ÉTS – GES821

Ingénierie avancée de projets

 C02M04 Audit de la maturité organisationnelle en

gestion de projet
 Ordre du jour:
 Contexte de la maturité
 Capability Maturity Model Integration (CMMi)
 Comparaison des modèles
 Exemple de grille d’évaluation CMMi
 Étapes d’un audit

28 diapos

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 Contexte de la
maturité

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 Capability Maturity Model Integration
(CMMi)
 Un modèle de référence, un ensemble structuré de bonnes pratiques,
destiné à appréhender, évaluer et améliorer les activités des
entreprises d'ingénierie.

 CMMi a été développé par le Software Engineering Institute de

l'université Carnegie-Mellon, initialement pour appréhender et mesurer
la qualité des services rendus par les fournisseurs de logiciels
informatiques du département de la Défense US (DoD).

 Il est maintenant largement employé par les entreprises d'ingénierie

informatique, les directeurs des systèmes informatiques et les
industriels pour évaluer et améliorer leurs propres développements de
produits.

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Niveau 1 Initial
 Le niveau où le résultat final est imprévisible. À ce niveau l'effort
individuel prévaut à l'effort collectif qui est dirigé vers un but établi.
L’atteinte des résultats repose plus sur les hommes, sur leur
engagement et sur leur bonne volonté, plutôt que sur l’application
disciplinée de bonnes pratiques.

 La réussite d'un projet repose en général sur le talent d'un individu,

c'est pourquoi on surnomme ironiquement ce niveau l'ère des héros.
Mais une réussite éventuelle ne sera pas nécessairement
reproductible.

 L'évaluation de l'efficacité et des performances est absente. La

direction n'établit pas de plan ou de vision qui sont liés à des besoins.
La documentation est inexistante.

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Le niveau 2 (Managed / Discipliné)
 Les activités et produits (techniques et de gestion, intermédiaires et
finaux) sont maîtrisés par le projet. Les processus de projet sont
disciplinés, ce qui se caractérise par :
 les activités sont planifiées et exécutées conformément à une
politique (ou directive) d'organisation;
 les rôles, responsabilités et acteurs sont définis et connus;
 les acteurs disposent des compétences et des ressources
adéquates pour réaliser les produits;
 les produits sont contrôlés;
 la mise en œuvre du processus fait l'objet d'un suivi, de
vérifications et d'ajustement si nécessaire.

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 Le niveau 2 se compose de sept domaines de processus
traitant de :
 la gestion des exigences;
 la planification de projet;
 le suivi de projet;
 la gestion des fournisseurs;
 l'utilisation des métriques;
 l'assurance qualité;
 et la gestion de configuration.

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Le niveau 3 (Defined / Ajusté)
 À ce niveau, l’organisation dispose d’un ensemble de processus
standards qui sont ajustés par chaque projet, selon le contexte propre
du client et avec des règles fixées par l'organisation.

 Les processus standards sont développés, maintenus et supportés,

leur application est contrôlée par un groupe de processus (le SEPG -
Software/System Engineering Process Group ou EPG).

 Chaque projet capitalise son expérience et permet de bonifier le

capital collectif. C'est aussi à ce niveau que les cycles de vie et
processus d'ingénierie sont standardisés par typologie de projet.

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 Le niveau 3 se compose de onze domaines de processus
traitant de :
 Expression des besoins (Requirements Development);
 Gestion des risques (Risk Management);
 Méthode de prise de décision (Decision Analysis and Resolution);
 Définition du processus organisationnel (Organizational Process
Definition);
 Focalisation sur le processus organisationnel (Organizational
Process Focus);
 Formation à l’organisation (Organizational Training);
 Gestion de projet intégrée (Integrated Project Management);
 Solution technique (Technical Solution);
 Intégration du produit (Product Integration);
 Recette technique (Vérification);
 Recette fonctionnelle (Validation).
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 On trouve ainsi dans ce niveau une accumulation de choses que l’on
peut regrouper sous les thèmes suivants :
 l’ingénierie des exigences, de l’expression des besoins aux
spécifications et à la recette;
 le perfectionnement de la gestion de projet;
 la « personnalisation » de la gestion de chaque projet et la
capitalisation de l’expérience d’un projet à l’autre;
 les méthodes de prise de décision.

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Le niveau 4 (Quantitatively managed / Géré
quantitativement)
 À ce niveau, les processus clés sont sous contrôle statistique
(surveillance d’indicateurs quantitatifs et actions correctrices si
dérives). Élimination des causes spéciales de variation.

 Le niveau 4 se compose de deux domaines de processus traitant de :

 Performance des processus (Organizational Process Performance);
 Gestion quantitative du projet (Quantitative Project Management).

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Le niveau 5 (Optimizing / En optimisation)
 L’organisation est dans une boucle permanente d’optimisation
(réduction des causes communes de variation) des processus et des
technologies, optimisation basée sur des analyses coût/bénéfice. Des
analyses causales statistiques menées régulièrement permettent ces
améliorations.

 Le niveau 5 se compose de deux domaines de processus traitant de :

 Innovation organisationnelle (Organizational Innovation and
Deployment);
 Analyse causale et solution des problèmes (Causal Analysis and
Resolution).

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People CMM – Pour les ressources humaines
 Niveau 1 « Chaotique » : gestion incohérente.

 Niveau 2 « Managé » : rémunération, reconnaissance, formation et

développement, management des performances, environnement de travail,
communication et coordination, affectation des postes à des activités précises.

 Niveau 3 « Défini » : culture participative, travail en groupe, pratiques basées

sur les compétences, développement du potentiel, gestion de carrière,
planification des ressources, analyse des compétences.

 Niveau 4 « Prédictible » : « mentoring » (tutorat), management de l'organisation

des RH, mesure des performances, ressources basées sur les compétences, «
empowerment » (autonomie) des équipes, intégration des compétences.

 Niveau 5 « Progrès continu » : innovation permanente, alignement de la

performance organisationnelle, amélioration continue des capacités.
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 Comparaison des
modèles

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 Exemple de grille d’évaluation CMMi
d’évaluation CMMi
Exemple de grille

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 Étapes d’un audit

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Fin du module - Merci 28