LE BENCHM AR KING

(Analyse comparative)

CONCEPT ET MISE EN PLACE

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Dernire mise jour : 08/08/2003

T ABLE DES M ATIR ES

I.

LE B ENCHMARKING : E XPLORATION DUN CONCEPT

I.1. Dfinition I.1.1 Un processus continu I.1.2 Un processus systmatique I.1.3 I.1.4 I.1.5 I.2. I.3. I.4. Evaluation Produits, Services et Mthodes Concurrents srieux et Entreprises reconnues comme Leaders Quest-ce que le Benchmarking ? En quoi consiste-t-il ? Pourquoi faire du Benchmarking ? Quels bnfices pour votre entreprise ?

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2 2 2 3 3 3 4 4 4

II.

TYPOLOGIE DU B ENCHMARKING
II.1. II.2. II.3. II.4. Benchm arking Interne Benchm arking Com ptitif ou Concurrentiel (concurrents directs) Benchm arking Fonctionnel (orient vers une fonction) Benchm arking Gnrique ou Horizontal

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6 6 7 7

III. M ETHODOLOGIE : LES 5 GRANDES PHASES DU PROCESSUS DE B ENCHMARKING

III.1. L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification des Cibles III.1.1 L'auto-diagnostic ou auto analyse (La mesure de la performance interne III.1.2 III.2. III.3. III.4. Objectifs et Identification des Cibles (Le Pr-Benchmarking) Collecte des Informations / Visites des cibles (Le Benchmarking) Adaptation et dploiement (Le Post-Benchmarking) Observation et Ajustement

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9 9 9 9 10 10

IV. M ETHODOLOGIE
IV.1. IV.1.1 IV.1.2

LES 5 ETAPES DU PROCESSUS DE B ENCHMARKING

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11 12 15

L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification des Cibles Etablir les priorits et slectionner ce qui doit faire lobjet du Benchmarking Choisir votre partenaire de Benchmarking :

IV.2. Collecte des informations / Visite des Cibles (Ralisation du Benchmarking) 16 IV.2.1 Collecter et organiser les donnes 16 IV.2.2 IV.2.3 IV.2.4 IV.2.5 IV.2.6 Analyse des Ecarts - Calculer les carts par rapport la performance actuelle Evaluer votre future ralisation Faire accepter les rsultats La Communication des rsultats de lanalyse : Mthode de communication Prsentation des rsultats 20 21 21 22 22 23 23 23 24 25 25 25 25 26 26 27 27

IV.3. Adaptation et dploiement (Le Post-Benchmarking) IV.3.1 Se fixer des objectifs et des plans dactions IV.3.2 Mise en place des plans daction IV.3.3 Dterminer la mthode IV.4. Observation et ajustement IV.4.1 Dmarrer des actions concrtes IV.4.2 IV.4.3 IV.4.4 IV.4.5 IV.4.6 IV.4.7 Contrler la progression Assurer le succs du programme Revoir lintgration du Benchmarking Estimer les progrs et ractualiser les tapes du projet Ractions au Benchmarking Le Processus de rajustement du Benchmarking

V.

UNE DONTOLOGIE DU BENCHMARKING

V.1. V.2. V.3. V.4. V.5. V.6. V.7. V.8. Lgalit Echange Confidentialit Utilisation de lInform ation Contact Prparation Achvement Comprhension

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28 28 28 29 29 29 29 29

T ABL E D ES FIGUR ES

Figure 1 - Les 4 types de Benchmarking Figure 2 - Le Processus de Benchmarking Figure 3 - Hirarchisation de la collecte des donnes

5 8 17

LE BENC HMA RK IN G

INTRODUC TION
Le Benchmarking est une mthode dveloppe au dbut des annes 80 par la socit Xerox pour une pris e de dcision concernant un investissement lourd destin moderniser la gestion des stocks. Xerox sest intress aux meilleures pratiques de la concurrence mais gale ment aux pratiques dans dautres secteurs sur le sujet tudi. La comparaison sest finalement faite avec une firme de vente darticles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La mthode employe a t formalise et reconnue par la suite.

Le terme de Benchm arking signifie :

Trouver, au niveau mondial, lentreprise ou les entreprises qui ralisent de la manire la plus performante un processus ou une tche donne, daller ltudier ( benchmarker ces entreprises ) et da dapter ensuite ce processus sa propre entreprise .

Pour une entreprise, il sagit de se com parer aux Leaders qui se positionnent sur le march, de s'inspirer de leurs ides, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expriences afin que les pratiques en interne se rapprochent de plus en plus de la perfection .

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I.

LE B E NCHM A RK ING : E XPLO RATION D U N CON CE P T

I.1.

Dfinition

Le Benchmarking est UN processus continu et systmatique d'valuation des produits, des services et des mthodes par rapport ceux des concurrents les plus srieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file. (David T. Kearns, ex-prsident et ex-chef de la direction de Xerox Corporation)1

Lexpression franaise la plus souvent utilise pour traduire le concept de Benchmarking est : talonnage concurrentiel . Explication des termes principaux de cette dfinition.

I.1.1 Un processus continu

Une rem ise en question continue de la dmarche damlioration des produits ou des services de son entreprise (les mthodes et les savoirs-faires voluent trs rapidement sur le march concurrentiel).

I.1.2 Un processus systmatique

Une approche structure et organise qui comprend des tapes et des moyens.

De la document ation l'intelligenc e conomique - Intelligence conomique et Benchmarking - 21-09-2000 -

http://www.infor mati on4action.c om/i nfoIE. ht m

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I.1.3 Evaluation
Il sagit de com parer et mesurer les lments du processus que lon tudie dans son entreprise par rapport ceux des concurrents (rels ou potentiels) : dgager les diffrences et les carts observs, en identifier les causes, valider le progrs ralis et retranscrire les diffrences observes.

I.1.4 Produits, Services et Mthodes

Une mthode applicable toutes les facettes d'une organisation : aux produits et aux services ; aux processus, aux mthodes de fabrication ; la commercialisation des produits...

I.1.5 Concurrents srieux et Entreprises reconnues comme Leaders

Ce choix ne se fait pas exclusivement auprs des concurrents rels ou directs, il peut se faire aussi avec des entreprises appartenant un autre secteur dactivit mais dont lavance (technologique) est reconnue par de nombreux acteurs dans lindustrie.

Dans le processus de Benchmarking, on observe et on apprend des socits concurrentes par comparaison avec sa propre entrepris e. On notera quil ne sagit pas dimiter son concurrent mais de comprendre le fonctionnement de processus importants. Lopration seffectue sur le long terme car les performances, comptences des entreprises voluent constamment.

Avant de dbuter un Benchmarking il faut au pralable effectuer un diagnostic interne de son entreprise afin de mieux cibler les points cls amliorer.

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I.2.

Que st-ce que le Benchmarking ? En quoi consiste-t-il ?

Pour une entreprise, il s'agit de fixer les objectifs de progression atteindre en identifiant auprs des concurrents les meilleures pratiques. La collecte de l'information passe avant tout par un change d'inform ation ouvert et rciproque entres les partenaires. Le Benchmarking sinscrit dans une dmarche continue et mthodique visant : Valoriser son entreprise par rapport ses concurrents ; Identifier les meilleures pratiques (dans son propre secteur et en dehors) en termes de mthode et d'outils ; Evaluer les produits, services, processus, performances, par rapport ceux des leaders ; M odliser et Expliquer afin de transfrer les lments de progression dans son entreprise.

I.3.

Pourquoi faire du Benchmarking ?

Appuyer la direction : rassurer et conforter les dcisions stratgiques, amliorer la comptitivit, rduire les cots, amliorer le niveau de satisfaction de la clientle... Valider le progrs ralis au sein d'une dmarche d'amlioration.

Cette analyse comparative cherche avant tout :

I.4.

Quels bnfices pour v otre e ntreprise ?

Performances (plus de comptence, plus d'nergie mobilise) ; Prennit (Anticiper les ruptures : une stratgie au long ter me ; une meilleure adaptation face au march ; Augmenter son adaptabilit, sa crativit et sa capacit innover) ; Productivit (Amliorer son efficacit : de meilleurs rsultats oprationnels, des lments tangibles de gains qu'on peut identifier).

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II. TY POLOGIE DU B E NCHM ARK ING

On distingue 4 orientations principales du Benchmarking 2 : Le Benchmarking Interne (par rapport plusieurs services internes de lentreprise) ; Le Benchmarking Comptitif (par rapport des producteurs de produits concurrents); Le Benchmarking Fonctionnel (par rapport des services ou des dpartements extrieurs et leaders dans la fonction Benchmar ker) ; Le Benchmarking Horizontal (par rapport des processus ou des mthodes de travail).

Figure 1 - Les 4 types de Benchmarking (F. Jakobiak - Le Benchmarking, trad. Fr, d. d'Organisation)

Voir les documents : Le Benchmar king: un outil d'amlioration ! (ht tp: // www tratenet.com/ benchmar king.ht ml) et Le .s Benc hmarki ng (ht tp:/ /www.s udqualite.org/documents/ mementos /Benchmar k ing/benc h.htm)

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II.1. Benchmarking Interne

Ce type de Benchmarking consiste comparer des processus, des produits ou des services appartenant la m me entreprise (entre dpartement, entre site, entre service, entre filiale, entre pays...) afin d'en accrotre les performances.

Cette tude est simple mener car les donnes sont faciles collecter (accessibilit Information Blanche ) et permet de dresser un tat gnral de l'entreprise, ainsi que didentifier d'ventuelles fonctions internes pouvant faire l'objet d'un Benchmarking.

II.2. Benchmarking Comptitif ou Concurrentiel (auprs des concurrents directs)

Il sagit de com parer les produits, les services, les processus dune entreprise avec le meilleur des concurrents prsent sur le m arch.

Ce Benchmarking est plus difficile excuter et exige beaucoup de savoir -faire. La difficult essentielle ici est l'obtention d'information sur les mthodes des concurrents, il est donc ncessaire dentretenir de bons rapports avec les partenaires.

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II.3. Benchmarking Fonctionnel (orient vers une fonction)

Le Benchmarking fonctionnel consis te comparer une fonction gnratrice de valeur ajoute et commune des entreprises non concurrentes mais appartenant un mme secteur dactivit.

Cette tude peut se rvler trs productive. La collecte dinformation est la plupart du temps facile. En effet, une entreprise, Leader dans un secteur donn, a tout gagner partager des informations avec des entreprises non concurrentes car sa position peut changer rapidement. Ainsi, de vritables rseaux de collaboration peuvent se dvelopper. 3

II.4. Benchmarking Gnrique ou Horizontal

Le Benchmarking Horizontal vise comparer des entreprises appartenant des secteurs diffrents m ais ayant des processus (ou mthodes de travail) sim ilaires .

Ce Benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile concevoir et manier car il fait appel lengagement et la curiosit de tous les acteurs participant au processus. Il est assez proche du Benchmarking Fonctionnel, la dif frence quil consiste adapter une technologie (ayant fait ses preuves) trs loigne de son propre secteur.

Exemple : Le Benc hmark ng Club de P aris (htt p:// www.benc h-club-paris. asso.fr/) i

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III. METHO DOLOGIE LE S 5 GRA NDES P HA SE S DU P ROCES S US DE BENCHMA RKING

Selon Balm G. ( Evaluer et amliorer ses performances - Le Benchmarking Paris : AFNOR Edition, 1994), la mthode se droule sur 15 tapes regroupes en 5 phases :

Figure 2 - Le Processus de Benchmarking (Balm - Evaluer et amliorer ses performances - Le Benchmarking, Afnor Gestion Qualit, 1994)

De plus en plus pratiqu par les grandes entreprises 4, le Benchmarking repose sur une mthode concrte et rigoureuse comprenant 4 grandes phases.

Exemple BP et Conti nental Airlines T moignage http://membres .lyc os.fr/jeanluc moya/Management% 20de%20l'information.htm

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III.1. L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification de s Cible s

III.1.1 L'auto-diagnostic ou auto analyse (La mesure de la performance interne

Phase per mettant lentreprise danalyser son propre processus et de dterminer les indicateurs qui vont mesurer ses propres performances pour les comparer aux concurrents. Les points forts et les points faibles de lentrepris e sont ainsi mis en avant, suggrant ainsi les amliorations prvoir.

III.1.2 Objectifs et Identification des Cibles (Le Pr-Benchmarking)

Il sagit de reprer le ou les concurrents matrisant le mieux le ou les processus analy ser. Il sagira de cibler les objectifs recherchs par le Benchmarking, les partenaires impliquer, le sujet de comparaison et dchange, ainsi que les informations mettre en jeu.

III.2. Colle cte des Informations / Visite s de s cible s (Le Benchmarking)

Les cibles identifies, on effectue le plus souvent une visite de ou des concurrents. Il sagira de collecter les donnes des diffrents partenaires du Benchmarking, de mettre en avant leur comparaison, et dtudier les actions mener pour que chacune des entrepris es samliore.

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III.3. Adaptation et dploie ment (Le Post-Benchmarking)

Phase consistant adapter, dans sa propre entreprise, les concepts, les organisations qui ont t analy ss et retenus pour leur critre de pertinence. Il faut donc capitaliser les connaissances rcoltes par le biais par exemple dune base de donnes ddie au Benchmarking.

III.4. Observ ation et Ajuste ment

Phase destine estimer les progrs raliss et ractualiser ou ajuster, si besoin est, les objectifs damlioration ou les plans dactions dfinis en amont.

Le Benchmarking est un processus qui tourne en boucle : lentreprise doit raliser un suivi continu des rsultats de la dmarche damlioration en cours, ainsi que les volutions des entreprises auxquelles elle est compare.

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IV . METHO DOLOGIE LE S 5 E TA P E S DU PROCES S US DE BE NCHM A RKING

On notera avant de dbuter cette partie quil nexis te pas de trame quant une relle mthodologie adopter dans la mise en place dun Benchmar king.

Cette partie prsentera une des mthodologies possibles de Benchmar king reposant sur la mthode de Balm G. : 1. 2. 3. 4. Autodiagnostic - Objectifs et identification des Cibles Collecte des informations / Visite des Cibles ( Ralisation du Benchmarking) Adaptation et dploiement (Le Post-Benchmarking) Observation et ajustement

On notera que la mthode prsente nest pas une grille fige : on peut y ajouter ou ter des tapes en fonction de critres propres chaque entreprise.

En moyenne, le temps requis la mise en place dun Benchmarking au sein de son entreprise peut varier de 4 6 mois. Mais il est possible de raliser un Benchmarking se droulant sur une semaine par le biais de contacts tlphoniques ou laide dInternet.

IV.1. L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification de s Cible s

Avant daller explorer les pratiques externes, il est indispensable davoir analys son propre fonctionnement. Cela per met de construir e la cohsion de lquipe et de lui donner une vision partage de la probl matique.

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IV.1.1 Etablir les priorits et slectionner ce qui doit faire lobjet du Benchmarking
A lissue de lanalyse des processus, qui doit faire apparatre un certain nombre de points amliorer, il faudra dterminer ce qui doit faire partie en priorit du Benchmarking et de sy tenir: faible niveau de satisfaction client ; taux important de dfauts ; tempos de cycle trop long ; performances mdiocres ;

IV.1.1.1

Le sujet du Benchmark ing

Pour dbuter, il faut nommer un responsable dont la tche sera de chercher les informations et de rpondre la question : Quelle est l'activit de lentreprise qui per met d'avancer et davoir un avantage concurrentiel ? . Il est essentiel dobtenir dans cette in itiative lappui total de la direction de l'entreprise. L'enqute de Benchmarking doit tre oriente vers celui qui peut et doit prendre les mesures ncessaires la mise en oeuvre des changements qui seront induits.

IV.1.1.2

Lobjet du Benchmark ing

N'importe quel aspect du comportement d'une organisation et de sa performance peut faire lobjet d'un plan de Benchmar king : Produits Services Processus Systmes de support Personnel Cots Capital Valeur perue par le client ...

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Les objectifs finaux peuvent aussi beaucoup varier : La mise en action de stratgies nouvelles Un plan de rductions de cots Un recentrage sur la performance Lmergence dides nouvelles Une amlioration de la qualit ...

IV.1.1.3

Choix des rubriques

Il faut ensuite subdiviser lobjet du Benchmarking identifi en rubriques. Cet ensemble de rubriques slargira ou se rduira au cours de l'enqute de Benchmarking, au gr des besoins de lentrepris e.

Une mthode pour dfinir les rubriques qui feront l'objet du Benchmarking consiste utiliser un test bas sur un questionnair e soumis au personnel concern. Il faut surtout se demander si les questions poses ou les domaines que l'on a choisi d'explorer donnent une description directe des mthodes et des pratiques sur lesquelles portera le Benchmarking.

Une autre faon d'identifier les rubriques candidates au Benchmarking consiste faire la liste des problmes et des challenges auxquels le service (dpartement...) est confront. A partir de l, on tablit un diagramme de causes effets5 per mettant d'laborer alors un questionnaire exhaustif.

Diagramme de causes effets (Diagramme dIshi kawa ou en ar te de poisson) http://www.efii.com/ ANFH/cadre/goweb/C adre_GO _Diagramme%20de%20causes% 20%C3%A0%20eff ets.ht m

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IV.1.1.4

Indicateurs de performance

Pour estimer combien nous sommes loin de l'idal et de ce que lentreprise doit chercher amliorer, on choisit quelques paramtres ou indicateurs qui permettent d'obtenir une premire lecture de la distance avec l'entreprise ou dpartement sur lequel on sidentifie. Ces paramtres doivent tre, autant que possible, quantitatifs : Cot : units montaires ncessaires pour la ralisation de cette activit. Temps : une mesure de la rapidit ou lenteur du procd. Qualit : niv eau de qualit perue par le client (en %).

Il sagira de mettre en place un systme de mesure qui servira dtalon pour valuer les rsultats des processus et les comparer efficacement avec dautres rsultats. Ce systme de mesure devra comporter des indicateurs pertinents que lentreprise aura elle- mme slectionns.

Les rponses que vous apporterez aux questions suivantes peuvent vous aider dans vos choix : Quelle est la ligne de production la plus importante dans mon entreprise ? O enregistre-t-on lindice de satisfaction le plus bas ? O se trouve la pression la plus forte de la concurrence ? Quelle importance revt lamlioration de ce processus cibl ? Le Benchmarking de ce processus est il ralisable ? Les actions dcoulant du Benchmarking de ce processus, plutt que des autres conduiront-elles une meilleure utilisation des ressources de lentreprise ? Si un questionnaire tait tabli partir de systme de mesure, obtiendrait-on des donnes logiques et utilisables ? Ces systmes de mesures nous aideront-ils obtenir des informations et des donnes utiles, de faon efficace et un cot abordable ?

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IV.1.2 Choisir votre partenaire de Benchmarking :

Cette tape est consacre la slection des partenaires du Benchmarking, c'est--dire des entreprises auxquelles on va se comparer. Elle peut tre divise en sous tapes rpondant aux 2 questions suivantes : A qui ou quoi doit-on se comparer ? Comment identifier les meilleurs partenaires ? Il faut chercher des informations sur les meilleures entreprises. Une recherche dinformations permettra de : Rpertorier les informations dj existantes ; Cibler la recherche dinformation en balisant les champs ; Etablir les priorits pour les comparaisons ; Mettre en vidence les meilleures sources dinformations ; Dbuter un processus continu de collecte dinformations ; Renforcer et appuyer lefficacit dune visite extrieure (mthodologies de lenqute) ; Par exemple, si vous voulez faire un Benchmarking Gnrique 6 choisissez vos partenair es en fonction des objectifs atteindre : Objectif : maximiser la rotation de votre stock => les organisations qui traitent des biens prissables et/ou ayant des marges faibles (le commerce des fruits et lgumes ou de fleurs) ; Objectif : un service client rapide => les entreprises qui vivent de ce concept (la restauration rapide) ; Objectif : une fiabilit maximum => les entreprises de larospatiale ou encore la chir urgie. Objectif : minimiser des risques importants => les entreprises du secteur agricole ou des assurances haut risque. Il faut cependant toujours se demander si la comparaison est possible.

Voir chapitre 2 - Typologie du Benchmar king , partie 2. 4 Benchmarking G nrique ou Horizontal - p. 11

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IV.2. Colle cte des informations / Visite des Cible s (Ralisation du Benchmarking)
Vous allez collecter les donnes du Benchmarking, les comparer votre analyse de base et tudier ce que votre organisation devra faire pour tre la meilleure.

IV.2.1

Collecter et organiser les donnes

La collecte des informations sur les entreprises leaders , en tant que partenair es potentiels de Benchmarking, doit tre considre comme un processus continu et non comme un vnement ponctuel. Il faut collecter les donnes efficacement selon : Le type de donnes (rsultats, tendances, ratio,) ; La quantit de donnes (le temps dis ponible pour les collecter, les vrifications ncessaires,) ; Lexactitude des donnes (prcision, vrification, importance,) ; Le cot des donnes (le cot financier et le temps pour la collecte et lanalyse) ; Le choix des personnes qui vont recueillir les informations.

Avant de commencer contacter ou visiter les entreprises partenaires, il faut exploiter l'ensemble des sources d'information utilisables.

En effet, l'entreprise doit commencer par exploiter toutes les informations disponibles dans le domaine public pour identifier les entreprises avec lesquelles effectuer les comparaisons et rassembler le maximum d'informations leur sujet.

La figure suiv ante reprsente un exemple de hirarchisation des donnes collectes (donnes gnrales et peu coteuses) :

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Figure 3 - Hirarchisation de la collecte des donnes

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Quelles sont ces sources ? Nous pouvons en distinguer principalement 3 :

IV.2.1.1

Banques de donnes publiques

Elles per mettent un accs facile de nombreuses donnes ou articles de presses. Par exemple : Kom pass (http://www.k ompass.fr ) qui fournit de nombreuses informations sur les entreprises ; Info-greffe (http://www.infogreffe.fr/ ) qui prsente toutes les donnes sur les dclarations fiscales des socits...

IV.2.1.2

Internet

Cet outil permet d'obtenir des informations de base sur les diffrentes entreprises. Quelques exemples : Pour rechercher un brevet : INPI : http://ep.espacenet.com /espacenet/ep/fr/e_net.htm Pour rechercher une norme : ISO : http://w ww.iso.ch/iso/fr/ISOOnline.openerpage?firstTime=true AFNOR : http://www.afnor.fr/Portail/portail.asp Pour rechercher une entreprise : Le kompass : http://www.kompass.fr Socit.com : http://www.s ociete.com Pour rechercher un rapport annuel ou un bilan comptable : COB : http://www.cob.fr/s ophie/sophie_principal.asp EDGAR-Online :http://edgar-online.ar.wilink.com /asp/A494_search_eng.asp Rapport-annuel.com : http://www.rapport-annuel.com/

IV.2.1.3

Associations, organisation ou syndicat professionnel

Ces structures fournissent des donnes de base et permettent d'identifier les entreprises leaders.

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IV.2.1.4 Contacts personnels

Cette partie regroupe les changes dinformations crits, les contacts tlphoniques en passant par les vidoconfrences et enfin les visites de sites. Avant de passer ce stade, il faut au pralable bien prparer son questionnaire et argumentaire. Lentreprise peut ainsi envoyer une liste de questions son partenaire de Benchmarking avant de lui tlphoner, dorganiser une vidoconfrence ou une visite. Le partenaire pourra ainsi mieux prparer ses rponses (avoir le temps pour penser aux rponses ; rassembler les donnes ncessair es ; valuer la confidentialit des rponses attendues ; trouver les bons interlocuteurs pour prparer la runion ou lappel tlphonique). Visiter lentreprise partenaire est la stratgie la plus enrichissante en terme de collecte dinformation. Conseil sur la conduite adopter : Demander une visite dtaille de ltablissement ; Capter et donner du sens la communication non verbale, observer votre environnement ; Echanger de manire spontane ; La conversation peut conduire des id es nouvelles, mais aussi des points de tensions sur des points de confidentialit, profitez au maximum du temps lors de votre visite en : prenant des contacts pour organiser la visite ; dterminant au pralable qui doit y assister ; conduisant la visite ; commentant la visite aprs coup. Un bon programme et une prparation srieuse permet dutiliser son temps de faon productive ; Informez-vous au pralable sur votre partenaire partir de sources dinformation grand public avant la visite (rapports annuels ; rapports financiers disponibles ; articles de presse rcents ; campanes de publicit rcentes ;...). Il existe de nombreuses autres sources d'informations 7 que nous ne dtaillerons pas (consultants, experts dans le domaine dactivit, fournisseurs, clients, salons ou meeting professionnels, confrences ou colloques professionnels, presses professionnelles...).

Voir la Figure 4 Hirarchisation de la c ollecte des donnes - p.23

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IV.2.2 Analyse des Ecarts - Calculer les carts par rapport la performance actuelle
Aprs avoir rassembl toute linformation ncessaire et relative lorganisation partenaire chois ie afin de pouvoir comparer son niveau de ralisation au vtre, vous pouvez alors passer ltape danalyse des carts de performance (rechercher les diffrences) et des raisons de ces carts.

Cette tape consiste comparer les donnes obtenues aux donnes internes. Cette comparaison per met de dgager un cart de performance, positif ou ngatif. Cet cart mesure la diffrence entre les performances des meilleurs et celles de l'entreprise.

Ces carts sont de 3 types : Les bons carts Ecarts Positifs : Signifient que votre niveau de ralisation est bien meilleur que celui de votre partenaire de Benchmar king ; Les petits carts Ecarts Nuls : Signifient que vous et votre partenaire de Benchmarking tes trs proches ; Les mauvais carts Ecarts Ngatifs : Sont les rsultats normaux dun bon rsultat de Benchmarking. Ils indiquent que votre performance est en de de celle du meilleur. Cest un appel laction et la confirmation quun plan damlioration srieux est ncessaire.

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IV.2.3 Evaluer votre future ralisation

Lquipe de Benchmarking doit maintenant prendre quelques dcisions cls : Quest-ce que vous allez devoir faire pour devenir le meilleur dans un dlai raisonnable et moyennant un investissement acceptable ?

Lquipe de Benchmarking doit tudier tous les diffrents scnarios possibles pour acclrer le rythme damlioration de lorganisation. Lquipe doit galement sassurer que le fait damliorer le processus faisant lobjet du Benchmarking nbranlera pas dautres processus.

IV.2.4

Faire accepter les rsultats

Afin d'assurer une bonne application des propositions qui dcoulent de l'tude, il faut convaincre et motiv er tous les niveaux dacteurs de l'entrepris e. Il est donc indispensable de prsenter toute la dmarche qui ont amen lentreprise choisir telle ou telle mthode.

Il faut dans un premier temps bien dter miner ses interlocuteurs. Bien souvent, il ne s'agit pas de personnes isoles. Dans le cas de Benchmar king sur les mthodes de productions, il faut commencer par mettre au courant le responsable du dpartement touch avant d'avertir la direction, qui doit donner son accord, ainsi que le personnel qui les mthodes de travail seront affectes. Il est indis pensable de leur prsenter les motivations des propositions.

Il faut prsenter les principes gnraux de fonctionnement de cette dmarche et convaincre de son efficacit.

Il existe donc plusieurs mthodes de communication, mais ce sont les lments concrets qui sont les plus efficaces : il faut donc prsenter le plus de chiffres possibles...

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IV.2.5

La Communication des rsultats de lanalyse :

Le Benchmarking implique des changements qui font peur et se heurtent dans un premier temps certaines rticences. La communication de l'tude produite est donc un point capital.

Raliser une tude de Benchmarking ne consiste pas uniquement en la rdaction d'un rapport. Il faut aussi convaincre ses interlocuteurs des bnfices qu'ils pourront retirer s'ils retiennent les propositions prsentes. Il est essentiel donc dexpliquer la dmarche complte qui a amen aux conclusions dveloppes au sein du rapport afin qu'elles soient comprises et acceptes.

IV.2.6

Mthode de communication Prsentation des rsultats

Il est indispensable de varier ces mthodes afin d'assurer une bonne communic ation : Un rapport est un support indispensable. Il contient : Un rsum des rsultats cls, des conclusions et des recommandations qui s'en suivent ainsi que la comparaison chiffre des mthodes de l'entreprise avec celles des entreprises extrieures Une description des processus suivis, incluant le choix des entreprises tudies, les mthodes de collecte d'informations, les techniques d'analyse, les explications des choix qui parcourent l'tude La prsentation complte des rsultats capitaux, des mthodes dcouvertes et dont l'application est envisage, ainsi qu'une prsentation de l'impact prvisionnel de ces mthodes sur l'entreprise. Des supports moins formels : comptes-rendus d'entretiens ; lettres d'informations internes (concises reprenant l'essentiel des informations) ; campagnes de communication (sous forme d'affichage) ; runion d'information (discussion sur les rsultats, prises de dcisions avec le client).

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IV.3. Adaptation et dploie ment (Le Post-Benchmarking)
Dans cette phase le processus de Benchmarking rvle ce que lentreprise a faire. On rentre ici dans une phase de gestion de projet dans laquelle les amliorations, facteurs de changement, sont prises en considration et mises en place.

IV.3.1

Se fixer des objectifs et des plans dactions

L'analyse des donnes effectue, il faut prparer un plan d'action pour atteindre les objectifs fixs. Lentreprise devra fixer des objectifs tant sur le long terme (stratgique) que sur le court terme (tactique ou oprationnel) : la mission gnrale (change rarement) ; les principes de la planification (changent de temps en temps) ; les stratgies (changent frquemment) ; les objectifs de performances (changent frquemment) ; les tactiques (souvent ractualises) ; les objectifs du plan oprationnel (changent frquemment).

Les informations qui rsultent du Benchmarking sont le constat des meilleures performances et les objectifs expriment ici les performances atteindre et que lon planifie. Une fois les objectifs tablis, il faut trouver le moyen de les exprimer en montrant ce qu'il faut changer concrtement dans le fonctionnement de l'entreprise.

IV.3.2

Mise en place des pla ns daction

Les plans d'actions doivent faire la distinction entre les mthodes elles- mmes et les moyens de faciliter leur mise en oeuvre. Ils doivent tre intgrs dans le processus de planification. Ils doiv ent clairement reflter les agendas (temps), les ressources alloues (cot) et le rsultat attendu (performance). Le plan d'actions est tabli en rpondant aux questions : Qui? Quoi? Quand? Comment? Lors de cette tape, il est ncessaire non seulement de dfinir les tches, les ressources, le calendrier de mise en place mais aussi les diffrentes responsabilits, les rsultats escompts et de spcifier les moyens de contrle qui seront mis en place. http://w ww.3ie.org 23

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IV.3.3

Dterminer la mthode

Il existe 2 manires de dter miner lemploi dune mthode spcifique rpondant votre problme. Elles correspondent 2 approches diffrentes du Benchmarking :

IV.3.3.1

Approche Divergence / Convergence :

Les responsables du Benchmarking rassemblent l'ensemble des donnes recueillies lors de la collecte des informations. Ils pourront alors dterminer les solutions envisageables, et slectionner la me illeure pour l'entreprise. Ce type d'approche est profitable dans la mesure o elle s'appuie sur des faits. Mais on risque de se perdre dans les informations au dtriment des solutions. Approche par hypothses : Une entreprise menant une dmarche de Benchmarking une intuition des actions mener pour amliorer ses performances. Les responsables du benchmarking sattachent donc faire des hypothses sur les plans d'action mettre en oeuvre en se basant sur l'existant, et d'analyser minutieusement ces hypothses afin de dterminer la plus adapte. Cette vision per met d'obtenir des solutions plus rapidement. Mais le risque est alors de perdre le bnfice de l'innovation en se cantonnant une copie d'lments prexistants

IV.3.3.2

4.3.2.2 - Application de la mthode

Le changement de mthode dans un service implique un certain nombre de nouvelles tches accomplir. Cela peut aussi induire une modification de mthodes dj implantes. Le plan d'action doit ainsi prciser clairement les 2 points suivants : La dfinition des tches qui donne le dtail des mthodes et dfinit prcisment le travail allou aux responsables. Le dcoupage des tches qui dcrit l'enchanement logique des processus.

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IV.4. Observ ation et ajuste ment
Une fois les rsultats du Benchmarking accepts et traduits en plans d'action, il reste 2 tapes critiques : la mise en uvre et le suivi. A ce moment il faut fair e linventaire des progrs et se prparer au prochain Benchmar king (puis quil sagit dun processus continu). La phase dimplmentation et de suivi des rsultats est essentielle car elle per met d'assurer le succs du programme et de vrifier que les rsultats correspondent ce que le Benchmar king avait prconis.

IV.4.1

Dmarrer des actions concrtes

La mise en uvre du Benchmarking ncessite souvent une nouvelle or ientation stratgique du dpartement en question (prise de conscience relle de la notion de profits et de pertes). La mise en oeuvre de nouvelles mthodes s'effectue par les voies hirarchiques ou par le biais d'une quipe projet spcialement constitue. Elle peut aussi tre confie des cercles de qualit ou des responsables dsigns.

IV.4.2

Contrler la progression

Il faut mettre en place un suivi rgulier des chiffres cls mesurant la progression du projet par rapport aux objectifs fixs au pralable. Ces chiffres doivent tre lis directement avec les changements entrepris. Il est essentiel de traduire les objectifs atteindre et de prvoir des fourchettes de grandeur dans lesquelles devront se situer les indicateurs.

IV.4.3

Assurer le succs du programme

Lentreprise doit mettre en place un processus de contrle afin de s'assurer que les rsultats du Benchmarking sont bien mis en place, de vrifier si toutes les tapes ont bien t suivies ou si d'autres approches de remplacement ont t envis ages. Il faut galement vrif ier si l'entreprise a gagn en efficacit et en expertise. Les rfrences chiffres issues de chaque dpartement ou processus exprimeront auprs de la direction gnrale les objectifs qui ont t atteints. Un tat priodiq ue des progrs accomplis sera effectu partir des processus financiers et de management.

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IV.4.4

Revoir lintgration du Benchmarking

Dans cette tape vous devez tudier la faon dont votre organisation a intgr loutil de Benchmar king dans les objectifs atteindre et au sein mme du systme de management. Arriv ce stade lentreprise doit se poser plusieurs questions : Le management a-t-il intgr les cots de Benchmarking dans sa stratgie ? La planification du Benchmarking fait-elle partie des programmes dvaluation de tous les managers ? Le Benchmarking a-t-il t accept par les experts techniques comme un moyen de gnrer des ides damliorations ? Un processus de Benchmarking a-t-il t mis en place dans toute lentreprise ? Un retour sur investissement a-t-il t obtenu ?

IV.4.5

Estimer les progrs et ractualiser les tapes du projet

Il sagit de contrler la mise en place du Benchmarking et de mesurer les progrs. Le contrle et la remonte dinformations doivent se poursuivre aprs la mise en place afin dassurer la continuit et la ralisation des objectifs plus long ter me. Si lors du contrle on constate que les dlais et/ou les cots prvus risquent de ne pas tre respects, il faut engager des actions correctives. Cette valuation doit galement per mettre de dtecter les progrs obtenus. Voici les questions se poser pour savoir si on a atteint cette maturit : Les systmes de mesure dont lentreprise se sert pour le Benchmar king font-ils apparatre des carts significatifs par rapport aux meilleurs ? Des socits phares vous appellent-elles parce quelles ont envie de faire du Benchmarking avec vous ? Vos clients sont-ils totalement satis faits par vos produits et services ?

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IV.4.6 Ractions au Benchmarking

Avant de dcider qu'un rajustement est ncessaire, il est utile de procder une valuation interne. Les rsultats de celle-ci serviront de guide la procdure de rajustement. L'valuation permettra de dter miner les domaines du Benchmarking qui ont t trs rentables et les domaines o il manque beaucoup trop dinformations pour tre utiles. Ces ractions peuvent tre cernes par un questionnaire. Il commencera par des questions comme celles-ci : Le Benchmarking est-il important ? Le processus en dix tapes est-il compris ? Le Benchmarking a-t-il un intrt ? Les objectifs tirs des rfrences de Benchmarking sont-ils ralistes ? O et comment peut-on amliorer le Benchmarking ? Que voulez-vous savoir de plus sur le Benchmarking ?

IV.4.7

Le Processus de rajustement du Benchmarking

Une procdure de rajustement doit tre prvue pour adapter les rfrences fix es l'volution de l'environnement. L'valuation peut tre faite partir d'un questionnaire permettant de recenser les manques dans les informations mais aussi les diffrentes attitudes dans l'entreprise vis vis du Benchmarking. Les lments fournis par les rponses au questionnaire interne doivent permettre de cerner les points faibles vrifier et les nouvelles informations collecter. Toutes les tapes doivent tre passes en revue.

Il est souhaitable qu' long ter me les cadres responsables d'un dpartement prennent l'initiative d'organis er eux-mmes la recherche des mthodes les plus performantes. L'entreprise peut aussi fix er des points de repre qui dclencheront automatiquement une nouvelle srie d'oprations de Benchmarking.

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V.

UNE D ONTOLOG IE DU B ENCHMA RKIN G

Une tude de Benchmarking est dlicate mettre en uvre car elle peut provoquer des msententes entre partenaires sur ce qui est du niveau dinformation rvl et partag. Elle peut mme conduire l'entreprise dans l'illgalit (espionnage industriel...). C'est pourquoi l'International Benchm arking Clearinghouse a labor un Code de Conduite comportant 8 recommandations et 8destin aux partenaires du Benchmarking :

V.1. Lgalit
Ne pas engager des actes ou des paroles qui feraient entrer l'entreprise dans l'illgalit. Prter une attention spciale aux discussions sur les prix, car une msentente sur les prix bloquerait artificiellement le cours du march.

V.2. Echange
Dfinir un niveau d'attentes mutuelles entre les entreprises. Ne pas poser aux partenaires de l'entreprise des questions auxquelles celle-ci ne peut pas rpondre aux 3/4 ou avec un mme niveau de dtail.

V.3. Confide ntialit

Considrer les informations qui sont communiques par les partenaires avec autant de confidentialit que ses propres informations. Signer avec ses partenaires une clause de confidentialit.

Code de conduit e en matire d'analys e comparati ve - ht tp:/ /strat egis.ic.gc.ca/SSGF/ bs00025f .html

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V.4. Utilisation de lInformation

Ne pas utiliser l'information communique d'autres fins que celles dtermines dans l'accord de Benchmarking.

V.5. Contact
Se Conformer aux procdures de contact qui ont t dfinies entre les partenaires, et respecter les cultures de chacun (viter les jugements subjectifs, les prjugs...).

V.6. Prparation
Se prparer aux runions afin d'amliorer leur efficacit et viter la perte de temps pour chacun des participants.

V.7. Achve me nt
Ne pas prendre des responsabilits qu'on ne peut pas tenir. Achever son travail de manire ce que chacun des participants soit satisfait.

V.8. Comprhe nsion

Traiter ses partenaires et les informations qu'ils ont rvles de la faon dont on voudrait qu'ils traitent les ntres.

Ce code de conduite met ainsi en place de relles relations de "cooptition".

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BIBL IOGRAPHIE
Benchmarking : la recherche des meilleures pratiques - Paris : Mouvement franais pour la qualit, 1995.

Benchmarking et intelligence conomique - LEPEULE J.M. ; MA RTI Y.M. Edition Eurostaf, 1999.

Evaluer et amliorer ses performances. Le Benchmarking - BALM J.G. - Paris : Edition A FNOR, 1994.

Le Benchmarking - CAMP Robert C. - Paris : Les ditions d'organisation, 1993.

Le Benchmarking. Pour atteindre l'excellence et dpasser vos concurrents - Camp C.R. - Paris : Les Editions d'Organisation, 1992.

Progresser avec le Benchmarking - CHANG Richard Y. ; KEITH KELLY P. - Paris : Les presses du management, 1995.

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W EBOGRAPH IE
Amlioration de la performance avec un processus de Benchmarking - BYKZKAN Glin et MA IRE Jean-Luc - Acte de colloque : Deuxime Congrs International FrancoQubcois de Gnie Industriel - ALBI 1997. [http://www .enstimac.fr/manif /gi-albi-97/LIENBD/PapFinal/Publis/3EC351A3.pdf]

Analyse comparative (Benchmarking) dans les systmes locaux de transport de voyageurs : Dfinitions, exemples, recommandations - CERTU - Edition CERTU - Dc. 2001 47 p. - Issn : 1263-2570. [http://www .certu.fr/transport/s_pages/Bench/sommaire.htm]

Analyse comparative de la valeur des produits par la clientle - Benot TREMBLAY Publi par la Direction des communications - avril 1995 - Rvis en novembre 1997 - N de document : 1383. [http://www .mic.gouv.qc.ca/publications/outils-gestion/analcom.pdf]

Code de conduite en matire d'analyse comparative. [http://strategis .ic.gc.ca/SSGF/bs00025f.html]

Guide X: Analyse comparative et pratiques exemplaires: mise jour du Guide VIII Conseil du Trsor du Canada Secrtariat Services de qualit - Publication initiale - mars 1996. [http://www .tbs-sct.gc.ca/Pubs_pol/opepubs/TB_O/10QG_f.html]

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L'analyse comparative - Les dix tapes de l'analyse comparative [http://www .allbodies.com/Chroniques/analyse_comparative/chro4.shtml]

Le Benchmarking [http://www .sudqualite.org/documents/mementos/Benchmar king/bench.htm]

Le Benchmarking: un outil d'amlioration ! [http://www .stratenet.com/benchmar king.html]

Les Dix tapes de l'analyse comparative [http://strategis .ic.gc.ca/SSGF/bs00212f.html]

Politique dinvestissement et stratgie industrielle - Rapport de recherche documentaire Xavier Bruez ; Emilie Mira ; Sylvan Ravinet ; Mouhamadou Sow (DESS Certificat dAptitude lAdministration des Entreprises - Anne universitaire 2001-2002) - 31 octobre 2001. [http://www .ravinet.org/documents/investissement_strategie.pdf]

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