (SWOT) ..................................................................... 8
6. Stratégies ...................................................................................................... 9
Partie II : Décisions vs Résultats ........................................................................ 10
1. Décision approvisionnement ...................................................................... 10
2. Décision production ................................................................................... 11
3. Décision marketing ..................................................................................... 13
4. Décision ressources humaines ................................................................... 17
5. Décision financière ..................................................................................... 17
Conclusion .......................................................................................................... 24

2
 Introduction

La simulation de gestion ou le jeu d’entreprise est une démarche pédagogique et

méthodologique qui permet d’accéder à une représentation du réel de l’entreprise en
suscitant le travail autonome au sein des équipes.
Il s’agit d’un jeu basé sur la compétition entre entreprises virtuelles sur un marché
concurrentiel fermé. Dans ce cadre, la partie est une succession linéaire de tours de jeu
représentant chacun un mois de la vie de l’entreprise. En ce sens, le premier tour s’effectue
en fonction de la stratégie propre de l’entreprise. Entre autres, les tours suivants
nécessitent une analyse plus pointue des stratégies des concurrents.

Nous avons donc été amenés à constituer une entreprise qui produit et commercialise des
bateaux considérés comme une construction humaine capable de flotter sur l’eau et de s’y
déplacer. Le marché des bateaux répond aux besoins du transport maritime ou fluvial, et
permet diverses activités telles que le transport de personnes ou de marchandises, la
guerre sur mer, la pêche, la plaisance, ou d’autres services tels que la sécurité des autres
bateaux.
La simulation de gestion nous a confrontés à la réalité et au quotidien de l’entreprise, pour
sortir de l’aspect théorique et passer à la pratique, dans le cadre du travail de groupe.
L’enjeu de ce jeu d’entreprise - Kalypso - n’est pas de gagner mais de savoir faire des
prévisions, prendre des décisions, et être capables de justifier nos choix, leurs
conséquences, pour pouvoir améliorer notre situation après chaque mois. Plusieurs
orientations stratégiques doivent être prises afin de décider de l’avenir de l’entreprise.
L'application des connaissances est un facteur clé de réussite de l'apprentissage. Ce jeu se
concentre sur l'application pratique des principes de gestion en gérant un projet du début
à la fin en utilisant un logiciel de simulation de projet. Le simulateur renforce l'importance
d’assigner les bonnes ressources sur les activités… En contrepartie, nous avons appris à
être mieux préparés à appliquer de bonnes pratiques de gestion de projets à des situations
réelles.
Dans le présent rapport, nous allons présenter en premier lieu notre entreprise, son
activité, son organigramme, ses missions en plus de ses valeurs. En deuxième lieu, nous
allons expliquer le choix des différentes décisions concernant chaque trimestre.

3
 Avant-propos

Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle qu’on a décidé d’appeler
AQUASTEEL, exerçant l'ensemble de ses fonctions de production, de commercialisation
et de gestion.
Il s'agit donc d'un exercice de prise de décision en groupes qui vise à mettre en pratique
la fonction de direction générale d’entreprise pour laquelle nous rivalisons pour
augmenter sa valeur dans des conditions réalistes.
A travers cet exercice en groupe, nous avons pu apprécier les compétences d’un bon
gestionnaire qui ne se limitent guerre à son savoir-faire, mais s’étendent également sur
d’autres dimensions à savoir l’esprit d’équipe, la négociation et le savoir être que nous
avons pu valoriser tout au long de notre mission.
Notre entreprise produit et commercialise toute sorte de bateaux, satisfaisant ainsi tous
les goûts et tous les besoins. Partant des bateaux de pêches, aux grands bateaux de
croisière, en passant par les bateaux de promenade. AQUASTEEL offre une diversité de
choix à ses clients, et leur propose des produits avec une haute qualité technique et à prix
raisonnable.
Nous avons sans doute mis en œuvre l’ensemble des compétences acquises durant notre
cursus à l’école nationale de Commerce et de Gestion à travers la représentation réelle
d’une entreprise de commercialisation de bateaux.
Nous avons pris toutes les décisions concernant toutes les fonctions de l'entreprise sous
l’accord de l’ensemble du groupe, ceci était sur la base de l'analyse de la situation de
départ afin de fixer les objectifs et les plans à moyen terme.

4
 Partie I : Présentation de l’entreprise

Notre équipe est composée de 12 étudiantes, nous avons choisi AQUASTEEL comme une
dénomination pour notre entreprise. Nous nous sommes réparties sur 6 postes initiales et des
collaboratrices, ces 6 postes sont :

➢ PDG
➢ Directrice audit et contrôle de gestion
➢ Directrice financière
➢ Directrice RH
➢ Directrice de production
➢ Directrice commerciale
➢ Directrice d’approvisionnement

1. Fiche signalétique :
Nom de l’entreprise AQUASTEEL
Statut juridique Société anonyme
Capital 818860604
Secteur d’activité Secteur secondaire
Adresse Siege social (ENCG el Jadida)
La production et la commercialisation
Activité de l’E /SE des coques 2 de bateaux
Les produits de l’E /SE Pech 4. Prom 5.5. Stan 8
Nombre de salariés PDG et 11 cadres
Email Aquasteel.ej@gmail.com

5
 2. Organigramme de l’entreprise :

Najla rizki : PDG

Asmaa Farissi : Ikram

Bourzoug hafsa : Halima Aya raghi : Fatima zahra
Directrice moutahir :
Directrice audit et taouil : Directrice Maazouzi :
financière commerciale Directrice
contrôle de gestion Directrice Directrice de
RH production d’approvision
nement

Fatima Ezzahra Faris Fatima Imane

KARAM : Ezzahra :Collab Ouahmane :
Collaboratrice oratrice Collaboratrice

Yasmin Hnid :

Collaboratrice

Asmae Moustatia :

Collaboratrice

6
3. Activité, missions et valeurs

◆ Activité : L’activité de notre entreprise « AQUASTEEL » tourne autour de la

fabrication et la commercialisation de trois types de bateaux (Pech4, Prom5.5 et
Stan8) qui répondent à des critères élevés de qualité et de performance.
◆ Mission: AQUASTEEL a pour principale mission de satisfaire ses clients et de
les fidéliser en tenant ses promesses par rapport à ses arguments commerciaux.
L’entreprise doit donc assurer la production et la commercialisation de trois types
de bateaux tout en respectant les normes internationales d’une part et
l’environnement d’une autre part.
◆ Valeurs : AQUASTEEL a construit sa force sur des valeurs fortes et des
fondamentaux solides.
L'écoute et le respect du client : la vie de l'entreprise repose sur la
satisfaction et le contentement de sa clientèle.
Transparence : partager l'information, établir des règles et les faire
respecter, être juste.
La qualité : développer l'esprit de service, être à l'écoute des attentes de
nos clients et de notre personnel.
Performance : être ambitieux.
Fiabilité : développer un savoir-faire reconnu et le faire savoir.
Innovation : Imaginer, être curieux, rester compétitif.
Esprit d’équipe : Travailler ensemble dans un même but d'excellence,
partager les avis et l'information, et rechercher les compromis.
Rigueur : s'adapter à l’environnement ; en tenant en compte l'évolution
des technologies et des tendances, tout en respectant les règles et
procédures de fonctionnement interne.
Confiance : être transparent, encourager, responsabiliser et
accompagner les partenaires

7
 4. Objectifs :
Une stratégie offensive qui vise à acquérir la plus grande part de marché possible, de cette
stratégie se décline différents objectifs :

• Objectifs financiers : Jouir d’une santé financière saine, en gardant l’équilibre entre les
encaissements et les décaissements. - Rentabiliser au mieux les fonds de l’entreprise en
gardant à l’esprit l’obtention d’une trésorerie proche de 0 (Ne pas avoir de l’argent qui
dort dans les terroirs sans pour autant avoir un déficit financier).

• Objectifs commerciaux : Se forger une identité distinguée par rapport aux autres
concurrents, à travers une stratégie de différentiation retardée qui se manifeste dans
notre plan de marketing mixte qu’on va détailler plus tard. Une stratégie de domination
par les coûts qui nous distingue par rapport aux concurrents. -Jouir d’une forte notoriété
auprès de nos clients potentiels, et s’approprier un portefeuille client large et fidèle.

• Objectifs sociaux : Renforcer la responsabilité civile de l’entreprise en communicant

une image d’entreprise citoyenne qui protège l’écologie maritime, Le respect de
l’environnement est une priorité pour nous, pour cela nous utiliserons de plus en plus de
matériaux biodégradables, qui minimisent les émissions du CO2.

5. Analyse et diagnostic (SWOT):

Réaliser un diagnostic à la fois interne et externe de l’entreprise « AQUASTEEL » semble
indispensable pour comprendre les points forts et faibles de l’entreprise.

• diversité des produits • taux de profitabilité annuel

• notoriété de la marque faible
• Prix compétitifs • délai apprécié par le client
• Innovation plus long possible et délai
exigé par le fournisseur le
• Actualisation des gammes
moins court possible
• Positionnement diversifié • Restrictions budgétaires

Force Faiblesse

Opportunité Menace

• marché en Croissance • la saisonnalité de l'activité

perpétuelle • concurrence acharnée
• marché large • Concurrents spécialisés,
• Nouvelles orientations plus forts sur leur segment
stratégiques de de marché
développement

8
 6. Stratégies:
a. Notre stratégie d’ensemble

AQUASTEEL opte pour une stratégie de diversification en se basant sur un

élargissement de son champ d’activité afin de proposer des produits diversifiés aux
marchés tout en maintenant :

● Une trésorerie saine

● Une gestion optimale de moyens de production
● Un stock idéal
● Une gestion des ressources humaines proportionnelle à l’évolution de notre
activité
● Une politique marketing et ne force de vente efficace.

b. Notre Stratégie par DAS /des produits :

L’entreprise « AQUASTEEL » produit et commercialise trois types de Bateaux appartenant
à deux grandes différentes catégories ; loisir et pêche.

BATEAU «Pech4» : Le Pech 4 représente le modèle le plus simple de notre gamme. Il est
très dépouillé, destiné en principe à la pêche non professionnelle. Ce produit est utilisé
comme bateau de promenade. Ce produit est en phase de maturité maximale parce que il
ne réalise pas une grande part dans le chiffre d’affaires de l’entreprise, du coup il est très
proche au déclin. En effet, il ne permet pas de dégager de larges bénéfices. Les clients ne
semblent pas être très portés sur l’achat de ce type de bateau.et en plus, c’est un produit
bas de gamme.

Stratégie: stratégie de domination par les coûts,

BATEAU « Prom5.5» : Plus spécialisé, le Prom 5.5 est destiné à la promenade sur mer, lac,
estuaire de rivière ou canal. Il est par ailleurs facilement portable. Conçu pour des
déplacements plus longs, il est équipé d'une cabine pour deux personnes, et peut recevoir
un aménagement cuisine sommaire. Les clients ont une grande préférence pour ce bateau-
ci, et permet de réaliser un grand chiffre d’affaire. C’est un produit rentable pour
l’entreprise.

Stratégie: stratégie de domination par les coûts,

BATEAU «Stan8» : Produit phare de « AQUASTEEL », plus grand et plus luxueux, le bateau
est destiné presque exclusivement aux promenades en mer ou en lac. Produit de luxe, il
touche un segment plus précis. Il est en phase de croissance pour pouvoir contribuer à la
rentabilité de l’entreprise.

Stratégie: stratégie de différenciation,

9
 Partie II : Décisions vs Résultats

I- Décision approvisionnement
Fiche de stock plastique Fiche du stock bois

Janvier Février mars avril Janvier Février mars avril

Stock 2 0 1 1 1 0 0,5 0,5

initial
Entrée 28,4 27,4 27,4 77,6 14,2 13,7 13,7 38,8

Première décision :
Afin de réaliser les productions des 3 produits on a diminué les quantités de
commandes de matières premières puisqu’on a déjà réalisé un stock le mois précédent,
donc on n’aura pas besoin de la même quantité de tonnes qu’on s’est habitue à procurer.

Deuxième décision :
➢ Pour le bois =42*0,2+35*0,4+5*1=27,4
➢ Pour le plastique : 42*0,1 + 0,2*35 +0,5*5 =13,7

Troisième décision :
Les mêmes quantités de commandes de matières premières que le mois précédent
puisqu’on a gardé le même niveau de production.

Quatrième décision :
➢ Pour le plastique =48*0,2 + 140*0,4+ 1*12= 77,6
➢ Pour le bois= 48*0,1 +0,2*140 +12*0,5 = 38,8

10
II- Décision production
La gestion de production, de nature fonctionnelle, concerne la capacité de pilotage et de
commande de l’outil de production, qui est directement liés à la stratégie définie par
l’entreprise. Cela peut concerner : Le volume de production, La qualité des produits, La
productivité, Les délais de livraison et la gestion des ateliers
La gestion de production est le noyau de la firme qui a comme objectif l’optimisation des
stocks de matières premières, des heures de travail par machine et la disponibilité de
liquidité dans la trésorerie.
Dans cette même perspective nous cherchons aussi à minimiser les coûts de production
afin de réduire les charges supportées par l’entreprise au maximum.

Première décision :
Les décisions prises durant ce trimestre se sont axées dans un premier lieu sur une
stratégie normale, une production moyenne des 3 types de bateaux.
La demande de marché est importante, des produits en période de croissance, il faut une
bonne optimisation des ressources afin d’acquérir des parts de marchés.
Prévisions des Stock initiale Production Stock final Demande
ventes du mois réelle
Pech4 42,00 32,00 42,00 25,00 49,00
Prom5 35,00 37,00 35,00 35,00 37,00
Stan8 8,00 4,00 8,00 7,00 5,00

Résultat :
Chiffre d’affaire : 663 049,00 €

Deuxième décision :
Le marché se présente plus porteur que le mois précédent, la décision du département a
été de garder le même niveau de production pour maintenir un niveau de stock moyen .
Prévisions des Stock initiale Production Stock final Demande
ventes du mois réelle
Pech4 46 25 42 19 48
Prom5 41 35 35 31 39
Stan8 5 7 4 4 7

Résultats :
Chiffre d’affaire réalisée : 724 036,00 €

11
Troisième décision :
Pour faire face à la conjoncture économique, la décision a été d’avoir un niveau des stock
un peu bas afin de minimiser les charges tout en répondant à la demande du marché .
Prévisions des Stock initiale Production Stock final Demande
ventes du mois réelle
Pech4 42 19 42 11 50
Prom5 35 31 35 31 35
Stan8 8 4 5 3 6

Résultat :
Chiffre d’affaire : 683 559,00 €

Quatrième décision :
Les coefficients de saisonnalités ont augmenté pendant le quatrième mois donc il faut
accroître la production afin de répondre à la demande et améliorer la part de marché.
Prévisions des Stock initiale Production Stock final Demande
ventes du mois réelle
Pech4 48 11 48 0 59
Prom5 147 31 140 0 171
Stan8 12 3 12 2 13

Pour assurer la production de ce mois, on a acheté 5 machines de moulage et 6 machines

de finition.

Machine Moulage Finition

Parc existant 5 6
Acquisition 0 0
Crédit-bail 5 0
Nouveau parc 10 12
HTM Totale 1940 2246
Résultat :
Chiffre d’affaire : 1 897 341,00€

12
III- Décision Marketing
Avant d’entamer la description des actions et décisions marketing menées, il convient tout
d’abord de définir globalement et brièvement en quoi consiste celui-ci :
« L'ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant,
de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle catégorie de
produits et de services, et de réaliser l'adaptation continue de l'appareil productif et de
l'appareil commercial d'une entreprise aux besoins ainsi déterminés. »
Ainsi, le marketing prend en compte plusieurs éléments de l’environnement, afin
d’atteindre plusieurs objectifs primordiaux pour une entreprise. Une politique bien ciblée
va permettre de vendre les produits proposés tout en augmentant et fidélisant la clientèle.

Marketing mix :
Dans un contexte caractérisé par une concurrence acharnée ; l’existence de 25
concurrents, le client aura tout le large choix des produits qui offrent les mêmes
caractéristique intrinsèques, ce qui implique fortement l’importance des décisions en
terme de marketing
Le premier but de notre entreprise « OCEON SHINE » étant la satisfaction de la clientèle,
nous nous sommes efforcés d’offrir aux clients des produits avec le meilleur rapport
qualité prix possible.
De ce fait, nous avons été amenés à prendre des décisions pertinentes concernant le Mix
Marketing. Le marketing mix est l'ensemble des actions ou politiques, dosées et
cohérentes, portant sur le produit, le prix, la distribution et la communication.

1. Produits :
Afin d’atteindre des parts de marchés satisfaisantes et répondre parfaitement aux besoins
de nos clients, notre entreprise mis a vente trois produits :

Bateau Pech 4 :
Le Pech 4 représente le modèle le plus simple de notre gamme. Il est très dépouillé,
destiné en principe à la pêche non professionnelle. Ce produit est utilisé comme bateau
de promenade. Ce produit est en phase de maturité maximale parce que il ne réalise pas
une grande part dans le chiffre d’affaires de l’entreprise, du coup il est très proche au
déclin. En effet, il ne permet pas de dégager de larges bénéfices. Les clients ne semblent
pas être très portés sur l’achat de ce type de bateau.et en plus, c’est un produit bas de
gamme.

13
Bateau Prom 5.5 :
Plus spécialisé, le Prom 5.5 est destiné à la promenade sur mer, lac, rivière ou canal. Il est
par ailleurs facilement portable. Conçu pour des déplacements plus longs, il est équipé
d'une cabine pour deux personnes, et peut recevoir un aménagement cuisine sommaire.
Les clients ont une grande préférence pour ce bateau-ci, et permet de réaliser un grand
chiffre d’affaire. C’est un produit rentable pour l’entreprise.

Bateau Stan 8 :
Produit phare de « AQUASTEEL », plus grand et plus luxueux, le bateau est destiné
presque exclusivement aux promenades en mer ou en lac. Produit de luxe, il touche un
segment plus précis. Il est en phase de croissance pour pouvoir contribuer à la rentabilité
de l’entreprise.

2. Prix :
En sachant que toutes les entreprises présentes sur le marché offrent une même catégorie
de produits, le prix représente alors un facteur très important et déterminant dans la
décision d’achat d'un consommateur. De ce fait, nous avons procédé par l’analyse et la
combinaison de plusieurs techniques et méthodes pour fixer les prix : la fixation à partir
de la demande et à partir des prix du marché.

Prix de vente Pech 4 Prom 5.5 Stan 8

mensuel
Janvier 3989 8989 26999
Février 3989 8989 25999
Mars 4049 9169 26449
Avril 4000 9499 26999

Analyse des décisions :

- Pech 4 : Puisque le produit Pech 4 est en phase de maturité maximale, nous avons
décidé de toujours lui attribuer un prix très proche ou égal au prix normal pour le
liquider rapidement
- Prom 5.5 : Le Prom 5.5 est en phase de maturité, ce qui signifie que ses ventes sont
constantes, nous avons cependant tenu à casser les prix pour disposer d’un
avantage concurrentiel. On a adopté une stratégie d'alignement quant à la
concurrence pour ce produit, ainsi les prix n'ont cessé donc de fluctuer d’un
trimestre à un autre vu l'augmentation au fur et à mesure des prix des concurrents
ce qui nous a permis d’être plus compétitif et garder notre positionnement sur le
marché.
- Stan 8 : Ce produit est en phase de croissance, et est un produit de luxe, on a décidé
de procéder par une stratégie d’écrémage qui consiste à déterminer un prix un peu
élevé par rapport au normal mais qui répond toujours au rapport qualité/prix.
Ainsi, nos prix ont un peu jonglé. En effet, lors du premier mois notre prix
psychologique établit était plus important que ce qu'il ne devrait et surtout par
rapport à la concurrence, d'où la légère chute lors du second mois, quant aux deux
derniers mois, les prix ont légèrement augmenté afin de s'aligner aux prix des
concurrents.

14
 3. Distribution
Nos produits sont vendus sur un marché hyperconcurrentiel, comptant 6 autres entreprises. Les
clients ont le droit à une totale transparence de l’information, ainsi qu’à une grande atomicité.
Cependant, le choix des canaux et circuits de distribution ne nous a pas été donné. Ceci aurait
constitué un critère important par rapport aux ventes réalisées.
4. Délais de paiement client :
Nous avions le choix entre quatre délai de paiement client : le paiement au comptant,
paiement à un mois, paiement à deux mois, et paiement à trois mois, voilà les décisions
prises :
Délai de paiement Pech 4 Prom 5.5 Stan 8
client
Janvier 3 mois 2mois 2mois
Février 2mois 2mois 3mois
Mars 2mois 1mois 2mois
Avril 2mois 2mois 3mois

Analyse des décisions :

- Pech 4 : un bateau de bas de gamme, en déclin, peu cher et constitue un petit gain
à l’entreprise, et donc nous avons décidé d’accorder aux clients susceptibles de
l’acheter un délai de 3 mois pour janvier pour améliorer la satisfaction client mais
aussi pour avoir de plus grandes parts de marché, cependant nous avons choisi un
délai de 2 mois pour les 3 derniers mois, afin de maintenir une bonne gestion de
la trésorerie.
- Prom 5.5 : On a décidé d’accorder un délai de 2 mois pour janvier, février et avril
afin d’éliminer le risque du déficit sur notre trésorerie et aussi garder l’équilibre
du portefeuille des produits. Cependant, en mars, nous avons opté pour un délai
d’un mois puisque notre situation était déficitaire et on avait besoin de la liquidité.
- Stan 8 : Stan 8 est un produit de luxe, donc on a jugé préférable de fidéliser la
clientèle par le biais du délai de paiement pour avoir un avantage concurrentiel.

5. Publicité :
a- Publicité de marque :
La publicité de marque est une communication dont le but est de capter l’attention d’une
cible, de l’inciter à adopter un comportement spécifique, et de la familiariser avec la
marque. C’est pour cela nous avons jugé important de préconiser un budget important à
cet outil, réparti comme suit :

15
 Budget
25000

20000
22000 20000 22000
15000
17000
10000 Budget

5000

0
Janvier Février Mars Avril

Analyse des décisions :

Tout au long des 4 trimestres, nous avons petit à petit augmenté le budget alloué à la
publicité de marque, dans l’espoir de faire connaitre notre marque. Cependant, en mars,
nous avons diminué le budget puisque notre situation financière ne nous permet pas
d’investir dans la publicité de notre marque.
b- Axes de publicité :
Axes de Janvier Février Mars Avril
publicité
Axe principal Prix Prix Prix Prix
Axe Esthétique Esthétique Résistance Résistance
secondaire

Analyse des décisions :

- Janvier et Février : Nous avons opté pour le prix comme axe principale vu son
importance pour les produits Pech4 et Prom 5.5 et de se focaliser dans l’axe
secondaire sur l’esthétique en se basant toujours sur l’importance de ce critère
pour les clients du bateau Stan 8.
- Mars et Avril : Nous avons choisi comme axe primaire le prix afin de toucher aux
exigences de la clientèle des bateaux Pech 4 et Prom 5.5 qui considère le prix
comme variable décisive lors du processus d’achat, comme second axe nous avons
choisi la résistance car cette dernière joue un rôle indéniable dans la stimulation
des ventes des bateaux Prom 5.5 et Stan 8.
c- Publicité spécifique :
Avec une concurrence acharnée, toute entreprise est appelée à investir un maximum au
niveau de la publicité de ses différents produits, et cela afin de maintenir sa position ou
de progresser.
Notre publicité spécifique s'est basée sur deux critères : les cycles de vie des produits et
le coefficient de saisonnalité.

16
 Budget Pech 4 Prom 5.5 Stan 8
Janvier 1500 3000 7500
Février 1800 3000 8500
Mars 1800 3000 8500
Avril 1800 3000 8500

6. Force de vente :
La vente ou la commercialisation des biens et services produits par n’importe quelle
entreprise repose sur les performances et la bonne organisation de sa force de vente.
Conscients de son importance, on a accordé un intérêt particulier à cette dernière :
Janvier Février Mars Avril
Nombre de 5 6 7 8
représentants
Indice salarial 1500 1500 1500 1500
Taux de 4% 4% 4% 5%
commission

Analyse des décisions :

On a recruté 3 représentants afin d’augmenter les chances de liquidation de tous les produits et
accroître le coefficient d’attractivité. Et a augmenté le taux de commission dans l’espoir de motiver
ces représentants à augmenter leur productivité.

IV- Décision Ressources humaines :

Les modifications sont à constater au niveau du service commercial.
Aucun changement n’a été réalisé pour le service administratif. La politique d’embauche
est liée essentiellement à la production donc vu que la production n’a pas connu
d’augmentation considérable, nous n’avons pas procédé au recrutement.

V- Décision financière:

Décision 1 :
Ratio d’indépendance financière :

Indépendance financière = Capitaux propres / Dettes financières

=2 863989,77 /1500000

=1,9

➢ L’entreprise est capable de rembourser ses dettes à long terme

Ratio de capacité d’autofinancement :

CAF= Résultat de l’exercice + charges non décaissables-produits non encaissables + VNA

des immobilisations cédées - produits de cession des immobilisations cédées.

17
CAF = -310 510,85+ 21250,04 -0+0-0

= -98 008,81

➢ L’entreprise ne génère pas suffisamment de richesses pour autofinancer son

cycle d’exploitation

Disponibilités :

Disponibilités = Compte épargne + compte banque

= 500000 + 111 233,19

= 611 233,19

➢ Les liquidités de l’entreprise s’élèvent à 611 233,19.

Portefeuille titres :

Portefeuille titres = portefeuille actions + portefeuille obligations

= 1054180 + 550 500

= 1 604 680

BFR :

BFR = Actif circulant – Dettes à court terme

= 1 496 625,15 - 2 343 548,09

= - 846 922,94

➢ Les ressources du passif circulant sont suffisantes pour financer la totalité des
emplois de l’actif circulant.

Fond de roulement :

Fond de roulement = financement permanent – actif immobilisé

= 1368 990,25

➢ C’est un signe favorable, les ressources stables arrivent à financer les emplois
stables et il existe un excédent de financement qui peut être utilisé soit pour BFR
ou pour alimenter la trésorerie.
Trésorerie nette :

Trésorerie nette = Fonds de roulement - besoin de fonds de roulement

18
 = 1368 990,25 – (-846 922,94)

= 2 215 913,19

➢ Cela signifie qu’après avoir financier le cycle d’exploitation la trésorerie est

excédentaire.

✓ L’analyse de ces ratios nous montre que la situation financière de

l’entreprise est équilibrée, c’est pourquoi, aucune décision n’a été prise à ce
niveau. Cependant, l’entreprise est appelée à améliorer sa capacité de
remboursement par l’augmentation de sa rentabilité.

Décision 2 :
Ratio d’indépendance financière :

Indépendance financière = Capitaux propres / Dettes financières

=2880 348,60/1500000

=1,92

➢ L’entreprise est capable de rembourser ses dettes à long terme

Ratio de capacité d’autofinancement :

CAF= Résultat de l’exercice + charges non décaissables-produits non encaissables+ VNA

des immobilisations cédées- produits de cession des immobilisations cédées.

CAF = 16 358,83+ 21250,04 -0+0-0

=37608,87

Ratio de capacité d’autofinancement= Dettes financières / CAF

= 1500 000 / 37 608,87

=39

➢ Cela signifie qu’il faut 39 mois pour rembourser les dettes financières de
l’entreprise.

Disponibilités :

Disponibilités = Compte épargne + compte banque

= 500000 + 388 069,30

= 888 069,30

➢ Les liquidités de l’entreprise s’élèvent à 88069,30.

19
Portefeuille titres :

Portefeuille titres = portefeuille actions + portefeuille obligations

= 1054180 + 550 500

= 1 604 680

BFR :

BFR = Actif circulant – Dettes à court terme

= 1 192 241,71- 2 278 391,89

= - 1086 159,18

➢ Les ressources du passif circulant sont suffisantes pour financer la totalité des
emplois de l’actif circulant.

Fond de roulement :

Fond de roulement = financement permanent – actif immobilisé

= 1 406 598,92

➢ C’est un signe favorable, les ressources stables arrivent à financer les emplois
stables et il existe un excédent de financement qui peut être utilisé soit pour BFR
ou pour alimenter la trésorerie.
Trésorerie nette :

Trésorerie nette = Fonds de roulement - besoin de fonds de roulement

= 2 492 749,3

➢ Cela signifie qu’après avoir financier le cycle d’exploitation par les fonds de
roulement la trésorerie génère des excédents.

✓ On remarque après l’analyse de ces ratios que l’entreprise est toujours en

bonne santé financière, ainsi la situation de la trésorerie s’est améliorée et
le résultat a augmenté par rapport au mois précédent.

Décision 3 :
Ratio d’indépendance financière :

Indépendance financière = Capitaux propres / Dettes financières

20
 =2 907 608,66/1500000

=1,93

➢ L’entreprise est capable de rembourser ses dettes à long terme

Ratio de capacité d’autofinancement :

CAF= Résultat de l’exercice + charges non décaissables-produits non encaissables+VNA

des immobilisations cédées- produits de cession des immobilisations cédées.

CAF = 43 618,89+ 21250,04 -0+0-0

=64 868,93

Ratio de capacité d’autofinancement= Dettes financières / CAF

= 1500 000 / 64 868,93

= 23

➢ Cela signifie qu’il faut 23 mois pour rembourser les dettes financières de
l’entreprise.

Disponibilités :

Disponibilités = Compte épargne + compte banque

= 500 000 + 0

= 500 000

➢ Les liquidités de l’entreprise s’élèvent à 500 000.

Portefeuille titres :

Portefeuille titres = portefeuille actions + portefeuille obligations

= 1 054 180 + 550 500

= 1 604 680

BFR :

BFR = Actif circulant – Dettes à court terme

= -286 577,89

➢ Les ressources du passif circulant sont suffisantes pour financer la totalité des
emplois de l’actif circulant.

Fond de roulement :

21
Fond de roulement = financement permanent – actif immobilisé

= 1 445 109,22

Trésorerie nette :

Trésorerie nette = Fonds de roulement - besoin de fonds de roulement

= 1 741 687,11

➢ Cela signifie qu’après avoir financier le cycle d’exploitation par les fonds de
roulement la trésorerie est excédentaire.

✓ La spéculation sur les titres pendant le mois passé à permis de gonfler

notre épargne et enfin faire face aux découverts bancaires que l'entreprise
est acquittée. La décision était de réduire nos dettes avec les créanciers
afin de maintenir la fiabilité vis-à-vis de nos sources d'investissement.

Décision 4 :
Ratio d’indépendance financière :

Indépendance financière = Capitaux propres / Dettes financières

=2 911 592,57/1500000

=1,94

➢ L’entreprise est capable de rembourser ses dettes à long terme

Ratio de capacité d’autofinancement :

CAF= Résultat de l’exercice + charges non décaissables-produits non encaissables+VNA

des immobilisations cédées- produits de cession des immobilisations cédées.

CAF = 47 602,8+ 21250,04 -0+0-0

=68 852,84

Ratio de capacité d’autofinancement= Dettes financières / CAF

= 1500 000 / 68 852,84 =22

➢ Cela signifie qu’il faut 22 mois pour rembourser les dettes financières de
l’entreprise.

Disponibilités :

Disponibilités = Compte épargne + compte banque

22
= 400 000 + 149 590,73

= 549 590,73

➢ Les liquidités de l’entreprise s’élèvent à 549 590,73.

Portefeuille titres :

Portefeuille titres = portefeuille actions + portefeuille obligations

= 903 580 + 187 170

= 1 090 750

BFR :

BFR = Actif circulant – Dettes à court terme

= - 159 997,6

➢ Les ressources du passif circulant sont suffisantes pour financer la totalité des
emplois de l’actif circulant.

Fond de roulement :

Fond de roulement = financement permanent – actif immobilisé

= 1 480 343,17

➢ C’est un signe favorable, les ressources stables arrivent à financer les emplois
stables et il existe un excédent de financement qui peut être utilisé soit pour
BFR ou pour alimenter la trésorerie.
Trésorerie nette :

Trésorerie nette = Fonds de roulement - besoin de fonds de roulement

= 1 640 340,77

➢ Cela signifie qu’après avoir financier le cycle d’exploitation par les fonds de
roulement la trésorerie est excédentaire de 1 640 340,77.

✓ L’entreprise a gardé sa position en matière de liquidité, le résultat de la

trésorerie est toujours positif. En effet le fond de roulement ou la capacité
financière permet de subvenir à ses besoins et couvrir ses engagements en
matière de trésorerie.

23
 Conclusion
• Apports du jeu :

Ce jeu de simulation constitue une excellente méthode de formation à la gestion des entreprises.
Cette expérience nous a donné l’occasion d’appréhender de près le monde de management, et
nous a également permis de mettre en œuvre les outils de gestion étudiés au cours de notre
formation à l’ENCG, notamment en : comptabilité générale et analytique, analyse financière,
gestion de production, marketing, gestion de trésorerie.
Les apports du jeu sont multiples, on peut en citer ce qui suit :

- L’application des connaissances théoriques : même si le simulateur pédagogique KALYPSO

met l’accent sur la pratique, le passage par la théorie est nécessaire pour consolider notre
capacité à mobiliser les connaissances dans les situations professionnelles et favoriser
l’adaptation aux changements.

- La collaboration : nous avons appris à gérer les divergences de manière professionnelle lors
de la prise de décision : l'apprentissage collaboratif est valorisé. Le travail en équipe au cours
de la simulation contribue à développer les attitudes de coopération entre les membres du
groupe et à s’entre-aider pour faire évoluer notre société. En outre le jeu nous a appris comment
enchainer nos idées et accepter les différentes opinions pour ne pas entrainer des conflits.

• Les limites du jeu

Certes, ce jeu de simulation est un outil de formation très enrichissant. Cependant, il dégage
des entraves telles que :

- En termes de temps, le nombre limité de décisions ne permet pas de se familiariser avec le jeu,
en effet, il fallait prolonger la durée au-delà d’un semestre, car il est difficile de stabiliser la
situation de l’entreprise.

- En termes de compréhension, nous avons eu du mal à comprendre le mécanisme de

fonctionnement de certains aspects :

o Caractère très fictif du jeu : non prise en compte des facteurs humains et comportementaux
concernant le marketing par exemple. Par ailleurs, le logiciel est ambigu lorsqu’il s’agit des
variables à considérer pour parvenir au résultat atteint.

o L’incapacité de prévoir la concurrence de manière correcte, ce qui nous empêche à avoir un

avantage concurrentiel.

24