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AQUASHIPS
 TABLEAU DE NOTATION

GESTION DE GESTION DE SATISFACTION GESTION DE

SERVICES
PERIODE PERFORMANCE STOCKS DE LA RENTABILITE LA PDM
CLIENT RH
PONDEREE MP PRODUCTION TRESORERIE

COEFFICIENT 1 1 2 2 1 2
1

T2 112,27 12,03 19,3 9,86 11,05 14,13 4,22 8,25

T3 113,22 12,1 19,35 10,64 13,83 8,88 8,2 8,76

T4 117,79 14,57 19,24 11,05 13,13 9,93 8,13 9,34

PERFORMANCE
GLOBALE 343,29 38,7 57,89 31,55 76,02 65,88 20,55 52,6952695

1
AQUASHIPS
 TABLE DE MATIERES

I. INTRODUCTION

A. Présentation de l’entreprise..............................................4

a. Nom.......................................................................................4
b. Logo et Slogan.......................................................................4
c. Fiche signalétique..................................................................5
d. Mission…................................................................................5
e. Valeurs...................................................................................5
f. Organigramme.......................................................................6

B. Stratégie de l’entreprise.....................................................6

a. Offre : Gamme de produits....................................................6

b. Objectifs.................................................................................7

II. Décisions VS Résultat.....................................................................8

a. Décision d’approvisionnement.............................................8
b. Décision de production…......................................................10
c. Décision Marketing...............................................................12
d. Décision Ressources humaines............................................16
e. Décision financière................................................................17

III. Justificatif des écarts...........................................................................20

1. Analyse dysfonctionnelle..................................................................20
2. Solutions proposées............................................................................22

IV. CONCLUSION............................................................................................23

2
AQUASHIPS
3
AQUASHIPS
 A. Présentation de l’entreprise

L’entreprise AQUASHIPS est une entreprise qui opère dans le domaine de production des
bateaux de pêche et de voyage sur mers et rivières.

Les bateaux commercialisés par l’entreprise AQUASHIPS varient ; on trouve ceux du haut,
moyen et du bas de Gamme. Le but de cette diversification est de satisfaire les différents
besoins des clients sur le marché.

Dans un marché caractérisé par une forte concurrence entre des entreprises similaire, Notre
entreprise adopte une stratégie adéquate à chaque type de bateau produit afin que notre offre
se distingue des autres.

Concernant l’organisation interne, l’entreprise opte pour le style de management participatif

qui consiste à impliquer les collaborateurs et leur faire part du processus de prise des
décisions.

a. Nom

Le nom AQUASHIPS est dérivé du mot latin « AQUA » et du mot anglais « SHIP » qui
signifient respectivement l’eau et les navires/bateaux. En d’autres mots, le nom est « Les
navires d’eau » ; Un nom qui décrit parfaitement notre métier et informe des produits
commercialisés par notre entreprise. Le choix du nom en anglais est dans le but d’atteindre
plus de consommateurs et ainsi pouvoir accéder et opérer dans de différents débouchés.

b. Logo

On a opté pour un logo simple et sophistiqué qui communique aux consommateurs une image
de marque positive, et la bonne qualité qu’ils peuvent espérer de notre offre.

-Slogan-

« L’aventure que vous méritez à bord »

Nos produits sont destinés à toute personne ayant une envie spontanée de vivre une semaine
dans un bateau, afin de tenter l’expérience nous allons offrir l’aventure idéale à nos chers
clients. Le navire est synonyme de voyage. Il l'a fourni dans un esprit d'exploration, pensant
que pour toute personne en difficulté, cela peut être une possibilité de rompre le quotidien,
une aventure qui peut progressivement stimuler l'envie de changement.

4
AQUASHI
 c. Fiche signalétique

Dénomination sociale AQUASHIPS

Forme juridique Société anonyme
Capital social 2 000 000 €
Secteur d’activité Construction navale
Siège social Paris, France.

d. Mission

La raison derrière la création de notre entreprise est d’aider tout le monde à voyager sur mer
et découvrir cet espace maritime en toute sécurité et aisance.

En diversifiant notre offre, les consommateurs peuvent satisfaire leurs besoins selon leurs
propres exigences.

e. Valeurs

Les valeurs essentielles portées et partagées par tous les collaborateurs de l’entreprise
AQUASHIPS dans le cadre de l’exercice quotidien de leurs tâches et de leurs relations avec
les clients sont résumées en quatre :

 Qualité

On veille toujours à présenter une offre adéquate qui répond aux exigences de nos clients,
grâce aux efforts de nos experts et personnel compétent.

 Innovation

On encourage l’ouverture, la créativité et l’initiative.

 Intégrité

Rigueur, transparence, discrétion.

 Professionnalisme

Efficacité, assistance, service, réactivité.

5
AQUASHI
 f. Organigramme

Directeur général Ait

Benabbou Salma

D. Finance
D.Production D. Marketing
D.Approvisionnement Boureddaya Fatima zahrae D. GRH
Asebriy Nabila Sadik Nissrine Senihji Inssaf
Benqas Noura Boutayeb Oumaima Tabache Ilhame
Bouadar Ilham

B. Stratégie de l’entreprise / Décisions de l’entreprise

a. L’Offre

On propose 3 types de bateaux destinés à de différentes catégories de clients ; Cette

diversification va nous permettre de mieux cerner la demande exprimée au niveau du marché
et ainsi mieux répondre aux exigences de la clientèle. Nos produits sont les suivants :

Bateau A

C’est le modèle le plus simple. Très dépouillé, le bateau "A" est destiné en principe à la
pêche. Il est en général vendu aux pêcheurs non professionnels mais assidus. Il est également
utilisé comme bateau promenade, voire, dans certains cas, comme moyen de locomotion dans
les bocages, en raison de son très faible tirant d'eau.

Caractéristiques Stratégie du prix

-Longueur : 4 m.
-Poids : 250 Kg. C’est un produit de
-Equipement : 3 bas de Gamme, de
banquettes en faible valeur ajoutée.
bois.
-Moteur : Faible Les prix fixés sont des
puissance. prix peu élevés,
-Système de compétitifs, dans le
traction : rame, but est d’augmenter la
godille ou part de marché.
moteur.

6
AQUASHI
 Bateau B

Ce bateau, plus spécialisé, est destiné à la promenade sur mer, lac, estuaire de rivière ou canal.
Il est facilement portable et conçu pour des déplacements plus longs.

Caractéristiques Stratégie du prix

-Longueur : 5.5 m.
-Poids : 500 Kg. C’est un produit
-Equipement : milieu de gamme,
cabine aménagée d’une valeur ajoutée
pour 2 personnes ; assez importante.
possibilité de
recevoir un Les prix fixés sont
aménagement abordables vue la
cuisine sommaire. demande existante
-adjonction d’un sue le marché.
moteur hors-bord
ou d’un mât.

Bateau C

Ce modèle, plus grand et plus luxueux, est destiné presque exclusivement aux promenades en
mer ou en lac. Il permet également la pêche au gros. Difficilement transportable, sauf par des
spécialistes, ce bateau sera généralement attaché de manière permanente à un port.

Caractéristiques Stratégie du prix

-Longueur : 8 m. C’est un produit
-Poids : 1300 Kg. Haut de gamme, de
-Equipement : 2 forte valeur ajoutée.
cabines.
- Deux moteurs Les prix fixés sont
puissants pour la élevés, puisque c’est
haute mer. un produit de luxe
destiné à satisfaire
les besoins d’une
clientèle exigeante
disposant de revenus
très importants.

7
AQUASHI
 b. Objectifs

Notre objectif principal est de répondre parfaitement aux exigences des clients en proposant
des navires qui se différencient de ceux des concurrents, visant à créer une image de marque
positive qui marquer l’esprit de nos consommateurs.

Nos objectifs les plus concrets :

 Réaliser un CA important.
 Offrir des bateaux de qualité avec des prix convenables.
 Augmenter la part de marché.
 Fidéliser les clients.
 Atteindre un équilibre financier au niveau de la trésorerie.

II. Décision vs Résultat

a) Décision d’approvisionnement

Les quantités de matières premières nécessaires sont fixées en fonction des objectifs de
production de chaque trimestre, tenant compte de la contrainte du stock de sécurité qui
garantie la production de 7 jours, à respecter.

Trimestre 1

Bois Plastique
Quantité
produite Consommation Consommation
/ bateau Besoin CU Total / bateau Besoin CU Total
A 28 0,1 2,8 1449,99 4059,972 0,2 5,6 4223,399 23651,0355
B 45 0,2 9 1449,99 13049,91 0,4 18 4223,399 76021,1856
C 8 0,5 4 1449,99 5799,96 1 8 4223,399 33787,1936
TOTAL/mois 15,8 1449,99 22909,84 TOTAL/mois 31,6 4223,399 133459,415

Plastique Bois
Quantité PU Montant Quantité PU Montant
SI 78,2 4199,89 328431,398 76,6 1449,99 111069,2
Entrée 24 4300 103200 0 0 0
Sorties 94,8 4223,3992 400378,2439 47,4 1449,99 68729,53
SF 7,4 4223,3992 31253,15408 29,2 1449,99 42339,71

8
AQUASHI
 Trimestre 2

Bois Plastique
Quantité
Consommation Consommation/
produite
/ bateau Besoin CU Total bateau Besoin CU Total
A 44 0,1 4,4 1561,97663 6872,697172 0,2 8,8 4297,529 37818,2552
B 140 0,2 28 1561,97663 43735,34564 0,4 56 4297,529 240661,624
C 6 0,5 3 1561,97663 4685,92989 1 6 4297,529 25785,174
TOTAL/mois 35,4 1561,97663 55293,9727 TOTAL/mois 70,8 4297,529 304265,053

Plastique Bois
Quantité PU Montant Quantité PU Montant
SI 7,4 4223,3992 31253,1541 29,2 1449,99 42339,708
Entrée 222 4300 954600 86 1600 137600
Sorties 212,4 4297,5290 912795,161 106,2 1561,976632 165881,918
SF 17 4297,529 73057,993 9 1561,97663 14057,7897

Trimestre 3

Bois Plastique
Quantité
Consommation Consommation/
produite
/ bateau Besoin CU Total bateau Besoin CU Total
A 95 0,1 9,5 1459,17389 13862,15196 0,2 19 4299,8084 81696,3596
B 92 0,2 18,4 1459,17389 26848,79958 0,4 36,8 4299,8084 158232,949
C 12 0,5 6 1459,17389 8755,04334 1 12 4299,8084 51597,7008
TOTAL/mois 33,9 1459,17389 49465,99487 TOTAL/mois 67,8 4299,8084 291527,01

Plastique Bois
Quantité PU Montant Quantité PU Montant

SI 17 4297,529 73057,993 8,98 1561,97663 14026,5501

Entrée 202,22 4300 869546 100,63 1450 145913,5
Sorties 203,4 4299,8084 874581,024 101,7 1459,17389 148397,985
SF 15,82 4299,8084 68022,9689 7,91 1459,17389 11542,0655

9
AQUASHI
 Trimestre 4

Bois Plastique
Quantité
Consommation Consommation
produite
/ bateau Besoin CU Total / bateau Besoin CU Total
A 21 0,1 2,1 1584,29087 3327,01 0,2 4,2 4299,9786 18059,91012
B 56 0,2 11,2 1584,29087 17744,1 0,4 22,4 4299,9786 96319,52064
C 20 0,5 10 1584,29087 15842,9 1 20 4299,9786 85999,572
TOTAL/mois 23,3 1584,29087 36914 TOTAL/mois 46,6 4299,9786 200379,0028

Plastique Bois
Quantité PU Montant Quantité PU Montant
SI 15,82 4299,8084 68022,9689 7,91 1459,17389 11542,0655
Entrée 126 4300 541800 63 1600 100800
Sorties 139,8 4299,9786 601137,012 69,9 1584,29087 110741,932
SF 2,02 4299,9786 8685,95677 1,01 1584,29087 1600,13378

Dés le premier trimestre, on s’est adressé aux fournisseurs offrant un délai de 2 mois dans le
but de minimiser les coûts et ainsi garder une trésorerie positive. Le choix du délai était fait
également en prenant en considération les délais offerts aux clients, puisque la règle d’or dans
la gestion de trésorerie de toutes les entreprises, est de bénéficier des délais de fournisseurs
longs par rapport à ceux des clients.

Concernant le stock, on a gardé un stock de sécurité qui garantie la production de 7 jours

durant les deux premiers trimestres, mais les résultats de gestion des stocks n’étaient pas
favorables ; On a commencé donc à minimiser le stock de sécurité durant le 3 ème trimestre,
pour arriver à une quantité minimale possible pendant le quatrième trimestre.

b) Décision de production

Nos décisions de production étaient fondées sur la demande corrigée par le coefficient
saisonnier, ainsi que nos besoins en HTM fournies par les machines dont on dispose. La
condition à respecter était de consommer la totalité des HTM dont on possède.

1
AQUASHI
 Trimestre 1

Moulage Finition
Quantité
produite Consommation Consommation
/bateau Besoin CU Total /bateau Besoin CU Total
Bateau A 28 8 224 25 5600 10 280 35 9800
Bateau B 45 12 540 25 13500 14 630 35 22050
Bateau C 8 28 224 25 5600 28 224 35 7840
TOTAL 81 988 25 24700 TOTAL/mois 1134 35 39690

Avant acquisition Après acquisition

Nombre de capacité HTM Nombre Capacité HTM
rebot Capacité/rebot totale restantes de rebot Capacité/rebot totale perdues
Moulage 4 200 800 -188 5 200 1000 12
Finition 6 200 1200 66 6 200 1200 66

Trimestre 2

Moulage Finition
Quantité
produite Consommation Consommation
/bateau Besoin CU Total /bateau Besoin CU Total
Bateau A 44 8 352 25 8800 10 440 35 15400
Bateau B 140 12 1680 25 42000 14 1960 35 68600
Bateau C 6 28 168 25 4200 28 168 35 5880
TOTAL 190 2200 25 55000 TOTAL/mois 2568 35 89880

Avant acquisition Après acquisition

Nombre de capacité HTM Nombre de Capacité HTM
rebot Capacité/rebot totale restantes rebot Capacité/rebot totale perdues
Moulage 5 200 1000 -1200 11 200 2200 0
Finition 6 200 1200 -1368 13 200 2600 32

Trimestre 3

Moulage Finition
Quantité
Consommation/ Consommation
produite
bateau Besoin CU Total /bateau Besoin CU Total
Bateau A 95 8 760 25 19000 10 950 35 33250
Bateau B 92 12 1104 25 27600 14 1288 35 45080
Bateau C 12 28 336 25 8400 28 336 35 11760
TOTAL 199 2200 25 55000 TOTAL/mois 2574 35 90090

1
AQUASHI
 HTM
Nombre de rebot Capacité/rebot capacité totale HTM restantes
Moulage 11 200 2200 0
Finition 13 200 2600 26

Trimestre 4

Moulage Finition
Quantité
Consommation Consommation/
produite Besoin
/bateau CU Total bateau Besoin CU Total
Bateau A 21 8 168 25 4200 10 210 35 7350
Bateau B 56 12 672 25 16800 14 784 35 27440
Bateau C 20 28 560 25 14000 28 560 35 19600

TOTAL 97 1400 25 35000 TOTAL/mois 1554 35 54390

Disponibles Cession
Nombre Capacité HTM Nombre
capacité totale prix de vente TOTAL
de rebot /rebot restantes de rebot
Moulage 7 200 1400 0 4 18750 75000
Finition 8 200 1600 46 5 18750 93750

La quantité produite varie chaque semestre selon la demande du marché. Afin d’avoir une
position importante dans le marché, on a décidé de produire plus que la demande exprimée,
dans le but de satisfaire le besoin du plus grand nombre de clients possibles ; Sans doute, plus
la quantité produite augmente, plus on a besoin des machines afin de répondre au besoin en
HTM.

Durant le premier trimestre, on était incapable de réussir l’enjeu de la consommation de la

totalité des HTM dans les deux ateliers ; Toutefois, durant les trois trimestres suivant, on a pu
arriver à 0 HTM perdues dans un atelier, et minimiser la perte dans l’autre.

c) Décision Marketing

1. Décision de vente :
« Décisions marketing » est une tâche importante pour chaque responsable marketing afin de
mettre en œuvre avec succès le plan marketing de l'entreprise. Les responsables marketing
jouent un rôle essentiel dans la prise de décisions marketing d'une entreprise.

1
AQUASHI
En général, les décisions de marketing prises par les organisations sont basées sur ce qu'on
appelle un « marketing mix » qui influence le développement d'un programme de marketing
donné.
La prise de décision marketing implique également la manipulation de concepts tels que le
marketing-mix (pour voir comment cela affecte les ventes), le raisonnement, le
développement d'alternatives de décision, la pensée abstraite et parfois la réalisation de
calculs.
2. La force de vente :
La force de vente regroupe l'ensemble du personnel d'une entreprise censée participer à la
vente de produits ou services. Tous les salariés et commerciaux indépendants qui permettent
d'accroître le chiffre de l'entreprise par la commercialisation d'articles ou services y sont
intégrés.
En ce qui concerne le taux de commission et l’indice salariale. En effet nous avons décidé
d’augmenter la commission durant les trimestres, commençant à 9% au premier trimestre,
11% au deuxième trimestre, 12% au troisième et quatrième trimestre. Ainsi pour l’indice
salarial à 100 durant le premier trimestre et 140 au quatrième trimestre.
Ces augmentations ont pour but de motiver les représentants commerciaux et d’augmenter nos
ventes sur le marché.
Taux de
indice montant commissi commissi total
effectif salariale valeur mensuel on on mensuel

T1 8 100 1280 10240 9% 59850 70090

T2 167015,3 183143,3
12 105 1344 16128 11% 1 1

T3 15 120 1536 23040 12% 142515,6 165555,6

T4 15 140 1792 26880 12% 103321,2 130201,2

3. La publicité
La publicité crée une notoriété publique pour la marque, et les produits par le biais d'une
couverture médiatique et d'autres formes de communication.
Cela fait souvent partie d'une campagne de marketing.
● Les axes de publicité
Pour les axes de publicité, nous avons gardé les mêmes axes tout au long des quatres
trimestres. La seule chose qui a changé est l’ordre de ces derniers. Il s’est avéré à nous après
le premier trimestre qu’il fallait prioriser le prix au confort pour garantir une satisfaction
maximale des clients.

1
AQUASHI
 Axe principal Axe secondaire
T1 Confort Prix
T2 Prix Confort
T3 Prix Confort
T4 Prix Confort

4. Le budget de publicité:
Le budget de la publicité spécifique a connu plusieurs changements. Au premier trimestre,
nous avons gardé la publicité plus ou moins dans le niveau normal pour éviter tout problème
de trésorerie. Puis nous avons procédé à augmenter ces montants progressivement chaque
trimestre pour augmenter nos ventes et acquérir un bon positionnement sur le marché.
le montant de la publicité de marque à également augmenté respectivement de 20 000 € à
25 000 € puis à 50 000 € et enfin à 60 000 € pour les mêmes raison que la publicité spécifique.
T1 T2 T3 T4

Publicité de marque 20 000 € 25 000 € 50 000 € 60 000 €

1 500 € 2 100 € 6 500 € 7 000 €

Bateau A

4 500 € 6 300 € 19 500 € 21 000 €

1 700 € 2 500 € 21 000 € 25 000 €

Publicité
Bateau B
spécifique
5 100 € 7 500 € 63 000 € 75 000 €

3 500 € 6 700 € 12 000 € 16 000 €

Bateau C

10 500 € 20 100 € 36 000 € 48 000 €

5. Le délai de paiement:
Les consommateurs par nature sont attirés aux offres intéressantes en termes de prix, qualité
et proposant le maximum de facilités. Pour cela, ils sont en recherche d’un délai de paiement
prolongé. D’autre part, l’entreprise tente de réduire ce délai autant que possible pour
améliorer son besoin en fonds de roulement et garantir un financement à court terme.
Dans notre cas, nous avons suivi une démarche rationnelle en prenant la décision de garder ce
délai le plus court possible durant le premier trimestre pour couvrir nos besoins et en même

1
AQUASHI
temps observer et analyser la réaction du marché pour enfin prendre une décision en se basant
sur les résultats obtenus.
Donc comme vous pouvez le remarquer dans le tableau ci-dessous, le délai de paiement a été
prolongé à plusieurs reprises suivant les résultats de chaque trimestre. Ces décisions ont eu un
impact positif sur les ventes de nos produits ainsi que la satisfaction de nos clients.
A B C
T1 1 mois 1 mois 2 mois

T2 1 mois 2 mois 2 mois

T3 1 mois 2 mois 2 mois

T4 2 mois 2 mois 2 mois

6. Le prix de vente
Au début de l’activité, nous avons proposé nos bateaux A,B et C avec des prix de 3000 €,
9000 €, 22000 € respectivement. Nous avons décidé de baisser ces prix durant les trois
trimestres qui suivent afin de conquérir de nouveaux clients et d’augmenter aussi notre part de
marché.
A B C
T1 3000 € 9000 € 22000 €
T2 2937 € 8542 € 19899 €
T3 2937 € 8500 € 19800 €
T4 2937 € 8500 € 19800 €
*prix de vente HORS TAXE

7. Part de marché
La part de marché fait référence à la partie ou au pourcentage d'un marché gagné par une
entreprise. En d'autres termes, la part de marché d'une entreprise correspond à ses ventes
totales par rapport aux ventes globales de l'industrie dans laquelle elle opère.
Au premier trimestre, AQUASHIPS a réalisé une part de marché de 7,66%. La part de marché
réalisée dans le deuxième trimestre était de 7,50%. En revanche, la part de marché réalisée au
troisième trimestre était de 7,96%. Enfin et au dernier trimestre, nous avons réalisé une part
de marché de 8,49 %.

1
AQUASHI
 d) Décision Ressources Humaines
- Décision :

1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

salariés indice salariés indice salariés indice salariés indice
catégorie A 1 450 1 600 1 580 1 470
catégorie B 2 240 2 300 5 310 5 240
catégorie C 5 110 6 150 11 182 11 121

Notre politique RH basé essentiellement sur l’augmentation des salaires, cette augmentation
dépendait de la fluctuation de la production, Autrement, plus la production augmente plus on
augmente les salaires, on n’a pas agi vivement sur le recrutement. Prenons l’exemple du 2ème
trimestre, le nombre de salariés n’a augmenté qu’avec 1 seul salarié même si on a réalisé un
chiffre d’affaire important, par contre on a augmenté les salaires significativement. Ainsi
depuis le 1ertrimestre et jusqu’au 4ème, l’objectif majeurs de notre entreprise était la
satisfaction de ses employés, du fait qu’ils étaient le levier de notre activité économique. Pour
ce fait, on a toujours pensé à l’amélioration des indices salariaux au fil du temps.

- Résultat :

qualité de service administration

Trimestre : 1er 2ème 3ème 4ème
note 10,2 4,22 8,2 8,13
moyenne 10 6,67 9,07 10,11

qualité du service administration

12

10

trimeste
8 note
moyenne
6

1
AQUASHI
A part le 1er trimestre où on a obtenu une note supérieur à la moyenne, Les résultats obtenus
concernant la qualité de notre service d’administration sont toujours inférieur à la moyenne
comme le montre le graphe.
Ce dernier affiche un résultat au-dessous de la moyenne. Cela est dû principalement à notre
politique de recrutement timide, qui ne marche pas avec l’évolution de notre chiffre d’affaire.
En d’autres termes, on ne prenait pas en considération l’évolution du chiffre d’affaire, et on
n’agit pas sur la composante quantitative. Par exemple dans le 2ème trimestre on a décidé
d’accroitre maigrement le nombre d’employés, en effet on a recruté un de plus pour avoir
finalement un nombre de 6, alors qu’on a augmenté la production ce qui va demander plus
d’effort et plus de personnel. Avoir un nombre d’employés égal à 6 pour un tel trimestre n’est
pas une décision stratégique. Le même principe est appliqué dans les trimestres qui suit on
augmente les salaires sans penser à améliorer le composante quantitative des salariés.
e) Décision Financière

Trimestre 1

Solde initial du Livret Retrait Solde final

1 100 000 220 000 880 000

Durant ce premier trimestre, le budget de trésorerie est calculé suite à des sous-budgets
notamment sous-budget de vente, d’achat, d’autre charge d’exploitation et de TVA. IL nous a
permis de calculer une trésorerie positive grâce aux disponibilités dont on dispose qui sont le
compte banque et une fraction du livré plafonné à 20% s’élevant à 220000. Le reste du livret
est réservé à alimenter notre liquidité dans les prochains trimestres où les coûts de production
vont augmenter ainsi que fructifier notre liquidité grâce aux différents placements dans les
trimestres à venir

En revanche on n’a pas pris d’emprunt pour ne pas prendre le risque dès le premier trimestre
vu que le coefficient de saisonnalité n’était pas très grand.

Trimestre 2

TABLEAU DES FLUX DE Détails AVRIL MAI JUIN TVA FLUX TOTAL
TRESORERIE TVA
Encaissements clients 830 123354 1518321 2 349 251,17
930,17
Encaissements autres
produits liés à l'activité
Encaissements générés 2349251,17
par l'activité
Achat matières et 642600 642600
produits

1
AQUASHI
Achats de -516 19,60% -773288,16
consommables 903,85
Achats fournitures -109 19,60% -130890,24
440
Décaissement sur -
achats 261578,3996
Assurances -2490 830 830 830 -2490
Services extérieurs SAV 0 19,60%
Redevances crédit-bail 0 19,60%
Location des entrepôts 0 19,60% -93646,8
Couts externes -148 19,60% -177606
maintenance 500
Frais externes de 0 19,60%
recherche
Rémunération -1500 -500 -500 -500 19,60% -1 794
d'intermédiaires
Publicité spécifique et -108 -36300 -36300 -36300 19,60% -130244,4
de marque 900
Transport de matières 19,60%
Frais de déplacement -110 19,60% -132701,104
missions et réceptions 954,10
Frais postaux et -25 19,60% -31081,349
télécommunications 987,75
Autres charges 0
d'exploitation
Autres charges 0
exceptionnelles
Règlements autres -569 564
fournisseurs
Salaires -65292,8 - -168614 -502 521
168614
Licenciements
Charges sociales -201008,32
Impôts et taxes sur -25126,04
salaires
Frais du personnel -728655,16
TVA décaissée -271 516,02
Frais de dossier
Frais de
remboursement
anticipé
Escompte des créances
Intérêts -26 642,24
Autres charges
financières
Fais bancaires et -26642,24
financiers décaissés
Acomptes sur IS -43869,06
Liquidation IS -175 476,24
Décaissements sur IS -219 345,30

1
AQUASHI
Versements de
dividendes
Flux nets de trésorerie 298 593
générés par l'activité
Acquisition d'immob - 19,60% -1166100
corporelles 975000
Cessions d'immob 19,60% 0
corporelles
TVA sur immob 191 100
Flux nets d'immob -975000
Acquisition d'immob
financières
Cessions d'immob
financières
Placement sur livret
Retrait de placement 880 000
sur livret
Revenus sur 8937,5
investissements
Financiers
Flux net financier 888 938
Flux net de trésorerie -86062,5
lié aux investissements
Remboursement -36706,43
d'emprunt y compris
anticipé
Flux net de trésorerie -37167,22
lié aux financements
Flux net de trésorerie 175 363
Solde de trésorerie 482 973
initiale
Solde de trésorerie 658 336
Final

Après avoir consulté les résultats du premier trimestre, nous avons appris la bonne manière de
dresser un tableau de trésorerie ce qui nous a permis d’être plus exacte dans nos calculs.

Avec un solde initial abondant dans le deuxième trimestre, nous avons vu opportun d’allonger
les délais pour s’aligner avec la concurrence qui proposait déjà des délais client très
compétitif. Toutefois nous étions prudents de ne pas avoir un ratio délais client supérieur au
ratio délai fournisseurs pour ne pas alourdir la trésorerie avec un BFR important.

Trimestre 3

Pour ce 3ème trimestre, nous avons suivi la même stratégie du deuxième trimestre. Les
charges on les a arrondis vu l’augmentation du chiffre d’affaire ce qui nous a fait l’illusion
d’un résultat de trésorerie équilibré. Ainsi nous n’avons pas eu de placement. Les charges en
réalité étaient moins de ce qui étais calculé ce qui a abouti à un résultat de trésorerie positif
très grand.

1
AQUASHI
Trimestre 4

Lors du dernier trimestre, après avoir eu une trésorerie abondante, nous avons décidé
d’effectuer des placements pour réinvestir notre FR (augmenter la liquidité de l’entreprise) et
aboutir à un résultat de trésorerie équilibré :

 6900 actions type A

 5340 actions type B

III. Justification des écarts

1) Analyse dysfonctionnelle

Les écarts représentent les différences entre nos prévisions et les résultats effectifs. Ils sont
généralement le résultat de la prise des décisions non convenables de notre part ainsi que
celles prises par nos concurrents.

On abordera par la suite les erreurs qui nous n’ont pas permis d’atteindre les objectifs fixés, et
qui expliquent ainsi les écarts obtenus.

Trimestre 1

Notre première faute commise était au niveau de la fixation des objectifs de production. Les
quantités qu’on a décidé de produire étaient égales aux quantités demandées réellement sur le
marché, alors qu’on devait produire plus afin de gagner une part de marché plus importante.

Puisque c’était le premier trimestre, on a rencontré également un problème au niveau de la

satisfaction clients et la trésorerie. Nous avons opté pour un budget de publicité normale, et on
a fixé les prix de vente normaux sur le marché, mais à cause de la concurrence rude et les
décisions compétitives des concurrents, on n’a pas pu obtenir les résultats souhaités.

En ce qui concerne la trésorerie, on a commis l’erreur de garder une trésorerie très positive,
pensant qu’il et toujours meilleur d’avoir le plus de liquidité possible ; malheureusement, on a
du au mois placer l’excédent de trésorerie afin de fructifier notre argent et améliorer notre
situation.

Trimestre 2

Durant ce semestre, on rencontrait toujours un problème au niveau de la satisfaction clients

ainsi que la gestion des ressources humaines.

2
AQUASHI
Malgré des calculs préalables, on n’arrivait pas à bien distribuer la masse salariale, puisque le
CA prévisionnel est évidemment différent du CA effectivement réalisé. Concernant la
satisfaction clients, les écarts obtenus sont le résultat des indices des représentants élevés
pratiquait par les concurrents ainsi que des délais plus compétitifs que les miens.

Cette fois-ci le résultat de la trésorerie était satisfaisant, puisqu’on a eu la première note au

niveau de l’univers ; les autres notes étaient soit disant satisfaisantes.

Trimestre 3

On n’arrivait toujours pas à bien distribuer la masse salariale au corps administratif de

l’entreprise, suite à une fausse estimation du CA prévisionnel.

La satisfaction des clients s’est améliorée mais elle n’atteint pas les résultats souhaités à cause
des délais compétitifs pratiqués par la concurrence ainsi qu’une augmentation, plus
importante que la notre, des indices des représentants commerciaux

La note de la trésorerie générale a connue une chute, suite à la non prise en considération des
créances à recevoir, ainsi que la réalisation d’un CA plus élevé que celui estimé. Aucun
placement n’a été effectué ainsi, chose qui a entraîné une somme importante de liquidité au
niveau de la trésorerie.

Trimestre 4

Durant ce trimestre le résultat de la gestion de stock a augmenté par rapport aux trimestres
passés suite à une minimisation du stock de sécurité. Malgré la légère augmentation du
résultat de la trésorerie par rapport au trimestre précédent, la note reste insatisfaisante ; La
raison y derrière, est l’incapacité de bien estimer les quantités vendues et ainsi le CA
prévisionnel.

Concernant la rentabilité et les parts de marché : la rentabilité est toujours en amélioration

quelque soit le niveau d’activité alors que la part de marché a connu une augmentation ce
trimestre, suite à l’augmentation des quantités produites par rapport aux quantités demandées,
et donc la réalisation des ventes importantes.

2
AQUASHI
2) Solutions proposées

Afin de faire face aux challenges rencontrés chaque trimestre, on opte pour les solutions
suivantes :

 Allongement des délais clients afin d’améliorer notre compétitivité ainsi que la
satisfaction des clients.
 Augmentation de la production mensuelle au-delà de la demande réelle dans le but
d’augmenter la part de marché.
 Réalisation de placement afin de minimiser l’excédent de la trésorerie.
 Diminution des dispersions des salaires au niveau du service administratif avec une
meilleure estimation des CA prévisionnels.

2
AQUASHI
 IV. CONCLUSION
 Apports du jeu :

Le jeu KALYPSO nous permet la création d’une entreprise virtuelle opérante au sein d’un
univers concurrentiel. L’entreprise détient les mêmes composantes et subit les mêmes enjeux
qu’une entreprise dans la réalité. Ainsi KALYPSO nous a permis nous les étudiants de
pratiquer nos acquis et nous exercer à la prise de décisions, un exercice qui nous sera
demandé et exigé au futur autant que cadre.

Le jeu KALYPSO permet aussi aux étudiants la familiarisation de ses règles à fur et à mesure
de la participation au jeu à travers les documents communiqués après chaque prise de décision
trimestrielles. Ainsi, l’étudiant dispose de tous les données qui vont l’aider à connaître ses
fautes commises dans le trimestre passé et de se bien préparer pour la prochaine décision.

 Les limites du jeu :

Nous ne nions pas les acquis précieux retiré de cette expérience unique et enrichissante. Mais
comme tout dans la vie, le jeu KALYPSO présente quelques limites. En effet, ces limites se
présentent dans les règles même du jeu ou plus précisément par rapport au critère d’évaluation
et de notation. Puisque les coefficients importants sont attribués à la part du marché et à la
satisfaction client qui est incalculable, la plupart des entreprises prenaient des décisions qui
partait à l’encontre de la réalisation d’une bonne rentabilité ce qui est la raison même de
l’existence de l’entreprise ou de la bonne gestion de trésorerie notamment en proposant des
délais client plus grand que ceux fournisseurs, ou en diminuant les prix de ventes ou encore en
augmentant les salaires de façon illogique. Mais grâce aux règles de notation qui agissent
selon le comportement de la concurrence, ces prises de décision inattendues sont plus
appréciées et leurs sont alloué des notes importantes. Même s’ils sont sanctionnés dans la
rentabilité ou la trésorerie, grâce aux coefficients, la note est compensée et le contraire peut
être dit pour ceux qui n’ont pas suivi cette stratégie au début.

D’autre part, le jeu KALYPSO est si enrichissant que quatre trimestres n’ont pas permis la
maitrise totale du jeu et la possibilité d’appliquer tous nos découvertes.

2
AQUASHI
  Les principaux enseignements :

Le jeu KALYPSO nous a permis de sortir du cadre théorique familier de nos études, et nous a
mis sur terrain dans un environnement hautement concurrentiel. De ce fait, le jeu a défié nos
connaissances acquis tout au long des quatre années à l’ENCG ainsi que notre savoir être et
notre esprit d’équipe.

2
AQUASHI