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APPLICATION DE LA THEORIE DES VARIATIONS A L'EXPLOITATION DU TAUX DE RENDEMENT GLOBAL DES EQUIPEMENTS TRG OU TRS
Les entreprises qui utilisent la mesure du TRG
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rencontrent souvent (lorsqu'elles se posent la

question) des difficults pour fixer l'horizon d'analyse de leurs rsultats et se trouvent bien souvent noyes sous des plans d'action trop chargs. D'o une dmarche voue l'chec et gnratrice de dceptions et de frustrations. La mthode d'analyse du TRG que nous proposons est base sur la thorie des variations labore en 1931 par Walter A.SHEWHART. Thorie qui fut largement diffuse par ses lves JM. JURAN ET W.E. DEMING. Cette thorie est surtout connue en qualit par son application au contrle statistique de procd. Mais toutes les dcisions que nous avons prendre dans notre activit professionnelle (technique, commerciale, conomique, managriale, . .) devraient tre passes au crible de cette thorie. En effet lorsqu'on mesure les caractristiques d'un systme (un systme tant un rseau de composants interdpendants qui agissent ensemble pour atteindre le but qui est leur est propre) on constate que ces caractristiques varient. Cette variabilit est due 2 familles de causes. L'ignorance ou une erreur de jugement sur ce type de causes nous conduira immanquablement une erreur de jugement et donc une perte de temps, d'argent, de dception et parfois mme une dgradation des relations sociales. 1. Rappel de la thorie des variations La variabilit des caractristiques d'un systme est due un nombre important de causes qui appartiennent 2 familles diffrentes. Elles sont issues, suivant W.A. SHEWHART, soit du systme luimme (Causes communes) soit d'vnements particuliers (Causes spciales). -Causes communes ou alatoires : Dues au hasard 2 - frquentes - d'effet individuel faible ayant des origines nombreuses et varies, indpendantes les unes des autres et trs difficilement identifiables telles que : interactions entre les fonctions de l'entreprise, entre les personnes dfinition imprcise du travail, des objectifs - imprcision des modes opratoires, des standards, des procdures - qualit des outils, de la machine - formation du personnel - qualit encadrement. Par dfinition les dfauts qui sont dus au systme lui-mme sont des causes communes. -Causes spciales ou sporadiques ou assignables = Secousses : Soudaines / peu frquentes - issues de facteurs de variation peu nombreux - identifiables telles que : erreurs de manipulation - mauvais rglages - pannes machine - matires dfectueuses - dgradations forces au sens de la TPM3 Les problmes qui proviennent d'vnements passagers sont issus de causes spciales. On dit qu'un systme est dans un tat stable ou sous contrle statistique lorsqu'on a supprim dans ce systme toutes les causes spciales.

Le TRG mesure la performance des quipements. Pour le JIPM ce n'est pas un simple un indicateur c'est un outil de

progrs (Est-ce qu'il vaut mieux compter les ufs ou s'occuper de la sant de la poule ? Michel Greif). L'AFNOR a dit une norme EN 60-182 qui partir du concept du JIPM permet de compter les ufs.
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Suivant E. Borel un phnomne alatoire est un phnomne rsultant de la prsence simultane de 3 conditions : un Cf. "Le guide de la TPM - Jean BUFFERNE Editions Eyrolles

grand nombre de causes indpendantes les unes des autres aucune d'entre elles n'tant prpondrante.
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Un systme stable existe rarement l'tat naturel. Sa stabilit est le rsultat d'un effort d'limination des causes spciales de variation. Ce n'est qu'aprs avoir tabli un tat de contrle statistique que l'on peut s'engager vers l'amlioration du processus avec quelques chances de succs (J.M. JURAN) Des problmes existent aussi bien dans un systme stable que dans un systme instable, mais leurs causes sont de types diffrents. Celui qui ne connat pas cette thorie risque de faire 2 types d'erreurs que nous voquerons ci-dessous. Systme stable ou sous contrle statistique La srie chronologique de rsultats reprsentatifs du fonctionnement d'un systme stable est similaire une srie que l'on aurait obtenue par des tirages alatoires dans une population homogne. Les performances d'un tel systme sont prvisibles puisqu'elles sont distribues de faon alatoire autour d'une moyenne. Adopter une stratgie d'action intensive dans un systme stable c'est rechercher des causes qui n'existent pas, c'est risquer d'augmenter l'amplitude des variations, de le rendre instable et de dpenser inutilement de l'argent. (Parfois le besoin instinctif de certains d'agir en toute circonstance fait des ravages !) Dans cette situation le seul chemin vers la performance industrielle est d'adopter une stratgie de veille pour : - dtecter le plus tt possible des signes ventuels d'instabilit et y remdier, - analyser sur le long terme les causes de variations rptitives (l'enregistrement des causes principales de pertes de TRG devrait nous faciliter la tche condition que les dclarations d'arrts soient fiables), - appliquer les mthodes traditionnelles d'analyse des causes, - utiliser des outils statistiques (analyse de la variance - corrlation) pour dplacer la moyenne des rsultats obtenus et diminuer la variabilit. Systme instable Un systme instable soumis des phnomnes exceptionnels, des secousses, des "catastrophes" est par contre mathmatiquement imprvisible. Adopter une stratgie de veille, vouloir prendre du recul, attendre confirmation par d'autres rsultats dans un systme instable c'est perdre de bonnes occasions favorables pour amliorer les rsultats ("le temps efface les indices du crime"). Pour un systme instable les causes d'instabilit doivent tre identifies le plus tt possible pour : - standardiser les conditions, dans le cas d'obtention d'un meilleur rsultat, - liminer les dysfonctionnements le plus rapidement possible. Ceux-ci nous empchant de "compter" sur une certaine reproductibilit des performances et ayant bien entendu pour effet de les minimiser.

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Dans l'industrie tant que le systme en cause n'est pas stable, il est illusoire de vouloir : faire des prvisions rationnelles d'augmentation de capacit d'quipements existants en se basant sur des possibilits d'augmentation du TRG, planifier la charge d'un atelier et respecter les dlais (Juste temps), mobiliser le personnel (" les ouvriers en ont assez de tenter vainement d'amliorer leur travail. Le management doit jouer son rle en s'attaquant aux causes communes" W.E. DEMING), amliorer la performance des ressources de production (il ne faut pas dpenser de l'argent, de l'nergie, des capacits d'tudes techniques pour rechercher des modifications alors qu'il suffit d'appliquer correctement les conditions de base), btir des plans d'actions ralistes.

Erreurs possibles de dcision : "Les managers et les employs doivent garder l'esprit que dans la plupart des systmes 80 85 % des problmes sont dus au systme et 15 20 % sont dues aux employs et aux quipements" W.E. DEMING. La confusion entre les causes communes et les causes spciales conduit une frustration gnrale, une plus grande variabilit et des cots levs".
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DECISIONS ETAT DIAGNOSTIC Agir sur un lment suppos responsable Erreur de type 1 La performance se dgrade OK Erreur de type 2 Le problme subsiste OK Agir sur le systme ou ne rien changer

STABLE INSTABLE

Causes communes de variation Causes spciales de variation

Erreur du type 1 : Recherche d'un fautif, d'un dysfonctionnement particulier. "Aucun dfaut propre au systme ne peut tre compens par un plus grand effort des ouvriers. Si les ouvriers ralisaient que le management s'efforce vraiment de travailler pour amliorer le systme, donner l'atelier des responsabilits adaptes ses possibilits d'action et supprimer les obstacles que le systme a placs sur sa route, ils auraient aussitt un moral extraordinaire". 5 Erreur de type 2 : Vouloir agir sur le systme (organisation, conception quipement, mode opratoire). "Une erreur d'interprtation des rsultats . . . que l'on commet trs souvent consiste supposer que chaque accident ou chaque dfaut est imputable un vnement particulier bien connu, gnralement parce qu'il est d'actualit. Il peut arriver, par exemple, qu'un dfaut soit imputable une erreur flagrante d'un employ; mais la plupart du temps les dsordres que l'on trouve dans une activit de production ou de service proviennent du systme. Nous dirons par dfinition que les dfauts qui proviennent du systme proviennent de causes communes et que les dfauts qui proviennent d'vnements passagers proviennent de causes spciales. . . ". 6

4 5 6

Cf. Hors De La Crise" - W.E Deming Traduit Par J.M. Gogue - Economica 1991 & site http://demingfr.free.fr idem Cf. Hors De La Crise" de W.E Deming Traduit Par J.M. Gogue - Editions Economica 1991

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2. Causes communes et spciales propres au TRG

MILIEU
Plage humidit Attent e instructions Concept ion procd Conception produit Ajustage Standard imprcis Ecart entre lots Eclairage Plage temprat ure Plage t ension lec.

CAUSES COMMUNES
MACHINE
Qualit maintenance Qualit out illage Dfaut s lat ents Dfauts lgers

Conception machine Ergonomie Vigilance Relations sociales Implication

Att ente moyens manutention

METHODES

MATIERE
MACHINE
Casse out il Usure non dtecte Survitesse

Management

MAIN D'OEUVRE
MILIEU
Orage Panne clim. Dfaut alim. Elec/Pneu/Hydrau Mauvaise applicat ion procdure Erreur saisie Erreur calcul Casse organe Desserrage Surcharge Non conformit Formation Erreur rglage Pauses Non respect procdures

TRG

Aptit ude Dextrit

MATIERE

MAIN D'OEUVRE

METHODES

CAUSES SPECIALES

Certaines causes spciales ne peuvent tre limines que par le management. Par exemple report d'un investissement pour rviser une machine et la remettre en bon tat, exigence vis--vis du fournisseur de matire premire, etc. 3. Les conditions de progrs 1/ On ne peut commencer amliorer un processus avant qu'il ne soit absolument stable. Attention au mot absolument car il n'y a pas, surtout dans le domaine industriel, de faits aussi tranchs. 2/ Les employs sont responsables des activits dans le systme et le dirigeant est lui-mme responsable de l'amlioration du systme. 3 / Aucun dfaut propre au systme ne peut tre compens par un plus grand effort ou une plus grande habilet des ouvriers. 4/ Le management est responsable de l'amlioration du systme. Il apporte les changements sur la base des informations fournies par les employs. 5/ On ne peut amliorer un processus sans la participation de tous ceux qui interviennent dans celui-ci. Aucune personne ne doit ignorer ce qui se fait (Difficult de communication et d'information dans le travail post). 6/ On doit s'assurer que le processus concern est connu de tous et qu'il est bien compris dans l'tat o il est. La TPM s'appuie fortement sur cette philosophie en particulier dans ses piliers : 1 : Amlioration au cas par cas : respecter les conditions normales d'exploitation pour dtecter et traiter les vrais problmes. 2 : Maintenance autonome : retrouver l'tat normal des quipements supprimer les causes de dtriorations forces - standardiser les conditions de base de conduite, de maintenance et d'tat des quipements - Savoir couter le personnel, profiter de son exprience et de son savoir-faire.

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L'tude de la variabilit du Taux de Rendement Global des quipements permettant de distinguer les causes spciales et les causes communes et donc de rpartir les actions entre ces 2 premiers piliers. 3 : Maintenance planifie : tant qu'il existe des causes de dgradations forces la maintenance prventive est peu efficace et onreuse. 6 : Matrise de la qualit : Aprs avoir supprim les causes spciales de dfauts ou de pannes, il devient possible d'amliorer les rsultats et de diminuer la dispersion. Pareto n'a jamais dit qu'il fallait s'arrter lorsqu'on avait trait 80 % des problmes ! 4. Application la mesure du TRG La mesure du TRG se fait par enregistrement des diffrents motifs d'arrts ou de non performance (seule la saisie de la dure des arrts pouvant tre automatise). Ceux-ci sont dclars par le personnel d'o l'importance qu'il soit convaincu de l'efficacit de la mthode pour qu'il ait envie d'enregistrer les bonnes informations. Le management doit lui montrer qu'il exploite les enregistrements, qu'il choisit une stratgie approprie en fonction du type de causes (communes ou spciales) pour viter de commettre les erreurs de type 1 ou 2 voques prcdemment et qu'il agit. (Participation aux analyses, ralisme su plan d'action, qualit des rsultats obtenus). Si l'exploitation du TRG est favorise par le fait que l'on dclare les diffrents motifs de pertes de rendement il faut porter une attention particulire au manque de fiabilit des informations d par exemple : - au classement dans une rubrique divers de certains motifs de pertes, - aux motifs de pertes inconnus, - aux pertes " oublies" qui apparaissent seulement lorsqu'on compare le TRG obtenu par enregistrement des diffrents motifs de pertes : (Temps d'ouverture - Pertes) / Temps d'ouverture7 et le calcul du TRG effectu partir des quantits fabriques : Quantits pices bonnes fabriques / Quantits thoriques possibles Remarques : 1 / On devra garder en mmoire qu'il n'y a pas d'amlioration possible tant que l'on n'obtient pas un tat stable. Seul le graphique permet de le savoir. W.E Deming nous rappelle : "La suppression d'une cause spciale ne fait que remettre le systme dans l'tat o il aurait d toujours rester. Lorsque le contrle statistique est une chose acquise les Ingnieurs peuvent s'engager dans l'amlioration continue du processus". 2/ Application des principes du cycle du PDCA : PLAN = Prparer - Dfinir le problme que l'on veut traiter, son importance, - Observer minutieusement la situation du terrain,8 -Vrifier s'il est d une cause spciale ou une cause commune, - Etudier le problme et choisir une solution, - Dfinir l'indicateur de rsultat qui nous permettra de vrifier que l'on a gagn. DO = DEVELOPPER
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Dfinition du TRG par le JIPM Principe du GENNCHI GEMBUTSU appliqu chez Toyota : Compltez toujours les informations provenant du

systme par l'observation personnelle sur place. Le modle Toyota J.LIKER

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- Faire ce que l'on a dcid, si possible petite chelle. CHECK = COMPRENDRE - Vrifier que le plan d'action dfini dans PLAN a t fidlement appliqu, - Etudier les rsultats obtenus pour vrifier que l'on a obtenu un tat stable et une amlioration du rsultat (Indicateur). - Se demander, ventuellement, POURQUOI les rsultats ne sont pas conformes aux objectifs. ACT = ADOPTER & GENERALISER - Adopter le changement 9 OU Abandonner, ne pas donner suite l'tude, OU Recommencer le cycle PDCA, ET Garder la mmoire du problme. - Reproduire horizontalement10 la solution et standardiser les conditions d'exploitation, - Garder la mmoire du problme : "le vrai pch industriel c'est d'inventer chez soi ce qui a t trouv ailleurs" Herv SERIEYX. Les 4 tapes du PDCA sont aussi importantes les unes que les autres alors que l'on tendance privilgier l'action (Le livre et la tortue).

Ce que l'on fait

Ce qu'on devrait faire

P P D A D

A C C
Donnes : On construit un graphique de contrle (GC) partir d'une trentaine de relevs du TRG journalier ou par quipe. Le GC permet de vrifier visuellement si le processus semble stable ou non. Il n'est pas ncessaire, ce stade, de s'inquiter s'il existe ou non une loi statistique. Le trac des limites peut tre utilis pour visualiser les carts. On pourra, lorsqu'on aura trait les points hors contrle, recalculer les limites. - Calculer sur l'chantillon obtenu : l'tendue (valeur glissante) : La moyenne des tendues mobiles :R La limite suprieure de contrle de R : UCLR = 3.27.R
9 10

Voir le site de l'association DEMING http://demingfr.free.fr Le JIPM utilise cette expression dans sa dmarche TPM pour indiquer que les sujets d'amliorations doivent

tre diffuss au sein de l'entreprise. Chaque acteur de la TPM a la responsabilit d'tudier si cette amlioration peut tre applique dans son secteur.

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la moyenne et ses limites suprieure et infrieure : Ligne moyenne :X Limite suprieure de X : UCLX = X + 2.66.R Limite infrieure de X : LCLX = X 2.66.R Exploitation : Porter sur le GC les relevs individuels du TRG, Le graphique de contrle peut tre utilis suivant 2 horizons : le mois glissant avec prise en compte immdiate (aprs validation sur le terrain) des causes spciales. 6 mois glissants (mois par mois) pour mise en vidence des rsultats obtenus et une fois le systme sous contrle analyse des causes communes a partir des relevs des causes de pertes.

80 75 70 65 60 55 50 45 40

UCLX

LCLX

MOY;

Equipe A

16A 16B 16C 17A 17B 17C 18A 18B 18C 19A 19B 19C 20A 20B 20C 21A 21B 21C 22A 22B 22C 23A 23B 23C 24A 24B 24C 25A 25B 25C

EXAMEN AU JOUR LE JOUR Si "cause spciale" Quelle est le motif de la perte de TRG? Pourquoi le TRG est lev? Analyse des causes 5 Pourquoi SUPPRESSION CAUSE PREMIERE Processus sous contrle

Analyse des relevs

ANALYSE A PARTIR D'UNE VISION DE 3 A 6 MOIS

Pareto des causes communes

Analyse des causes 5 POURQUOI Analyse PM

Analyse de la variance Corrlations

Standardisation - Reproduction horizontale

AMELIORATIONS

Si processus instable : - Analyser immdiatement les causes spciales partir des relevs des pertes. - Corriger les erreurs : Vrifier si les procdures sont bien dfinies et appliques, Retrouver les conditions de base : Analyse 5 POURQUOI, etc. Standardiser Rparer Amliorer le savoir-faire. Si processus semble stable : (Eventuellement si encore quelques points semblent correspondre des causes spciales on peut les liminer pour affiner les limites du GC). - Mettre en place un plan de surveillance pour REAGIR RAPIDEMENT SUR LES CAUSES SPECIALES. La condition "loi normale" permet d'appliquer les rgles principales suivantes pour dtecter les causes spciales : tout point en dehors des limites de contrle,
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8 une suite de 8 points du mme ct de la ligne moyenne.

- Amliorer le processus pour augmenter la moyenne du TRG et diminuer la dispersion. Il est gnralement plus difficile de rduire la dispersion que de dplacer la moyenne. Pour cela on devra : Exploiter les relevs des motifs de pertes, Trouver les causes premires : 5 POURQUOI, analyse PM, Effectuer une tude statistique : analyse de la variance, tests de corrlation, Modifier le systme : amlioration du processus, du procd, de l'organisation, de la conception de l'quipement, dfinition des conditions optimales, standardisation.

Jean BUFFERNE Instructeur TPM certifi JIPM

Extraits du livre "Hors De La Crise" de W.E Deming Traduit Par J.M. Gogue "Une erreur d'interprtation des rsultats . . . que l'on commet trs souvent consiste supposer que chaque accident ou chaque dfaut est imputable un vnement particulier bien connu, gnralement parce qu'il est d'actualit. Il peut arriver, par exemple, qu'un dfaut soit imputable une erreur flagrante d'un employ ; mais la plupart du temps les dsordres que l'on trouve dans une activit de production ou de service proviennent du systme. Nous dirons par dfinition que les dfauts qui proviennent du systme proviennent de causes communes et que les dfauts qui proviennent d'vnements passagers proviennent de causes spciales. . . La confusion entre les causes communes et les causes spciales conduit une frustration gnrale, une plus grande variabilit et des cots levs. Aucun dfaut propre au systme ne peut tre compens par un plus grand effort des ouvriers, mme s'ils font preuve d'une habilit exceptionnelle. Si les ouvriers ralisaient que le management s'efforce vraiment de travailler pour amliorer le systme, donner l'atelier des responsabilits adaptes ses possibilits d'action et supprimer les obstacles que le systme a placs sur sa route, ils auraient aussitt un moral extraordinaire".

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