Management Des Entreprises

MICHEL MARCHESNAY
MANAGEMENT STRATEGIQUE
LES DITIONS DE LADREG

ISBN : 2-9518007-7-0
Michel Marchesnay
Les ditions de lADREG ont comme objectif de promouvoir la diffusion par Internet de travaux et de rflexions acadmiques trop volumineux pour faire lobjet dun article dans une revue scientifique, trop courts pour donner lieu la production douvrages diffusables dans le format papier classique, ou aux publics trop confidentiels pour que ce format puisse tre amorti. Elles offrent ainsi la possibilit de publier des recherches avec tous leurs dtails mthodologiques, des essais et, avec lautorisation des revues concernes, des rditions douvrages puiss ou darticles regroups autour dune problmatique trs serre. Les tapuscrits reus et accepts sont tudis par trois lecteurs, de faon non anonyme. LADREG est lAssociation pour la Diffusion des Recherches sur lEntrepreneuriat et la Gestion. Pour connatre la liste des ouvrages lectroniques paratre, consulter le site : http://www.editions-adreg.net ou le site http://asso.nordnet.fr/adreg/Publications.htm Impression et visualisation de louvrage : pour tirer cet exemplaire sur papier ( titre personnel), le logiciel permettant sa lecture offre, dans son module dimpression, la possibilit dajuster la taille. Il est ainsi possible de respecter celle de la conception (20cm x 13,5), prvue pour optimiser la lecture lcran, ou lui faire couvrir la surface de votre papier (par exemple A4, US). Ce mme logiciel offre une fonction permettant laffichage plein cran pour une lecture confortable du document. Les touches PgDn et PgUp (parfois reprsentes par une flche vers le bas pour lune, vers le haut pour lautre) du clavier font alors dfiler respectivement les pages vers la suivante ou la prcdente. Selon le code de la proprit intellectuelle, le contenu du prsent ouvrage ne peut faire lobjet dune appropriation par autrui. La diffusion, dans le respect de sa forme lectronique actuelle, de cet ouvrage est autorise par lauteur, les directeurs de collection et lADREG. 2
Management Stratgique
Michel MARCHESNAY, Management stratgique, Les Editions de lADREG, mai 2004 (ISBN : 2-9518007-1-1) Autres ouvrages du mme auteur : MARCHESNAY M., Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressources-Comptences essai de praxologie, Les Editions de lADREG, mai 2002 (ISBN : 2-9518007-1-1) MARCHESNAY M. ; MESSEGHEM K. (2001). Cas comments de stratgies de PME, Editions Management et Socit DESREUMAUX A. ; MARCHESNAY M. ; PALPACUER F. (2001). Perspectives en management stratgique, Editions Management et Socit MARCHESNAY M. ; FOURCADE C. (1998) Gestion de la PME-PMI, Nathan 1998 MARCHESNAY M. ; JULIEN P-A. (1997). Economie et stratgie industrielles, Economica poche MARCHESNAY M. ; JULIEN P-A. (1996). Lentrepreneuriat, Economica poche MARCHESNAY M. (1993). Management stratgique Eyrolles MARCHESNAY M. (1990). Economie dentreprise, Eyrolles JULIEN P-A. ; MARCHESNAY M. (1988). La petite entreprise, Vuibert MARCHESNAY M. (1986). La stratgie, Chotard MARCHESNAY M. ; MAUREL P. (1983). Economie dentreprise, ISTRA (5e dition) MARCHESNAY M. ; MAUREL P. (1983). Organisation de lentreprise, ISTRA (5e dition) MARCHESNAY M. ; BIALES C. (1083). Economie gnrale et Initiation conomique et sociale, 3 tomes, ISTRA
Michel Marchesnay
Collection dirige par Alain DESREUMAUX et Thierry VERSTRAETE
Michel MARCHESNAY
Les ditions de lADREG septembre 2004 ISBN : 2-9518007-7-0 4
SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE 1. APPROCHE DE LA STRATEGIE Essai de dfinition Une discipline aux origines multiples Stratgie militaire et stratgie dentreprise Analyse stratgique et analyse conomique Stratgie et histoire des entreprises Stratgie et sciences de lhomme et de la socit Stratgie et sciences de gestion Une discipline aux courants multiples Les coles formalistes Les coles contingentes Les coles axes sur les processus Vers une approche intgrative CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modles dominants Prolongements et critiques
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Critiques dordre mthodologiques La mconnaissance des buts La mconnaissance de lenvironnement CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification dentreprise (corporate planning) La planification stratgique (strategic planning) Vers le management stratgique Le contrle stratgique CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE Les origines du marketing stratgique cycle de vie et diversification La matrice BCG Les matrices de positionnements concurrentiels CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES Les grilles danalyse technologiques Dfinition et modalits Le modle de Woodward Le cycle de vie technologique Les matrices technologiques
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La dynamique des technologies Les stratgies dinnovation technologique Le processus de dcision Les mtiers de lentreprise CHAPITRE 6. LENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL La notion denvironnement concurrentiel Un environnement complexe et turbulent Lorganisation industrielle Lorganisation des transactions Lanalyse industrielle Le paradigme SCP Le groupe stratgique La vulnrabilit Lanalyse de filire Lanalyse de concurrence CHAPITRE 7. LORGANISATION Les approches rationnelles La diffrenciation des tches Lintgration des individus
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Les approches contingentes Les approches volontaristes (constructivistes) Lapproche en termes de comptences distinctives Les facteurs cls de succs La chane de valeur CHAPITRE 8. LES STRATEGIES DE DOMAINE La notion de domaine Le domaine dactivit stratgique (Strategic Business Unit) Le champ stratgique Les stratgies de dveloppement du domaine stratgique Les voies de la croissance patrimoniale Les voies de la croissance contractuelle Les stratgies de valorisation du domaine La diversification La spcialisation Linternationalisation CHAPITRE 9. LA DECISION STRATEGIQUE Nature de la prise de dcision stratgique Les dcisions programmes
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Les dcisions semi-programmes Les dcisions non-programmables Lapport de la thorie des jeux Prise de dcision stratgique et taille de lorganisation La prise de dcision stratgique dans les grandes entreprises La prise de dcision stratgique dans les petites entreprises CHAPITRE 10. ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT Lentrepreneur Lentrepreneur, hro de lconomie ? Les classifications de lentrepreneur Lentrepreneuriat La cration Les aides Evaluation CHAPITRE 11. ANALYSE STRATEGIQUE Problmes souleves Du diagnostic la dcision Le rle des outils Lapprentissage de la dcision stratgique
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Une grille pour le diagnostic stratgique Illustration par un cas simple Une grille pour laction stratgique Llaboration dun plan daction La mise en uvre du plan daction stratgique CONCLUSION. PROBLEMES ET PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE ANNEXES : QUELQUES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE BIBLIOGRAPHIE
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Ce texte est une rdition de louvrage du mme auteur, et du mme titre, dit par Eyrolles (collection Eyrolles Universit) dont la deuxime dition date de 1995.
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INTRODUCTION Depuis une dizaine dannes, lenseignement de la stratgie a connu des avances importantes. Assimile pendant longtemps lconomie dentreprise, au management, voire au marketing, la discipline a maintenant droit de cit. Cette reconnaissance sest traduite, en France, par une multiplication des travaux scientifiques et pdagogiques, et notamment par des manuels, surtout partir de 1985. Ces ouvrages reprennent les modles, thories et grilles couramment enseigns aux Etats-Unis. Notre propos nest pas de rcrire un nouveau manuel classique, dont le march est maintenant bien ralis. Notre objectif a t dcrire un ouvrage aux dimensions volontairement rduites. Lide a t de faire une synthse des diffrents courants qui se sont dvelopps en stratgie, en sappuyant, peu ou prou, sur leur classement tel quil a t rcemment dress par le spcialiste canadien Henry Mintzberg. Celui-ci a distingu les coles listes dans le tableau de la page suivante.
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cole de pense Modlisation Planification Positionnement Entrepreneuriale Cognitive Apprentissage Politique Culturelle Environnementale Configurationnelle
Formation de la stratgie Conceptuelle Formelle Analytique Visionnaire Mentale mergente base de pouvoir Idologique Passive pisodique
Cette classification est fort discutable, mais elle permet de faire apparatre un point important : largement fonde sur une rationalit instrumentale au dpart, et sur des problmes de politique gnrale, la stratgie sest progressivement intresse aux problmes de choix des activits, distinguant la corporate de la business strategy , dont larticulation correspond au management stratgique. Par la suite, les auteurs en pointe ont de plus en plus critiqu les modles et grilles toutes faites ; dlaissant les procdures, assez inefficaces en des temps troubls, les auteurs ont tendu
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privilgier les processus de prise de dcision collectifs dans les organisations, et individuels, de la part du stratge ( lentrepreneur ). Actuellement, le souhait exprim serait de dboucher sur des dmarches qui intgrent les procdures et les processus, qui utilisent grilles, modles et thories au sein de dmarches tournes vers la dtection des problmes et le suivi des actions. Cest pourquoi nous proposons le plan suivant : - Le chapitre premier expose les donnes du problme, savoir la multiplicit des conceptions et des domaines de lanalyse stratgique. - Le chapitre second aborde la corporate strategy , la politique gnrale (la design school de Mintzberg). - Le chapitre troisime aborde le problme de la planification stratgique. - Le chapitre quatre traite du marketing stratgique, le cinquime des stratgies technologiques. - Le chapitre six aborde la notion denvironnement concurrentiel, le chapitre sept les problmes lis lorganisation, ce qui permet, dans le chapitre huit, daborder la notion de champ concurrentiel. - On est ainsi conduit aux problmes lis la dcision stratgique (chapitre neuf), puis au dcideur et lesprit dentreprise (chapitre dix). - Le onzime et dernier chapitre est une sensibilisation lanalyse stratgique (cas, conseil) au travers dune approche intgrative que nous prconisons.
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Il est assez remarquable de constater que ce droulement correspond assez largement la succession dans le temps, au cours des trente dernires annes, des apports thoriques. Actuellement, les spcialistes sont focaliss sur un aspect ou un autre, souvent en fonction de leur discipline dorigine (lconomie industrielle, le marketing, le management, le contrle de gestion, etc.). Notre ambition, sans doute mal tenue, a consist prsenter les diverses facettes, de faon trs synthtique. Nous avons limit au maximum les rfrences aux auteurs, pour ne retenir que la progression logique dune tape lautre. Nous avons souvent cherch adapter les modles les plus courants pour les homogniser. Dans la bibliographie, nous avons rejet les ouvrages en anglais, ou difficilement trouvables pour ltudiant moyen. Nous nous sommes permis de faire rfrence nos propres ouvrages et articles, craignant davoir t parfois trop elliptique sur certains points. Ce livre a t plus conu pour instruire les tudiants que pour impressionner les collgues... Je remercie donc mes tudiants qui, avec une patiente courtoisie, mont entretenu dans lillusion que cet ouvrage tait lisible, et qui sait ? quil les avaient incits en connatre davantage sur cette matire passionnante et complexe: la stratgie. .
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CHAPITRE 1. APPROCHE DE LA STRATEGIE
ESSAI DE DEFINITION
Si bizarre que cela puisse paratre, lenseignement systmatique de la stratgie, conue comme une discipline des sciences de gestion, est finalement assez rcent. Si lon excepte le manuel de Harvard, dont il sera question dans le chapitre second (modle LCAG ), paru dans les annes 50, il faudra attendre les travaux amricains de la fin des annes 60 pour voir sesquisser des modles stratgiques , susceptibles dtre enseigns part entire , dans des cours appropris. Au dbut des annes 80, les manuels de rfrence se multiplient, le plus souvent aux Etats-Unis ; ils inspirent alors nombre douvrages en Europe, en sorte que, la fin des annes 80, on peut penser quil y a une sorte de consensus sur le contenu de la discipline de stratgie des entreprises. Les choses ne sont pas aussi claires. En fait, lenseignement de la stratgie subit diverses influences qui trahissent la diversit de ses origines et de ses apports. Bien souvent, dans les Business Schools ou dans les coles de Commerce, ce cours tait confi un praticien dentreprise (un professionnel ), qui proposait surtout des recettes la stratgie ne peut pas sapprendre, cest un art . linverse,
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dans les Universits, ce cours tait confi des spcialistes de micro-conomie, et consistait bien souvent en lexposition de modles trs thoriques ; ou bien, il tait confi des enseignants de techniques de gestion, qui mettaient laccent sur les techniques de planification et de contrle, plus que sur la rflexion stratgique. Finalement, les professionnels sintressaient surtout aux problmes de politique gnrale, la prise concrte de dcision, alors que les enseignants accordaient leur prfrence soit la formalisation de la dmarche, soit aux techniques du management stratgique. On aura compris que la discipline de stratgie est, par excellence, le lieu de confrontation de la pense et de laction. Le cours de stratgie exige une intelligence de concepts et de rflexions, dont la lecture reste banale tant quon ne les a pas confronts une mise en pratique, par des exemples, par des cas, par sa propre exprience des affaires. Cette symbiose apparat parfaitement dans lenseignement nord-amricain. Au dbut des annes 80, les autorits gouvernementales sinquitent de la pauvret conceptuelle des cours de politique gnrale et stratgie dans les M.B.A., car ces cours sont dvolus des praticiens, le plus souvent. Les Universits, pour maintenir leur position concurrentielle (car elles font lobjet de classements, qui justifient les droits dinscription...), recrutent alors des chercheurs venus de disciplines plus dures , comme lconomie industrielle ; ces chercheurs, comme Porter Harvard, proposeront des dmarches plus formalises. Au dbut des annes 90, la voie est dsormais ouverte pour une intgration plus pousse entre la conception des modles et leur mise en pratique.
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Arriv ce stade, le lecteur attend avec impatience une dfinition de la stratgie... et lauteur avoue son embarras. La liste donne en annexe des dfinitions proposes dans des ouvrages marquants rvle labsence de total consensus en ltat actuel de la discipline. On peut toutefois classer ces dfinitions autour de quelques thmes rptitifs. Le thme des buts : est stratgique toute dmarche qui repose sur la dfinition de buts long terme, et la dtermination des moyens pour les raliser. Ce type de dfinition sintresse plutt aux problmes de politique gnrale de lentreprise ou de lorganisation. Le thme du plan : est stratgique toute dmarche reposant sur une planification de lengagement des ressources sur un horizon donn. Sans plan, pas de stratgie, dans cette conception extrme. Le management stratgique sidentifie alors la planification stratgique. Le thme de lenvironnement : est stratgique toute dcision qui a pour but de rendre lentreprise comptitive long terme, de se renforcer par rapport un environnement o rgne la concurrence. Le management stratgique sidentifie alors la lutte sur les marchs, et se rapproche du marketing stratgique. Le thme du changement : est stratgique toute dcision impliquant des changements importants, structurels, dans le management de lentreprise (ses buts, ses activits, son organisation, etc.).
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Souvent, ces diverses acceptions sont regroupes sous une formulation trs banale, du type : La stratgie consiste planifier le changement, dans le but dadapter les ressources de lorganisation aux exigences de lenvironnement concurrentiel, pour raliser les objectifs et les buts fondamentaux . II est vrai que la plupart des manuels nord-amricains sont conus dans cet esprit. On dfinit dabord les buts et la politique gnrale, puis on pose les lments du diagnostic sur lenvironnement, et sur lorganisation, avant de mettre en oeuvre une planification des moyens pour raliser des stratgies dactivits dont on contrlera les performances. Toutefois, on voit quil y a deux niveaux en principe distincts : Le niveau de la corporate strategy, labore par la Haute Direction, qui correspond largement ce que lon appelle la politique gnrale . Le niveau de la business strategy, que nous traduirons par stratgie dactivits , labore au niveau des divisions oprationnelles de produits et de marchs, et qui correspond largement au management stratgique. Bien entendu, ces deux niveaux sont troitement relis (dans la petite entreprise, ils sont parfaitement confondus). Mais ils correspondent des problmes distincts, y compris dans la faon dont sont prises les dcisions comme dans leur objet. Or, selon limportance accorde chacun de ces niveaux comme chacun des thmes dominants, des coles de penses et denseignement de la stratgie se font jour, comme on le verra en fin de ce chapitre.
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Pour sa part, le spcialiste canadien de management, Henry Mintzberg, dont il sera souvent question par la suite, recense ce quil appelle les 5 P pour dfinir le concept de stratgie : P comme plan, soit un type daction voulu consciemment. P comme pattern (modle), soit un type daction formalis, structur. P comme ploy (manoeuvre), soit une action destine raliser un objectif prcis (il ne sagit que de tactique). P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement la concurrence. P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur. Ces cinq P sont interrelis, et sexpriment globalement sous la forme de dmarches stratgiques diffrentes, selon notamment ceux qui les mettent en oeuvre, ce qui vient encore souligner le tien trs fort entre la rflexion et laction en stratgie. Par exemple, on peut imaginer les squences types suivantes : Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rdaction du plan joue un rle dterminant dans le processus stratgique. Le plan va se formaliser (Pattern), sexcuter au travers de manoeuvres (Ploy), se drouler dans le temps (Perspective) et entraner un certain positionnement sur le march.
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Dans les petites organisations, le processus est diffrent. Les manoeuvres jouent un rle important (la stratgie est ractive, chapitre IX), la stratgie merge de ces manoeuvres : elle se structure sur le tas, progressivement, acquiert une certaine dure, une certaine perspective de temps, et contribue positionner lentreprise, sans quil y ait de plan formalis au dpart. On donnera donc une dfinition de synthse de la stratgie : Cest lensemble constitu par les rflexions, les dcisions, les actions ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour raliser ces buts, de mettre en oeuvre les actions et les activits en consquence, de contrler les performances attaches cette excution et la ralisation des buts . Cette dfinition lapidaire ne saurait cacher des divergences de conception de la stratgie, qui sexpliquent avant tout par la diversit des disciplines qui ont contribu forger cette discipline nouvelle: la stratgie des organisations.
UNE DISCIPLINE AUX ORIGINES MULTIPLES

Comme nous lavons dit, la conception dun cours de stratgie est fortement lie la culture de lenseignant : en tmoigne la diversit du contenu des manuels de stratgie du moins en France
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de la Terminale aux cours de doctorat ! Cette diversit sexplique la fois par la jeunesse de la discipline, comme objet dtude en gestion, et par lanciennet de la pratique stratgique. Il sagit donc de remonter aux sources, et de faire un examen critique de celles-ci. Stratgie militaires et stratgie dentreprise La relation est simple: les stratges, dans la Cit athnienne, taient chargs de la conduite de la guerre, sous loeil vigilant des archontes, notables chargs de grer la Cit (polis, en grec : on voit ainsi une premire figuration de la distinction entre la politique gnrale et la stratgie dactivits). Il fallut attendre les guerres napoloniennes pour que des thoriciens dpassent la simple conduite des batailles pour se pencher sur lart de la guerre. Un gnral prussien, Karl von Clausewitz, observant les campagnes de Napolon, largit le dbat, en montrant que la guerre nest quune des formes de la politique extrieure, diplomatique dun pays, forme violente, subordonne la poursuite des objectifs politiques. Aprs la Seconde Guerre mondiale, les conditions gopolitiques de la Guerre Froide et des guerres dindpendance remirent au premier plan cette ide de subordination du management stratgique la politique gnrale . Or, dans les annes 50, les grandes entreprises amricaines cherchrent des lments de rflexion pour dvelopper leur stratgie, et crurent en trouver dans les thories militaires sur la conduite des guerres, des campagnes et des batailles. On vit ainsi fleurir de nombreux ouvrages sur lart de la guerre
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appliqu aux affaires, et mme des livres dcrivant des batailles clbres pour les appliquer aux problmes stratgiques des entreprises. On dbat beaucoup des affinits entre les deux stratgies. De ces dbats, on peut tirer les observations suivantes : Au niveau le plus simple, limage guerrire donne lieu de nombreuses expressions (guerre de prix, capitaine dindustrie, campagne promotionnelle, etc.) sans relle rflexion de fond. un autre niveau, on observe certaines analogies entre la conduite des affaires et celle des batailles : dabord sur la relation entre les forces respectives (les ressources de lorganisation, lavantage concurrentiel), ltat du terrain et les conditions de lengagement (le positionnement concurrentiel) ; ensuite, sur les conditions de droulement de la bataille ou de la guerre (manoeuvres tactiques). Toutefois, lobjection fondamentale est que, dans la guerre des affaires, il ne sagit gnralement pas de dtruire le concurrent (les forces du march sen chargent). Les affinits sont en fait beaucoup plus fortes dans les deux cas suivants : dune part, lorsque la stratgie de lentreprise est une stratgie dlimination directe des concurrents, ou lorsque lenvironnement est fortement hostile (cf. chapitre 6); dautre part, lorsque la guerre militaire na pas pour but lanantissement de ladversaire, ou lorsque les batailles sont
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conduites sans rechercher la victoire totale (la guerre du Golfe, les guerrillas en donnent de nombreux exemples). Analyse stratgique et analyse conomique Lanalyse conomique officielle (en particulier lanalyse micro-conomique des marchs) accorde une faible place la stratgie des entreprises. Sintressant avant tout lquilibre gnral, rsultat des quilibres partiels (sur chaque march), lanalyse conomique part du principe que, pour optimiser ses performances, soit le profit maximum, lentreprise doit se contenter dobir aveuglment aux signaux du march que sont les prix (taux de salaire, taux dintrt, taux de profit, prix des produits). Le chef dentreprise doit se contenter dutiliser de faon optimale ses ressources, sil est rationnel. Cette analyse a longtemps prdomin. De nos jours, les conomistes qui sintressent lentreprise et lindustrie accordent une place croissante, voire dterminante, la stratgie, au point dapporter, comme Michael Porter, des outils et des modles essentiels. Les principaux amendements apports la thorie conomique traditionnelle sont les suivants : Il existe des situations thoriques qui sont diffrentes de la concurrence pure et parfaite, et permettent lentreprise de choisir le couple quantit/prix optimal. Tel est le cas des situations suivantes: monopole (seul), duopole (deux), oligopole (quelques-uns). Loptimum peut tre obtenu par des voies diffrentes, selon quil y a affrontement (conflit),
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entente tacite (collusion), ou entente explicite (coopration). Il nest mme pas sr quon puisse dterminer logiquement le rsultat optimum, comme le montre la thorie des jeux (chapitre 9). La situation thorique plus raliste est sans nul doute celle de la concurrence imparfaite et monopolistique : chaque entreprise cherche avoir une part de march stable et adopte une stratgie de survie, et non de guerre outrance, aux rsultats trop incertains. Lide selon laquelle les entreprises cherchent maximiser leur profit, en allouant leurs ressources de faon optimale, est une vue de lesprit : elles adoptent plutt un comportement de satisfaction dobjectifs ralistes. Cette approche, qualifie de bhavioriste est prne par lAmricain Herbert Simon, prix Nobel dconomie. Il nest pas vrai que le taux de profit dans une industrie soit seulement dtermin par les structures de cette industrie (chapitre 6). Il faut tenir compte des stratgies des entreprises, qui contribuent modifier les structures (demande, technologie, etc.) de lindustrie dans cette optique, on prfre parler dOrganisation Industrielle (O.I.) plutt que dconomie Industrielle (E.I.). Lanalyse conomique traditionnelle naccorde aucun rle dterminant lentreprise et lentrepreneur. A la fin des annes 30, lconomiste autrichien, alors exil aux Etats-Unis, Joseph Schumpeter, va montrer le rle moteur de lentrepreneur dans le capitalisme, de par sa stratgie dinnovation. De mme, la mme poque, lAnglo-Amricain Coase (prix Nobel dconomie) va montrer que les changes peuvent se faire, soit sur un march, soit dans une organisation : le fait que les transactions internes soient moins coteuses au sens large que
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les transactions externes, justifie lexistence de la firme dans une conomie de march. Aprs 1950, un courant trs important en conomie dentreprise sintressera la thorie de la firme, accordant une place croissante aux rapports entre les structures et les stratgies, au niveau de la firme comme de lindustrie. Lapport de lanalyse conomique, ainsi amende, a consist avant tout donner plus de rigueur aux exposs sur la stratgie, en prcisant la porte de certaines notions (par exemple la diversification chapitre 6 - ou la fixation des buts - chapitre 2). Certains manuels sappuient fortement sur cette relation, notamment dans lcole franaise de stratgie. Dans la littrature amricaine de stratgie, lappui sur lanalyse conomique porte plus prcisment sur les points suivants : La croyance en une primaut de lconomie de march, en la libre concurrence, comme slecteurs de performance, et en consquence, le rle directeur du profit (chapitre 2). Lintrt accord une dmarche rationnelle, mthodique, dans lanalyse stratgique (diagnostic, position du problme, choix, partir de critres rationnels, de la meilleure solution, mise en oeuvre, contrle des rsultats). Le recours des outils danalyse relevant de la logique substantive (H. Simon), logico-mathmatique, comme aide la dcision stratgique (chapitre 9).
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Stratgie et histoire des entreprises Lanalyse historique consiste suivre ou recomposer partir de documents lvolution de la dmarche stratgique (dcisions essentielles, changements dterminants) suivie par une entreprise ou un groupe dentreprises. Lobjectif est double : Essayer de dgager des lois , ou des tendances lourdes. Ainsi, lhistorien amricain Chandler (Harvard) a mis lide que les grandes modifications structurelles apparues dans les entreprises amricaines dans les annes trente avaient pour origine des changements de stratgie, dans les choix de produits et de marchs. La grande entreprise, selon cet auteur, oppose la Main Invisible des lois du March, la Main Visible de lOrganisation (cots de transactions internes) quelle faonne en fonction de ses choix stratgiques. Observer lvolution des techniques et des principes de management, souvent en partant du principe selon lequel le succs dune entreprise est d ladoption de principes modernes ou de techniques avances quil convient de transposer aux autres entreprises. Par exemple, deux auteurs, Peters et Waterman, observant tes entreprises les plus performantes aux tats-Unis, numrent les cls de leur succs: malheureusement, quelques annes plus tard, la plupart dentre elles avaient priclit... Il nen reste pas moins que lobservation des stratgies des entreprises, mme au niveau de lhistoire immdiate, de lactualit quotidienne, constitue une source inpuisable dinformations. La lecture
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rgulire darticles consacrs la vie des affaires offre des applications constantes des notions nonces dans les manuels et autres ouvrages consacrs la stratgie. Stratgie et sciences de lhomme et de la socit Sous ce vocable, on englobera avant tout les travaux en sociologie des organisations et en psychologie. En effet, si lon abandonne le postulat, souvent avanc par les conomistes, selon lequel la stratgie de lentreprise est uniquement dtermine par les forces du march et de la concurrence, on est conduit accorder une grande importance au rle des individus et aux structures de lorganisation dans le management stratgique. En particulier, les choix se ramneront des rapports de pouvoir, ou au moins des relations interpersonnelles ou intergroupes. La sociologie des organisations sest fortement dveloppe aprs la Seconde Guerre mondiale. Sans dflorer ce qui sera dit dans le chapitre 7, lapport essentiel rside nos yeux dans le point de vue appel contingent : on considre que la stratgie nest pas dtermine a priori, mais quelle rsulte du jeu de forces et dvnements qui influenceront les choix, sparment ou globalement. La psychologie joue galement un rle croissant, comme on le verra dans le chapitre 8, dans la mesure o elle permet de mieux comprendre le processus de prise de dcision. Elle sintresse aux faons dont les dcideurs savent (processus cognitif), dont ils apprennent (processus dapprentissage), dont ils choisissent (processus dcisionnels).
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Stratgie et sciences de gestion Si bizarre que cela puisse paratre, la relation nest pas si vidente. En effet, la gestion dune entreprise a pour objet duser au mieux des ressources dont dispose lentreprise ; le gestionnaire sappuie sur des techniques bien tablies, en gnral, et celles-ci font lobjet dun enseignement, dune transmission somme toute assez simple (exemple: les techniques comptables). En stratgie, on se heurte des situations complexes, des problmes mal structurs , pour lesquels la rponse nest pas toujours techniquement possible. Comme on peut le constater avec des tudiants de gestion, la sensibilisation la dmarche stratgique, une fois enseigns les modles traditionnels et les pratiques observes, peut se heurter de fortes rsistances. En effet, il est demand dadopter, selon lexpression dHenry Mintzberg, une attitude artisanale , de recourir lintuition beaucoup plus qu la logique substantive (Simon) : au point que Mintzberg a suggr de ne dispenser ces cours qu des personnes ayant dj une exprience de lentreprise ! En fait, les choses voluent dans le sens dun rle croissant dune attitude stratgique dans les divers domaines de la gestion. En effet, les techniques de gestion sont devenues, dans nombre de domaines, hautement programmes, au point que lordinateur peut prendre la dcision . En consquence, le gestionnaire doit maintenant se proccuper des dcisions plus risques, plus complexes, peu programmables. Ainsi, lexpert-comptable fera de plus en plus du conseil en gestion, le chef du personnel fera moins de paie et plus de recrutement, etc. Bref, les aspects stratgiques lis une fonction tendent devenir dominants, comme le titre de nombreux ouvrages de gestion le montre (mme si le terme de stratgie nest pas toujours bien dfini...). Cela signifie que lon sintresse de
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plus en plus aux dcisions difficilement programmables, ayant des effets en dehors de la fonction, ncessitant une tournure desprit diffrente (ainsi, dans un cas de stratgie, on ne cherche pas la solution, mais une solution, ce qui est trs droutant pour ltudiant). La relation entre le management et la stratgie est bien entendu plus forte, au point que les termes sont souvent confondus. Le management trouve son origine dans la fonction dadministration gnrale de lentreprise, telle que dcrite dans les crits du Franais Henri Fayol au dbut de ce sicle, et dveloppe par nombre dauteurs amricains dont, au milieu du sicle, Chester Barnard, et, plus rcemment, Peter Drucker. Mais lon peut reprocher cette assimilation de cantonner la stratgie laspect interne lentreprise, de mise en oeuvre dune stratgie dtermine de lextrieur. Le marketing, qui se dveloppe aprs 1950 (Levitt, Kotler) a le mrite douvrir le raisonnement stratgique sur le rle vis--vis du march, et de la satisfaction de besoins. Nombre de modles stratgiques sont en fait emprunts au marketing stratgique (telles les matrices de portefeuille). Toutefois, la stratgie va bien au-del du seul marketing : ainsi, au niveau de la business strategy (cf. supra), il faut tenir compte galement des stratgies technologiques. On pourrait citer dautres influences (lingnierie, la science politique). Ce qui vient dtre dit suffit souligner lextrme diversit des influences. Or, les auteurs en stratgie sont eux-mmes dorigines scientifiques diffrentes, et leurs travaux rvlent cette diversit. Il en dcoule plusieurs coles, plusieurs courants en stratgie, que nous allons maintenant voquer.
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UNE DISCIPLINE AUX COURANTS MULTIPLES

Rcemment, Mintzberg a prsent les diffrents courants actuels en stratgie dentreprise en les situant sur une horloge : au fur et mesure que lheure avance , on irait de courants mettant laccent sur les procdures de dcision, reposant sur des modles et des techniques prouvs, vers des coles ou des mthodologies plus contingentes, pour dboucher sur des approches sintressant aux processus de prise de dcision, dans les organisations, puis chez les individus. Aux yeux de Mintzberg, lidal, loin dtre atteint, serait daboutir une approche intgrant lensemble de ces proccupations, les procdures et les processus, au sein dune configuration englobant tous ces problmes. Nous nous inspirerons de sa prsentation pour numrer ces coles de pense stratgique, puis pour prsenter le plan de cet ouvrage. Les coles formalistes On peut situer, dans le temps et dans lespace, les origines de lenseignement de la stratgie la Business School de Harvard, dans les annes 50. La philosophie de cette cole sera prsente dans le chapitre 2, consacr la corporate policy, titre principal. Lide essentielle est que les objectifs sont fixs par les propritaires, et mis en oeuvre par les dirigeants aprs examen de la situation interne et externe, au travers du management stratgique. Cette approche est trs logique : on lui reproche maintenant de ltre trop, de ne pas intgrer les
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comportements et les alas, dinsister plus sur les procdures que sur les processus, de ne pas apprhender les problmes de mise en oeuvre. Cest pourquoi, au dbut des annes 60, une autre cole, dite de San Diego, sintressera aux problmes de management stratgique, cest--dire de conception doutils de gestion planifie et de modes de dveloppement de lentreprise, au travers des activits, analyses en technologies, produits et marchs. Le reprsentant le plus clbre de cette approche est lAmricain Igor Ansoff. Elle fera lobjet du chapitre 3. On observera, pour linstant, que la dmarche reste encore trs formalise : or, on lui a reproch sa rigidit, la difficult de sadapter des changements brutaux pour changer de stratgie. Do de profonds remaniements. Au cours des annes 70, marques par de fortes ruptures dans le capitalisme mondial, le problme de la comptitivit se pose de faon cruciale. Les activits traditionnelles ne sont plus le moteur de lexpansion (automobile, lectro-manager, biens de consommation courante), et il faut inventer de nouvelles stratgies commerciales et technologiques. Do le dveloppement des analyses dactivits, en termes de comptitivit (possibilits de croissance et de profit). Le problme sera analys de deux points de vue : dune part, la comptitivit repose sur des aptitudes particulires de lentreprise (approche resource-based), et, dautre part, sur un avantage relatif par rapport aux concurrents, li un bon positionnement de march (approche environnementale ou cologique), les deux problmes interagissant. On est alors confront des choix de stratgie dactivits, les auteurs hsitant entre un
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certain dterminisme (le positionnement entrane le niveau de performance) et une certaine contingence ( a dpend de plusieurs facteurs ). Ceci sera analys dans le chapitre 4. Cet aspect de contingence prend le pas sur la simple formalisation lorsque lon aborde les stratgies de dveloppement des entreprises : les analyses deviennent plus complexes, les choix sont fortement relativiss, il ny a gure de modle dterminant, ni dcole rellement dominante. Ces stratgies seront abordes dans le chapitre 5. Les coles contingentes Dire que lenvironnement est complexe et incertain est une banalit. Mais cet aphorisme trivial recouvre une ralit difficile apprhender dans les modles stratgiques. Au cours des annes 80, la recherche a fortement avanc dans ce domaine, mme si elle sest essouffle suivre les transformations parfois brutales, catastrophiques de lenvironnement technique, conomique, gopolitique, des entreprises. Lapport de lconomie industrielle a t important, lauteur le plus connu tant lAmricain Michael Porter, professeur Harvard. Ces problmes seront voqus dans le chapitre 6. Le sentiment qui prvaut est que, dans cette approche, il ny a pas de solution dfinitive pour lentreprise. Le caractre dynamique des variables stratgiques est prdominant, et les choix doivent tre rviss en permanence. Ce sentiment de contingence est exacerb avec lanalyse des relations entre la stratgie et lorganisation. Celle-ci apparat comme un systme de gestion, mouvant, interactif, soumis de
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perptuels changements: la notion de flexibilit est dterminante. Ces problmes dorganisation seront abords dans le chapitre 7. Dores et dj, on peut retenir que, pour nombre dauteurs, laccent doit tre mis sur les comportements, plus que sur les procdures, en matire de management stratgique. Les coles axes sur les processus Un constat simpose : on connat finalement peu de choses sur la faon dont les gens prennent une dcision ayant un caractre stratgique. Mintzberg et Simon accordent une place essentielle lintuition. Mais ils montrent quil existe plusieurs faons de prendre une dcision, et que le processus est influenc par une multitude de facteurs. Lobjet du chapitre 9 sera de sintresser aux divers processus possibles, en essayant de voir dans quelles conditions ils se dveloppent. Enfin, reste le grand oubli de lanalyse stratgique: le stratge. Celui-ci sera lentrepreneur, dfini comme celui qui prend les dcisions stratgiques. Mais les formes concrtes dentrepreneuriat sont extrmement diverses, Il existe notamment des typologies dentrepreneurs, qui ont fait, au cours de ces dix dernires annes, lobjet de nombreuses recherches, lies notamment lexplosion du phnomne de cration dentreprises de petite taille dans les conomies dveloppes. Tel sera lobjet du chapitre 10, au cours duquel on observera notamment les processus de cration dentreprise. Vers une approche intgrative Dans le onzime et dernier chapitre, on prsentera des analyses intgratives, susceptibles de servir au diagnostic stratgique. On prsentera galement une mthodologie pour aborder ltude de cas de stratgie. Car ltude de la stratgie nest daucun intrt si elle ne dbouche pas sur la mise en oeuvre
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de dcisions et dactions sachant que la matrise des concepts et des outils qui auront t prsents dans cet ouvrage est indispensable. Cette rflexion nous conduit insister sur laspect global, systmique, intgratif, de la pense stratgique. Celle-ci doit invitablement traiter de questions complexes, dans la mesure o les phnomnes sont inextricablement, et parfois inexplicablement, relis entre eux. Lanalyste doit accepter modestement une ignorance partielle. Pour les besoins pdagogiques, les problmes sont abords les uns aprs les autres. Mais le lecteur doit avoir sans cesse lesprit que chacun dentre eux est reli aux autres. Pour faire comprendre cette ncessaire interaction, on a coutume dutiliser un schma en diamant , en distinguant des ples ou piliers de lanalyse, puis en les reliant laide de flches double sens, pour bien indiquer les relations rciproques. Nous suggrons pour notre part quatre ples: les buts, lactivit, lorganisation, lenvironnement, dans le schma ci-dessous, que nous complterons lors du dernier chapitre :
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Buts
Environnement
Organisation
Activit
Notre cheminement nous conduira assez largement dans litinraire suivant, sur les dix chapitres venir (numrots de 2 10) :
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Buts Entrepreneur 10 Politique gnrale 2
Dcision 9
Environnement 6
Plan 3
Organisation 7
March 4
Technologie 5 Activit Domaine 8
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Courants et coles Design School de Harvard Corporate Strategy Planification stratgique Business Strategy Stratgies oprationnelle Marketing stratgique Management stratgique Stratgies de dveloppement
Modles reprsentatifs SOWT (Forces, Faiblesses, Menaces, Opportunits) Modle de planification Modles de portefeuille Modles de positionnement Stratgies gnriques Domaines dactivits stratgiques Modles de croissance : conomiques, financiers, organisationnels, etc. Modles dconomie et dorganisation industrielles Approche volutionniste Transaction Modle de capacits Modles contingents Transaction (interne) et conomie des organisations Modle IMC et heuristique de la dcision. Processus de prise de dcision individueks et organisationnels Typologies dentrepreneurs
Auteurs reprsentatifs Andrews quipe de Harvard 19601965 Ansoff Ackoff 1965-1975 Levitt, Kotler Henderson 1965-1980 Abell Hofer et Schendel 1978 Ansoff, Marris, Penrose 1960-1970 Porter 1975-1990 Nelson, Winter 1980-1990 Williamson 1975-1990 Mintzberg Lawrence et Lorsch Chandler, Cyert et March 1960-1990 Simon et Mintzberg Crozier 1955-1990 Smith, Gasse 1960-1990
Observations Approche rationnelle conceptuelle pour Mintzberg Approche systmatique et analytique formelle pour Mintzberg Grilles, check lists Processus analytique pour Mintzberg
Forte diversit des approches. Non mentionn par Mintzberg Conflit entre les approches dductives (dterministes) et empiriques (contingentes) qualifi de processus passif (?) par Mintzberg Grande diversit des approches. Mintzberg retient lapproche politique et culturelle Approche empirique. Mintzberg distingue les approches cognitives et dapprentissage Approche typologique Processus visionnaire
Courant environnemental
Courant organisationnel
Courant dcisionnel
Courant entrepreneurial
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CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY)

Lapproche la plus classique de la stratgie, et apparemment la plus logique, trouve ses origines dans les enseignements de lUniversit Harvard, ds la fin des annes 50. La Harvard Business School forme de futurs dirigeants ou cadres (trs) suprieurs de (trs) grandes entreprises : lobjectif de lenseignement est de les prparer aux tches de dfinition de la politique gnrale, sous le contrle de lquivalent du conseil dadministration, qui reprsente les actionnaires. Le but de la politique gnrale est donc simple : il sagit de maximiser la valeur des actions, ce qui revient maximiser le profit. Par ailleurs, ces grandes entreprises sont en fait des groupes de socits, qui fabriquent, conoivent et vendent une multitude de produits, dans des secteurs trs diffrents: les stratgies au niveau de chacun de ces produits-marchs doivent tre cohrentes avec la grande stratgie labore au niveau de la Direction gnrale (distinction de la Corporate Strategy et de la Business Strategy). On voit donc dans quel esprit ont t labors les modles qui vont suivre, ce qui nous permettra den souligner les limites.
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LES MODELES DOMINANTS

Le modle le plus connu a t labor initialement par Learned, Christensen, Andrews et Guth, professeurs Harvard : do le nom de modle LCAG qui lui est donn. Lauteur le plus marquant est sans doute Kenneth Andrews, auteur dun Concept of Corporate Strategy, qui a fait lobjet dune nouvelle dition rcente, ouvrage qui peut tre considr comme la Bible en la matire. Lide de dpart est fort logique : la prise de dcision stratgique consiste formuler des buts gnraux au pralable, identifier les problmes stratgiques majeurs, choisir la meilleure solution et la mettre en oeuvre. La plupart des manuels de stratgie nord-amricains sappuient peu ou prou sur ce canevas :
Formulation -> du but Identification -> du problme Proposition -> de solutions alternatives Evaluation -> Choix -> Mise en oeuvre
Dans la version actualise du modle, les auteurs soulignent que le processus se heurte aux problmes suivants : Une fois le but gnral dtermin, on se heurte la multiplicit des objectifs (on reviendra sur la liaison complexe buts-objectifs). Lidentification du problme cl et des options se heurte lignorance partielle (information limite au sens de Simon).
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Le choix de la solution repose sur des critres tirs de la thorie financire (maximisation de la valeur de laction). Mais ces critres doivent tenir compte des problmes occasionns par la nature des comptences distinctives, par la recherche de synergies, par lincertitude sur les cash flows futurs. Toutefois, ces limites ne semblent pas remettre en cause le modle gnral dAndrews :
Analyse de lenvironnement Valeur de la direction
Identifier les objectifs, la stratgie et les politiques
Opportunits et menaces stratgiques majeures
Identifier les stratgies alternatives
Prise de dcision stratgique
Objectifs, stratgie et politiques rviss
Analyse des ressources 41
Responsabilit sociale
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Ce modle porte parfois le nom de modle SWOT , car il met en balance les forces (strength) et faiblesses (weakness) au sein de lorganisation, et les menaces (threat) et opportunits (opportunity) dtectables dans lenvironnement. Dautres prsentations de la corporate strategy sont galement offertes par les auteurs de Harvard. Par exemple :
FORMULATION (Dcider que faire) Identification Opportunit/risque Dtermination des ressources matrielles, techniques, financires et managriales de la socit Valeurs personnelles et aspirations des dirigeants Prise en compte de la responsabilit non conomique envers la Socit CORPORATE STRATEGY Ensembles de projets (purposes) et de politiques dfinissant la socit et son domaine dactivit. MISE EN OEUVRE 5- Structures et relations/organisation : Division du travail Coordination de la responsabilit partage Systmes dinformation 6- Processus et comportements organisationnels Standards et mesures Motivations et systmes dincitation Systmes de contrle Recrutement et dveloppement des cadres 7- Direction au sommet Stratgique Organisationnelle Personnelle
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Les auteurs explicitent galement lanalyse SWOT , laquelle doit aboutir la stratgie conomique , cest--dire au choix des produits et des marchs :
CONDITIONS ET TENDANCES DE LENVIRONNEMENT (conomiques, politiques, techniques, sociales) OPPORTUNITS ET RISQUES (Identification, recherche, reprage du risque) VALUATION DE LA MEILLEURE CONFRONTATION COMPTENCE DISTINCTIVE (Capacit : financire, managriale, fonctionnelle, organisationnelle) (Communaut, Nation, Monde) (Rputation, histoire) RESSOURCES DE LA SOCIT Renforant ou limitant lopportunit. Identifiant les forces et les faiblesses. Programmant un accroissement de capacit.
PRISE EN COMPTE DE TOUTES LES COMBINAISONS
CHOIX DES PRODUITS ET DES MARCHS
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Au total, lanalyse SWOT tire de lapproche LCAG peut se rsumer laide du schma suivant :
BUTS DIAGNOSTIC : ORGANISATION : FORCES, FAIBLESSES
ENVIRONNEMENT : MENACES, OPPORTUNITS
CHOIX STRATGIQUES : (BUSINESS STRATEGY)
DOMAINES DACTIVIT
(Produits-March)
OBJECTIFS
Croissance, Diversification, etc
PLAN DACTION ET PROGRAMMES PRVISIONNELS
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Cette dmarche semble fort logique ; on retrouve notamment le lien vertical entre le choix des buts et le plan, et le lien horizontal entre lavantage concurrentiel de lorganisation et le positionnement concurrentiel dans lenvironnement. Ces deux liaisons alimentent largement les grands dbats en stratgie. Il nen reste pas moins que cette analyse, qui a dj trente ans dexistence au bas mot, a subi des amnagements, voire des critiques des plus vigoureuses.
PROLONGEMENTS ET CRITIQUES
Critiques dordre mthodologique Examinons demble les critiques qui sont faites actuellement de la faon dont lenseignement de la stratgie a t abord pendant longtemps. La critique essentielle vient de ceux qui estiment que le problme fondamental est de comprendre et dtudier comment sont prises les dcisions stratgiques, quel est le processus effectivement suivi par les dcideurs. En cela, ils sopposent aux spcialistes qui mettent en avant une dmarche trs logique, trs cartsienne, consistant analyser les problmes, en se rfrant des modles de dmarche, afin de rationaliser les choix stratgiques. Dun ct, les uns prnent une dmarche gradualiste , ou mergente , ou incrmentale , car ils estiment que les problmes stratgiques doivent tre abords en permanence dans lentreprise ; les autres prnent une dmarche rationaliste , procdurale , car ils estiment que les problmes stratgiques doivent faire
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lobjet de choix dlibrs, planifis, et lourdement arguments. Comme on le verra dans le chapitre 8, les deux approches ne sont pas si inconciliables quil y parat. Il nempche que lattitude trs rationalisatrice a t dveloppe partir des travaux de lcole de Harvard. Lobjet de la Business School est de former des dirigeants de trs grandes entreprises, de les habituer la prise de dcisions de porte gnrale. Le modle LCAG et sa version SOWT constitue un cadre sur lequel doit sappuyer le diagnostic, puis la dtection du problme, puis lexamen des solutions possibles, et, enfin, le choix de la solution. Les tudiants disposent de cas extrmement complets, le plus souvent de grandes entreprises ou organisations (hpitaux, par exemple), dans lesquels se trouvent toutes les informations ncessaires. Il leur faut arriver une solution dans un dlai donn. Lenseignement magistral, en MBA, reste limit. Ce type denseignement de la stratgie est de plus en plus contest, en particulier par les incrmentalistes notamment Henry Mintzberg, qui a brocard la Design School. Les objections fondamentales sont les suivantes : Cette mthodologie laisse entendre que les dcisions stratgiques sont, et doivent tre, prises de faon rationnelle, logique. Or, nous dit Mintzberg, elles sont prises, mme pour les plus importantes, de faon artisanale et intuitive. Les raisons en sont fort simples : Tout dabord, le dcideur ne dispose jamais de toutes les informations ncessaires et utiles. Parfois, il en a trop, mais souvent, il nen a pas assez : par exemple, sur lvolution future, sur les intentions ou les rsultats des concurrents. Bref, linformation est limite, ce qui limite la rationalit.
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Les dcisions prises ne sont jamais linaires: il faut reboucler en arrire, revenir sur des hypothses, sur des dcisions, au vu de rsultats ou dvnements nouveaux. En particulier, les dcisions prises entranent des ractions, et des modifications de lenvironnement. Bref, le processus est plutt systmique. Aussi, le rle du flair, de lexprience du dirigeant est-il essentiel, comme on le verra dans les derniers chapitres. Il sagit de faire travailler la partie droite du cerveau (intuitive), plutt que la partie gauche (analytique) selon une image (dailleurs contestable au plan scientifique...). En second lieu, cette mthodologie est applique de grandes entreprises, qui matrisent largement leur secteur dactivit, mme si elles sont en concurrence intense. Lenvironnement est donn, sa structure est stable, et il dtermine laction de lentreprise, si elle veut maximiser son profit. Dans la ralit, lenvironnement est trs instable, et mme discontinu : cela est d au fait que des modifications brutales, des ruptures sont apparues la fin des annes 70 dans la technologie et dans les modes de consommation des pays industrialiss. En fait, le modle LCAG est valable surtout pour les industries de grande consommation o les grandes entreprises dominent leur march biens alimentaires (ex : Nestl), lessives et dtergents (Procter et Gamble), etc. le plus souvent quelques-uns. Il sagit avant tout de gagner ou de prserver des parts de march. Ceci ne concerne quun petit nombre dentreprises. Lcrasante majorit des dcisions stratgiques sont prises en incertitude forte sur lenvironnement. On ne peut se contenter de planifier des actions : il faut sadapter en permanence. Or, la dmarche LCAG laisse entendre
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que lintendance suivra sans problme, quil suffira de planifier la mise en oeuvre laide de procdures appliques dans lorganisation. Mintzberg a beau jeu de montrer que les grandes organisations ont connu dnormes difficults sadapter aux ruptures stratgiques (IBM tant en lespce un cas dcole). En dautres termes, la flexibilit stratgique est incompatible avec la dmarche rationnelle. En troisime et dernier lieu, cette dmarche laisse entendre quil y a la solution, en quelque sorte cache, mais que lon doit retrouver grce un raisonnement logique. Dans la ralit, le dcideur recherche une solution, aussi satisfaisante que possible: satisfaisante pour lui, dans la mesure o elle lui permet daller vers ses objectifs, voire de raliser ses aspirations ; satisfaisante pour son entourage, dans la mesure o elle aboutit des performances positives . A notre sens, cette critique est essentielle au stade de linitialion la stratgie : ltudiant (bien souvent slectionn sur des aptitudes logiques) sattend devoir trouver la solution du cas, ce qui ne va pas sans quiproquos et frustrations... au point quHenry Mintzberg sest demand sil fallait conserver cet enseignement en MBA... La frustration peut venir galement de chefs dentreprise qui ont recours des consultants en stratgie dentreprise: pour lviter, les socits de conseil prfrent recourir des grilles et modles qui rationalisent les propositions... et rassurent leurs clients, tout en sintgrant dans leurs propres procdures de formation et dvaluation de leurs conseillers. Bref, le dbat entre rationalistes et incrmentalistes nest pas clos...
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La mconnaissance des buts Lapproche prconise dans le modle LCAG repose sur une croyance fondamentale lefficience du march et de la concurrence dans une conomie capitaliste, fonde sur la proprit prive des moyens de production. Le processus de valorisation des capitaux engags dans la production se ralise de la faon suivante :
RISQUE Investissement
CAPITAUX
ORGANISATION Innovation INCERTITUDE
Rentabilit PROFIT MARCH
Les capitaux financiers servent acqurir des ressources (matrielles, humaines, financires et dinformation) qui sont gres au sein dune organisation de la faon la plus efficiente possible; elles permettent doffrir sur les marchs des biens et des services, au-del de la rmunration normale
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des capitaux et du travail du chef dentreprise, un surprofit apparat transitoirement, du fait de linnovation, selon la thse centrale de Schumpeter, ce qui accrot la rentabilit des capitaux. Trois personnages se profilent ainsi : le capitaliste, le manager et linnovateur ( lentrepreneur ). Dans la grande entreprise capitaliste, on suppose que les managers sont au service des capitalistes : ceux-ci sont reprsents par le conseil dadministration, qui veille ce que les dirigeants dment mandats valorisent leurs capitaux, en cherchant maximiser le profit. Pour les socits anonymes par action, cela revient maximiser la capitalisation boursire, cest--dire la valeur de laction et les perspectives de plus-value sur revente : les critres financiers sont dterminants pour vrifier que le but est atteint. Cette hypothse peut tre considre comme hroque . Nombre dauteurs ont mis en cause lunicit et lunilatralit de la fixation du but. Plus prcisment, les objections sont les suivantes : 1) La maximisation du profit nest pas claire. Il sagit de savoir sil sagit du profit court ou long terme. En effet, la maximisation du profit court terme peut conduire sous-estimer les besoins dinvestissement, indispensables pour la survie long terme. Par exemple, lentreprise doit accrotre ses parts de march: elle doit engager des dpenses de modernisation, de publicit, de formation, etc., qui seront payantes ultrieurement. Une logique purement financire pourra conduire refuser ces dpenses, pour ne pas mcontenter les actionnaires, au nom de la sacro-sainte loi du march.
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Le modle LCAG naborde ce problme quau travers de la thorie financire pure, laquelle suppose la connaissance parfaite des profits futurs. 2) La maximisation du profit nest pas oprationnelle. Dans la thorie des marchs, loptimisation est lie une connaissance parfaite de toutes les donnes du problme. En ralit, les connaissances sont imparfaites, la rationalit des dcisions est donc limite et les dirigeants rechercheront des solutions satisfaisantes. Par ailleurs, le choix du taux de profit vis sera lobjet de ngociations dans lorganisation. Chaque division produit/march fixera ses propres objectifs de profit, et le profit global sera une rsultante: les membres de lorganisation, en dautres termes, ont leur mot dire, comme les actionnaires. 3) 11 faut tenir compte de la relation entre la proprit et la direction. Vers 1930, des auteurs amricains ont montr que les dcisions stratgiques appartenaient, dans une grande majorit, aux dirigeants salaris des grandes entreprises : celles-ci ntaient pas totalement contrles par les actionnaires, trop nombreux, absentistes et disperss (le capital est dilu ). Or, ces managers vont privilgier dautres buts: la croissance, leur revenu montaire et autre (la compensation ), etc., et ce, au dtriment du profit maximum. Cette thse, appele managrialisme, doit tre srieusement nuance :
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La recherche du plus grand profit possible est dautant plus plausible que le propritaire et le dirigeant sont confondus, comme dans la petite entreprise. Toutefois, on verra au chapitre VIII que les aspirations sont beaucoup plus complexes. Le dirigeant recherchera dautant plus le profit maximum quil sera troitement contrl par les propritaires-actionnaires, et que ceux-ci sont sensibles la valorisation de leurs capitaux. Les cas tes plus courants sont les suivants: Le dirigeant est contrl par la famille. Ce peut tre le cas de PME, mais aussi de trs grandes entreprises, car le capitalisme familial est encore trs vivace. Le capital est contrl par un bloc dactionnaires, qui recherchent un profit immdiat ou plus long terme, et entendent juger le dirigeant et son quipe sur ses performances financires. Le capital est soumis des pressions violentes en Bourse, de la part notamment de concurrents dsireux de racheter bon prix lentreprise: moins elle offre de profit ses actionnaires, moins sa valeur est leve, et plus elle risque une attaque boursire (Offre Publique dAchat). Le dirigeant recherchera dautant moins le profit court terme que: ses performances seront values sur dautres critres (croissance, excellence technique, paix sociale, etc.); le capital sera dilu dans le public;
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les actionnaires attendent des revenus stables, rguliers et srs (cas des actionnaires dormants : banques, compagnies dassurance, pour les grands groupes ; hritiers lointains pour les entreprises familiales); le capital est protg par des artifices ( pilules empoisonnes ) ou dispose dallis, en cas dventuelles attaques boursires ( chevaliers blancs ). Dans la ralit, on constate que les choses sont fort complexes : ainsi, les entreprises passent par des stades daccumulation, dinvestissements stratgiques importants, puis de valorisation, avec distribution de bnfices, comme le montre la grille BCG (chapitre IV). Au total, lidentification au seul but de maximisation du profit, considr comme lobjet ultime de toute entreprise capitaliste, mconnat les processus concrets de fixation des buts au sein des organisations. Au demeurant, les tenants de lapproche rationaliste se sont efforcs dintgrer dautres institutions, telles les organisations but non lucratif. La mconnaissance de lenvironnement Dans cette approche, lenvironnement est vu comme une entit faite de menaces et dopportunits (terme franglais, mais hlas consacr...), que lon peut reprer sur la base de faits et dobservations quantifies (bilans, parts de march, etc.). Plus simplement, lenvironnement est assimil au march et aux concurrents. Par ailleurs, le jeu du march, sa structure, sont censs imposer largement lentreprise les limites de sa stratgie. Les critiques ont t dans deux directions :
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Dune part, lenvironnement concurrentiel est beaucoup plus complexe. Ce sera lun des apports de Michael Porter, lors de son intgration dans lquipe de Harvard, au cours des annes 80, de montrer que lindustrie o opre lentreprise est soumise de multiples pressions concurrentielles, qui ne se limitent pas au seul jeu de la concurrence directe. Par ailleurs les stratgies concurrentielles ne se limitent pas la seule lutte couteaux tirs : les entreprises ont besoin de stabilit, et prfrent souvent la collusion (vitement du conflit), voire la coopration. Bien plus: par leurs stratgies, elles modlent les structures de leur industrie ; des stratgies diffrentes, correspondent des positionnements concurrentiels diffrents, comme on le verra dans le chapitre six. Bref, au dterminisme de la stratgie sousjacent dans le modle LCAG, rpond, dans lanalyse stratgique moderne, une vision beaucoup plus contingente des choix concurrentiels. Au demeurant, laffirmation premptoire, selon laquelle les structures du march dterminent le type de concurrence, et, partant, les performances de lentreprise, relve davantage dune conviction idologique que dune dmarche scientifique... Dautre part, il faut aller au-del de lenvironnement concurrentiel, et tenir compte de lenvironnement socital. Dans le modle dAndrews ci-dessus, la Socit est apprhende sous langle des valeurs, afin de prciser dans quelles mesures celles-ci influencent le choix des plans daction, mais aprs que les buts et que le diagnostic ont t dfinis. Ceci correspond en fait une socit ultralibrale, o les lois conomiques du march imposent des buts indpendamment des valeurs sociales. Cette conception a subi, au cours des annes 70, et, a fortiori, des annes 80, de trs vives critiques fondes sur les arguments suivants :
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Les valeurs de la socit librale de consommation ont t remises en cause: excs dhdonisme et dindividualisme, absence de prise en cause des proccupations sociales (ingalits, discrimination) et cologiques. Cette remise en cause est telle quon peut parler dune situation danomie, cest--dire dune difficult fonder la Socit industrielle sur des valeurs communes, comme le rvle limportance du phnomne cologique, les nouvelles attitudes face aux structures familiales, au travail, lidentit nationale, lenvironnement, etc. Ces diverses crises didentit remettent en cause le seul but de maximisation du profit, mme si lidologie de march a connu au cours des annes 80 un regain de faveur (d notamment lchec des conomies planifies). Ces valeurs, en consquence, doivent influencer les buts de lentreprise. Cette rhabilitation sest opre au travers de la notion de responsabilit morale de lentreprise et de ce que lon a appel la vague thique dans les mdias. Mais il convient de bien prciser des termes souvent confondus. Dans notre systme philosophique dominant, un jugement moral rpond la question de savoir ce qui est bien ou mal , juste ou injuste (comme le jugement esthtique ou logique). Un comportement thique est valu partir de ces critres moraux : chaque individu ou organisation aura sa propre thique, videmment influence par ceux-ci (chacun peroit diffremment ce qui est bien ou mal, selon notamment la socit o il vit, son caractre, sa culture). Par exemple, on peut porter un jugement moral sur des comportements en affaire tels que : la vente de produits dangereux, le copiage de logiciels de concurrents, le dbauchage de vendeurs de la concurrence, etc. Au mme titre que, par
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rapport la fraude aux examens, chaque tudiant a sa propre thique, mme sil sait que cela est immoral... Le fait nouveau est que, dans lidologie librale, on proclame que Ethics pays : face la remise en cause des valeurs hdonistes, une entreprise loyale , honnte , etc., gagnera des clients et fera plus de profit, ce qui va de pair avec la constatation selon laquelle lavantage concurrentiel se fonde de plus en plus sur les services fournis par, ou ct du produit : il vaut mieux vendre des piles ayant vraiment la dure dusage annonce ce comportement thique sera rentable terme. De mme, vaut-il mieux vendre des produits cologiques , etc. Enfin, cette thique personnelle peut tre canalise au travers dun code de dontologie, commun une communaut (entreprise, organisation, profession), qui prescrit des rgles de comportement collectives. Tel est le cas des Ordres professionnels (qui pourront justement limiter les excs de la concurrence). Ces valeurs, propres la Socit en gnral, ou lentreprise, voire une profession en particulier, influenceront les buts des dirigeants. Cette adquation des buts de la direction gnrale et des propritaires de lentreprise pose la question de la lgitimit. Celle-ci peut tre dfinie comme la raison dtre de lexistence de telle entreprise, en tant quinstitution sociale, dans une Socit donne. Cette lgitimit repose sur des fondements appels voluer, en mme temps que lentreprise et que la Socit. Compte tenu des ruptures dans la Socit industrielle, on assiste des remises en cause de lgitimit. Ainsi, les producteurs de dtergents, trs lgitims dans la Socit de consommation, sont fortement mis en cause dans une Socit proccupe par les problmes denvironnement.
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Les dirigeants doivent alors faire passer un message la philosophie de direction qui exprime les valeurs auxquelles lentreprise adhre. On retrouve cette proccupation dans les projets dentreprise. Cette communication sadressera galement aux membres de lorganisation. Cette recherche de lgitimisation est particulirement dlicate pour les entreprises multinationales qui se trouvent dans des pays o les diffrences culturelles peuvent se rvler trs fortes, suscitant des rticences (implantation dEurodisney en France, par exemple). Enfin, lune des dernires objections rside dans le fait que cette approche reste peu prolixe sur les conditions de mise en oeuvre de la stratgie. Cette tche est dvolue aux planificateurs dentreprise, chargs de dterminer les objectifs qui seront assigns tous les chelons de lentreprise, selon des procdures complexes. Lide sous-jacente est que la grande stratgie est dvolue aux dirigeants, la mise en oeuvre tant le fait des oprationnels, avec laide et sous le contrle des fonctionnels. Au cours des annes 70, on a tendu adopter une dmarche plus complexe, lie notamment lexigence dune dcentralisation accrue des dcisions, en sorte que les niveaux dexcution ont accapar une partie de la dcision stratgique : ce que lon appelle la business strategy. Le management stratgique se proccupe alors largement de larticulation entre la corporate et la business strategy. Ce sera lobjet du chapitre suivant.
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CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Au cours des annes 60, le problme de la stratgie est le plus souvent confondu avec celui de ldification dun plan, et la mise en oeuvre de procdures budgtaires. la limite, une entreprise sans plan est considre comme nayant pas de stratgie. Il y a dans cette conception un fond de vrit. Mais, au cours des annes 70, les limites dune telle assimilation vont apparatre. Pour lessentiel, lide majeure de cette remise en cause est que la procdure de planification ne peut tre isole de lensemble des problmes dordre stratgique qui se posent lentreprise. Le plan ne devient alors quun outil au service de larticulation entre la politique gnrale (corporate strategy) et les stratgies dactivit (business strategy), cest--dire au service du management stratgique.
LA PLANIFICATION DENTREPRISE (CORPORATE PLANNING)

La planification dentreprise constitue une vritable discipline de gestion, avec ses outils et ses mthodes. Ses origines remontent au dbut du sicle. Le Franais Henri Fayol dveloppe lide que
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lune des tches de la direction gnrale consiste prvoir et contrler : pour cela, il faut fixer des objectifs, prvoir des moyens pour les raliser, et vrifier que les dits objectifs ont bien t raliss. Fayol suggre des plans cinq ans, soumis modifications annuelles, au vu de lvolution interne et externe. Ce souci de la planification va animer les tenants amricains de lcole du Management (Barnard, Drucker) : le bon manager planifie ses activits. Cette ide, somme toute vidente, connat un grand dveloppement aprs la Seconde Guerre mondiale, pour les raisons suivantes : Les progrs accomplis dans les techniques financires et comptables (notamment la comptabilit analytique). La mthode du point mort se gnralise dans les annes 50, ainsi que les mthodes de cot partiel (en France, la fin des annes 60). lI en va de mme des critres financiers fonds sur les mthodes dactualisation. Un vritable corps de planificateurs dentreprises se met en place (une Association Franaise pour la Planification dEntreprise AFPLANE est cre). Laccroissement de la taille des entreprises, accompagn le plus souvent dune extension du champ de leurs activits, en termes gographiques, mais aussi en termes de produits proposs. Cest en effet une priode o la croissance de la demande est forte et rgulire. Llment essentiel dincertitude rside dans le dmarrage de produits nouveaux, et les conditions daccs aux nouveaux marchs.
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Mais ces grandes entreprises deviennent plus complexes dans leur organisation, et il convient dallouer de la faon la plus rationnelle possible les ressources dont elles ont besoin pour suivre les perspectives de dveloppement. Le dveloppement des techniques macro-conomiques de planification et de prvision (comptabilit nationale, planification indicative) constitue un modle pour les grandes entreprises gres par des spcialistes (la technostructure, selon Kenneth Galbraith), qui privilgient un modle technocratique de gouvernement des entreprises prives (en France, les entreprises publiques et nationalises seront planifies trs rapidement, et serviront de modle aux autres grandes entreprises). Le dveloppement des techniques quantitatives (mathmatiques et statistiques) de prvision et dtudes de march. Pour ces diverses raisons, la planification dentreprise se dveloppe dans les grandes entreprises, entre 1950 et 1970. La dmarche logique est trs simple, et consiste en trois tapes: laboration dobjectifs, mise au point de programmes, tablissement de budgets. 1) La premire tape consiste tablir des objectifs. Ceux-ci doivent tre distingus des buts gnraux que poursuit lentreprise, tels que : rmunrer convenablement les actionnaires, tre le leader sur son march, voire assumer une responsabilit sociale ou satisfaire ses employs. Les objectifs sont le plus souvent quantifiables (chiffre daffaires, profit, taux de croissance) et ils sont dlimits dans le
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temps, gnralement sur plusieurs annes. Les objectifs sont ensuite dynamiss , transforms en actions prcises, sous la forme de cibles prcises, plus court terme, devoir atteindre. 2) La seconde tape consiste tablir des programmes daction. Ces programmes sont le plus souvent tablis par fonctions majeures (programmes daction commerciale, de recrutement ou de gestion du personnel, de production, etc.). Ils visent atteindre certains rsultats, raliser certaines performances: si le but est dtre plus comptitif, lobjectif sera une rduction du cot de production, qui entranera des cibles de gains de productivit annuels, mais ncessitera des programmes dinvestissement en biens de production, de formation du personnel, de rorganisation du travail, etc. Ces programmes sont gnralement labors sur plusieurs annes. Ils sont chiffrs, dans la mesure o ils vont donner lieu des engagements de dpenses pluriannuelles. 3) Une fois dtermins les programmes, le plan est annualis sous la forme de budgets. Ces budgets sont dcomposs par services, correspondant une fonction prcise: le responsable du service est responsable de lexculion du budget, et de latteinte des rsultats qui avaient t pralablement fixs. 4) Ceux-ci sont exprims sous une forme chiffre: production, vente, rebut, productivit, kilomtres parcourus, etc. Les performances sont analyses lissue de chaque anne, voire plus souvent. Les carts sont analyss (carts en quantits et en valeur) par le contrleur budgtaire, afin de vrifier dans quelle mesure le plan a t ralis.
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DISCIPLINE FONCTIONNELLE
TAPES
INDICATEURS
POLITIQUE GNRALE
PLAN
BUTS
GESTION PRVISIONNELLE
PROGRAMMES
OBJECTIF
GESTION BUDGTAIRE
BUDGETS
CIBLES
CONTRLE BUDGTAIRE
CARTS
RVISION :
des budgets (cibles) des programmes (objectifs)
Schma simplifi de planification dentreprise

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Cette conception de la planification dentreprise est encore largement rpandue, notamment dans les grandes entreprises trs formalises. Toutefois, une telle conception du plan a subi de nombreuses critiques au cours des annes 1970. Les principales sont les suivantes : Le plan est trop facilement assimil lexistence de procdures de planification, cest-dire lexplicitation crite de buts, dobjectifs, de cibles atteindre, et des moyens dy parvenir. Cela revient mettre laccent sur les procdures de formalisation, plutt que sur les processus de formulation du plan, cest--dire de la stratgie. Par exemple, dans la conception procdurale, on a coutume de dire que les PME nont pas de stratgie, dans la mesure o elles nont pas, bien souvent, de plan crit : or, une stratgie, comme on le verra tout au long de cet ouvrage, nest pas toujours totalement formule pour un horizon de temps de plusieurs annes. Une telle conception conduit accrotre la lourdeur bureaucratique, multiplier les formulaires. Par ailleurs, ce que lon a appel le phnomne bureaucratique (Crozier) apparat galement dans les procdures de ngociation des budgets, des objectifs allous aux services. Gnralement, chaque service tend gonfler ses demandes de ressources, sousvaluer les cibles atteindre, etc. Il en dcoule une sorte de graisse dans lorganisation, des ressources mal utilises, ce que lon appelle le slack organisationnel. La lourdeur bureaucratique apparat galement dans le fait que lon cherche avant tout raliser les objectifs fixs, sans chercher innover.
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Cette conception peut tre qualifie de technocratique, dans la mesure o elle privilgie loutil (la planification) par rapport aux fins (la stratgie). Elle laisse entendre que les entreprises qui planifient, ont, ipso facto, une stratgie, et seront en consquence plus performantes que les entreprises qui ne planifient pas. Cette ide, largement rpandue dans les ouvrages de management au cours des annes 70, est de nos jours vivement combattue : les enqutes ne font pas apparatre a priori de supriorit manifeste des entreprises planificatrices , par rapport aux entreprises nayant pas de plan crit. En fait, lusage dune planification dentreprise est apparue comme une ncessit et un progrs dans le management des grandes entreprises, situes dans des marchs plus ou moins diversifis, mais pour lesquels il existe une croissance stable, pas de grands changements brutaux prvoir. Tel tait le cas des industries de laprs-guerre, de 1945 1975 (les Trente Glorieuses ), pour lesquelles lvolution de lenvironnement (la demande, la technologie, la concurrence, etc.) tait assez facilement prvisible. Il nen va plus de mme au cours des annes 70, marques par des ruptures brutales (crise ptrolire, innovations majeures, telle la puce lectronique), et une succession de perturbations qui vont atteindre toutes les industries. Or, les entreprises planification lourde seront justement celles qui auront le plus de difficults modifier leur stratgie et sadapter aux discontinuits stratgiques. Dsormais, la planification doit intgrer la dimension environnementale : on passe alors la planification stratgique.
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LA PLANIFICATION STRATEGIQUE (STRATEGIC PLANNING)

II revient lAmricain Igor Ansoff davoir dvelopp la notion de planification stratgique au cours des annes 70. Les avances essentielles sont les suivantes : La planification ne peut plus tre conue dans une hypothse denvironnement stable. Il faut prendre en compte lenvironnement et ses discontinuits. Celles-ci se manifestent par le fait que cet environnement est devenu plus complexe (plus dacteurs, plus dinter-relations entre ces acteurs) et turbulent (changements plus frquents et plus profonds quauparavant). ct des procdures de planification, qui impliquent la rdaction dun plan crit, la formulation explicite de buts et dobjectifs, des directives adresses aux chelons infrieurs de la hirarchie, des systmes de contrle aussi explicites que possible, etc., il convient de mettre laccent sur les processus de mise en oeuvre de ces procdures, dans la mesure o ce sont ces processus de choix, de prise de dcision et de vrification qui contribuent expliciter, lucider ce que sera la stratgie poursuivie par lentreprise au cours des prochaines annes. Par processus , il faut entendre les points suivants: Le processus a un caractre quasi analytique, voire non analytique , selon Ansoff : les informations sont entaches dincertitude. Do le caractre heuristique de la prise de dcision : on a recours de multiples critres, pas toujours quantitatifs, pour trier les informations, choisir des options et dcider de celle qui sera retenue. Le processus a un caractre adaptatif: le plan nest pas dtermin une fois pour toutes. Lentreprise procde par approximations successives, par essais-erreurs et
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corrections. De mme, la hirarchisation buts-objectifs programmatiques-cibles annuelles est amende par la possibilit de reboucler, de revenir sur des options prises un niveau suprieur, de remettre en cause des choix stratgiques. Bref : lentreprise doit tre en mesure de faire preuve de ractivit forte, face des vnements perturbateurs (les discontinuits stratgiques ). Le processus est donc structur, dcortiqu, en une srie dtapes qui donnent lieu des valuations de cohrence et de faisabilit. Le schma ci-aprs, inspir des modles beaucoup plus complexes prsents par Ansoff lui-mme, montre le cheminement du processus dlaboration de la planification stratgique. Le plan stratgique nest que la rsultante dune succession de choix, impliquant ventuellement un retour en arrire pour assurer la cohrence et la faisabilit. Une fois les objectifs fixs (qui pourront tre remis en cause lissue de lexcution du plan), on procde une analyse SWOT (cf. chapitre prcdent), qui dbouche, une fois les ajustements faits, sur des perspectives dexpansion et de diversification.
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FORCES ET FAIBLESSES OBJECTIFS POTENTIEL DE LINDUSTRIE PRVISIONS EXPANSION ET DIVERSIFICATION OBJECTIFS RVISS
RESSOURCES DISPONIBLES
PHILOSOPHIE DES OBJECTIFS
DCISION DE DIVERSIFICATION
SYNERGIE STRUCTURE DCISION
PLAN STRATGIQUE STRATGIE PRODUITMARCH CHAMP ET VECTEUR DE CROISSANCE
STRAT. ADM.
MAKE OR BUY
SYNERGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
FAISABILIT ET ALTERNATIVES
STRAT. FIN.
OBJECTIFS
BUDGET STRATGIQUE
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Ces perspectives ne deviennent vritablement objectifs quaprs vrification des synergies possibles. La synergie est dfinie par Ansoff comme la rgle du 2 + 2 = 5 : les activits additionnelles viennent renforcer la comptitivit des activits existantes (ce point sera dvelopp dans le chapitre consacr aux stratgies de croissance). La concrtisation de ces objectifs rviss implique de se poser des questions de faisabilit, en fonction des ressources existantes, de dlimitation du champ stratgique et des axes de croissance (existe-t-il un fil conducteur , un axe directeur ?), de dfinition de lavantage concurrentiel, de choix entre faire soi-mme ou acheter. Une fois ces choix fixs, les actions dlimites, il reste mettre en oeuvre ces options au travers dun plan stratgique ; on retrouve alors la procdure voque prcdemment, savoir, llaboration de programmes daction commerciale ( stratgie produit-march ), dorganisation ( stratgie administrative ), financiers ( stratgie financire ), qui se concrtisent dans le budget stratgique (appel ainsi dans la mesure o il dcoule de choix stratgiques). Cette approche de planification stratgique constitue un indniable progrs par rapport aux mthodes traditionnelles de planification dentreprise. Toutefois, elle a encouru un certain nombre de critiques : En dpit du recours lanalyse dcarts ( gaps ) la mthode reste encore largement linaire et analytique. En dcomposant les tapes du processus, celui-ci risque rapidement de se transformer en procdures de diagnostic et de dcision sans doute contre le voeu dAnsoff lui-mme. Le processus reste peu explicite sur les conditions de mise en oeuvre de la planification stratgique, qui semble aller de soi. Cette vision reste finalement trs mcaniste et trs rationnelle. Cette mthode ignore les problmes poss au sein de lorganisation.
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Enfin, la mthode nexpose que de faon sommaire les problmes poss par lenvironnement Celui-ci reste peu spcifi, mal inventori. II faut ajouter que les expressions utilises par Ansoff, intressantes par leur caractre trs suggestif ( synergie , ractivit , etc.), restent mal dfinies et finalement peu oprationnelles, mme si elles ont contribu faire formidablement avancer la rflexion stratgique au cours des annes 70. Cest pourquoi, partir du congrs de Pittsburgh (tats-Unis) de 1977, de nouvelles perspectives souvrent, pour approfondir les problmes internes (organisation) et externes (environnement) soulevs par la planification stratgique. On passe alors aux problmes de management stratgique et de contrle de gestion stratgique.
VERS LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Lapproche de management stratgique trouve son origine dans les progrs raliss en matire de marketing stratgique au cours de la priode 1965-1975. Ces progrs sexpliquent largement du fait que les entreprises situes dans les industries de biens de consommation de masse se heurtent ds cette poque un tassement des marchs, une volution des gots des consommateurs vers plus de diversit dans les produits et dans les modes de consommation, entranant une concurrence beaucoup plus vive, et la ncessit de conqurir une part de march suffisante ( masse critique ) pour soutenir
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durablement la concurrence. En dautres termes, les problmes de comptitivit commerciale vont dominer durant cette priode, la priode suivante (75-85) mettant davantage laccent sur les problmes de comptitivit technologique. Par ailleurs, ces grandes entreprises ont poursuivi un mouvement important de diversification de leurs produits et de leurs marchs. Elles ont adopt une structure staff and line, dans laquelle les divisions produits-marchs ont acquis une autonomie de dcision pour tout ce qui touche la matrise du cycle de vie des produits sur leurs marchs respectifs ce qui pose, comme on le verra plus loin, des problmes de contrle de leur gestion. Il en rsulte que les problmes de planification stratgique se posent dsormais, pour ces entreprises diversifies, deux niveaux : celui de lensemble du groupe dentreprises (le niveau corporate), et celui de chaque division produit-march (le niveau business). Le problme essentiel est alors celui de larticulation entre ces deux niveaux, de la cohrence densemble de la stratgie, afin dviter notamment une drive de lune des divisions dans des secteurs qui ne soient pas compatibles avec le projet densemble du groupe. Mais, dun autre ct, il sagit dassurer le maximum de souplesse, de capacit de raction face lvolution plus ou moins prvisible de la demande de produits actuels ou nouveaux, et, dans cette perspective, il est bon de laisser le maximum dinitiative stratgique aux divisions oprationnelles.
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Le schma suivant, inspir du modle de Hofer et Schendel, traduit cette double dimension de la planification stratgique au dbut des annes 80. Cette articulation est dabord obtenue en procdant une formulation de la stratgie en deux tapes. La premire concerne les buts de lensemble du groupe (corporate goals), la seconde la formulation des objectifs au niveau des domaines dactivit stratgique (DAS). Le DAS correspond un ensemble de produits-marchs soumis une mme logique daction stratgique il sidentifie assez largement une division produits-marchs. Comme on le verra dans le chapitre suivant, lanalyse des DAS va beaucoup plus loin que la seule approche de marketing stratgique, qui ne sintresse en principe quaux seuls problmes lis lexploitation des marchs, puisquelle inclut lanalyse des ressources du groupe, affectes la division.
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PROCESSUS DE FORMULATION DES BUTS AU NIVEAU CORPORATE
OBJECTIFS CORPORATE DSIRS CARTS RVISS
CART SYSTMES ET PROCDURES STRATGIQUES
ENGAGEMENT DANS DAUTRES DAS
ATTRACTIVIT DE LINDUSTRIE DES DAS
PRVISION DE POSITION ET PERFORMANCE CHOIX DE DAS
PROCESSUS DE FORMULATION DE LA STRATGIE
NOUVEAU PORTEFEUILLE
IDENTIFICATION DES DAS
DSENGAGEMENT ANALYSE POLITIQUE
PRISE DE DCISION STRATGIQUE
PROJET DENSEMBLE AU NIVEAU CORPORATE RESSOURCES ET APTITUDES DES DAS POSITION CONCURRENTIELLE OPPORTUNITS ET RISQUES Objectifs corporate finals Stratgie dacquisition finale Stratgie dinvestissement et dacquisition au niveau des DAS Stratgie de dsinvestissement Plan de contingence corporate
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Ainsi, les objectifs corporate pourront-ils tre remis en cause par lexamen des perspectives de dveloppement des DAS actuels, impliquant des engagements et des dsengagements. Ceux-ci pourront tre raliss dans un laps de temps spcifique chaque opration (la planification stratgique nest plus domine par la tyrannie de lexercice comptable annuel en dautres termes, ltablissement du budget annuel nest plus la proccupation premire). Au total, la planification stratgique dbouche sur un portefeuille dactivits qui doivent contribuer la ralisation des objectifs densemble, permettant la satisfaction des buts gnraux. Une telle approche a incontestablement contribu renforcer le rle du management stratgique dans les grandes, voire les trs grandes entreprises multidivisionnelles, diversifies et dcentralises. Elle a accru la flexibilit stratgique, la capacit dadaptation face un environnement extrmement changeant et incertain. Mais elle doit tre raccorde un autre mouvement, issu cette fois, non pas des progrs dans le marketing, mais dans le contrle de gestion.
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LE CONTROLE STRATEGIQUE
Au cours des annes 50, les grandes entreprises amricaines avaient implant des systmes de contrle budgtaire. Dans un environnement stable, avec des marchs en croissance rgulire, lanalyse des carts entre les prvisions et les ralisations pouvait tre considre comme un exercice relativement simple (les carts taient analyss en carts sur prix et carts sur quantits). partir du milieu des annes 60, les contrleurs de budget vont devoir largir leurs qualifications, mesure que la notion de planification devient plus complexe, et ne peut plus sassimiler la simple prvision annuelle. En premier lieu, la structure des entreprises se fait plus complexe. Dans les organigrammes staff and line, on est conduit distinguer trois niveaux de dcision : Le niveau suprieur, appel sous-systme de finalisation, o sont prises les dcisions corporate strategy, de politique gnrale, les orientations majeures. Le niveau infrieur, appel sous-systme doprations, o sont prises les dcisions business strategy, de mise en oeuvre des activits oprationnelles sur les couples produits-marchs. Enfin, le niveau intermdiaire, appel sous-systme danimation, charg dassurer le relais entre les deux niveaux (et devant donc disposer dun systme dinformations ascendant et descendant). Cest ce niveau que se situent les contrleurs de gestion. Ceux-ci doivent dsormais sassurer du degr de ralisation de trois types de performances : efficacit, efficience et ce que nous appellerons effectivit.
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En effet, traditionnellement, on tend distinguer : au niveau politique, le degr defficacit, cest--dire dans quelle mesure les buts (objectifs) sont atteints, soit : rsultats atteints / buts viss; au niveau oprationnel, le degr defficience, cest--dire le rapport des rsultats atteints aux ressources (matrielles, humaines, financires, dinformation, de temps, etc.) consommes cet effet. Ces ressources apparaissent en principe dans les budgets. Mais il convient dajouter leffectivit, cest--dire le degr de satisfaction des membres de lorganisation en fonction des rsultats atteints. En effet, au cours des annes 70, les grandes entreprises diversifies et dcentralises se heurtent au problme de la motivation des cadres. Lune des pierres dachoppement rside dans limplication de tous en faveur de la ralisation des objectifs. Gnralement, les cadres se retranchent derrire les cibles fixes lors des ngociations budgtaires, privilgiant lapplication des procdures par rapport la mise en oeuvre de processus dadaptation aux changements dans lenvironnement. Les contrleurs de gestion doivent alors adopter une dmarche dintgration du contrle dans les objectifs et les proccupations du management stratgique. Le contrle est alors pris dans le sens de processus de pilotage, davantage que dans le sens de procdure de vrification du moins dans les manuels de management... Plusieurs techniques sont alors proposes :
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La direction par objectifs (DPO): les units oprationnelles se voient fixs des objectifs, sous forme de cibles atteindre, et restent matresses des moyens et des voies pour y parvenir. La direction participative par objectifs (DPPO) va un peu plus loin, dans la mesure o les objectifs sont ngocis entre les individus ou les services et le niveau hirarchique immdiatement suprieur, avec valuation priodique des performances. Des groupes de travail ou de projet (task force) sont constitus, qui disposent dune grande initiative pour conduire jusqu son terme un programme daction donn. Des runions sont systmatiquement ou spontanment organises pour rflchir sur les moyens damliorer les performances. Tel est le cas, par exemple, des cercles de qualit et des multiples comits et commissions ad hoc. Toutes ces mesures et tous ces outils de management ont progressivement contribu transformer le rle du contrleur de gestion. Celui-ci doit prendre de plus en plus la mesure des problmes de planification stratgique en termes de management, cest--dire en coopration troite avec les divisions produits-marchs. II nen reste pas moins que la mise en oeuvre concrte se heurte au problme majeur de ladhsion aux objectifs de la Direction. Lcueil le plus rvlateur est sans nul doute celui de la mise en place dun systme dinformation stratgique : en effet, la Direction Gnrale ne peut pas divulguer trop largement ses dcisions, sous peine de donner trop dinformations la concurrence sur ses intentions stratgiques (produits nouveaux, par exemple). Cest pourquoi la tentation est grande dagir sur les valeurs mmes qui guident les individus, au travers, comme on le verra dans le chapitre relatif lorganisation, de la culture. Llaboration dun projet dentreprise
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participe de cette tentative. Le projet consiste en la mise en exergue dun certain nombre de valeurs auxquelles doivent sattacher les membres de lorganisation, dans le but daccrotre la cohsion et lintgration internes dune part, la lgitimit et la satisfaction externes dautre part. Normalement, la dmarche de projet repose sur des valeurs que les gens ont dj en commun, et quelle permet dlucider, plutt que de leur faire acqurir ces valeurs (auquel cas les rsistances risquent dtre fortes). La dimension du contrle stratgique sest encore accrue au cours de ces dernires annes. Ainsi, le systme dinformation stratgique doit dsormais prendre en compte le plus globalement et le plus rapidement possible les changements survenus dans lenvironnement, afin que les DAS sadaptent le plus rapidement possible, en termes de dveloppement, de changement de stratgie commerciale ou technologique, dabandons ou dengagements de produits-marchs. Cette tche nouvelle sapparente au pilotage stratgique, cest--dire une valuation en temps rel des performances et un suivi de signaux extrieurs, suivi ralis au travers de la veille technologique, commerciale et conomique. La fonction de veille stratgique connat actuellement un fort dveloppement. Au total, on constate que la tche de planification, qui peut a priori apparatre comme un complment vident de la fixation de buts et dobjectifs, est en fait devenue extrmement complexe. Il faut cependant tre prudent et lucide :
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Les tendances que nous avons voques sont lapanage des trs grandes entreprises, disposant dun management sophistiqu. On peut considrer que la premire dmarche utile consiste laborer un plan daction, si possible crit et formalis. Les entreprises qui occupent une position dominante ou se trouvent dans un environnement relativement stable nont sans doute pas besoin dun systme aussi sophistiqu. En ce sens, la planification des entreprises a encore de beaux jours devant elle... Il apparat dailleurs que, plus lenvironnement est stable, plus les entreprises qui planifient ont des performances suprieures. En revanche, il semble que, lorsque lenvironnement est instable, les entreprises qui nont pas de plan formalis soient plus performantes. En fait, le problme essentiel est celui de lexistence dune vision stratgique effective du ct des dirigeants de lentreprise, distincte de la planification budgtaire . En ce sens, les processus de rflexion stratgique et les procdures de planification sont complmentaires, et peuvent se conforter au travers dun systme de pilotage, comme on le verra dans le chapitre final, au travers dun plan daction. Le problme essentiel, nos yeux, rside alors dans lexistence dun systme dinformation stratgique appropri au domaine dactivit dans lequel se trouve lentreprise.
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CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE

On conviendra dappeler les stratgies dactivit lensemble des dcisions et des actions touchant aux problmes de dveloppement des produits (biens et services) offerts par lentreprise, problmes touchant aux technologies et aux marchs. L activit sexprimera donc en termes de technologiesproduits-marchs (T-P-M). La stratgie dactivit correspond ce que nous avons appel la business strategy; celle-ci est parfois distingue de loperations strategy, qui touche plus spcifiquement des produits dtermins, du point de vue de leur mise en oeuvre, la business strategy concernant plutt un ensemble de produits lis, soit par la technologie, soit par le march, soit par le couple technologiemarch, au sein dune division. La dlimitation dune stratgie dactivit peut tre date au milieu des annes 70. Elle occupe une place croissante dans le management stratgique, dans la mesure o elle se situe au niveau oprationnel, par opposition la corporate strategy, qui se situe un niveau danalyse plus large (buts, culture, lgitimit, etc.). Lapparition de la business strategy est indubitablement lie aux progrs raliss, au dbut des annes 70, dans les techniques de marketing, qui dbouchent sur ce que lon a appel le marketing stratgique : cette discipline voque les manoeuvres ralises par une entreprise pour sadapter aux marchs, en dveloppant ses produits et en utilisant des techniques de gestion commerciale
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appropries (le marketing mix). Mais, au-del de ces manoeuvres, le marketing stratgique propose des modes danalyse des couples produits-marchs qui connatront une grande vogue dans les annes 70, car les grilles et autres matrices rpondent au souci de remise en cause des choix de produits. Mais, au cours des annes 80, le problme de la technologie devient son tour proccupant. La dimension de la technologie dans les analyses dactivit va faire lobjet de modles stratgiques. Lheure est actuellement la recherche dune intgration plus pousse de la trilogie technologiesproduits-marchs.
LES ORIGINES DU MARKETING STRATEGIQUE CYCLE DE VIE ET DIVERSIFICATION

Au dbut des annes 70, les grandes entreprises amricaines et multinationales, qui produisent les biens manufacturs de la Socit de Consommation (biens dquipement des mnages, biens de consommation dusage) commencent se heurter un phnomne de saturation de la demande, voire de sur-quipement des mnages. La notion de cycle de vie, apparue dans les annes 60, fait comprendre que les produits arrivent dans la phase de stagnation de la demande, voire de dclin. Laptitude supporter durablement la concurrence, cest--dire la comptitivit, implique alors plusieurs choix :
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Le plus simple consiste renouveler incessamment les produits aux yeux du public, par une politique commerciale agressive. Mais elle savre coteuse, et accrot linstabilit des parts de march. La seconde option consiste accrotre la part de march occupe. Au-del, dune taille critique, lentreprise pourrait exercer un certain pouvoir de march , en contrlerait le dveloppement.., et pourrait liminer les concurrents moins dominateurs, y compris en les rachetant. La troisime option consiste en labandon des couples marchs-produits sur lesquels lentreprise ne peut exercer ce pouvoir de march, et pour lesquels les perspectives de dveloppement sont insatisfaisantes. Cette dernire option savrait dautant plus plausible que, durant les annes fastes des dcennies 50 et 60, les grandes entreprises avaient eu tendance se dvelopper par la diversification de leurs produits et de leurs marchs, un peu dans toutes les directions. Cette diversification tous azimuts se manifestait dautant plus que la grande entreprise procdait par croissance externe, cest--dire par rachat dentreprises existantes, lesquelles possdaient dj un portefeuille dactivits plus ou moins dispers sur des marchs diffrents. Au dbut des annes 70, on a donc tendance privilgier deux schmas ou modles , pour apprhender la ralit du march : le cycle de vie, et les modes de diversification.
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Le cycle de vie du produit Au milieu des annes 60, lAmricain Thodore Levitt expose le fameux modle de cycle de vie des produits: cette poque, on peut en effet anticiper, voire constater, que les produits de consommation courante vont entrer dans une phase de saturation, voire de dclin. Par analogie avec des tres vivants, la vie dun produit est dcompose en plusieurs phases : conception, dmarrage (naissance), dveloppement, maturit, puis vieillissement, Il sagit donc, cette poque, de planifier la vie des produits, et dadapter la stratgie commerciale en consquence. En effet, dans le cas des biens de grande consommation, banaliss et standardiss, la hirarchie des problmes se modifie au cours de la vie du produit :
Phase Conception Lancement Dveloppement Maturit Vieillissement Programme dterminant Recherche Financement
(Produit encore non rentable)
Facteur de comptitivit Degr dinnovation Capacit de financement conomies dchelle Part de march critique Flexibilit stratgique
Production et standardisation Commercial (Marketing Mix) Abandon de produit
En fait si lon examine la courbe de vie, ainsi schmatise :
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On saperoit que ce cycle de vie peut se simplifier encore en deux phases essentielles : les phases 2 et 3, qui sont celles o le march du produit connat un fort taux de croissance ; les phases 4 et 5, o le taux de croissance devient faible, voire ngatif. Par ailleurs, deux stratgies essentielles semblent se dtacher :
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Dans la phase 3, la comptitivit repose avant tout sur la recherche de cots plus bas. Ceux-ci sont obtenus par la standardisation, et laugmentation de lchelle de production. Cest durant cette phase que le cot bas peut tre conu comme un avantage diffrentiel par rapport aux concurrents. Lorsque lon arrive la phase suivante, la technologie se stabilise, les procds sont connus, et les survivants ont le plus souvent des cots assez proches les uns des autres. En consquence, dans la phase 4, on recherchera dautres sources davantages comptitifs, gnralement autour de la diffrenciation des produits (image de marque, fidlit la marque), et de lintgration en aval, vers les circuits de distribution (alors que dans la phase 3, on recherche plutt lintgration en amont, vers les sources dapprovisionnement). Si le modle de cycle de vie a obtenu un trs grand succs, il ne saurait cependant tre considr sans un regard critique. Les objections essentielles sont les suivantes : Il convient tout dabord de prciser ce que lon entend par produit, lorsque lon entend appliquer le modle des cas concrets. Or, cela nest pas aussi simple quil y parat. On se trouve en fait confront deux choix extrmes: Soit, lon entend le mot de produit comme un terme gnrique trs large. Mais, en ce cas, il faut tenir compte des multiples innovations mineures qui viennent relancer, sur des segments de march, la croissance du produit , engendrant des cycles de vie de microproduits (exemple : les VTT dans lindustrie.., du cycle).
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Soit, lon entend le produit comme tant un bien trs particularis. Mais lon risque de se heurter lextrme segmentation des produits, lis la forte segmentation des marchs (VTT de comptition, pour la montagne, pour la ville, pour les enfants, etc.). Les spcialistes de marketing estiment en gnral que le choix est essentiellement pragmatique, li lobjectif fix dans lanalyse du march. Il nen reste pas moins que la notion de produit nest pas claire. La dmarche qui sappuierait uniquement sur le cycle de vie du produit serait extrmement partielle : Tout dabord, cette analyse ne vaut que pour certains types de biens: banaliss, standardiss, dusage courant, et, le plus souvent fabriqus laide de mthodes dassemblage bref, des biens typiques de la seconde gnration industrielle, fordiste, axe sur la demande de biens de consommation industrialiss et individualiss. La notion de cycle de vie est par exemple plus difficile appliquer pour les biens o la technologie ou le march sont plus volatils, pour les produits base dimmatriel (services), pour les produits fabriqus en petite srie ou, au contraire, en flux continu. Ensuite, cette analyse est trop centre sur une vision de march, plus que de concurrence, conformment lidologie librale nord-amricaine. En fait, il peut exister plusieurs structures de march, et donc plusieurs formes de concurrence. Ainsi,
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au cours des phases 2 et 3, on peut sattendre une concurrence de grand nombre. Au cours de cette tape, il se produit un mouvement de concentration, li la recherche des conomies dchelle, le taux de croissance des plus grandes entreprises devenant suprieur au taux de croissance de la demande. En consquence, au cours des phases 4 et 5, on se trouve en face dune concurrence de petit nombre (oligopole), quitte ce que de petites entreprises survivent et prosprent sur des micromarchs segments ( oligopole frange ). Les comportements concurrentiels seront videmment diffrents selon ces structures de march. Enfin, cette analyse centre uniquement sur lvolution du march risque de conduire, selon lexpression de Levitt, une myopie des hommes de marketing, leur faire perdre de vue le fait que le consommateur nachte pas un produit, mais les services que ce produit rend pour satisfaire des besoins. Le march serait alors conu de faon plus vaste, autour de ce que les gens de marketing appellent la vocation du produit. Au total, on peut donc dire que le modle de cycle de vie du produit constitue une reprsentation sduisante de la ralit, mais fortement contestable dans les hypothses qui la constituent. Cest pourquoi, au cours des annes 70, elle sera soumise de multiples amnagements, autour de grilles et de matrices dactivits, destines en spcifier les utilisations.
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Les modes de diversification Le modle de diversification des activits a t propos par Ansoff au milieu des annes 60, dans son ouvrage classique Corporate Strategy, voqu dans le chapitre prcdent. Lobjectif tait de montrer que la grande entreprise possde divers modes de diversification de ses activits, et que, selon le mode choisi, le portefeuille dactivits dtenu sera plus ou moins htrogne. Ansoff marque sa prfrence pour un portefeuille ayant une grande cohrence. Les modes de diversification sont schmatiss laide dun tableau que lenseignement a vulgaris :
Technologies lies Mme clientle Croissance homogne Ex : skis alpins Croissance concentrique Ex : skis nordiques Technologies non lies Croissance concentrique Ex : vtements de sports dhiver Croissance conglomrale Ex : vtements et articles de loisir
Clientle diffrente
Ansoff met donc en lumire trois types de dveloppement du portefeuille dactivits : un type fond sur la croissance homogne (par exemple, dveloppement de la gamme de skis alpins) ; un type fond sur une croissance concentrique (mme clientle vtements pour le ski alpin ou technologie
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semblable skis nordiques ) ; un type fond sur la croissance conglomrale (clientle et technologies diversifies: accent sur le loisir ou sur la neige ). Le succs de lanalyse dAnsoff rside largement dans le fait quil a mis en valeur les problmes stratgiques lis cette diversification du portefeuille: Il doit exister une synergie entre les activits, cest--dire quelles doivent se renforcer mutuellement : la performance globale du portefeuille dactivits est donc suprieure la somme des performances propres chaque activit. Par exemple, les produits se renforcent en crant un effet de gamme ou dimage ; les capacits de production ou de distribution sont mieux utilises, ou sur une chelle suprieure (conomies dchelle) ; le pouvoir de ngociation est renforc, etc. Ce concept de synergie est extrmement sduisant: notons cependant quil est extrmement difficile reprer statistiquement ou comptablement. Il doit exister un fil conducteur entre ces diverses activits. Certes, ce fil conducteur peut consister dans la technologie ou dans la clientle. Mais il faut aller plus loin : en marketing, on prfre voquer les besoins que satisfont les produits de la firme. Par exemple, un fabricant darticles de ski pourra se raccrocher en priorit au besoin de sport, ou de loisir, ou de prestige, ou dhygine. Le besoin considr comme prioritaire dfinira ce que les gens de marketing appellent comme on la dit la vocation de lentreprise, et sefforceront dlargir leur portefeuille dactivits autour de celle-ci ; on vite ainsi, une certaine myopie du marketing. Par exemple, si le besoin satisfait est le loisir upper middle c!ass (cas du ski
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dans les annes 60), le fabricant de skis se diversifiera dans les articles lis aux sports de loisir (raquettes de tennis, vtements de loisir sportif , etc.). Parfois, le besoin satisfait est suffisamment ambigu pour que le producteur se diversifie, par exemple, autour du besoin de loisir sportif et de prestige (cas de Lacoste). Au terme de vocation , on prfrera celui de mission de lentreprise, lexpression de mission pouvant englober, dans la littrature de management, les aspects de lgitimit inclus dans la corporate strategy. Toutefois, la dfinition de la mission reste bien souvent difficile tablir. Par ailleurs, la mission, telle quelle est perue par le client, est appele voluer, au fur et mesure que les besoins sont satisfaits, que la clientle stend et que le produit se banalise : un produit de prestige peut se banaliser (exemple du Lacoste). Inversement, un produit utilitaire peut acqurir un caractre de bien de loisir (exemple de la bicyclette). Par ailleurs, cette mission doit se dfinir en relation troite avec les capacits de lentreprise, cest-dire ses savoir-faire. Cest un point relativement nglig par Ansoff et la littrature des annes 70. Ce problme sera voqu, comme on le verra, au cours des annes 80, et constitue lun des thmes majeurs de la recherche actuelle en stratgie.
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LA MATRICE BCG
la fin des annes 60, et dans la foule de la parution de louvrage dAnsoff, les analyses de portefeuille dactivits vont tre mises en pratique par les cabinets de consultants en stratgie de marchs. Lanalyse la plus connue est celle initie par un cabinet de consultants constitu par un transfuge de Harvard, Bruce Henderson, le Boston Consulting Group, suite des recherches menes sur les grandes entreprises amricaines et multinationales diversifies. Le BCG dbouche sur un modle extrmement simple, lun des ponts aux nes de lanalyse stratgique. Lide centrale est que les activits dtenues par une grande entreprise peuvent se dpartager en fonction : Du dynamisme du march du produit : celui-ci se trouve-t-il dans les phases 2 et 3 du cycle de vie (cf. supra), ou dans les phases 4 et 5 (maturit et dclin)? Du pouvoir de march de lentreprise : est-elle dans une position favorable, et, notamment, quelle est sa part de march par rapport son principal concurrent? Ceci peut se reprsenter laide du schma simple suivant :
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Dynamisme du march : Position concurrentielle :
lev 1 forte 3 faible
Faible 2 forte 4 faible
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Le tableau ci-dessus sexprime sous la forme le plus connue suivante :

Croissance du march Forte : Faible : 1 vedette 2 vache lait 3 dilemme 4 poids mort
forte faible Part de march (par rapport au concurrent principal)
Comme les prcdents, ce schma est dune sduisante simplicit. Il fait apparatre quatre types dactivits : Le type 1 correspond aux produits vedettes, situs dans la phase ascendante du cycle de vie, et pour lesquels lentreprise est en bonne position par rapport au leader (si elle est ellemme le leader, sa part de march relative sera de 100 %...) ou par rapport son principal concurrent (la part peut alors tre suprieure 1). Toutefois, ces produits cotent cher, car il faut programmer des investissements dans le but de mettre en oeuvre les techniques de production en grande srie et de standardisation des produits dune part, et, dautre part, de prparer les techniques de commercialisation conformes tant la distribution grande chelle, quau maintien dune bonne part de march (alors que, rappelons-le, on va vers une concentration croissante dans la phase ultrieure du cycle de vie). Donc, si le chiffre daffaires est croissant, les besoins en liquidits sont suprieurs, du fait des investissements programms, aux liquidits dgages par lexploitation de ce produit.
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Il revient au deuxime type dactivits de fournir ces liquidits (do le nom bucolique de vache lait). Ces activits sont en rgime de croisire : les capacits de production sont installes, et lentreprise bnficie des effets dchelle et de lexprience acquise. Elle peut donc travailler avec des cots bas, comme toutes celles qui survivent ce stade. Elle peut galement administrer ses prix de vente, du fait dune bonne position concurrentielle (surtout si les survivants sont peu nombreux sur le march, car ils pourront veiller la stabilit des prix). Lentreprise adoptera une stratgie de volume: les marges, plus faibles que dans la phase antrieure, sont compenses par un volume de vente suprieur. Lactivit dgage alors des excdents de liquidits, qui serviront au dveloppement des activits vedettes, et, peut-tre, des activits dilemmes. En effet, ce troisime type dactivits correspond la situation o le march semble prometteur (forte croissance actuelle) mais sur lequel la firme nest pas en bonne position par rapport aux firmes de tte. On peut penser que lon est plutt en phase 2 quen phase 3, que la technologie nest pas encore bien stabilise, que les besoins ne sont pas encore bien dfinis, en sorte quil y aura vraisemblablement des dpenses de recherche-dveloppement (y compris par acquisition de licences et brevets) oprer. Bref, lentreprise sinterroge, dautant que ces activits reprsentent lavenir du portefeuille. Il va sans dire que ces activits sont trs exigeantes en liquidits. Enfin, les activits dites poids morts napportent pas de liquidits : lentreprise nest pas bien positionne (part de march relative insuffisante) sur un produit vieillissant. Cette activit devrait donc, en principe, sortir du portefeuille dactivits.
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Cest peu de dire que la matrice BCG a connu un grand succs : son application a t universelle, au cours des annes 70. En effet, partir de la Crise de 1973, les grandes entreprises constatent que leur portefeuille dactivits est trop diversifi, pour les raisons suivantes : La crise rvle que beaucoup trop de produits sont arrivs leur phase de maturit avance, voire de dclin, du fait dune saturation des besoins. Beaucoup dactivits sont soumises de fortes turbulences technologiques (automatisation des processus), qui remettent en cause la comptitivit par les cots: la ncessit dune stratgie technologique napparatra toutefois qu lextrme fin de la dcennie 70. La concurrence internationale (Europe, Asie du Sud-Est) remet en cause les positions concurrentielles, souvent analyses dans une optique troitement nord-amricaine. Les grandes entreprises avaient adopt, la fin des annes 60, une stratgie de croissance externe de type conglomral, sans prise en compte des problmes de synergie et de fil conducteur. Les grands conglomrats seffondrent au cours des annes 70. Ce diagnostic vaut galement pour les grandes entreprises europennes, et notamment franaises. Au dbut des annes 70, le Commissariat franais au Plan demandera une tude sur lindustrie franaise au cabinet BCG, afin de dtecter les poids morts de notre industrie. Le modle BCG aura donc servi de rfrence maintes oprations de restructuration des grands groupes. Mais, partir de la fin des annes 70, il fera lobjet de vives critiques, au point quil apparat
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aujourdhui comme une sorte de monstre antdiluvien, bien quil continue tre enseign (en France du moins). Les critiques majeures sont les suivantes : La premire touche la dfinition du march. Comme on la dit propos du modle de cycle de vie, le produit risque, en particulier dans la phase de maturit, de se fractionner en divers segments de march, impliquant des diffrences objectives et subjectives dans les produits offerts, dont le dynamisme sera diffrent. Ce flou dans la dfinition du march transparat dans la difficult dfinir le taux de croissance lev ou faible partir dun taux de rfrence (celui de lindustrie ? du produit national ou intrieur brut? de produits de substitution?) : la position des tenants du BCG a vari sur ce dernier point, sans que les critres retenus soient bien convaincants. En ce qui concerne le choix du march (et donc du produit analys), le BCG laisse une grande libert de dcision aux analystes, trs pragmatiquement ce qui nest pas trs satisfaisant au plan mthodologique. La seconde touche la nature des produits auxquels sapplique la grille BCG. Il sagit de produits manufacturs de grande consommation, banaliss et standardiss, appels un renouvellement constant et systmatique. Cette stratgie est celle des grandes firmes multinationales, multidivisionnelles et multiproduits (Procter et Gamble, Unilever, Colgate, BSN, LOral, etc.), gnralement dans le secteur des biens de consommation. Cette grille savre dune utilisation plus dlicate, ds linstant que lon aborde des domaines
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dactivit plus fragments, ou pour lesquels le renouvellement systmatique des produits nest pas de mise. En effet, lanalyse du BCG repose sur une srie dhypothses relatives la technologie et au march: En premier lieu, le BCG fait rfrence aux industries dassemblage, fabriquant des biens standardiss en grande srie. Dans ce type de technologie, on considre quil y a des conomies dchelle lies la grande production, de plusieurs niveaux: conomies dues au choix dune srie optimale de fabrication (optimisation du cot de lancement et du cot de stockage). conomies dues au choix de la meilleure technologie (quipement, qualification, matires, processus). Il sagit donc dobtenir le cot de production le plus bas. En second lieu, le BCG fait apparatre, dans ce type dindustries, des conomies dexprience et dapprentissage. Il y aurait un effet de learning by doing: dune part, la productivit augmenterait avec le nombre de sries de fabrication; dautre part, on adapterait le processus de production de faon le rendre plus efficient. La grande entreprise, dj implante sur le march, et ayant auparavant dvelopp des produits similaires quelle renouvelle, bnficierait ainsi de cet avantage concurrentiel que constitue leffet dexprience.
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En troisime lieu, le BCG sappuie sur lide selon laquelle plus la part de march dtenue est importante, plus le taux de rentabilit (profit sur capital investi) est lev. Ceci est conforme avec les rsultats du programme PIMS (Profit Impact of Market Strategy), organisme dtudes statistiques portant sur quelque dix mille tablissements appartenant mille grandes entreprises, qui a rvl notamment cette relation. Lide centrale est donc que lentreprise, dans la phase de maturit dun produit, doit dtenir une taille critique, et quau-del, toute augmentation de sa part de march doit entraner une augmentation de son taux de profit. Le modle concurrentiel est ici celui de linterdpendance oligopolistique, o tout ce qui est gagn est pris sur la concurrence. Or, la plupart de ces hypothses ont t remises en cause au cours des annes 70, et, a fortiori, 80: Les hypothses relatives la technologie ont t battues en brche par le dveloppement des nouvelles technologies de production toyotistes , axes sur la recherche de sries courtes, le juste--temps, le flux continu, etc. La notion dconomie dchelle est largement supplante par la notion dconomie de varit. Au demeurant, la notion dconomie dchelle a t trs conteste par les conomistes industriels. Il convient, en effet, de tenir compte de llvation des cots autres que de production, suscits par la grande dimension (cots de commercialisation, de logistique, dadministration, etc.), pour lesquels on na pas fait apparatre
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dconomies dchelle. Par ailleurs, il semble bien que la qualit du service (relation au client) diminue avec lchelle de la production. Dans le mme ordre dide, les effets dexprience et dapprentissage nont t tests que dans des industries trs particulires (industrie aronautique notamment). Par ailleurs, daucuns estiment que cet effet dexprience gnre des rsistances au changement : face des activits fortement innovantes, on risque de rpter des schmas antrieurs, ce qui induira plutt un handicap concurrentiel. Enfin, les rsultats du programme PIMS ont t fortement contests par les statisticiens. Le lien entre profit et part de march est largement fonction du type de concurrence existant dans lindustrie, des comportements de protagonistes, et des fondements de lavantage concurrentiel. En dautres termes, y a-t-il ou non conflit, collusion, coopration ? Y a-t-il ou non guerre sur les prix ou les parts de march ? Sur quelles bases se fonde la comptitivit des entreprises (le prix ? le renouvellement des produits ? la notorit ? le rseau de distribution?, etc.). Enfin, le modle BCG a souffert de son caractre rducteur et prescriptif, en tant, en quelque sorte, victime de son succs. En effet, ses promoteurs ont mis laccent sur le fait quil sagissait dune grille danalyse, utiliser de faon pragmatique, en tenant compte des situations particulires. Mais, dans la mise en pratique comme dans lenseignement, la grille
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est devenue modle de dcision, utilise souvent sans discernement. En consquence, on a tendu oublier les effets de synergie entre les diverses activits, les cots occasionns par labandon de certaines activits, les ambiguts de la notion de march. Bref, la simplicit du modle sest mue en simplisme de la prise de dcision, ce qui a justifi son abandon la fin des annes 70. Le groupe BCG a alors propos une analyse tenant compte de la nature de la concurrence : on prfre alors parler denvironnement concurrentiel . Lavantage concurrentiel, primitivement ax sur la recherche de cots infrieurs, sest largi lensemble des stratgies possibles (stratgies gnriques: cot, diffrenciation, spcialisation), et lon prend en compte la diversit des moyens offerts pour lobtenir.
Avantage concurrentiel lev Types de positionnement concurrentiel Nombreux Peu nombreux Spcialisation Volume Faible Fragment Impasse
Ce nouveau modle, de la fin des annes 70, annonce la nouvelle approche qui sera adopte dans les annes 80, axe davantage sur lenvironnement concurrentiel.
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LES MATRICES DE POSITIONNEMENTS CONCURRENTIELS

partir du milieu des annes 70, vont tre proposes par les grands cabinets de consultants des matrices de portefeuille dactivits qui prtendent remdier certaines lacunes de la matrice BCG, et amliorer le diagnostic stratgique. Lide centrale repose sur le fait que la matrice BCG, par son souci de simplicit, a nglig les points suivants : Lentreprise dispose de plusieurs types davantages concurrentiels, quelle recle lintrieur de son organisation. Il convient, trs pragmatiquement, den faire linventaire, en termes de forces et de faiblesses. De mme, lenvironnement ne peut se ramener la seule notion de march concurrentiel. Cet environnement est fait de menaces et dopportunits, qui le rendent plus ou moins attrayant. Bref, il convient den faire linventaire. Ce double inventaire nous ramne aux modles SWOT de lapproche Harvard (modle LCAG) voqu dans le chapitre 2. Il sagit donc de grilles danalyse, destines servir doutils daide la formulation du diagnostic stratgique. Les risques de drapage normatif sont donc moindres (quel produit on doit abandonner ou dvelopper), mais en consquence, le pouvoir prdictif est videmment plus faible!
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Deux grilles ont particulirement merg sachant que chaque grand cabinet de conseil en management a ses propres grilles, largement confidentielles, qui servent doutils de formation de leurs propres conseillers, autant que dinstruments daide au diagnostic stratgique de leurs clients. La grille danalyse du cabinet Mac Kinsey met en relation deux variables : la valeur de lactivit et la position concurrentielle . Conformment ladage selon lequel il vaut mieux tre riche et bien portant que pauvre et malade, lentreprise devra privilgier les activits qui offrent une grande valeur pour lentreprise, et qui occupent une position forte dans le secteur (on ne parle plus de march). En fait, il sagit dune analyse atouts-attraits :
Attractivit de lindustrie (secteur) leve leve Force de lentreprise (atouts) Moyenne Faible Investissement et croissance Croissance Slectivit Slectivit Moyenne Croissance Slectivit Slectivit Rcolter/Partir Faible Slectivit Rcolter/Partir Rcolter/Partir
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Les propositions sont assez videntes. La grille vaut surtout par la check-list quelle implique pour valuer les atouts et les attraits : Les facteurs internes sont par exemple : la part de march, la force de vente, le marketing, le service au client, la R et D, la production, la distribution, les ressources financires, limage, la largeur de la gamme, la qualit/fiabilit, la comptence de la direction. Les facteurs externes sont par exemple : la taille du march, le taux de croissance du march, le caractre cyclique, la structure concurrentielle, les barrires lentre, la profitabilit de lindustrie, la technologie, linflation, la rgulation, la disponibilit de la main doeuvre, les problmes sociaux, les problmes environnementaux, les problmes politiques, les problmes juridiques. Lensemble de ces facteurs peut apparatre htroclite : il appartient chaque entreprise dlaborer des indicateurs appropris la nature de lactivit, et de contrler le suivi de ces indicateurs stratgiques. Il convient de noter que ces indicateurs prennent en compte lensemble des fonctions de lentreprise : on sort progressivement de la stricte marketing strategy. On peut en rapprocher la grille General Electric, qui met en relation la position concurrentielle et lattractivit de lindustrie (voir schma page suivante).
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La grille danalyse du cabinet Arthur D. Little (AOL) met en relation la phase de cycle de vie de lactivit et la position concurrentielle. En fait, il ne sagit que dune explication de la dmarche adopte par le BCG, laquelle doit amener lentreprise sinterroger clairement sur ses avantages et sa position concurrentiels :
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Michel Marchesnay POSITION CONCURRENTIELLE Forte Dmarrage Croissance Maturit Dclin Rentable et sr Liquidit ngative Rentable et sr Liquidit positive Faible Peu rentable et risqu Peu rentable et risqu. Faibles demandes en liquidits.
CYCLE DE VIE DU PRODUIT
L encore, les prescriptions sont assez videntes, et ne valent que par lanalyse qui a t mene au sein de lentreprise pour y aboutir. Au cours des annes 80, ces matrices vont connatre une dsaffection progressive, du moins chez les chercheurs en stratgie, car leur impact sur les praticiens... et les tudiants reste profond. La raison majeure tient leur apparente simplicit, alors que leur application repose sur des hypothses aussi complexes que contestables. Les critiques majeures ont t les suivantes : Ces grilles ne se proccupent pas des problmes lis au march (ou lactivit produit-march, ou au secteur, ou lindustrie : les termes restent mal dfinis), alors que les problmes dominants deviennent ceux lis la technologie et aux stratgies technologiques.
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Comme dans le modle SWOT (chapitre 2), les atouts sont considrs indpendamment des attraits (le march semble voluer indpendamment des stratgies des firmes, m par la seule volution des besoins des utilisateurs du produit). Lenvironnement est peru seulement au travers du march, alors que la position concurrentielle est dtermine par un rseau de relations plus complexes au sein de lenvironnement. De mme, lavantage concurrentiel est li des considrations plus complexes, interactives, au sein de lorganisation. Lune des tches de la dcennie suivante consistera inventorier plus prcisment la nature respective de lavantage et du positionnement concurrentiels, ainsi que de leurs liens mutuels. Mais la critique la plus forte, qui fait que lon serait pass de la splendeur la misre des matrices stratgiques, touche la nature mme de la dmarche stratgique. Ces grilles ou matrices ont primitivement t conues comme des outils daide au processus de prise de dcision. Mais, au sein des grandes organisations, elles ont t interprtes comme des instruments de contrle de gestion stratgique des activits et des cellules oprationnelles. Elles se sont traduites en procdures, sous formes de tableaux de chiffres et dindicateurs faire remonter vers les niveaux de contrle. Le dilemme est alors fort simple : ou les positionnements apparaissent avec clart, et le bon sens suffit trouver la bonne dcision prendre, ou, comme cest le cas dans lcrasante majorit des situations, les indicateurs font
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apparatre des solutions peu claires, peu tranches, et la grille est alors dune utilit contestable (pire : elle peut servir de justificatif rationalisant des dcisions politiques contestables). Au total, la suite de beaucoup dauteurs, on peut tenter une comparaison des matrices :
BCG 1 Avantages Inconvnients Buts Organisation Environnement Activits Non Volume Simplicit Rductrice BCG 2 Mc Kinsey Ralisme suprieur Complexit ADL
Retour sur linvestissement (rentabilit) Inexistante Prise en compte Peu visible
Prise en compte (positionnement, attractivit) Activits diversifies
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CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES

Ds 1980, le marketing stratgique va, au plan de la recherche en stratgie, tre battu en brche et dpass par les approches qui sefforcent dintgrer dautres proccupations que le simple couple produit-march dans lanalyse dactivit. En fait, on passe de cette conception produit-march une trilogie technologie-produit-march telle quelle avait t propose par Igor Ansoff, ds 1965. La raison en est bien simple. Les annes 70 avaient t celles dune remise en cause des marchs de biens de consommation individuels, lie la saturation des besoins dans les socits industrialises avances (Amrique et Europe du Nord). Ds le milieu des annes 70, se profile une autre menace : la monte de technologies nouvelles de production et dorganisation qui vont modifier considrablement les conditions dexploitation des activits. Touchant en premier lieu les procds et processus de production, elles vont rapidement concerner les autres fonctions (commercialisation, logistique, conception, finance, administration, etc.) en particulier par le renouvellement des systmes dinformation dans les organisations, et entre organisations. Au total, on passe dune approche trs segmente une vision de plus en plus intgrative des problmes lis la business strategy (stratgie dactivits).
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En 1980, lAmricain Derek Abel publie Defining the Business (Dfinir lActivit). Il y dfinit lactivit partir de trois dimensions : les fonctions du produit, les groupes de clients et les technologies alternatives : Les fonctions du produit correspondent aux services attendus de la part du produit (bien et/ou service) que lon compte utiliser. En fait, le produit inclut une sorte de panier de service, que lutilisateur hirarchisera : prix, facilit demploi, esthtique, prestige, etc. Mais elles correspondent galement aux qualits que le producteur attribue au produit, soit en fonction de ce quil sait faire, soit en fonction de sa propre perception de la hirarchie des besoins des utilisateurs, Il est clair quil risque dy avoir des hiatus entre ces deux conceptions des fonctions dun produit! Ce hiatus est dautant plus probable que les attentes des clients sont diverses: do la ncessit de faire des regroupements, en fonction de divers critres propres aux tudes marketing (segmentation des marchs), pour obtenir des hirarchies de fonctions homognes par type de clientle. Enfin, Abell introduit le problme de la technologie au coeur de lanalyse dactivits, au mme plan que lanalyse marketing proprement dite. Ce faisant, il fait chorus avec tout un mouvement de recherche en stratgie, qui, au dbut des annes 80, sintresse aux consquences des ruptures technologiques en cours cette poque, non seulement sur la gestion de la production, mais sur la stratgie dactivits.
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Dans un premier temps, on prsentera les diffrents courants qui se sont succd, en ce qui concerne lanalyse technologique. Dans un second temps, on verra comment sopre lintgration de ces trois dimensions du problme, au travers de la dcision stratgique.
LES GRILLES DANALYSE TECHNOLOGIQUE

Dfinition et modalits Les problmes lis la technologie ont t, chronologiquement, abords sous deux angles diffrents : lorganisation, dabord, lenvironnement, ensuite. Une synthse est en train de soprer, au cours des annes 90. De prime abord, une clarification simpose: la technologie doit tre distingue de la technique... du moins sur le papier! La technologie, cest littralement, le savoir sur les techniques , et la technique, cest une faon de faire . La technologie repose donc principalement sur la recherche fondamentale, quelle soit spculative ou finalise , cest--dire plus ou moins axe sur la poursuite de rsultats (de progrs) prcis, indiqus lavance. Pour les entrepnses, leur stratgie technologique est a priori simple : Doivent-elles faire de la technologie elles-mmes? Doivent-elles acqurir de la technologie?
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Comment faire passer la technologie dans les modes opratoires (techniques: procds et processus de production) et dans les produits? Peuvent-elles produire et vendre de la technologie? Quelles sont les conditions et les consquences pour la stratgie dactivits de cette stratgie technologique? Ces diffrents aspects peuvent tre schmatiss de la faon suivante :
SAVOIRS FONDAMENTAUX
TECHNOLOGIE
MODES OPRATOIRES (SAVOIR PRODUIRE) Ressources financires et dinformation Biens dquipement Produits intermdiaires Qualifications Processus
PRODUITS
AUTRES SAVOIR-FAIRE
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Ce schma appelle plusieurs rflexions relatives la stratgie technologique : Le passage de la technologie aux modes opratoires (le transfert de la technologie) est une opration complexe. Dabord, les savoirs fondamentaux , surtout sils sont finaliss, sont trs lis aux applications (produits ou procds). Ensuite, les modes de passage sont trs divers. Mais lon peut parler de technologie lorsque le savoir fondamental peut tre livr sous une forme transmissible, et cessible (brevets, licences, etc.). Enfin, la liaison nest pas sens unique, du haut vers le bas: lexigence de procds ou de produits nouveaux appelle la production de technologies (recherche finalise ). Leffet sur les modes opratoires est trs divers: la nouvelle technologie pourra exiger lengagement de ressources financires et dinformation, de nouveaux biens dquipement, de nouveaux produits intermdiaires (matires premires notamment), de nouvelles qualifications des individus, et de nouveaux processus. Le transfert de technologies implique donc des investissements matriels et immatriels (formation, dveloppement des produits) et lmergence dun nouveau savoir-faire technique. Mais le transfert de technologies aura dautres consquences dans lorganisation et sur la stratgie dactivits : sur la nature du produit, ses fonctions, et, donc, sur le march et la politique commerciale, et, plus largement sur les diffrentes fonctions de lentreprise. De nouveaux savoir-faire apparaissent ou sont rendus ncessaires.
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Ce schma suffit montrer combien la technologie joue un rle important dans la stratgie dactivits, comme lont progressivement mis en lumire les auteurs. Le modle de Woodward Lun des premiers auteurs avoir fourni une classification gnrale des systmes de production est Joan Woodward. partir denqutes menes ds 1953, en Angleterre, elle fut conduite distinguer trois grands systmes de production : groupe I (unit et petite srie), groupe II (grande srie et production de masse) et groupe III (processus continu). Le cycle de transformation prend alors la forme suivante, en soulignant la fonction critique :
SYSTEME DE PRODUCTION Groupe I Groupe II Groupe III Marketing Dveloppement Dveloppement
CYCLE DE TRANSFORMATION FONCTION CRITIQUE Dveloppement Production Marketing Production Marketing Production
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En fait, les classifications sont plus complexes. En particulier, il faut distinguer les produits complets, intgraux (gnralement groupe I ou II), des produits intermdiaires (gnralement groupe III), des systmes combins (groupe I entre eux, ou groupe II combin avec groupe III). Par ailleurs, comme on le verra dans le chapitre consacr lorganisation, Woodward fit apparatre la relation entre systme de production, structure de lorganisation, et performance, dclenchant tout un courant de recherche appel cole contingente des organisations . Mais, dans le domaine proprement dit de la stratgie, il fallut attendre la fin des annes 70 pour que sa classification connaisse un regain de faveur. cette poque, le dveloppement des savoirs fondamentaux dans de nouveaux domaines scientifiques engendra un brutal mouvement dinnovation et de lancement de produits et de procds nouveaux, le meilleur exemple tant celui de la puce lectronique, fruit des recherches finalises, notamment en cristallographie. Or, le Japon, puis les Nouveaux Pays Industrialiss de lAsie du Sud-Est, tirrent rapidement parti de ces ruptures technologiques dans certains secteurs, contraignant les firmes nord-amricaines et europennes sinterroger de plus prs sur leurs stratgies technologiques. lUniversit Harvard, plusieurs professeurs dvelopprent thses et modles sur ces problmes, en se centrant surtout sur les consquences pour les industries de biens de consommation ou dquipement de la Socit de consommation (industries de transformation).
Le cycle de vie technologique Ainsi, Hayes et Wheelwright proposrent une matrice produit-process correspondant au cycle de vie des produits.
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TAPES DE CYCLE DE VIE : DU PROCESS (STRUCTURE DU PROCESS) 1 Volume faible standardisation faible lev Premires automobiles (1880)
DU PRODUIT (STRUCTURE DU PRODUIT) 2 Produits multiples 3 Peu de produits majeurs volume faible 4 Volume standardisation Volume + lev leve Biens banaliss
I Flux disparate (atelier)
II Flux dconnect (srie)
Dbut de production industrielle (1990) Fordisme (1920 1970)
III Flux connect (chane)
IV Flux continu
Toyotisme (1970 1990)
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Lapport de ce modle est de faire apparatre les points suivants : Aux diffrents stades de la vie du produit, correspondent des procds et des process plus efficients que dautres. Pour nombre de produits arrivs maturit, on soriente vers des productions en continu (chanes automatises). Lavantage concurrentiel dterminant porte, dans les premires phases, sur la flexibilit du process et du produit (facilit, la fois, dadoption et dabandon de produits et de procds), et, dans les phases ultimes, sur des cots plus bas (exploitation des effets dexprience). Le choix des technologies relve donc dune dynamique des produits et des marchs, et non de simples considrations defficience technique. Toutefois, ce modle devait tre dpass par les nouvelles formes dorganisation de la production la japonaise , qui sefforcent dintroduire une grande flexibilit au sein de process de groupe IV, pour des produits arrivs en phase 4 (automobile, par exemple). Par ailleurs, le modle nvoque pas le cas des stratgies de spcialisation pour les produits arrivs en phases 3 et 4 (maturit). Les matrices technologiques Les grands cabinets de conseils proposrent des grilles danalyse technologique, dans une optique de diagnostic des stratgies dactivits. Le cabinet Arthur D. Little (ADL) rapporte le positionnement
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technologique au positionnement concurrentiel , en fonction de la phase de cycle de vie du produit. On peut rsumer les matrices ADL sous la forme succincte suivante:
DMARRAGE - CROISSANCE POSITION TECHNOLOGIQUE : FORTE FAIBLE (domine) Suiveur MATURIT - DCLIN FORTE FAIBLE (domine) Acquisition
FORTE : POSITION CONCURRENTIELLE FAIBLE :
Innovateur (Leader) Crneau (spcialisation)
Innovateur
Rationalisation
Alliance
Liquidation
Par position technologique, il faut entendre la matrise des savoirs fondamentaux et de leur transfert en produits (phase de dmarrage et croissance surtout) et en procds (phase de maturit dclin surtout) nouveaux. Ce type de matrice pose en fait plus de problmes quelle ne prtend en rsoudre. Mais elle a le mrite de mettre en vidence la dynamique de la technologie: le cabinet Mac Kinsey insiste dailleurs sur lide dun cycle de vie des technologies , sous la forme dune courbe en S ; un certain moment, les bnfices tirs dune technologie donne savrent insuffisants au regard des investissements ncessaires, ce qui annonce larrive dune technologie de substitution, une rupture technologique.
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La dynamique des technologies Ces matrices mettent en valeur lide selon laquelle lentreprise disposerait dun portefeuille de technologies qui dterminerait largement son avantage concurrentiel. La matrise de certaines technologies dterminerait la dynamique des marchs sur lesquels se trouve lentreprise. Un dbat sest alors engag sur le point de savoir comment apparaissaient les technologies nouvelles. Ce dbat nest pas clos, et peut se rsumer dans les termes suivants : 1) Certains auteurs mettent laccent sur lide de technologie gnrique, et, inspirs par lexemple des entreprises japonaises, voquent le dveloppement des stratgies technologiques sous la forme dun bonzai (on parle galement de stratgie de grappes technologiques : lconomiste autrichien Schumpeter avait, dans les annes 30, parl de grappes dinnovation ). Sur la base de technologies gnriques , fortement issues de la recherche fondamentale finalise, lentreprise se forge une capacit technologique (procds et produits) qui constitue son potentiel technologique et justifie son positionnement technologique par rapport aux concurrents. Lentreprise regroupe ensuite ces technologies en secteurs dactivit, permettant de dvelopper les produits sur les diffrents marchs. 2) Dans le mme ordre dide, lcole volutionniste, apparue au dbut des annes 80 Harvard (Nelson et Winter), sest interroge sur les conditions dmergence de ce quils appellent un paradigme technologique, au cours dun processus historique. Lide essentielle est que ce processus prsente un caractre alatoire au cours des premires tapes. un certain moment, pour de multiples raisons, une technologie gnrique lemporte, par cristallisation autour delle des procds et des produits, au travers des normalisations, puis de
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la standardisation (en dautres termes, la supriorit dune technologie nest pas acquise lavance). Cette approche volutionniste a eu le mrite de souligner limportance de la dynamique technologique, laquelle sinscrit dans une dynamique industrielle plus large : or, il sagit l dun problme dont les spcialistes de stratgie prennent fortement conscience, au dbut des annes 90. Mais le reproche essentiel fait lcole volutionniste est davoir sousestim le rle des acteurs avant tout, les entreprises. 3) Une autre approche, que nous avons dveloppe avec Alpander et Botter consiste sappuyer sur le droulement des filires de production, cest--dire sur lensemble des stades qui vont de lamont (matire premire) vers laval (produit fini et distribu).
PROCESSUS TECHNOLOGIQUE Stades de la filire extraction Premire transformation Deuxime transformation Transformation complexe Produits spciaux Plastique Unit trs petite srie Sries courtes Grandes sries Continu
Bois
Ptrole
Composants lectroniques Tlviseurs
Trfilerie
Outils spciaux
Meubles
Pneumatiques
Prototypes fuses
Petits courriers
Moyens et longs courriers
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Selon la position dans la filire, et le type de produit, on doit faire apparatre des processus de production dominants, que lentreprise doit acqurir si elle veut conserver ou maintenir une position concurrentielle favorable. Toutefois, on ne saurait se contenter dune analyse aussi simpliste : a) Les entreprises peuvent rechercher un avantage concurrentiel sur dautres atouts que la technologie de production, qui donnerait le cot le plus bas. Elles peuvent tirer parti dune spcialisation forte, dune proximit vis--vis de la clientle, du rseau de distribution, etc. En consquence, elles se positionneront diffremment. Par exemple, un fabricant de meubles peut adopter les processus suivants, en fonction du couple produit-march : Unit de petite srie: reproduction de meubles de style, meubles dart. Sries courtes: meubles de cuisine. Sries longues et chane : siges et meubles industrialiss. Continu : chaises moules en plastique. b) En second lieu, il existe une interdpendance entre les stades de la filire. Il se produit gnralement un mouvement de standardisation et de normalisation, au fur et mesure que le secteur concern tend vers la maturit. Ce mouvement entrane un glissement vers des processus de types III et IV (chane et continu), comme facteur de comptitivit fond sur les cots. c) Mais, en mme temps, les nouvelles technologies de production favorisent des stratgies de segmentation des marchs, et, en consquence, le retour des sries courtes:
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Le systme japonais de production de produits manufacturs, consistant en lassemblage dlments standard sur une chane, permet de faire dmarrer la production aprs commande et spcifications du client (systme du juste temps), ce qui conduit des lancements de sries de plus en plus courtes. Se dveloppent des machines flexibles, qui permettent, par simple changement du programme informatique (trs rapide), de passer dun type de fabrication assiste par ordinateur, un autre type. En consquence, on voit se dvelopper une dynamique dvolution technologique, o la standardisation nimplique pas ncessairement une banalisation des produits: elle peut au contraire faciliter le dveloppement de stratgies axes, non sur des cots plus bas, mais sur une forte particularit des produits proposs aux utilisateurs, soit par spcialisation sur un savoir-faire, soit par la recherche dune notorit et dune diffrenciation des produits. Les choses sont donc beaucoup plus complexes.
LES STRATEGIES DINNOVATION TECHNOLOGIQUE

Le processus de dcision lissue de ce bref examen des modles de stratgie technologique, on est frapp de labsence de grilles dominantes pour clairer la prise de dcision. On peut penser que cela est d au fait que les
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spcialistes de stratgie ont t chauds par les matrices de portefeuille. On peut galement imputer cette absence au caractre extrmement turbulent de lenvironnement technologique, entranant, tant des ruptures technologiques que lapparition de paradigmes technologiques brutaux, imprvisibles. En consquence, plutt qu des procdures de choix de dcision technologique, on a tendance sintresser davantage aux processus de prise de dcision, regarder comment linnovation ou lintroduction de technologies nouvelles se passe concrtement dans les organisations, et quels sont les problmes stratgiques soulevs. Ainsi, la stratgie technologique peut tre tudie dun point de vue interne (depuis lorganisation) et externe (depuis lenvironnement). Le processus de prise de dcision doit alors tre dcompos en plusieurs aspects : 1) Le premier aspect touche la nature du problme technologique en question: Il peut concerner un ou des procds de production, lorsque la technologie est entendue au sens troit. Par exemple, il pourra sagir dintroduire des technologies nouvelles en matire de conception (CAO, Ingnierie de production), de fabrication (PAO, machines commande numrique, etc.), de contrle (systmes automatiss de contrle, tudes de qualit), dorganisation (gestion des stocks, logistique). Il peut sagir de produits nouveaux ou reformuls, que lon sappuie sur des procds actuels ou sur des procds nouveaux.
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Ces deux types de problmes technologiques auront des incidences diffrentes sur lorganisation de la production, donc sur les investissements matriels et immatriels ncessaires.
INNOVATION DE PROCD QUIPEMENT X INNOVATION DE PRODUIT INVESTISSEMENT A PROGRAMMER Achat ou location de matriel X X X Logistique Formation Ordonnancement, organisation
MATIRES QUALIFICATION PROCESSUS
2) Le second aspect touche au mode de dclenchement de la rflexion sur la technologie. On a plusieurs cas : Le problme technologique est li une modification de la technologie de la filire (le paradigme technologique ), du ct amont (fournisseurs) ou du ct aval (clients et distributeurs), sous leffet dinnovations techniques, de lapparition de nouvelles normes, etc. Linnovation est alors pousse par la technologie . Le problme technologique est li lapparition de nouveaux besoins de la part des utilisateurs des produits de lentreprise, quelle quen soit lorigine, en sorte que linnovation est tire par la demande .
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3) Le troisime aspect touche au comportement du dirigeant dentreprise. En caricaturant, on peut dire quil peut avoir plusieurs attitudes: Une attitude de recherche systmatique des modifications dans la technologie et/ou dans la demande : on parle alors de comportement prospecteur selon Miles et Snow. Cela implique que ce dirigeant ait une attitude et un systme (mme informel) de veille technologique, cest--dire un systme de surveillance de son environnement, auprs des fournisseurs, des clients, de la concurrence, des laboratoires, des organismes daide linnovation et au transfert. Son comportement sera dlibr et ractif. Une attitude de devancement systmatique des innovations, de procd et/ou de produit, impliquant dans ce cas lexistence dans son organisation dune capacit de recherche et de transfert. Celle-ci constituera alors un atout essentiel, un avantage concurrentiel important, qui vaut surtout lorsque le march exige dtre la pointe de la technologie. Ce dirigeant sera appel innovateur ou pionnier . Sa prise de dcision sera la fois dlibre et proactive. Une attitude, enfin, de suivisme , qui consiste sadapter, en les imitant, ou en en faisant lacquisition, une fois quelles sont stabilises, des technologies nouvelles (brevets, licences, etc.). Ce type de dirigeant a t qualifi dadaptateur. Son processus de prise de dcision est largement de type mergent (au fur et mesure que se prsentent les problmes) et ractif. On peut observer galement des comportements la fois mergents et proactifs : les innovations sont systmatiquement appliques, mais en sefforant de ne pas
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chambouler toute la stratgie dactivits (liens tablis entre la technologie, les produits et les marchs). Ce sera notamment le cas lorsque lindustrie scrte en permanence des amliorations de procds et des innovations mineures de produits. On parle de dfenseurs. 4) Le quatrime aspect touche aux consquences de linnovation et du transfert de la technologie. On peut distinguer deux consquences extrmes: Dans le premier cas de figure, les consquences ne sont pas brutales, radicales, mais entranent des adaptations plus ou moins importantes de la gestion de la production, du systme dapprovisionnement et de la commercialisation (changements de fournisseurs et de clients ou distributeurs). On parle de changement de premire boucle dans lorganisation et la stratgie dactivits. Dans le second cas de figure, il faut parler de stratgie de rupture ou radicale. En fait, linnovation technologique peut remettre en cause la nature des produits, et donc le positionnement concurrentiel, cest--dire la stratgie marketing. On peut aller plus loin : la modification des procds et des produits peut remettre en cause les qualifications acquises, lidentit de lentreprise, et les savoir-faire ncessaires. Mal ngocie et anticipe, cette stratgie de rupture, qui ncessite des adaptations organisationnelles de seconde boucle risque dentraner des handicaps majeurs de lentreprise, et ce dautant plus quelle est de petite dimension.
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Les mtiers de lentreprise 1) Les savoir-faire Mais, au-del des choix de procds et de produits, la stratgie technologique pose le problme dordre plus gnral des savoir-faire requis dans lorganisation, pour dtenir un avantage concurrentiel. Jusquaux annes 80, le savoir-faire tait assimil au savoir-produire, et la technologie ncessaire la seule technologie de production. Or, lanalyse qui vient dtre dcrite, des consquences sur lorganisation et le management stratgique, de choix de technologies, suffit montrer limportance des autres savoir-faire. Cette importance ne cesse, de plus, de saccrotre, dans la mesure o les entreprises tendent externaliser, comme on le verra, les tches de production, et sattachent dvelopper dautres savoir-faire susceptibles de leur confrer un avantage concurrentiel dcisif: savoir vendre, savoir sapprovisionner, savoir financer, savoir concevoir, etc. On rejoint ici lanalyse de la chane de valeur qui sera dveloppe dans le chapitre consacr lorganisation. Bref, il ne sagit plus de traiter du mtier de lentreprise, mais de ses mtiers, cest--dire des multiples savoir-faire quelle doit dvelopper. Ces savoir-faire ne reposent pas uniquement sur lapprentissage, le tour de main , le flair, la pratique, comme lon dit dune personne quelle a du mtier . De plus en plus, ces divers savoirfaire ncessitent le recours des technologies volues, notamment, mais pas seulement, dans le domaine du traitement de linformation. En particulier, les progrs raliss dans les sciences et les techniques de gestion (finance, marketing, relations humaines) font que lon voque de plus en plus des technologies du management , lesquelles confrent aux divers savoir-faire et mtiers de lentreprise un contenu technique de plus en plus sophistiqu.
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2) Le couple mtier-mission Au total, nous rejoignons la dfinition du domaine dactivit, telle que nous lavons prsente en introduction de ce chapitre partir de la dfinition dAbell. De lanalyse marketing, on tire que le produit est un compos de bien matriel et de services immatriels, dont lobjet est de fournir un ensemble de satisfactions son utilisateur (conomie, confort, commodit, prestige, esthtique, etc.). Le produit a donc vocation satisfaire ces besoins, et la mission de lentreprise est de savoir satisfaire ces besoins, tels quils sont perus par lutilisateur.
PRODUITS Fonctions perues Fonctions assumes
MARCHS MISSION ( savoir satisfaire ) MTIER ( savoir faire )
TECHNOLOGIE
Quel positionnement concurrentiel ?
Quel avantage concurrentiel ?
ANALYSE DES ENVIRONNEMENTS
ANALYSE DE LORGANISATION
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De lanalyse technologique, on tire que lentreprise va dployer un certain nombre de mtiers qui lui permettent de proposer un produit apte satisfaire des besoins, tels que lentreprise les peroit, mais aussi tels quelle est capable de le faire, avec les ressources dont elle dispose, et en tenant compte de ce quelle veut faire. Ainsi, lanalyse dactivits repose largement sur ce couple mtier-mission. Le problme essentiel est alors celui de la cohrence entre ce que lentreprise sait faire et ce quelle doit satisfaire . Une autre faon de poser la question est de savoir si lentreprise part de ses mtiers pour dterminer ses missions (donc les segments de march auxquels elle sadresse) ou si elle procde de la faon inverse. Cela revient se poser la question de la relation entre le positionnement concurrentiel et lavantage concurrentiel (les mtiers matriss). Pour dvelopper ces questions, il convient maintenant daborder, dans les chapitres qui suivent, ltude des environnements de lentreprise, puis de son organisation.
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CHAPITRE 6. LENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
Il revient largement Ansoff davoir dfini la stratgie comme lensemble des dcisions prises en fonction de lenvironnement. Jusqu la fin des annes 60 et, hlas, encore dans nombre de manuels, lenvironnement de lentreprise se limite deux dimensions, quand, tout simplement, il nest fait mention que dun vague environnement externe oppos lenvironnement interne (ce qui entoure les acteurs au sein de leur organisation) : On distingue dabord le macro-environnement : en gros, il comprend tous les lments structurels qui encadrent les choix majeurs de lentreprise. Il sagit, pour lessentiel des variables suivantes : les grandeurs macro-conomiques, la conjoncture, les institutions et les rglementations, ltat des moeurs et des mentalits, voire les gots, et la technologie. On considre que ces variables structurelles sont suffisamment stables pour que lentreprise les prenne comme des donnes. On distingue ensuite lenvironnement de march: celui-ci se rduit lensemble des concurrents directs existants sur le ou les produits de lentreprise. Les structures de march sont
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analyses laide des catgories, passablement uses, de la thorie conomique (concurrence pure et parfaite, monopolistique, oligopolistique). Au cours des dix dernires annes, lanalyse stratgique sest profondment enrichie dapports venus de diverses disciplines, et dune rflexion plus profonde sur les multiples aspects de lenvironnement. Au total, on dbouche sur plusieurs niveaux danalyse de lenvironnement, chacun dentre eux posant des problmes stratgiques diffrents.
LA NOTION DENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

Un environnement complexe et turbulent On a coutume de dire que lenvironnement est devenu plus complexe et plus turbulent ; 1) La complexit est une notion quil faut dfinir. Un systme devient dautant plus complexe que le nombre dacteurs est important, et que les relations entre ces acteurs sont fortes et interactives, ce que nous pouvons reprsenter laide du schma simple suivant:
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A A A A B B B C B C D C
Les premires relations sont de type hirarchique (A domine la relation). Lintroduction progressive des interactions accrot la complexit du systme, ainsi que lintroduction de nouveaux acteurs. On voit bien alors que laccroissement peru de complexit tient deux choses : dune part, on prend en compte de plus en plus dacteurs (par exemple, les clients et les fournisseurs, mais aussi les institutions conomiques, administratives, politiques, etc.) ; dautre part, on saperoit que les relations peuvent devenir plus interactives et plus nombreuses. Cest en cela que lenvironnement nous apparat plus complexe quauparavant. 2) La turbulence vient du fait que ce qui tait jusquici considr comme stable se modifie plus souvent, et/ou plus fortement, au point quAnsoff voquera, au dbut des annes 70, les
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discontinuits et les surprises stratgiques, en face desquelles lentreprise doit manifester une capacit de raction forte. La turbulence accrue est apparue sur bien des plans au cours des vingt dernires annes : Tout dabord, des ruptures technologiques trs importantes dans bien des domaines. Conformment aux thories voques dans le chapitre prcdent, ces nouveaux paradigmes technologiques ont rapidement concern tous les secteurs dactivit et les organisations de toutes tailles. Ensuite, des changements profonds dans les moeurs, lis lextension de la socit de consommation, sa saturation dans les pays avancs : par exemple, les consommateurs deviennent plus exigeants, soit sur les cots, soit sur les services. Les besoins vont sexprimer sous la forme de demandes de plus en plus fines, plus prcises, ou sous la forme de biens de plus en plus banaliss. De plus, lconomie mondiale est affecte par une srie de crises, et les conomies nationales connaissent de brutales transformations, certains secteurs rgressant trs rapidement alors que dautres connaissent un brutal dveloppement, au cours de ces vingt dernires annes. Paralllement, et non sans liaison, des bouleversements gopolitiques se font jour. La consquence la plus spectaculaire est certainement une mondialisation brutale des conditions de la concurrence, peu de secteurs en tant pargns. Bref, cet accroissement de la complexit et de la turbulence rend caduques les allusions un environnement suppos homogne et extrieur lentreprise. Lattention se porte dsormais sur ce
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que lon convient dappeler lenvironnement concurrentiel de lentreprise. Cet environnement est en fait un vritable systme, constitu dacteurs avec des relations plus ou moins hirarchises et interactives. Ce systme concurrentiel peut se dcomposer en sous-systmes intermdiaires, que certains appellent des msosystmes, intermdiaires entre le systme productif national ou international, et le systme productif propre chaque entreprise. Les principaux msosystmes sont : la filire de transformation, le groupe dentreprises, le systme local de production. Une industrie ou un secteur dactivit peut tre considr comme un msosystme. Le systme concurrentiel, comme tout msosystme, a une finalit : augmenter la comptitivit des entreprises ou du systme, cest--dire leur aptitude faire face durablement la concurrence. Chaque systme ou sous-systme a donc une politique plus ou moins volontariste et explicite. Lorganisation industrielle On peut alors prciser en quoi cette notion denvironnement concurrentiel va plus loin et autrement que lanalyse en termes de march. Dans celle-ci, il est dit que les choix stratgiques sont en fait donns par les forces du march : lentreprise doit sy adapter, en fonction des structures du march, qui dterminent le type de concurrence. Dans lanalyse largie de la concurrence, on considre que lentreprise peut agir sur les structures du march, et les conditions de la concurrence: en dautres termes, par sa stratgie concurrentielle, elle modifie les conditions de son environnement. Ce problme est dvelopp dans ce que lon appelle le courant de lorganisation industrielle, conduisant lanalyse industrielle de la stratgie. Le march est ici remplac par lindustrie et les forces du march par la notion de pressions concurrentielles. Cette volution a bien t
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schmatise par le professeur de Harvard, Michael Porter, au dbut des annes 80 ( partir de ses travaux des annes 70) :
RGLEMENTATIONS POLITIQUES ENTRANTS POTENTIELS
FOURNISSEURS
CONCURRENTS DIRECTS
CLIENTS ET DISTRIBUTEURS
PRODUITS DE SUBSTITUTION
Ce schma est dsormais un classique de lanalyse stratgique, tout comme les travaux de Michael Porter, Il mrite quelques prcisions : Lenvironnement, en allant au-del du seul march (concurrents directs) est devenu plus complexe, et les risques de turbulence sont plus importants.
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Lensemble tudi est le secteur ou lindustrie: il sagit de lensemble des produits fortement substituables entre eux, et relevant des mmes technologies de base; les produits de substitution pourront satisfaire les mmes besoins laide de technologies diffrentes. En ralit, cette notion est finalement assez floue: il convient de ladapter, en fonction de lactivit de lentreprise, pour dlimiter lenvironnement concurrentiel qui la concerne. Mais il faut admettre que ce flou nuit beaucoup la mise en pratique des modles de Porter. Celui-ci introduit les rapports avec les fournisseurs et les clients (souvent mal distingus des distributeurs), cest--dire avec lamont et laval de la filire (notion inconnue des Nord-Amricains, dans sa version franaise). Les pressions concurrentielles agissent sous des conditions trs contingentes, cest-dire en fonction de chaque situation particulire : le march ne dtermine plus la base de comptitivit de lentreprise. Comme on le verra, celle-ci a finalement une assez grande libert de manoeuvre pour fixer elle-mme la relation entre le positionnement concurrentiel et lavantage concurrentiel. Par rapport aux premiers schmas dindustrie de Porter (dbut des annes 80), il convient dajouter les rglementations et les politiques nationales. A la fin des annes 80, Porter va travailler sur lavantage concurrentiel des Nations , et, sortant du cadre amricain, prendre conscience de limportance de ces aspects politiques et institutionnels (cf. conclusion gnrale).
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Lorganisation des transactions Lanalyse industrielle doit tre resitue dans le contexte du dbut des annes 80 : les conseillers conomiques dmocrates radicaux (aile gauche) prnaient le dveloppement dune politique industrielle (certains, comme Reich, furent les conseillers du Prsident Clinton). Ils attaquaient le credo libral dans la toute-puissance du march, et rclamaient une certaine dose dinterventionnisme conomique en matire de comptitivit, face la concurrence europenne et japonaise. Face ce courant de lorganisation industrielle, les conomistes libraux, proches des Rpublicains, prnrent le retour aux sources du libralisme amricain, tel quil est dcrit dans la dclaration de 1776. Reprenant le philosophe anglais Locke, ils pensent que dans la Socit librale, la dmocratie est le fruit dun contrat naturel entre les individus (et non dun contrat social, comme le pensait Rousseau) : les relations sociales, sont faites de contrats passs dindividu individu. Lorganisation de la Socit se fonde sur des conventions acceptes par tous ; les actions sociales sont facilites par le recours des agents, qui aideront lindividu dans ses activits (salaris, autres entreprises pour un entrepreneur, par exemple). En consquence, toute la vie sociale, et notamment la vie des entreprises, est faite de transactions passes entre individus ou institutions. Or, toute transaction a un cot psychologique (une dsutilit) dont lconomiste Williamson, va, au dbut des annes 80, dvoiler la nature. Ce cot de transaction peut se dcomposer en deux aspects : lincertitude, et la spcialisation de lobjet de la transaction.
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Lincertitude est lie deux problmes. Dune part, on peut ne disposer que dune information imparfaite sur les conditions de la transaction (cot, nature de la prestation, rsultats attendus, etc.). Dautre part, chacune des parties pourra chercher tirer un avantage personnel de la transaction (ce que Williamson appelle lopportunisme ). La spcialisation de la transaction apparat dans la ncessit de disposer plus ou moins dactifs spcifiques (matriels ou immatriels), ce que lon pourrait appeler un mtier particulier, supposant des investissements et une exprience particuliers (qualifis didiosyncrasiques par Williamson). Lindividu (notamment un entrepreneur) a donc le choix entre raliser la transaction lextrieur (transaction externe) ou lintrieur de son organisation (transaction interne) en fonction du cot relatif de la transaction. On peut rsumer ainsi les stratgies possibles :
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ACTIVIT SPCIFIQUE ACTIVIT BANALISE
INCERTITUDE ET OPPORTUNISME FAIBLES
II T.I. si avantage concurrentiel T.I. si domination
II T.E.
INCERTITUDE ET OPPORTUNISME LEVS
III T.I. si frquent T.E. si peu frquent
IV T.I. si avantage concurrentiel T.E. si domination
T.I. : transaction interne T.E. : transaction externe
Les conditions de choix sont en fait lies plusieurs variables : La frquence de la transaction. Par exemple, si lon a besoin dun conseil fiscal trs particulier et inhabituel, on fera appel un conseiller extrieur. En revanche, sil sagit dun problme courant, mieux vaut avoir son propre conseiller. La nature des avantages concurrentiels : lentreprise pourra avoir intrt dvelopper cette prestation (quitte la vendre lextrieur : par exemple, une activit de conception de produits ou de procds).
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La position concurrentielle : plus lentreprise est en position de gouverner la transaction (Williamson parle de governance en anglais), plus elle pourra utiliser la transaction externe. On reverra cette analyse de la transaction au cours des prochains chapitres. Cette approche a eu le mrite dintroduire des considrations stratgiques dans lconomie de march, et elle est devenue dusage courant dans lanalyse stratgique moderne. Si, maintenant, lon reprend le schma de Porter de lenvironnement concurrentiel prsent plus haut, on saperoit quil peut tre dcompos en trois parties : La premire partie correspond aux limites et aux structures de lindustrie ou secteur . La notion essentielle est ici celle de barrires lentre. Lentreprise apparat plus ou moins vulnrable au sein de son secteur, et tel semble tre son problme stratgique majeur. La deuxime partie correspond aux relations amont-aval, dcoulant des transactions externes avec les fournisseurs et les clients . La notion essentielle est celle de relation de filire, et le problme stratgique majeur est celui de la dpendance. La troisime partie correspond aux relations de concurrence sur les marchs de lentreprise tout en sachant que cette notion de march nest pas simple. La notion essentielle est celle du type de concurrence, et le problme stratgique est celui du degr dhostilit au sein des marchs. Ces trois types de relations seront successivement abords.
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LANALYSE INDUSTRIELLE
Le paradigme S-C-P Lanalyse industrielle date des annes 50 et surtout 60. Elle repose sur un certain nombre de schmas, qui sont maintenant couramment enseigns en conomie. Il est intressant de noter que son origine est largement lie au fait que les juges amricains se sont demands, aprs la Seconde Guerre mondiale, si les grands groupes amricains avaient un comportement loyal (fair) ou avaient au contraire des pratiques dloyales (unfair), nuisibles au citoyen consommateur amricain. On a donc tudi les principales industries, et dgag trois grands groupes de caractristiques : les structures, les conduites (comportements, stratgies des entreprises) et les performances. Deux coles sont alors apparues, pour interprter ce triptyque S-C-P : Une premire cole, dite structuraliste, estime que ce sont les structures de lindustrie qui dterminent le niveau de performance atteindre, et, en consquence, les choix stratgiques, de technologie, de produits et de marchs. Lentreprise est donc largement conditionne dans ses choix par les forces du march , la pression de ces forces diffrant selon la structure de lindustrie, essentiellement selon la hauteur des barrires lentre. Le reprsentant majeur de cette cole est Joe Bain. Une seconde cole, appele comportementaliste, estime que la relation est moins dterministe. Sil est vrai que les structures de lindustrie conditionnent les choix stratgiques des entreprises, celles-ci ne sont pas passives : par des stratgies proactives, elles sefforcent
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de modifier les structures en leur faveur, essentiellement pour empcher lentre de nouveaux concurrents. En effet, lide majeure de lanalyse industrielle est que, plus les barrires lentre sont leves, plus les taux de profit pourront tre levs ( courbe de demande quivalente). Seulement, dans lapproche structuraliste, cette hauteur rsulte de conditions objectives (tats de la demande et de la technologie, supposs exognes), alors que, pour lapproche comportementale , les entreprises en place agissent sur ces barrires. Celles-ci sont constitues des lments suivants, qui se combinent : Les conomies dchelle (auxquelles on peut adjoindre les conomies dapprentissage). Le taux de diffrenciation, cest--dire limage de marque et la fidlit des consommateurs. Les protections lgales et rglementaires (brevets, normes, etc.). Linvestissement de dpart, en liaison avec la dimension minimale requise (en termes dconomie dchelle ou de part de march). Le taux de concentration, le petit nombre favorisant des pratiques communes de la part des entreprises, dans un but dfensif. Plus ces diffrentes variables se situent un niveau lev, plus les barrires lentre seront dissuasives: les thoriciens disent que le march est peu contestable. Pour eux, le rsultat le plus
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marquant est que les entreprises sloigneront de pratiques concurrentielles, au dtriment des consommateurs : elles lveront leurs prix et leurs profits jusquau niveau o lentre, compte tenu de linvestissement dentre requis, deviendrait rentable pour de nouveaux entrants. Ils poursuivront des pratiques restrictives ou discriminatoires, pour augmenter encore le prix des produits. Bref, ils se comporteront comme des monopoleurs, pouvant aller jusqu lentente illicite. Les thoriciens des marchs contestables ajoutent dailleurs dautres causes de barrires lentre : Aux conomies dchelle (economies of scale) ils ajoutent les conomies de varit (economies of scope : les entreprises ayant, dans lindustrie, une gamme large de produits bnficieront des synergies dues aux relations entre les produits, du fait des synergies techniques, commerciales, administratives, etc..), ainsi que les conomies dintgration des diffrents stades de transformation. Aux cots dentre, il convient dajouter les cots de retrait, en cas dchec. Ces cots sont dus pour lessentiel lexistence de charges irrcuprables, irrversibles (les sunk costs). Cet accroissement du risque constitue une prime aux rsidents. Il faut tenir compte aussi des discontinuits et des seuils. On ne peut entrer avec une usine nayant pas la capacit optimale de production: mais, si lon ajoute cette nouvelle capacit, on risque de se trouver avec un montant de production potentiel suprieur aux capacits dabsorption du march, ou entranant un effondrement des prix et de la rentabilit, ce qui est dissuasif.
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Cette approche en termes de barrire lentre, dveloppe par lconomie industrielle (E. 1.) constitue une base logique forte pour comprendre lenvironnement sectoriel (industriel). Une grande partie de la recherche nord-amricaine en stratgie est actuellement trs oriente sur le paradigme SC-P (Michael Porter est lui-mme issu de cette discipline). Cette approche nest pas toutefois sans dangers : Tout dabord, elle tend assez largement entendre que les stratgies des entreprises, et leurs performances, sont fortement conditionnes par les structures de lindustrie. Cest sousestimer le rle des acteurs: au lieu de rechercher la stratgie dduite logiquement de leur position dans lindustrie, il semblerait quils naient de cesse de se constituer un avantage concurrentiel en adoptant une stratgie qui les diffrencie position soutenue maintenant de plus en plus, par Porter notamment. Ensuite, elle tend figer les conditions structurelles, alors que celles-ci sont volutives, sous leffet des progrs techniques incessants, incrmentaux (cf. lapproche volutionniste, voque supra) et des modifications de la demande. Enfin, cette approche concerne surtout les industries de deuxime gnration, stabilises, axes sur la production de masse. Elle est dusage fort dlicat dans les secteurs mergents, ou fragments. Do le recours la notion de groupes ou de cartes stratgiques, dveloppe notamment par Porter.
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Le groupe stratgique Lide de groupe stratgique repose en effet sur largument suivant dans une industrie (secteur, etc. : soit un ensemble de couples produits-marchs assez fortement substituables entre eux, et relevant en principe des mmes technologies de base), modele, structure sous leffet des diverses pressions concurrentielles (cf. supra) ; il ny a pas ncessairement une seule stratgie possible, un seul type dentreprise possible. Les entreprises ont leur disposition plusieurs stratgies industrielles possibles, qui conduiront des positionnements diffrents au sein de lindustrie ; rciproquement, nous dit Porter, le choix de tel positionnement implique le choix de telle stratgie (ce qui est beaucoup plus discutable, comme on va le voir). Porter distingue trois grands types de stratgies fondamentales (quil appelle stratgies gnriques, selon lexpression invente par Hofer, Kotler, et, plus gnralement, les spcialistes de marketing) : une stratgie de volume, et de cots bas, fonde sur les conomies dchelle ; une stratgie de diffrenciation, fonde sur la notorit, la qualit (satisfaction de besoins suprieurs, services, cots de promotion, etc.) ; une stratgie de spcialisation (ou focalisation), axe sur la satisfaction dun type de besoin, sur une mission (exemples Schlumberger est ax sur le forage ; Dammart sur lhabillement de confort, etc.).
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La stratgie de volume repose en principe sur des gammes troites, la stratgie de diffrenciation sur des gammes larges. La spcialisation peut tre base large ou troite (niche, dans ce cas). Le problme consiste dresser la carte stratgique dune industrie: en reprant, laide de traitements statistiques multivaris, les variables les plus pertinentes, sur deux axes, on localise les entreprises, de telle sorte que les groupes dentreprises ainsi dlimits pratiquent la mme stratgie gnrique. Par exemple, on peut mettre sur laxe vertical le degr de diversification (largeur de la gamme), et, sur laxe horizontal, le degr dintgration des stades de transformation et de distribution (exemple donn par Porter) :
GAMME LARGE DIFFRENCIATION SPCIALISATION LARGE
PLANTE AU MILIEU
GAMME TROITE
SPCIALISATION NICHE PEU INTGRE
COT
TRS INTGRE
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Ce schma de groupe stratgique appelle plusieurs remarques. Cette analyse constitue un instrument puissant de rflexion sur le positionnement dune entreprise dans son secteur dactivit.., mais il pose plus de questions quil nen rsout, car : Il faut dlimiter de faon pertinente lindustrie considre. Par exemple, il convient de savoir si lon intgre les produits hautement substituables, soit en termes de technologie, soit en termes de demande. Il faut trouver les axes pertinents, ce qui impose une analyse multivarie, vite complexe. On peut sappuyer sur un traitement de donnes chiffres ou quantifies (analyse en composantes principales, par exemple) ou sur les reprsentations des stratgies des concurrents et des variables dterminantes par les acteurs (cartes cognitives). Il faut connatre les stratgies effectivement pratiques par les concurrents, et pouvoir les ramener des stratgies gnriques. Les risques de normativit sont trs grands. Par exemple, Porter estime que les entreprises ne peuvent rester plantes au milieu (stuck in the middle), car elles nauront pas de stratgie gnrique claire. Or, les cartes stratgiques observes montrent que la plupart des entreprises ont des stratgies mixtes ( la fois cots et diffrenciations), et quelles sont pourtant comptitives ! Cette analyse se fonde sur lobservation du pass: or, le plus important en stratgie, cest videmment de deviner ce qui va se passer. Il faudrait donc pouvoir suivre en dynamique
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lvolution des cartes et des groupes stratgiques (nouveaux entrants, nouvelles conditions de demande et de technologie, changements de stratgie, regroupements, etc.), ce qui nest pas une mince affaire ! Mais Porter aujourdhui estime que cest la seule dmarche pertinente. Plus fondamentalement, on retrouve lide de lconomie industrielle, selon laquelle les pressions concurrentielles dterminent les choix stratgiques des entreprises. Depuis le dbut des annes 90, Porter a pris beaucoup de recul par rapport cette position (implicite dans son ouvrage de 1983), et se rapproche des thses volutionnistes, lesquelles accordent une grande place lindtermination, au jeu des acteurs, voire au hasard, au caractre mergent du mode de structuration dune industrie, bref, une conception dynamique de lindustrie. La vulnrabilit Pour lentreprise, lanalyse industrielle se ramne largement poser le problme de sa vulnrabilit. Celle-ci peut tre dfinie comme la mesure dans laquelle la stratgie est influence, dans sa fixation comme dans son volution, par les variables extrieures lies la nature de lindustrie. Cette influence se manifeste gnralement sur les performances, et, plus largement, sur la comptitivit de lentreprise. Cette vulnrabilit tient trois caractristiques essentielles de lindustrie, reprises en permanence par les spcialistes de lenvironnement stratgique : la turbulence, la complexit et laccessibilit, mme si les termes changent selon les auteurs :
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La turbulence correspond aux changements dans lindustrie. Ces changements peuvent tre continus ou brutaux ( ruptures , discontinuits ), forts ou faibles. On passe ainsi denvironnements stables des environnements instables, trs turbulents. En rgle gnrale, les turbulences sont imputes, soit la technologie, soit la demande (gots et besoins), soit aux actions des concurrents. La complexit correspond au nombre et aux interrelations entre les acteurs. Ces acteurs peuvent tre les concurrents, mais surtout les fournisseurs, distributeurs et clients, ainsi que tous ceux qui exercent une pression concurrentielle sur lindustrie, au sens de Porter (substituts, entrants potentiels, institutions publiques et parapubliques, etc.). Plus ces acteurs sont nombreux et interactifs, plus lentreprise prouve de difficults contrler son environnement, et, a fortiori, linfluencer. Laccessibilit correspond la facilit dentre (il faudrait dire aussi de sortie) dune industrie. Elle est largement fonction de la hauteur des barrires lentre. Bien entendu, une industrie nest jamais homogne: il existe des niches entre plus facile (taille de dpart faible, peu dconomies dchelle et de champ, etc.). Dans les industries arrives maturit, ces niches peuvent se dvelopper sous leffet de la segmentation (besoin dune qualit accrue, ou besoins plus spcifiques). Au total, on sent bien quil y a un lien assez fort entre les trois notions, mme si elles sont distinctes. A lextrme, on aura des industries turbulentes, complexes et accessibles, et, lautre extrme, des industries stables, simples et protges. Mais la majeure partie des situations concrtes se situe entre
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ces deux extrmes. Il appartient donc lentreprise de rechercher o se situent les facteurs de vulnrabilit, et den tirer des consquences pour son management stratgique. Concrtement, cela signifie quelle doit : face la turbulence forte, dvelopper une capacit de veille technologique et commerciale, afin de surveiller les survenances de changements, soit dans les technologies, soit dans les marchs. Cette veille se faisant par le suivi de la documentation professionnelle et scientifique, par la participation aux foires, congrs, etc., par lcoute des fournisseurs et des clients ou distributeurs.., mais aussi des concurrents, qui constitue la forme la plus usite de veille ; face la complexit, lentreprise doit sefforcer de briser linteractivit en ayant une position dominante dans le rseau dchanges, ou de limiter le champ de celui-ci en privilgiant des partenaires, ou en dlimitant plus strictement son champ stratgique. Elle peut alors tre en mesure de piloter davantage son action ; face laccessibilit forte, lentreprise doit dvelopper une action protectrice: protection juridique (brevets, contrats de distribution ou de sous-traitance), protection commerciale (fidlisation de la clientle et des distributeurs, de la marque, etc.), protection technologique (recherche et dveloppement, conception et design, etc.). On constate ainsi que lentreprise, en limitant son champ stratgique, va devoir grer, au sein de son environnement concurrentiel, les relations de filire, en amont comme en aval.
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LANALYSE DE FILIERE
On dfinira la filire comme le systme constitu par lensemble des acteurs dune suite de stades de transformation et de valorisation, allant des ressources brutes jusquau produit fini, distribu et consomm. Cet ensemble est bien un systme : il repose sur des acteurs, ayant une logique propre, mais articule autour de la performance de ce systme. Larticulation se concrtise, pour eux, par les relations avec dautres acteurs immdiats de la filire : fournisseurs, clients, et, bien entendu, concurrents directs. Leur stratgie exige des ressources, qui seront gres dautant mieux que le positionnement dans la filire sera favorable. Cela signifie deux choses : il vaut mieux se situer aux stades de transformation et de valorisation o les perspectives de rentabilit sont les plus favorables : on peut y obtenir des cots plus bas (conomies dchelle et de champ), ou lon peut diffrencier fortement ses produits ; il vaut mieux jouer la transaction externe (externalisation) que la transaction interne (intgration) lorsque les stades amont et/ou aval sont peu valorisants. Un des axes essentiels de lanalyse de filire sera lexercice deffets de dpendance. Dans une transaction externe, entre une firme A et une firme B, la firme A sera dite dpendante de B si : le flux de transaction A-B est trs concentr (A fait une grande partie de son chiffre avec B) ;
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ce flux est peu substituable : il nexiste que peu de partenaires, ou le cot de remplacement, et a fortiori de modification de la stratgie de transaction, est trs lev ; le flux est essentiel pour A : un arrt, voire un ralentissement du flux de transaction, mettrait A en pril, voire lui enlverait sa raison dtre. Cette dpendance de filire doit tre distingue de la dpendance financire ( lgard de prteurs) ou juridique (dtention du capital par un actionnaire principal, comme dans les groupes de socits). Cette dpendance joue de nos jours un rle dautant plus important que les entreprises tendent externaliser, comme on le verra dans le chapitre suivant, nombre de leurs activits : produits-marchs, mais aussi fonctions autrefois exerces dans lentreprise. Mais, ce faisant, les entreprises sefforcent den garder le contrle, et dexercer un effet de dpendance. Pour lentreprise, gnralement petite, soumise ce risque, la parade consiste : diversifier ses fournisseurs et ses clients autant que faire se peut, en vitant les risques lis la dispersion ; se procurer un avantage concurrentiel qui la rende indispensable (excellence technologique, qualit de la prestation, etc.).
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Lanalyse de filire est maintenant dun usage courant. Elle ne va pas toutefois sans poser des problmes : Comme pour le march ou lindustrie , la dlimitation de la filire pertinente pour ltude dune stratgie dpend de beaucoup de donnes. De plus, si certaines filires sont assez simples (cas des filires agrochimiques) car fondes sur la dcomposition successive, les filires fondes sur les processus dassemblage sont dune extrme complexit (cas des filires lectromcaniques). Par ailleurs, les nouvelles activits, axes sur le rle des services, se traduisent difficilement en termes de filires, car non fondes sur la transformation de produits matriels. Le problme plus fondamental est celui de lexistence de filires en tant que telles. Ne sontelles pas le fruit dune reconstruction de lesprit , partir des comportements des acteurs, en termes de relations amont-aval ? On retrouve la mme question pour lorganisation, comme on te verra dans le chapitre suivant. Cela revient se demander concrtement si la filire peut avoir une stratgie, ou si celle-ci nest pas le rsultat des stratgies de chaque acteur (ou groupe dacteurs) au sein de la filire. La question reste ouverte.
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LANALYSE DE CONCURRENCE
La thorie micro-conomique des marchs nous offre plusieurs structures de concurrence : La concurrence pure et parfaite : la fixation des prix et des quantits est indpendante du nombre de concurrents. Les produits sont fabriqus de faon homogne et sont indiffrencis pour les consommateurs. La concurrence monopolistique et imparfaite: le nombre ne joue pas, mais les produits seront diffrencis entre eux par les consommateurs, pour des raisons de distance, de cots de vente, de notorit, de connaissance imparfaite. Chaque firme a une part de march, avec des lasticits-prix diffrentes entre elles. La concurrence oligopolistique : le nombre joue un rle dsormais. Peu nombreux, les oligopoleurs voient leurs produits trs substituables entre eux, ce qui cre une situation de connaissance limite ( interdpendance conjecturale ), ncessitant des manoeuvres stratgiques pour se partager le march (jeux somme nulle). Lensemble de ces thories repose sur le postulat de toute-puissance de la concurrence : chaque entreprise cherche lemporter sur les autres. Les analyses dorganisation industrielle (O. t.) montrent que :
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Les entreprises cherchent plutt la stabilit, car la guerre est ruineuse. ct du conflit, trs exceptionnel (ce qui limite singulirement lapplication des doctrines militaires la stratgie industrielle...), les oligopoleurs chercheront avant tout la collusion, voire la coopration (par exemple, par cration de filiales communes). La base de comptitivit nest pas uniquement constitue de cots et prix infrieurs, mais de bien dautres lments: les produits sont de plus en plus diffrencis (les marchs sont donc trs segments) et fabriqus de faon htrogne (il existe donc plusieurs procds de fabrication, avec des technologies diffrentes, voire des matires diffrentes), ce qui induit des tailles optimales diffrentes. Les objectifs des entreprises sont plus complexes que la seule recherche du profit maximum: elles rechercheront la croissance, la survie, la domination, toutes choses mal lucides dans la thorie micro-conomique des marchs. En ce qui concerne lanalyse stratgique, au march, est prfre la notion de concurrence, qui met en jeu la relation entre acteurs. On a vu prcdemment que la thorie des marchs contestables, apparue dans les annes 80, faisait la distinction entre les marchs sur lesquels on pouvait entrer librement, et pour lesquels la concurrence tait plus agressive, et les marchs non contestables, pour lesquels la concurrence tait nettement moins agressive. Cette distinction rejoint les travaux des spcialistes de stratgie, qui sen tiennent, par souci de simplicit, la distinction entre :
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Lenvironnement concurrentiel hostile, ce qui apparat par un comportement agressif entre les concurrents, un rejet des nouveaux concurrents, des guerres de prix, et, au stade extrme de lhostilit, la volont de faire disparatre les concurrents. Lenvironnement concurrentiel amne, favorable, dans lequel lentre est facile, voire sollicite (cas des professions menaces), o il y a une bonne entente entre les confrres (cas des professions trs spcialises, comme dans les socits de conseil), o laccroissement de la demande est forte, etc. En conclusion, on dbouche sur le tableau suivant, de lanalyse stratgique de lenvironnement concurrentiel
NATURE CRITRES COMPLEXIT TURBULENCE ACCESSIBILIT
INDUSTRIE
VULNRABILIT
FILIRE
DPENDANCE
CONCENTRATION SUBSTITUABILIT ESSENTIALIT
HOSTILIT AMNIT MARCH AGRESSIVIT
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Bien entendu, il convient de parler de degr , plus que de valeur absolue, sauf cas extrmes. Ce qui importe galement, ce sont les changements observs dans le temps. En tout tat de cause, il semble bien quil vaut mieux se trouver dans un environnement industriel peu complexe, peu turbulent et peu accessible (ce qui sous-entend une rente de situation), ne pas tre dpendant dans sa filire (et exercer soi-mme des effets de dpendance), et, enfin, oeuvrer avec une concurrence accueillante. En revanche, la situation extrme inverse (forte vulnrabilit, forte dpendance dans un milieu hostile) risque dtre fort dsagrable !
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CHAPITRE 7. LORGANISATION
Lentreprise sefforce de raliser ses buts en engageant des ressources (matrielles, humaines, financires, dinformation) qui vont lui permettre de raliser des activits (produits-marchs), lesquelles sont destines dautres entreprises ou mnages. Pour ce faire, elle doit affecter ces ressources la ralisation de tches lmentaires, qui sont coordonnes entre elles de faon cohrente, pour obtenir la meilleure performance possible. En fait, toute institution, mme but non lucratif, ou non conomique a, et est donc, une organisation, et peut tre tudie en tant que telle. Mais une organisation ne peut se rduire un ensemble de tches : cest aussi un ensemble dindividus qui vont les assumer. Chacun assume une srie de tches, correspondant une fonction. La relation avec la stratgie est, comme on va le voir, assez complexe. Une premire question, pralable, doit tre pose : une organisation a-t-elle une stratgie, un comportement, des buts, en tant que tels ? Deux positions saffrontent : La premire consiste dire que seuls les individus peuvent avoir des comportements, des mobiles, des buts, et que cest laddition de ces buts individuels qui aboutit ce que lon appelle, par abus de langage, la stratgie de lorganisation. Cette addition est le rsultat
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de la confrontation des choix individuels, chacun ayant une stratgie propre, qui consiste largement maximiser sa satisfaction (pouvoir, rmunration, libert, etc.). Cette stratgie implique des alliances (par exemple, au niveau dun service), mais aussi des conflits, impliquant des ngociations (par exemple, discussion du budget annuel). Par ailleurs, la ralisation de ces stratgies individuelles implique un minimum de consensus, ce qui justifie lexistence de rgles, de normes, de valeurs, au sein de lorganisation. Le sociologue franais Michel Crozier a montr limportance de ces stratgies individuelles et de lacceptation des normes dans les organisations bureaucratiques. Bref, lorganisation est ici conue sur une base individualiste (on part des individus) et constructiviste (elle est construite partir des comportements individuels). La seconde consiste dire que lorganisation a une existence tablie en tant quinstitution sociale. Son statut lui confre une lgitimit, lui indique quels sont ses buts (une entreprise capitaliste doit faire du profit), et lui prescrit quels sont ses moyens (recours des salaris). Lanalyse est donc de type top-down : lorganisation est conue comme une construction rationnelle, quil faut rendre la plus performante possible. Dans cette conception, on est souvent amen considrer que la performance atteindre, et pouvant tre effectivement atteinte, est largement conditionne par les forces extrieures lorganisation : forces du march, pressions concurrentielles, valeurs de la socit. Cette approche rationnelle dbouche sur lide dun one best way, impliquant le recours des procdures, des techniques, considres comme les plus performantes un instant donn. De la sorte, lorganisation sera la plus efficiente :
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Efficience = (rsultats atteints / ressources engages) = conomie de moyens Et, ce faisant, elle sera plus efficace : Efficacit = (rsultats atteints / buts fixs) = ralisation des aspirations Les sociologues ajoutent une dimension souvent oublie : Effectivit = (satisfaction / rsultat) = moral de ou dans lorganisation Bref, lorganisation peut se ramener un ensemble de procdures rationalisantes, ou un ensemble de processus comportementaux. Bien entendu, certains auteurs sefforcent de rconcilier ces deux approches. Mais elles correspondent deux faons denvisager les rapports entre lorganisation et la stratgie, comme le montre le dveloppement historique des thses sur lorganisation.
LES APPROCHES RATIONNELLES

la fin du XIX sicle, on pense appliquer la science positiviste la gestion des organisations, et notamment des entreprises : on parlera, avec lingnieur amricain Taylor, dorganisation
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scientifique . Puis les excs defficience engendreront des baisses deffectivit, car deux principes sopposent : dun ct la diffrenciation des tches, et de lautre, lintgration des individus. Lessentiel de la stratgie organisationnelle consiste tenter de les concilier. La diffrenciation des tches Le vieux principe de division du travail dAdam Smith fut appliqu systmatiquement durant tout le xix sicle. Mais il va se muer en rgles appliques mthodiquement. Il trouve son illustration deux niveaux : Au niveau oprationnel, le taylorisme consistera avant tout dans une tude scientifique des gestes et des oprations. Contrematres et ingnieurs sont chargs de penser le meilleur enchanement des oprations, aboutissement au travail post. Au niveau de ladministration gnrale, les principes de lingnieur franais Henri Fayol reposent sur la recherche de la coordination la plus harmonieuse entre les chelons dexcution et de commandement. Cette conception trs rationnelle de lorganisation a une consquence : les problmes stratgiques (politique gnrale) sont indpendants de la structure rationnelle. Comme on la vu dans les premiers chapitres, cette conception top-down consiste faire de lchelon oprationnel un simple niveau dexcution. Fayol sera dailleurs un des premiers auteurs prconiser une planification long terme dans les entreprises.
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Lintgration des individus Au cours des annes 20 et 30, sociologues et psychologues vont sintresser lindividu dans son milieu de travail. Ils vont mettre en valeur limportance des comportements individuels sur la performance globale de lorganisation. Ils observent les phnomnes de pouvoir (les individus cherchent se mnager une marge de manoeuvre, un champ autour deux lenvironnement interne) et les phnomnes de groupe. En particulier, les groupes unis (mme champ de valeurs) sont plus efficients (plus productifs) et sans doute plus effectifs (plus satisfaits). Lide est alors de dvelopper des techniques de management permettant dobtenir une plus grande intgration des individus dans lorganisation. Ces techniques peuvent tre de type top-down (communication sur les valeurs de lentreprise, sa culture ) ou bottom-up, plus interactives (lorganisation sadapte pour raliser les aspirations des individus). Par exemple, on fait apparatre la notion de besoins suprieurs (Maslow) qui seront satisfaits par linstauration de tches et de procdures qui insistent sur les facteurs de motivation personnelle (promotion, ralisation personnelle lie au need of achievment, N. of A.) plutt que sur les facteurs d hygine (environnement, voire salaire, etc.) selon la classification dHerzberg. Ainsi, on oppose la thorie diffrenciatrice la thorie rationnelle intgrative , la thorie X la thorie Y. La tche dintgration est largement dvolue lchelon intermdiaire du systme danimation, comme on la vu dans lvolution du contrle de gestion (chapitre 3). Le niveau stratgique nest pas concern. Toutefois, les deux problmes sont intimement lis dans la pratique des organisations, et il sera surtout question de la recherche dun quilibre entre ces deux proccupations.
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Par exemple, un excs de division du travail (dcoupage en services cloisonns, forte spcialisation des tches) entrane une baisse dintrt pour le travail, un refus dintgration, cest--dire dadhsion aux objectifs de la Direction. Ce couple intgration-diffrenciation peut tre schmatis en grandes thories ou conceptions de lorganisation :
INTGRATION DES INDIVIDUS FAIBLE FORTE Entreprise adhocratique
FAIBLE
Entreprise artisanale
DIFFRENCIATION DES TCHES FORTE Entreprise taylorienne Entreprise moderniste Entreprise toyotiste
Dans lentreprise artisanale , la gestion reste traditionnelle : tches peu diffrencies, et individus peu intgrs lorganisation. Le taylorisme va surtout jouer sur les problmes de diffrenciation des tches, sans sintresser lintgration. A la suite des progrs en psychosociologie des organisations (cole des Relations Humaines) et en management (dcentralisation staff and line), on sintresse davantage aux problmes dadhsion, dintgration des individus (notamment des cadres : direction
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par objectifs) ; cest ce que nous appelons lentreprise moderniste . Au cours de ces dix dernires annes, lexemple japonais fascine les spcialistes nord-amricains de management, car, grce une culture nationale fonde sur ladhsion au groupe, les entreprises nippones peuvent coupler une forte intgration une forte diffrenciation des tches (ce que lon appelle le toyotisme , du nom de la firme Toyota). Toutefois, il semble que les organisations du xxr sicle seront organises en sorte que les individus aient des comptences largies, et manifestent une forte adhsion aux objectifs de lorganisation (ce que Toffler appelle ladhocratie , Archier et Seyriex les entreprises du troisime type ).
LES APPROCHES CONTINGENTES

Lapproche rationnelle laisse entendre quil y a un seul mode dorganisation susceptible de fournir la meilleure performance (mythe du one best way). Au cours des annes 60, les thoriciens des organisations vont montrer quil y a en fait plusieurs types dorganisation possibles : le choix de la meilleure organisation est li une ou plusieurs variables dterminantes, appele(s) variable(s) contingente (s). Sans doute la premire thorie contingente a-t-elle t mise par Joan Woodward. Cet auteur, partir de lobservation dune centaine dentreprises industrielles anglaises, a constat que la technologie utilise jouait un rle dterminant sur la structure dorganisation la plus performante. La structure est dfinie partir de trois critres simples : le nombre de niveaux hirarchiques (de la base
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au sommet), le champ de contrle la base (nombre dexcutants directement sous les ordres du responsable la base), le rapport entre les productifs et les improductifs (administratifs, commerciaux, etc.). La technologie est dfinie partir des groupes I, Il et III (cf. chapitre 5). Ainsi, dans les activits de groupe I, les entreprises performantes auront un nombre de niveaux hirarchiques faible, un champ de contrle moyen et un rapport productifs/improductifs faible, alors que, dans les activits de groupe Il, le nombre de niveaux hirarchiques est lev, et le champ de contrle lev, en mme temps que le rapport productifs/improductifs sabaisse. Il est encore plus faible dans les activits en continu de groupe III, du fait de lautomatisation. Cette conception contingente des organisations a constitu une grande avance pour lanalyse stratgique, car elle confirmait que les problmes de structure de lorganisation sintgraient dans des choix stratgiques plus larges (ici, la technologie). On en trouva la confirmation dans ltude de deux professeurs de Harvard, Lawrence et Lorsch, sur les relations entre le type dorganisation et le type denvironnement. Ces auteurs reprennent la classification de Burns et Stalker, qui distinguent : les organisations de type mcaniste, trs diffrencies, trs formalises, axes sur les procdures et, les organisations de type organique, trs intgratives, peu formalises, axes sur les processus. Lenvironnement est class en turbulent et stable (cf. chapitre prcdent).
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En observant un certain nombre dentreprises, il leur apparat que les plus performantes sont celles qui prsentent les caractristiques suivantes : dans un environnement stable, elles ont une structure de type mcaniste; dans un environnement turbulent, elles ont une structure de type organique. En consquence, une entreprise qui aurait une structure mcaniste, plus rigide, ne saurait sadapter dans un environnement exigeant des adaptations rapides, ne serait pas assez flexible. Moins comptitive, elle serait limine du march. Cette conception finalement dterministe de la relation entre des variables contingentes ne pouvait tre que discutable. Elle fut discute, effectivement, au cours des annes 70-75. La deuxime vague contingente exposa plutt lide dune contingence multiple (la structure de lorganisation rsultait de linfluence de plusieurs variables contingentes, et le rsultat dpend de chaque situation particulire) et dun codterminisme (les variables sentre-influencent : par exemple, une entreprise mcaniste cherchera stabiliser son environnement). Lintrt port la thorie contingente retomba fortement aprs 1975, du moins de la part des spcialistes de stratgie. Il nen reste pas moins que cette approche a contribu donner un rle essentiel la relation entre la stratgie et la structure, entre lenvironnement et lorganisation. Sous un dterminisme apparent, ctait en fait lide du one best way qui tait remise en cause.
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LES APPROCHES VOLONTARISTES (CONSTRUCTIVISTES)

Dans cette rubrique, on inclura les thories et constructions qui mettent en valeur le fait que la structure de lorganisation est le rsultat de volonts stratgiques. Lapproche la plus clbre est celle de lhistorien des entreprises, professeur Harvard, Alfred Chandler. En tudiant lhistoire des grandes entreprises amricaines du dbut du sicle, partir des dcisions stratgiques prises par le conseil dadministration, Chandler arriva la conviction que les changements organisationnels majeurs avaient t faits sous lemprise de problmes stratgiques majeurs, lis des modifications dans lenvironnement. Chaque entreprise avait d trouver, de faon mergente, et non dlibre, de nouvelles structures. Celles-ci taient choisies en fonction de plusieurs critres : Elles sadaptaient mieux aux conditions nouvelles du march. Par exemple, ladoption de la structure divisionnelle produit-march, avec responsables de produits, a permis Dupont de Nemours et General Motors de mieux coller aux besoins du march, et de procder un dbut de segmentation marketing ds les annes 30. Elles taient acceptes par les principaux responsables, les managers souhaitant conserver leur pouvoir. Ainsi, la direction par objectifs et la dcentralisation, mise en oeuvre par Alfred Sloan la General Motors, permit de dvelopper les responsabilits des oprationnels, qui pouvaient prendre des dcisions de business strategy, avec un contrle a posteriori.
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Elles permettaient daccrotre lefficience. Plus rcemment, Chandler a montr que les rorganisations avaient eu pour but de bnficier, dans un premier temps, des conomies dchelle, puis dans un second temps, des conomies de champ ou de varits (economies of scope), du fait des synergies entre produits-marchs au niveau de chaque division. On voit donc que la relation introduite par Chandler tait plus complexe que la seule affirmation : la stratgie dtermine la structure. En fait, Chandler montre quil y a plutt interaction, et processus mergent, avec essais-erreurs (le staff and line ne simposera quaprs la Seconde Guerre mondiale). Notamment, Chandler met laccent sur les relations de pouvoir parmi les actionnaires influents, puis parmi les managers salaris de la haute Direction (la technostructure, selon Kenneth Galbraith). Les apports de Chandler lanalyse stratgique ont t dcisifs : Il souligne le rle de lhistoire de lentreprise, et montre le caractre mergent de la construction de lorganisation. Il montre que, nanmoins, il y a une logique de recherche de comptitivit, par adaptations successives aux transformations du march, mettant en valeur limportance de la flexibilit et de ladaptabilit stratgique. Les contre-exemples ont t Ford dans les annes 20, IBM dans les annes 80. Il souligne le rle des individus, de grands managers qui ont su imposer les changements organisationnels, parfois douloureux.
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Mais, le plus souvent, ces changements furent de caractre ractif et mergent, plutt que proactif et dlibr, contrairement ce que laisserait croire la littrature de vulgarisation en management. Paralllement cette approche historique, on voquera lapproche configurationnelle, dont le matre doeuvre est le Canadien Henry Mintzberg. On retrouve la mme ide dun processus mergent, aboutissant une organisation qui sera le fruit de lhistoire de lentreprise (ou de linstitution) et des rapports de pouvoir. Mais Mintzberg aborde la question de faon plus interne : la stratgie est aborde sous langle des processus de prise de dcision au sein de lorganisation. Pour Mintzberg, toute organisation doit assumer, peu ou prou, un certain nombre de tches lmentaires, qui seront regroupes en fonctions ou services. On aboutit des agencements types, des structures , qui servent de rfrence, de grille danalyse, mais que lon ne retrouve jamais ltat pur, lorganisation subissant de multiples influences contingentes, pour aboutir des configurations , des sortes de modelages plutt que des modles . Mintzberg dcompose lorganisation en champs de force internes (sachant quelle subit galement des champs de force externes, de la part de ltat, des actionnaires, etc.), correspondant des fonctions ou niveaux dcisionnels : le sommet stratgique, la ligne hirarchique et le centre oprationnel (soit, grosso modo, les niveaux de finalisation, de commandement et dexcution); la technostructure (soit les spcialistes fonctionnels) et les fonctions de support logistique, dont le but est de mettre disposition les ressources organisationnelles (matrielles, humaines, financires et dinformation).
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Ces diffrentes fonctions sont coordonnes au travers de divers processus et/ou procdures: lajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation (cest--dire, plutt, la formalisation des procdures dexcution, de contrle et dvaluation). La forme que va prendre concrtement lorganisation, autour de ces points cls, sera fonction de variables contingentes : lge et la taille de lentreprise, le systme technique, lenvironnement, la localisation du pouvoir. On aboutit des formes typiques, au sein desquelles limportance de chacune des fonctions cls sera variable. Ces configurations sont rsumes dans le tableau suivant :
PARTIES DE BASE CONFIGURATIONS ORGANISATION I - Entrepreneuriale II- Mcaniste III- Divisionnalise IV- Professionnelle V- Innovatrice (adhocratique) SOMMET STRATGIQUE LIGNE HIRARCHIQUE CENTRE OPRATIONNEL TECHNOSTRUCTURE SUPPORT LOGISTIQUE
XXX X X X O
X XXX X X O
XX XX XXX XXX O
O X XX XXX XXX
O X XX XX XXX
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Lorganisation entrepreneuriale correspond la PME traditionnelle (style paternaliste). Lorganisation mcaniste sidentifie largement aux grandes entreprises bureaucratiques (forte formalisation, diffrenciation pousse). Lorganisation divisionnalise fait rfrence aux grandes entreprises diversifies et dcentralises (modernistes...). Lorganisation professionnelle se retrouve l o coexistent deux formes de pouvoir et dorganisation, dun ct bureaucratique et formalis ( ladministration ), de lautre expertal et personnalis, comme dans les hpitaux, lenseignement. Enfin, lorganisation innovatrice sadresse de petites entreprises innovantes, peu formalises, et sappuyant sur une forte intgration des individus (do le nom dadhocratie ). Mais chacune de ces configurations subit des forces qui vont la dformer, ce que nous traduirons sous la forme suivante:
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DIRECTION (vision) I
IDOLOGIE (culture)
II
COOPRATION (intgration) IV COMPTITION (diffrenciation) COMPTENCE (mtier)
EFFICIENCE (performance)
POLITIQUE (pouvoir) III V
CONCENTRATION (autonomie)
APPRENTISSAGE (adaptation) (daprs Mintzberg)
Entre parenthses, sont mentionns nos propres termes.

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Deux champs de force contradictoires se dtachent: la recherche de la coopration (lintgration), lie lidologie (la culture de lentreprise) ; la recherche de la comptition (diffrenciation des tches et des fonctions), lie aux problmes de politique (pouvoir). Autour, sarticulent des forces, qui sapparentent largement aux comptences distinctives sur lesquelles doit sappuyer lorganisation. Selon la configuration adopte, lentreprise mettra en valeur telle ou telle force ; mais aussi, le choix de configuration sera fonction de la comptence que lon considre comme tant un facteur cl de la comptitivit : Lorganisation I (entrepreneuriale) mettra laccent sur la vision du dirigeant. Lorganisation II (mcaniste), sur lefficience. Lorganisation III (divisionnalise), sur lautonomie de dcision. Lorganisation IV (professionnelle), sur le mtier, lexpertise. Lorganisation V (innovatrice), sur ladaptation, lapprentissage. Dans la ralit, les organisations concrtes sont mues par des exigences, des mobiles plus ou moins compatibles, voire contradictoires. Il en rsulte que la compatibilit parfaite entre la stratgie et la structure ne peut tre obtenue, et que, a fortiori, il ne saurait exister de type dorganisation optimal . Lorganisation satisfaisante sera suffisamment stable et comptitive, tout au long dun processus mergent, au cours de lhistoire de lentreprise, fait dadaptations rciproques. Ce sentiment de relativisme se trouve accru lorsque lon aborde lapproche moderne de lorganisation, en termes davantage concurrentiel.
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LAPPROCHE EN TERMES DE COMPETENCES DISTINCTIVES

Les facteurs cls du succs Lide selon laquelle la comptitivit de lentreprise est largement fonction de ses capacits nest videmment pas nouvelle. Dans le modle SOWT (cf. chapitre 2), il est bien dit que le diagnostic stratgique repose sur lexamen des forces et des faiblesses de lorganisation. De mme, les matrices stratgiques insisteront-elles, aprs 1975, sur la notion de facteur cl de succs (FCS). Les FCS rsultent dun diagnostic organisationnel. Ainsi, dans la matrice atouts-attraits de Mac Kinsey (cf. chapitre 5), on distingue les facteurs externes de succs (non contrlables par lentreprise) et les facteurs internes, supposs contrlables. Ces FCS internes correspondent, essentiellement, aux activits fonctionnelles qui doivent tre dployes pour garantir une bonne position concurrentielle aux units oprationnelles (daprs Hax et Majluf). Ces facteurs internes sont : la part de march, la force de vente, le marketing, le service clients, la R & D, la production, la distribution, les ressources financires, limage, la largeur de la gamme, la qualit/fiabilit, la comptence managriale. Bien entendu, on peut en ajouter bien dautres: comptence du personnel, productivit, localisation, etc. On accorde une pondration aux diffrents facteurs, en fonction de limportance quon leur reconnat dans la comptitivit de lentreprise, puis on les note de 1 5 (trs mauvais trs bon) au regard de la situation dans lentreprise (mthode prconise par Hofer et Schendel). On a dj soulign les risques lis cette mthode ; conue comme un outil de rflexion pour aider la dcision, elle sest nanmoins avre fort utile. Toutefois, le problme essentiel est suppos rsolu :
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en quoi peut-on dire que tel facteur est critique? En fait, le postulat central est que le march, les forces concurrentielles, dterminent ce que doivent tre les FCS dans telle entreprise (ou division produitmarch) sur tel march, en sorte que toutes les entreprises chercheraient exploiter le mme type davantage concurrentiel, adopteraient le mme type dorganisation. Au cours des annes 80, la rflexion va tre prolonge jusqu ce que la proposition soit retourne : comment, au regard de ses comptences distinctives, lentreprise doit-elle se positionner dans son environnement concurrentiel, en jouant dun avantage concurrentiel qui la distingue des autres? En sorte que la concurrence devient lart de cultiver sa propre diffrence... La chane de valeur LAmricain Michael Porter va prsenter cette proccupation nouvelle en utilisant le schma commode de la chane de valeur. Lorganisation est un lieu o sont combines des ressources (matrielles, humaines, financires et dinformation) de la meilleure faon possible, afin den extraire des activits (au sens de produits: biens et services) ayant la plus grande valeur possible. Cette valeur, comme le savent les conomistes, peut tre tablie de deux faons : partir du prix de march (cens mesurer la valeur perue par les utilisateurs du produit) ou partir du cot des facteurs (cot de revient). Dans lanalyse comptable traditionnelle, le cot de revient stablit en distinguant les charges directes variables (matires premires, main doeuvre de production) et fixes (amortissement du matriel de production) et les charges indirectes, variables et fixes ( frais gnraux : administration,
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vente). Cette mthode de comptabilit industrielle est de plus en plus conteste, car les frais indirects, rpartis arbitrairement entre les produits, deviennent prdominants par rapport aux cots directs de production. Lide actuelle consiste rpartir les cots non pas entre les produits, mais entre les tches et les fonctions (les activits internes) indispensables llaboration de produits : le but de cette analyse dactivits est de reprer celles qui ajoutent rellement de la valeur, qui sont comptitives (lentreprise les ralise aussi bien, et si possible mieux que les concurrents). Il pourra sagir dactivits de conception, de logistique, de distribution, de financement, de fabrication, etc. Chacune dentre elles ncessite un certain nombre de ressources, soit le cot de cette activit ; il faut galement tenir compte de la complmentarit, de la synergie entre ces activits qui senchanent. Do le schma de chane de valeur :
Financires Technologiques GESTION DES RESSOURCES Matrielles Humaines, etc Valeur
ENCHANEMENT DES ACTIVITS INTERNES
Approvisionnement Transformation Distribution
(daprs Porter) Sources de valeur
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Ce schma pourrait galement tre prsent sous la forme dune matrice Ressources-Activits. Lanalyse de la chane de valeur prsente lvidence un intrt plus stratgique que comptable. Il sagit en effet de reprer les activits pour lesquelles la valeur perue par lutilisateur est forte. Il sagit galement de reprer les activits pour lesquelles la valeur relative est forte : entendons celles pour lesquelles elle est aussi et mme plus comptente que lextrieur. Lorsque la valeur perue est insuffisante, il faut renforcer lactivit si elle est idiosyncrasique ou au contraire labandonner, quitte la faire faire lextrieur. Il en va de mme si cette activit a une valeur relative faible (elle consomme relativement trop de ressources, et il serait moins coteux de lacqurir lextrieur). On se rend compte alors que la chane de valeur repose sur une double analyse : Une analyse externe: la valeur est fonction du march, de lattente des utilisateurs, et, en consquence des satisfactions attendues (ce qui rejoint les problmes de mission). De plus, la chane de valeur de lentreprise est insre dans un rseau de chanes de valeur en amont et en aval (ce qui correspond largement la filire), en sorte que lentreprise peut faire ou faire faire telle ou telle activit (par exemple, dans la confection, avoir son propre styliste activit idiosyncratique ou faire appel des stylistes indpendants). Une analyse interne, qui implique la fois une bonne rpartition et une bonne coordination des ressources. La capacit concurrentielle de lentreprise peut alors sanalyser deux niveaux diffrents :
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En termes de montant de ressources dont elle dispose. Il sagit alors de ce que lon appellera la capacit-potentiel (capacity). En termes daptitudes particulires, de comptences distinctives, qui rendent lentreprise comptitive et qui rsultent de laffectation judicieuse des ressources dans lorganisation, au travers des activits. Par exemple, la capacit dinnovation, la capacit de raction, etc. On parlera de capacit -comptence (capability). Cette analyse de chane de valeur, si sduisante soit-elle, pose beaucoup plus de problmes quelle nen rsout. La mesure comptable de la valeur des activits reste pour linstant utopique, et il vaut mieux parler doutil de rflexion. De plus, il convient de dpasser lanalyse statique, en termes de diagnostic organisationnel. Michael Porter, linstar dun grand nombre de spcialistes de stratgie, notamment Hofer et Schendel, insiste de faon croissante sur le caractre minemment dynamique de cette analyse de valeur et de capacits. En effet, lenvironnement concurrentiel volue en permanence, et en consquence les bases de la valeur perue, exigeant de nouveaux positionnements concurrentiels. Mais, de plus, la valeur des activits volue aussi en permanence, du fait des phnomnes dapprentissage, du fait de la modification des rapports de force et des bases culturelles (valeurs de rfrence) au sein des organisations. En consquence, la coordination (le fit) entre lavantage concurrentiel (les comptences) et le positionnement concurrentiel est le fruit de processus adaptatifs complexes que lon commence seulement inventorier, Il est remarquable de constater une convergence des proccupations sur les processus : cole volutionniste (Nelson et Winter), cole de la
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configuration et de lapprentissage (Mintzberg et Miller), cole de la capability (Porter, Hofer et Schendel).
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CHAPITRE 8. LES STRATEGIES DE DOMAINE

Laction stratgique de lentreprise implique des relations de diverses natures avec lenvironnement . Celui-ci sera circonscrit, et ramen aux acteurs, aux institutions, aux aires de production, etc. qui sont susceptibles dinfluencer le cours de cette action stratgique. On parle alors de domaine stratgique. En fait, cette notion nest pas toujours trs claire, et lon essaiera de la dfinir dans un premier temps. Lenjeu de lanalyse de domaine consiste dans la recherche de la comptitivit, laquelle, traditionnellement, passe par lextension du domaine daction, au travers des diverses stratgies de dveloppement, puis des stratgies possibles de valorisation.
LA NOTION DE DOMAINE
Le domaine daction stratgique peut tre dfini de faon plus ou moins restrictive. En termes de business strategy, il sidentifie larticulation technologies-produits-marchs dcoulant de la dfinition de lactivit (business) dAbell, sur laquelle nous nous sommes fond. Mais, en termes danalyse industrielle, on inclut dans le domaine un nombre suprieur dacteurs intervenant sur les
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choix de domaine (par exemple, les clients et les fournisseurs). On donne la premire acception le nom de domaine dactivits stratgiques (DAS), et, la seconde, le nom de champ stratgique . Le domaine dactivits stratgiques (Stategic Business Unit) Cette notion est surtout dveloppe lorsque lentreprise a plusieurs activits, impliquant des technologies, des produits et des marchs diffrents. Lide consiste procder des regroupements dactivits en domaines dactivits stratgiques suffisamment homognes pour quils impliquent un mme ensemble dactions stratgiques. Ces actions stratgiques communes seront les suivantes : Le choix de la stratgie gnrique. Rappelons que Michael Porter a distingu trois types de stratgies gnriques : Une stratgie axe sur la recherche de cots infrieurs, partir dconomies dchelle, de varit, dapprentissage. Une stratgie axe sur la recherche dune diffrenciation des produits, travers une politique de promotion, de conception, de distribution, de qualit, de services, etc., ayant pour but de rendre le produit plus attrayant, et de rendre le consommateur moins sensible la variable prix. Une politique de focalisation sur un type dactivit, entendue de faon troite (niche, crneau) ou large (ensemble des biens et services lis cette activit, pour satisfaire les diffrents utilisateurs).
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Dans la ralit, les entreprises diversifies tendent combiner, parfois de faon complexe, ces diverses stratgies gnriques. Le choix des canaux dapprovisionnement et de distribution. Par exemple, certains produits sont vendus exclusivement en grande surface, dautres dans des magasins spcialiss. De mme, lapprovisionnement dpendra du type de matires premires et matriaux utiliss dans la production, au sens large. Le recours aux ressources humaines (type de qualification), aux ressources financires (modes de financement). Le marketing mix : prix, publicit, force de vente, mode de distribution, etc. Gestion du cycle de vie des produits, certains tant renouvellement rapide, dautres davantage prennes. On parle alors de segmentation stratgique. La segmentation marketing ne sintresse quaux dcoupages lis aux couches de consommateurs viss. Ceux-ci sont classs, le plus souvent, soit en fonction de leur catgorie socioprofessionnelle (CSP), soit en fonction de leur style de vie. La segmentation stratgique est donc plus large, car elle englobe les problmes de mtiers (savoir-faire, comptences distinctives) comme de missions (types de besoins satisfaits) : elle ne peut donc tre conue comme une simple extension des problmes de marketing.
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La dlimitation des domaines dactivits stratgiques relve dune mthode dautant plus difficile matriser que les produits, les technologies et marchs de lentreprise sont varis. Un exemple simple permet de mieux comprendre les enjeux. Soit une entreprise fabriquant des aliments pour chiens et pour chats, selon des technologies diffrentes (conserves, granuls, etc.), et pour des couches de clientle diffrentes (donc des circuits de distribution diffrents : supermarchs, magasins spcialiss, etc.), avec des marques diffrentes, dans des pays diffrents. On voit quil sagit de regrouper les activits en segments prsentant fondamentalement les mmes problmes stratgiques. Par exemple, on aura un premier segment stratgique correspondant une stratgie de cots bas, et de pntration dun march de grande consommation, quel que soit le produit, mais avec la recherche de grandes sries (conomies dchelle), de gammes troites (peu dconomies de varit), de circuits de distribution courts (centrales dachat, grandes surfaces). Un autre segment comprendra les produits axs sur la diffrenciation (sries plus courtes, gammes larges, magasins spcialiss, etc.). Lentreprise conserve gnralement une organisation en divisions produits-marchs. La segmentation stratgique sera alors laffaire, non des oprationnels mais des chelons fonctionnels danimation et de contrle, dont le rle sera de proposer des actions concertes entre les divisions, entre les usines et les filiales, entre les diverses fonctions (production, marketing, commercial, conception de produits nouveaux, etc.). Une telle concertation permet daccrotre la cohrence de lefficacit de la stratgie dactivits.
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La segmentation permet donc de dlimiter les domaines dactivits stratgiques. Une entreprise multidivisionnelle et diversifie se retrouvera sur plusieurs DAS, impliquant des choix stratgiques diffrents. Bien entendu, plus lentreprise rduit le nombre de ses activits, se concentre sur un couple mtier-mission, plus son ou ses DAS seront homognes. Le champ stratgique Cette notion a t dveloppe par divers auteurs, en particulier le Franais F. Bidault. On peut lui donner une acception restreinte en fait, les DAS. Mais on peut lui donner galement une acception beaucoup plus large. Le champ stratgique est alors dlimit par lensemble des acteurs qui participent au jeu concurrentiel de lentreprise. Le champ stratgique va donc tre proche de la notion dindustrie de M. Porter, mais en la rduisant ce qui concerne directement la stratgie de lentreprise, soit : Les concurrents directs, cest--dire ceux qui proposent des produits semblables ceux de lentreprise. Les concurrents indirects, cest--dire ceux qui proposent des produits rpondant au mme besoin (substitution en termes de mission) mais fabriqus selon des technologies diffrentes, dans des industries (filires) diffrentes (par exemple, les meubles en mtal ou en plastique moul, par rapport aux meubles en bois, ou, pour reprendre notre exemple antrieur, dautres types daliments pour animaux domestiques). En ce cas, le champ peut slargir considrablement (ainsi, le besoin de sortie urbaine peut tre satisfait par le cinma ou par le restaurant, ou encore par le thtre), le critre
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tant la forte lasticit croise de substitution (des conditions plus ou moins favorables entranent des transferts de demande). Dans ce cas, lentreprise peut tre amene se diversifier vers ces activits concurrentes, mais aussi complmentaires (sources dconomies de varit), donc largir son champ stratgique. Les concurrents potentiels, cest--dire les entreprises susceptibles de pntrer sur vos marchs. Tel est le cas des entreprises qui souhaitent, donc, largir leur champ. Tel est le cas, galement, des entreprises trangres, ainsi que celles qui peuvent dvelopper des technologies gnriques (produits, procds, process) en les appliquant dautres activits. Les entreprises en amont et en aval: sous-traitants, fournisseurs, distributeurs, clients, etc., soit la filire dans laquelle lentreprise opre. Elle peut essayer dlargir son champ stratgique en pntrant dans les activits amont ou aval : cest la stratgie dintgration. Mais elle peut aussi essayer dexercer un pouvoir de march, en amont comme en aval, en matrisant les transactions externes, notamment en jouant sur des situations de dpendance il sagit alors dune stratgie de quasi-intgration (sous-traitance, concessionnaires exclusifs, etc.). Les entreprises quasi intgres entrent dans le champ stratgique de lentreprise dominante (le plus souvent un grand groupe). Toutefois, la notion de champ stratgique peut tre encore tendue. En effet, ce champ stratgique pourra comprendre toutes les institutions avec lesquelles lentreprise est en relation troite, voire en interaction, et qui influencent sa stratgie. Cela comprend :
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les apporteurs de fonds et de ressources financires : actionnariat, prteurs divers (banques, tablissements publics et parapublics, Bourse de valeurs mobilires, socits de capital-risque, etc.); les apporteurs de soutiens divers : aide au conseil et linnovation; les organismes exerant un pouvoir rglementaire: collectivits locales et rgionales, administrations publiques, chambres consulaires, etc. les syndicats professionnels (salaris et patronaux), et les divers groupes de pression (organisations de consommateurs, mouvements cologistes, partis politiques, etc.). Ces diverses institutions jouent un rle plus ou moins important, selon la taille, la nature et la localisation de lactivit, lge de lentreprise (soutiens la cration et au dmarrage notamment). Elles contribuent notamment amnager les rgles du jeu concurrentiel, en tablissant ce que les conomistes ont appel des conventions: normes, rgles, usages professionnels, codes de dontologie, etc. Le courant thorique dit dorganisation industrielle (O. I.) en tient compte, alors que le courant dit dconomie industrielle (E. I.) privilgie quasi exclusivement les forces du march. Michael Porter, dans ses rcents ouvrages (notamment LAvantage Concurrentiel des Nations) insiste sur limportance de ces facteurs institutionnels (cf. Conclusion gnrale). Au total, on constate que la notion de champ stratgique, vue dans cette acception extensive, nous conduit au-del des simples forces concurrentielles du march . Mais, si lon sen tient aux seules
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stratgies de domaines dactivits, on se rend compte que les choix nen sont pas moins complexes. Pour notre part, nous ramnerons ces choix deux grandes catgories : Dune part, lentreprise cherchera dvelopper son domaine dintervention. Dautre part, elle cherchera les meilleurs moyens de le valoriser.
LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DU DOMAINE STRATEGIQUE

Il semble logique de supposer, voire daffirmer, que lentreprise cherche dvelopper son domaine stratgique, en dautres termes, quelle recherche la croissance. Cette affirmation peut sappuyer sur trois logiques daction : Une logique dallocation des ressources disponibles : la croissance va de pair avec la recherche des conomies dchelle et de varit des produits. Pour lAmricain Chandler, ces deux facteurs expliquent la croissance des grandes entreprises amricaines au cours du XXme sicle. Pendant longtemps, la grande taille a t synonyme de performances suprieures, et la croissance un indice de succs de la stratgie.
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Une logique de valorisation des capitaux investis. Conformment au modle PIMS (Profit Impact of Market Strategy), lobtention de parts de march suprieures entrane des profits suprieurs. Nonobstant les cots de croissance, lentreprise qui atteint des tailles suprieures, qui voit son chiffre daffaires crotre plus que celui de ses concurrents, doit en principe tre plus rentable. Une logique dintention: les dirigeants des grandes entreprises sont jugs davantage sur la croissance que sur le profit. La grande taille permet lentreprise de dtenir un pouvoir de march, dexercer des effets de dpendance, de matriser son environnement, dinfluencer les forces concurrentielles et la structure de son secteur. Cette apologie de la croissance a t srieusement critique au cours des annes 80 : Les trs grandes entreprises ont t svrement touches, et ont rvl une capacit dadaptation stratgique insuffisante. Les restructurations ont tendu lviction des activits les moins rentables, la rduction des personnels, au recentrage sur des activits cls, conduisant un rtrcissement, et une dlimitation plus appuye du champ stratgique. La croissance nest plus recherche en tant que telle, et les grands dirigeants sont davantage jugs sur la rentabilit. Les petites entreprises se sont dveloppes avec rapidit, remettant en cause ce dogme de la croissance, donc de la taille suprieure. En effet, les dirigeants de ces entreprises recherchent lautonomie, et craignent la perte de contrle. De plus, nombre de ces activits, trs cibles, ne sont
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performantes que pour une taille rduite. Il en rsulte notamment que les prceptes de lanalyse stratgique, penss avant tout pour de grandes entreprises, ne leur sont bien souvent pas applicables. Il en dcoule que les modes de dveloppement actuels des entreprises sont devenus plus complexes. On peut distinguer un dveloppement patrimonial et un dveloppement contractuel, en sinspirant des travaux de B. de Montmorillon sur les groupes. La croissance patrimoniale consiste envisager le dveloppement de lentreprise sur la base dune possession plus importante dactifs matriels et immatriels, ce qui conduit une augmentation de la valeur patrimoniale de lentreprise (ensemble de lactif moins les dettes). Cette croissance obit une logique industrielle (disposer du maximum de ressources productives adquates) ou financire (chercher obtenir la meilleure rentabilit des capitaux investis). La croissance contractuelle consiste tendre le champ dinfluence de lentreprise, sans mettre en jeu ses capitaux ou ses actifs, du moins directement, mais en dveloppant des relations fortes avec la partie du champ quasi intgre, et en le contrlant. En sappuyant sur la transaction externe, lentreprise peut poursuivre sa logique industrielle ; le rseau de relations ainsi tisses repose sur une forte logique dintention, faite de conventions, explicites dans les contrats, ou tacites, ou rglementaires.
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Les voies de la croissance patrimoniale On a coutume de distinguer trois modes de croissance: interne, externe, conjointe. 1) La croissance interne (stratgies dexpansion). La croissance interne rsulte du dveloppement propre lentreprise, ce qui se traduit par la cration ex nihilo dunits nouvelles. Un modle assez rpandu sinspire du cycle de vie des produits, et distingue plusieurs stades de dveloppement dune entreprise. Aprs une phase de gestation, lentreprise dmarrerait, puis connatrait une phase de croissance exponentielle, puis un rythme de croisire, avant de connatre la maturit et le dclin. Lintrt de ces modles, qui connaissent de multiples variantes, consiste montrer qu chacune de ces tapes correspondent : des problmes stratgiques particuliers (innovation, puis production, puis commercialisation), des comptences distinctives diffrentes, un style de management et une organisation diffrents (on passerait dune structure artisanale une structure plus bureaucratique, pour aboutir une structure plus dcentralise). Ces types de modles ne fournissent quune reprsentation artificielle de la ralit. Dabord, ils identifient lentreprise un seul produit. Ensuite, ils supposent que les entrepreneurs recherchent une taille suprieure, ce qui est loin dtre acquis. Enfin, ils laissent entendre que lon devrait ncessairement passer par ces divers stades, alors que, dans la plupart des activits industrielles mres,
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la dimension minimale requise au dpart dpasse les capacits dun entrepreneur individuel. On observe, au contraire, que les activits o il peut simplanter ne connaissent pas de taille minimale efficiente, ni dconomies dchelle ou de varit. Il en rsulte que les explications relatives aux modalits de franchissement de chacun des seuils propres chaque tape de la croissance restent obscures. Ces critiques rappellent celles qui ont t exposes au sujet du cycle de vie du produit. Mais, comme pour ce dernier schma, celui des stades de croissance a le mrite de la simplicit pdagogique, mme sil doit tre utilis avec prcaution. Il a lavantage de souligner les risques encourus en cas de croissance trop rapide et mal matrise, et de mettre en valeur les seuils organisationnels devoir franchir. Ces problmes se retrouvent galement dans le cas des grandes entreprises conduites se diversifier: elles doivent alors passer dune structure bureaucratique, hirarchise, une structure managriale, plus dcentralise, dune forme U une forme M . 2) La croissance externe (stratgies dacquisition). La croissance externe rsulte du dveloppement de lentreprise par lacquisition de tout ou partie dentreprises existantes. Ce type de croissance a notamment des effets patrimoniaux (la valeur des actifs de lentreprise augmente) et juridiques (les entreprises peuvent fusionner entre elles, ou lune dentre elles est absorbe par lautre, et perd son identit juridique). En fait, les modalits peuvent tre financirement et juridiquement plus complexes : lentreprise pourra ne racheter que des tablissements ou des filiales dune autre entreprise ou dun groupe de socits. Ou bien, il pourra y
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avoir change dtablissements ou de filiales, afin, notamment, de rationaliser les DAS. Les oprations deviennent alors rapidement fort complexes, car les valeurs des units changes ne sont pas quivalentes (dautant que lunit achete peut crer un effet de synergie avec les activits existantes, ce qui augmente sa valeur). La croissance externe peut galement rsulter du rachat dentreprises existantes: le phnomne de reprise dentreprises moyennes, ou de prise de contrle de PME en difficults (en particulier du fait dune croissance trop rapide et non matrise) se dveloppe fortement. Il convient de distinguer les oprations amicales et les oprations inamicales. Les premires impliquent un consensus des partenaires (par exemple, lorsquils souhaitent faire des rectifications de frontire de leurs DAS, ou lorsquun dirigeant de PME souhaite revendre son affaire). Les oprations inamicales surviennent lorsquune entreprise souhaite prendre le contrle du capital dune autre entreprise contre le gr de ses dirigeants. Ceci peut arriver dans plusieurs cas typiques : Lentreprise attaque a de mdiocres performances, dues vraisemblablement une faiblesse stratgique de lquipe dirigeante. Lentreprise a de bonnes performances, mais ne peut financirement supporter les cots de la croissance. Les activits de lentreprise sintgrent dans le champ stratgique de lattaquant , et lentre dans le secteur est difficile (existence de brevets, dun savoir-faire particulier) ou coteuse (gros investissements dinstallation). Le rachat est donc la solution, sachant que le cot sera
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compens par une performance suprieure (conomies dchelle ou de varit, synergies, acquisition de savoir-faire et de comptences distinctives, etc.). Les entreprises attaquables , notamment les socits cotes en Bourse, sefforceront de se prmunir, par des stratagmes divers : Verrouillage du capital social, y compris par lautocontrle (existence de socits-crans, chacune ayant une part significative du capital des autres, ce qui rend trs difficile lobtention du tiers des actions, base de la minorit de blocage). Alliances entre actionnaires influents, de faon constituer un noyau dur qui dtiendra un paquet dactions suffisant (1/3, 1/2, voire 2/3 des droits de vote). Clauses statutaires, comme les actions droits de vote diffrents, les obligations convertibles en actions, etc. Clauses secrtes, instituant des engagements de rachat des actions (ce qui lve les cours) en cas doffre publique dachat ou dchange (llvation des cours rend lopration trop coteuse, et dissuade les attaquants), par un chevalier blanc (groupe industriel ou financier). En ralit, on observe que les oprations inamicales sont trs peu frquentes... et ncessitent de solides appuis de la part des actionnaires ou des managers en place ! Les OPA et OPE nexistent pratiquement pas au Japon et en Allemagne, et mdiocrement en France. On les rencontre davantage en Grande-Bretagne et aux tats-Unis.
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Les oprations de croissance externe ont des avantages vidents ; mais elles ne vont pas sans inconvnients : Les avantages rsident dans lacquisition de comptences distinctives, dans la pntration sur des activits nouvelles, dans le renforcement sur les activits existantes, plus rapidement, et souvent moindre frais. Les inconvnients et risques sont les suivants : Il faut faire lamalgame entre des entreprises ayant des cultures diffrentes, des organisations non coordonnes. Les doubles emplois risquent dtre importants dans les diffrentes fonctions, ce qui entrane des cots de restructuration, sans quil soit sr que la mayonnaise prenne entre les socits. Il nest pas sr que la socit absorbante ait les comptences ncessaires pour russir dans les activits de lentreprise absorbe (mtiers et/ou missions diffrents). Les problmes internes lentreprise rachete peuvent avoir t sous-estims. 3) La croissance conjointe (stratgies dalliance). partir des annes 75, on a observ le dveloppement frappant des oprations conjointes : deux socits (groupes) ou plus sentendent pour crer des units communes, en prenant une part du capital social. Les cas les plus frquents sont les suivants :
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Chacun possde une expertise particulire, et leur combinaison permet de dvelopper des activits et des produits nouveaux. Par exemple, la conjonction dune expertise en chimie des cristaux et en lectronique permet de dvelopper la fabrication des puces lectroniques. Chacun approvisionne le site en une matire, ou utilise le produit fabriqu sur le site (par exemple, un site ptrochimique). Les uns sont fournisseurs, dautres distributeurs (par exemple, les centrales dachat). La conjonction permet de produire et vendre une plus grande chelle, et donc dobtenir plusieurs une part critique du march. Lalliance peut conduire des conomies de varit des produits. Lalliance entre entreprises trangre et nationale permet de pntrer des marchs nationaux protgs. Les joint ventures constituent lune des formes privilgies de la croissance internationale, avec lacquisition dentreprises indignes . On observera que ces pratiques dalliances rendent les contours du domaine stratgique plus flous, puisquil existe une zone conjointe plusieurs entreprises. Ce flou saccentue encore si lon voque les stratgies de dveloppement contractuel.
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Les voies de la croissance contractuelle Lentreprise peut tendre son domaine daction stratgique en dveloppant des relations contractuelles avec dautres entreprises. On distinguera les relations qui relvent de la quasiintgration, et celles, plus rcemment analyses, qui relvent de lexternalisation. 1) Les stratgies de quasi-intgration. La littrature de management et dconomie dentreprise distingue la concentration horizontale (par regroupements dactivits situes un mme niveau de transformation, voire identiques) et la concentration verticale (entre activits situes en amont ou en aval dans les stades de transformation). On montre les avantages conomiques et stratgiques de la concentration verticale, cest--dire de lintgration : Lentreprise se dispense des cots de coordination entre lamont (ou laval) et son propre niveau (cots de logistique). Ces cots sont internaliss : notamment, les cots lis la transaction seront infrieurs si lentreprise est bien organise. Lentreprise matrise les diffrents chelons de sa filire, notamment lvolution technologique et commerciale. Ce faisant, elle dissuade lentre dans le secteur dactivit. Ces avantages conomiques et stratgiques ont t discuts. En particulier :
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Au plan conomique, les cots de transaction externe peuvent tre infrieurs, ainsi que les cots de production et les prix de vente (les entreprises en amont et/ou en aval pourront bnficier dconomies dchelle plus importantes). Au plan stratgique, lintgration dans une filire est source de rigidits, et rend la sortie de la filire plus difficile. En consquence, il peut tre plus intressant de faire faire plutt que de faire. Mais il vaut mieux matriser la transaction externe, sassurer de la gouvernance, au sens de Williamson. Do la stratgie de quasi-intgration qui consiste tablir des relations contractuelles prcises, stables, avec les soustraitants et avec les distributeurs (contrats de concession exclusive, franchise). Ainsi, ces entreprises rentrent dans le champ stratgique de lentreprise, dans la mesure o elle peut contrler et influencer la stratgie des entreprises quasi intgres. 2) Les stratgies dexternalisation. Mais lentreprise peut aller plus loin, et dcider de faire faire lextrieur, dans des entreprises juridiquement indpendantes, certaines fonctions. Les raisons de ce choix peuvent tre analyses en termes de transaction : les fonctions externalises exigent des actifs spcifiques, et elles sont gouvernables. Cette pratique concerne particulirement les activits de services aux entreprises: services dits de faire (entretien, gardiennage, restauration, etc.) et de conseil (conseils divers).
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3) Vers le rseau. Ces pratiques peuvent tre considres comme assez rcentes, car elles se sont dveloppes au cours des annes 80. Les grandes entreprises se sont rendues compte que nombre dactivits ou de fonctions pouvaient tre ralises plus efficacement lextrieur; elles se sont concentres sur leurs comptences distinctives, et leurs activits cls (ce qui explique largement les vagues de licenciement). Dans le mme temps, les petites et toutes entreprises qui se multipliaient ont cherch, soit par ncessit (manque de capitaux), soit par volont des dirigeants (rester petit pour rester autonome), sappuyer sur dautres entreprises. Il en rsulte que le domaine stratgique dpasse les limites de lorganisation, au sens patrimonial du terme. Ce champ comprend dsormais les entreprises avec lesquelles se dveloppent des relations, lesquelles prennent souvent un caractre interactif : Cest le cas lvidence pour les socits de service, surtout les socits de conseil. Cest le cas galement pour les sous-traitants, surtout sils sont spcialiss, et pour les franchiss. Cest aussi le cas des groupements dintrt conomique (GIE). Le systme constitu par les entreprises fortement interactives avec lentreprise (et souvent entre elles) constitue le rseau de lentreprise. Ce rseau peut prendre diverses formes :
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Il peut tre hirarchis, contrl par une entreprise qui organise et rgule la production de lensemble des entreprises du rseau, chacune tant spcialise dans une activit ou une fonction. Cest ce que les Italiens appellent le district marshallien, du nom dAlfred Marshall, conomiste anglais du dbut du XXe sicle. Il peut tre extrmement interactif entre les entreprises, gnralement centres sur un type de production bien dtermin (chaises ou meubles, mcanique de prcision, dcolletage, informatique, etc.). Le cas de rseaux hirarchiss est le plus frquent. On trouve des rseaux non hirarchiss dans des microrgions (Choletais, Arc jurassien, Udine, etc.). Enfin, le rseau logistique : sur la filire de transformation, les produits sont transfrs et stocks aux diffrents stades, jusqu la distribution. Sur certaines dentre elles, en particulier dans lagroalimentaire, une grande firme organise la chane logistique, avec ses propres systmes de mise en oeuvre et de contrle des productions, des acheminements et des distributions, en y incluant les transporteurs. On parlera de stratgie logistique. Cependant, lentreprise peut tablir dautres relations interactives avec dautres organismes et institutions, se constituant ainsi un rseau qui lui est propre, et rentre dans son champ stratgique. Nous avons propos de distinguer ces acteurs selon la nature de la relation :
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Tout dabord, les acteurs exerant une fonction tutlaire, dans la mesure o ils dictent et diffusent des normes, des rglementations, prcisent les conventions de fonctionnement des activits. Il sagit des administrations publiques et parapubliques, des collectivits locales, rgionales, consulaires, etc. Ensuite, les acteurs exerant une fonction dexpertise, cest--dire susceptibles de fournir aides et conseils lentreprise : Agence pour la Valorisation de lInnovation (ANVAR), Technopoles (Centres Rgionaux daide linnovation et au transfert technologique CRITT), socits de conseil, etc. Enfin, les acteurs exerant un rle partenarial, quil sagisse de fournisseurs, de clients, de groupements professionnels, etc. Dans le fonctionnement du rseau, les acteurs pourront tablir des relations mixtes (par exemple, tutelle et expertise). Mais il ny aura rseau que si des relations interactives, dans les deux sens, stablissent.
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LES STRATEGIES DE VALORISATION DU DOMAINE

Le but de lentreprise est de faire en sorte que son domaine soit constitu dactivits performantes, individuellement et globalement. Elle doit donc effectuer des choix, non seulement dactivits un moment donn, mais au cours du temps. On pourrait donc parler dun processus de valorisation dans le temps, dune volution du domaine, de sa dynamique. Les principaux choix stratgiques sont alors la diversification, la spcialisation, linternationalisation. La diversification La diversification des activits peut, conformment la classification dAnsoff reprise en marketing stratgique, aller dans plusieurs directions : En tirant parti des avantages concurrentiels existants, sur les mmes mtiers et les mmes missions. On peut, par exemple, largir la gamme des produits, ou lapprofondir, sans sortir du type majeur de besoin satisfait (et donc du canal de distribution : exemple des pulls Benetton). En tirant parti dune expertise, de savoir-faire pour dvelopper des produits nouveaux rpondant dautres types de besoins, donc des segments de clientle diffrents (mmes mtiers, missions largies). Par exemple, un fabricant de dtergents industriels qui va sadresser aux mnagres. En tirant parti du positionnement sur une mission, un besoin fondamental, pour dvelopper des produits techniquement diffrents, mais complmentaires (exemple, le dveloppement
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de produits de luxe, sappuyant sur une marque prestigieuse : mme mission, mtiers diffrents). En recherchant des activits impliquant des technologies (au sens large) diffrentes, si possible innovantes, et des besoins diffrents (si possible nouveaux) : mtier et mission diffrents.
Cette typologie de la diversification na videmment pas le mme sens pour une PME de quelques dizaines de salaris, et pour un groupe industriel de plusieurs dizaines (voire centaines) de milliers de salaris. Dans ce dernier cas, on observe que la diversification tous azimuts sopre le plus souvent par acquisition dentreprises existantes. La logique de valorisation est ici essentiellement financire (il ny a pas de logique industrielle entre ces acquisitions), le seul but tant de retirer des bnfices et des plus-values, autant sur la base de lachat et la revente en Bourse, que sur la base de leur activit industrielle et commerciale. On parle alors de stratgie conglomraIe, ce conglomrat dentreprises tant organis autour dune holding. La holding est une socit qui dtient et gre les participations dans un ensemble de socits par actions. En fait, les conglomrats financiers ne peuvent se dvelopper que dans un climat de prosprit de la Bourse. Ds que se manifeste une tendance gnrale la baisse, les plus-values spculatives se transforment en moins-values, comme on la observ la fin des annes 60 aux tats-Unis. Aussi, les conglomrats ont-ils la fois un caractre financier et industriel. La consquence majeure est que les dirigeants des socits seront jugs la fois sur les performances industrielles (taux de croissance, part
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de march, etc.) et financires (profit, cours de laction en Bourse), ce qui a une grande importance pour leur politique gnrale, et la fixation des buts (cf. chapitre 2). De faon plus gnrale, on a coutume de rpertorier les avantages et les inconvnients de la diversification dactivits. Les avantages sont les suivants : Lorsque les activits sont lies entre elles par un fil conducteur (mme mtier ou mme mission), la diversification russie sappuie sur des synergies fortes. Par exemple, une entreprise fabriquant des rcipients en verre creux se dveloppe dans le secteur des yaourts en pot de verre, puis se diversifie vers les fromages frais, puis vers les emballages en plastique, etc., en tablant sur les synergies : augmentation de la capacit de production (conomies dchelle), augmentation de la gamme de produits (conomies de varit), transferts de comptences entre les diverses divisions produits-marchs (conomies dapprentissage), pouvoir de ngociation accru en amont (fournisseurs) et en aval (distributeurs et clients), etc. Lorsque les activits ne sont pas relies entre elles (stratgie plus conglomrale ), lavantage rside dans la plus grande flexibilit stratgique. Conformment lanalyse de portefeuille dactivits, on peut alors plus aisment abandonner les poids morts et dvelopper les produits et activits nouveaux. la limite, lidal serait de dtenir un portefeuille dactivits qui fluctueraient en sens oppos, avec quelques activits rentabilit moyenne, mais stable ( limage dun portefeuille de titres, compos dactions revenu variable et dobligations revenu fixe).
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Bien entendu, les inconvnients sont la contrepartie des avantages mentionns. Dans le cas dactivits synergtiques, le risque est quen cas de difficults sur le secteur dactivits, toutes risquent dtre mises en difficult tour tour, comme dans la thorie des dominos. De mme, une dtrioration de limage ou de la performance de lune dentre elles a des effets sur les autres. Les difficults de sortie sont accrues. De plus, compte tenu de linterdpendance des comptences, il est beaucoup plus difficile dinnover, de changer de cap stratgique (les rsistances au changement seront beaucoup plus fortes). Lentreprise ainsi diversifie sera mal prpare affronter des discontinuits stratgiques . Dans le cas dactivits distinctes, dans des secteurs dactivit diffrents, le risque est videmment de ne pas bnficier deffets de taille (on risque de ne pas avoir la taille critique sur chacun des marchs). Lorganisation sera beaucoup plus complexe (moins de savoir-faire seront mis en commun) et le contrle des performances comme des actions sera plus lourd, avec des risques de fodalits (difficult tablir une culture commune dans lentreprise, avec des risques daffrontement pour lobtention de ressources). Dans la ralit, ces deux choix extrmes se rencontrent peu. II faudrait plutt parler de processus de diversification, la stratgie, bien souvent mergente, consistant progresser en jouant sur des synergies possibles, tout en vitant de se faire enfermer dans des activits qui risqueraient de connatre toutes ensemble un dclin rapide. Cest, au fond, la leon majeure que lon peut tirer des matrices de portefeuille.
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La spcialisation Dans une conomie de march, toute entreprise a intrt se concentrer sur les activits et les fonctions o elle est le plus doue : cette ide, apparemment vidente, et qui aboutit privilgier des stratgies de spcialisation, ne sest rellement dveloppe quau cours des annes 80, aprs les grands bouleversements des annes 70. Mais la notion de spcialisation recouvre plusieurs sens. Tout dabord la spcialisation soppose la diversification. Comme on la dit plus haut, les stratgies conglomrales, et la recherche tout prix de lextension du domaine dactivits stratgiques de la part des groupes de socits, avaient conduit une dspcialisation , lacceptation de DAS tous azimuts , peu ou mal connects entre eux. Par le recours systmatique la croissance externe (acquisition de socits existantes) nombre de groupes taient sortis de leur champ stratgique dorigine, sans ncessairement possder ou acqurir les comptences distinctives requises dans dautres secteurs (par exemple, les industriels de la chimie lourde investissant dans la chimie fine, ou prenant des participations dans les industries de luxe). Au cours des annes 80, on a assist un recentrage sur le mtier en fait sur les domaines dactivits stratgiques pour lesquels lentreprise possdait des comptences distinctives claires, et pour lesquels on pouvait faire jouer des synergies (mise en commun de ressources, transfert de savoir-faire, contribution aux comptences cls, etc.). La spcialisation a alors consist redonner une image cohrente de lactivit, reposant sur une articulation claire des technologies, des produits et des missions. Par exemple, les entreprises fabriquant des quipements industriels lourds et complexes, destins lindustrie ou aux administrations, se sont dsengages du secteur des biens dquipement mnagers. En se recentrant, ces entreprises ont pu se rattacher une stratgie gnrique : cots plus bas, diffrenciation plus forte,
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ou focalisation sur un ensemble dactivits bien dlimites, gamme troite (avec services annexes importants, comme Schlumberger) ou large (avec un largissement des segments de march viss). La deuxime faon denvisager la spcialisation a trait aux stratgies propres aux petites et moyennes entreprises. Ces entreprises se spcialisent sur des crneaux ou des niches. Les raisons en sont simples : Une conomiste anglaise, Edith Tilton-Penrose, a, au dbut des annes 60, expliqu que les marchs scrtaient de multiples positions interstitielles, mal ou pas desservies par les grandes entreprises, du fait de lloignement, ou de la taille trop rduite de la demande potentielle. Il en rsulte que les petites entreprises peuvent fort bien y prosprer, mme avec des cots suprieurs. Les vingt dernires annes ont vu se dvelopper le phnomne de segmentation des marchs, phnomne parallle celui de la standardisation croissante des procds de production. Cette segmentation favorise lmergence de petites entreprises spcialises dans la satisfaction de besoins bien dlimits, pour lesquels elles possdent une comptence distinctive (adaptabilit, proximit et disponibilit). Lexemple type est celui des socits de conseil en informatique, et, plus gnralement, du secteur des services. Ce mouvement de spcialisation trouve aussi son origine dans le dveloppement de nouvelles technologies. Celles-ci favorisent la production efficiente petite chelle. Mais elles exigent galement des comptences techniques trs spcialises, pour des productions plus fines: do la prolifration des sous-traitants de spcialit.
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Enfin, la spcialisation touchera galement les fonctions dans lentreprise. Celle-ci se concentrera sur les fonctions qui lui confrent des comptences distinctives, conformment lanalyse en termes de chane de valeur, et en termes de comptabilit dactivit. Les autres fonctions, qui napportent pas de contribution nette la valeur ajoute par lentreprise seront externalises. Cette stratgie touche dabord les petites entreprises, dans la mesure o certaines fonctions sont sous-dimensionnes (elles ne peuvent se payer un directeur du personnel trs comptent, par exemple, et sadresseront, pour le recrutement, un cabinet spcialis). Mais elle touche galement les grandes entreprises. En particulier, celles-ci peuvent inciter un cadre dynamique crer sa propre entreprise, en lui concdant la production dun bien ou dun service jusquici assum au sein de lentreprise : cette pratique est appele essaimage (lessaim qui choue a la possibilit de rintgrer lentreprise). Notons toutefois que, dans nombre de cas, lessaimage entranera la cration dactivits trangres lentreprise essaimeuse. Il est patent que ces diffrentes stratgies de spcialisation ont favoris lclosion, certains moments spectaculaires, de petites et toutes petites entreprises, dont beaucoup entreront dans le champ stratgique des grandes et trs grandes entreprises. Un secteur dactivits est dsormais constitu dun ensemble dentreprises de toutes tailles, dont la comptitivit repose sur des facteurs cls trs diffrents, et, bien souvent fortement lies entre elles par des transactions. On peut alors voquer nouveau lide de rseau, dans la mesure o les changes ne sont pas sens unique, puisque les grandes entreprises ont besoin des comptences et des spcialits des petites.
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Dans certains secteurs (en particulier les industries dassemblage, ou les productions ncessitant des services annexes importants maintenance, conseil) les grandes entreprises sefforcent de stabiliser les relations avec les sous-traitants ou leurs concessionnaires, en instituant une stratgie partenariale. Le partenariat consistera proposer un contrat long terme avec un sous-traitant, un concessionnaire, un franchis, sous la condition quil respecte certaines normes de performance (qualit, dlai, prix, etc.) quitte lui fournir un soutien logistique, parfois important, pour y parvenir. Inutile dajouter que, dans de telles stratgies, le partenaire rentre dans la zone quasi intgre du champ stratgique de la grande entreprise. Linternationalisation Au cours de ces vingt dernires annes, le capitalisme sest mondialis. Laccs aux marchs mondiaux, initi par les investissements amricains en Europe dans les annes 60, sest accentu avec la monte en comptitivit des pays de lAsie du Sud-Est. Louverture des Pays de lEurope de lEst ouvre de nouvelles perspectives pour la mondialisation des changes. Face ce processus, qui caractrise la tendance long terme du capitalisme industriel (avec linnovation et la concentration), les entreprises ont pu adopter des stratgies dinternationalisation, des degrs plus ou moins pousss. Le premier stade est celui de lexportation. la suite dune dcision proactive ou ractive (demande spontane de clients trangers), elle exportera sa production vers un ou plusieurs pays.
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Le deuxime stade est celui de limplantation. Celle-ci peut commencer par louverture dun bureau commercial. Elle peut se poursuivre par le montage ou lacquisition, seul ou en joint venture, dune unit de production. Dans cette dmarche, une PME peut se faire appuyer par une grande entreprise nationale dj implante (portage ou piggy back). Le troisime stade est celui de linternationalisation. Les units implantes ltranger, quelles soient filiales ou socits part entire, acquirent une certaine autonomie, et dveloppent les fonctions cls ncessaires lacquisition de comptences distinctives appropries au pays daccueil (tout en bnficiant du soutien logistique de la maison mre). Cette dcentralisation permet la filiale de sadapter aux spcificits du pays: genre de vie, niveau de consommation, nature des besoins. On arrive alors au stade de la multinationalisation. Lentreprise en fait, un groupe de socits possde des filiales ou socits dans au moins quatre pays trangers. Le groupe est constitu le plus souvent sous la forme M (plusieurs divisions produits-marchs, avec une classification par grandes zones gographiques). Lautonomie apparat notamment dans la gestion des ressources (les hommes, les capitaux, les produits). La distinction entre corporate et business strategy est alors accentue. Des socits-crans sont institues, en particulier pour la gestion internationale des capitaux. Le stade ultrieur serait celui de la transnationalisation des marchs et de la globalisation des stratgies. La globalisation implique une dlocalisation des centres de dcision. Dans la mutinationalisation, il faut encore tenir compte des spcificits gographiques (mme la composition du Coca-Cola ou du Big Mac varie selon les pays...) : culture, rglementation, niveau de lconomie, etc. Dans la globalisation, le march est mondial, indpendant du lieu de production, de conception, de
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commercialisation. Lentreprise ne tire aucun avantage particulier se localiser un endroit plutt qu un autre. Pour linstant, les entreprises fabriquant des biens industrialiss ne peuvent avoir que des stratgies partiellement globales, sur telle ou telle fonction. En revanche, toutes les productions immatrielles de la troisime gnration industrielle peuvent tre touches par la globalisation : lexemple typique est celui des tlcommunications, avec le recours aux satellites. Dans ce cas, la ressource fondamentale devient linformation, laquelle est vhicule par des canaux transnationaux (satellites), Il est remarquable de constater que les petites entreprises axes sur limmatriel, ou sur des marchs mondiaux hyperspcialiss ( nanomarchs ), sont conduites des stratgies de globalisation. Nul doute que lanalyse stratgique de linternationalisation en sera profondment modifie dans les prochaines annes.
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CHAPITRE 9. LA DECISION STRATEGIQUE

Comme le Canadien Henry Mintzberg le souligne clans ses travaux, nombre dauteurs en stratgie font limpasse sur les processus de prise de dcision stratgique (PPDS), et ne sintressent quaux procdures de diagnostic et de contrle. Ce faisant, il rejoint largement les critiques que lAmricain Herbert Simon, Prix Nobel dconomie, a mises lencontre de lanalyse conomique no-classique, laquelle ne propose de solutions quen information parfaite. Cette lacune, impliquant le recours des modles, soit trs compliqus, soit au contraire trop simplistes, donc largement inutiliss, navait gure dimportance tant que le management stratgique ne concernait que les trs grandes entreprises, au sein desquelles les procdures jouaient un rle dterminant. Mais lexplosion de la cration de petites entreprises a mis au premier plan le rle du dirigeant dans la prise de dcision stratgique. Tout un courant, trs vivace dans les pays anglo-saxons depuis une trentaine dannes, a dvelopp des recherches sur lentrepreneur et lesprit dentreprise, appel entrepreneuriat (entrepreneurship). La thorie de la dcision a connu un grand essor au cours des annes 50. Elle a dbouch sur des concepts et des classifications qui restent largement en usage. En particulier, la thorie de la dcision sest penche sur la nature de la dcision stratgique. Mais au-del de lapport des conomistes, qui cherchent optimiser, lavance majeure est venue des sociologues, qui se sont intresss la prise de
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dcision dans les grandes organisations, et notamment dans la grande entreprise. De nos jours, le rle des psychologues, et notamment des spcialistes de la connaissance (les cogniticiens) est apparu comme trs important pour comprendre les processus mentaux de perception des problmes, dapprentissage et de choix dcisionnel. Aprs stre dabord intresss au comportement de lacheteur, ils ont appliqu leurs modles lindividu qui prend une dcision stratgique, savoir le propritaire dirigeant. On prcisera, dans un premier temps, la nature et les types de dcision, et, plus particulirement de la dcision stratgique. Dans un deuxime temps, on sinterrogera sur son rle dans les grandes organisations. Enfin, on montrera que, dans les petites organisations, la dcision stratgique relve du dirigeant lui-mme.
NATURE DE LA PRISE DE DECISION STRATEGIQUE

Il revient Herbert Simon davoir bien distingu trois types de dcisions quil nous faut prendre. Les dcisions programmes Dans ce type de dcisions, le problme rsoudre est bien dlimit. On dispose de toutes les informations ncessaires pour aboutir une solution. Pour cela, on a recours un modle rationnel, logique, qui donne la solution optimale, toutes choses gales par ailleurs.
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On procde donc selon une squence I-M-C : Intelligence du problme, et recueil des informations pertinentes. Modlisation du problme, avec choix du modle de dcision. Choix optimal, rsultant de lutilisation du modle. Ce type de dcisions, dites programmes, se retrouve dans les oprations courantes de lentreprise. Ce sont des dcisions rptitives, dclenches par des stimuli simples, ncessitant des informations peu complexes, pour aboutir un choix prcis. Pour ce type de dcisions, lordinateur peut se substituer loprateur dans la majeure partie des cas (par exemple, une opration bancaire instrumentale). Leur rationalit est cependant plus instrumentale que logique. Les dcisions semi-programmes Ces dcisions, de type intermdiaire, sont celles que rencontrent frquemment les cadres dentreprise. Supposons par exemple quil sagisse de la ngociation dun achat auprs dun fournisseur : Il faut recueillir de linformation, sur les fournisseurs, les prix, les qualits, les dlais, etc. Cette information est plus ou moins fiable, et plus ou moins aise obtenir. Elle exige de prciser ce que lon recherche exactement. Il faut structurer cette information, ce qui suppose que lon dispose de procdures, voire de grilles danalyses plus ou moins prcises, logiques.
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Il faut choisir entre plusieurs solutions, en sappuyant sur des critres de dcision suffisamment pertinents, sans tre assurs que lon a pris la meilleure dcision. Les spcialistes des systmes dinformation sefforcent de dvelopper des systmes-experts (par exemple, pour le diagnostic mdical, pour le diagnostic financier), ou des systmes interactifs daide la dcision (SIAD), dont le but est de fournir des sortes dalgorithmes pour mettre en oeuvre des processus de prise de dcision. Herbert Simon a jou un rle pionnier dans ce domaine. Beaucoup doutils et de techniques de gestion, dans les diverses fonctions de lentreprise, constituent en fait des outils daide la dcision, plutt que, comme le croient trop dtudiants, des outils qui donnent directement la dcision. En particulier, dans les dcisions semi-programmes, mal structures (ill structured) le rle du jugement, souvent appuy sur lexprience antrieure, est trs important. Certaines de ces dcisions sont suffisamment rptitives, suffisamment prcises sur la nature du choix, suffisamment approvisionnes en informations pertinentes pour tendre vers la programmation. En revanche, certaines restent trop incertaines et trop complexes, et se rapprochent des dcisions non programmables, fief des dcisions stratgiques. Les dcisions non programmables Les dcisions non programmables prsentent les caractristiques suivantes : Elles prsentent un grand degr dincertitude: les informations qui seraient ncessaires pour prendre une dcision logique , rationnelle , optimale , sont, soit en nombre
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insuffisant, soit trop nombreuses, soit biaises, soit tout simplement impossibles obtenir parce quelles touchent lavenir et doivent tenir compte des autres. Elles prsentent le plus souvent un grand degr de complexit, car beaucoup de variables entrent en jeu, en sorte quil nest pas possible de sappuyer sur un modle simple, linaire, dterministe (de type A est la cause de B ). Elles prsentent un grand degr dindcision dans la nature du problme. Bien souvent la question est de trouver quel est le problme essentiel, avant de sinterroger sur le choix luimme (les Anglo-Saxons parlent de search process). II en rsulte que ce type de dcision : repose sur le processus mental du dcideur; cest lui qui va choisir les informations pertinentes, dcrypter la situation, dtecter les problmes, et sentir les choix qui lui semblent opportuns, avec ses propres schmas mentaux ; implique un rle majeur de lintuition ; celle-ci est une attitude mentale, qui fait que lon sent que telle dcision, solution, etc. est bonne , approprie , satisfaisante , etc. Lintuition repose sur des caractristiques propres au dcideur, certains estimant quelles sont innes (le flair propre certains dcideurs), dautres acquises (exprience du manager). Henry Mintzberg a repris la distinction au demeurant, trs controverse au plan scientifique entre la partie droite du cerveau (partie de la sensibilit et de lintuition) et la partie gauche (partie de la rationalit et de la logique). Bien entendu, la plupart de nos dcisions sont prises en rationalit limite , et rsultent dun mix de logique et dintuition.
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Mais, surtout, Mintzberg, en tudiant les dcisions prises quotidiennement par des dirigeants dentreprise ou dorganisations quelconques, a montr que lcrasante majorit dentre elles taient non structures, largement fondes sur lintuition du dcideur, cest--dire non justifies par le recours un modle ou une dmonstration logico-mathmatique. Dans nombre de cas, les modles , normes , techniques de gestion servent justifier la dcision prise intuitivement. En dsespoir de cause, le dcideur peut trouver une justification dans un modle irrationnel , cest--dire non prouv scientifiquement. La caricature en est le recours la graphologie, la numrologie et autres parasciences pour le recrutement, voire le recours des astrologues de la part de grands dcideurs. Mais et cest lavis de Mintzberg on peut se demander si nombre de modles stratgiques souvent vendus fort cher, y compris de petites entreprises ne sont pas de simples moyens de justifier scientifiquement une dcision stratgique dont il est impossible de dmontrer la vrit , et a fortiori loptimalit (arrt dune activit au nom dune matrice stratgique, par exemple); enfin, implique un processus complexe, fait dessais et derreurs, de centrage progressif sur le problme, de retours en arrire (pour aller chercher de linformation, voire reposer le problme). Ce processus doit largement lapprentissage: sur la dcision ellemme, puis sur la squence de dcisions que prend le dirigeant, qui se forge alors ses propres processus mentaux, voire ses propres indices et ses propres grilles, mme de faon informelle. Simon a consacr sa vie tudier ces processus de prise de dcision stratgique, et son oeuvre
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influence de plus en plus fortement la pense stratgique, aussi bien que le conseil en stratgie auprs de dirigeants dentreprise. Au total, les dcisions programmables reposent sur une rationalit substantive : elles sappuient sur des relations linaires, de cause effet (si... donc) ; elles dbouchent sur une solution optimale, logiquement dmontre. Les dcisions non programmables reposent sur une rationalit limite chez un individu, procdurale dans une organisation. La solution sur laquelle on dbouche rsulte dune dlibration (ngociation dans une organisation, valuation du pour et du contre chez un individu) ; il ny a pas de dmonstration de la validit de la solution choisie, seulement une justification issue dune dmarche heuristique, tourne autant sur la recherche du problme que sur sa solution, laquelle est simplement satisfaisante , et non maximisante .
LAPPORT DE LA THEORIE DES JEUX

Au cours de la Seconde Guerre mondiale, on dveloppa de nouveaux modes de rflexion logicomathmatique pour essayer de dcrypter des situations largement entaches dincertitude, face une ignorance du comportement de lennemi. La thorie des jeux fut ensuite applique lanalyse conomique de la stratgie dacteurs en situation de concurrence. Face une situation dinterdpendance (votre rsultat est conditionn par des choix de ladversaire, ou un tat de la nature la mode de la prochaine saison, par exemple), la thorie des jeux permet de situer les
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enjeux dun choix stratgique, par le recours des critres de dcision qui refltent lattitude par rapport au risque. Mais ils ne donnent pas la solution optimale unique. Par exemple, supposons quun industriel fabriquant des articles de confection fminine se demande quelle collection il doit lancer, sachant que son succs est li la mode qui prvaudra au moment du lancement. Les rsultats escompts en fonction de ltat de la nature sont rsums dans la matrice des gains ci-dessous :
Mode 1 Mode 2 Mode 3 Minimum des lignes 6 8 4
Collection 1 Collection 2 Collection 3 Maximum des colonnes
6 8 4 8
8 12 11 12
10 16 19 19
Lindustriel peut adopter un comportement prudent : il choisira la collection, qui, quelle que soit la mode, lui donnera le profit minimum maximum, cest--dire la collection 2 (maximum du minimum des lignes ou minimum du maximum des colonnes). Le risque de perte est ainsi rduit, ce qui correspond un comportement prudent. Ce critre est appel maximin.
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Mais lindustriel peut raisonner de faon plus rationnelle et sefforcer de choisir la solution qui, sil avait eu connaissance de la mode, lui laisse le minimum de regrets . Pour cela, il calcule les carts par rapport la meilleure solution (la collection la plus rentable) pour chaque mode, ce qui donne la matrice des regrets :
C1 Solution maximale de rfrence C1 C2 C3 Minimum des colonnes 8 2 0 4 0 C2 12 4 0 1 0 C3 19 9 3 0 0 9 3 4 Maximum des lignes
On voit alors que cest la collection n 2 qui donne le plus faible cart maximum par rapport la meilleure solution (les conomistes disent : le cot dopportunit maximum le plus faible). Cette stratgie est appele minimax regret . En fait, il existe une multitude dautres critres qui peuvent tre utiliss partir de cette matrice. Limportant nest pas dans la solution brute, mais dans la rflexion quimpose le montage de la matrice, concernant : le choix des variables stratgiques, les hypothses sur les tats de la nature. Il
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faudrait rajouter les actions et ractions possibles des concurrents, la probabilit de survenance de chacune des modes. Bref, nous sommes en rationalit limite, et ce type de matrice ne peut tre quun outil de rflexion dans une dmarche heuristique. Il faut bien comprendre quil en va de mme pour les modles et grilles danalyse qui ont t prsentes: elles ne peuvent en aucun cas se substituer la rflexion propre au stratge: bien plutt, elles doivent le conduire se poser des questions (voire se remettre en question) en laidant poser les problmes. Dire quelles donnent la solution relverait du charlatanisme ! Tout un courant danalyses stratgiques formalises, ax sur la thorie des jeux, sest dvelopp dans les annes 80, multipliant les situations et les critres de dcision. Lapport concret reste toutefois trs dcevant.
PRISE DE DECISION STRATEGIQUE ET TAILLE DE LORGANISATION

Les auteurs qui ont travaill sur la prise de dcision, et notamment la dcision stratgique, ont t amens distinguer ce problme selon la taille de lorganisation. Lanalyse la plus dveloppe concerne la grande entreprise. Mais un intrt croissant se manifeste pour ltude de la prise de dcision dans les petites organisations. Il sagit l de deux ordres de proccupation fort diffrents. En effet, dans les grandes organisations, on peut dire que la prise de dcision sappuie largement sur des procdures, et sur des rapports interindividuels et collectifs. La
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rationalit de la dcision est dite, selon Simon, procdurale . En revanche, dans les petites organisations, la prise de dcision est le fait dun individu, mme sil sentoure de conseils. II sagit donc plus dun processus mental, et lon doit alors parler de rationalit limite , toujours selon Simon. La prise de dcision stratgique dans les grandes entreprises Au sein des grandes organisations, on a vu que la tendance tait la diffrenciation des tches et des fonctions, verticale et horizontale, lintgration tant ralise au travers de techniques et de procdures destines accrotre la motivation et lever le moral de lorganisation. La dcentralisation des dcisions, et notamment des dcisions concernant la business strategy, au niveau des divisions produits-marchs, participe de ce double mouvement de diffrenciation et dintgration. Dans la grande entreprise, on va donc hirarchiser les dcisions, en fonction de deux caractristiques majeures : Le degr de complexit du problme soulev. Plus les variables cls (les lments du problme) sont aises identifier et quantifier, plus elles sont relies linairement entre elles, plus le problme apparat simple formuler. En revanche, plus les variables sont difficiles reprer, sont de nature qualitative, sont interactives, plus la formulation peut tre qualifie de complexe. Les avances dans les techniques de gestion ont tendu la division des problmes, de faon en simplifier leur formulation pour rendre les dcisions oprationnelles . Systmes experts et SIAD participent de cette recherche constante.
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Le degr de certitude et dincertitude dans la nature du choix oprer, du type de dcision prendre. Certaines dcisions ont trait un choix prcis (dcider de faire ou de ne pas faire, dcider du moment, de la quantit, etc.). Dautres dcisions reposent sur des choix imprcis, plus larges, plus nuancs, et peuvent mme impliquer de se demander dabord quelle est la question rsoudre. On dbouche alors sur plusieurs types de dcision au sein de la structure :
Solution Unique Problme Multiple
Simple
Sous-systme oprationnel Sous-systme de contrle
Sous-systme danimation Sous-systme stratgique
Complexe
On retrouve les problmes voqus dans le chapitre 3, consacr la planification stratgique. Mais lanalyse du processus de dcision est rendue plus complexe dans les entreprises dcentralises, dans la mesure o une partie du sous-systme stratgique (dcisions complexes avec des choix prciser) est descendue dans la hirarchie de lorganisation. Il en rsulte des consquences importantes :
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Pour russir matriser le fonctionnement de lorganisation, il faut privilgier le simple et le prcis . Pour cela, on instaure des rgles, aussi simples que possible, qui seront formalises en termes de procdures prcises. Par exemple, tout projet dinvestissement ne sera adopt que si le taux de rentabilit, calcul selon les rgles prtablies, est suprieur un chiffre-plancher. De mme, le dveloppement dune activit sera ramen un objectif-cible de part de march ou de chiffre daffaires. Les problmes plus complexes, comme la qualit ou le moral seront simplifis laide dindicateurs. Cette approche procdurale introduit une rationalit propre aux grandes organisations hirarchises. Les individus et les sous-groupes (divisions, services, etc.) sefforceront de peser sur la dtermination des rgles, afin den bnficier (on parle alors de stratgies internes ). Lune des proccupations majeures sera de fournir des rgles qui, tout en recherchant la ralisation des buts de lorganisation (efficacit), au travers dun meilleur fonctionnement, dune meilleure utilisation des ressources (efficience), nentranent pas des insatisfactions et des conflits internes majeurs (effectivit). Au total, il sagit de tendre vers une solution satisfaisante, cest--dire qui maintient la stabilit de lorganisation, tout en assurant sa prennit, ou la comptitivit de lentreprise capitaliste : Dans la ralit, les procdures de prise de dcision ne sont pas aussi simples et uniques que dans les manuels de planification stratgique. Les chercheurs ont montr que, pour les dcisions stratgiques, la solution mergeait progressivement, se modelait , en fonction des multiples influences qui sexeraient sur les dcideurs, avec dventuels allers et retours, voire
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essais et erreurs. Les grands projets publics (Grande Bibliothque, Tunnel sous la Manche, etc.) illustrent cette dmarche de modelage plus que de modlisation . Elle est trs frquente dans les trs grandes organisations (les grands groupes industriels) soumises de multiples pressions. Certains auteurs vont jusqu parler de modle poubelle , pour dire que la dcision stratgique traduit de nombreuses influences, et pas seulement la rationalit conomique dallocation optimale des ressources et de rentabilit maximale. On parlera de rationalit largie, pour exprimer lide que les logiques de choix sont diversifies, sous une irrationalit apparente. La structure des grandes organisations productives traduit une volont de matriser cette complexit, et de hirarchiser les types de dcisions. Le plus souvent, elles adoptent la forme de groupe. Le groupe sera dfini comme un ensemble intgr dentreprises : Lintgration est dabord financire. La tte du groupe est constitue dune (ou dun) holding, qui dtient un portefeuille de participations au capital des socits faisant partie du groupe. Un premier ensemble de participations, correspondant au noyau dur du groupe, comprend les filiales et socits contrle majoritaire gnralement plus de 66 % ou autocontrles par le jeu des participations en cascade. Un second ensemble comprend les socits financirement intgres, mais sans contrle majoritaire (souvent la suite dacquisitions et doprations de croissance externe). Enfin, un troisime ensemble comprend les socits conjointes, le partage tant fait entre plusieurs groupes, la suite doprations dalliance.
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Lintgration est ensuite industrielle: il existe un domaine constitu dentreprises quasi intgres, cest--dire trs dpendantes dune ou de plusieurs socits appartenant au groupe. La gestion et les dcisions stratgiques de ces firmes sont troitement contrles par le groupe. Les dimensions financires et industrielles peuvent se conjuguer, par linterpntration des capitaux des groupes industriels et financiers: on dbouche alors sur des hypergroupes, vritables nbuleuses de socits et de filiales. Au sein de ces groupes, sont hirarchiss, au travers du systme dinformation et de dcision, les trois niveaux : finalisation, animation-contrle, et oprationalisation. Le problme essentiel du systme dinformation stratgique sera : de faire circuler linformation ascendante et descendante pertinente (compte tenu du cot dinformation), permettant de prendre rapidement les dcisions adquates, et notamment de modifier la stratgie avec le maximum de rapidit et le minimum de cots, au sens large. Cet impratif est dautant plus fort que lenvironnement est turbulent. LAmricain Jay Galbraith est particulirement reprsentatif des travaux sur ce domaine. La prise de dcision stratgique dans les petites entreprises Plus lorganisation est de petite dimension, plus on retrouve les caractristiques suivantes : La dcision est largement le fait du chef dentreprise. Mme sil sentoure de conseils (famille, comptable, banquier, etc.), lui seul est responsable de la prise de dcision et de son excution.
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Lentreprise est fortement dpendante, au sens large, de son environnement. II sera souvent plus difficile davoir une dmarche compltement autonome. Le chef dentreprise sera attentif aux messages venant de son environnement, lesquels dclencheront des rponses stratgiques. La structure est peu formalise, peu hirarchise. Les systmes dinformation et de contrle sont trs lis la personnalit du dirigeant. Les trois niveaux voqus prcdemment sont totalement imbriqus : une dcision oprationnelle peut avoir des consquences stratgiques (le choix dun nouveau matriau peut entraner un changement de fournisseurs, de clientle, etc.), sans que cela soit ncessairement peru par le dirigeant dans limmdiat. Le processus de dcision se droule en information limite nous sommes dans lunivers simonien de la rationalit limite. Lobjectif nest pas de prendre la meilleure dcision, mais didentifier le ou les problmes cruciaux, de percevoir une solution raisonnable , satisfaisante , de la justifier (gnralement partir de ses propres schmas mentaux), puis de la mettre en oeuvre. Ce processus de recherche, autant du problme que de sa solution est de type heuristique: la dmarche est progressive, ttonnante, faite dessais et derreurs, reposant sur lapprentissage du dcideur et sur sa capacit cognitive (capacit autant analyser qu synthtiser, dduire logiquement qu induire intuitivement). On a coutume, la suite notamment des travaux de Mintzberg, de distinguer deux grandes catgories de processus :
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Les processus ractifs et proactifs. Le processus ractif rsulte dune rponse un stimulus (un fait nouveau dans lenvironnement). Le processus proactif a pour objet de crer ce fait nouveau, notamment par linnovation, par une attitude plus agressive que dfensive, etc. Les processus mergents et dlibrs. Le processus dlibr rsulte dun plan, dune intention, dune vision clairement affirms pour une certaine dure. Le processus mergent ( incrmental ) rsulte dune adaptation progressive face aux stimuli ou aux conditions changeantes (le changement ayant pu tre dclench par lentreprise elle-mme). On ne peut dire a priori quel est le meilleur processus mme si, pendant longtemps, la littrature de management privilgiait le processus proactif et dlibr, cest--dire planifi. En fait, beaucoup de facteurs interviennent : La nature de la dcision : lachat dune machine coteuse sera plutt de type proactif dlibr, ladoption dune commande importante spontane de type ractif mergent. La nature du type dactivit et denvironnement: plus lenvironnement est turbulent et complexe, plus lentrepreneur adoptera une attitude ractive mergente. La nature de lentrepreneur et de ses aspirations: lentrepreneur qui recherche la croissance naura pas la mme attitude que celui qui recherche la prennit, voire la survie, de son affaire.
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La nature du type dorganisation: les structures formalises et hirarchises (mcanistes) seront mieux adaptes aux dcisions proactives dlibres, les structures plus adhocratiques aux dcisions ractives mergentes. Au total, on peut faire apparatre plusieurs types de stratgies :
RACTIF PROACTIF
DLIBR
Stratgie passive
Stratgie offensive
MERGENT
Stratgie dfensive
Stratgie planifie
Il importe, enfin, de noter que les petites entreprises sont de plus en plus conditionnes dans leurs dcisions stratgiques par leur insertion au sein dun rseau dentreprises et dinstitutions (soustraitance de biens et de services, rseau de clientle ou de distribution, rseau de relations personnelles, etc.).
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Enfin, la petite entreprise peut se dvelopper en se structurant sous la forme de groupe. Celui-ci comprendra une socit grant les participations (du dirigeant, de la famille, dactionnaires) dans diverses socits, dans le mme secteur ou dans des secteurs diffrents, voire correspondant des fonctions de lentreprise (achat, production, commercialisation, conception). Par opposition aux hypergroupes, on parlera dhypogroupes.
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CHAPITRE 10. ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT

La notion dentrepreneur est lune des plus controverses, et des plus charges de sens, de lanalyse stratgique. Les auteurs lui accordent des sens diffrents, qui expliquent le plus souvent les divergences dapprciation, notamment sur leurs performances. Par ailleurs, il convient de prciser ce quil faut entendre par esprit dentreprise, ou par entrepreneuriat, traduction du terme anglais entrepreneurship. Ces explications devraient permettr dclaircir les dbats relatifs lacte stratgique fondamental, qui est celui de la cration et du dmarrage dentreprises nouvelles.
LENTREPRENEUR
Lentrepreneur, hros de lconomie? Lentrepreneur est par excellence celui qui prend des dcisions stratgiques. Mais le mot sest charg de sens avec le dveloppement de lconomie de march dans le capitalisme industriel, et de la pense conomique.
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1) Une naissance laborieuse... Initialement, dans le capitalisme marchand, lentrepreneur sentremet dans les oprations commerciales (par exemple, entre les tisserands et les marchands de tissu). Au XVIIIe sicle, lentrepreneur en industrie prend en charge la fabrication des produits, en engageant ses capitaux pour acheter des machines et organiser la production. Pour Adam Smith, lentrepreneur dispose avant tout de la vertu dpargne et de mobilisation des capitaux. Un peu plus tard, Jean-Baptiste Say, conomiste franais, attribue lentrepreneur le rle essentiel dorganisation de la production, de combinaison des facteurs , ce qui justifie son profit (qui rmunre galement ses capitaux). Puis lentrepreneur voit son rle sous-estim par les conomistes libraux : pour eux, lentrepreneur se contente de se plier aux lois du march, dans sa recherche de la maximisation du profit, en utilisant au mieux et moindre cot les facteurs de production . Lentrepreneur commence tre rhabilit par les conomistes amricains au dbut du sicle, dans ce que lon a appel le courant institutionnaliste. Veblen, dans un ouvrage paru en 1910, souligne le rle primordial de lentrepreneur, et craint quil ne soit supplant par les ingnieurs , cest--dire de purs managers salaris. Vers 1920, Knight justifie le profit comme une rcompense pour le risque et lincertitude que supporte lentrepreneur. Vers 1930, Joseph Schumpeter va attribuer un rle primordial lesprit dentreprise dans le dveloppement du capitalisme. Cet esprit se traduit par la recherche constante de linnovation de toutes sortes (produits, techniques, marchs, organisation, etc.), cette vague constante dinnovations expliquant la dynamique du capitalisme. Toutefois, pour Schumpeter, lesprit entrepreneurial ne sidentifie pas ncessairement un individu, comme on le dit trop souvent ; il peut trs bien exister dans les grandes entreprises, ou dans des institutions but non lucratif. Il se concrtise par linnovation.
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2) Supplant par le manager. Aprs la Seconde Guerre mondiale, les progrs du management incitent la recherche de la grande dimension, ta planification, la hirarchisation, la formalisation. Lentrepreneur est supplant par le manager salari, comme le soulignent Barnard et Burnham aux Etats-Unis. La petite entreprise et le petit patron apparaissent comme des catgories dpasses, du fait de la course aux conomies dchelle et la grande taille. Les grandes entreprises sont supposes plus performantes, plus innovatrices, plus rentables. La petite entreprise qui russit survivre est appele devenir plus grande, et se transformer en organisation managriale. 3) Un nouvel entrepreneur ? La rhabilitation de lentrepreneur et de lesprit entrepreneurial, incarn dans le crateur dentreprise, se fera dans les annes 70, et sintensifiera dans les annes 80, suscitant un courant dtudes particulier en stratgie. Les raisons en sont les suivantes : Lchec des grandes organisations dans leur rponse la crise des annes 70. Lclosion de nouvelles activits lies la troisime rvolution industrielle, dans lesquelles les petites entreprises et les nouveaux entrepreneurs jouent un rle dterminant. Les nouvelles conditions de la division internationale du travail : pour dvelopper des industries nouvelles, ou implanter des industries anciennes, les pays et les rgions ont dvelopp une politique daide la cration dentreprises.
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La perte de lgitimit des grandes entreprises, surtout dans les annes 80. Les crations nettes demploi viennent des secteurs dactivit o prdominent les petites entreprises. De plus, celles-ci semblent avoir souvent mieux rsist aux crises successives. Enfin, la cration dentreprises a pu apparatre, non sans quelque navet (ou mauvaise foi), comme un moyen de retrouver un emploi pour les chmeurs. Au cours des annes 80, on a pu parler dun phnomne entrepreneurial , entretenu par les mdias.., et le charisme de certains chefs dentreprise. Lengouement semble tre retomb. La lucidit la remplac. Le succs de lacte entrepreneurial apparat li dsormais la matrise de variables stratgiques : les capacits de lentrepreneur, les comptences de son organisation, en fonction de lactivit et des ressources disponibles, la qualit du projet, de sa stratgie, exprims dans le business plan. Les classifications de lentrepreneur Il existe quelques classifications couramment enseignes. Il faut avoir lesprit quelles incluent un degr variable plusieurs dimensions. Dans le systme capitaliste, lentrepreneur ralise plus ou moins ces trois actions :
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Il engage des capitaux dans le but de les faire fructifier. Tel est le cas du propritaire-dirigeant. Mais beaucoup de chefs dentreprise font fructifier largent des autres (famille, socits de capitalrisque, capitaux emprunts, etc.). II organise la production, lui ajoute de la valeur au travers de fonctions qui ajoutent de la valeur marchande. Mais beaucoup dentrepreneurs ne disposent que de capacits limites de gestionnaire, de manageur (aptitudes conduire des individus, coordonner, prvoir, contrler). Il innove sur le march. Mais beaucoup de chefs dentreprise se trouvent sur des marchs peu innovants (o ils peuvent dailleurs gagner trs bien leur vie). En dautres termes, il faut se garder de limage mythique de lentrepreneur dynamique , preneur de risques , stratge et aventurier la fois... 1) Caractristiques et origines sociales de lentrepreneur On a cherch, en consquence, quels taient les traits psychologiques et sociaux qui distinguaient les entrepreneurs des autres travailleurs. a) Le trait psychologique le plus souvent avanc est le need of/for achievement (N of A : besoin de ralisation personnelle), conformment la thorie dveloppe par Mac Clelland. Lentrepreneur voudrait la fois se prouver quelque chose, et se raliser, comme un sportif qui traverse lAtlantique la rame.
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Mais lon ajoute deux autres besoins : le need of/for power, cest--dire le besoin dexercer un pouvoir sur les autres (cet entrepreneur montera une organisation), et le need of/for affiliation, cest-dire le besoin de se faire reconnatre et intgrer dans un milieu (le fait dtre entrepreneur est peru comme une promotion sociale). Chaque entrepreneur percevra ces diffrents besoins de faon diffrente (un artisan ressentira sans doute davantage le N of Affiliation que le N of A). Maints auteurs ont recherch des aptitudes psychologiques plus ou moins frquentes chez les chefs dentreprise. Citons, en vrac : la prise de risques calculs, la confiance en soi, lacceptation des responsabilits, une vision long terme, lacceptation des situations solutions multiples, la tnacit, lacceptation de lchec et de la remise en cause, etc. Inutile de dire que peu de personnes possdent toutes ces qualits ensemble! b) Dautres auteurs se sont intresss lorigine sociale de lentrepreneur. Les rsultats ont t trs controverss. On peut finalement supposer que : le chef dentreprise hritier , qui prennise une affaire ou une activit existante, sera souvent lan de la famille, pourra tre issu dun groupe social fortement implant dans ce type dactivit (existence dun rseau), laquelle est plutt stable;
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le chef dentreprise innovateur , qui dveloppe une affaire dans les activits nouvelles, sera souvent en opposition avec la culture familiale, sera plutt le benjamin, avec un fort N of A, acceptant de se retrouver dans un environnement turbulent, voire hostile. Rptons que ces quelques observations ont t trs discutes. 2) Typologies de lentrepreneur. II existe de nombreuses typologies, qui ne font pas toutes rfrence la mme conception de lentrepreneur. La classification la plus ancienne est celle de lAmricain Norman Smith, qui, au dbut des annes 60, en observant des crateurs dentreprise, les a classs en : Artisan : ayant relativement peu de comptences techniques et de gestion, se dcide un peu brusquement crer son affaire, par souci dindpendance, ou pour trouver un travail. Il joue sur un rseau de relations, et tire parti dune occasion qui se prsente. On peut dire quil sagit dune stratgie incrmentale et ractive. Opportuniste : lexpression est malheureuse, car Smith dsigne au contraire des crateurs qui ont mri leur projet, ont acquis les comptences techniques, gestionnaires, les capitaux et les ressources avant de lancer leur affaire. On peut parler de stratgie proactive et dlibre.
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Cette classification, bien que toujours cite, est trs critiquable. Il existe bien dautres types de crateurs ; en ce qui concerne les chefs dentreprises existantes, il apparat que la quasi-totalit, dans certains secteurs, serait de type artisan , ce qui enlve tout intrt la classification ! Smith la luimme pratiquement renie au dbut des annes 90. En sinspirant des tudes menes par Miles et Snow, qui distinguent les entrepreneurs adaptateurs et les entrepreneurs innovateurs , on pourrait dboucher sur la classification suivante :
Souple (organiste) Artisan ( technicien ) ( racteur ) Innovateur ( High-Tech ) Organisation Formalise (mcaniste) Manageur ( professionnel ) ( adaptateur ) Opportuniste ( prospecteur )
Faible Degr dinnovation Elev
Cette classification tient compte, la fois du type dorganisation et du degr dinnovation. Plus lorganisation est structure, plus lon peut supposer que lentrepreneur devra disposer de comptences de gestionnaire (ce que lon appelle parfois lentrepreneur professionnel ) souvent acquises la suite dune exprience de cadre, assortie dune formation complmentaire. De mme, plus le degr dinnovation est lev ce qui tient la nature de la technologie ou du march , plus
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lentrepreneur devra disposer de comptences spciales, pratiquer une veille technologique (sans doute linnovateur) ou commerciale (sans doute lopportuniste). Une telle classification permet de mieux saisir les archtypes dentrepreneurs apparus dans les annes 80. Pour notre part, nous avons suggr un autre type de classification, fonde sur les aspirations des dirigeants. Celles-ci sont au nombre de trois : la recherche de la prennit de laffaire, la recherche de lindpendance du capital ou de lautonomie de dcision (ce qui nest pas la mme chose), la recherche de la croissance, quelle soit proactive ou ractive. partir de ces trois aspirations fondamentales, on peut reprer deux types extrmes dentrepreneurs (au sens de chefs dentreprise) : Les PIC sont mus par une logique daction essentiellement patrimoniale (lentreprise doit contribuer accrotre la valeur des biens dtenus par lindividu et/ou sa famille). II en rsulte que la priorit est accorde la prennit de laffaire (la transmission est un problme crucial), ainsi qu lindpendance financire (refus dassocis extrieurs, voire de lendettement bancaire). La croissance nest accepte que si elle ne remet pas en cause ces aspirations prioritaires. Les CAP sont mus par une logique daction fonde davantage sur la valorisation que sur laccumulation du capital. Lobjectif prioritaire est donc la croissance, dans la mesure o elle sidentifie avec la rentabilit ; en corollaire, le CAP fait plutt travailler largent des autres (ce qui augmente, par effet de levier dendettement, la rentabilit de ses propres capitaux !), mais il souhaite conserver lautonomie de la dcision (le capital-risque est pour lui une formule idale). Enfin, il ne souhaite pas particulirement se prenniser dans une activit, car lentre de nouveaux concurrents ainsi que la maturit du produit entranent une baisse du taux de rentabilit.
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Le PIC prosprera dans des activits stables et mres, le CAP dans des activits jeunes et turbulentes ; ils diffreront dans le style de management (ainsi, le CAP sera plus ouvert sur son environnement et fera davantage de marketing). II existe bien dautres typologies de lentrepreneur. Mais elles soulvent bien des critiques : Elles ne sont que la reprsentation de cas extrmes, face une extraordinaire diversit des entrepreneurs. Un entrepreneur apprend, vieillit, ragit aux vnements, et pourra donc changer de profil. Les typologies trop simples sont fausses, mais, trop complexes, elles sont inutilisables. En fait, les chercheurs devraient proposer une typologie par type de problme stratgique tudi. Toutefois, ces typologies ont une valeur pdagogique certaine, et constituent un outil de diagnostic prcieux en premire analyse. En particulier, elles ont le mrite de souligner le rle fondamental du dirigeant, surtout dans les entreprises direction personnelle ou familiale, dans les choix stratgiques.
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La cration ct, donc, de lentrepreneur chef dentreprise, lanalyse conomique a surtout mis en valeur lesprit dentreprise, la fonction dentreprise. Celle-ci est diffuse dans toutes les organisations; elle se caractrise par laptitude linnovation, ta prise de risque calcule, la facult de concevoir, dorganiser et de mener bien un projet: tel est le sens donn par des auteurs comme Peter Drucker, comme Mark Casson. Bien souvent, un individu, un groupe auront plus ou moins cet esprit dentreprise : certains seront plutt visionnaires ( prospecteurs ), dautres plutt organisateurs (adaptateurs). Mais cest dans lacte de cration dentreprise que lentrepreneuriat trouve sa concrtisation la plus vidente. Or, au cours des annes 80, le processus de cration dentreprise na cess de se dvelopper. Les entreprises cres ont t de plus en plus petites, avec de moins en moins de capitaux au dpart, soit par ncessit (faibles ressources des crateurs), soit par opportunit (cration surtout dans le secteur des services, moins exigeants en capitaux permanents). On peut dailleurs estimer que la cration effective de petites, voire trs petites affaires, a t sous-estime par les statistiques officielles, du fait du dveloppement dune conomie souterraine trs importante (entreprises non dclares). Pour rsoudre les problmes demplois, pour revitaliser des rgions, les institutions publiques ont, dans pratiquement tous les pays du Monde organis des systmes daide la cration dentreprises le problme essentiel tant de trouver des entrepreneurs , cest--dire des personnes disposant:
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des comptences requises, mme minimales (par exemple, tenir une comptabilit, faire un devis) ; des caractristiques psychologiques, dun profil caractriel correspondant aux qualits requises ; dun projet viable, cest--dire reposant sur une analyse cohrente de lactivit projete (comptences technologiques, existence dun march potentiel, fiabilit du produit), et dune valuation judicieuse des ressources ncessaires. Les aides En consquence, une multitude daides ont t institues (on en recensait en France plusieurs centaines !), des organismes ont t crs lchelon national et local, dans lespoir de susciter, et/ou daccompagner la cration dentreprises. Les rsultats ont t trs controverss. Les discussions essentielles portent sur les points suivants : Il nest pas sr quil y ait une parfaite cohrence entre tous ces organismes. En particulier, il a pu sinstaurer une concurrence sauvage entre les villes ou les rgions (voire les pays) dsireux dattirer tout prix des crateurs dentreprise.
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Les aides sont trop complexes. Paradoxalement, en ont surtout bnfici les filiales de grands groupes, ou les grosses PME, qui pouvaient acqurir lexpertise pour remplir les formalits administratives. Les aides sont inefficaces ; elles sont le plus souvent conues pour aider le crateur bien au-del de la phase la plus difficile celle du dmarrage. Elles ne peuvent quarriver aprs la victoire (ou la dfaite). Les aides sont coteuses. Certes, elles rduisent apparemment la mortalit (entre deux tiers et la moiti des entreprises meurent dans les cinq premires annes). Mais nont-elles pas t justement accordes parce que le projet tait viable au dpart ? En revanche, le cot par emploi cr dans les technopoles , ppinires et autres parcs dactivits peut sembler excessif pour des entreprises tries sur le volet et qui auraient sans doute vol de leurs propres ailes... valuation Sur ces diffrents points, il appartient aux conomistes de tenter de mesurer lefficacit effective de ces incitations lentrepreneuriat. Les spcialistes de management stratgique se posent dautres questions : 1) En premier lieu, peut-on prdire le succs dun projet entrepreneurial ? Il convient pour cela de mieux connatre les circonstances de la cration dune entreprise. LAmricain Shapero a mis lhypothse dune cration par dplacement . Selon cet auteur, un vnement entrepreneurial repose sur les lments suivants :
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Propension laction
Exemples crdibles
Famille Entourage Patrons ou cadres
(si chec) Dplacement Potentiel entrepreneurial Passage lacte Evnement entrepreneurial
Ressources financires Entourage Crdits
Autres ressources Service Main duvre Transport
daprs Shapero
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Shapero met en avant des facteurs psychologiques (Need of Achievement, indpendance), sociologiques (rupture : licenciement, dception personnelle ou professionnelle, etc.), sociaux (entourage, milieu dorigine) comme conditions initiales, potentielles. Ensuite, la concrtisation implique la mise disposition des ressources, au sens large. Inutile de dire que la thse de la cration par dplacement a t controverse, mme si elle trouve une part de vrit dans les multiples crations dentreprises entranes par les vagues de licenciement : mais lon a pu vrifier que ces entreprises (artisanat, commerce de proximit, etc.) cres par des chasss , plus que par des chasseurs du systme productif, taient moins performantes et moins viables que celles qui rsultaient dune volont dlibre et proactive de cration. Shapero a galement le mrite de montrer que la cration dentreprise est un acte rptitif: bien souvent, lentrepreneur crateur ne russit pleinement dans son projet quaprs plusieurs tentatives, dans une sorte de pdagogie de lerreur . 2) En deuxime lieu, la stratgie de cration dentreprise ne saurait se limiter la seule dification du projet. On tend de plus en plus distinguer la phase de conception du projet de la phase de dmarrage proprement dit. La conception du projet conduit une mise en page , le dmarrage une mise en uvre . Trop souvent, les systmes daide sarrtent la conception du projet (existence dun march, fiabilit de la technique, garanties, formalits administratives et garanties diverses). Or, les difficults prvisibles et imprvisibles commencent aprs le dmarrage (lancement de la premire srie, premires commandes). Les principales difficults rencontres sont les suivantes :
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Capitaux de dmarrage (fonds de roulement) insuffisants (il faut payer au comptant les fournisseurs, et les clients paient plus tard), entranant un gonflement du court terme, trs onreux. Difficults administratives imprvues (autorisations). Difficults techniques (problme de mise en route, incidents techniques). Difficults commerciales (exigences des clients, difficults de prospection). Problmes humains (difficults trouver des travailleurs qualifis, conflits entre associs). Le plus souvent, ces problmes de dmarrage nont pas t anticips, et, lorsquils surviennent, le chef dentreprise est isol alors que laccompagnement devrait survenir ce moment-l, peut-tre davantage quau moment du montage du projet. Le crateur sen sortira dautant mieux quil a, au dpart, adopt une dmarche stratgique globale, et sest assur de la cohrence de son dessein, lors de llaboration du business plan. 3) En troisime lieu, il faut tenir compte des circonstances et des modalits de la cration. Il existe bien des cas o le crateur est accompagn , voire couv . Dans la ppinire dentreprises, le crateur dispose dinstallations-relais (trois ans maximum), de services divers, et surtout daides et de conseils dans la phase de dmarrage.
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Dans les parcs dactivits, il dispose surtout de services mis en commun (communication, restauration, etc.). II en est de mme des technopoles, o sont accueillies des entreprises nouvelles spcialises dans un secteur de haute technologie (en thorie du moins !). Une entreprise peut galement essaimer : un salari peut se dcider crer sa propre affaire. Il bnficie de laide de sa socit, qui sengage le reprendre en cas dchec. En fait, il faut distinguer lessaim-innovateur (qui, souvent, reste li la socit essaimeuse) et lessaim incit partir , le plus souvent rinstall dans des activits basse technologie, et dtach de la socit essaimeuse. Une entreprise peut inciter lun de ses cadres crer une nouvelle activit, (nouveau produit, nouvelle technologie, nouveau march) au sein mme de la socit, et prendre en charge son dveloppement : cest ce que lon appelle lintrapreneuriat (intrapreneurship). En rgle gnrale, ces cas sont peu frquents, quoique fort mdiatiss (lexemple le plus clbre est celui du post-it au sein de la firme 3M). En fait, lintrapreneur na pas toutes les fonctions dvolues un vrai entrepreneur propritaire-dirigeant en particulier, lautonomie complte en matire de dcisions stratgiques, et la prise de risque sur ses propres capitaux. Il existe galement nombre de pseudo-PME cres ou reprises par de grands groupes, lesquels possdent maintenant des filiales spcialises dans la prospection et le rachat de PME intressantes, susceptibles dtre reprises, soit parce quelles connaissent des problmes de croissance non contrle, soit parce que le propritaire est dsireux de la revendre.
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Ce cas vaut galement pour les petits groupes (hypogroupes), o, par cration ou acquisition, un propritaire-dirigeant se dveloppe sur des activits diverses. Dans tous ces cas, les conditions de cration sont videmment plus favorables, du fait de leffet dexprience et des amnits qui sont proposes aux crateurs. Au total, ltude du problme de la dcision stratgique nous a considrablement loign des certitudes et des dmarches trs formalises des premiers chapitres : il est davantage question de processus dominantes psychosociologiques, que de procdures fondes sur des techniques logicomathmatiques. De nos jours, lanalyse stratgique ne peut plus faire limpasse sur cette dimension des problmes, comme lont depuis longtemps soulign des auteurs comme Simon et Mintzberg. Cette double dimension, procdurale et processorale, trouve sa concrtisation lorsque lon aborde les problmes danalyse stratgique.
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CHAPITRE 11. LANALYSE STRATEGIQUE
PROBLEMES SOULEVES
lissue de ce rapide survol des principaux courants en management stratgique, il convient de se demander comment conduire une analyse stratgique. Un certain nombre dobservations simposent. Du diagnostic la dcision Tout dabord, il faut distinguer le diagnostic stratgique des dcisions stratgiques prconises. Lanalyse dun cas de stratgie ne tend pas vers la recherche de la solution, mais doit se concentrer sur la dtection des problmes, et sur la mise en valeur de leur interaction au sein du systme stratgique. Il ne faut pas oublier que, dans les situations concrtes, on dbouche rarement sur une dcision unique, prcise, dlibre et dfinitive. Limportant, bien souvent, rside dans la prise de conscience des problmes de la part du dirigeant. En effet : La rsolution dun problme dpend bien souvent de la mise en relations de plusieurs variables stratgiques, et cette interaction va sans doute susciter dautres problmes.
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La rsolution dun problme est un processus qui prend du temps, qui est largement mergent, avec essais et erreurs. Cela implique donc un suivi dans le temps, un accompagnement, ce qui amnera vraisemblablement remettre en cause certaines options. Dans cette perspective, il apparat assez naf de penser que la solution doit dcouler logiquement du diagnostic. Comme nous lavons mentionn maintes reprises, cette attitude de rationalit instrumentale dcoule de ce que lanalyse stratgique a dabord t applique de grandes entreprises diversifies, gnralement dans le secteur des biens de consommation banaliss, dans un climat de croissance globale rgulire de la demande, sur des marchs stables, avec un renouvellement des produits matriss. Cette dmarche rvle ses faiblesses lorsque lentreprise est vulnrable, de par un environnement devenu complexe et turbulent, ou de par sa petite taille. La rpugnance croissante aux solutions logiques vient galement du sentiment de plus en plus affirm, selon lequel la comptitivit de lentreprise dcoule, non pas de lapplication pure et simple de certains principes (en matire de positionnement concurrentiel notamment) mais, bien plutt, dun dmarquage par rapport aux autres, afin dexploiter au maximum ses comptences distinctives, qui dcoulent largement de sa propre histoire. Le rle des outils En second lieu, il faut garder lesprit ce que nous avons affirm en introduction. La difficult de lanalyse stratgique provient du fait quelle exige une matrise la fois de concepts, qui au demeurant ne sont pas toujours clairs, et de pratiques de gestion. Rappelons le scepticisme affich par Mintzberg
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vis--vis de lenseignement de la stratgie, et surtout de la mthode des cas, pour des tudiants nayant pas encore connu la prise de dcision dans une organisation complexe. On peut toutefois faire observer que, par lutilisation prudente de cas tirs de la ralit, ltudiant peut ainsi faire le pont entre les concepts, les outils, les grilles danalyse et la mise en exergue des problmes stratgiques de lentreprise. Il peut ainsi se sensibiliser la complexit des processus, prendre conscience de linteraction des phnomnes. Il serait en revanche dangereux de lui laisser croire que les grilles et autres outils donnent la solution, comme le laisserait entendre une exploitation maladroite de certains modles : SOWT, BCG, chane de valeurs, etc. On voit alors quel est le rle de ces outils : ils servent dcrypter une situation complexe, repositionner les problmes, cadrer les solutions possibles. Ce sont, conformment la mthode heuristique, des instruments daide la dcision. Bien souvent, ils permettent de mettre en lumire les lacunes, en particulier en matire dinformations : ltudiant est souvent tonn de trouver trs peu dinformations quantitatives, et, sil y en a (bilans, comptes financiers), sempresse de les analyser, au dtriment dune synthse plus globale. Il convient de se souvenir que, dans la ralit, le preneur de dcision ne dispose que dune information trs partielle, et surtout qualitative ( bien , mal , etc.), subjective (perceptuelle) et relative ( mieux ou moins bien ). De plus, linformation chiffre est rtrospective, voire statique ou instantane. Lun des piges couramment rencontr par les nophytes consiste sen tenir aux problmes rencontrs au sein de lentreprise, sans regarder les atouts internes (ce qui la rend comptitive) et lvolution de Fenvironnement (ce qui pose le problme de positionnement), se contentant, bien souvent, dun diagnostic organisationnel critique, ce qui nest pas lobjet de lanalyse stratgique.
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Lapprentissage de la dcision stratgique Il est clair que la combinaison de la rflexion, appuye sur le maniement de concepts et doutils, et laction, rsultant dune prise de conscience lucide, raliste, pragmatique des problmes que rencontre lentreprise, ncessite un apprentissage de lanalyse stratgique. Au fur et mesure que lon procde ce type de dmarche, Simon montre que lon se forge des schmas mentaux, des mthodes de rsolution des problmes (un peu comme le joueur dchecs), et, au pralable, de dtection des problmes. Cest pourquoi le conseil en stratgie tend se forger ses propres grilles danalyse. Il peut tre difficile de les inculquer dautres personnes, qui nauront sans doute pas les mmes schmas mentaux. Mais, plus lon travaille dans le domaine du non programmable , du mal structur , plus il convient dtre mthodique, au sens o il convient dtre conscient de la dmarche que lon adopte : l encore, le joueur dchecs est un bon exemple. Il est clair que la bonne matrise des concepts et des outils enseigns en management stratgique sera prcieuse, sachant quil convient de les utiliser avec circonspection. Lanalyse stratgique doit sadapter aux circonstances, et notamment aux contingences: la taille, la structure de lorganisation, la relation avec lenvironnement, le secteur dactivit, etc. A lvidence, la variable contingente la plus importante est constitue par la taille de lorganisation. Il est clair que lanalyse stratgique ne se pose dans les mmes termes, dans les organisations de forme M, que dans les petites entreprises. Dans les grandes firmes, on distingue aisment les stratgies dactivit de la politique gnrale. Dans les petites entreprises, nous avons soulign linteraction forte des problmes et des niveaux. Cest pourquoi il faut parler dune spcificit, largement souligne par les auteurs, de lapproche stratgique dans les PME (surtout les PE et TPE).
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Il faut galement mentionner la diffrence de problmes selon les secteurs dactivit : au demeurant, les conseils en stratgie et management sont trs souvent spcialiss sur des professions, car ils doivent bien connatre les activits et les marchs. L aussi, il faudrait parler dune spcificit des problmes et des mthodes danalyse, par exemple en agriculture ou dans les services, bien dlaisss par les thories les plus courantes, encore trs attaches aux biens de masse de la seconde gnration industrielle (il suffit de regarder les exemples cits dans les ouvrages de Porter).
UNE GRILLE POUR LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

La mthode que nous allons proposer rsulte de la dmarche que nous avons adopte au cours de cet ouvrage. Nous avons men notre propos en conformit avec lassertion de Mintzberg, pour qui lanalyse stratgique doit : dpasser une logique, une rationalit fortement instrumentale, une mthode axe sur les procdures, pour dboucher sur une heuristique de la dcision, base de rationalit limite, axe sur les processus et la dynamique organisationnelle; passer dune mthode analytique et linaire, pour dboucher sur une approche globaliste, intgrative, systmique, qui prenne en compte linteraction des problmes, favorise les rebouclages en arrire (retour sur la dmarche ou les rsultats antrieurs), voire les essais et
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erreurs, impliquant de dboucher sur des solutions qui nauront de sens que si elles sont acceptes, intgres et mises en oeuvre par le preneur de dcision (ce qui est loin dtre acquis !). Notre dmarche, sorte de synthse de tout ce qui a t examin au cours de cet ouvrage, peut se rsumer dans le schma ci-dessous.
CORPORATE STRATEGY Lgitimit But Dirigeants Vision Image Environnement Socital Concurrentiel Transactions internes externe Plan Mission (besoins) Activit Biens et services Mtier (savoir-faire) Identit Organisation Les individus Les tches Culture
BUSINESS STRATEGY
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Ce schma appelle plusieurs remarques : Il repose sur quatre piliers: but, organisation, environnement, activit. Il distingue le niveau corporate et le niveau business. Rptons que, plus lentreprise est petite, plus ces niveaux se confondent. Le niveau corporate repose sur quatre relations majeures entre les piliers : la vision, la lgitimit, la culture, qui expriment largement les problmes soulevs par les valeurs, les aspirations, des dirigeants et propritaires, de la Socit et des membres de lorganisation. La quatrime relation voque le couple image (lentreprise vue par lenvironnement) et identit (lorganisation telle quelle se voit) induisant des stratgies de communication stratgique appropries. Le niveau business strategy repose dabord sur le couple mtier-mission, qui induit des problmes didentification de la relation entre le positionnement concurrentiel et lavantage concurrentiel. La relation buts-activits transparat dans la planification, quelle soit explicite, procdurale, ou non explicite, processuelle (vision). Enfin, lanalyse dactivits pose de plus en plus les problmes de frontire de lorganisation, en termes de transactions externes ou internes. Il convient de noter que les flches sont dans les deux sens : nous avons bien affaire un systme, complexe, ouvert sur son environnement, finalis, et qui doit tre rgul. Le problme essentiel est darriver assurer une cohrence dynamique ce systme, dont lidentit dpasse celle de la simple addition de ses parties. Or, chacune de celles-ci est susceptible de se modifier en permanence, brutalement ou continment, ce qui implique une surveillance stratgique constante,
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alors mme que, bien souvent, les changements sont insensibles, mergents, jusqu ce quils produisent des ruptures, des catastrophes au sein du systme. Au cours de lanalyse, et lors des propositions, il importe de tenir compte de cette interdpendance dynamique. A ce moment-l, on prend rapidement conscience de la complexit, de la difficult prvoir les consquences : on parle alors plutt de solutions praticables , voire mergentes .
ILLUSTRATION PAR UN CAS SIMPLE

Il existe plusieurs types de cas de stratgie. Le type le plus rpandu consiste prsenter les problmes dune grande entreprise, souvent axs sur la business strategy, avec, lappui, de nombreuses informations concernant lvolution du secteur, les donnes chiffres disponible sur lentreprise, les marchs, la concurrence. Il est noter que, lorsque lentreprise est trs connue, les analyses peuvent tre biaises par la connaissance des choix que lentreprise a effectivement adopts. Par exemple, un cas sur lentreprise Rossignol, trs intressant pour analyser les stratgies de diversification, est biais par la connaissance des produits de la firme, voire de la mtorologie (absence de neige) ou du cours (inattendu) du dollar lors de ces dernires annes. Cest pourquoi il peut tre plus intressant de prendre une entreprise de taille moindre, dans des secteurs moins mdiatiss. Lavantage est alors que lon ne connat pas la stratgie effectivement mise en oeuvre, et
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ce quil en est advenu. Mais, de plus, le recours un cas portant sur une entreprise de petite taille a lavantage de faire apparatre linterdpendance de toutes les variables et de tous les niveaux danalyse (corporate et business). Cest pourquoi nous avons propos avec notre quipe des cas portant sur la petite et moyenne entreprise, qui permettent de sentraner lanalyse stratgique. Par ailleurs, ces cas ne fournissent quun nombre restreint dinformations, ce qui nous rapproche des situations relles, et permet dviter de tomber dans les piges du diagnostic de gestion. Lexemple que lon donnera est fond sur un cas rel, prsent au Centre de Gestion et dEconomie Rurales dArras.
Le cas Narre Mr et Mme Narre sont agriculteurs dans une rgion du nord de la France. Ils faisaient surtout de llevage pour le lait, qui constituait leur ressource principale. En 1984, la CEE annonce la limitation de la production europenne de lait, et fixe des quotas laitiers par exploitation. Les poux Narre se voient brutalement contraints de trouver une autre source de revenus. Le problme est dautant plus grave quils ne sont pas agriculteurs dorigine, mais, dun autre ct, Ils se sentent plus libres pour tenter une exprience nouvelle, et mme darrter lexploitation et de repartir comme salaris. Comme beaucoup dagriculteurs, ils vont ttonner. Ils commencent par sinterroger (poulet ? lapin ? vison ? canard ?) et finissent par opter pour llevage de canards. Ils sinforment sur les conditions de llevage, vont dans le Sud-Ouest, lisent des bouquins , etc., et, aprs bien des expriences, commencent fabriquer du foie gras. Lide parat presque incongrue, puisque le foie gras vient du Sud-Ouest. Mais ils dcident de se spcialiser dans le foie gras haut de gamme, en sappuyant sur une clientle de restaurateurs de haut niveau de la rgion, qui souhaitent trouver proximit des producteurs susceptibles de leur
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fabriquer du foie gras correspondant exactement ce dont ils ont besoin pour leur cuisine. Or, les foies gras fabriqus dans la rgion ne sont pas dexcellente qualit. Leur problme a alors t de dvelopper des relations trs personnalises, y compris dans le produit offert, puis de dvelopper une communication faisant apparatre quil tait possible de fabriquer un foie gras haut de gamme en dehors du Sud-Ouest, et, en consquence, un produit rgional, touristique, dans une rgion plutt marque par le dclin industriel, et souhaitant ellemme modifier son image. Lexprience a dabord russi : le chiffre daffaires a doubl, mais repose pour la moiti sur le canard. Il a fallu recruter deux salaris, pour soccuper de llevage. On apprend rapidement en stratgie que, lorsque tout va bien, cest que les problmes ne sont pas loin... En effet, la demande a (trop ?) parfaitement rpondu, et cette micro-entreprise se trouve en crise de croissance. Les poux Narre ne disposent pas des capitaux ncessaires, alors quils veulent assurer lavenir de leurs deux enfants sur lexploitation. Par ailleurs, le risque de perte de qualit est galement important, alors que les restaurateurs restent trs exigeants (le produit nest pas standardis, et il faut en permanence surveiller sa qualit), notamment durant les priodes de pointe (ftes). Il sensuit que certaines ventes ne peuvent tre conclues, notamment du ct des particuliers, qui offrent pourtant les marges les plus intressantes. Par ailleurs, lentreprise a dpos sa propre marque ; elle commence produire et distribuer sous sa marque, outre le foie gras, dautres spcialits issues du canard ; mais elle pourrait se diversifier vers dautres productions gastronomiques. Une opportunit sest prsente : un producteur de foie gras frais dune autre rgion sintresse leur production, et leur a propos de participer lexpansion, en acqurant leur savoir-faire. Mais les poux sinterrogent comment conserver son identit, tre sr de la qualit, ne pas perdre son indpendance, tout en assurant lexpansion ?
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Ce petit cas prsente plusieurs intrts. Dabord, il montre que, dans toute organisation, si petite soit-elle, quel que soit le secteur et le type dactivit, peuvent se poser des problmes stratgiques. Ensuite, on voit que, sous sa simplicit apparente, se cachent en fait des problmes fort complexes. En premier lieu, cernons les intentions des propritaires-dirigeants : nous sentons quelque contradiction, dans la mesure o ils semblent rechercher la fois la croissance, mais aussi la prennit (assurer lavenir de leurs enfants) et lindpendance, Ils semblent maintenant trop engags pour sortir de cette activit du canard. Mais, comme bien souvent, ils seront sans doute conduits hirarchiser leurs aspirations (mais on les sent plus PIC que CAP). En deuxime lieu, notons que leur lgitimit est forte : produit rgional de haute qualit, pour une clientle haut de gamme, dans une rgion qui cherche modifier son image, et veut dvelopper le tourisme vert. Sans doute pourraient-ils user de cette image pour obtenir un soutien rgional (sils ne lon dj fait). En troisime lieu, il ne semble pas y avoir conflit entre les poux. Il serait intressant de connatre les intentions des enfants, et, surtout, comment vont stablir les relations ventuelles avec lautre producteur. En effet, il convient de savoir quelle sera la nature de la relation juridique : comment va soprer le savoir-faire ? Comment sera contrle la qualit, dont on a vu quelle ntait pas standard? Qui tablira les relations commerciales avec les restaurateurs, avec la clientle prive ? Qui possdera le label, la marque ?
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Lautre choix possible serait celui de la diversification, en cours, vers dautres produits haut de gamme, en bnficiant de la notorit. Mais les poux Narre disposent-ils du savoir-faire ? Ne va-t-il pas falloir, l aussi, sous-traiter, avec les mmes problmes de contrle ? Enfin, terme, ne faudra-t-il pas augmenter le capital, avec de nouveaux actionnaires? En lespce, les poux Narre connurent effectivement quelques problmes, dus une croissance mal contrle et quelques difficults lors de la sous-traitance. Mais il faut surtout retenir de ce petit exemple illustratif, la ncessaire cohrence entre toutes les variables stratgiques.
UNE GRILLE POUR LACTION STRATEGIQUE

La grille qui est propose rsulte de travaux mens au sein au groupe dtudes Copilote , de IIGER (Institut de Gestion et dconomie Rurales), groupe compos dexperts et de consultants en stratgie, sur le conseil stratgique en petite entreprise. La mise en oeuvre dun plan daction stratgique comprend deux tapes: La premire tape consiste en llaboration du plan. La seconde tape consiste dans le suivi du plan daction.
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Llaboration du plan daction Cette premire tape est fort complexe. Tout dabord, il convient de distinguer, selon que linitiative vient du chef dentreprise, qui rencontre un problme stratgique, ou du consultant, qui constate labsence de stratgie suivie, claire, voire une absence de cohrence. Il convient galement de distinguer, selon que la dmarche est ractive, lie un problme ou une opportunit, ou proactive : dmarche dlibre du chef dentreprise qui souhaite mettre plat ses problmes, ou envisage des dcisions stratgiques importantes (cession, acquisition, transmission, etc.). 1) En tout tat de cause, il faut procder une prsentation du systme stratgique de lentreprise, en saidant de la grille danalyse que nous avons prsente plus haut. Cette tape implique une participation du chef dentreprise, lequel doit, non seulement trouver des in formations, mais galement expliciter des reprsentations (par exemple, comment il peroit son environnement, sa position, ses avantages distinctifs, etc.). En rgle gnrale, cette phase, essentielle, est longue, car le dcideur saperoit quil est en rationalit limite, et doit donc sefforcer de prciser ses reprsentations. Les allers et retours doivent permettre une appropriation progressive de la dmarche. Cette appropriation dbouche sur la prsentation de sa vision du systme stratgique pour les annes venir, fonde sur ce qui doit changer (buts, organisation, activits, environnement). Cette tape est cruciale, car elle implique que le dcideur a pris conscience des problmes stratgiques essentiels pour son affaire, et quil est en mesure de dboucher sur des axes stratgiques majeurs. Ceci
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peut entraner une vritable remise en cause de ses choix et de sa logique daction, en sorte que le consultant doit adopter une attitude de soutien participatif, sans imposer quoi que ce soit, et en vitant les jugements de valeur. 2) On peut alors tablir une premire bauche dun plan daction stratgique, qui devra ce moment faire lobjet dune valuation, sur deux niveaux : Premier niveau : quelle pertinence ? Il faut se demander si les options sont cohrentes entre elles (gros investissements, mais pas dendettement), si elles sont faisables (adoption dune technologie sophistique), si elles rsolvent les vrais problmes de lentreprise (march trop troit, par exemple), si elles nentranent pas de conflits ventuels (cration de nouvelles fonctions), si elles ne sont pas trop risques (produit trs innovant), et, enfin, last but not least, si elles sont ralistes (en particulier en termes de rsultats escompts, ou de calendrier tenir). Cette valuation peut tre interne (avec laide du dcideur) ou externe (avec laide dexperts extrieurs, et si possible neutres). Il importe de connatre les ractions de lentourage du dcideur (famille, collaborateurs, expert-comptable, banquier, etc.) sil sagit dune PME. Si la pertinence napparat pas suffisante, il faut alors reboucler en arrire et remettre en cause certaines options stratgiques. Second niveau : quelle performance ? Il convient de mesurer le cot des dcisions stratgiques envisages, et les rsultats attendus. Le cot doit tre entendu au sens large, car il doit comprendre tous les problmes occasionns par le changement (abandon de produits et de ressources, dprciation de capacits ou de qualifications, rsistances, etc.). Il faut tenir
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compte galement de toutes les dpenses occasionnes (une nouvelle machine impliquera des dpenses de formation, par exemple) : les dpenses en immatriel suscites par un investissement matriel peuvent tre considrables... et sont souvent finances avec rpugnance par les banquiers, qui ne peuvent prendre de garanties! Si le rapport cots-avantages savrait peu favorable, il faudrait remettre en cause le plan daction, impliquant un nouveau rebouclage. Au total, la suite ditrations successives, on doit dboucher sur un ensemble de propositions, qui conduisent la seconde tape. La mise en oeuvre du plan daction stratgique Le plan daction comprend, trs concrtement, un certain nombre de dcisions stratgiques. 1) Celles-ci doivent tre programmes dans le temps. Il convient dadopter une squence logique: par exemple, si lon dcide de dvelopper des technologies nouvelles, il faudra prvoir un plan de formation des ouvriers celles-ci. De mme, si lon dcide dexporter, il faudra prvoir un programme de formation aux langues trangres (et sans doute davantage), etc. Bien souvent, cette squence de mises en action est sous-estime dans les plans (ainsi, le procd de rservation lectronique de la SNCF fut mis en place sans formation suffisante des employs), ou avec des marges de libert insuffisantes, rendant les retards et incidents catastrophiques.
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Il convient galement de prvoir des interventions extrieures spcifiques, venant lappui dactions dtermines (par exemple, une dcision dexportation implique le recours des rseaux tutlaires et expertaux). 2) Une fois que cette squence doprations a t programme, il convient den assurer le suivi. Pour ce faire, le dcideur doit disposer dun tableau de marche. Celui-ci doit dabord lui permettre de surveiller le suivi de la mise en oeuvre au sein de lorganisation, afin de dceler les retards, et de pouvoir en justifier la cause. Mais il sagit galement de sadapter des circonstances changeantes, et souvent imprvisibles. Le dcideur doit donc disposer dindicateurs dalerte, et assurer une fonction de veille vis--vis de lenvironnement. La fonction de pilotage doit tre aussi continue que possible dans le temps : sy oppose le fait que les changements sont bien souvent progressifs, incrmentaux, ou perus avec retard, loccasion dincidents (dfection dun gros client, par exemple). Le rle du conseiller, ou du consultant, est alors dassurer la fois une fonction de suivi et dalerte, avec un tableau de bord appropri la stratgie. Lorsque des ruptures se produisent, celles-ci peuvent remettre simplement en cause lchancier, impliquant une rvision partielle du plan daction. En revanche, si elles sont plus radicales, elles peuvent entraner la ncessit dune rvision plus profonde du systme stratgique de lentreprise. On voit ainsi, en conclusion, combien la phase de diagnostic est insparable de la phase conscutive de mise en oeuvre. Cette observation nous conduit relativiser lutilit de la mthode classique des
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cas, trop axe sur la phase initiale. Lidal tant de suivre le cas jusqu la mise en oeuvre, sur plusieurs annes !
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CONCLUSION. PROBLEMES ET PERSPECTIVES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE
Ce petit ouvrage navait pas la prtention de fournir une vue complte de tous les courants et coles en stratgie. Il est remarquable de constater que le nombre douvrages de qualit relatifs la stratgie sest considrablement accru au cours de ces dernires annes en France. Une Association Internationale de Management Stratgique (AIMS) essentiellement francophone a vu le jour en 1992. Il nen reste pas moins que, comme toutes les disciplines scientifiques, le management stratgique est appel se remettre en cause. Tout dabord, on peut parler, au niveau de la recherche avance, sinon de lenseignement de base, dune critique trs vive des grilles et modles danalyse stratgique. Tel a t le cas du modle LCAG (critiqu par Andrews lui-mme), puis des matrices stratgiques (pratiquement abandonnes la fin des annes 70 aux tats-Unis), puis, enfin, des modles de Porter, critiqus par leur propre auteur aprs 1990. La remise en cause porte sur le caractre dterministe de ces modles sans doute au-del de lintention de leurs auteurs, souvent victimes de leur succs pdagogique (la pdagogie simplifiant ncessairement la prsentation des modles et thories) et de consultant. Le plus souvent, ces grilles
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ou modles privilgiaient des relations deux deux (part de march et profit, par exemple). On a prfr montrer que les relations taient plus complexes, plus contingentes. En termes de business strategy, la question centrale est celle de la relation, de la cohrence (fit) entre le positionnement stratgique et lavantage concurrentiel, fond sur les capacits de lentreprise. Or, les auteurs tendent sappuyer de plus en plus sur les comptences propres chaque entreprise, plus que sur les caractristiques de lenvironnement. Ils prnent de plus en plus des tudes de cas individualiss, plutt que des tudes statistiques portant sur un grand nombre de donnes. Mais lunanimit est loin dtre ralise sur les mthodes, une grande lgitimit scientifique tant encore accorde aux tudes statistiques. Cette remise en cause des modles gnraux trouve une illustration dans le sort particulier fait la stratgie des petites entreprises, au rle de lentrepreneur et aux problmes cruciaux de cration. Mais les modles et analyses seront vraisemblablement amens se diffrencier encore davantage. Au niveau de la corporate strategy, dautres dimensions seront davantage intgres, Il en va ainsi de la dimension morale, thique, cologique. Il en va ainsi, galement, de la politique industrielle, de la mondialisation des marchs. Porter, dans LAvantage Concurrentiel des Nations, a soulign que la comptitivit des entreprises nationales tait largement lie des diffrences dans les aptitudes des nations ou groupes de nations, ainsi que dans les systmes daides et de rglementation. Il propose le
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schma suivant, pour exprimer les pressions concurrentielles qui sexercent, au niveau, non pas de secteurs industriels, mais des nations elles-mmes :
Stratgie, structure et rivalit de la firme
Conditions de facteurs
Conditions de demande
Industries lies
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Porter insiste sur le fait que son schma reprsente un systme dynamique. De faon plus gnrale, il rejoint les spcialistes de la thorie volutionniste pour souligner le besoin dune approche dynamique de la stratgie (par exemple, lanalyse en termes de cartes ou de groupes stratgiques reste encore largement statique). Lun des grands chantiers de lanalyse stratgique sera celui de la mondialisation des conomies, et des stratgies de globalisation. Au total, plus que jamais, la stratgie apparat comme une discipline ouverte, en pleine mutation. Souhaitons quil en sorte de nouvelles configurations, de nouveaux paradigmes, qui rendent simples des problmes qui ont d apparatre bien complexes aux yeux du nophyte.
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ANNEXES : QUELQUES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE

Le but de la stratgie est dassocier des ressources dans des schmas daction intgrs, en vue dobtenir des avantages concurrentiels bien marqus et datteindre des buts dtermins (p. 26). KARLOF BENT La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990. Avant de coller ltiquette stratgique , lessentiel pour le responsable dun groupe, dune division, dune filiale, dun service est de sinterroger sur les caractristiques des dcisions ou actions qui le proccupent pour son unit : degr dirrversibilit? Quel enjeu ? Quel effet de systme ? Ds lors que la rponse est positive sur lun de ces critres, la dcision est stratgique (p. 28). CALORI ROLAND et ATAMER TUGRUL LAction stratgique, Editions dOrganisation, 1991. Savoir en cours dorganisation et art appliqu au profit dune organisation, le management stratgique consiste mobiliser, combiner et engager des ressources des fins defficience, defficacit et de rduction de lincertitude (p. 5). KOENING GRARD Management stratgique, Nathan, 1991.
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(En reprenant Tabatoni et Jarniou) La stratgie dsigne un choix de critres de dcision dits stratgiques parce quils visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et structures de lorganisation. MARTINET ALAIN-CHARLES Stratgie, Vuibert-Gestion, 1983. The basic characteristics of the match an organization achieves with its environment is called its strategy (p. 4). HOFER CHARLES et SCHENDEL DAN Strategy Formulation : Analytical Concepts, West P.C., 78. La dfinition dactions cohrentes cherchant atteindre dans le temps des buts hirarchiss (p.1). LABOURDETTE ANDR Stratgies dEntreprise, Montchrestien, 1989. The organization must choose a course of action (a strategy) out of all the possible courses, against the background of its environment (p. 6). CROON PETER Strategy and Strategy Creation, Rotterdam U. P., 1974.
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La stratgie est avant tout perue comme un processus du management de lentreprise : orientant lvolution de lentreprise terme... consistant en un ensemble de dcisions... relatives au diagnostic des ressources, la formation des objectifs gnraux, et au choix parmi des options possibles... consistant en un ensemble dactions... plans oprationnels... concernant tout autant le domaine externe... que le domaine interne.., impliquant la participation dun nombre de personnes qui peut varier... (p. 32s.). BESSEYRE DES HORTS CHARLES-HENRI Vers une Gestion stratgique des Ressources humaines, ditions dOrganisation, 1988. Le management stratgique est dfini comme un mode de gestion qui vise assurer un couplage troit entre stratgies et oprations... toute dcision oprationnelle qui nest pas une dcision de gestion courante est systmatiquement examine dans une perspective stratgique. AVENIER MARIE-JOS Le Pilotage stratgique de lEntreprise, CNRS, 1985. Nous rserverons la notion de stratgie aux aspects purement concurrentiels et conomiques et nous retiendrons celle de politique gnrale pour montrer la ncessit dintgrer les aspects socioconomiques et culturels pour une meilleure comprhension de la dynamique de lentreprise (p. 1). MATHE JEAN-CHARLES Diagnostic et Dynamique de lEntreprise, ditions Malesherbes, 1990.
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Strategic management is a stream of decisions and actions which leads to the development of an effective strategy or strategies to help achieve corporate objectives. The strategic management process is the way in which strategists determine objectives and make strategic decisions. A strategy is the means used to achieve the ends (objectives). A strategy is not just any plan, however. A strategy is a plan that is unified: it ties all the parts of the enterprise together. A strategy is comprehensive : it covers all major aspects of the enterprise. A strategy is integrated... (p. 5). JAUCH LAWRENCE R. et GLUECK WILLIAM F. Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill, 1988. Strategic decisions are concerned with : the scope of an organizations activities... the matching of an organizations activities to its environment... the matching of the activities of an organization to its resource capabilities... the allocation and reallocation of major resources in an organization... the values, expectations and goals of those influencing strategy... the direction an organization will move in the long term... implications for change through the organization they are therefore likely to be complex in nature (p. 8). JOHNSON GERRY et SCHOLES KEVAN Exploring Corporate Strategy Text and Cases, Prentice-Hall, 1989.
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... La rflexion stratgique a pour objet de mettre lentreprise en position de gagner dans la comptition qui loppose ses concurrents. Il sagit dune dmarche la fois analytique et prospective, faite de rigueur, mais aussi dimagination. Elle doit, pour tre efficace, saccompagner galement dune synthse qui vrifie la cohrence de toutes les hypothses et qui corrige en cas de besoin la stratgie imagine au dpart, dans un but doptimisation... Cette synthse... constitue le plan (p. 31). QUARRE FRANOIS La Stratgie pour Gagner, Masson, 1987. Pour la survie comptitive long terme et la rentabilit des fonds propres, dcrypter lenvironnement et remettre en question ses activits de faon que lentreprise se batte sur des crneaux o elle ait : 1) des atouts par rapport ses concurrents et 2) des possibilits dexpansion. Construire des avantages concurrentiels durablement dfendables. Cest lart de matriser le destin, de choisir plutt que subir (p. 47). GELINIER OCTAVE Stratgie de lEntreprise et Motivation des Hommes, Hommes et Techniques, 1986.
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Strategic management is an ongoing process that assesses the business and the industries in which the company is involved assesses its competitors and set goals and strategies to meet all existing and potential competitors and then reassesses each strategy annually or quarterly to determine how it has been implemented and whether it has succeeded or needs replacement by a new strategy to meet changed circumstances, new technology, new competitors, or new economic environment, or a new social, financial or political environment (p. IX). LAMB ROBERT Competitive Strategic Management, Prentice-Hall, 1984. Strategy is concerned with the long-term survival and growth of business organizations. It involves the choice of objectives, the search for developments which may help to meet those objectives, and the identification of those developments which are more likely to be feasible with the organizations existing resources (p. 1). SUTTON C.J. Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P., 1980. Une stratgie dentreprise est un plan dutilisation et dallocation des ressources disponibles dans le but de modifier lquilibre concurrentiel et de le stabiliser lavantage de lentreprise considre (p. 52). HENDERSON B.D. (B.C.G.) cit par SALLENAVE Direction gnrale et Stratgie dEntreprise, Hommes et techniques.
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CHANDLER (Stratgies et Structures): La stratgie, cest la dtermination des buts et des objectifs long terme dune firme, ladoption de politiques dtermines et lallocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts. ANSOFF : Les dcisions stratgiques sont celles qui concernent le choix daffectation des ressources. MATRICON : La stratgie est la manire dont lentreprise compte sy prendre pour raliser sa vocation : cest la procdure de russite (p. 72). Cites par SICARD CLAUDE Pratique de la Stratgie dEntreprise, 1986. Parler de dcision stratgique, cest voquer les allocations volontaires de ressources au portefeuille dactivits de lentreprise (p. 83). BOUDEVILLE JACKY et MEYER JEAN Stratgies dEntreprise, PUF, 1986. Les dcisions stratgiques en gnral... sont plurifonctionnelles..., ont un horizon long terme, sont difficilement rversibles, et sont prises au niveau le plus lev de la hirarchie (p. 87). SAPORTA BERTRAND Stratgies pour la PME, Montchrestien, 1986.
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Elle dfinit les voies et les moyens permettant lentreprise de progresser vers ses objectifs essentiels dans les meilleures conditions : dveloppement harmonieux et couplage troit avec lenvironnement actuel et futur. BERETTA VICT0R Politique et Stratgie de lEntreprise, Editions dOrganisation, 1975. Traitant de lentreprise en tant que systme total, (les stratgies) seraient... orientes vers le long terme, le choix ntant pas dtermin par une simple extrapolation du prsent, mais effectu en fonction des mutations affectant le futur. Apanage du chef dentreprise et du comit de direction, elles auraient une grande importance, les erreurs commises pouvant entraner dans un environnement dincertitude et de lutte des consquences catastrophiques. Bien entendu, elles rsulteraient dune dmarche consciente des dirigeants (p. 6s.). MERIGOT JEAN-GUY et LABOURDETTE ANDR Elments de Gestion stratgique des Entreprises, Cujas, 1980. La manire datteindre le but fix, la srie ordonne dans le temps des rponses aux questions du type : comment sy prendre ? (p. 28). DUHAMEL HENRI Stratgie et Direction de lEntreprise, CLET, 1986.
274
A coherent set of actions aimed at gaining a sustainable advantage over competition improving position vis--vis customers, and allocating resources (p. 94). MAC KINSEY (daprs HAX ARNOLDO ET MAJLUF NICOLAS) Strategic Management, Prentice-Hall, 1984. La stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif (p. 1s.). THIETART RAYMOND-ALAIN La Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1990. Ensemble des critres de dcision, choisi par le noyau, pour orienter, de faon dterminante et sur la dure, les activits et la configuration de lentreprise (p. 48). MARTINET ALAIN-CHARLES Management stratgique, McGraw-Hill, 1984. laborer la stratgie dentreprise, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels elle entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe (p. 44). DUSSAUGE PIERRE et RAMANANTSOA BERNARD Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987.
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Michel Marchesnay
Concept de base de la politique gnrale, la stratgie a deux buts : choisir parmi les alternatives, les orientations que lentreprise veut prendre pour son avenir; assurer la cohrence des actions dcides. HOROVITZ JACQUES et PITOL-BELIN JEAN-PIERRE Stratgie pour la PME, McGraw-Hill, 1984. The new decision rules and guidelines, which guide the process of development of an organization (p. 75). ANSOFF IGOR The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, 1988. Corporate strategy is the pattern of major objectives, purposes or goals and essential policies and plans for achieving those goals, stated in such a way as to define what business the company is in or to be in and the kind of company it is or is to be. ANDREWS KENNETH The Concept of Corporate Strategy, Dow-Jones, 1971.
276
BIBLIOGRAPHIE
Ne sont mentionns que des ouvrages en franais. Il existe dexcellents priodiques de vulgarisation sur la vie des affaires, qui illustrent la stratgie des entreprises et des organisations : quotidiens, hebdomadaires, mensuels. Les revues scientifiques, ou acadmiques, qui traitent de stratgie des entreprises sont peu nombreuses: Harvard lExpansion (version franaise de la Harvard Business Review), Revue Franaise de Gestion, conomie et Socits (srie SG), Revue Internationale PME, Revue dconomie Industrielle, Politique Industrielle, Gestion 2000, Grer et Comprendre, Finance Contrle Stratgie. I - PRINCIPAUX MANUELS OU OUVRAGES GNRAUX FRANAIS BERETTA (V), Politique et Stratgie de lEntreprise, ditions dOrganisation, Paris, 1975. BOUDEVILLE (J) et MEYER (J), Stratgies dEntreprise, PUF, 1986. CEGOS, Dveloppement des Comptences et Stratgies dEntreprise, Editions dOrganisation, 1987. DUHAMEL (H), Stratgie et Direction de lEntreprise, CLET, 1986. GELINIER (O), Stratgie de lEntreprise et Motivation des Hommes, Hommes et Techniques, 1986. JOFFRE (P) et K0ENIG (G), Gestion stratgique, Litec, 1992. KOENIG (G), Management stratgique, Nathan, 1990.
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DE WOOT (P) et DESCLEE DE MAREDSOUS (X), Le Management stratgique des Groupes industriels, Economica, 1984. QUARRE (F), La Stratgie pour Gagner, Masson, 1987. MARMUSE (C), Politique gnrale, Economica, 1992. Chapitre 3: La planification stratgique AVENIER (M-J), Le Pilotage stratgique de lEntreprise, Editions du CNRS, 1985. BOUQUIN (H), Le Contrle de Gestion, PUF, 1986. CAPET (M), CAUSSE (G) et MEUNIER (J), Diagnostic, Organisation, Planification dEntreprise, Economica, 1986. GERVAIS (M), Contrle de Gestion et Planification de lEntreprise, conomica, 1989. Chapitre 4: Le marketing stratgique BOSTON CONSULTING GROUP : Les Mcanismes fondamentaux de la Comptitivit, Hommes et Techniques, 1980. DUB0IS (P-L) et JOLIBERT (A), Le Marketing, conomica, 1992. CHIROUZE (Y), Marketing, Chotard, Liaisons Sociales, 1992. MICALLEF (A), Le Marketing, Litec, 1993. VERNETTE (E), Marketing fondamental, Eyrolles, 1992.
280
Chapitre 5: Les stratgies technologiques ANVAR, Histoires dinnover, Interditions, 1993. DUSSAUGE (P) et RAMANANTSOA (B), Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987. MARTINET (B) et RIBAULT (J-M), La Veille technologique, concurrentielle et commerciale, Editions dOrganisation, 1989. Chapitre 5: L environnement concurrentiel ARENA (R) et ALII, Trait dconomie industrielle, Economica, 1991. MORVAN (Y), Fondements dEconomie industrielle, Economica, 1990. Chapitre 7: Lorganisation CHANDLER (A), Organisation et Performance des Entreprises, ditions dOrganisation, 1992. LAWRENCE (P. R.) et LORSCH (J. W.), Adapter les Structures de lEntreprise, Editions dOrganisation, 1992. MINTZBERG (H), Le Management, ditions dOrganisation, 1992. DENIS (H), Stratgies dEntreprises et Incertitudes environnementales, Economica, 1992. DESREUMAUX (A), Structures dEntreprise, Vuibert, 1992. DUPUY (Y), KALIKA (M), MARMUSE (C) et TRAHAND (J), Les Systmes de Gestion, Vuibert, 1989.
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Michel Marchesnay
Chapitre 8: Les stratgies de domaine BOISSY (P), Dveloppement international. Le Choix des Stratgies, ditions dOrganisation, 1989. CADIOU (C), Le Redploiement stratgique de lEntreprise, Editions dOrganisation, 1990. COLLINS (T) et DOORLEY (T), Les Alliances stratgiques, Interditions, 1992. POTTIER (C), Stratgies dAcquisition des groupes industriels franais, Eyrolles, 1992. BIDAULT (F), Le Champ stratgique de lEntreprise, Economica, 1988. GOUILLART (F-J), Stratgie pour une Entreprise comptitive, conomica, 1989. MONTMORILLON DE (B), Les Groupes industriels, Economica, 1986. SAPORTA (B), Stratgies pour la PME, Montchrestien, 1986. JULIEN (P-A) et MARCHESNAY (M), La petite Entreprise, Vuibert, 1987. FOURCADE (C), Petite Entreprise et Dveloppement Local, Eska, 1992. Chapitre 9: La dcision stratgique KEPNER-TREGOE, La Vision stratgique en Action, ditions dOrganisation, 1991. GODET (M), De lAnticipation lAction, Manuel de Prospective et de Stratgie, Dunod, 1991. FILION (L-J), Visions et Relations : cls du succs de lEntrepreneur, Editions de lEntrepreneur (Qubec). MARCH (J-M), Dcisions et organisations, ditions dOrganisation, 1991. PROBST (G-J) et ULRICH (H), Pense globale et Management, ditions dOrganisation, 1989. SIMON (H-A), Le nouveau Management (Chapitre II), Economica, 1980. VERAN (L), La Prise de Dcision dans les Organisations, ditions dOrganisation, 1991.
282
Chapitre 10: Entrepreneur et entrepreneuriat CASSON (M), LEntrepreneur, conomica, 1989. HISRICH (R. D.) et PETERS (M), Entrepreneurship, Economica, 1992. ERFI, Cas et Solutions de Stratgie de PME, Chotard, Liaisons sociales, 1988. MARCHESNAY (M), Cas comments de Stratgie, Eyrolles ( paratre). JULIEN (P-A) et MARCHESNAY (M), La petite Entreprise, Vuibert. ENCYCLOPDIES On consultera avec profit les articles consacrs aux divers aspects de la stratgie abords dans cet ouvrage dans les encyclopdies de gestion suivantes: Encyclopdie de la Gestion, conomica, 3 tomes, 1990. Encyclopdie du Management, Vuibert, 2 tomes, 1992.
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Michel Marchesnay
Collection dirige par Alain DESREUMAUX et Thierry VERSTRAETE
Michel MARCHESNAY
La stratgie a connu depuis une dizaine danne des avances importantes. Longtemps assimile l conomie dentreprise, au management, voire au marketing, cette discipline ouverte et en plaine mutation a maintenant droit de cit au sein des sciences de gestion. Son caractre volutif ncessite aujourdhui un ouvrage de synthse dont lobjectif est de faire le point sur les principaux courants et coles de pense, tant sous un angle critique que mthodologique. Ouvrage pdagogique par excellence, ce livre prsente tout dabord les thories, grilles et modles utiliss actuellement, et apporte ensuite une ouverture sur la pratique du diagnostic stratgique. Destin principalement tous les tudiants souhaitant sinitier au management stratgique en vitant lrudition, il sera aussi utile aux praticiens et conseils en entreprise dsireux dactualiser leurs connaissances en plein essor. (4e de couverture de la rdition de 1995).
Michel MARCHESNAY est Professeur de Sciences de Gestion lUniversit de Montpellier 1. Il a cr et dirig lERFI (quipe de recherche sur la firme et lindustrie), prsid lAIREPME (association internationale de recherche en entrepreneuriat et PME) et lAIMS (Association Internationale de Management Stratgique). Ses recherches en cours portent sur les stratgies entrepreneuriales.
ISBN : 2-9518007-7-0
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MICHEL MARCHESNAY

LES DITIONS DE LADREG

Collection dirige par Alain DESREUMAUX et Thierry VERSTRAETE

Les ditions de lADREG septembre 2004 ISBN : 2-9518007-7-0 4

45 49 53 58 58 65 69 74 79 80 90 100 107 109 109 112 113 115

250 253 257 258 260 263 267 277

CHAPITRE 1. APPROCHE DE LA STRATEGIE

UNE DISCIPLINE AUX ORIGINES MULTIPLES

UNE DISCIPLINE AUX COURANTS MULTIPLES

Buts Entrepreneur 10 Politique gnrale 2

Technologie 5 Activit Domaine 8

CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY)

LES MODELES DOMINANTS

Identifier les objectifs, la stratgie et les politiques

Opportunits et menaces stratgiques majeures

Identifier les stratgies alternatives

Prise de dcision stratgique

Objectifs, stratgie et politiques rviss

Analyse des ressources 41

PRISE EN COMPTE DE TOUTES LES COMBINAISONS

CHOIX DES PRODUITS ET DES MARCHS

ENVIRONNEMENT : MENACES, OPPORTUNITS

CHOIX STRATGIQUES : (BUSINESS STRATEGY)

PLAN DACTION ET PROGRAMMES PRVISIONNELS

ORGANISATION Innovation INCERTITUDE

Rentabilit PROFIT MARCH

CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

LA PLANIFICATION DENTREPRISE (CORPORATE PLANNING)

Schma simplifi de planification dentreprise

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE (STRATEGIC PLANNING)

PHILOSOPHIE DES OBJECTIFS

SYNERGIE STRUCTURE DCISION

PLAN STRATGIQUE STRATGIE PRODUITMARCH CHAMP ET VECTEUR DE CROISSANCE

VERS LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

OBJECTIFS CORPORATE DSIRS CARTS RVISS

CART SYSTMES ET PROCDURES STRATGIQUES

ENGAGEMENT DANS DAUTRES DAS

ATTRACTIVIT DE LINDUSTRIE DES DAS

PRVISION DE POSITION ET PERFORMANCE CHOIX DE DAS

PROCESSUS DE FORMULATION DE LA STRATGIE

IDENTIFICATION DES DAS

DSENGAGEMENT ANALYSE POLITIQUE

PRISE DE DCISION STRATGIQUE

CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE

LES ORIGINES DU MARKETING STRATEGIQUE CYCLE DE VIE ET DIVERSIFICATION

Production et standardisation Commercial (Marketing Mix) Abandon de produit

En fait si lon examine la courbe de vie, ainsi schmatise :

Dynamisme du march : Position concurrentielle :

lev 1 forte 3 faible

Faible 2 forte 4 faible

Le tableau ci-dessus sexprime sous la forme le plus connue suivante :

forte faible Part de march (par rapport au concurrent principal)

LES MATRICES DE POSITIONNEMENTS CONCURRENTIELS

CYCLE DE VIE DU PRODUIT

Retour sur linvestissement (rentabilit) Inexistante Prise en compte Peu visible

Prise en compte (positionnement, attractivit) Activits diversifies

CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES

LES GRILLES DANALYSE TECHNOLOGIQUE

SYSTEME DE PRODUCTION Groupe I Groupe II Groupe III Marketing Dveloppement Dveloppement

I Flux disparate (atelier)

II Flux dconnect (srie)

Dbut de production industrielle (1990) Fordisme (1920 1970)

III Flux connect (chane)