Premire partie : Introduction

Chapitre 1: Au sources du management contemporain

1.1 Lre pr moderne
Adam Smith: Division du travail: Dcomposition rationnelle du travail en taches parcellaires et rptitives. Rvolution industrielle : extension de la production et des marchs

1.2 Lcole classique du management

Ecole classique du management: Management scientifique (augmentation de la productivit ouvrire) et la thorie administrative gnrale (organisation globale de lentreprise et les moyens de la rendre plus efficace. Frederick Taylor: les principes dorganisation scientifique des usines dcrit la thorie du management scientifique. Le One Best Way est la manire optimale de raliser une tche. Il dgage 4 grands principes de base du management Les quatre principes du management de Taylor : Substituer lempirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du travail de chaque individu Slectionner, former, duquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers Etablir une coopration franche avec les ouvriers, de manire sassurer que lensemble du travail soit effectu conformment aux principes scientifiques tablis Rpartir le travail et les responsabilits de manire peu prs gale entre direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tches pour lesquelles elle se montrera plus comptente que les ouvriers. Management scientifique: utilisation dune mthodologie scientifique pour dfinir la manire optimale de raliser une tche. Frank et Lillian Gilbreth : disciples de Taylor. Travaillent liminer les gestes inutiles. Ils sont parmi les premiers utiliser les films anims pour tudier les mouvements. Ils inventent le micro chronomtre. Therbligs : systme de classification des mouvements invent par les poux Gilbreth, rpertoriant dix-sept gestes lmentaires de la main. Henry Gantt : associ de Taylor. Mthode de motivation qui offre aux ouvriers la possibilit dobtenir une prime sils achvent leur travail avant la fin du temps imparti. Diagramme de Gantt : graphique barres, planification et contrle du travail. Henri Fayol : le management est un ensemble de fonction : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Homme de terrain. Quatorze principes de management :

 Division du travail (spcialisation augmente rendement) Autorit (donner des ordres) Discipline (respect des rgles par les employs) Unit de commandement (chaque employ ordre dun seul chef) Unit de direction (un seul chef et un seul programme) Subordination des intrts individuels lintrt gnral Rmunration (correcte) Centralisation Hirarchie Ordre (chaque chose/personne doit se trouver la bonne place) Equit (managers bons et justes) Stabilit du personnel Initiative Union du personnel Max Weber : sociologue Allemand. Il dveloppe une thorie des structures dirigeantes et trace une description de lactivit organisationnelle fonde sur les relations dautorit. Il cre la bureaucratie :division du travail et la mise en place dune hirarchie clairement dfinie, des rgles et des normes prcises ainsi quun mode de relation impersonnel. Modle bureaucratique de Weber : Division du travail Hirarchisation du pouvoir Slection formelle Rgles et normes formelles Impersonnalit Evolution professionnelle

1. 3 Lcole des relations humaines

Robert Owen : Reproche aux industriels des mieux traiter leurs quipements que leurs employs. Temps de travail de 14 12 avec pause paye. Bien tre des employs est profitable en terme de management et soulage la misre humaine. Hugo Musterberg : Pre de la psychologie industrielle. Etude scientifique des individus au travail pour optimiser leur productivit et leur adaptation professionnelle. Tests psychologiques pour le recrutement. Slection et formation daujourdhui grce lui. Si les gens sont biens dans lentreprise ils travailleront bien.

Mary Parker Follett : Lorganisation des entreprises peut tre tudie du point de vue du comportement individuel et collectif. Il faut penser lindividu dans lorganisation. Motivation, leadership, pouvoir et autorit sous linfluence des ses travaux. Chester Bernard : Russite dune entreprise dpende de la coopration des employs et de leur soumission lautorit. Analyser lenvironnement externe. Expriences de Hawthorne : les normes et rfrences sociales du groupe semblent constituer les dterminants essentiels du comportement des individus dans la sphre professionnelle. Dale Carnegie : How to win friends and influence people . Pour russir il faut : faire en sorte que les autres se sentent important en leur tmoignant une sincre reconnaissance de leurs efforts. Faire bonne impression ds la premire entrevue Convertir les gens sa propre vue en leur laissant la parole et en ne disant jamais quils ont tort. Changer lattitude des gens en mettant en valeur leurs bons cts. Abraham Maslow : Psychologue humaniste. 5 besoins essentiels classer par ordre hirarchique : besoins psychologiques, de scurit, dappartenance, destime et dauto accomplissement. Trs important en terme de motivation. Douglas McGregor

1.4 Lcole quantitative

Suppose le recours aux statistiques, aux modles mathmatiques doptimisation et de gestion de linformation et aux simulations informatiques. Exercice sur le profit

1.5 Comment les vnements conceptions du Management

sociaux

influencent-ils

les

Lapproche classique du management dsirait accroitre lefficacit des entreprises, surtout l o une main duvre intensive tait utilise. Lapproche sous langle des relations humaines remit en question lapproche classique qui considrait les employs comme des machines. Le fait de prendre soin du personnel a permit daugmenter le rendement. Suite la grande crise de 29, il tait dautant plus important de soutenir les employs, ltat jou un grand rle. Lapproche quantitative est apparue suite la seconde guerre mondiale et a rvolutionn le management par les math et les stats.

1.6 Etudier le management aujourdhui

Lapproche par processus dHarold Koontz : Planifier, organiser, commander et contrler. Elle est au faite une vision globale du management, selon Koontz tout ce que les autres managers ont introduit ne sont que des outils de management. Lapproche systmique : Le systme est un ensemble dlments interdpendants agencs de manire former un tout cohrent. Il y a les systmes ferms et les systmes ouverts. Systmes ferms : systme qui ninteragit environnement et qui nen subit pas linfluence. pas avec son

Systme ouvert : systme qui interagit dynamiquement avec son environnement et qui transforme les ressources quil traite. Un partenaire au sens de lapproche systmique dun systme ouvert est tout groupe potentiellement affect par les dcisions et les orientations de lentreprise. La thorie de la contingence est une approche intgre du management qui affirme quil nexiste pas une mthode idale quil suffirait dappliquer, mais que les types dapproches ou de solutions envisages dpendent toujours du contexte et de la situation rencontre. Voici quatre valeurs contingentes fondamentales : Taille de lentreprise Qualification des technologies Incertitude environnementale Particularit individuelle

Chapitre 2 : Les mtiers du manager

2.1 Qui sont les managers et o travaillent-ils ?
Les managers travaillent dans des organisations. Une organisation est un ensembles de personnes rassembles afin datteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions, grce des modalits de coordination dfinies. Toutes les organisations ont trois points communs : objectif personnel structure Dans une organisation il y a les employs et les managers. Employ : personne effectuant une tche donne et nayant aucune responsabilit de supervision du travail des autres 4

 Manager : personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les activits des autres, soit en mode hirarchique soit en mode transversal. Il existe trois types de managers : les agents de matrise : personne quotidiennes des employs. responsable des activits

les cadres intermdiaires : personne responsable des employs ou dautres managers et en charge de la traduction des objectifs de la direction en donnes exploitables par les responsables et collaborateurs de niveau infrieur. les cadres dirigeants : personne en charge des dcisions sur la direction de lorganisation et de linstauration des rgles sappliquant tout le monde.

2.2 Quest-ce que le management et que font rellement les managers

Le management : processus par lequel des rsultats sont obtenus de manire efficace et performante via et avec autrui. Performance : se rfre au fait deffectuer une tche correctement, la matrise de la relation entre les ressources et le rendement, le tout en cherchant minimiser le cot du processus. Efficacit : Mesure se rfrant deffectuer les tches qui simposent, datteindre des objectifs. Un bon manager doit trouver la bonne mesure entre performance et efficacit. Un bon manager doit pouvoir identifier le but de lentreprise et ly emmener. Pour cela il doit prendre en compte le processus de management souvent ramen quatre phrases : Planifier. La planification : phase du processus de management englobant la dfinition dobjectifs, llaboration dune stratgie et le dveloppement de plans pour coordonner les activits. Organiser. Lorganisation : Phase du processus de management consistant dterminer les tches devant tre effectues, qui doit sen charger, comment regrouper les missions, qui rend des comptes qui et quel niveau les dcisions sont prises. Diriger. Direction : phase du processus de management comprenant la motivation des personnes, ladministration des activits des autres collaborateurs, le choix du canal de communication le plus probant et des messages les plus percutants ainsi que la rsolution des conflits. Contrler. Contrle : phase du processus de management visant surveiller les performances, les comparer avec les objectifs et corriger tout cart ventuel.

Les rles du manager selon Mintzberg : Catgories spcifiques de comportements regroupant trois catgories : les rles interpersonnels (symbole, leader, agent de liaison), informationnels (porte parole, diffuseur, observateur actif) et dcisionnels (entrepreneur, rgulateur, rpartiteur de ressources, ngociateur). (Voir tableau P 33 du livre)

Le mtier de manager varie-t-il en fonction de la position hirarchique, du but de lentreprise, de la taille de lentreprise ou du lieu de lentreprise ?
Au fur et mesure que le manager grimpe les chelons, ils accordera moins de temps la direction, en effet ce nest plus lui qui devra diriger les employs. Il devra de plus en plus organiser et planifier. En ce qui concerne le contrle, il augmente mais que trs peu. La diffrence majeure est donc que le manager devra beaucoup moins diriger au top de la pyramide quau bas de la pyramide. Le fait que lentreprise soit but lucratif ou non ne change en rien le rle du manager dans lorganisation puisquil doit toujours planifier, organiser, diriger et contrler. Une PME est une entreprise indpendante poursuivant un but lucratif et employant moins de 500 personnes. Ces PME reprsentent une grande partie des entreprises nationales et emploient une grande partie des salaris de chaque pays. Le rle de manager diffre un peu entre les grandes et les plus petites entreprises. En effet, dans les petites entreprises il est normal que le manager ait plus un rle de porte parole avec lextrieur puisquune petite entreprise est moins connue. Pour une grande entreprise, le rle du manager est plus ax sur la rpartition des ressources. (Voir tableau P 36). Mais au final ils remplissent les mmes tches seulement des intensits diffrentes et de manire diffrentes. Le management est diffrent en fonction do on le pratique, les pays Anglo-saxons et une grande partie de lEurope occidentale voient les choses de la mme manire mais en Chine, en Inde ou encore au Japon, la manire de manager est diffrente cause de la culture, des murs etc.

Quelles sont les comptences attendues des bon managers ?

Les comptences dun bon manager se divisent en deux catgories, dune part les comptences gnriques et dautre part les comptences spcifiques. Les comptences gnriques : Les comptences conceptuelles : capacit mentale dun manager coordonner lensemble des intrts et activits de lorganisation Les comptences interpersonnelles : capacit dun manager de savoir travailler en quipe, comprendre autrui, servir de mentor, tant au niveau individuel que collectif. Les comptences techniques : capacit dun manager employer des outils, des procdures et des techniques propres un domaine spcialis.

Les comptences politiques : capacit dun manager sassurer une base de pouvoir et tablir les contacts opportuns.

Les comptences spcifiques : contrle de lenvironnement de lorganisation et des ressources organisation et coordination gestion de linformation recherche de croissance et de dveloppement Motivation du personnel et gestion des conflits Rsolution des problmes stratgiques.

Les capacits de management : ensemble de connaissances, de comptences et de dattitudes garantes de la performance managriale. Il y a 8 comptences de bases acqurir pour tre un bon manager selon le MCI (Management Charter Initiative).

2.3 Pourquoi tudier le management ?

Des personnes de tous les horizons reconnaissent le rle que le management de qualit joue dans notre socit. Pour ceux visant une place de direction, les tudes de management apportent les connaissances de base ncessaires tout dirigeant. Et pour ceux sorientant vers dautres carrires elles permettent de saisir le comportement des suprieurs et le fonctionnement interne des organisations.

2.4 Le management une discipline isole ?

Le management nexiste pas hors contexte et ses pratiques directement influences par des tudes dans les domaines tels que lanthropologie (apprendre le fonctionnement de ltre humain et ses activits), lconomie (comprendre laffectation des ressources), la philosophie (dvelopper des valeurs et une thique), les sciences politiques (comprendre le comportement de lindividu et du groupe selon une approche politique), la psychologie (assimiler le comportement individuel) et la sociologie (comprendre les relations entre individus).

Chapitre 3 : Management, la nouvelle donne

3.1 En quoi le monde conomique a-t-il chang ?
La civilisation moderne a connu trois vagues. la premire tait lagriculture, jusqu la fin du XIXe sicle, toutes les conomies sont agraires ? la seconde tait lindustrialisation. De la fin du XIXe aux annes 60, la plupart des pays dvelopps passent dune conomie agraire une conomie industrielle. La troisime vague fut celle de linformation. Depuis les annes 70, les technologies de linformation transforment notre socit industrielle en une socit de services.

Les diffrences entre lancienne conomie et lconomie daujourdhui figurent dans le tableau P 54

3.2 A quoi ressemble un march mondial ?

Village mondial : concept dun monde sans frontires de production et de commercialisation de biens et de services travers la plante. Multinationales : entreprises oprant simultanment dans deux pays ou plus, mais installes dans leur pays dorigine. Entreprises transnationales : Entreprises oprant simultanment dans deux pays ou plus et qui dcentralisent la prise de dcisions pour chaque opration en local. Organisation sans frontire : structure de management dans laquelle les organisations internes imposant des barrires gographiques artificielles son abandonnes. Il existe trois tapes par lesquelles une entreprise voulant se positionner sur le march mondial passe en gnral : Etape 1 : Rponse passive. (exportation ltranger) Etape 2 : engagement initial manifeste. (embauche de reprsentants ltranger ou accords avec fabricants locaux) Etape 3 : oprations internationales tablies. (1. Licences/franchises, 2. Joint-ventures, 3. Filiale trangre)

Alliances stratgiques ou joint-ventures : une entreprise nationale et une autre trangre partagent le cot de dveloppement de produits ou de construction dinstallations de production ltranger.

Quel est leffet de la mondialisation sur les managers ?

Les managers doivent se battre contre ltroitesse desprit o chacun considre les choses et les autres travers sa propre vision. Ils doivent galement essayer de comprendre les environnements culturels pour russir dans ce village mondial. Grille dvaluation de Hofstede : cette grille permet de classer tous les pays selon 5 indicateurs de culture nationale. Ces indicateurs sont : La distance hirarchique Individualisme/collectivisme Masculinit/fminit Aversion pour lincertitude Orientation temporelle

Un programme de recherche nomm GLOBE va actualiser les travaux de Hofstede en identifiant neuf dimensions sur lesquelles les diffrentes cultures nationales sont susceptibles de se distinguer. GLOBE : tude interculturelle du leadership et des cultures nationales. Affirmation Orientation vers lavenir Diffrenciation sexuelle Aversion pour lincertitude Distance hirarchique Individualisme/collectivisme Collectivisme intragroupe Orientation vers la performance Orientation vers la bienveillance

3.3 La technologie management ?

est-elle

vraiment

un

facteur

cl du

E-commerce : Toute transaction informatique se produisant lorsque des donnes sont traites et transmises via internet. E-business : panoplie dactivits ncessaires une entreprise base sur internet. E-organisation : lapplication des fonctionnement dune organisation. concepts de lE-business au

Apparition dinternet, dintranet et dextranet.

En quoi la technologie modifie-t-elle le travail dun manager ?

Lavancement technologique a permit aux manager dexcuter les quatre fonctions, planifier, organiser, diriger et contrler de manire plus efficace. Les managers peuvent prsent galement se trouver distance des ouvriers grce linformatique. Ils peuvent mme grer des entits de lentreprise qui se trouvent ltranger depuis leur bureau. Le manager doit prsent faire face deux dfis majeurs : maintenir une communication distance efficace avec les employs. garantir la ralisation des objectifs de performance.

3.4 Quattend la socit des organisations et des managers ?

Les managers sont dsormais de plus en plus souvent confronts des dcisions comprenant une dimension de responsabilit sociale. Le dbat sur cette responsabilit sociale est aliment par les deux extrmes. Vision classique (purement conomique) position socio-conomique (qute du manager aussi damliorer le bien-tre social) La responsabilit sociale est lobligation des entreprises de poursuivre les objectifs long terme servant le bien de la socit. Etre socialement responsable suppose de discerner le bien du mal, le juste de linjuste (pour et contre tableau 3.5 P66) Lobligation sociale : est remplie si lorganisation se contente dassumer ses responsabilits conomiques et juridiques. LEthique : ensemble de rgles et de principes distinguant une bonne dune mauvaise conduite. Le fait quun manager ne respecte pas lthique mme sil reste dans le domaine lgal peut entrainer une faillite scandaleuse et donc un perte de confiance dans le management. Il est tout de mme trs compliqu pour un manager davoir un comportement thique qui peut coter fort cher. (Exemple des copies dexamen). Pour que les managers adoptent un comportement thique, un code dthique a t conu. Codes dthique/de dontologie : document officiel rpertoriant les valeurs fondamentales dune entreprise ainsi que les rgles dthiques que les managers et les employs doivent respecter dans le cadre de leur travail.

3.5 Quest-ce que lentreprenariat ?

Les trois points essentiels de lentreprenariat sont : la recherche dopportunits de march linnovation la croissance

Lentreprenariat : processus constant lancer un projet, organiser les ressources ncessaires et assumer les risques et les bnfices. Il existe un certain processus dentreprenariat mme si on ne peut pas dire que deux entrepreneurs aient la mme manire de crer leur bote.

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Lentrepreneur doit tout dabord explorer le contexte il doit en suite identifier les opportunits de marchs ainsi que les ventuels avantages concurrentiels il peut alors procder au lancement de son entreprise et en fin il doit grer son entreprise. De faon gnrique, un entrepreneur est une personne crant quelque chose de nouveau, de diffrent, en qute de changement et prenant ses responsabilits devant ce changement. Intrapreneur : dans une entreprise, personne affichant un profil de chef dentreprise travers les projets quils mettent en uvre et capables de mener terme ces projets dans une logique dessaimage.

3.6 Le travail est-il vraiment une denre rare ?

Rduction des effectifs (downsizing) : Dans une organisation, action dont lobjectif est dobtenir un gain de performance via des licenciements massifs. Cette tendance de rduction du personnelle est du une recherche de gain de flexibilit. Engendrant des structures plus plates et modifiant le mode de travail, do un besoin infrieur en personnel. Externalisation (outsourcing) : Recours des partenaires externes pour se procurer les produits et services requis. Equilibrage (rightsizing) : redimensionnement visant aligner la taille de leffectif sur les objectifs atteindre. Pour amliore la flexibilit et pour faire des conomies, beaucoup dorganisations ont recours la main-duvre occasionnelle. Main-duvre occasionnelle : travailleurs temps partiel, temporaires ou sur contrat, disponibles pour rpondre des besoins ponctuels. Les diffrents types de travailleurs occasionnels sont spcifis dans le tableau 3.7 P 73. Les organisations ont de plus en plus recours des travailleurs occasionnelles car il est plus ais de les mettre provisoirement de ct que de les renvoyer, de plus en plus les grandes entreprises travaillent avec des missions temporaires et travaillent donc avec des quipes temporaires et ceci afin dtre flexible et prt rebondir en fonction de comment le march volue. Il demeure toute fois assez compliqu pour le manager de dcider comment traiter ces travailleurs occasionnels, car ils doivent tous tres traits de manires diffrentes en fonction de leur affectation temporaire. En plus de cela il ne faut pas que le manager les considre comme des employ de seconde main sinon quoi ils pourraient tre dmotiv etc.

3.7 Comment le client devient il le centre du processus managrial ?

Dans la socit actuelle, de plus en plus demploi sont des emplois de services. Cest dire qui louent leurs services aux clients. La satisfaction du client devient ds lors extrmement importante. Certaines tudes ont

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montr que lamlioration du contact avec le client pouvait augment significativement le bnfice de la socit. Les facteurs cl dune culture oriente client sont les suivants : embauche adquate, libert daction, comportement civique au sein de lorganisation, capacit dcoute et empowerment. Empowerment : refonte des fonctions, des missions et des mthodes de management permettant daugmenter la participation et la responsabilisation des employs face aux prises de dcisions les concernant. Le but est de doter les employs des comptences et motivations ncessaires pour rsoudre les problmes soumis par les clients, via : la slection lorganisation lempowerment la formation la direction lvaluation les rcompenses

De plus en plus les entreprises misent sur la qualit. Dune part parce que cela leurs permet de diminuer les cots de rparation et dautre part car ils obtiennent la satisfaction du client. Perfectionnement continu (gestion de la qualit) : Engagement de lorganisation damliorer sans cesse la qualit dun produit ou dun service. Kaizen : en japonais, une organisation en qute de perfectionnement continu. Composantes du perfectionnement continu : priorit au client recherche de progrs permanent amlioration de la qualit dans toutes les activits de lorganisation valuations prcises empowerment

Lamlioration continue dun produit procure un sentiment de scurit mais de temps autre il convient mieux de procder un bouleversement complet, un changement radical afin de suivre les changements du march.

3.8 Vers un management de responsabilisation

De plus en plus les employs vont tre responsabiliss car les managers qui avant taient les plus intelligents sont maintenant moins comptant que les employs qui sont spcialiss dans des matires trs spcifiques. 12

Une autre raison de la responsabilisation des employs est que la taille moyenne des entreprises a grandit. Il est dsormais impossible pour le manager de contrler et de diriger chaque employ personnellement. Le manager se contente prsent, comme un coach sur un terrain de foot de donner les instructions et des laisser les joueurs se dbrouilles.

Deuxime partie : La Planification

Chapitre 4 : La planification stratgique
4.1 Quest-ce que la planification ?

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Planification : Dfinition des objectifs, laboration dune stratgie globale, cration dune hirarchie complte de plans pour intgrer et coordonner des activits ?

4.2 Peut-on planifier en environnement incertain ?

Sil lenvironnement tait constant, le rle du manager serait inutile, tout pourrait tre expliqu dans les manuels, cest ce changement perptuel denvironnement qui rend le travail de manager si important.

Pourquoi une planification formelle ?

avoir une orientation rduire limpact des changements limiter les pertes et mes actions superflues tablir des normes facilitant le contrle

La planification permet dviter la perte de rendement par des employs qui nayant pas dobjectifs ne se surpassent pas pour atteindre cet objectif. La planification rduit le facteur dincertitude. Planifier permet dliminer les activits redondantes. Enfin, permet le contrle par le biais de compte rendus sur les objectifs atteints.

Quels sont les inconvnients de la planification formelle ?

la P peut tre source de rigidit : ce qui pose un rel problme si le monde extrieur change plus ou autrement que prvu. Il faut alors que le manager fasse preuve dune certaine souplesse pour ajuster voir changer ses plans. Plans et environnement dynamique sont incompatibles : Le caractre alatoire et imprvisible des affaires require 2 qualits indispensables : savoir grer les chaos et faires des problmes des opportunits. (ce que les plans fixes ne permettent pas) Les plans formels ne peuvent pas remplacer lintuition et la crativit : Lintuition initiale dun projet sintgre peu peu dans la routine dans le sens o la planification ne fait plus que projeter des objectifs dans la ligne de cette premire intuition. La planification accorde la priorit la concurrence daujourdhui et pas la survie de demain. La planification formelle renforce la russite mais peut faire baisser la vigilance.

La planification amliore les performances, augment le bnfice, amliore la rentabilit

4.3 Quels types de plans ?

Pour dcrire les diffrents types de plans : leur porte (stratgique ou oprationnelle) leur dure (long terme ou court terme)

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leur spcificit (directionnel ou spcifique) frquence dapplication (ponctuel ou permanant)

Planification stratgique ou oprationnelle ?

Plans stratgiques : Plans sadressant lorganisation dans son ensemble, la positionnant par rapport son environnement et lui fixant des objectifs globaux. (En gnral long terme) Plans oprationnels : plans tactiques exposant en dtails comment parvenir aux objectifs gnraux. (En gnral court terme) Voir page 4-6 dans les slides

Long terme LT ou court terme CT ?

Exemples : plus les plans dterminent les engagements venir plus il doivent tre LT, par contre plus lenvironnement est incertain plus les plans doivent tre CT. Plans court terme : plan couvrant une priode infrieure 1 an. Plan long terme : plan couvrant une priode suprieure 5 ans.

Directionnels ou spcifiques ?
Les plans spcifiques sont clairs et prcis et vitent les malentendus mais ils ont besoin dune grande prvisibilit. Les plans directionnels sont donc plus appropris dans des priodes dincertitude. Plans spcifiques : plans nonant des objectifs concis, sans ambiguts ou risques de malentendus. Plans directionnels : plans flexibles dfinissant les grandes lignes.

Ponctuelle ou permanente ?
Plans ponctuels : plan rpondant une situation unique , peu susceptible de se reproduire. Plans permanents : plans concernant des actions qui se rptent dans lorganisation.

4.4 Management par objectifs

Management par objectifs (MPO) : processus selon lequel les managers et leurs collaborateurs fixent des objectifs de performance prcis : les rsultats sont rgulirement analyss et des rcompenses sont attribues en consquence. Le MPO est une technique de management selon laquelle des objectifs individuels sont donns, ainsi lemploy sait exactement ce quil a faire. Cela permet daccroitre les performances et de faire voluer lemploy qui se donne plus pour accomplir une tche plus spcifique et plus complique que pour une tche facile. Le MPO comprend 4 ingrdients spcifiques : spcificit des objectifs prise de dcision participative 15

dur dapplication explicite feed-back sur les performances

Comment dfinir les objectifs des collaborateurs ? Le manager se doit de cerner les tches, des le distribuer en fixant des objectifs. Pour se faciliter la tche, le manager doit sefforcer de respecter les tapes suivantes : Identifier les tches cls dun employ : savoir ce que les employs doivent faire Dfinir des objectifs spcifiques stimulants pour chaque tche cl : identifier le niveau De performance attendu, dcider de la cible atteindre, fixer une death line non arbitraire. Permettre lemploy de participer activement : il doit participer la dfinition des objectifs pour quil accepte plus facilement lobjectif, le M doit tre sincre. Dfinir les priorits pour les objectifs : classer par ordre de priorit et ordonnez les objectifs par ordre de difficult et dimportance pour voir qui si colle. Instaurer un mcanisme de feed-back afin dvaluer la progression : les employs savent si leurs efforts sont suffisants. Doit se passer de manire rgulire. Attribuer des augmenter. rcompenses : la satisfaction aura tendance

Deming : Il dit que le MPO fait plus de mal que de bien, les employs cherchent davantage la quantit (ce qui est mesur) que la qualit. Le MPO encouragerait trop laccomplissement individuel plutt que le collectif. Il sapparenterait plus un plafond qu un tremplin. Les managers doivent donc sassurer que les employs possdent plusieurs objectifs et que la quantit joue un aussi grand rle que la qualit. Il faut rviser souvent les objectifs et distribuer des rcompenses ceux qui ont choisis des cibles difficiles mme sils ne les ont pas atteintes.

4.5 La stratgie, une dimension essentielle de la russite dune organisation.

Sans stratgie, une organisation peut couler dun moment lautre. Les managers doivent analyser lentourage de la socit en permanence et guetter les occasions qui pourraient se prsenter en dtectant des marchs sur lesquels dgager un avantage concurrentiel. Les managers doivent enfin valuer les forces et les faiblesses des organisations.

4.6 Choix stratgique : choisir un crneau.

Au moment dlaborer une stratgie, une entreprise passe par un processus de management stratgique. Processus de management stratgique : processus en 9 tapes dont la planification (7/9), la mise en uvre et lvaluation.

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Etape 1 : identifier la mission, les objectifs et les stratgies du moment de lorganisation. Lorganisation doit dterminer sa mission stratgique : but atteindre par une entreprise. Etape 2 : Ce nest seulement aprs avoir analyser son entreprise et avoir dtermin sa mission stratgique que lentreprise peut entamer lobservation de lenvironnement et de vrifier sil est compatible avec la mission stratgique. Analyse denvironnement : traitement de quantit dinformation et dtection des tendances mergentes pour crer un ensemble de scnarios possibles. Veille concurrentielle : donnes prcises sur la concurrence permettant danticiper des actions de concurrents au lieu dattendre quelles aient lieu pour ragir. (La veille concurrentielle ne rime pas avec lespionnage industriel tant donn quelle se base sur les publications officielles des autres entreprises). Etape 3 : Au terme de lanalyse de lenvironnement, le manager doit identifier les opportunits et les menaces. Opportunits : facteurs environnementaux externes positifs. Menaces : facteurs environnementaux externes ngatifs. Etape 4 : Consiste oublier lextrieur pour analyser lintrieur. Au terme de lEtape 4, les ressources internes ainsi que les fonctions des diffrents dpartements doivent tre clairement recenss. Toutes ces ressources reprsentent des forces parmi lesquelles la comptence cl va garantir lavantage concurrentiel. Labsence de certaines ressources marquerait des faiblesses stratgiques. Forces (stratgiques) : ressources internes disponibles ou activits pour lesquelles lorganisation est efficace. Comptence cl : lune des forces symbolisant des comptences ou des ressources uniques pouvant dterminer lavantage concurrentiel de lorganisation. Faiblesses (stratgiques) : ressources dont manques une organisation ou activits pour laquelle elle nest pas efficace. Etape 5 : concerne principalement lassimilation de la culture dentreprise et lvaluation de forces et faiblesse quelle prsente. Les managers doivent tre conscients de limpacte dune culture sur les stratgies labores. Dans une culture forte, la majorit des employs comprend les principes de lentreprise, et le management transmet sans difficult la connaissance de la comptence cl aux nouveaux venus. Place alors lanalyse SWOT : Analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces dune organisation afin didentifier un crneau exploiter. Etape 6 : Une fois lanalyse SWOT termine, il est temps pour lorganisation de se repencher sur sa mission pour si ncessaire la modifier, ladapter

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Etape 7 : Formuler les stratgies. Le plus souvent, 4 stratgies fondamentales sont possibles : Croissance : stratgie dans laquelle lorganisation tente daugmenter le niveau de ses oprations, autant par une hausse des recettes des ventes que grce un personnel plus important ou une meilleure part de march. Cela peut se faire par fusion, acquisition Fusion : se produit lorsque deux compagnies gnralement de tailles similaires mettent leurs ressources en commun pour former une nouvelle entit. Acquisition : se produit lorsquune compagnie en achte une plus petite afin de sapproprier ses oprations. Stabilit : stratgie caractrise par labsence de changements significatifs. Repli : stratgie caractrise par la rduction de la taille de la compagnie qui lapplique gnralement dans un contexte de pertes. combinaison des trois, stratgie combine : Adoption simultane dau moins deux des stratgies de croissance, repli et stabilit.

Michael Porter : Aucune entreprise ne peut excder un niveau moyen de rentabilit en essayant dtre prsente sur tous les fronts. Lorganisation doit adopter une stratgie concurrentielle. Parmi les 3 suivantes : Stratgie de domination par les cots : stratgie suivie pour devenir le fabricant le moins cher du march. (se positionner comme le fabricant le moins cher du marcher tout en gardant une qualit de produit raisonnable) Stratgie de diffrenciation : Stratgie suivie pour se diffrencier des autres dans un march large. (proposer une nouvelle gamme de produit trs intressante qui justifierait un prix plus lev) Stratgie de focalisation : Stratgie suivie pour dgager un avantage dans un segment de march rduit. (se focaliser sur un produit en particulier pour devenir le leader du march)

Une entreprise ne pouvant adopter aucune de ces trois stratgies senlisera dans la voie mdiane et aura du mal a survivre long terme. La difficult lorsquon a un avantage concurrentiel, cest de rsister aux actions des concurrents autant qu lvolution du secteur. Etape 8 : Mise en uvre des stratgies. Cest une tape cruciale car ce nest pas parce quon a une bonne stratgie quon a aussi la bonne manire de lappliquer, or une bonne stratgie mal applique ne vaut rien. Etape 9 : Evaluation des rsultats. La stratgie ayant t applique, on regarde si elle a port ses fruits, si non quelles rectifications simposent ?

4.7 Une arme stratgique : la qualit

Afin damliorer sans cesse la qualit de leurs produits, les entreprises ont dcid daller la pche aux information en comparant leurs procds de

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fabrication avec celui des autres entreprises. Cest ainsi quest n le Benchmarking. Benchmarking (tude comparative) : recherche de meilleures pratiques que des entreprises concurrentes ou non utilisent pour accroitre leurs performances. Certains indicateurs de qualit ont t mis au point pour informer le consommateur de la qualit du produit convoit. Ainsi nous verrons les normes ISO et les Six Sigma. Normes ISO 9000 : tablie par lorganisation internationale de normalisation, ces normes dcrivent un processus pour lequel des inspecteurs indpendants certifient que les installations, le laboratoire ou les bureaux dune entreprise correspondent aux critres de qualit. Cette norme ISO 9000 est devenue incontournable et trs faibles sont les chances dune entreprise nouvelle de simplanter dans le march de manire importante et durable sans avoir la norme en question. Une norme ISO 14000 a galement t mise au point, celle-ci certifie quune entreprise opre de manire responsable. Six Sigma : philosophie et mthodologie dvaluation consistant intgrer la qualit au fil de la production. Document exposant la vision des fondateurs de lorganisation ainsi que sa stratgie et ses oprations. Cest une procdure en 12 tapes qui figurent dans lencadr 4.7 P111. P. Drucker : selon ce clbre auteur en management, il y a 7 sources potentielles dopportunits rechercher dans lenvironnement externe : - linattendu : limprvu rend possible la dcouverte de bonnes ou de mauvaises opportunits quun bon manager se doit danalyser. - lincongru : lorsque quelque chose est impossible aux yeux de la croyance populaire, il est du devoir du manager de sassurer si cette chose est vraiment irralisable ou pas. Il doit essayer de dpasser quelque chose qui est tabli. - le besoin de processus - les structures de secteur dactivit et de march : lorsquun secteur ou un march se voit modifi pour quelque raison que ce soit, il en dcoule une multitude de nouvelles opportunits. - la dmographie : en fonction de comment la population se porte les entreprises peuvent trouver des nouvelles opportunits. Aujourdhui, la population est vieillissante ce qui induit des possibilits de confort, dhygine - les changements de perception : En fonction de la vision du monde des consommateurs qui varie et volue, les marchs changent => opportunits - les avances du savoir : nouvelles techniques => nouvelles opportunits.

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Chapitre 5 : La prise de dcision

5.1 Le processus dcisionnel
Processus dcisionnel : srie de 8 tapes successives, allant de lidentification du problme au choix dune solution et lvaluation de son efficacit, dans un contexte de problme ou de saisie dopportunit.

5.2 Quest-ce quun problme de dcision ?

Etape 1 : Identification dun problme : cest une phase cruciale car si le problme est mal cern, la solution qui si appliquera sera mauvaise. Pour trouver le problme il faut comparer ltat actuel des choses avec une situation standard. Problme : divergence entre un tat des choses existant et celui souhait. 20

Etape 2 : Identification des critres de dcision. Critre de dcision : Ensemble des facteurs de toute nature, perus par le dcideur, et pesant dans une dcision. Etape 3 : Attribution de priorit aux critres. Etape 4 : Dveloppement des diverses options Etape 5 : Analyse dtaille des options : cerner ses forces et ses faiblesses Etape 6 : Slection dune option Etape 7 : Mise en place de loption : cette phase est cruciale tant donn quune option mal mise en uvre peut encore chouer. Cela suppose la communication de la dcision aux personnes concernes et lobtention de leur engagement en retour. Mise en uvre dune dcision : Application pratique supposant la communication de la dcision aux personnes concernes et lobtention de leur engagement en retour. Etape 8 : consiste valuer les rsultats obtenus et voir si la dcision prise bien rgler le problme de dpart. 5.3 Prise de dcision, le modle rationnel La prise de dcision est sense tre rationnelle. Choix rationnel : Se dit dune situation cohrente et gnrant de la valeur dans la limite des contraintes donnes. Il faut tre conscient que le niveau de certitude que suppose un choix rationnelle nexiste que trs rarement. Il faut dans la plupart des cas jongler avec les probabilits et prendre des risques. Lorsque le problme nest pas compltement cern et quil est impossible dobtenir des probabilits acceptables, la dcision va tre prise dans un contexte dincertitude. Certitude : contexte impliquant quau moment de prendre une dcision, un manager connat dj le rsultat de chaque option possible. Risque : dsigne la fois lventualit dun vnement ou dune situation pouvant affecter le rsultat et lexposition dlibre cet vnement ou cette situation dans le but dobtenir un meilleur rsultat que si rien navait t tent. Incertitude : contexte dans lequel les managers nont pas une connaissance absolue du problme et ne peuvent donc dterminer une probabilit acceptable de rsultats. Une personne suivant le modle rationnel de prise de dcision a besoin de crativit. Crativit : capacit dvelopper des ides indites, originales et utiles face aux problmes rsoudre ou aux opportunits saisir. Chaque personne a un potentiel cratif, cest a dire quil a la capacit en lui dagir de manire crative mais pour cela il faut quil sache comment exploiter ce potentiel cratif. Pour veiller lhomme cratif qui se cache en 21

chacun il existe trois composantes susceptibles dinfluencer la crativit exploite. Expertise : pour augmenter notre crativit en certaines matires il faut connatre les bases de cette matire. Ainsi le potentiel cratif augment sensiblement lorsque les individus sont dots de capacits, connaissances, comptences ou expertise dans leur domaine dactivit. motivation intrinsque lie la tche effectue : correspond au souhait de travailler sur une tche parce quelle suscite de lintrt, de la satisfaction personnelle elle permet de transformer le potentiel cratif en ides cratives bien relles. ingniosit : la capacit demployer des analogies, le don de voir le connu sous un nouveau jour lvaluation attendue la surveillance les motivations externes la concurrence les choix forcs

5 facteurs organisationnels peuvent mettre un frein la crativit : -

5 .4 Le monde rel : le modle rationnel revisit

Si le problme est simple, ne comprenant que peu doptions possibles, des contraintes temporelles minimes et des cots danalyse et dvaluation faibles, le modle rationnel correspond parfaitement au processus dcisionnel. Mais ces situations sont exceptionnelles. Rationalit limite : comportement rationnel mis en uvre par un acteur en fonction des lments quil peroit dune ralit, et respectant les paramtres dun modle simplifi qui intgre les grandes lignes dun problme. Cette liste rduite fait lobjet dune analyse non exhaustive qui prend fin ds quune possibilit rpond aux critres et parat en cela suffisamment bonne pour rgler le problme. Voici deux erreurs dcisionnelles courantes : Heuristiques : stratgie mentale de simplification de la ralit utilises dans la prise de dcision et caractrise par des raccourcis de jugement. Il existe lheuristique daccessibilit mentale : tendance de lacteur fonder ses jugements sur les informations les plus immdiatement disponibles sa mmoire. Et lheuristique de reprsentativit : tendance de lacteur fonder ses jugements sur des probabilits des choses familires et la similitude avec dautres situations quil connat. Lescalade dengagement : renforcement de lengagement envers une dcision antrieure et la mise en uvre de ressources et

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defforts supplmentaires, en dpit des informations ngatives ou de rsultats insatisfaisants.

5.5 Comment aborder un problme dcisionnel ?

Problmes structurs ou non structurs ? Les problmes structurs : problmes connus et simples, familiers, faciles cerner, et dont la rsolution nexige pas davoir recours des donnes complexes. (ex : un client dsir faire remplacer son produit) Les problmes non structurs : problmes nouveaux pour lesquels les informations disponibles sont ambiges, lacunaires ou incompltes. (ex : embaucher un nouvel architecte, fusionner deux org.) Comment prendre des dcisions programmes ? Dcision programme : dcision rptitive pouvant tre gre par une approche routinire et uniforme, ayant fait ses preuves dans le pass. Procdure : srie dtapes squentielles lies entre elles et quun manager peut suivre pour rgler un problme bien structur. Rgle : affirmation explicite indiquant un manager ce quil doit faire dans une circonstance donne. Politique : orientation gnrale de cadrage de la rflexion et de laction, qui fixe des paramtres pour les dcideurs. Dcisions non programmes : dcisions spcifiques visant rsoudre des problmes unique et non rcurent. Comment dcider en situation ? Plus les managers ont une position leve plus ils vont devoir faire face des problmes caractre non programm. En quoi les technologies aident-elles mieux dcider ? Systmes experts : logiciels agissant comme des experts pour analyser et rsoudre des problmes mal structurs. Ils emploient un savoir spcialis dans un savoir donn de problmes au lieu dun savoir gnrique sappliquant tous les types de problmes. Ils sappuient sur un raisonnement quantitatif au lieu de calculs numriques et ils oprent des niveaux de comptence suprieurs celui du commun des mortels. Les rseaux neuronaux : logiciels conus pour imiter la structure des cellules du cerveau et les connexions les reliant.

5.6 Les styles dcisionnels

les individus se distingues sur 2 plans : leur mode de pense et leur tolrance lambigut. Ce qui nous donne 4 styles : le style directif : faible tolrance lambigut et un mode de pense rationnel. Personnes logiques efficaces privilgiant le court terme

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le style analytique : dnote linverse une tolrance leve lambigut mais toujours dans le cadre dune approche rationnelle. Un max dinfo pour se dcider. Le style conceptuel : individus avec une vision trs large, long terme et retenant beaucoup de possibilits cratives. Le style comportemental : personnes intuitives mais peu tolrantes lincertitude. Travail de groupe, ouvert aux suggestions, et sensible aux efforts de leurs subalternes.

5.7 Dcider en groupe.

Les avantages des dcisions collectives

Les informations sont plus compltes. Davantage doptions sur la table. Cela favorise la lgitimit. Et enfin cela donne une image autocratique et arbitraire la dcision.

Les inconvnients des dcisions collectives

Cela demande du temps. Domination des minorits. Pression de conformit (suivre lavis gnral, selon Irving Janis : Pense de groupe ). La responsabilit ambigu (qui assume vraiment le choix final ?) La pense de groupe : Dans un groupe forte cohsion, tendance des membres dissimuler les opinions divergentes et masquer tout sens critique afin de faire croire un accord. Les groupes ne doivent pas tre trop grand sinon les discussions risquent de durer des heures. Un nombre impair permet dtre sur de pouvoir dpartager. Pour empcher que les personnes autour de la table soient sous linfluence des autres membres du groupe le groupe peut avoir recours une sance de brainstorming , la technique du groupe nominal ou une runion visuelle par tlphone ou par internet.

Le remue-mninges ou brainstorming
Encourager tous les types de proposition tout en mettant de ct les critiques. 5 10 personnes. La quantit est privilgie la qualit. Une analyse ultrieure aura lieu. Brainstorming : processus de gnration dides par un groupe, encourageant le formulation de propositions en mettant de ct les critiques ventuelles. Le groupe nominal Les membres du groupe rflchissent avant la runion sur le sujet pour permettre aux membres de sexprimer librement sans avoir le poids de la raction des autres. Technique du groupe nominal : technique de prise de dcisions avec laquelle les membres du groupe sont physiquement prsent mais agissent de faon individuelle, partir dune rflexion crite. Les runions lectroniques Les avantages sont lanonymat, lhonntet (rapidit). Rapide.

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Les dsavantages sont la discrimination des personnes qui tapent moins vite, les meilleures ides napportent pas de rcompenses leurs auteurs. Enfin, toute la richesse de la communication orale est perdue. Runion lectronique : type de technique proche du groupe nominal, mais dans laquelle les participants sont connects par ordinateur.

Troisime Partie : Lorganisation

Chapitre 6 : Les structures organisationnelles
La structuration organisationnelle : processus par lequel des managers conoivent, dveloppent ou modifient la structure de leur organisation. 6 .1 Les lments cls dune structure organisationnelle La spcialisation du travail : composante de la structure organisationnelle selon laquelle un individu effectue chaque tape dune activit et non la tche entire. Ceci permet que des ouvriers qui ont peu de comptences effectuent des tches qui en ncessitent peu et que des ouvriers avec beaucoup de comptences effectuent des tches qui en ncessitent beaucoup. Mais si la spcialisation augment la productivit en ses dbuts (impact li aux conomies), un certain stade la productivit diminue cause de limpact li au manque gagner humain. Quest-ce que la chaine hirarchique ? La chaine hirarchique : ligne dautorit continue qui court des chelons les plus levs de lorganisation aux chelon infrieurs, et qui clarifie les rapports de responsabilit des uns envers les autres. Il est trs important que les employs ne doivent rendre des comptes qu un seul suprieur. Sinon cela peut entrainer une incompatibilit entre les diverses demandes et priorits. Ceci sappelle lunit de commandement. Lunit de commandement : principe de management selon lequel chaque employ doit se rfrer un seul et unique suprieur. Eventail de contrle/de subordination : nombre demploys sous sa responsabilit quun manager peut diriger efficacement. Lventail peut tre large si les employs sont bien forms, etc.

Peut il y avoir autorit sans responsabilit ?

Lautorit : Droit inhrent une position hirarchique de donner des ordres et de les voir excuts. (Expression : le roi est mort, vive le roi ) Responsabilit : Obligation de raliser des tches assignes. Lorsque de lautorit est dlgue, il est normal quen mme temps une responsabilit proportionnelle soit dlgue. Cela permet dviter dventuels abus.

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Il y a deux types dautorit. Lautorit hirarchique : autorit permettant un suprieur de contrler le travail dun employ. Lautorit fonctionnelle : autorit revenant certains postes devant permettre de dcharger, dassister et de conseiller les dtenteurs dautorit hirarchique.

Aujourdhui il nest plus essentiel dtre dirigeant pour avoir du pouvoir.

Diffrence entre autorit et pouvoir

Lautorit est un droit justifi par la position de son dtenteur dans une hirarchie. Lautorit accompagne donc le poste occup. Pour sa part, le pouvoir dsigne la capacit dun individu influencer des dcisions et englobe le concept dautorit. Pouvoir : Capacit dun acteur influencer des dcisions ou amener dautres acteurs agir dans une direction donne. Regarder organigramme p 164. Des personnes qui sont au bas de lchelle peuvent avoir beaucoup de pouvoir parce quil sont dots de comptences rares et essentielles ou parce quils ont de la famille haut place. Les diffrents types de pouvoir : Pv de coercition : fond sur la peur Pv de rcompense : Fond sur la capacit dapporter ce que dautres attendent. Pv de lgitimit : fond sur la position dun individu dans la hirarchie. Pv dexpertise : fond sur lexpertise, un talent particulier ou le savoir dun individu. Pv de rfrence : fond sur lindentification une personne qui possde les ressources ou les caractristiques personnelles ncessaires.

Centralisation ou dcentralisation ?
Centralisation : Mesure dans laquelle lautorit de prise de dcisions est diffuse dans les niveaux infrieurs de lorganisation. Plus lorganisation est centralise plus les dcisions sont prises des niveaux levs. Dcentralisation : dlgation de lautorit de prise de dcisions aux niveaux infrieurs de lorganisation. Une entreprise nest jamais tout fait lun ni tout fait lautre. Lapplication radicale de lun des deux provoquerait un manque defficacit. De nos jours lon applique de plus en plus la dcentralisation afin de mieux pouvoir ragir lenvironnement. Comment dpartementaliser une entreprise ? Un dpartement est un rassemblement de spcialiste sous la direction dun responsable. La dpartementalisation peut se faire de 5 manires :

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La dpartementalisation fonctionnelle : regroupement dactivits selon les fonctions ralises. (avantage : conomie dchelle) La dpartementalisation par produit : regroupement dactivits par produit fabriqu. (avantage : responsabilit accrue des performances de celui-ci car toutes les activits lies une mme catgorie de produit sont gres par un seul dirigeant). La dpartementalisation par client : regroupement dactivits selon les grandes catgories de clients traits par lorganisation. (les clients propres chaque dpartement expriment les mmes problmes et les mmes besoins). La dpartementalisation gographique : regroupement dactivit par territoire. (Si la clientle dune entreprise est totalement disperse cette approche est utile). La dpartementalisation par processus : regroupement dactivits par flux de travail ou de clientle. (ex : dans les administrations publiques. Comme chaque processus fait appel un savoir diffrent, cette mthode offre une base pour la catgorisation homogne des activits).

6.2 Quest-ce quune bonne structure ? Lapproche par les variables de contingence.
Structure mcaniste ou organique ?
Structure mcaniste : structure bureaucratique affichant un niveau lev de spcialisation, de formalisation et de centralisation. (Beaucoup de contrle, autorit svre) Structure organique : organisation de type adhocratique affichant un niveau fable de spcialisation, de formalisation et de centralisation en vue dune plus grande adaptabilit de lentreprise son environnement. Voir tableau 6.7 p 169

La stratgie affecte-t-elle la structure ?

La structure doit se calquer sur la stratgie suivie et ses ventuelles modifications. (Arrter le plus de criminels possible : structure rigide et efficace. Infiltrer un nouveau march : structure souple, flexible et fluide.)

La taille affecte-elle la structure ?

Oui, la taille a une incidence majeure sur la structure dune entreprise. Une grande entreprise se caractrisera par une dose suprieure de spcialisation du travail, plus de rgles et de procdures Donc une grande entreprise devient de plus en plus mcaniste.

La technologie affecte-elle la structure ?

Plus la technologie employe suppose une activit rptitive, plus la structure tendra prsenter un caractre normalis et mcaniste. Au contraire, une technologie non routinire laissera plus volontiers la place des structures de type organique.

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Lenvironnement affecte-t-il la structure ?

Lapproche mcaniste correspond surtout un environnement stable alors que lapproche organique prend tout son sens dans un contexte dynamique et incertain.

6.3 Structuration organisationnelle : quelques applications

La structure simple La structure simple : organisation dont le niveau de spcialisation et de formalisation est faible et celui de centralisation lev. (les petites entreprises. Avantages : rapidit, flexibilit, fonctionnement moindre cot et responsabilits clairement dfinies.) La bureaucratie Structure fonctionnelle : organisation dans laquelle des activits similaires et lies entre elles sont regroupes. Avantages : conomies dchelle, limitation de lemploi redondant de personnel et dquipement. Dsavantages : fait perdre de vue les intrts premiers en faveur dobjectifs fonctionnels. Les employs ont isols et ne comprennent pas bien les autres fonctions. Structure divisionnaire : organisation compose dunits autonomes. Avantages : priorit accorde aux rsultats (le responsable assume pleinement la ralisation dun produit ou dun service). Elle libre le personnel du sige des affaires quotidiennes ce qui lui permet de se concentrer sur la planification stratgique long terme. Dsavantage : redondance des activits et des ressources. (Chaque dpartement est dot dune section marketing). Cela augmente les cots et rduit lefficacit.

Existe-il une structure prsentant les avantages de la bureaucratie sans ses inconvnients ?
Oui, il existe une structure comme a. Il sagit de la structure matricielle. La structure matricielle : organisation combinant des lments des structures fonctionnelles et divisionnaires dans laquelle des spcialistes issus de dpartements fonctionnelles sont affects un ou plusieurs projets ou types dunits sous la coupe dun ou plusieurs chefs de projets ou responsables dunit. Les employs possdent deux suprieurs : le responsable du dpartement et le chef du projet. En gnral le chef de projet dirige le employs dans le cadre de la ralisation du projet et le responsable fonctionnel se charge de tout ce qui est promotion, salaire Lintrt majeur : faciliter la coordination en conservant les conomies obtenues en regroupant des spcialistes. Dsavantage : sme la confusion, lutte pour le pouvoir.

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Et les structures en quipe ?

Structure dquipes : Organisation entirement compose de groupes ou dquipes de travail. Les employs doivent alors recevoir une compensation adquate sinon tout scroule.

Vers une organisation virtuelle ?

Organisation virtuelle : Organisation non dlimite par des frontires ou des catgories, comme les approches traditionnelles lexige. (Ex : EBay)

6.4 Comment crer une organisation apprenante ?

Ce nest pas une structure donne mais un tat desprit qui est dvoluer en permanence. Cest une source durable davantage concurrentiel. Organisation apprenante : Organisation ayant la capacit dvoluer en permanence grce la participation active de tous les membres dans lidentification et la rsolution des problmes lis au travail. Voir tableau 6.11 p 178. Il y a certains lments de la structure organisationnelle qui sont indispensables. Partage des informations Collaboration sur projets Environnement ouvert, employs libre dapprendre Groupes Les quipes choisissent le mode de rsolution Dirigeant ne sont plus des contrleurs mais des avocats, des supporters gestion du savoir partager les donnes de faon ouverte opportune et prcise cration dune vision commune de lavenir sassurer que tout le monde avance dans la mme direction promouvoir la collaboration (important pour lapprentissage) vision commune sens de la communaut, dattention et de confiance

Il y a un change dinformation qui est indispensable. -

Il y a aussi un grand rle jou par la direction

Enfin, la culture organisationnelle occupe aussi une place importante

!! La structure est la pour atteindre des objectifs, pour arriver des fins mais nest pas une fin en soi. !!

6.5 Lorganisation possde-t-elle sa propre culture ?

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La culture organisationnelle peut tre compare la personnalit dune personne mais pour une entreprise. Culture organisationnelle : Systme commun de signification labor au sein dune organisation et qui dtermine, dans une large mesure, comment les employs agissent et ragissent en situation. Pour valuer la culture dune organisation il suffit de se rfrer dix critres figurant p 179. La culture dune organisation est souvent limage de la vision ou mission que ses fondateurs lui ont fixe. Plus la culture dune entreprise est forte moins ses dirigeants doivent sattacher la mise en place de directives.

Chapitre 7 : Le changement et linnovation

Tricotage des Vosges

7.1 Quest-ce que le changement ?

Le changement : modification durable de lenvironnement, du personnel, de la structure ou du la technologie dune organisation en vue dune amlioration significative de son fonctionnement et de ses rsultats. 3 types de changements : de structure de technologie de personnel

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7.2 Les forces du changement

Le changement vient-il de lextrieur ?
Ex : Ex : Nouvel quipement Modification de la stratgie Attitude des employs Nouvelle loi : 1er janvier 2008, interdiction de fumer dans les lieux de convivialit. Nouvelle technologie : internet Economique : taux dintrt baisse -> secteur immobilier grimpe Economique : 9/11, la demande en voyage en avion baisse

Et si la porte du changement souvrait aussi de lintrieur ?

En quoi le manager est-il un agent du changement ?

Agent du changement : Individu ou groupe qui sert de dclencheur, prend en charge la modification des processus et des comportements et assume les responsabilits de gestion du processus de changement. Le changement est gr par : un consultant externe (radical, nassume pas les consquences) responsable interne, agent de changement (prudent)

7.3 Entre eaux tranquilles et eaux vives : deux visions du changement

Mtaphore des eaux tranquilles : description des techniques et thories traditionnelles concernant les organisations qui sapparentent un grand bateau traversant une mer dhuile : la route est connue et une tempte se produit de faon occasionnelle. Mtaphore des eaux vives : Description dune organisation comparable un petit radeau descendant des rapides, en situation permanente dincertitude, de perte des repres et dalatoire.

Changer en eaux tranquilles

Le processus de changement : Dcristallisation -> dplacement -> reconfiguration . Pour changer, il y a trois chemins : Les forces motrices favorables cartant le comportement de statu quo peuvent tre intensifies. Les forces antagonistes ou de contention loignement de lquilibre peuvent tre rduites. Les deux approches sont combinables. 31 empchant tout

Pour que le changement soit durable, il faut avant tout le recongeler (le statu quo). Et ceci en trouvant un quilibre entre les forces motrices et les forces de contention.

Changer en eaux vives

Les environnements sont instables et dynamiques. Avantage concurrentiel : non ternel Le changement est beaucoup plus ncessaire en eaux vives car si on rate une opportunit de changement ont peu prendre un retard considrable sur les concurrents.

7.4 La rsistance au changement

Souvent, les individus qui composent une organisation rsistent au changement, pourtant il doit tre vu comme un moyen damliorer lefficacit de lorganisation.

Pourquoi rsiste-t-on au changement ?

Trois grandes raisons justifient cette rsistance : Lincertitude et la perte des repres La peur dune perte au niveau personnel. (employs qui ont le plus danciennet) Sentiment que lvolution nest pas ce quil y a de mieux pour lorganisation.

Comment limiter la rsistance au changement ?

Il y a plusieurs techniques : Education et communication : aider les employs comprendre la logique du changement. La participation : intgrations des individus concerns la prise de dcision. Aide et soutien : permettre aux employs de mieux grer leur stress, incertitude, etc. par le biais de thrapies, de congs, de formations, etc. La ngociation : les attentes sont satisfaites en change de lengagement de rduire la rsistance. Manipulation et cooptation : dformation de la vrit pour mieux faire passer le changement. Influencer de manire dissimule lavis des employs. La coercition : emploi de menaces, de la force.

7.5 Lorganisation lheure des changements.

Le changement de structure : bouleversement des relations dautorit, des mcanismes de coordination, du degr de centralisation, de la conception des tches, etc.

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Le changement de technologie : Modification de la manire avec laquelle le travail est effectu ou dans les mthodes et quipements utiliss. Le changement des personnes : cration de nouvelles attitudes, attentes ou perceptions de la part des employs.

Quest-ce quest le dveloppement organisationnel ?

Le dveloppement organisationnel : activit conue pour favoriser des changements globaux long terme par la priorit accorde aux valeurs et attitudes des membres de lorganisation. Il sagit essentiellement de leffort pour changer la culture dune organisation.

Quelles sont les techniques cls de dveloppement organisationnel ?

Toute activit organisationnelle participant linstauration dun changement planifi peut tre considr comme une technique de DO. Les efforts les plus courants se fondent sur les interactions de groupes et la coopration, renforts denqutes de rtroaction, de consultations sur le fonctionnement du groupe, dactions de cohsion dquipe ou dharmonisation intergroupe. Les enqutes de rtroaction : on pause une batterie de question aux membres du personnel sur la prise de dcision, sur la direction, lefficacit de la communication, etc. et on en dduit les problmes que les employs doivent affronter et on peut instaurer des mesures correctives. Mthode permettant dvaluer les attitudes et les perceptions des employs par rapport aux changements qui se prsentent eux en posant des questions prcises. La consultation : recours des consultants externes pour aider les agents du changement valuer des vnements tels que le flux du travail, des relations informelles entre units et des canaux officiels de communication. La cohsion dquipe : activit permettant aux groupes de travail de dfinir des objectifs, dtablir des relations interpersonnelles positives et de clarifier les rles de responsabilits de chaque membre. Harmonisation intergroupe : activit tentant daccroitre la cohsion et lefficacit entre deux ou plusieurs groupes de travail.

7.6 Le stress, produit du changement organisationnel

Quest-ce que le stress ?
Stress : Etat de tension mentale et physique quune personne ressent lorsquelle se retrouve face des opportunits, des contraintes ou des exigences quelle peroit la fois comme incertaines et importantes. Karoshi : Terme japonais dsignant une mort subite occasionne par une surcharge de travail.

Do vient le stress ?
Le stress vient organisationnel. soit dun facteur personnel soit dun facteur

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Au sein de lorganisation, les facteurs de stress sont regroups en 5 grandes catgories : Les obligations de tches : facteur li au poste occup, savoir : lactivit propre, les conditions de travail et linstallation physique. A linverse, lautonomie attenue le stress. Les obligations de rle : pression exerce sur une personne en fonction du rle quelle joue dans lorganisation. De 3 types : Les conflits de rle : situation dans laquelle un acteur rencontre, du fait de son rle, des attentes professionnelles difficiles satisfaire, parce que contradictoires ou incompatibles. Surcharge de rle : situation dans laquelle une charge excessive de travail fait que lindividu concern se sent submerg, le temps disponible ne lui permettant pas de lassumer correctement. Ambigut du rle : Situation dans laquelle des dfinitions de rle mal comprises font que lindividu prouve un sentiment dincertitude face ce quon attend de lui. Les tensions interpersonnelles : pressions venant dautres employs La structure organisationnelle : excs de rgles de procdures, manque doccasions de participer aux dcisions le concernant. Le mode de direction : certains managers transforme de manire volontaire le climat de travail en vritable calvaire pour stimuler les employs par la crainte et le stress.

Parmi les acteurs personnels lorigine du stress, on retrouve les problmes familiaux, les soucis conomiques et les traits de personnalit. Il ya deux types de personnalits : la personnalit de type A : personnes ayant une sensation chronique durgence et un got excessif pou la comptition la personnalit de type B : personnes qui ignorent le stress et acceptent facilement le changement.

Comment reconnatre un collaborateur stress ?

Il y a trois indicateurs : symptmes dordre physiologique, psychologique ou comportemental. physiologique : Augmentation du rythme cardiaque, hausse de la tension artrielle, maux de tte, risque cardio-vasculaire, diarrhe. (rarement dtects par les managers) psychologiques : tension, angoisse, ennui, procrastination=remettre au lendemain. (facilement dtectable par les managers) Comportementaux : tabagisme lev, changements dhabitudes alimentaires, consommation de stupfiants, acclration du dbit de parole, troubles du sommeil. (facilement dtectable par les managers)

Comment rduire le stress ?

Adquation du poste de travail avec la personne : rendre chaque poste de travail compatible avec les comptences des employs, clarifier leurs 34

attentes, redfinir participation.

leur

travail,

accroitre

leur

implication

et

leur

Programme daide au personnel : programmes mis en place par les entreprises pour aider leurs employs combattre des problmes personnels et de sant. (Posteriori) Programmes de bien-tre : programmes mis en place par les organisations pour aider les employs prvenir des problmes de sant. (Priori)

7.7 Linnovation au cur du travail

Crativit et innovation, mme combat ? Crativit : capacit de combiner des ides de faon unique inhabituelle. ou

Innovation : processus de transformation dune ide crative en produit, service ou mthode applique. Innover, mais encore ? Certaines personnes pensent que la crativit sacquire. Une fois acquise, il faut suivre quatre tapes. La perception, lincubation, linspiration et enfin linnovation. Perception : faon de voir les choses. Incubation : garder les ides aux chaud informations pour pouvoir transformer. et rassembler des

Inspiration : linstant ou la somme des efforts porte ses fruits. Innovation : est une inspiration convertie en produit, service ou mthode applique. Cd : utile utilisable et utilis.

Comment encourager linnovation ? Trois groupes de variables se rvlent stimulant pour linnovation : la structure de lorganisation,, sa culture et ses pratiques en matire de ressources humaines. Les structures : Les structures organiques influencent de manire positive linnovation via une moindre spcialisation du travail, moins de rgles respecter et plus de dcentralisation. La disponibilit des ressources abondantes permet au management de se procurer des innovations, dassumer le cot de leur mise en place et damortir les checs. Communication frquente entre units/dpartements, aide faire sauter les ventuels obstacles linnovation grce une plus grande interaction entre dpartements. Les stimulants provenant dune culture dentreprise : Acceptation de lambigut Tolrance du manque de ralisme

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Faibles contrles externes Tolrance du risque Tolrance du conflit Priorit la fin plutt quaux moyens Approche de systmes ouverts Les stimulants provenant de pratiques de gestion des ressources humaines : Encourager la formation et le dveloppement du personnel, dont les connaissances restent ainsi actualises par rapport aux changements environnants. Offrir au personnel une grande scurit demploi afin de diminuer la crainte de licenciement pour fautes et prise de risque. Pousser les individus les plus innovants devenir des champions du changement.

Quatrime partie : La direction

Chapitre 8 : Les comportements individuels et collectifs
Il y a 4 thmes psychologiques : la personnalit, lattitude, la perception et lapprentissage.

8.1 Expliquer et prdire les comportements

Le comportement organisationnel : Etude scientifique des comportements des individus et des groupes dans lenvironnement psychosocial spcifique des organisations. Il est parfois difficile de bien le cerner, parce quil y une sorte dIceberg Organisationnel. Il y a les aspects visibles (stratgie, objectif, structure technologie). et les aspects cachs (attitudes, perceptions, normes collectives, conflits). Quel est lobjet du comportement organisationnel ? Il y a deux points essentiels :

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le comportement motivation). Psy

individuel (personnalit, apprentissage et la

le comportement de groupe (comportement de groupe, normes, rles, constitution dquipe) psy sociaux et sociologues. les comportements

A quoi sert le comportement organisationnel ? Expliquer, prvoir et permettre dinfluencer professionnels des individus et des groupes.

Pour grer et amliorer les performances des employs, le manager doit jouer avec labsentisme, le turn-over, la productivit et lesprit dentreprise. Esprit dentreprise : Comportement dengagement allant au-del de la description officielle du poste occup et manifestant un dsir de contribuer globalement la russite de lorganisation laquelle on appartient. Les attitudes : Ensemble dtats mentaux composs de jugements de valeur sur des objets, personnes ou vnements et prdisposant lindividu agir dune certaine manire. Lattitude est faite de trois composantes : la composante cognitive dune attitude : comprend les croyances, les opinions, les connaissances et les informations dtenues par une personne. La composante affective dune attitude : se rapporte la partie motionnelle ( je naime pas pierre parce quil fume ) La composante comportementale dune attitude : dsigne lintention de se comporter dune certaine faon envers quelquun ou quelque chose ( je vais choisir dviter pierre en raison de mes sentiments envers lui )

Les managers ne vont videmment pas se pas se pencher sur lattitude de chaque employ. Les trois qui psent le plus dans le processus organisationnel sont la Satisfaction professionnelle, limplication dans le travail et lengagement organisationnel. La satisfaction professionnelle : attitude gnrale envers poste occup Limplication : mesure dans laquelle un individu sidentifie son travail, y participe et considre ses perf comme importantes au niveau personnel. Lengagement organisationnel : reprsente lorientation prise envers lorganisation en terme de loyaut, didentification et dimplication.

Les deux derniers peuvent se confondre avec lesprit dentreprise. Lattitude et le comportement doivent tre cohrent.

Que nous apprend la thorie de la dissonance cognitive ?

Dissonance cognitive : toute incompatibilit vcue par un individu entre deux attitudes ou entre son comportement et ses attitudes. 37

8.2 La personnalit
La personnalit permet-elle de prvoir le comportement ?
Lindicateur de Myers-briggs et le modle des Big Five permettent de cerner la personnalit dun individu. 1) Indicateur typologique de Myers-Briggs (MBTI) : Instrument didentification des types de personnalits, labor dans les annes 40 par Catherine Briggs et Isabel Myers partir des travaux du psychanalyste Jung sur les types psychologiques. But : les types de personnalits influencent la fois les interactions interpersonnelles et le mode de rglement des problmes. Analyser les orientations de croissance pour les types dentreprises ainsi que les profils derrire lintelligence motionnelle.

Doc. 8.2 P. 231

2) Modle des Big Five : modle de personnalits comprenant 5 facteurs : lextraversion, lamabilit, lapplication, la stabilit motionnelle et louverture lexprience. Lextraversion : dimension dcrivant dans quelle mesure une personne est sociable, communicative et assure. Lamabilit : dimension dcrivant dans quelle mesure une personne est facile vivre, accommodante, cooprative et confiante. Lapplication : Dimension dcrivant dans quelle mesure une personne est responsable, fiable, persvrante et privilgie la ralisation. La stabilit motionnelle : Dimension dcrivant dans quelle mesure une personne est calme, enthousiaste et tranquille (positive) ou au contraire, tendue, dcourage et inquite (ngative). Louverture lexprience : Dimension dcrivant dans quelle mesure une personne est imaginative, curieuse, large desprit, sensible lexpression artistique et intellectuelle. Ses dimensions sont unies aux performances professionnelles. Le facteur application conditionne les performances pour les 5 groupes. Lextraversion => postes de dirigeant car beaucoup dinteractions sociales 3) Lintelligence motionnelle : ensemble de facults, daptitudes et de comptences dsignant la capacit dun individu comprendre les motions et les grer, capacit ayant un impact sur la faon de rpondre aux besoins et aux pressions de lenvironnement. Elle se compose de 5 dimensions : Conscience de sentiments. soi-mme : avoir conscience de ses propres

Maitrise de soi : capacit maitriser, canaliser ses propres motions.

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Motivation : capacit de persvrer ; passion pour laction non pas pour largent. Empathie : capacit de sentir ce que ressent autrui ; traiter avec les autres en fonction de leurs raction, de leurs motions Aptitudes pour les relations sociales : capacit de grer les relations avec les autres.

Lintelligence motionnelle joue un rle essentiel dans les performances professionnelles. Elle peut galement induire une amlioration de la qualit.

Les traits de caractres permettent-ils comportements professionnels ?

de

prdire

certains

Il y 5 traits de personnalits qui joue un rle dans lorganisation : le machiavlisme, estime soi, le lieu de contrle, lautorgulation et la propension au risque. Le lieu de contrle : Attribut de personnalit correspondant la mesure dans laquelle un individu pense tre matre de son destin. Certains pensent quils matrisent leur destin, dautres se voient comme des pions. Dans le premier, le lieu de contrle est interne et dans le second il est externe. Le machiavlisme : mesure dans laquelle un individu est pragmatique, conserve une distance motionnelle et croit que la fin justifie les moyens. Quelquun avec un indice de machiavlisme lev est pragmatique, conserve une distance motionnelle Si une chose marche utilise la . La fin justifie les moyens. Lestime de soi : opinion globale que chaque individu a de lui-mme, partir dune valuation globale. Mesure dans laquelle un individu accepte ou au contraire dnigre sa propre personne. Si elle est leve, la personne pense possder les capacits pour russir au travail, elle prend plus de risques, elle choisit un mtier original. Si elle faible, la personne sera sensible lavis des autres. Lautorgulation : Mesure dans laquelle un individu est capable dadapter son comportement des facteurs situationnels externes. Il y a une diffrence entre leur personne prive et leur personne publique. On ne peut pas bien le s cerner, en opposition une personne qui ne sait pas sadapter.

Comment faire correspondre personnalit et poste occup ?

Doc 8.3 P. 236. Selon cette thorie, la satisfaction est maximale et lenvie de dpart la plus faible lorsque personnalit et poste occup sont en harmonie. 39

Les points cls du modle sont : il existe des diffrences intrinsques de personnalit entre les individus. Il existe diffrents types demplois. Les personnes exerant un mtier en accord ave leur personnalit seront naturellement plus satisfaites de leur travail et auront moins envie de le quitter que les personnes vivant une incohrence entre ces deux dimensions.

Comprendre la personnalit rend-il les managers plus efficaces ?

Cest surtout important au moment de la slection des candidats afin de pouvoir les assigner des postes qui leur correspondent. Ils seront alors plus heureux, plus motivs et plus efficace.

Les attributs de personnalit varient-ils dune culture lautre ?

Oui, cela peut un peu changer en fonction de la culture, du moins au niveau des grands traits dune population. Exemple, le lieu de contrle, en moyen orient les gens justifie tout par le fait que cest la volont de Dieu, tant dis-ce que en Amrique du Nord les gens pensent pouvoir dterminer leur destin.

Les chefs dentreprise partagent-t-ils des traits de caractre identiques ?

Beaucoup dadjectifs indpendant. reviennent : nergique, persvrant, motiv,

Personnalit proactive : Dsigne les personnes entreprenant volontiers des actions pour influencer leur environnement.

8.3 La Perception
La perception : processus de slection, dorganisation et dinterprtation, des empressions sensorielles en provenance de lenvironnement et permettant lindividu de construire des significations.

Quels sont les facteurs influenant nos perceptions ?

Lensemble des caractristiques sensorielles personnelles (motivations, centre dintrt, personnalit) de lindividu influence grandement limage retenue. Le contexte dobservation (lheure, lemplacement lclairage) joue aussi un grand rle. Comment les managers jugent-ils leurs collaborateurs ? 1) Quest-ce que la thorie de lattribution ? Thorie de lattribution : thorie partant de lide que nous jugeons autrui diffremment en fonction de la signification accorde un comportement donn, celle-ci pouvant tre interne (responsabilit de lindividu dans ses

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actes) ou externe (responsabilit de lenvironnement dans les actes de lindividu). Pour dterminer si la cause est interne ou externe il y a trois indicateurs : le caractre distinctif : La personne adopte-t-elle ce comportement dans plusieurs situations ou seulement dans ce cas-ci ? inhabituel => externe, pas exceptionnel => interne Le consensus : la personne est-elle la seule agir de la sorte ou bien ses collgues aussi ? La seule => interne. Les autres aussi => externe La cohrence : est-ce que le comportement adopt par la personne est cohrent, est-ce quil est constant sur le long terme ?

2) Les attributions peuvent-elles tre errones ? Il y a deux choses qui peuvent fausser la chose lerreur fondamentale dattribution : tendance sous-estimer linfluence des facteurs externes et a surestimer celle des facteurs internes ou personnels au moment de juger le comportement dautrui. Leffet de complaisance : tendance de certaines personne a attribuer leurs succs des facteurs internes et justifier leurs checs par des facteurs externes.

Quels sont les raccourcis de jugement les plus couramment utiliss par les managers ?
Voir tableau p. 243

8.4 Lapprentissage
Apprentissage : tout changement relativement permanent des connaissances, des attitudes et du comportement la suite dune exprience.

Quest-ce que le conditionnement oprant ?

Conditionnement oprant : thorie comportementale avanant que le comportement volontaire (ou appris) dcoule dune raction une situation. Lide originelle est que le comportement est plus dtermin par les stimuli externes (appris) quinternes (rflexion). La frquence dun comportement augment en fonction de lagrabilit des consquences.

Quel est lapport de la thorie de lapprentissage social ?

Apprentissage social : thorie selon laquelle les individus peuvent apprendre via lobservation et lexprience directe, en interaction avec les gens qui les entourent et lenvironnement. Quatre manires dapprentissage social :

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processus dattention : la personne apprend partir dun modle condition quelle en identifie les caractristiques cls. Processus de rtention : dpend de la capacit de mmorisation de lindividu. Processus de reproduction : aptitude de lindividu reproduire lacte du modle Processus de renforcement : fait que les personnes sont dsireuses de reproduire le comportement sil y a des rcompenses la cl.

Les managers peuvent-ils modifier le comportement professionnel des leurs collaborateurs ?

Modification du comportement professionnel : processus visant renforcer les tapes successives rapprochant une personne dun comportement souhait dans le cadre de sa tche ou de sa mission. Il y a 4 manires de modifier le comportement professionnel : le renforcement positif : fliciter lemploy le renforcement ngatif : critiquer lemploy la punition : sanctionner lextinction : nier

La comprhension des mcanismes dapprentissage rend-elle les managers plus efficaces ?

Cela les avantages mais ils doivent sattendre tre pris comme modles implicites et seront donc plis aux mmes rgles que les employs.

8.5 Le comportement de groupe

Quest-ce quun groupe ?
Groupe : deux individus ou plus en interaction et mettant leurs efforts en commun pour atteindre des objectifs dtermins. Les raisons dintgration dun groupe sont formules dans le tableau 8.8.

Comment fonctionne un groupe ?

A quoi servent les rles ? Rle : ensemble de modles comportementaux conformes attendus des individus selon la place occupe dans une unit sociale. Conflit de rle : lorsque les suprieurs dune personnes lui demandent de faire des choses qui ne sont pas compatibles entre elles. Normes et conformits influencent-elles le comportement de groupe ? Normes : critres explicites ou implicites dattitudes et de comportements fixs et partags par les membres dun mme groupe social. Le statut : place ou rang occup au sein dun groupe et confrant un certain prestige, ensemble des attributs lis une position sans un systme culturel ou un groupe donn. 42

Cohsion de groupe : mesure dans laquelle les membres dun groupe ressentent un intrt mutuel tre ensemble et partagent des objectifs. Doc 8.10.

Chapitre 10 : La motivation Les personnes voient leurs salaires augmenter moins vite que leur productivit et les avantages sociaux diminuent au fur et mesure que la productivit augmente.

10.1 Motivation et besoins individuels

La motivation est fonction de leffort, les objectifs de lentreprise et les besoins. Motivation professionnelle : volont de fournir un effort important afin datteindre les objectifs par lentreprise, conditionne par la capacit dudit effort satisfaire un besoin personnel. Besoin : tat interne dynamique qui veille chez lindividu le dsir datteindre un rsultat donn. Pour que les employs soient motivs, il faut que leurs besoins individuels se montrent compatibles et cohrent avec les objectifs de la socit.

10.2 Les thorie classiques de la motivation

Il y a 3 thories classiques qui ont marqu les esprits.

La motivation ressemble-t-elle ne pyramide ?

La thorie de la pyramide des besoins (Abraham Maslow) : Dveloppe par Maslow, elle propose un classement hirarchique des cinq besoins de ltre humain : besoins physiologiques, de scurit, dappartenance, 43

destime et dauto accomplissement. Chacun ne sexprime qu partir du moment o le prcdent a t combl. Les besoins physiologiques : nourriture, logement, sexualit Les besoins de scurit : protection contre les douleurs physiques et morales Les besoins dappartenance : affection, intgration Les besoins destime : interne : respecte de indpendance Externe : statut social, considration Les besoins dauto-accompissement : soi-mme,

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