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Première partie

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Première partie : Introduction

Chapitre 1: Au sources du management contemporain
1.1 L’ère pré moderne
Adam Smith: Division du travail: Décomposition rationnelle du travail en taches parcellaires et répétitives. Révolution industrielle : extension de la production et des marchés

1.2 L’école classique du management
Ecole classique du management: Management scientifique (augmentation de la productivité ouvrière) et la théorie administrative générale (organisation globale de l’entreprise et les moyens de la rendre plus efficace. Frederick Taylor: “les principes d’organisation scientifique des usines” décrit la théorie du management scientifique. Le “One Best Way” est la manière optimale de réaliser une tâche. Il dégage 4 grands principes de base du management Les quatre principes du management de Taylor :  Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du travail de chaque individu  Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers  Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer que l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques établis  Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près égale entre direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tâches pour lesquelles elle se montrera plus compétente que les ouvriers. Management scientifique: utilisation d’une méthodologie scientifique pour définir la manière optimale de réaliser une tâche. Frank et Lillian Gilbreth : disciples de Taylor. Travaillent à éliminer les gestes inutiles. Ils sont parmi les premiers à utiliser les films animés pour étudier les mouvements. Ils inventent le micro chronomètre. « Therbligs » : système de classification des mouvements inventé par les époux Gilbreth, répertoriant dix-sept gestes élémentaires de la main. Henry Gantt : associé de Taylor. Méthode de motivation qui offre aux ouvriers la possibilité d’obtenir une prime s’ils achèvent leur travail avant la fin du temps imparti. Diagramme de Gantt : graphique à barres, planification et contrôle du travail. Henri Fayol : le management est un ensemble de fonction : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Homme de terrain. Quatorze principes de management :

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 Division du travail (spécialisation augmente rendement)  Autorité (donner des ordres)  Discipline (respect des règles par les employés)  Unité de commandement (chaque employé ordre d’un seul chef)  Unité de direction (un seul chef et un seul programme)  Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général  Rémunération (correcte)  Centralisation  Hiérarchie  Ordre (chaque chose/personne doit se trouver à la bonne place)  Equité (managers bons et justes)  Stabilité du personnel  Initiative  Union du personnel Max Weber : sociologue Allemand. Il développe une théorie des structures dirigeantes et trace une description de l’activité organisationnelle fondée sur les relations d’autorité. Il crée la bureaucratie :division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, des règles et des normes précises ainsi qu’un mode de relation impersonnel. Modèle bureaucratique de Weber :  Division du travail  Hiérarchisation du pouvoir  Sélection formelle  Règles et normes formelles  Impersonnalité  Evolution professionnelle

1. 3 L’école des relations humaines
Robert Owen : Reproche aux industriels des mieux traiter leurs équipements que leurs employés. Temps de travail de 14 à 12 avec pause payée. Bien être des employés est profitable en terme de management et soulage la misère humaine. Hugo Musterberg : Père de la psychologie industrielle. Etude scientifique des individus au travail pour optimiser leur productivité et leur adaptation professionnelle. Tests psychologiques pour le recrutement. Sélection et formation d’aujourd’hui grâce à lui. Si les gens sont biens dans l’entreprise ils travailleront bien.

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Mary Parker Follett : L’organisation des entreprises peut être étudiée du point de vue du comportement individuel et collectif. Il faut penser à l’individu dans l’organisation. Motivation, leadership, pouvoir et autorité sous l’influence des ses travaux. Chester Bernard : Réussite d’une entreprise dépende de la coopération des employés et de leur soumission à l’autorité. Analyser l’environnement externe. Expériences de Hawthorne : les normes et références sociales du groupe semblent constituer les déterminants essentiels du comportement des individus dans la sphère professionnelle. Dale Carnegie : « How to win friends and influence people ». Pour réussir il faut :  faire en sorte que les autres se sentent important en leur témoignant une sincère reconnaissance de leurs efforts.  Faire bonne impression dès la première entrevue  Convertir les gens à sa propre vue en leur laissant la parole et en ne disant jamais qu’ils ont tort.  Changer l’attitude des gens en mettant en valeur leurs bons côtés. Abraham Maslow : Psychologue humaniste. 5 besoins essentiels classer par ordre hiérarchique : besoins psychologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’auto accomplissement. Très important en terme de motivation. Douglas McGregor

1.4 L’école quantitative
Suppose le recours aux statistiques, aux modèles mathématiques d’optimisation et de gestion de l’information et aux simulations informatiques. Exercice sur le profit

1.5 Comment les événements conceptions du Management

sociaux

influencent-ils

les

L’approche classique du management désirait accroitre l’efficacité des entreprises, surtout là où une main d’œuvre intensive était utilisée. L’approche sous l’angle des relations humaines remit en question l’approche classique qui considérait les employés comme des machines. Le fait de prendre soin du personnel a permit d’augmenter le rendement. Suite à la grande crise de 29, il était d’autant plus important de soutenir les employés, l’état à joué un grand rôle. L’approche quantitative est apparue suite à la seconde guerre mondiale et a révolutionné le management par les math et les stats.

1.6 Etudier le management aujourd’hui

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L’approche par processus d’Harold Koontz : Planifier, organiser, commander et contrôler. Elle est au faite une vision globale du management, selon Koontz tout ce que les autres managers ont introduit ne sont que des outils de management. L’approche systémique : Le système est un ensemble d’éléments interdépendants agencés de manière à former un tout cohérent. Il y a les systèmes fermés et les systèmes ouverts.  Systèmes fermés : système qui n’interagit environnement et qui n’en subit pas l’influence. pas avec son

 Système ouvert : système qui interagit dynamiquement avec son environnement et qui transforme les ressources qu’il traite.  Un partenaire au sens de l’approche systémique d’un système ouvert est tout groupe potentiellement affecté par les décisions et les orientations de l’entreprise. La théorie de la contingence est une approche intégrée du management qui affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrée. Voici quatre valeurs contingentes fondamentales :  Taille de l’entreprise  Qualification des technologies  Incertitude environnementale  Particularité individuelle

Chapitre 2 : Les métiers du manager
2.1 Qui sont les managers et où travaillent-ils ?
Les managers travaillent dans des organisations. Une organisation est un ensembles de personnes rassemblées afin d’atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de coordination définies. Toutes les organisations ont trois points communs :  objectif  personnel  structure Dans une organisation il y a les employés et les managers.  Employé : personne effectuant une tâche donnée et n’ayant aucune responsabilité de supervision du travail des autres 4

La planification : phase du processus de management englobant la définition d’objectifs. le choix du canal de communication le plus probant et des messages les plus percutants ainsi que la résolution des conflits. L’organisation : Phase du processus de management consistant à déterminer les tâches devant être effectuées. le tout en cherchant à minimiser le coût du processus. responsable des activités  les cadres intermédiaires : personne responsable des employés ou d’autres managers et en charge de la traduction des objectifs de la direction en données exploitables par les responsables et collaborateurs de niveau inférieur. comment regrouper les missions. à la maîtrise de la relation entre les ressources et le rendement.  Contrôler. Un bon manager doit trouver la bonne mesure entre performance et efficacité. l’administration des activités des autres collaborateurs.  Diriger. Il existe trois types de managers :  les agents de maîtrise : personne quotidiennes des employés. Efficacité : Mesure se référant d’effectuer les tâches qui s’imposent.  les cadres dirigeants : personne en charge des décisions sur la direction de l’organisation et de l’instauration des règles s’appliquant à tout le monde. à les comparer avec les objectifs et à corriger tout écart éventuel. Contrôle : phase du processus de management visant à surveiller les performances. qui rend des comptes à qui et à quel niveau les décisions sont prises. Performance : se réfère au fait d’effectuer une tâche correctement. Pour cela il doit prendre en compte le processus de management souvent ramené à quatre phrases :  Planifier.  Organiser. 5 .2 Qu’est-ce que le management et que font réellement les managers Le management : processus par lequel des résultats sont obtenus de manière efficace et performante via et avec autrui. Manager : personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les activités des autres. qui doit s’en charger. l’élaboration d’une stratégie et le développement de plans pour coordonner les activités. Direction : phase du processus de management comprenant la motivation des personnes. d’atteindre des objectifs. Un bon manager doit pouvoir identifier le but de l’entreprise et l’y emmener. soit en mode hiérarchique soit en mode transversal. 2.

en effet ce n’est plus lui qui devra diriger les employés. organiser. le rôle du manager est plus axé sur la répartition des ressources. répartiteur de ressources. Ces PME représentent une grande partie des entreprises nationales et emploient une grande partie des salariés de chaque pays. En ce qui concerne le contrôle. Il devra de plus en plus organiser et planifier. d’une part les compétences génériques et d’autre part les compétences spécifiques. ils accordera moins de temps à la direction. - 6 . du but de l’entreprise. les pays Anglo-saxons et une grande partie de l’Europe occidentale voient les choses de la même manière mais en Chine. dans les petites entreprises il est normal que le manager ait plus un rôle de porte parole avec l’extérieur puisqu’une petite entreprise est moins connue. il augmente mais que très peu. agent de liaison). Une PME est une entreprise indépendante poursuivant un but lucratif et employant moins de 500 personnes. leader. (Voir tableau P 33 du livre) Le métier de manager varie-t-il en fonction de la position hiérarchique. diriger et contrôler. diffuseur. La différence majeure est donc que le manager devra beaucoup moins diriger au top de la pyramide qu’au bas de la pyramide. régulateur. Quelles sont les compétences attendues des bon managers ? Les compétences d’un bon manager se divisent en deux catégories. Les compétences génériques : Les compétences conceptuelles : capacité mentale d’un manager à coordonner l’ensemble des intérêts et activités de l’organisation Les compétences interpersonnelles : capacité d’un manager de savoir travailler en équipe. En effet. Le fait que l’entreprise soit à but lucratif ou non ne change en rien le rôle du manager dans l’organisation puisqu’il doit toujours planifier. en Inde ou encore au Japon. servir de mentor. des mœurs etc. Le rôle de manager diffère un peu entre les grandes et les plus petites entreprises. Le management est différent en fonction d’où on le pratique. la manière de manager est différente à cause de la culture. comprendre autrui. tant au niveau individuel que collectif. Les compétences techniques : capacité d’un manager à employer des outils. de la taille de l’entreprise ou du lieu de l’entreprise ? Au fur et à mesure que le manager grimpe les échelons. des procédures et des techniques propres à un domaine spécialisé. observateur actif) et décisionnels (entrepreneur. Mais au final ils remplissent les mêmes tâches seulement à des intensités différentes et de manière différentes. négociateur). (Voir tableau P 36).Les rôles du manager selon Mintzberg : Catégories spécifiques de comportements regroupant trois catégories : les rôles interpersonnels (symbole. Pour une grande entreprise. informationnels (porte parole.

la psychologie (assimiler le comportement individuel) et la sociologie (comprendre les relations entre individus). l’économie (comprendre l’affectation des ressources). Pour ceux visant une place de direction.3 Pourquoi étudier le management ? Des personnes de tous les horizons reconnaissent le rôle que le management de qualité joue dans notre société. 7 . 2. la philosophie (développer des valeurs et une éthique).4 Le management une discipline isolée ? Le management n’existe pas hors contexte et ses pratiques directement influencées par des études dans les domaines tels que l’anthropologie (apprendre le fonctionnement de l’être humain et ses activités). de compétences et de d’attitudes garantes de la performance managériale. Les compétences spécifiques : contrôle de l’environnement de l’organisation et des ressources organisation et coordination gestion de l’information recherche de croissance et de développement Motivation du personnel et gestion des conflits Résolution des problèmes stratégiques. Les capacités de management : ensemble de connaissances. Et pour ceux s’orientant vers d’autres carrières elles permettent de saisir le comportement des supérieurs et le fonctionnement interne des organisations. les études de management apportent les connaissances de base nécessaires à tout dirigeant. les sciences politiques (comprendre le comportement de l’individu et du groupe selon une approche politique). 2.- Les compétences politiques : capacité d’un manager à s’assurer une base de pouvoir et à établir les contacts opportuns. Il y a 8 compétences de bases à acquérir pour être un bon manager selon le MCI (Management Charter Initiative).

Chapitre 3 : Management. Il existe trois étapes par lesquelles une entreprise voulant se positionner sur le marché mondial passe en général : Etape 1 : Réponse passive. Entreprises transnationales : Entreprises opérant simultanément dans deux pays ou plus et qui décentralisent la prise de décisions pour chaque opération en local.2 A quoi ressemble un marché mondial ? Village mondial : concept d’un monde sans frontières de production et de commercialisation de biens et de services à travers la planète. Filiale étrangère) 8 . - Les différences entre l’ancienne économie et l’économie d’aujourd’hui figurent dans le tableau P 54 3.1 En quoi le monde économique a-t-il changé ? La civilisation moderne a connu trois vagues. La troisième vague fut celle de l’information. les technologies de l’information transforment notre société industrielle en une société de services. (exportation à l’étranger) Etape 2 : engagement initial manifeste. Organisation sans frontière : structure de management dans laquelle les organisations internes imposant des barrières géographiques artificielles son abandonnées. 3. la nouvelle donne 3. toutes les économies sont agraires ? la seconde était l’industrialisation. (embauche de représentants à l’étranger ou accords avec fabricants locaux) Etape 3 : opérations internationales établies. Licences/franchises. Depuis les années ’70. Multinationales : entreprises opérant simultanément dans deux pays ou plus. Joint-ventures. la première était l’agriculture. De la fin du XIXe aux années ’60. mais installées dans leur pays d’origine. 2. (1. la plupart des pays développés passent d’une économie agraire à une économie industrielle. jusqu’à la fin du XIXe siècle.

Ils doivent également essayer de comprendre les environnements culturels pour réussir dans ce village mondial. Quel est l’effet de la mondialisation sur les managers ? Les managers doivent se battre contre l’étroitesse d’esprit où chacun considère les choses et les autres à travers sa propre vision.3 La technologie management ? est-elle vraiment un facteur clé du E-commerce : Toute transaction informatique se produisant lorsque des données sont traitées et transmises via internet. Grille d’évaluation de Hofstede : cette grille permet de classer tous les pays selon 5 indicateurs de culture nationale. concepts de l’E-business au Apparition d’internet. d’intranet et d’extranet. Ces indicateurs sont : La distance hiérarchique Individualisme/collectivisme Masculinité/féminité Aversion pour l’incertitude Orientation temporelle Un programme de recherche nommé GLOBE va actualiser les travaux de Hofstede en identifiant neuf dimensions sur lesquelles les différentes cultures nationales sont susceptibles de se distinguer. E-business : panoplie d’activités nécessaires à une entreprise basée sur internet. GLOBE : étude interculturelle du leadership et des cultures nationales. Affirmation Orientation vers l’avenir Différenciation sexuelle Aversion pour l’incertitude Distance hiérarchique Individualisme/collectivisme Collectivisme intragroupe Orientation vers la performance Orientation vers la bienveillance 3.Alliances stratégiques ou joint-ventures : une entreprise nationale et une autre étrangère partagent le coût de développement de produits ou de construction d’installations de production à l’étranger. En quoi la technologie modifie-t-elle le travail d’un manager ? 9 . E-organisation : l’application des fonctionnement d’une organisation.

Le manager doit à présent faire face à deux défis majeurs : maintenir une communication à distance efficace avec les employés. diriger et contrôler de manière plus efficace. Codes d’éthique/de déontologie : document officiel répertoriant les valeurs fondamentales d’une entreprise ainsi que les règles d’éthiques que les managers et les employés doivent respecter dans le cadre de leur travail. 3. à organiser les ressources nécessaires et à assumer les risques et les bénéfices.5 Qu’est-ce que l’entreprenariat ? Les trois points essentiels de l’entreprenariat sont : la recherche d’opportunités de marché l’innovation la croissance L’entreprenariat : processus constant à lancer un projet.4 Qu’attend la société des organisations et des managers ? Les managers sont désormais de plus en plus souvent confrontés à des décisions comprenant une dimension de responsabilité sociale. 10 . Etre socialement responsable suppose de discerner le bien du mal. un code d’éthique a été conçu.5 P66) L’obligation sociale : est remplie si l’organisation se contente d’assumer ses responsabilités économiques et juridiques. Vision classique (purement économique) position socio-économique (quête du manager aussi d’améliorer le bien-être social) La responsabilité sociale est l’obligation des entreprises de poursuivre les objectifs à long terme servant le bien de la société. Les managers peuvent à présent également se trouver à distance des ouvriers grâce à l’informatique. Ils peuvent même gérer des entités de l’entreprise qui se trouvent à l’étranger depuis leur bureau. Pour que les managers adoptent un comportement éthique. L’Ethique : ensemble de règles et de principes distinguant une bonne d’une mauvaise conduite. Il est tout de même très compliqué pour un manager d’avoir un comportement éthique qui peut coûter fort cher. Le fait qu’un manager ne respecte pas l’éthique même s’il reste dans le domaine légal peut entrainer une faillite scandaleuse et donc un perte de confiance dans le management. planifier. Le débat sur cette responsabilité sociale est alimenté par les deux extrêmes. le juste de l’injuste… (pour et contre tableau 3. organiser.L’avancement technologique a permit aux manager d’exécuter les quatre fonctions. 3. Il existe un certain processus d’entreprenariat même si on ne peut pas dire que deux entrepreneurs aient la même manière de créer leur boîte. garantir la réalisation des objectifs de performance. (Exemple des copies d’examen).

beaucoup d’organisations ont recours à la main-d’œuvre occasionnelle. action dont l’objectif est d’obtenir un gain de performance via des licenciements massifs. car ils doivent tous êtres traités de manières différentes en fonction de leur affectation temporaire. temporaires ou sur contrat. Les différents types de travailleurs occasionnels sont spécifiés dans le tableau 3. de plus en plus les grandes entreprises travaillent avec des missions temporaires et travaillent donc avec des équipes temporaires et ceci afin d’être flexible et prêt à rebondir en fonction de comment le marché évolue. Intrapreneur : dans une entreprise.7 Comment le client devient il le centre du processus managérial ? Dans la société actuelle. Pour améliore la flexibilité et pour faire des économies. 3.6 Le travail est-il vraiment une denrée rare ? Réduction des effectifs (downsizing) : Dans une organisation. d’où un besoin inférieur en personnel. de différent. un entrepreneur est une personne créant quelque chose de nouveau. de plus en plus d’emploi sont des emplois de services.L’entrepreneur doit tout d’abord explorer le contexte il doit en suite identifier les opportunités de marchés ainsi que les éventuels avantages concurrentiels il peut alors procéder au lancement de son entreprise et en fin il doit gérer son entreprise. C’est à dire qui louent leurs services aux clients. 3. En plus de cela il ne faut pas que le manager les considère comme des employé de seconde main sinon quoi ils pourraient être démotivé etc. De façon générique. Equilibrage (rightsizing) : redimensionnement visant à aligner la taille de l’effectif sur les objectifs à atteindre. Engendrant des structures plus plates et modifiant le mode de travail. Les organisations ont de plus en plus recours à des travailleurs occasionnelles car il est plus aisé de les mettre provisoirement de côté que de les renvoyer. Certaines études ont 11 . Externalisation (outsourcing) : Recours à des partenaires externes pour se procurer les produits et services requis. disponibles pour répondre à des besoins ponctuels. La satisfaction du client devient dès lors extrêmement importante. en quête de changement et prenant ses responsabilités devant ce changement. Il demeure toute fois assez compliqué pour le manager de décider comment traiter ces travailleurs occasionnels.7 P 73. Main-d’œuvre occasionnelle : travailleurs à temps partiel. Cette tendance de réduction du personnelle est du à une recherche de gain de flexibilité. personne affichant un profil de chef d’entreprise à travers les projets qu’ils mettent en œuvre et capables de mener à terme ces projets dans une logique d’essaimage.

Empowerment : refonte des fonctions. Composantes du perfectionnement continu : priorité au client recherche de progrès permanent amélioration de la qualité dans toutes les activités de l’organisation évaluations précises empowerment L’amélioration continue d’un produit procure un sentiment de sécurité mais de temps à autre il convient mieux de procéder à un bouleversement complet.montré que l’amélioration du contact avec le client pouvait augmenté significativement le bénéfice de la société. 3.8 Vers un management de responsabilisation De plus en plus les employés vont être responsabilisés car les managers qui avant étaient les plus intelligents sont maintenant moins compétant que les employés qui sont spécialisés dans des matières très spécifiques. capacité d’écoute et empowerment. des missions et des méthodes de management permettant d’augmenter la participation et la responsabilisation des employés face aux prises de décisions les concernant. D’une part parce que cela leurs permet de diminuer les coûts de réparation et d’autre part car ils obtiennent la satisfaction du client. Perfectionnement continu (gestion de la qualité) : Engagement de l’organisation d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit ou d’un service. comportement civique au sein de l’organisation. à un changement radical afin de suivre les changements du marché. Kaizen : en japonais. liberté d’action. 12 . Le but est de doter les employés des compétences et motivations nécessaires pour résoudre les problèmes soumis par les clients. une organisation en quête de perfectionnement continu. via : la sélection l’organisation l’empowerment la formation la direction l’évaluation les récompenses De plus en plus les entreprises misent sur la qualité. Les facteurs clé d’une culture orientée client sont les suivants : embauche adéquate.

Deuxième partie : La Planification Chapitre 4 : La planification stratégique 4. Le manager se contente à présent.Une autre raison de la responsabilisation des employés est que la taille moyenne des entreprises a grandit. Il est désormais impossible pour le manager de contrôler et de diriger chaque employé personnellement.1 Qu’est-ce que la planification ? 13 . comme un coach sur un terrain de foot de donner les instructions et des laisser les joueurs se débrouilles.

c’est ce changement perpétuel d’environnement qui rend le travail de manager si important. le rôle du manager serait inutile. améliore la rentabilité… 4. Pourquoi une planification formelle ? avoir une orientation réduire l’impact des changements limiter les pertes et mes actions superflues établir des normes facilitant le contrôle La planification permet d’éviter la perte de rendement par des employés qui n’ayant pas d’objectifs ne se surpassent pas pour atteindre cet objectif.2 Peut-on planifier en environnement incertain ? S’il l’environnement était constant. Plans et environnement dynamique sont incompatibles : Le caractère aléatoire et imprévisible des affaires requière 2 qualités indispensables : savoir gérer les chaos et faires des problèmes des opportunités. Il faut alors que le manager fasse preuve d’une certaine souplesse pour ajuster voir changer ses plans. La planification formelle renforce la réussite mais peut faire baisser la vigilance. Planifier permet d’éliminer les activités redondantes. La planification accorde la priorité à la concurrence d’aujourd’hui et pas à la survie de demain. élaboration d’une stratégie globale. Quels sont les inconvénients de la planification formelle ? la P peut être source de rigidité : ce qui pose un réel problème si le monde extérieur change plus ou autrement que prévu. (ce que les plans fixes ne permettent pas) Les plans formels ne peuvent pas remplacer l’intuition et la créativité : L’intuition initiale d’un projet s’intègre peu à peu dans la routine dans le sens où la planification ne fait plus que projeter des objectifs dans la lignée de cette première intuition. - - - La planification améliore les performances. tout pourrait être expliqué dans les manuels. Enfin. création d’une hiérarchie complète de plans pour intégrer et coordonner des activités ? 4. augment le bénéfice. permet le contrôle par le biais de compte rendus sur les objectifs atteints.Planification : Définition des objectifs.3 Quels types de plans ? Pour décrire les différents types de plans : leur portée (stratégique ou opérationnelle) leur durée (long terme ou court terme) 14 . La planification réduit le facteur d’incertitude.

(En général court terme) Voir page 4-6 dans les slides Long terme LT ou court terme CT ? Exemples : plus les plans déterminent les engagements à venir plus il doivent être LT. Plans spécifiques : plans énonçant des objectifs concis. Plans à court terme : plan couvrant une période inférieure à 1 an. par contre plus l’environnement est incertain plus les plans doivent être à CT. peu susceptible de se reproduire. Plans permanents : plans concernant des actions qui se répètent dans l’organisation. Ponctuelle ou permanente ? Plans ponctuels : plan répondant à une situation unique .4 Management par objectifs Management par objectifs (MPO) : processus selon lequel les managers et leurs collaborateurs fixent des objectifs de performance précis : les résultats sont régulièrement analysés et des récompenses sont attribuées en conséquence.- leur spécificité (directionnel ou spécifique) fréquence d’application (ponctuel ou permanant) Planification stratégique ou opérationnelle ? Plans stratégiques : Plans s’adressant à l’organisation dans son ensemble. la positionnant par rapport à son environnement et lui fixant des objectifs globaux. Plans directionnels : plans flexibles définissant les grandes lignes. (En général long terme) Plans opérationnels : plans tactiques exposant en détails comment parvenir aux objectifs généraux. Le MPO est une technique de management selon laquelle des objectifs individuels sont donnés. Directionnels ou spécifiques ? Les plans spécifiques sont clairs et précis et évitent les malentendus mais ils ont besoin d’une grande prévisibilité. 4. sans ambiguïtés ou risques de malentendus. ainsi l’employé sait exactement ce qu’il a à faire. Le MPO comprend 4 ingrédients spécifiques : spécificité des objectifs prise de décision participative 15 . Plan à long terme : plan couvrant une période supérieure à 5 ans. Cela permet d’accroitre les performances et de faire évoluer l’employé qui se donne plus pour accomplir une tâche plus spécifique et plus compliquée que pour une tâche facile. Les plans directionnels sont donc plus appropriés dans des périodes d’incertitude.

le M doit être sincère.5 La stratégie. la mise en œuvre et l’évaluation. Les managers doivent analyser l’entourage de la société en permanence et guetter les occasions qui pourraient se présenter en détectant des marchés sur lesquels dégager un avantage concurrentiel. Doit se passer de manière régulière. des le distribuer en fixant des objectifs. les employés cherchent d’avantage la quantité (ce qui est mesuré) que la qualité. Processus de management stratégique : processus en 9 étapes dont la planification (7/9). fixer une death line non arbitraire. une entreprise passe par un processus de management stratégique. Les managers doivent enfin évaluer les forces et les faiblesses des organisations. Au moment d’élaborer une stratégie. décider de la cible à atteindre. Définir les priorités pour les objectifs : classer par ordre de priorité et ordonnez les objectifs par ordre de difficulté et d’importance pour voir qui si colle. Permettre à l’employé de participer activement : il doit participer à la définition des objectifs pour qu’il accepte plus facilement l’objectif. 4. Pour se faciliter la tâche. Le MPO encouragerait trop l’accomplissement individuel plutôt que le collectif. Les managers doivent donc s’assurer que les employés possèdent plusieurs objectifs et que la quantité joue un aussi grand rôle que la qualité. Instaurer un mécanisme de feed-back afin d’évaluer la progression : les employés savent si leurs efforts sont suffisants. 4. 16 . Attribuer des augmenter.- duré d’application explicite feed-back sur les performances Comment définir les objectifs des collaborateurs ? Le manager se doit de cerner les tâches. une dimension essentielle de la réussite d’une organisation. une organisation peut couler d’un moment à l’autre. Sans stratégie. Il faut réviser souvent les objectifs et distribuer des récompenses à ceux qui ont choisis des cibles difficiles même s’ils ne les ont pas atteintes.6 Choix stratégique : choisir un créneau. le manager doit s’efforcer de respecter les étapes suivantes : Identifier les tâches clés d’un employé : savoir ce que les employés doivent faire Définir des objectifs spécifiques stimulants pour chaque tâche clé : identifier le niveau De performance attendu. Il s’apparenterait plus à un plafond qu’à un tremplin. récompenses : la satisfaction aura tendance à - - - - Deming : Il dit que le MPO fait plus de mal que de bien.

Etape 5 : concerne principalement l’assimilation de la culture d’entreprise et l’évaluation de forces et faiblesse qu’elle présente. Analyse d’environnement : traitement de quantité d’information et détection des tendances émergentes pour créer un ensemble de scénarios possibles. L’absence de certaines ressources marquerait des faiblesses stratégiques. les objectifs et les stratégies du moment de l’organisation. Etape 4 : Consiste à oublier l’extérieur pour analyser l’intérieur. Place alors à l’analyse SWOT : Analyse des forces. et le management transmet sans difficulté la connaissance de la compétence clé aux nouveaux venus.Etape 1 : identifier la mission. Etape 2 : Ce n’est seulement après avoir analyser son entreprise et avoir déterminé sa mission stratégique que l’entreprise peut entamer l’observation de l’environnement et de vérifier s’il est compatible avec la mission stratégique. Etape 3 : Au terme de l’analyse de l’environnement. les ressources internes ainsi que les fonctions des différents départements doivent être clairement recensés. l’adapter… 17 . opportunités et menaces d’une organisation afin d’identifier un créneau à exploiter. Dans une culture forte. L’organisation doit déterminer sa mission stratégique : but à atteindre par une entreprise. Etape 6 : Une fois l’analyse SWOT terminée. Compétence clé : l’une des forces symbolisant des compétences ou des ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel de l’organisation. Les managers doivent être conscients de l’impacte d’une culture sur les stratégies élaborées. Menaces : facteurs environnementaux externes négatifs. faiblesses. Veille concurrentielle : données précises sur la concurrence permettant d’anticiper des actions de concurrents au lieu d’attendre qu’elles aient lieu pour réagir. il est temps pour l’organisation de se repencher sur sa mission pour si nécessaire la modifier. Faiblesses (stratégiques) : ressources dont manques une organisation ou activités pour laquelle elle n’est pas efficace. (La veille concurrentielle ne rime pas avec l’espionnage industriel étant donné qu’elle se base sur les publications officielles des autres entreprises). Toutes ces ressources représentent des forces parmi lesquelles la compétence clé va garantir l’avantage concurrentiel. la majorité des employés comprend les principes de l’entreprise. Opportunités : facteurs environnementaux externes positifs. Forces (stratégiques) : ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l’organisation est efficace. le manager doit identifier les opportunités et les menaces. Au terme de l’Etape 4.

si non quelles rectifications s’imposent ? 4. Cela peut se faire par fusion. repli et stabilité. autant par une hausse des recettes des ventes que grâce à un personnel plus important ou une meilleure part de marché.7 Une arme stratégique : la qualité Afin d’améliorer sans cesse la qualité de leurs produits. c’est de résister aux actions des concurrents autant qu’à l’évolution du secteur. La difficulté lorsqu’on a un avantage concurrentiel. C’est une étape cruciale car ce n’est pas parce qu’on a une bonne stratégie qu’on a aussi la bonne manière de l’appliquer. acquisition… Fusion : se produit lorsque deux compagnies généralement de tailles similaires mettent leurs ressources en commun pour former une nouvelle entité. « stratégie combinée » : Adoption simultanée d’au moins deux des stratégies de croissance. 4 stratégies fondamentales sont possibles : Croissance : stratégie dans laquelle l’organisation tente d’augmenter le niveau de ses opérations. (proposer une nouvelle gamme de produit très intéressante qui justifierait un prix plus élevé) Stratégie de focalisation : Stratégie suivie pour dégager un avantage dans un segment de marché réduit. or une bonne stratégie mal appliquée ne vaut rien. La stratégie ayant été appliquée. Stabilité : stratégie caractérisée par l’absence de changements significatifs. Etape 8 : Mise en œuvre des stratégies. combinaison des trois. on regarde si elle a porté ses fruits. les entreprises ont décidé d’aller à la pêche aux information en comparant leurs procédés de 18 . (se positionner comme le fabricant le moins cher du marcher tout en gardant une qualité de produit raisonnable) Stratégie de différenciation : Stratégie suivie pour se différencier des autres dans un marché large. Le plus souvent. (se focaliser sur un produit en particulier pour devenir le leader du marché) - - Une entreprise ne pouvant adopter aucune de ces trois stratégies s’enlisera dans la voie médiane et aura du mal a survivre à long terme. Acquisition : se produit lorsqu’une compagnie en achète une plus petite afin de s’approprier ses opérations. Etape 9 : Evaluation des résultats. Parmi les 3 suivantes : Stratégie de domination par les coûts : stratégie suivie pour devenir le fabricant le moins cher du marché. Michael Porter : Aucune entreprise ne peut excéder un niveau moyen de rentabilité en essayant d’être présente sur tous les fronts. Repli : stratégie caractérisée par la réduction de la taille de la compagnie qui l’applique généralement dans un contexte de pertes.Etape 7 : Formuler les stratégies. L’organisation doit adopter une stratégie concurrentielle.

. Drucker : selon ce célèbre auteur en management. le laboratoire ou les bureaux d’une entreprise correspondent aux critères de qualité.7 P111. Cette norme ISO 9000 est devenue incontournable et très faibles sont les chances d’une entreprise nouvelle de s’implanter dans le marché de manière importante et durable sans avoir la norme en question.les structures de secteur d’activité et de marché : lorsqu’un secteur ou un marché se voit modifié pour quelque raison que ce soit.le besoin de processus . Normes ISO 9000 : établie par l’organisation internationale de normalisation. C’est ainsi qu’est né le Benchmarking. 19 . .fabrication avec celui des autres entreprises.l’inattendu : l’imprévu rend possible la découverte de bonnes ou de mauvaises opportunités qu’un bon manager se doit d’analyser. d’hygiène… . Ainsi nous verrons les normes ISO et les Six Sigma. ces normes décrivent un processus pour lequel des inspecteurs indépendants certifient que les installations. il en découle une multitude de nouvelles opportunités. . C’est une procédure en 12 étapes qui figurent dans l’encadré 4. Document exposant la vision des fondateurs de l’organisation ainsi que sa stratégie et ses opérations.les avancées du savoir : nouvelles techniques => nouvelles opportunités.la démographie : en fonction de comment la population se porte les entreprises peuvent trouver des nouvelles opportunités. Une norme ISO 14000 a également été mise au point. Benchmarking (étude comparative) : recherche de meilleures pratiques que des entreprises concurrentes ou non utilisent pour accroitre leurs performances.l’incongru : lorsque quelque chose est impossible aux yeux de la croyance populaire. les marchés changent => opportunités . la population est vieillissante ce qui induit des possibilités de confort. P. Six Sigma : philosophie et méthodologie d’évaluation consistant à intégrer la qualité au fil de la production. celle-ci certifie qu’une entreprise opère de manière responsable. il y a 7 sources potentielles d’opportunités à rechercher dans l’environnement externe : . Aujourd’hui. Il doit essayer de dépasser quelque chose qui est établi. il est du devoir du manager de s’assurer si cette chose est vraiment irréalisable ou pas. Certains indicateurs de qualité ont été mis au point pour informer le consommateur de la qualité du produit convoité.les changements de perception : En fonction de la vision du monde des consommateurs qui varie et évolue.

20 . allant de l’identification du problème au choix d’une solution et à l’évaluation de son efficacité. Problème : divergence entre un état des choses existant et celui souhaité.2 Qu’est-ce qu’un problème de décision ? Etape 1 : Identification d’un problème : c’est une phase cruciale car si le problème est mal cerné.1 Le processus décisionnel Processus décisionnel : série de 8 étapes successives. Pour trouver le problème il faut comparer l’état actuel des choses avec une situation standard. la solution qui si appliquera sera mauvaise. 5.Chapitre 5 : La prise de décision 5. dans un contexte de problème ou de saisie d’opportunité.

5. Mise en œuvre d’une décision : Application pratique supposant la communication de la décision aux personnes concernées et l’obtention de leur engagement en retour. Pour éveiller l’homme créatif qui se cache en 21 . Risque : désigne à la fois l’éventualité d’un événement ou d’une situation pouvant affecter le résultat et l’exposition délibérée à cet événement ou cette situation dans le but d’obtenir un meilleur résultat que si rien n’avait été tenté. Il faut dans la plupart des cas jongler avec les probabilités et prendre des risques. un manager connaît déjà le résultat de chaque option possible. Choix rationnel : Se dit d’une situation cohérente et générant de la valeur dans la limite des contraintes données. la décision va être prise dans un contexte d’incertitude. c’est a dire qu’il a la capacité en lui d’agir de manière créative mais pour cela il faut qu’il sache comment exploiter ce potentiel créatif. Certitude : contexte impliquant qu’au moment de prendre une décision. Critère de décision : Ensemble des facteurs de toute nature. Une personne suivant le modèle rationnel de prise de décision a besoin de créativité. Créativité : capacité à développer des idées inédites. Cela suppose la communication de la décision aux personnes concernées et l’obtention de leur engagement en retour. Etape 8 : consiste à évaluer les résultats obtenus et voir si la décision prise à bien régler le problème de départ.Etape 2 : Identification des critères de décision.3 Prise de décision. Chaque personne a un potentiel créatif. Lorsque le problème n’est pas complètement cerné et qu’il est impossible d’obtenir des probabilités acceptables. Incertitude : contexte dans lequel les managers n’ont pas une connaissance absolue du problème et ne peuvent donc déterminer une probabilité acceptable de résultats. Il faut être conscient que le niveau de certitude que suppose un choix rationnelle n’existe que très rarement. originales et utiles face aux problèmes à résoudre ou aux opportunités à saisir. et pesant dans une décision. Etape 3 : Attribution de priorité aux critères. Etape 4 : Développement des diverses options Etape 5 : Analyse détaillée des options : cerner ses forces et ses faiblesses Etape 6 : Sélection d’une option Etape 7 : Mise en place de l’option : cette phase est cruciale étant donné qu’une option mal mise en œuvre peut encore échouer. le modèle rationnel La prise de décision est sensée être rationnelle. perçus par le décideur.

Et l’heuristique de représentativité : tendance de l’acteur à fonder ses jugements sur des probabilités des choses familières et la similitude avec d’autres situations qu’il connaît.4 Le monde réel : le modèle rationnel revisité Si le problème est simple. connaissances. compétences ou expertise dans leur domaine d’activité. Il existe l’heuristique d’accessibilité mentale : tendance de l’acteur à fonder ses jugements sur les informations les plus immédiatement disponibles à sa mémoire. L’escalade d’engagement : renforcement de l’engagement envers une décision antérieure et la mise en œuvre de ressources et - 22 . et respectant les paramètres d’un modèle simplifié qui intègre les grandes lignes d’un problème. Expertise : pour augmenter notre créativité en certaines matières il faut connaître les bases de cette matière. Ainsi le potentiel créatif augment sensiblement lorsque les individus sont dotés de capacités. motivation intrinsèque liée à la tâche effectuée : correspond au souhait de travailler sur une tâche parce qu’elle suscite de l’intérêt. le don de voir le connu sous un nouveau jour… l’évaluation attendue la surveillance les motivations externes la concurrence les choix forcés - - 5 facteurs organisationnels peuvent mettre un frein à la créativité : - 5 . Cette liste réduite fait l’objet d’une analyse non exhaustive qui prend fin dès qu’une possibilité répond aux critères et paraît en cela suffisamment bonne pour régler le problème. ingéniosité : la capacité d’employer des analogies. de la satisfaction personnelle… elle permet de transformer le potentiel créatif en idées créatives bien réelles. des contraintes temporelles minimes et des coûts d’analyse et d’évaluation faibles. Mais ces situations sont exceptionnelles. Rationalité limitée : comportement rationnel mis en œuvre par un acteur en fonction des éléments qu’il perçoit d’une réalité.chacun il existe trois composantes susceptibles d’influencer la créativité exploitée. le modèle rationnel correspond parfaitement au processus décisionnel. ne comprenant que peu d’options possibles. Voici deux erreurs décisionnelles courantes : Heuristiques : stratégie mentale de simplification de la réalité utilisées dans la prise de décision et caractérisée par des raccourcis de jugement.

5. (ex : un client désir faire remplacer son produit) Les problèmes non structurés : problèmes nouveaux pour lesquels les informations disponibles sont ambigües. Ils emploient un savoir spécialisé dans un savoir donné de problèmes au lieu d’un savoir générique s’appliquant à tous les types de problèmes. Décisions non programmées : décisions spécifiques visant à résoudre des problèmes unique et non récurent. qui fixe des paramètres pour les décideurs. Les réseaux neuronaux : logiciels conçus pour imiter la structure des cellules du cerveau et les connexions les reliant. ayant fait ses preuves dans le passé. Comment décider en situation ? Plus les managers ont une position élevée plus ils vont devoir faire face à des problèmes à caractère non programmé.) Comment prendre des décisions programmées ? Décision programmée : décision répétitive pouvant être gérée par une approche routinière et uniforme. lacunaires ou incomplètes. En quoi les technologies aident-elles à mieux décider ? Systèmes experts : logiciels agissant comme des experts pour analyser et résoudre des problèmes mal structurés. Politique : orientation générale de cadrage de la réflexion et de l’action. Personnes logiques efficaces privilégiant le court terme 23 . 5. Règle : affirmation explicite indiquant à un manager ce qu’il doit faire dans une circonstance donnée. (ex : embaucher un nouvel architecte.d’efforts supplémentaires. en dépit des informations négatives ou de résultats insatisfaisants. faciles à cerner.5 Comment aborder un problème décisionnel ? Problèmes structurés ou non structurés ? Les problèmes structurés : problèmes connus et simples. et dont la résolution n’exige pas d’avoir recours à des données complexes. fusionner deux org. Ce qui nous donne 4 styles : le style directif : faible tolérance à l’ambiguïté et un mode de pensée rationnel. Ils s’appuient sur un raisonnement quantitatif au lieu de calculs numériques et ils opèrent à des niveaux de compétence supérieurs à celui du commun des mortels.6 Les styles décisionnels les individus se distingues sur 2 plans : leur mode de pensée et leur tolérance à l’ambiguïté. familiers. Procédure : série d’étapes séquentielles liées entre elles et qu’un manager peut suivre pour régler un problème bien structuré.

à la technique du groupe nominal ou à une réunion visuelle par téléphone ou par internet. Domination des minorités. Pression de conformité (suivre l’avis général. La quantité est privilégiée à la qualité. Travail de groupe. Le groupe nominal Les membres du groupe réfléchissent avant la réunion sur le sujet pour permettre aux membres de s’exprimer librement sans avoir le poids de la réaction des autres. La responsabilité ambiguë (qui assume vraiment le choix final ?) La pensée de groupe : Dans un groupe à forte cohésion. - 5. encourageant le formulation de propositions en mettant de côté les critiques éventuelles. ouvert aux suggestions. Un nombre impair permet d’être sur de pouvoir départager. 5 à 10 personnes. Un max d’info pour se décider. Une analyse ultérieure aura lieu. Pour empêcher que les personnes autour de la table soient sous l’influence des autres membres du groupe le groupe peut avoir recours à une séance de « brainstorming ». Les avantages des décisions collectives Les informations sont plus complètes.7 Décider en groupe. Technique du groupe nominal : technique de prise de décisions avec laquelle les membres du groupe sont physiquement présent mais agissent de façon individuelle. long terme et retenant beaucoup de possibilités créatives. Les groupes ne doivent pas être trop grand sinon les discussions risquent de durer des heures. Les réunions électroniques Les avantages sont l’anonymat. Le style comportemental : personnes intuitives mais peu tolérantes à l’incertitude. D’avantage d’options sur la table. l’honnêteté (rapidité).- le style analytique : dénote à l’inverse une tolérance élevée à l’ambiguïté mais toujours dans le cadre d’une approche rationnelle. et sensible aux efforts de leurs subalternes. Rapide. 24 . Le remue-méninges ou brainstorming Encourager tous les types de proposition tout en mettant de côté les critiques. Cela favorise la légitimité. selon Irving Janis : « Pensée de groupe »). Les inconvénients des décisions collectives Cela demande du temps. Le style conceptuel : individus avec une vision très large. à partir d’une réflexion écrite. tendance des membres à dissimuler les opinions divergentes et à masquer tout sens critique afin de faire croire à un accord. Et enfin cela donne une image autocratique et arbitraire à la décision. Brainstorming : processus de génération d’idées par un groupe.

il est normal qu’en même temps une responsabilité proportionnelle soit déléguée.1 Les éléments clés d’une structure organisationnelle La spécialisation du travail : composante de la structure organisationnelle selon laquelle un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière. Troisième Partie : L’organisation Chapitre 6 : Les structures organisationnelles La structuration organisationnelle : processus par lequel des managers conçoivent. mais dans laquelle les participants sont connectés par ordinateur. L’éventail peut être large si les employés sont bien formés. à un certain stade la productivité diminue à cause de l’impact lié au manque à gagner humain. (Expression : « le roi est mort. Sinon cela peut entrainer une incompatibilité entre les diverses demandes et priorités. 25 . Ceci s’appelle l’unité de commandement. toute la richesse de la communication orale est perdue. et qui clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les autres. Réunion électronique : type de technique proche du groupe nominal. Cela permet d’éviter d’éventuels abus. développent ou modifient la structure de leur organisation. Enfin.Les désavantages sont la discrimination des personnes qui tapent moins vite. Ceci permet que des ouvriers qui ont peu de compétences effectuent des tâches qui en nécessitent peu et que des ouvriers avec beaucoup de compétences effectuent des tâches qui en nécessitent beaucoup. Qu’est-ce que la chaine hiérarchique ? La chaine hiérarchique : ligne d’autorité continue qui court des échelons les plus élevés de l’organisation aux échelon inférieurs. vive le roi ») Responsabilité : Obligation de réaliser des tâches assignées. etc. Il est très important que les employés ne doivent rendre des comptes qu’à un seul supérieur. 6 . Eventail de contrôle/de subordination : nombre d’employés sous sa responsabilité qu’un manager peut diriger efficacement. les meilleures idées n’apportent pas de récompenses à leurs auteurs. Mais si la spécialisation augment la productivité en ses débuts (impact lié aux économies). L’unité de commandement : principe de management selon lequel chaque employé doit se référer à un seul et unique supérieur. Peut il y avoir autorité sans responsabilité ? L’autorité : Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés. Lorsque de l’autorité est déléguée.

le pouvoir désigne la capacité d’un individu à influencer des décisions et englobe le concept d’autorité. La départementalisation peut se faire de 5 manières : 26 . Pour sa part. Regarder organigramme p 164. Des personnes qui sont au bas de l’échelle peuvent avoir beaucoup de pouvoir parce qu’il sont dotés de compétences rares et essentielles ou parce qu’ils ont de la famille haut placée. Aujourd’hui il n’est plus essentiel d’être dirigeant pour avoir du pouvoir. L’autorité fonctionnelle : autorité revenant à certains postes devant permettre de décharger. Plus l’organisation est centralisée plus les décisions sont prises à des niveaux élevés. un talent particulier ou le savoir d’un individu. Comment départementaliser une entreprise ? Un département est un rassemblement de spécialiste sous la direction d’un responsable. Décentralisation : délégation de l’autorité de prise de décisions aux niveaux inférieurs de l’organisation.Il y a deux types d’autorité. Pouvoir : Capacité d’un acteur à influencer des décisions ou à amener d’autres acteurs à agir dans une direction donnée. Différence entre autorité et pouvoir L’autorité est un droit justifié par la position de son détenteur dans une hiérarchie. L’application radicale de l’un des deux provoquerait un manque d’efficacité. Les différents types de pouvoir : Pv de coercition : fondé sur la peur Pv de récompense : Fondé sur la capacité d’apporter ce que d’autres attendent. Pv de référence : fondé sur l’indentification à une personne qui possède les ressources ou les caractéristiques personnelles nécessaires. De nos jours l’on applique de plus en plus la décentralisation afin de mieux pouvoir réagir à l’environnement. L’autorité hiérarchique : autorité permettant à un supérieur de contrôler le travail d’un employé. Centralisation ou décentralisation ? Centralisation : Mesure dans laquelle l’autorité de prise de décisions est diffusée dans les niveaux inférieurs de l’organisation. Une entreprise n’est jamais tout à fait l’un ni tout à fait l’autre. Pv d’expertise : fondé sur l’expertise. Pv de légitimité : fondé sur la position d’un individu dans la hiérarchie. L’autorité accompagne donc le poste occupé. d’assister et de conseiller les détenteurs d’autorité hiérarchique.

La départementalisation par processus : regroupement d’activités par flux de travail ou de clientèle. (avantage : économie d’échelle) La départementalisation par produit : regroupement d’activités par produit fabriqué. cette méthode offre une base pour la catégorisation homogène des activités). (Si la clientèle d’une entreprise est totalement dispersée cette approche est utile). Infiltrer un nouveau marché : structure souple. plus la structure tendra à présenter un caractère normalisé et mécaniste. (les clients propres à chaque département expriment les mêmes problèmes et les mêmes besoins).2 Qu’est-ce qu’une bonne structure ? L’approche par les variables de contingence.) La taille affecte-elle la structure ? Oui. 27 . Une grande entreprise se caractérisera par une dose supérieure de spécialisation du travail. La départementalisation géographique : regroupement d’activité par territoire. (avantage : responsabilité accrue des performances de celui-ci car toutes les activités liées à une même catégorie de produit sont gérées par un seul dirigeant). autorité sévère) Structure organique : organisation de type adhocratique affichant un niveau fable de spécialisation. (Arrêter le plus de criminels possible : structure rigide et efficace. (ex : dans les administrations publiques. Au contraire. de formalisation et de centralisation en vue d’une plus grande adaptabilité de l’entreprise à son environnement. - - - 6.- La départementalisation fonctionnelle : regroupement d’activités selon les fonctions réalisées. La technologie affecte-elle la structure ? Plus la technologie employée suppose une activité répétitive. (Beaucoup de contrôle. flexible et fluide.7 p 169 La stratégie affecte-t-elle la structure ? La structure doit se calquer sur la stratégie suivie et ses éventuelles modifications. une technologie non routinière laissera plus volontiers la place à des structures de type organique. Voir tableau 6. Comme chaque processus fait appel à un savoir différent. plus de règles et de procédures… Donc une grande entreprise devient de plus en plus mécaniste. la taille a une incidence majeure sur la structure d’une entreprise. La départementalisation par client : regroupement d’activités selon les grandes catégories de clients traités par l’organisation. de formalisation et de centralisation. Structure mécaniste ou organique ? Structure mécaniste : structure bureaucratique affichant un niveau élevé de spécialisation.

Avantages : économies d’échelle. Désavantage : redondance des activités et des ressources. Désavantages : fait perdre de vue les intérêts premiers en faveur d’objectifs fonctionnels. 6. Désavantage : sème la confusion. Les employés ont isolés et ne comprennent pas bien les autres fonctions. Avantages : priorité accordée aux résultats (le responsable assume pleinement la réalisation d’un produit ou d’un service). Cela augmente les coûts et réduit l’efficacité.L’environnement affecte-t-il la structure ? L’approche mécaniste correspond surtout à un environnement stable alors que l’approche organique prend tout son sens dans un contexte dynamique et incertain. il existe une structure comme ça. (Chaque département est doté d’une section marketing). En général le chef de projet dirige le employés dans le cadre de la réalisation du projet et le responsable fonctionnel se charge de tout ce qui est promotion. salaire… L’intérêt majeur : faciliter la coordination en conservant les économies obtenues en regroupant des spécialistes. 28 . Elle libère le personnel du siège des affaires quotidiennes ce qui lui permet de se concentrer sur la planification stratégique à long terme. La structure matricielle : organisation combinant des éléments des structures fonctionnelles et divisionnaires dans laquelle des spécialistes issus de départements fonctionnelles sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d’unités sous la coupe d’un ou plusieurs chefs de projets ou responsables d’unité. lutte pour le pouvoir.) La bureaucratie Structure fonctionnelle : organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles sont regroupées. Les employés possèdent deux supérieurs : le responsable du département et le chef du projet. Avantages : rapidité. flexibilité. Structure divisionnaire : organisation composée d’unités autonomes.3 Structuration organisationnelle : quelques applications La structure simple La structure simple : organisation dont le niveau de spécialisation et de formalisation est faible et celui de centralisation élevé. (les petites entreprises. limitation de l’emploi redondant de personnel et d’équipement. Il s’agit de la structure matricielle. Existe-il une structure présentant les avantages de la bureaucratie sans ses inconvénients ? Oui. fonctionnement à moindre coût et responsabilités clairement définies.

pour arriver à des fins mais n’est pas une fin en soi.5 L’organisation possède-t-elle sa propre culture ? 29 . !! 6.Et les structures en équipe ? Structure d’équipes : Organisation entièrement composée de groupes ou d’équipes de travail.4 Comment créer une organisation apprenante ? Ce n’est pas une structure donnée mais un état d’esprit qui est d’évoluer en permanence.11 p 178. Organisation apprenante : Organisation ayant la capacité d’évoluer en permanence grâce à la participation active de tous les membres dans l’identification et la résolution des problèmes liés au travail. employés libre d’apprendre Groupes Les équipes choisissent le mode de résolution Dirigeant ne sont plus des contrôleurs mais des avocats. Il y a certains éléments de la structure organisationnelle qui sont indispensables. C’est une source durable d’avantage concurrentiel. Partage des informations Collaboration sur projets Environnement ouvert. Les employés doivent alors recevoir une compensation adéquate sinon tout s’écroule. Voir tableau 6. des supporters gestion du savoir partager les données de façon ouverte opportune et précise création d’une vision commune de l’avenir s’assurer que tout le monde avance dans la même direction promouvoir la collaboration (important pour l’apprentissage) vision commune sens de la communauté. comme les approches traditionnelles l’exige. Vers une organisation virtuelle ? Organisation virtuelle : Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories. - Il y a aussi un grand rôle joué par la direction Enfin. d’attention et de confiance Il y a un échange d’information qui est indispensable. (Ex : EBay) 6. la culture organisationnelle occupe aussi une place importante !! La structure est la pour atteindre des objectifs.

1 Qu’est-ce que le changement ? Le changement : modification durable de l’environnement. dans une large mesure. Pour évaluer la culture d’une organisation il suffit de se référer à dix critères figurant p 179. du personnel. de la structure ou du la technologie d’une organisation en vue d’une amélioration significative de son fonctionnement et de ses résultats. Chapitre 7 : Le changement et l’innovation  « Tricotage des Vosges » 7. comment les employés agissent et réagissent en situation. La culture d’une organisation est souvent à l’image de la vision ou mission que ses fondateurs lui ont fixée. Plus la culture d’une entreprise est forte moins ses dirigeants doivent s’attacher à la mise en place de directives. 3 types de changements : de structure de technologie de personnel 30 . Culture organisationnelle : Système commun de signification élaboré au sein d’une organisation et qui détermine.La culture organisationnelle peut être comparée à la personnalité d’une personne mais pour une entreprise.

Changer en eaux tranquilles Le processus de changement : « Décristallisation » -> « déplacement » -> « reconfiguration ».7. 31 empêchant tout . n’assume pas les conséquences) responsable interne. Pour changer. interdiction de fumer dans les lieux de convivialité. prend en charge la modification des processus et des comportements et assume les responsabilités de gestion du processus de changement. Les deux approches sont combinables. Les forces antagonistes ou de contention éloignement de l’équilibre peuvent être réduites. en situation permanente d’incertitude. Nouvelle technologie : internet Economique : taux d’intérêt baisse -> secteur immobilier grimpe Economique : 9/11.2 Les forces du changement Le changement vient-il de l’extérieur ? Ex : Ex : Nouvel équipement Modification de la stratégie Attitude des employés Nouvelle loi : 1er janvier 2008. Le changement est géré par : un consultant externe (radical.3 Entre eaux tranquilles et eaux vives : deux visions du changement Métaphore des eaux tranquilles : description des techniques et théories traditionnelles concernant les organisations qui s’apparentent à un grand bateau traversant une mer d’huile : la route est connue et une tempête se produit de façon occasionnelle. la demande en voyage en avion baisse Et si la porte du changement s’ouvrait aussi de l’intérieur ? En quoi le manager est-il un agent du changement ? Agent du changement : Individu ou groupe qui sert de déclencheur. de perte des repères et d’aléatoire. Métaphore des eaux vives : Description d’une organisation comparable à un petit radeau descendant des rapides. il y a trois chemins : Les forces motrices favorables écartant le comportement de statu quo peuvent être intensifiées. agent de changement (prudent) 7.

Le changement de structure : bouleversement des relations d’autorité. La participation : intégrations des individus concernés à la prise de décision. les individus qui composent une organisation résistent au changement. pourtant il doit être vu comme un moyen d’améliorer l’efficacité de l’organisation. Pourquoi résiste-t-on au changement ? Trois grandes raisons justifient cette résistance : L’incertitude et la perte des repères La peur d’une perte au niveau personnel. de la force.Pour que le changement soit durable. par le biais de thérapies. Manipulation et cooptation : déformation de la vérité pour mieux faire passer le changement. de congés. de formations. 32 . Changer en eaux vives Les environnements sont instables et dynamiques.4 La résistance au changement Souvent. Comment limiter la résistance au changement ? Il y a plusieurs techniques : Education et communication : aider les employés à comprendre la logique du changement. du degré de centralisation. Aide et soutien : permettre aux employés de mieux gérer leur stress. Avantage concurrentiel : non éternel Le changement est beaucoup plus nécessaire en eaux vives car si on rate une opportunité de changement ont peu prendre un retard considérable sur les concurrents. de la conception des tâches. La coercition : emploi de menaces. Et ceci en trouvant un équilibre entre les forces motrices et les forces de contention. il faut avant tout le « recongeler » (le statu quo). - - 7. etc. 7.5 L’organisation à l’heure des changements. etc. La négociation : les attentes sont satisfaites en échange de l’engagement de réduire la résistance. etc. des mécanismes de coordination. Influencer de manière dissimulée l’avis des employés. incertitude. (employés qui ont le plus d’ancienneté) Sentiment que l’évolution n’est pas ce qu’il y a de mieux pour l’organisation.

soit d’un facteur personnel soit d’un facteur 33 . produit du changement organisationnel Qu’est-ce que le stress ? Stress : Etat de tension mentale et physique qu’une personne ressent lorsqu’elle se retrouve face à des opportunités. Karoshi : Terme japonais désignant une mort subite occasionnée par une surcharge de travail. de consultations sur le fonctionnement du groupe. Le changement des personnes : création de nouvelles attitudes. Les efforts les plus courants se fondent sur les interactions de groupes et la coopération. Les enquêtes de rétroaction : on pause une batterie de question aux membres du personnel sur la prise de décision. Méthode permettant d’évaluer les attitudes et les perceptions des employés par rapport aux changements qui se présentent à eux en posant des questions précises. Il s’agit essentiellement de l’effort pour changer la culture d’une organisation. La cohésion d’équipe : activité permettant aux groupes de travail de définir des objectifs. Qu’est-ce qu’est le développement organisationnel ? Le développement organisationnel : activité conçue pour favoriser des changements globaux à long terme par la priorité accordée aux valeurs et attitudes des membres de l’organisation.Le changement de technologie : Modification de la manière avec laquelle le travail est effectué ou dans les méthodes et équipements utilisés. d’établir des relations interpersonnelles positives et de clarifier les rôles de responsabilités de chaque membre. d’actions de cohésion d’équipe ou d’harmonisation intergroupe. sur la direction. D’où vient le stress ? Le stress vient organisationnel. attentes ou perceptions de la part des employés. etc.6 Le stress. des contraintes ou des exigences qu’elle perçoit à la fois comme incertaines et importantes. La consultation : recours à des consultants externes pour aider les agents du changement à évaluer des événements tels que le flux du travail. à renforts d’enquêtes de rétroaction. et on en déduit les problèmes que les employés doivent affronter et on peut instaurer des mesures correctives. l’efficacité de la communication. Harmonisation intergroupe : activité tentant d’accroitre la cohésion et l’efficacité entre deux ou plusieurs groupes de travail. Quelles sont les techniques clés de développement organisationnel ? Toute activité organisationnelle participant à l’instauration d’un changement planifié peut être considéré comme une technique de DO. des relations informelles entre unités et des canaux officiels de communication. 7.

hausse de la tension artérielle. l’autonomie attenue le stress. manque d’occasions de participer aux décisions le concernant. psychologique ou comportemental. parce que contradictoires ou incompatibles. physiologique : Augmentation du rythme cardiaque. (facilement détectable par les managers) Comportementaux : tabagisme élevé. les facteurs de stress sont regroupés en 5 grandes catégories : Les obligations de tâches : facteur lié au poste occupé. Comment reconnaître un collaborateur stressé ? Il y a trois indicateurs : symptômes d’ordre physiologique. les soucis économiques et les traits de personnalité. - - Parmi les acteurs personnels à l’origine du stress. accélération du débit de parole. maux de tête. A l’inverse.Au sein de l’organisation. De 3 types : Les conflits de rôle : situation dans laquelle un acteur rencontre. Ambiguïté du rôle : Situation dans laquelle des définitions de rôle mal comprises font que l’individu éprouve un sentiment d’incertitude face à ce qu’on attend de lui. Le mode de direction : certains managers transforme de manière volontaire le climat de travail en véritable calvaire pour stimuler les employés par la crainte et le stress. (facilement détectable par les managers) - Comment réduire le stress ? Adéquation du poste de travail avec la personne : rendre chaque poste de travail compatible avec les compétences des employés. (rarement détectés par les managers) psychologiques : tension. Les tensions interpersonnelles : pressions venant d’autres employés La structure organisationnelle : excès de règles de procédures. Surcharge de rôle : situation dans laquelle une charge excessive de travail fait que l’individu concerné se sent submergé. on retrouve les problèmes familiaux. clarifier leurs 34 . Il ya deux types de personnalités : la personnalité de type A : personnes ayant une sensation chronique d’urgence et un goût excessif pou la compétition la personnalité de type B : personnes qui ignorent le stress et acceptent facilement le changement. risque cardio-vasculaire. Les obligations de rôle : pression exercée sur une personne en fonction du rôle qu’elle joue dans l’organisation. changements d’habitudes alimentaires. à savoir : l’activité propre. le temps disponible ne lui permettant pas de l’assumer correctement. troubles du sommeil. du fait de son rôle. les conditions de travail et l’installation physique. diarrhée. procrastination=remettre au lendemain. des attentes professionnelles difficiles à satisfaire. consommation de stupéfiants. ennui. angoisse.

service ou méthode appliquée. redéfinir participation. aide à faire sauter les éventuels obstacles à l’innovation grâce à une plus grande interaction entre départements. Comment encourager l’innovation ? Trois groupes de variables se révèlent stimulant pour l’innovation : la structure de l’organisation. moins de règles à respecter et plus de décentralisation. Innover.attentes. ou Innovation : processus de transformation d’une idée créative en produit. Communication fréquente entre unités/départements.. Perception : façon de voir les choses. service ou méthode appliquée. Innovation : est une inspiration convertie en produit. il faut suivre quatre étapes. (Posteriori) Programmes de bien-être : programmes mis en place par les organisations pour aider les employés à prévenir des problèmes de santé. La perception. Les structures : Les structures organiques influencent de manière positive l’innovation via une moindre spécialisation du travail. l’inspiration et enfin l’innovation. Càd : utile utilisable et utilisé. Les stimulants provenant d’une culture d’entreprise : Acceptation de l’ambiguïté Tolérance du manque de réalisme 35 . d’assumer le coût de leur mise en place et d’amortir les échecs. leur travail.7 L’innovation au cœur du travail Créativité et innovation. Une fois acquise. (Priori) 7. et rassembler des Inspiration : l’instant ou la somme des efforts porte ses fruits. accroitre leur implication et leur Programme d’aide au personnel : programmes mis en place par les entreprises pour aider leurs employés à combattre des problèmes personnels et de santé. même combat ? Créativité : capacité de combiner des idées de façon unique inhabituelle. La disponibilité des ressources abondantes permet au management de se procurer des innovations. mais encore ? Certaines personnes pensent que la créativité s’acquière. l’incubation. sa culture et ses pratiques en matière de ressources humaines. Incubation : garder les idées aux chaud informations pour pouvoir transformer.

objectif. Pousser les individus les plus innovants à devenir des champions du changement. perceptions. l’attitude.1 Expliquer et prédire les comportements Le comportement organisationnel : Etude scientifique des comportements des individus et des groupes dans l’environnement psychosocial spécifique des organisations. Quatrième partie : La direction Chapitre 8 : Les comportements individuels et collectifs Il y a 4 thèmes psychologiques : la personnalité. Il y a les aspects visibles (stratégie. dont les connaissances restent ainsi actualisées par rapport aux changements environnants.Faibles contrôles externes Tolérance du risque Tolérance du conflit Priorité à la fin plutôt qu’aux moyens Approche de systèmes ouverts Les stimulants provenant de pratiques de gestion des ressources humaines : Encourager la formation et le développement du personnel. structure technologie…). 8. Il est parfois difficile de bien le cerner. et les aspects cachés (attitudes. la perception et l’apprentissage. conflits…). Quel est l’objet du comportement organisationnel ? Il y a deux points essentiels : 36 . Offrir au personnel une grande sécurité d’emploi afin de diminuer la crainte de licenciement pour fautes et prise de risque. normes collectives. parce qu’il y une sorte d’Iceberg Organisationnel.

d’identification et d’implication. constitution d’équipe) psy sociaux et sociologues. L’attitude est faite de trois composantes : la composante cognitive d’une attitude : comprend les croyances. les comportements A quoi sert le comportement organisationnel ? Expliquer. apprentissage et la le comportement de groupe (comportement de groupe. La satisfaction professionnelle : attitude générale envers poste occupé L’implication : mesure dans laquelle un individu s’identifie à son travail. Les trois qui pèsent le plus dans le processus organisationnel sont la Satisfaction professionnelle. la productivité et l’esprit d’entreprise. le turn-over.- le comportement motivation). Que nous apprend la théorie de la dissonance cognitive ? Dissonance cognitive : toute incompatibilité vécue par un individu entre deux attitudes ou entre son comportement et ses attitudes. 37 . l’implication dans le travail et l’engagement organisationnel. Les attitudes : Ensemble d’états mentaux composés de jugements de valeur sur des objets. les opinions. rôles. normes. les connaissances et les informations détenues par une personne. Pour gérer et améliorer les performances des employés. La composante affective d’une attitude : se rapporte à la partie émotionnelle (« je n’aime pas pierre parce qu’il fume ») La composante comportementale d’une attitude : désigne l’intention de se comporter d’une certaine façon envers quelqu’un ou quelque chose (« je vais choisir d’éviter pierre en raison de mes sentiments envers lui ») - Les managers ne vont évidemment pas se pas se pencher sur l’attitude de chaque employé. prévoir et permettre d’influencer professionnels des individus et des groupes. Psy individuel (personnalité. L’attitude et le comportement doivent être cohérent. y participe et considère ses perf comme importantes au niveau personnel. Esprit d’entreprise : Comportement d’engagement allant au-delà de la description officielle du poste occupé et manifestant un désir de contribuer globalement à la réussite de l’organisation à laquelle on appartient. L’engagement organisationnel : représente l’orientation prise envers l’organisation en terme de loyauté. personnes ou événements et prédisposant l’individu à agir d’une certaine manière. le manager doit jouer avec l’absentéisme. - Les deux derniers peuvent se confondre avec l’esprit d’entreprise.

L’ouverture à l’expérience : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est imaginative. découragée et inquiète (négative). La stabilité émotionnelle : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est calme. L’amabilité : dimension décrivant dans quelle mesure une personne est facile à vivre. la stabilité émotionnelle et l’ouverture à l’expérience. large d’esprit. Elle se compose de 5 dimensions : Conscience de sentiments. L’extraversion : dimension décrivant dans quelle mesure une personne est sociable. 38 . coopérative et confiante. accommodante. fiable. sensible à l’expression artistique et intellectuelle. But : les types de personnalités influencent à la fois les interactions interpersonnelles et le mode de règlement des problèmes.2 P. 231 2) Modèle des « Big Five » : modèle de personnalités comprenant 5 facteurs : l’extraversion. communicative et assurée. Ses dimensions sont unies aux performances professionnelles. élaboré dans les années 40 par Catherine Briggs et Isabel Myers à partir des travaux du psychanalyste Jung sur les types psychologiques. enthousiaste et tranquille (positive) ou au contraire. curieuse. d’aptitudes et de compétences désignant la capacité d’un individu à comprendre les émotions et à les gérer.2 La personnalité La personnalité permet-elle de prévoir le comportement ? L’indicateur de Myers-briggs et le modèle des « Big Five » permettent de cerner la personnalité d’un individu. Doc. L’application : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est responsable. l’application.8. Analyser les orientations de croissance pour les types d’entreprises ainsi que les profils derrière l’intelligence émotionnelle. L’extraversion => postes de dirigeant car beaucoup d’interactions sociales… 3) L’intelligence émotionnelle : ensemble de facultés. canaliser ses propres émotions. 1) Indicateur typologique de Myers-Briggs (MBTI) : Instrument d’identification des types de personnalités. Le facteur application conditionne les performances pour les 5 groupes. tendue. persévérante et privilégie la réalisation. soi-même : avoir conscience de ses propres Maitrise de soi : capacité à maitriser. 8. capacité ayant un impact sur la façon de répondre aux besoins et aux pressions de l’environnement. l’amabilité.

L’intelligence émotionnelle joue un rôle essentiel dans les performances professionnelles. Le lieu de contrôle : Attribut de personnalité correspondant à la mesure dans laquelle un individu pense être maître de son destin. 236. passion pour l’action non pas pour l’argent. Certains pensent qu’ils maîtrisent leur destin. conserve une distance émotionnelle… « Si une chose marche utilise la ». 39 . La fin justifie les moyens. Si elle faible. de leurs émotions Aptitudes pour les relations sociales : capacité de gérer les relations avec les autres. la personne pense posséder les capacités pour réussir au travail. Le machiavélisme : mesure dans laquelle un individu est pragmatique. Elle peut également induire une amélioration de la qualité. Empathie : capacité de sentir ce que ressent autrui . l’autorégulation et la propension au risque. Il y a une différence entre leur personne privée et leur personne publique. Si elle est élevée. la personne sera sensible à l’avis des autres. Mesure dans laquelle un individu accepte ou au contraire dénigre sa propre personne. elle prend plus de risques. la satisfaction est maximale et l’envie de départ la plus faible lorsque personnalité et poste occupé sont en harmonie. elle choisit un métier original. le lieu de contrôle est interne et dans le second il est externe.- Motivation : capacité de persévérer . Comment faire correspondre personnalité et poste occupé ? Doc 8. Quelqu’un avec un indice de machiavélisme élevé est pragmatique. On ne peut pas bien le s cerner. traiter avec les autres en fonction de leurs réaction. L’estime de soi : opinion globale que chaque individu a de lui-même. Dans le premier. d’autres se voient comme des pions. Selon cette théorie.3 P. à partir d’une évaluation globale. estime soi. L’autorégulation : Mesure dans laquelle un individu est capable d’adapter son comportement à des facteurs situationnels externes. Les traits de caractères permettent-ils comportements professionnels ? de prédire certains Il y 5 traits de personnalités qui joue un rôle dans l’organisation : le machiavélisme. conserve une distance émotionnelle et croit que la fin justifie les moyens. le lieu de contrôle. en opposition à une personne qui ne sait pas s’adapter.

cela peut un peu changer en fonction de la culture. Les personnes exerçant un métier en accord ave leur personnalité seront naturellement plus satisfaites de leur travail et auront moins envie de le quitter que les personnes vivant une incohérence entre ces deux dimensions. celle-ci pouvant être interne (responsabilité de l’individu dans ses 40 . tant dis-ce que en Amérique du Nord les gens pensent pouvoir déterminer leur destin.Les points clés du modèle sont : il existe des différences intrinsèques de personnalité entre les individus. le lieu de contrôle. Le contexte d’observation (l’heure.3 La Perception La perception : processus de sélection. Les attributs de personnalité varient-ils d’une culture à l’autre ? Oui. d’organisation et d’interprétation. personnalité…) de l’individu influence grandement l’image retenue. persévérant. Exemple. Quels sont les facteurs influençant nos perceptions ? L’ensemble des caractéristiques sensorielles personnelles (motivations. plus motivés et plus efficace. Comment les managers jugent-ils leurs collaborateurs ? 1) Qu’est-ce que la théorie de l’attribution ? Théorie de l’attribution : théorie partant de l’idée que nous jugeons autrui différemment en fonction de la signification accordée à un comportement donné. en moyen orient les gens justifie tout par le fait que c’est la volonté de Dieu. Il existe différents types d’emplois. Ils seront alors plus heureux. des empressions sensorielles en provenance de l’environnement et permettant à l’individu de construire des significations. Les chefs d’entreprise partagent-t-ils des traits de caractère identiques ? Beaucoup d’adjectifs indépendant. Comprendre la personnalité rend-il les managers plus efficaces ? C’est surtout important au moment de la sélection des candidats afin de pouvoir les assigner à des postes qui leur correspondent. centre d’intérêt. 8. motivé. l’emplacement l’éclairage…) joue aussi un grand rôle. du moins au niveau des grands traits d’une population. Personnalité proactive : Désigne les personnes entreprenant volontiers des actions pour influencer leur environnement. reviennent : énergique.

Quatre manières d’apprentissage social : 41 .actes) ou externe (responsabilité de l’environnement dans les actes de l’individu). Qu’est-ce que le conditionnement opérant ? Conditionnement opérant : théorie comportementale avançant que le comportement volontaire (ou appris) découle d’une réaction à une situation. est-ce qu’il est constant sur le long terme ? - - 2) Les attributions peuvent-elles être erronées ? Il y a deux choses qui peuvent fausser la chose l’erreur fondamentale d’attribution : tendance à sous-estimer l’influence des facteurs externes et a surestimer celle des facteurs internes ou personnels au moment de juger le comportement d’autrui.4 L’apprentissage Apprentissage : tout changement relativement permanent des connaissances. - Quels sont les raccourcis de jugement les plus couramment utilisés par les managers ? Voir tableau p. en interaction avec les gens qui les entourent et l’environnement. Les autres aussi => externe La cohérence : est-ce que le comportement adopté par la personne est cohérent. des attitudes et du comportement à la suite d’une expérience. La fréquence d’un comportement augment en fonction de l’agréabilité des conséquences. L’effet de complaisance : tendance de certaines personne a attribuer leurs succès à des facteurs internes et à justifier leurs échecs par des facteurs externes. pas exceptionnel => interne Le consensus : la personne est-elle la seule à agir de la sorte ou bien ses collègues aussi ? La seule => interne. Pour déterminer si la cause est interne ou externe il y a trois indicateurs : le caractère distinctif : La personne adopte-t-elle ce comportement dans plusieurs situations ou seulement dans ce cas-ci ? inhabituel => externe. L’idée originelle est que le comportement est plus déterminé par les stimuli externes (appris) qu’internes (réflexion). Quel est l’apport de la théorie de l’apprentissage social ? Apprentissage social : théorie selon laquelle les individus peuvent apprendre via l’observation et l’expérience directe. 243 8.

- processus d’attention : la personne apprend à partir d’un modèle à condition qu’elle en identifie les caractéristiques clés.5 Le comportement de groupe Qu’est-ce qu’un groupe ? Groupe : deux individus ou plus en interaction et mettant leurs efforts en commun pour atteindre des objectifs déterminés. Comment fonctionne un groupe ? A quoi servent les rôles ? Rôle : ensemble de modèles comportementaux conformes attendus des individus selon la place occupée dans une unité sociale. Conflit de rôle : lorsque les supérieurs d’une personnes lui demandent de faire des choses qui ne sont pas compatibles entre elles. 42 . Le statut : place ou rang occupé au sein d’un groupe et conférant un certain prestige. Les managers peuvent-ils modifier le comportement professionnel des leurs collaborateurs ? Modification du comportement professionnel : processus visant à renforcer les étapes successives rapprochant une personne d’un comportement souhaité dans le cadre de sa tâche ou de sa mission. Il y a 4 manières de modifier le comportement professionnel : le renforcement positif : féliciter l’employé le renforcement négatif : critiquer l’employé la punition : sanctionner l’extinction : nier La compréhension des mécanismes d’apprentissage rend-elle les managers plus efficaces ? Cela les avantages mais ils doivent s’attendre à être pris comme modèles implicites et seront donc pliés aux mêmes règles que les employés. Les raisons d’intégration d’un groupe sont formulées dans le tableau 8. Normes et conformités influencent-elles le comportement de groupe ? Normes : critères explicites ou implicites d’attitudes et de comportements fixés et partagés par les membres d’un même groupe social. ensemble des attributs liés à une position sans un système culturel ou un groupe donné. Processus de reproduction : aptitude de l’individu à reproduire l’acte du modèle Processus de renforcement : fait que les personnes sont désireuses de reproduire le comportement s’il y a des récompenses à la clé. Processus de rétention : dépend de la capacité de mémorisation de l’individu. 8.8.

43 . Doc 8.Cohésion de groupe : mesure dans laquelle les membres d’un groupe ressentent un intérêt mutuel à être ensemble et partagent des objectifs. Motivation professionnelle : volonté de fournir un effort important afin d’atteindre les objectifs par l’entreprise. Besoin : état interne dynamique qui éveille chez l’individu le désir d’atteindre un résultat donné. 10.10. Chapitre 10 : La motivation Les personnes voient leurs salaires augmenter moins vite que leur productivité et les avantages sociaux diminuent au fur et à mesure que la productivité augmente. conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel. La motivation ressemble-t-elle à ne pyramide ? La théorie de la pyramide des besoins (Abraham Maslow) : Développée par Maslow.1 Motivation et besoins individuels La motivation est fonction de l’effort. il faut que leurs besoins individuels se montrent compatibles et cohérent avec les objectifs de la société.2 Les théorie classiques de la motivation Il y a 3 théories classiques qui ont marqué les esprits. 10. elle propose un classement hiérarchique des cinq besoins de l’être humain : besoins physiologiques. de sécurité. les objectifs de l’entreprise et les besoins. d’appartenance. Pour que les employés soient motivés.

Chacun ne s’exprime qu’à partir du moment où le précédent a été comblé. sexualité… Les besoins de sécurité : protection contre les douleurs physiques et morales Les besoins d’appartenance : affection. considération… Les besoins d’auto-accompissement : soi-même. logement.d’estime et d’auto accomplissement. intégration… Les besoins d’estime : interne : respecte de indépendance… Externe : statut social. Les besoins physiologiques : nourriture. 44 .

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