7.2.1 Atlantis Watercrafts VF

RAPPORT FINAL DE GESTION :
ENTREPRISE : 7.2.1
ENCADREMENT :
Pr. BENABDELHADI ABDELHAY
RÉALISATION :
 FAKLANI Othmane  QOTBI Douaa

 HAMARRAS Ikram  RHARNITI Lamiae
 KAYSOUNY Widad  SAMGHOULI Zineb
 OUAZAZ Chaimae  SIMMOU Hanaa
SCORE OBTENU :
112,97
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2020/2021

NOTES OBTENUES
Gestion des stocks

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3
Notes 18,11 19,22 19,27
Gestion des ateliers

Notes 19,68 19,69 19,75
Satisfaction client
Notes 13,55 12,32 12,52
Qualité du service administratif

Notes 14,15 5,86 7,71
Rentabilité
Notes 3,33 7,86 11,94
*Coefficient 6,66 15,72 23,88
Trésorerie
Notes 7,85 9,2 8,95
*Coefficient 15,7 18,4 17,9
Parts de marché
Parts en % 6,9 10,26 10.81
Notes 5,52 8,2 8,65
*Coefficient 11,04 16,4 17,3
Notes/Trimestre
Trimestre 2 Trimestre 3
107,61 118,3
Score obtenu
112,97
2
Grille d’évaluation :
PERFORMANCE TOTALE :
112, 97
Noms et prénoms Appréciation attribuée
FAKLANI Othmane --
HAMARRAS Ikram ++
KAYSOUNY Widad -
OUAZAZ Chaimae ++
QOTBI Douaa ++
RHARNITI Lamiae ++
SAMGHOULI Zineb =
SIMMOU Hanaa -
3
TABLE DES MATIERES
Partie 1 : Présentation de l’entreprise : __________________________________________ 7

1. Présentation de l’entreprise___________________________________________________ 8
2. Le logo et dénomination de l’entreprise : ________________________________________ 8
3. Fiche signalétique : __________________________________________________________ 8
4. Organigramme : ____________________________________________________________ 9
5. Notre stratégie globale _______________________________________________________ 9
a. Nos valeurs :_______________________________________________________________________ 9
b. Notre Mission : ___________________________________________________________________ 10
c. Nos produits :_____________________________________________________________________ 10
d. Nos objectifs : ____________________________________________________________________ 11
e. Notre slogan :_____________________________________________________________________ 11
Partie 2 : Décisions Vs Résultats_______________________________________________ 12

I. Politique d’approvisionnement : ______________________________________________ 13
II. Politique de production : ____________________________________________________ 16
III. Politique marketing ______________________________________________________ 21
IV. Politique des ressources humaines : _________________________________________ 31
V. Politique financière_________________________________________________________ 35
Partie 3 : Justification des écarts ______________________________________________ 43
I. Politique d’approvisionnement : ______________________________________________ 44
II. Politique de production : ____________________________________________________ 44
III. Politique marketing : _____________________________________________________ 45
IV. Politique des ressources humaines : _________________________________________ 47
V. Politique financière :________________________________________________________ 47
Conclusion ________________________________________________________________ 49
4
REMERCIEMENTS :
Nous adressons nos chaleureux remerciements à nos très chers

parents pour leur présence, pour leur soutien affectif et financier
immuable et ferme tout au long de nos études et leurs
encouragements de tous les instants.
Nous remercions infiniment notre aimable professeur M. ABDELHAY
BENABDELHADI d’avoir partagé avec nous son riche savoir et ses
explications précieuses durant tout le semestre.
Nous remercions nos frères et sœurs pour leurs encouragements et
leur soutien inconditionnel.
Enfin, nous remercions tous nos Ami(e)s que nous aimons tant pour
leur sincère amitié et confiance, et toute personne ayant participé
à l’élaboration de ce travail de près ou de loin.
À tous ces intervenants, nous présentons nos sincères
remerciements, notre respect et notre gratitude.
5
INTRODUCTION :
La gestion des entreprises est un aspect large qu’on peut limiter en toute
décision qui mène à la réalisation des objectifs de l’entreprise sur le court,
moyen et long terme ; on met en application les différentes stratégies
commerciales, de production...fixées par le sommet stratégique. La simulation
de gestion des entreprises est basée sur le jeu Kalypso développé par ARC
international c’est des entreprises virtuelles dans un marché virtuel qui se
concurrence ; on est amené à mettre en exergue et en pratique les différentes
disciplines acquises tout au long du cursus scolaire, afin de prendre des
décisions en se basant sur les moyens en mains. Notre entreprise vise faire des
prévisions en se basant sur les résultats des années précédentes pour pouvoir
survivre sur ce marché qui se caractérise par une concurrence acharnée En
mettant le point sur les trois principaux piliers de la bonne gestion : Gestion
d’approvisionnement ;Gestion de la force de vente ;et la gestion de trésorerie
,ATLANTIS WATERCRAFTS vise la réalisation des meilleurs résultats pour persister
sur le marché des bateaux; prenant des décisions sur le plan financier
;commercial; humain en tenant compte des décisions prise par la concurrence
6
Partie 1 :
Présentation de
l’entreprise
7
1. Présentation de l’entreprise
ATLANTIS WATERCRAFTS est une Société Anonyme, créée et domiciliée à

Kenitra. Cette société anonyme est spécialisée dans la conception, la
fabrication et la commercialisation de bateaux adaptés aux différents usages,
que ce soit des bateaux de pêche ou de plaisance.
2. Le logo et dénomination de l’entreprise :

Le bleu sarcelle ou canard a une signification positive qui tourne sur la
confiance, la sérénité, l’intensité et la mise en valeur, l’autre couleur qui est le
bleu cadet nous rappelle de l’esprit de la mer, la dénomination de notre
entreprise ATLANTIS WATERCRAFTS se compose de deux mots :
ATLANTIS : « fille d'Atlas ») désigne, dans la mythologie grecque, les filles du Titan
Atlas. C'est aussi le nom employé par Platon lorsqu'il évoque l'île passée dans
la postérité sous le nom francisé d'Atlantide.
WATERCRAFTS : mot anglais qui signifie l’embarcation pour le transport par eau.
Notre logo se présente comme suit :
3. Fiche signalétique :
Raison social Atlantis WATERCRAFTS
Forme juridique Société anonyme
Date de création 2020
Siege social Zone industrielle de mourepiane lot

401, Marseille France
Activité principale La production et la
commercialisation des bateaux
Effectif 15
8
4. Organigramme : Directrice
générale
SAMGHOLI Zineb
______________________________________________________________________________________
Direction Direction Direction Direction Direction

financière Marketing Approvisionnement GRH Production
SIMMOU Hanaa QOTBI Douaa HAMARRAS Ikram FAKLANI OUAZAZ Chaimae

Othmane
RHARNITI
KAYSOUNY
Lamiae
Widad
5. Notre stratégie globale

a. Nos valeurs :
Nos valeurs se reposent sur trois principes fondamentaux qui tiennent compte
de tout ce que et l’entreprise et ses clients ont besoin afin de satisfaire les
attentes pour les uns et les objectifs pour d’autres ces principes sont comme
suit
• Pérennité :
La pérennité est l’une des clés qui ouvre de plus en plus les portes des parts des
marches pour cela l’entreprise devra faire de son mieux afin d’assurer une
continuité de son exercice
• Performance :
Une bonne performance est l’un de nos objectifs les plus important afin de
garantir une qualité au-dessus de celle présente au sein du marché
• La qualité
Tout client doit être satisfait de nos produits ce qui le pousse soit à en
consommer plus soit pratiquer la bouche à oreilles.
9
b. Notre Mission :
Notre principal but est de satisfaire tout consommateur au milieu du secteur
nautique et naval en garantissant à ce dernier une qualité optimale ainsi avoir
une part de marche importante.
c. Nos produits :
Bateau A ;
Il s’agit d’un bateau de
pêche et dans certains cas
de promenade ; Simple à
fabriquer et résistant.
Bateau B ;
Ce bateau est principalement
destiné à la promenade sur
lac, rivière… assurant une
bonne qualité en termes de
conception et fabrication ainsi
qu’un confort garanti pour les
déplacements plus longs.
Bateau C ;
C’est un bateau de plaisance,
destiné aux longues
promenades ; offrant un
design et des équipements
bien choisis et de haute qualité
pour satisfaire une clientèle
exigeante.
10
d. Nos objectifs :
 Satisfaire les clients ;

 Une part de marché importante ;
 Une bonne gestion de stock ;
 Motiver et valoriser nos ressources humaines ;
 Une politique marketing efficiente et efficace.
e. Notre slogan :
“SAILING IN QUALITY IS OUR SPECIALITY”
11
Partie 2 :
Décisions
Vs
Résultats
12
I. Politique d’approvisionnement :
L’objectif de la politique d’achat de notre entreprise consiste à :
S’approvisionner auprès des fournisseurs en matières premières (plastiques et
bois) dans les conditions de prix, de délais, de qualités…qui seront mis à la
disposition des responsables de la fonction de production ;
Etablir une combinaison prix-délai. Donc il ne s’agit pas seulement d’acheter
les matières 1ères à un prix faible ou à un long délai mais seulement de créer
une bonne combinaison prix-délai ;
Une gestion de stock s’impose également, afin de maîtriser les flux de matières
premières, réduire les coûts engendrés par le surstockage et éviter les carences
des stocks qui multiplient les risques de rupture qui pourraient entraîner des
arrêts de production.
La consommation des matières premières par bateau :
Consommation des MP \ Bateau
Bateau A Bateau B Bateau C
Bois 0.10 0.20 0.50
Plastique 0.20 0.40 1.00
Depuis le tableau de consommation de matière première par bateau, on peut

écrire la fonction de consommation mensuelle de chaque matière première
ainsi :
• Fonction de consommation du plastique : 0.2 x A + 0.4 x B +C
• Fonction de consommation du bois : 0.1 x A + 0.2 x B +0.5 x C
Quantité mensuelle de plastique consommée par bateau :
Période Bateau Plastique Bateau Plastique Bateau Plastique Total

A utilisé B utilisé C utilisé
/tonne /tonne /tonne
T1 36 21.6 57 68.4 8 24 114
T2 45 27 179 214.8 69 23 310.8

T3 192 115.2 120 144 0 0 259.2
Total 273 163.8 356 427.2 77 47 684
13
Quantité mensuelle de bois consommée par bateau :
Période Bateau Bois Bateau Bois Bateau Bois Total

A utilisé B utilisé C utilisé
/m3 /m3 /m3
T1 36 10.8 57 34.2 8 12 57
T2 45 13.5 179 107.4 23 34.5 155.4
T3 192 57.6 120 72 0 0 129.6
Total 273 81.9 356 213.6 31 46.5 342
Stock du plastique :
Période T1 T2 T3
Stock initial 78.2 8.78 23.93
Entrées 44.58 325.95 255.23
Sorties 114 310.8 259.2
Stock final 8.78 23.93 19.96
Stock du bois :
Période T1 T2 T3
Stock initial 76.6 19.6 11.98
Entrées 0 147.77 127.6
Sorties 57 155.4 129.6
Stock final 19.6 11.97 9.98
Trimestre 1 :
Nous avons constaté un besoin au niveau du plastique, pour combler ce
dernier nous avons décidé d’acheter 44,58 t. En ce qui concerne le bois, nous
avons décidé d’utiliser notre stock de bois existant exclusivement au premier
trimestre afin d’éviter des frais supplémentaires. Les écarts qu’on a accumulés
après la production sont 8,78 t de plastique et mouretienne 19,6 m3 pour le
bois.
Trimestre 2 :
Les écarts accumulés après la production sont aussi important pour le plastique
que pour le bois, par rapport à ceux du premier trimestre ( 8.78 t de plastique
et 19.6 m3 de bois). 325.95 t de plastique et 147.77 m3 de bois sont commandés
pour produire un grand nombre de bateaux qui est 247 par mois à cause du
taux élevé de saisonnalité.
14
Trimestre 3 :
Dans ce trimestre on a éliminé la production du bateau C, ce qui nous a permis
d’assurer les quantités de matières premières pour fabriquer des quantités
importantes de bateaux qui est estimée en totalité de 312 unités par mois. Sur
ce, a été jugé nécessaire d’acheter 255.23t de plastique et 127.6 m3 du bois.
NOTES DE ATLANTIS PAR RAPPORT À LA

MOYENNE
25
20
15
10
0
T1 T2 T3
ATLANTIS MOYENNE
L’examen de l’évolution des résultats obtenus en comparaison avec la

moyenne de l’univers indique une amélioration continue concernant la
gestion des stocks des matières premières, tout en restant toujours au-dessus
de la moyenne du marché, preuve d’une bonne gestion.
15
II. Politique de production :
Les responsables du pôle production y ont retenu une importance
considérable. En effet, c’est au niveau dudit pole que se faisaient les prévisions.
Celles-ci concernaient la détermination des quantités à produire pour chacun
des bateaux mais aussi le nombre de machines nécessaires à cet effet sans
pour autant tomber dans le sur ou sous dimensionnement.
En ayant pour principal objectif l’optimisation au plus haut niveau les heures
machines, les responsables du service production ont dû fournir des efforts non
négligeables quant à la recherche de combinaisons optimales de bateaux à
produire épuisant ou presque la totalité des heures machines disponibles.
Nous avons établi le volume de production de chaque bateau en fonction de
plusieurs variables, à savoir :
• La demande moyenne du marché.
• Les coefficients de saisonnalité.
• Le cycle de vie des produits.
• La concurrence.
• Les stocks de produits finis.
Trimestre 1 :
Pendant ce trimestre, nous avons décidé de produire une quantité ambitieuse
de bateau B, car il est notre produit moyen gamme et en phase de maturité.
Pour le bateau A qui est en déclin, comme pour le bateau C représentant le
haut de gamme, nous avons pensé à produire une seule unité de plus pour
chacun ; et ce pour non seulement avoir une bonne combinaison des HTM
dans les différents ateliers mais aussi pour minimiser le risque de surproduction,
comme le montre le tableau ci-dessous :
Type de bateau A B C
Demande par mois 60 70 10
Coefficient saisonnier 0,5 0,5 0,8
Demande corrigée 30 35 8
Objectifs de production 108 171 24

trimestrielle
16
En fixant ces quantités, on espérait atteindre un chiffre d’affaire trimestriel de :
Type de bateau Quantité produite Prix de vente Chiffre d’affaire

trimestrielle unitaire
A 108 2900 313 200

B 171 1100 188 100
C 24 22000 528 000
Chiffre d’affaire Total 1 029 300
Au début de l’exercice, l’atelier Moulage et l’atelier Finition contenaient

respectivement 4 et 6 Robots.
Sur la base des quantités que nous avons décidées de produire nous avons
opté́ pour l’achat de 2 robots de moulage et un robot de finition. Cette
décision nous a permis d’optimiser notre utilisation d’HTM. En effet, elle nous a
permis d’user de sortir avec des écarts réduits qui sont 4 Htm en moulage et 18
Htm en finition.
Trimestre 2 :
Dans un contexte où le marché présente toutes les opportunités de
développement et d’envahissement avec un indice de saisonnalité qui
touche le pic, notre entreprise met toutes les chances de son côté pour saisir
cette opportunité et pour couvrir les pertes du trimestre précédent à cause du
prix enregistré du bateau B. Tout en se basant sur les variables ci-dessus, nos
quantités à produire se présentent comme suit :
Demande 60 70 10
mensuelle
Coefficient 1,6 2,1 1,2
saisonnier
Part de marché T1 11.73 % 2.46 % 15.17 %
Stock final de T1 25 0 6
Objectifs de 135 537 69
Prod/trimestre2
17
Avec ces objectifs de production nous espérions réaliser un chiffre d’affaire de
:
Type de bateau Quantité Prix unitaire de CA

ventes
A 135 2500 337 500
B 537 9000 4 833 000
C 69 21000 1 499 000
CA Total 6 619 500
Pour réaliser ces objectifs-là, non avons opté pour l’achat de 10 robots de
moulage et 11 robots de finition.
Cette décision nous a donc permis d’optimiser notre utilisation d’HTM. En effet,
elle nous a permis d’user de la totalité d’HTM dans l’atelier finition, quant à
l’atelier moulage, nous avions un léger excèdent de 48 HTM.
Trimestre 3 :
Toujours dans la logique d’observer la variation de la demande, de prendre en
considération les stocks de bateaux du trimestre précédent et de réaliser la
combinaison des HTM la plus optimale, voici nos objectifs de production
pendant ce trimestre :
Demande mensuelle 60 70 10
Coefficient 1,4 0,9 1,1

saisonnier
Part de marché T2 7.33 % 10.82 % 10.25 %
Stock final de T2 0 0 48
Objectifs de 576 360 0
Prod/trimestre3
Dans ce trimestre, on a essayé de se focaliser dans la production du bateau B

principalement puis bateau A, en éliminant la fabrication du bateau C grâce
18
à sa disponibilité dans le stock, ce qui nous a permis d’augmenter les quantités
à produire en A et B afin de gagner plus de part de marché.
Nous avons remarqué que la demande baissera encore plus le trimestre
suivant. A cet effet, nous avons décidé de céder un poste de moulage.
Ceci nous a servi à optimiser notre utilisation d’HTM, et ne pas supporter
gratuitement la dépréciation des machines non utiles. Toutefois, on aura un
léger excèdent de 24 HTM dans l’atelier moulage.
Le chiffre d’affaire correspondant à ces objectifs est de :
Type de bateau Quantité Prix unitaire de CA

ventes
A 576 2999 1 727 424
B 360 8999 3 239 640
C - 21499 -
CA Total 4 967 064
Evolution des quantités produites en bateau A :
300
250
200
150
100
50
0
T1 T2 T3
Ventes Demande corrigée Production
19
Evolution des quantités produites en bateau B :
600
500
400
300
200
100
0
T1 T2 T3
Evolution des quantités produites en bateau C :
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
T1 T2 T3
Les résultats obtenus concernant la gestion de production montrent bel et

bien, l’amélioration de nos efforts à l’égard de cet aspect du jeu. En effet, nous
avons essayé de s’adapter au maximum à la concurrence tout en couvrant
l’entreprise des différents risques le maximum possible, c’est ce qui explique
notre évolution par rapport à l’univers tout au long de la période du jeu.
20
III. Politique marketing
Durant ces trois trimestres, notre objectif initial concernant la stratégie
marketing était d’offrir des produits s’adaptant aux choix et aux besoins de
notre cible, afin de satisfaire toutes les catégories de la clientèle, sans pour
autant négliger notre intérêt : un chiffre d’affaires important. Evidemment,
dans un univers caractérisé par une concurrence rigide, nous avons décidé de
bien investir en termes de publicité de marque et publicité spécifique, en fixant
des prix de vente s’alignant avec la concurrence, ainsi en fixant des délais de
paiement client qui répondent à la satisfaction de ce dernier sans pour autant
impacter négativement notre trésorerie.
• Le produit :
Atlantis propose aux clients 3 types de bateaux, chacun son utilité et sa

phase dans la courbe du cycle de vie :
Les bateaux A B C
Utilité La pêche Promenade sur la mer, La plaisance
lac, estuaire de rivière
ou canal.
Cycle de vie Déclin Maturité Croissance
Poids 250 KG 500 KG 1300 KG
Longueur 4m 5.50 m 8m
3 banquettes en Cabine aménagée 2 cabines
bois pour deux personnes,
Equipement pouvant recevoir un
appareillage sommaire
de cuisine, arrière
aménagé en solarium
Phase du cycle de vie de nos produits

4,5
4 4 4,2
3,5
3
2,5
2
1,5 1,5
1
0,5 0,5
0
Lancement Croissance Maturité Déclin
Phase du cycle de vie de nos produits
21
En phase de croissance : c’est le bateau C, c’est un produit qui devient de
plus en plus demandé dans le marché, ainsi que c’est un produit de luxe par
excellence, ceci nous a donc permis de choisir un prix de vente qui pèse sur
notre chiffre d’affaires.
En phase de maturité : le bateau B atteint la phase de maturité avec une

demande toutefois considérable, chose qui nous a incités à multiplier les efforts
en termes de publicité afin de le faire connaitre et atteindre la clientèle cible :
c’est un produit prometteur.
En phase de déclin : le bateau A est arrivé à cette phase, nous avons jugé
donc primordial de bien investir dans sa publicité afin de liquider tout le stock
en proposant des prix compétitifs.
• Prix :
C’est l’une des composantes essentielles de la stratégie financière de

l’entreprise. Il est considéré également comme un moyen de distinction par
rapports aux concurrents, ainsi il influe sur le positionnement et l’image de
marque de l’entreprise. La stratégie de prix que nous avons choisi durant
ces trimestres est une stratégie d’alignement qui consiste à s'aligner sur les
prix moyens de la concurrence en se basant donc sur une pratique de veille
tarifaire des concurrents. Parmi les éléments pris en considération lors de la
fixation des prix :
• Le cout de production
• Les prix de vente des concurrents
• La clientèle ciblée de chaque type de produit
• Facteur de saisonnalité
• Le cycle de vie du produit
Normes de prix de vente HT :
Prix de vente Bateau A Bateau B Bateau C

Minimal 1500 3000 8000
Normal 3000 9000 22000
Maximal 5000 16000 40000
22
Prix de vente appliqués par Atlantis Watercrafts HT :
Prix de vente Bateau A Bateau B Bateau C

Trimestre 1 2900 1100 22000
Trimestre 2 2600 9000 21000
Trimestre 3 2999 8999 21499
➔ Concernant le bateau A, étant donné que c’est un bateau de pêche,

nous avons décidé de fixer un prix de vente qui ne dépasse pas la
moyenne (3000) pour les trois trimestres et ceci afin de respecter le
pouvoir d’achat de la clientèle cible et de vendre le maximum de
bateaux possible.
➔ Pour le bateau B, notre produit phare qu’on cherche à vendre en
grande quantité, nous avons enregistré un prix de 1100 euros au lieu de
11000 en T1, par faute de saisie ce qui nous a causé beaucoup de pertes
par la suite, ensuite, concernant le deuxième et troisième trimestre, nous
avons opté pour des prix de vente qui sont quand même modérés et
donc nous n’avons pas dépassé la moyenne (9000) et ce pour ne pas
affecter la satisfaction de nos clients et pour régler notre rentabilité.
➔ Finalement pour le bateau C, le prix de vente est à peu près égal à la
moyenne pour les trois trimestres, et ceci pour pouvoir attirer de la
clientèle tout en créant du bénéfice.
Pour ces trois trimestres, nous avons donc essayé de proposer des produits à
des prix répondant à la fois aux besoins des clients, et à nos attentes en
termes de gain et de bénéfice. L’objectif était principalement l’atteinte de
l’optimum du rapport qualité/prix et donc on devait commercialiser nos
bateaux à un prix qui reflète cette notion en se référant au pouvoir d’achat
de chaque catégorie de client.
Les délais de paiement client :

Trimestre 1 2mois 2mois 3mois
23
Une trésorerie saine prend en compte un facteur très important, parmi
d’autres : le délai de paiement, ici on parle d’une réduction des délais de
règlement des clients et une augmentation du délai de paiement des
fournisseurs. Afin de faire plaisir à notre clientèle et satisfaire leur besoin, nous
avons jugé primordial de prolonger les délais de paiement client sans pour
autant fragiliser notre trésorerie en T1. Le trimestre suivant s’accompagne
d’une situation de trésorerie assez fragile causée par les résultats de T1,
chose qui nous a poussés à réduire le délai de paiement des clients pour le
bateau C, pour ensuite le prolonger en T3, sans toucher au délai des
bateaux A et B qui reste le même pendant les trois trimestres.
 Comparaison entre T1 et T2 :
Pour un délai client de 2mois (bateau A), 2mois (bateau B), et 3mois
(bateau C) que nous avons accordé durant le trimestre 3, une note de 13.55
qui nous a été attribuée. Ensuite lorsqu’on a réduit le délai de paiement
client de 3 mois à 1 mois pour le bateau C, la satisfaction a diminué pour
atteindre 12.32 en T3. Nous avons constaté alors qu’en prolongeant le délai
client, la satisfaction augmente d’une manière automatique.
• Communication
Toute entreprise cherche à satisfaire sa clientèle tout en maximisant son profit,

la publicité est un élément à ne pas négliger dans la politique de
communication dans la mesure où elle permet de faire connaitre la marque
et ses différentes offres. Dans ce sens, plus on investit en publicité, plus on
augmente la chance d’atteindre les clients potentiels et donc de réaliser un
chiffre d’affaires important.
- Les axes de publicité :
Nous avons choisi deux axes sur lesquels notre entreprise repose en termes
de publicité pendant les trois trimestres, l’axe principal est le prix qui est la
première chose à laquelle un consommateur s’intéresse, donc en fixant des
prix qui s’alignent avec chaque catégorie de clients, nous nous assurons
d’augmenter les ventes de nos bateaux.
L’axe secondaire est celui de la résistance, nous avons choisi ce dernier car
le secteur dans lequel notre entreprise opère demande des produits de
bonne qualité et de haute résistance. Nous avons décidé de garder les
mêmes axes en se basant sur le critère d’efficacité, ainsi sur les axes choisis
par les concurrents.
24
- La publicité de marque :
Budget alloué à la publicité de marque
Trimestre 1 17000
Trimestre 2 30000
Trimestre 3 40000
Afin d’atteindre notre objectif qui est la réalisation du profit, nous avons décidé
d’allouer un budget très important en publicité de marque dans le but de faire
connaitre Atlantis Watercrafts dans le marché. En effet, tout au long des 3
trimestres, nous avons augmenté le budget consacré à la publicité de marque
d’une manière progressive, en dépassant largement le budget de publicité
normal qui est de 17000 euros dans un but d’arracher des parts de marché.
- La publicité spécifique :

Trimestre 1 600 1500 6000
Trimestre 2 4000 22000 13000
Trimestre 3 15000 40000 30000
Le bateau A est un produit en déclin, chose qui nous a poussés à augmenter

ses frais de publicité chaque trimestre afin de le liquider.
Le bateau B a connu une augmentation très flagrante et remarquable en

publicité de 1500 Euros de T1 à 22000 Euros en T2, et 40000 Euros en T3 ; ceci
s’explique par les grosses pertes que nous avons connues suite à la saisie par
faute de 1100 au lieu 11000 Euros comme prix de vente. Nous avons jugé
nécessaire et très urgent de bien multiplier les efforts sur ce produit-là en termes
de publicité, surtout puisqu’il est hautement demandé.
Le bateau C quant à lui, a connu une tendance haussière par rapport aux
couts de la publicité pour les trois trimestres, on peut expliquer cette hausse par
la difficulté de booster les ventes d’un bateau de luxe comme le Bateau C,
surtout pendant la fin du semestre 2 devant la nécessité croissante de faire
écouler son stock (48 bateaux).
- Force de vente
La force de vente englobe l’ensemble de nos représentants au sein de Atlantis

Watercrafts participant à la commercialisation de nos bateaux. Dans une
double démarche de maximisation de ventes à la recherche d’un profit et de
la satisfaction des parties prenantes, une force de vente impliquée, motivée et
25
énergétique garantit à notre entreprise une meilleure façon pour conquérir
une clientèle prête à acheter.
Trimestre 1 :
Masse salariale des Effectif Salaire brut Indice Taux de
commerciaux salarial commission
Représentants 7 1280 105 10%
disponibles
Salaire brut total 9408
De ce fait, nous avons décidé pour le premier trimestre de fixer notre force
de vente à 7 représentants sans pour autant embaucher ni licencier
aucune personne, mais en augmentant certes leur commission qui était à
la base de 8% à 10%, soit l’équivalant de 2%, Ainsi que l’indice salarial de 5
points.
Résultats : Cette décision a donné ses fruits, vu que nous avons été classés
les premiers en termes de la satisfaction client avec une note de 13.55.
Trimestre 2 :
disponibles
En T2, nous avons décidé d’augmenter notre force de vente d’un

représentant, pour atteindre au total 8 représentants vu que la demande
a connu une forte hausse. On a gardé le même indice (105), taux de
commission (10%), ainsi que salaire brut (1280).
Résultat : une baisse en termes de satisfaction client pour atteindre la

4eme position.
26
Trimestre 3 :
disponibles
En T3, nous avons fixé notre force de vente à 15 représentants contrairement

au trimestre précédent qui étaient au nombre de 8 soit une augmentation
de 7représentants du moment que ces mois à suivre se caractérisent par
une forte augmentation de production, et que l’abandon de la production
du bateau C va nous permettre d’orienter l’investissement vers le
recrutement des représentants qui sont le moteur de la vente .De ce fait on
a procédé à une augmentation de l’indice salarial (110) mais en gardant
les mêmes taux de commissions (10%) ainsi que le maintien du même salaire
Brut (1280).
Résultat : une augmentation légère par rapport au trimestre précédent :

0.2 point de base.
• Parts de marché :
Trimestre 1 :
PARTS DE MARCHÉ T1 EN VOLUME

Ulysee Atlantis
11% 14%
Baleria
12% Halifax
14%
Safena
11%
Zocea
13%
Albatros
14% Skafos
11%
27
PART DE MARCHÉ T1 EN VALEUR
Ulysee; 12,12 Atlantis ; 6,9
Halifax; 16,64
Baleria; 14,49
Safena; 7,66 Zocea; 12,83
Albatros; 16,74 Skafos; 12,63
Nous avons occupé la troisième position en part de marche en volume avec

13.89% et malheureusement la dernière position en parts de marche en valeur.
Trimestre 2 :

Baleria; 11,63 Halifax; 14,32
Zocea; 11,54
Safena; 16
Skafos; 8,7
Albatros; 13,69
28
PARTS DE MARCHÉ T2 EN VALEUR
Halifax; 14,44
Baleria; 12,42
Zocea; 11,15
Safena; 12,51
Skafos; 10,11
Albatros; 15,15
En T2 nous avons amélioré notre part de marché en valeur, mais nous

étions les avant-derniers dans notre univers, ceci est dû à la forte
concurrence. Concernant la part de marché en volume, nous avons
perdu quelques parts.
Trimestre 3 :

Baleria; 11,91 Halifax; 13,71
Zocea; 12,11
Safena; 15,49
Skafos; 9,84
Albatros; 12,67
29
PARTS DE MARCHÉ T3 EN VALEUR
Halifax; 13,96
Baleria; 12,55
Zocea; 12,1
Safena; 12,16
Skafos; 10,58
Albatros; 13,85
En T3, nous avons amélioré notre part de marché en volume (11.08%), et en

valeur (10.81%).
Evaluation de la satisfaction client durant les 3 trimestres :

D’une manière générale, notre performance en Marketing était un vrai succès
en T1 puisque nous avons occupé la première place dans l’univers, cependant
nous avons perdu cette première position en T2 et T3 à cause de la
concurrence acharnée.
Ce qu’on pourra nous reprocher dans notre politique Marketing :
➔ Le délai de paiement client du bateau C en T2 n’a pas été apprécié,

une diminution du délai de 3 à 1 mois à cause des difficultés financières
auxquelles nous faisions face.
➔ Des parts de marché visiblement faibles par rapport aux concurrents :

une faible dominance du marché en valeur.
30
IV. Politique des ressources humaines :
L’importance grandissante accordée au travail et à la place des employés au
sein de l’entreprise est certes porteuse de meilleurs résultats. Des ressources
humaines motivées et compétentes, constituent l’un des facteurs sur lesquels
les organisations se basent pour assurer leur pérennité et favoriser leur
compétitivité. L’humain crée de la valeur, c’est la ressource la plus importante
de toute compagnie. Et la mission la plus importante du service RH est
d’apporter à l’entreprise un capital humain efficace et épanoui. Les enjeux de
la concurrence et la satisfaction de la clientèle sont les facteurs principaux qui
nous exigent à améliorer la productivité et la rentabilité du capital humain de
notre entreprise.
Notre organisation dispose de trois catégories de salariés :
• Direction ;
• Cadres ;
• Employés ;
Pour chacun des services, l’indice salarial de 100 correspond à un salaire brut
mensuel de 1280 €.
La situation initiale du cadre humain de notre organisation se présentait

comme suit :
Catégorie Nombre Indice

Direction 1 450
Cadres 2 240
Employés 5 110
Trimestre 1 :
Nous avons visé durant le premier trimestre d’entamer une augmentation de
la rémunération afin de motiver et d’épanouir le personnel. Nous avons décidé
ainsi de garder le même effectif tout en augmentant l’indice salarial de 10%
pour les cadres et les employés. Cette décision va nous permettre de satisfaire
les employés et garantir une meilleure qualité des produits fournis par
l’entreprise sans avoir besoin d’embaucher de nouveaux employés.
31
Les informations relatives à la masse salariale de T1 :
La masse salariale hors commerciaux
Catégorie Effectif Indice Salaire uni. Salaire brut
Direction A 1 4,50 1280€ 5760€
Cadres B 2 2,50 1280€ 6400€
Employés C 5 1,20 1280€ 7680€
TOTAL 19840€
Résultat :
Le résultat de ce trimestre au niveau de la qualité administrative était à la
hauteur de nos ambitions ; en effet nous avons obtenu la première note par
rapport aux notes de l’univers. Cela ne nous a pas empêché à réfléchir à une
politique de recrutement et de rémunération qui va améliorer notre position
par rapport à nos concurrents, mais tout en considérant la situation financière
de l’entreprise.
Trimestre 2 :
Ce trimestre représente la haute saison de notre activité. Cependant, la
situation que représente les états de synthèses ne favorise dans aucun cas
l’augmentation de nombres de salariés. Nous avons constaté ainsi que pour
un chiffre d’affaire de 868 800,00€, la masse salariale réelle (59 520,00€)
dépasse largement la masse salariale normale (38 699,83€). Nous avons décidé
donc, face à une telle situation, de stagner la situation du cadre humain et de
garder le même effectif et les mêmes indices salariaux.
Direction A 1 4,50 1280€ 5760€
Cadres B 2 2,50 1280€ 6400€
Employés C 5 1,20 1280€ 7680€
TOTAL 19840€
32
Résultat :
Le résultat du deuxième trimestre n’était pas satisfaisant, car on n’a pas
augmenté ni les indices ni le nombres des salariés face à l’augmentation de
l’activité remarquable durant ce deuxième trimestre, ce qui a abouti à une
détérioration de la qualité du service administratif.
Trimestre 3 :
L’ancienne décision avait impacté négativement la qualité de service. Pour
ce trimestre, on constate une augmentation de production remarquable qui
nécessitera sans doute une amélioration de la qualité de service offert. Pour
ce faire, nous avons décidé d’augmenter le nombre d’employés à 10 (soit
l’embauche de 5 nouveaux). Nous avons ainsi décidé de remonter les indices
salariaux pour les anciens et les nouveaux salariés afin de les motiver et de
booster principalement leur productivité. Cette nouvelle situation va nous
permettre d’assurer une production permanente, et garantir une meilleure
optimisation du facteur humain.
Direction A 1 5,00 1280€ 6400€
Cadres B 2 3,00 1280€ 7680€
Employés C 10 2,00 1280€ 25600€
TOTAL 39680€
Résultat :
Pendant ce trimestre, nous avons pu réaliser une légère amélioration par
rapport aux semestres précédents. Toutefois, notre position reste en dessous de
la moyenne et de nos ambitions.
33
Conclusion :
Evolution du cadre humain

16
14
12
10
8
6
4
2
0
T1 T2 T3
Evaluation RH
Ce jeu nous a mis dans le cœur du métier de chaque département. Pour les
Ressources Humaines, nous avons constaté que ce n’est pas vraiment facile
comme nous l’avons pensé, car toute décision prise affecte les autres fonctions
de l’entreprise comme celles de la finance et la production et ainsi affecter
l’entreprise en sa globalité.
34
V. Politique financière
La politique financière représente l’aspect financier de la stratégie de l’entreprise et
elle joue un rôle prépondérant dans la détermination de celle-ci.
En effet, à travers la politique de financement, la société détermine les moyens de

financement à utiliser pour financer les différents projets d’investissement que contient
la stratégie de la société. Toutefois, les différents moyens de financements utilisés par
une firme ont un coût qui risque, s’il n’est pas bien géré, de compromettre la réussite
de la stratégie et donc de mettre en jeu la survie et l’indépendance de la société.
Ainsi, une bonne stratégie financière permet à l’entreprise de :
• Assurer que l’entreprise n’ait ni une insuffisance de capitaux susceptible de

gêner son fonctionnement, ni un excès de ressources provocant un gaspillage.
• Gérer au mieux les actifs financiers de l’entreprise.
• Suivre et contrôler la trésorerie de l’entreprise par une meilleure adéquation
entre les ressources et les emplois et l’optimisation des opportunités de
placement des excédents.
i. Analyse financière :
La santé de toute entreprise repose, entre autres, sur la situation financière de celle-ci
qui doit être équilibrée et en concordance avec les autres fonctions. Ceci peut être
analysé par le moyen des différents états de synthèse dont dispose l’entreprise,
notamment le Bilan et le Compte de Produits et de Charges.
Le Bilan est un document de synthèse qui sert à analyser la situation financière d'une
entreprise, en présentant son patrimoine de façon synthétique. Il donne des
informations sur les ressources de l'entreprise et leur utilisation. Son analyse permet
d'évaluer la santé financière de l'entreprise. Quant au CPC, il nous permet d’avoir le
détail des produits générés et des charges consommées d’une entreprise au cours
d’un exercice comptable. Il reflète l'activité de l'entreprise et permet d'obtenir
le résultat net.
1. Analyse du Bilan :
a) Fonds de roulement net :

Le fonds de roulement (FR) est la somme dont dispose l’entreprise pour
payer ses charges d'exploitation, avant de recevoir les paiements de ses
clients. Autrement dit, le fonds de roulement désigne les fonds disponibles à
l'entreprise pour financer son activité productive et ses investissements à
plus long terme. Sa formule se présente comme suit :
Fonds de roulement = capitaux permanents - actifs immobilisés

FRNG 960 504,34 3 415 382,02 4 237 423,72
35
L’entreprise a été en très bonne santé financière durant les trois trimestres. Elle couvrait
ses investissements sur le long terme et l’excèdent obtenu chaque trimestre couvrait
sur le long terme l’intégralité de son cycle d’exploitation. L’entreprise disposait donc
d’une marge de sécurité suffisante en termes de trésorerie.
b) Besoin en fonds de roulement :
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est la somme nécessaire que l'entreprise

doit posséder pour payer ses charges courantes en attendant de recevoir le
paiement dû par ses clients. Le besoin en fonds de roulement montre
l'autonomie financière de l'entreprise à court terme puisque cet
indicateur représente la somme d'argent nécessaire pour financer ses charges
sans qu'elle ait besoin d'encaisser ses clients en même temps.
BFR = Stocks en cours + Clients et comptes rattachés - Fournisseurs et

comptes rattachés - Dettes fiscales et sociales.
BFRE 730 431,91 3 672 624,49 3 676 400,29
Le BFR de notre société Atlantis est positif tout au long de l’activité, cela
s’explique par le fait qu’on décaisse avant d’encaisser. Durant tous les
trimestres on accorde un délai important aux clients dans différents types de
bateaux tandis qu’on ne prend pas un long délai en ce qui concerne le
paiement des fournisseurs. Un avantage concurrentiel certes, mais la trésorerie
était toujours décalée ce qui nous a malheureusement très affecté en matière
de la note accordée à ce volet tout au long du jeu.
c) Trésorerie nette :
La trésorerie nette correspond au montant qu'une entreprise peut mobiliser

rapidement pour payer une dette. La trésorerie nette est composée d'actifs
liquides comme le solde positif du compte bancaire. Son analyse est un
indicateur de la gestion de la société. Elle est calculée comme suit :
Trésorerie nette = Fonds de roulement (Fr)– Besoin en fonds de roulement (BFR)
FRNG 960 504,34 3 415 382,02 4 237 423,72

BFRE 730 431,91 3 672 624,49 3 676 400,29
Trésorerie 230 072,43 -257 242,47 561 023,43
nette
36
La trésorerie nette de l’entreprise a été positive durant le premier trimestre et le dernier
à cause de la demande limitée pendant ces périodes. Cela nous a permis d’avoir des
ressources à court terme mobilisables. En ce qui concerne le deuxième trimestre, la
trésorerie a été très déficitaire, chose qui était essentiellement due aux délais
accordés aux clients ainsi qu’au cumul des créances irrécouvrables.
2. Analyse du CPC :
Le compte de produits et charges (CPC) est un état de synthèse qui décrit en
termes de produits et charges les composantes du résultat final de l’exercice
comptable, il est déterminé à partir des comptes de produits et charges

CA net 868 800 5 816 000 3 961 457
Produits 945 628,50 6 097 168,96 5 051 428,98

d’exploitation
Charges 1 483 404,72 4 822 170,12 4 264 548,49

d’exploitation
Résultat -537 776,22 1 274 998,84 786 880,49

d’exploitation
Produits 5 312,50 55 947,50 1 182,50

financiers
Charges 27 569,59 54 113,98 48 582,56

financières
Résultat -22 257,09 1 833,52 -47 400,06

financier
Produits - - 18 750
exceptionnels
Charges - - 52 500
exceptionnelles
Résultat - - -33 750
exceptionnel
Résultat net de -560 033,31 1 276 832,36 705 730,43
l’entreprise
37
Ci-après un graphe représentant l’évolution du CPC tout au long des trois
trimestres :
l’évolution du CPC tout au long des trois trimestres
Résultat net
Résultat exceptionnel
Résultat financier
Résultat d'exploitation
-1 000 000,00 -500 000,00 0,00 500 000,00 1 000 000,00 1 500 000,00
a) Chiffre d’affaires de l’entreprise

L’évolution du chiffre d’affaires de « Atlantis Watercrafts » est illustrée
dans le tableau suivant :

CA net 868 800 5 816 000 3 961 457
Un graphe illustrant son évolution pendant cette période :
CA net
7 000 000
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
CA net
38
La demande diffère d’un trimestre à l’autre. Vu que notre activité est saisonnière, le
premier et le dernier trimestre constituent les trimestres dont la demande est la plus
faible ainsi que notre niveau de production étant limité donc on vendait moins qu’en
deuxième trimestre. Le montant important du chiffre d’affaires pendant la deuxième
période est expliqué par l’importance de la quantité produite.
b) Résultat net de l’exploitation :
Au fil des trois trimestres, notre résultat net d’exploitation a évolué ainsi :
Résultat -537 776,22 1 274 998,84 786 880,49

d’exploitation
L’illustration suivant représente son évolution graphiquement pour avoir plus

de visibilité :
1 500 000,00
1 000 000,00
500 000,00
0,00
-500 000,00 Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3
-1 000 000,00
Les produits de l’entreprise sont supérieurs aux charges, notre activité peut être
jugée comme étant rentable cela veut dire que notre organisation interne,
notre manière de fonctionner nous permet de s’autofinancer et de créer de la
richesse. On pourrait dire qu’il s’agit d’un modèle économique rentable.
39
c) Résultat financier :
L’évolution du Résultat financier durant les quatre trimestres de l’activité est

présentée comme suit :
Résultat financier -22 257,09 1 833,52 -47 400,06
Ci-après se trouve la représentation graphique pendant les trois trimestres de

cette année :
Résultat financier
10 000,00
0,00
-10 000,00
-20 000,00
-30 000,00
-40 000,00
-50 000,00
Résultat financier
On s’endette pour investir, c’est pour cela que la plupart des organisations
ont tendance à avoir un Résultat financier assez fréquemment négatif. On
remarque que ce résultat a atteint le plus grand niveau de baisse entre le
deuxième et le troisième trimestre, chose qui s’explique par le cumul des
intérêts d’emprunts tout au long de ces deux périodes.
ii. Gestion de la trésorerie :

La gestion de trésorerie est l’activité consistant à placer les liquidités d’une
entreprise dans les meilleures conditions de rentabilité et de risque. Son objectif
est d’assurer la solvabilité à court terme de la société et de veiller à ce que les
niveaux de trésorerie restent satisfaisants afin qu’elle soit capable de faire face
40
à l'ensemble de ses échéances. La gestion de trésorerie implique de disposer
d'outils de gestion prévisionnels afin d’évaluer le besoin de financement
immédiat et à futur de l'entreprise.
a) Solde de la trésorerie :
Le plan de trésorerie est un document qui permet d'identifier tous les

encaissements et tous les décaissements prévisibles d'une entreprise au cours de
la première année de son existence. Les encaissements et les décaissements sont
ventilés mois par mois sur une année. Le plan de trésorerie est un document
prévisionnel établi par les fondateurs d'une entreprise qui va être créée. Il permet
de recenser les différents flux financiers que va connaître la future entreprise à
court terme, d'évaluer les futures dépenses et les futures recettes pour parvenir à
équilibrer l'ensemble sur l'année. Le plan de trésorerie, pour être efficace, doit être
précis dans la mesure où il offre une visibilité de ce que sera la trésorerie d'une
entreprise tout au long de sa première année de création. Il permet aussi de
connaître le solde de trésorerie à chaque trimestre. Cette information est capitale
pour faire face aux décaissements d'un trimestre sur l'autre.
Ci-dessous se présente le tableau du plan de la trésorerie de l’exercice N. Le

plan de trésorerie se compose généralement de deux parties. La première
partie inclut les ressources ou les encaissements. Quant à la seconde, elle inclut
les emplois ou les décaissements :

Encaissements générés par 843 497,01 2 491 909,58 5 679 072,44
l’activité
Décaissements sur achats -674 974,56 -2 735 590,80
Règlements autres fournisseurs -264 557,52 -2 001 368,46 -845 503,41
Frais bancaires et financiers -27 569,59 -48 582,56
décaissés
Décaissements sur IS -43 869,06 -706 195,90 -43 869,06
Flux nets de trésorerie générés -465 387,48 -61 610,98 867 022,14
par l’activité
Flux nets immobilisations -225 000 -219 345,30 18 750
Flux net financier 805 312,50 -1 573 717,71 937,50
Flux nets de trésorerie liés à 580 312,50 -1 575 000 19 687,50
l’investissement
Flux nets de trésorerie liés au -36 706,43 1 143 897,50 -68 443,74
financement
Flux nets de trésorerie 78 218,59 -431 102,50 818 265,90
Solde de trésorerie initial 151 853,84 1 517 505,31 -257 242,47
Solde de trésorerie final 230 072,43 -487 314 ,90 561 023,43
41
b) Résultats des trois trimestres
Trimestre 1 :
Pendant le premier trimestre, notre jouissait d’une position financière

assez saine et disposait de nombreuses sources de financement aussi
bien en interne qu’en externe, lui permettant de couvrir la totalité des
charges qu’elle devait supporter. Pendant cette période, nous avions
retiré 800 000 € pour financer nos charges en interne sans avoir recours à
l’emprunt.
Trimestre 2 :
Suite au déficit enregistré lors du premier trimestre, nous avons décidé

d’engager un emprunt à hauteur de 1 575 000 €. On avait également eu
recours aux obligations dont on dispose ; 8 500 obligations de type B ont
été vendues à un prix de 110,12€ afin de pouvoir alléger notre situation
financière et pouvoir honorer non engagements. Concernant nos
disponibilités, on avait retiré 200 000 € afin de pouvoir équilibrer notre
situation dans le trimestre prochain pour ne pas avoir besoin d’emprunts
éventuels.
Trimestre 3 :
Lors du troisième trimestre, la situation était caractérisée par une

diminution de la demande, ce qui nous a poussé à céder une machine
de moulage. Grâce aux éventuelles créances clients qu’on allait
encaisser, on ambitionnait réconforter notre situation financière et
pouvoir combler le déficit du trimestre dernier estimé à 257 242,47 €, mais
également pour faire face au concours bancaire qui avait contribué
aussi à l’amplification de nos charges pendant cette période. Ces
différentes manœuvres nous ont quand même provoqué un excédent
de trésorerie assez important.
42
Partie 3 :
Justification des
écarts
43
I. Politique d’approvisionnement :
 Ecarts :
Une bonne gestion de stocks est indispensable pour assurer la pérennité de
chaque entreprise. Au cours des trois trimestre notre entreprise a adopté
une politique d’approvisionnement adéquate en se basant sur le niveau
de la demande corrigée pour faire face à nos besoins de production , en
laissant un minimum de stock de sécurité pour ne pas supporter les coûts
supplémentaires de stock, ainsi que pour s’assurer de la disponibilité des
matières premières en cas de pénurie à cause de l’augmentation
remarquable de la demande en deuxième trimestre sur le marché qui est
jugé d’une concurrence acharnée. Les résultats de nos efforts sont traduits
par les bonnes notes qu’on avait eu au cours des trois trimestres.
 Remèdes :
Le défi auquel on doit faire face dans les prochaines périodes est de garder
les mêmes résultats positifs obtenus. Pour ce faire, notre entreprise ne
changera pas sa politique d'approvisionnement et gestion de stocks de
matières premières en se référant toujours au niveau de la demande
potentielle sur le marché et en prenant en considération le niveau de
production et de vente des entreprises concurrentes dans le même univers
; l’entreprise peut se diriger vers une politique de zéro stock en cas de
changement radical de la stratégie globale de cette dernière.
II. Politique de production :
 Ecart :
La direction de production a fourni des efforts non négligeables afin de
pouvoir trouver les combinaisons optimales de quantités produites tout en
optimisant les HTM ceci en se basant sur le niveau de la demande et la
situation de stock final des produits finis ; en effet ; au premier trimestre,
l’entreprise a écoulé toute sa production du bateau B au prix de 1100 EUR
faussement enregistré, chose qui a alourdi la trésorerie de l’entreprise. Afin
de couvrir les pertes engendrées ; l’entreprise a saisi toutes les opportunités
que présente le marché en T2 et a augmenté sa production et son prix de
vente pour absorber la demande de la haute saison malgré son existence
dans un univers de concurrence acharnée.
44
 Remèdes :
Les décisions prises par la direction étaient toutes penchées vers le
rééquilibrage de la situation critique de notre trésorerie à cause d’une
faute de frappe qui nous a coûtée chère. D’après les résultats obtenus,
nous constatons que nous avons réalisé nos objectifs fixés au préalable à
savoir l’obtention des meilleurs résultats pendant les trois trimestres en
dépassant la note de 19. Cela s’explique par notre recherche à optimiser
l’utilisation de nos capacités de production en minimisant les HTM perdues
le maximum possible et aussi faisant face aux différents obstacles que nous
avons affrontés.
III. Politique marketing :
 Ecarts :
▪ Prix :
Les prix pratiqués du bateau A et B dans le deuxième trimestre nous a permis
de découler tous nos stocks de deux bateaux. Cependant, l’abandon de la
production du bateau C dans le dernier trimestre nous a obligé de procéder
à une augmentation de son prix de vente justifié de prime abord par la forte
concurrence des autres entreprises qui ont aussi augmentés leurs prix de
ventes pour ce type de bateau qui est en forte demande durant cette
saison. De plus, le grand budget d’investissement alloué à sa publicité nous
a permis de le liquider en entier dans le cadre d’un scénario optimiste qui
s’est effectivement réalisé et s’est donc traduit par la vente presque totale
du bateau c avec un simple stock de deux unités restantes engendrant ainsi
une bonne satisfaction sur le côté financier et le coté délais de notre
clientèle. En outre, les prix du bateau A et B n’ont pas permis à leurs stocks
finals de suivre le même sort favorable du bateau c et par conséquent la
non liquidité totale de leurs productions du dernier trimestre qui se
caractérise par un fort coefficient de saisonnalité.
Pour ce qui est la combinaison des variables prix et publicité, les budgets
alloués à la publicité des trois bateaux durant les trois trimestres généraient
des chiffres d’affaires qui rattrapaient de justesse nos concurrents mais qui
nous permettaient tout de même d’obtenir des notes qui dépassent la
moyenne.
45
▪ Parts de marché :
Le faux départ qu’on a subi malgré nous, nous a toujours défavorisés dans
nos parts de marché en valeur mais qui se sont améliorées visiblement au fur
et à mesure durant ces trois trimestres, grimpant ainsi de l’avant dernière
place de notre univers pendant le premier trimestre à la cinquième position,
un classement nettement meilleur, mais qui ne nous a jamais satisfait et qui
ne reflétait pas assez le dur effort fournit derrière.
▪ Force de vente :
Nous avons essayé, durant toute notre activité d’ajuster notre force de vente
à notre volume d’activité afin de trouver la meilleure combinaison possible
entre nos charges et la satisfaction de notre clientèle. De ce fait nous avons
jugé nécessaire que durant le troisième trimestre qui connait une production
intensive d’augmenter le nombre de nos représentants qui sont le cœur
battant de notre force de vente, garantissant par ailleurs une satisfaction
presque stable de nos clients tout au long de ce parcours.
▪ Communication :
Le maintien des mêmes axes de publicité durant tous les trimestres était un
choix pertinent vue que peu importe la nature du bateau, la variable prix
est la première chose à Laquelle un consommateur est sensible. D’où la mise
en place des prix qui s’alignent avec chaque catégorie de clients. L’axe
secondaire misait quant à lui sur la résistance, du moment que le secteur
dans lequel notre entreprise opère exige des produits de bonne qualité et
de haute résistance.
 Remèdes :
➔ Revoir la politique de prix : Mieux anticiper les variations des coefficients

de saisonnalité des trimestres et prévoir des prix qui défient ceux des
concurrents.
➔ Cibler les bateaux phares de notre activité : ceux qui se vendent le mieux.
Entre autres le bateau B et le bateau A, et leur accorder un budget plus
convenable Pour ne pas éparpiller les efforts.
➔ Adapter la croissance du nombre de représentants, à la croissance de

notre production.
46
IV. Politique des ressources humaines :
 Ecarts :
Allant du constat que la qualité de notre service d’administration durant le
tout premier trimestre nous a permis et par excellence d’atteindre nos
objectifs de satisfaction intérieure et extérieure, nos calculs n’étaient pas
bons pour le trimestre qui le suit. Connu pour son aspect de haute
saisonnalité, il nous semblait correct de garder pour ce moment la même
masse salariale et ses mêmes indices. Verdict : une chute libre dans la qualité
du service administratif qui a laissé derrière elle un impact de calibre très
lourd et alarmant. Pour se rattraper, une augmentation massive des salariés,
leurs indices et leurs rémunérations était notre seule issue de secours, dans
l’espoir de les mieux impliquer et ainsi garantir leur motivation qui aura un
retour positif sur notre productivité.
Effectivement, on assiste dans le dernier trimestre de notre activité à une

amélioration modérée, qui n’était certes pas à la hauteur de nos attentes
mais qui en fin de compte sauve un peu la situation de notre département.
 Remèdes :
Du moment que la cause de l’écart s’expliquait par la difficulté rencontrée

pour l’estimation du pourcentage idéal de masse salariale correspondant à
un niveau d’activité donné, le seul remède est dès lors d’augmenter plus
encore la masse salariale pour couvrir les besoins administratifs de
l’entreprise.
V. Politique financière :
 Ecarts :
Rentabilité : Tout au long des trois trimestres, notre rentabilité générale avait
connu une augmentation remarquable. Le troisième trimestre de l’année ne
sera pas aussi rentable pour ATLANTIS, ce qui veut simplement dire que
l’entreprise arrive à dégager de la rémunération de ses capitaux.
Trésorerie : Durant la première décision, le calcul de la trésorerie prévisionnelle

a été fait de manière à s’approcher du solde nul, mais un ensemble des
charges imprévus ont tiré le solde de trésorerie vers le déficit. Le déficit
s’explique ainsi par le fait de pratiquer un prix de vente très bas pour le bateau
B. La deuxième décision a été caractérisée par l’augmentation de la
production ainsi que l’achat de machines, d’où l’augmentation du besoin en
fonds de roulements. Pour financer ce besoin et combler le déficit résultant du
47
semestre précédent, nous avons eu recours à un emprunt de 1575000 €. La
troisième décision a été caractérisée par une trésorerie excédentaire, due à
l’encaissement d’importantes créances et dont une partie a été provisionnée
durant les autres trimestres. L’évolution de cet indicateur est positive parce qu’il
représente une assurance pour l’entreprise et une prévention contre les risques
de défaillances ainsi qu’il constitue un outil d’autofinancement.
 Remèdes :
Rentabilité : Pour pouvoir améliorer la rentabilité, un ensemble des actions

doivent être mises en place :
▪ Augmenter les prix

▪ Accorder plus de délais aux clients
▪ Privilégier d’avantage les produits à forte marge
Trésorerie : Une prévision minutieuse de l’ensemble des charges et des

créances à encaisser devait être mise en place afin d’ajuster notre solde et
obtenir des résultats meilleurs. Pour ce faire un ensemble des actions doivent
être mises en place :
▪ Garder la politique de production en grande masse pour bénéficier des

coefficients saisonniers élevés.
▪ Investir sur des actions/obligations pour pouvoir dépasser le problème de
la trésorerie qui ne cesse de s’aggraver.
48
Conclusion
On a eu le plaisir de participer à ce jeu de simulation qui nous a mis à l'épreuve

une expérience et nous a apportés des connaissances à tous les niveaux
malgré le fait que des tensions se créent parfois mais l’esprit d’équipe a pris le
dessus. Par ailleurs, ce travail nous a donnés une chance de sortir du domaine
de la théorie et nous a permis de mettre en pratique tout ce que nous avons
acquis tout au long de notre cursus au sein de notre école et cela à tous les
niveaux.
Au niveau du travail d’équipe :
Personne ne peut nier que le fait de travailler en groupe n’est pas toujours
facile ce qui est totalement normal mais avec la détermination et la
persévérance de chacun, on a pu surmonter toutes les difficultés auxquelles
nous avons été confrontés ces trois trimestres.
La sérénité :
Un bon projet nécessite une bonne gestion et de la sérénité, notre équipe est
bien placée pour en parler vu que nous avons accompli notre mission avec
succès. Chacun d’entre nous apportait une touche personnelle, nous avons
pu alors mettre en pratique la théorie acquise dans nos cours.
La flexibilité :
Notre détermination, notre savoir-faire nous ont permis de raisonner

efficacement et prendre des risques nécessaires pour la bonne réussite du
travail.
La gestion de temps :
Même si parfois on était à court de temps, nous pouvons dire que nous avons
bien su gérer celui-ci en ayant recours à une bonne répartition du travail sans
s’empêcher de discuter le travail des uns et des autres dans l’esprit d’un bon
travail collaboratif.
Les limites
➔ L’incertitude sur ce que le logiciel prenait en compte était l’une de nos

préoccupations
➔ L’incapacité de prendre en compte des enjeux qu’on juge nécessaires

comme le respect de l’environnement qui était un essentiel dans notre
méthode de réflexion.
49
➔ Avoir une idée de la manière avec laquelle le logiciel calcule nous
aurait aidés à bien prendre les décisions.
Et finalement, on peut dire que le jeu Kalypso et la matière de simulation de

gestion nous ont permis donc de sortir de la théorie et de mettre en pratique
tout ce que nous avons acquis de connaissances en gestion et en marketing.
Nous remercions notre enseignant pour son encadrement tout au long de

cette épreuve. Grâce aux efforts des uns et des autres nous avons remporté
celle-ci mais au-delà de cette victoire, cet exercice est une bonne initiation en
matière de ce qui nous attend par la suite dans le cadre de nos activités
professionnelles.
50

7.2.1 Atlantis Watercrafts VF

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RAPPORT FINAL DE GESTION :

Pr. BENABDELHADI ABDELHAY

 FAKLANI Othmane  QOTBI Douaa

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2020/2021

Gestion des stocks

Gestion des ateliers

Qualité du service administratif

Noms et prénoms Appréciation attribuée

Partie 1 : Présentation de l’entreprise : __________________________________________ 7

Partie 2 : Décisions Vs Résultats_______________________________________________ 12

Nous adressons nos chaleureux remerciements à nos très chers

ATLANTIS WATERCRAFTS est une Société Anonyme, créée et domiciliée à

2. Le logo et dénomination de l’entreprise :

Notre logo se présente comme suit :

Raison social Atlantis WATERCRAFTS

Forme juridique Société anonyme

Date de création 2020

Siege social Zone industrielle de mourepiane lot

Direction Direction Direction Direction Direction

SIMMOU Hanaa QOTBI Douaa HAMARRAS Ikram FAKLANI OUAZAZ Chaimae

5. Notre stratégie globale

 Satisfaire les clients ;

“SAILING IN QUALITY IS OUR SPECIALITY”

Consommation des MP \ Bateau

Bateau A Bateau B Bateau C

Bois 0.10 0.20 0.50

Plastique 0.20 0.40 1.00

Depuis le tableau de consommation de matière première par bateau, on peut

Quantité mensuelle de plastique consommée par bateau :

Période Bateau Plastique Bateau Plastique Bateau Plastique Total

T2 45 27 179 214.8 69 23 310.8

Total 273 163.8 356 427.2 77 47 684

Période Bateau Bois Bateau Bois Bateau Bois Total

NOTES DE ATLANTIS PAR RAPPORT À LA

L’examen de l’évolution des résultats obtenus en comparaison avec la

Demande par mois 60 70 10

Coefficient saisonnier 0,5 0,5 0,8

Objectifs de production 108 171 24

Type de bateau Quantité produite Prix de vente Chiffre d’affaire

A 108 2900 313 200

Chiffre d’affaire Total 1 029 300

Au début de l’exercice, l’atelier Moulage et l’atelier Finition contenaient

Part de marché T1 11.73 % 2.46 % 15.17 %

Type de bateau Quantité Prix unitaire de CA

B 537 9000 4 833 000

C 69 21000 1 499 000

CA Total 6 619 500

Coefficient 1,4 0,9 1,1

Part de marché T2 7.33 % 10.82 % 10.25 %

Dans ce trimestre, on a essayé de se focaliser dans la production du bateau B

Type de bateau Quantité Prix unitaire de CA

Evolution des quantités produites en bateau A :

Ventes Demande corrigée Production

Ventes Demande corrigée Production

Evolution des quantités produites en bateau C :

Ventes Demande corrigée Production

Les résultats obtenus concernant la gestion de production montrent bel et

Atlantis propose aux clients 3 types de bateaux, chacun son utilité et sa

Phase du cycle de vie de nos produits

Phase du cycle de vie de nos produits

En phase de maturité : le bateau B atteint la phase de maturité avec une

C’est l’une des composantes essentielles de la stratégie financière de

Normes de prix de vente HT :