Chapitre 1 Les acquis et les limites de l'analyse stratgique.

INTRODUCTION
Dans la littrature francophone, la sociologie des organisations est domine par le paradigme de l'analyse stratgique dvelopp par Crozier et Friedberg, au point que l'une et l'autre en viennent parfois se confondre. Toute rflexion sur le phnomne organisationnel doit donc se positionner par rapport cette thorie majeure. L'ide fondatrice de l'analyse stratgique, et la raison probable de son succs, fut de repenser l'organisation comme un champ politique structur par des relations de pouvoir entre ses principaux acteurs. L'importation de la sociologie politique au cur de l'analyse organisationnelle s'est rvle d'une fcondit heuristique exceptionnelle. En dpassant la vision techniciste jusque-l prdominante, l'analyse stratgique met en vidence la nature des relations de pouvoir qui structurent l'organisation. Les comportements des acteurs s'analysent dsormais sous la forme de stratgies personnelles visant garantir une position de pouvoir ou au contraire se prmunir du pouvoir des autres acteurs. L'ensemble de ses stratgies s'agrgent pour constituer un systme d'action concret qui devient l'espace sociologique d'tude indpendamment des frontires formelles de l'entreprise. En modifiant profondment notre perception de l'entreprise, l'analyse stratgique se rvle un paradigme incontournable dans l'tude des organisations. La notion de pouvoir est donc tout fait centrale dans cette perspective. Nous montrerons comment la typologie des ressources dresses par Crozier et Friedberg est mme de rendre compte des principales relations prsentes dans une organisation. L'expertise, le rseau, l'information et les rgles offrent une multitude de jeux possibles qui positionnent les acteurs dans des relations de pouvoir rciproques. Une telle typologie sera toujours limite car les ressources de pouvoir sont innombrables. Nous montrerons donc titre d'exemple comment la dpendance affective peut galement se transformer en relation de pouvoir. Nanmoins, en ce qui concerne les organisations, la typologie de Crozier et Friedberg reste la meilleure ce jour. Si cette typologie s'est vue contester, c'est qu'elle ne rend pas compte de tous les modes d'influence. Crozier et Friedberg se limitent l'tude du pouvoir, il n'ouvre pas le champ sur les autres formes d'influence. Or, force est de constater, contre l'avis de Friedberg, que le pouvoir n'est pas le seul moyen d'exercer une influence sur le comportement des autres acteurs. Nous prsenterons quelques autres formes d'influence qui sont parfois confondues avec le pouvoir. Nous explorerons successivement les notions de confiance, de lgitimit, de persuasion et de manipulation. Nous accorderons une attention plus soutenue la notion de coercition qui prsente des caractristiques trs particulires. chaque fois, nous essayerons

de montrer en quoi une assimilation est intenable, tout en mettant en vidence les liens qui unissent ces notions avec celle de pouvoir. Enfin, comme la rflexion sur les autres formes d'influences nous y prparait, nous devrons mettre en vidence les limites de l'analyse stratgique. Si ce paradigme est d'une grande richesse, il ne permet pas de comprendre l'ensemble des phnomnes organisationnels. Nous montrerons comment une volont d'hgmonie sur la sociologie des organisations conduit les auteurs certains excs dans l'interprtation de tout comportement comme stratgie. Parmi ces faiblesses de l'analyse stratgique, il nous faut signaler deux oublis majeurs. D'une part, la ngociation concrte entre les individus n'est pas analyse sa juste mesure. Les rsultats des ngociations semblent dtermins par la seule analyse des forces en prsence comme si la mcanique de la ngociation n'tait d'aucune influence sur l'issue de celle-ci. D'autre part, la question de la lgitimit des conduites n'est jamais souleve. La lgitimit n'est conue que comme une norme qui limite l'efficacit stratgique alors que nous pouvons, au contraire, y dcouvrir la matrice des stratgies individuelles. Enfin, nous montrerons comment toute la question de la normativit sociale est passe sous silence. L'acteur stratgique, tel qu'il est classiquement prsent, se manifeste comme un acteur dpouill, sans motivation, intrt, ni socialisation. Il fait entre autres preuve d'un bien trange mutisme.

L'ANALYSE STRATEGIQUE
Toute prsentation de l'analyse stratgique butte toujours sur la mme complexit. Cette thorie s'appuie sur trois concepts cls troitement imbriqus et fortement interdpendants, le pouvoir, l'acteur stratgique et le systme d'action concret. Comme il est impossible de prsenter ces concepts en parallle, un choix s'impose, qui rduira ncessairement les caractristiques systmiques de l'ensemble. Nous avons dcid de passer du local au global, du pouvoir au systme en passant par l'acteur, afin de mettre en vidence le caractre structurant du concept de pouvoir car celui-ci nous accompagnera tout au long de cette thse. Le pouvoir Rflchir sur l'organisation en tant que champ politique impose d'oprationnaliser le concept de pouvoir. La rflexion sur le pouvoir hante l'analyse sociale depuis toujours, mais la transformation d'une ide en un concept oprationnel n'est pas ncessairement aise. Le pouvoir fait souvent figure de catgorie fourre-tout o l'on range l'ensemble des influences sociales dont on ne parvient pas percevoir l'origine. Ainsi, des individus ou des groupes seraient les dpositaires d'une proprit mystrieuse qui leur permet d'agir sur les autres, comme par magie. La grande force de l'analyse stratgique est d'tre parvenue dpasser cette solution de facilit pour donner du pouvoir une reprsentation objectivable1.

Pour cette prsentation, nous nous basons sur Crozier Michel, Friedberg Erhard, Lacteur et le systme, Editions du Seuil, Points Essais, Paris, 1992 [1977], pp. 65 et sq. Comme nous le montrerons plus loin, le pouvoir et la rgle de Friedberg marque une rgression dans la conceptualisation du pouvoir.

Cette transformation du concept est rendue possible par le dplacement analytique du lieu d'origine du pouvoir. Le pouvoir ne peut se concevoir comme attribut d'une personne ou d'un groupe ; il est propre la relation entre deux acteurs. La possibilit pour A de faire agir B comme il l'entend ne dpend pas des caractristiques personnelles de A ; elle dcoule des proprits de la relation entre A et B. Dans ces conditions, parler du pouvoir de A n'a de sens que si l'on a dfini B et la relation qui les lient. Les acteurs ne sont pas porteurs de pouvoir, si bien que A peut avoir beaucoup de pouvoir sur B et tre totalement dmuni face C,D ou E, alors mme que B serait lui-mme en situation de pouvoir face ces trois derniers. L'origine du pouvoir est donc chercher dans les caractristiques de la relation entre A et B. En dfinitive, A a du pouvoir sur B si celui-l contrle une incertitude dont celui-ci dpend. Si A matrise les conditions de survenue d'un vnement qui aura une influence sur B, alors A sera en position pour exiger de B un certain comportement. Ainsi, A et B ngocient leurs comportements respectifs, et celui qui contrle l'incertitude la plus importante pourra plus aisment imposer ses vues. Mais le faible ne sera jamais totalement dpourvu de ressources, car si le fort fait pression sur lui, c'est bien qu'il en attend quelque chose. Dans les cas les plus extrmes d'asymtrie, il reste toujours au faible la menace de rompre la relation, pour limiter les exigences du fort. La relation de pouvoir est donc forcment rciproque mme si toujours dsquilibre. Pour reprendre les mots de Crozier et Friedberg2, le pouvoir est une "relation instrumentale" il s'agit d'obtenir quelque chose du partenaire , "non transitive" il faut avoir dtermin B pour parler de A , "rciproque mais dsquilibre." Le pouvoir de A trouve donc son origine dans le contrle d'une zone d'incertitude pertinente pour B, au sein d'une relation d'interdpendance entre A et B. Par exemple, un professeur a du pouvoir sur un tudiant, parce qu'il est seul responsable de la note attribue l'examen de fin d'anne. Le professeur est dans en position de force dans ses ventuelles ngociations avec l'tudiant. Mais que l'tudiant, pour une raison ou une autre, en vienne se dsintresser de l'obtention de son diplme, et le professeur perd son pouvoir. Le pouvoir n'est donc pas une caractristique personnelle ou statutaire du professeur, mais une consquence de la relation sociale entre lui et l'tudiant. La persistance de ce pouvoir dpend tout autant du comportement de l'un que de l'autre. L'action collective, en tant qu'elle est collective, gnre ncessairement des relations d'interdpendance. Et comme, pratiquement, les incertitudes sont innombrables, toute action collective sera traverse par des relations de pouvoir. Le pouvoir n'est plus un piphnomne des organisations, une sorte d'erreur de conception dans une machine, par ailleurs, bien huile. Par nature, le pouvoir est consubstantiel de l'organisation ; il est impossible d'liminer les relations de pouvoir dans un groupe organis. Et l'analyse stratgique est donc un point de passage oblig pour comprendre le fonctionnement rel des entreprises. L'acteur stratgique Si le pouvoir est par nature relationnel, la stratgie, elle, est clairement imputable l'acteur, c'est--dire un individu particulier ou un groupe capable de coordination. La

stratgie caractrise l'orientation fondamentale de l'acteur plong dans un ensemble de relations de pouvoir. Elle est "le fondement infr ex-post des rgularits de comportement observes empiriquement."3 Par cette notion de stratgie reconstruite aprs coup, Crozier et Friedberg prtendent chapper aux psychologismes et sociologismes qui guident trop souvent les rflexions sur les acteurs4. En fait, ils refusent les constructions de l'acteur a priori, c'est--dire la prtendue mise en vidence de caractristiques universelles qui guideraient les individus dans l'entreprise, telles que besoins, intrt conomique ou dterminismes de classes. Selon eux, l'acteur n'est pas dtermin par une quelconque nature avant de rentrer dans l'organisation. Le champ dans lequel il est plong, donc ici les relations de pouvoir, constitue le dterminant majeur de sa conduite. Pratiquement, l'acteur s'adapte localement aux relations de pouvoir dans lesquelles il est pris. C'est travers ces relations qu'il peroit l'environnement et en fonction d'elles qu'il rgle sa conduite. La conduite de l'acteur est donc comprise travers sa stratgie de pouvoir. Concrtement, celui-ci devra toujours arbitrer entre deux grands objectifs5. D'une part, un objectif d'autonomie, c'est--dire une tendance se soustraire au pouvoir d'autrui. D'autre part, un objectif d'action qui le pousse devoir dvelopper ses propres ressources pour pouvoir guider la conduite des autres acteurs. Dans les deux cas, mais sur des terrains diffrents, cela revient pour l'acteur accrotre sa marge de libert afin de ne pas tre soumis au bon vouloir d'autrui et pouvoir conditionner son comportement l'obtention d'avantages personnels. Le but de l'acteur stratgique devient donc de conqurir des marges de libert6, indpendamment des motivations profondes de son action. Les constructions a priori de la psychologie ou de la socialisation de l'acteur ne sont donc que de peu d'utilit dans l'analyse du comportement en situation qui doit s'interprter par son adaptation rationnelle aux relations de pouvoir locales. Le systme d'action concret Au niveau de l'interaction, les diffrentes stratgies en prsence s'organisent en un "jeu" . La structure du jeu dfinit les diffrents gains et pertes associes chaque stratgie, mais les stratgies peuvent galement avoir pour effet de modifier la structure du jeu. Des stratgies, perdantes en apparence, peuvent se rvler payantes si un changement du jeu intervient. Un comportement apparemment irrationnel peut donc s'interprter comme un calcul rationnel tablant sur une modification des structures du jeu. Les stratgies de modifications, et bien sr de stabilisation, s'assemblent leur tour en un jeu d'un niveau suprieur qui rgule un ensemble de jeux locaux. Ainsi, se constitue un systme de jeux
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Crozier Michel, Friedberg Erhard, Lacteur et le systme, Editions du Seuil, Points Essais, Paris, 1992 [1977], pp. 66-68 3 Ibid., p. 57 4 Friedberg Erhard, Le pouvoir et la rgle, Editions du Seuil, Points Essais, Paris, 1993, pp.220 et sq. 5 Crozier Michel, Friedberg Erhard, op. cit., p.56 6 Ibid., p.69 7 Ibid., pp.110 et sq.

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imbriqus les uns dans les autres qui interagissent et s'autorgulent, un "systme d'action concret"8.
"Nous pouvons donc dfinir finalement un systme d'action concret comme un ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c'est--dire la stabilit de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mcanismes de rgulation qui constituent d'autres jeux."9

Le concept de systme d'action prsente deux intrts majeurs. D'abord, il permet d'intgrer les jeux dans un ensemble plus large, mettant en vidence les dpendances entre les diffrents jeux, tout en sauvegardant une marge de manuvre aux acteurs, capables d'influencer le systme par les modifications apportes aux jeux. Ensuite, et surtout, le systme d'action montre que le champ structur dans lequel voluent les acteurs n'est pas ncessairement (voire plutt rarement) l'entreprise formelle, il peut s'agir soit d'une partie de celle-ci, soit d'un ensemble humain sans existence formelle dans lequel se retrouvent des acteurs internes l'entreprise et des acteurs externes. Ainsi, de prime abord, le chercheur ne peut pas considrer la structure formelle de l'organisation comme signifiante pour l'analyse. La frontire du systme restera toujours problmatique, elle doit tre mise en vidence par l'observation des comportements rels des acteurs. Finalement, l'analyse stratgique ne s'intresse plus vraiment l'entreprise, dsormais conue comme une entit de sens commun sans vritable signification, mais part la conqute de l'action organise partout o elle se trouve et sous toutes ses formes10. Les acquis indiscutables Si l'analyse stratgique prsente des limites sur lesquelles nous reviendrons ci-dessous, il faut lui reconnatre une influence majeure sur notre comprhension des organisations. Nous tenons mettre en vidence trois acquis indiscutables de ce courant. Tout d'abord, le courant de l'analyse stratgique a particip activement un grand mouvement de drification de l'entreprise. En mettant en vidence le caractre problmatique de celle-ci, il force le chercheur s'interroger sur la construction sociale que reprsentent les organisations. Celles-ci ne peuvent plus tre prsentes comme une extension naturelle d'un processus de production. Rien dans l'entreprise n'est naturel, tout est construit. Mme les frontires supposes sparer l'entreprise de son environnement s'estompent sous l'effet de l'imbrication des systmes d'action concrets. Le sens commun qui se reprsente encore l'entreprise comme une grande machine mise consciemment en place par quelques dirigeants, et qui impute tous les vnements internes la volont de ces dirigeants, est dfinitivement dpass. Ensuite, par l'analyse des conduites stratgique, le chercheur reconnait l'importance de la rationalit dans le comportement des acteurs. Celui-ci n'est plus rduit un rouage de la machine agissant mcaniquement en fonction des ordres qu'il reoit. A l'autre extrme, on vite les rductionnismes psychologiques et sociologiques qui le cadenassent dans un
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Ibid., pp.283 et sq. Ibid., p. 286. 10 C'est l le sens du sous-titre du pouvoir et la rgle "Dynamique de l'action organise", Friedberg, op. cit., pp.164 et sq.

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comportement acquis pralablement l'action. Le passage par la rationalit stratgique de l'acteur permet de rendre du sens des comportements jusque-l incomprhensibles. L'analyse stratgique apporte une preuve de la fcondit de la rationalit limite comme heuristique de recherche. Mme s'il nous faudra par la suite en limiter la porte, elle devient dsormais le point de dpart oblig de toute recherche sur les organisations. Enfin, l'apport de Crozier et Friedberg dans la comprhension du phnomne politique fait preuve d'une fdondit heuristique et pragmatique tout fait remarquable. L'analyse stratgique dpasse dsormais le cadre des seules organisations et produit des rsultats dans de nombreux autres champs. Grce eux, la relation de pouvoir devient une ralit observable. Le pouvoir perd de son mystre et de sa magie pour devenir un objet de recherche objectivable. En pratique, il est dsormais possible de dresser la carte des relles relations de pouvoir dans un groupe. Dans le cadre de l'entreprise, la comparaison de cette carte avec les structures formelles permet aisment de dtecter les points de tensions invitables. La mise en vidence de facteurs explicatifs tout la fois pour le conflit et pour la coopration permet de runifier ses deux notions et ouvre les portes une intervention efficace sur le rel.

LES SOURCES DE POUVOIR

Une typologie des ressources Comme nous l'avons vu, le pouvoir d'un acteur provient de sa capacit contrler une zone d'incertitude pertinente pour autrui. Le pouvoir est donc bien relationnel, en ceci qu'il ne peut se concevoir que dans la relation qui unit les deux acteurs. Par contre, les ressources que les acteurs vont mobiliser dans la relation sont extrieures cette relation. Elles s'ancrent dans le comportement volontaire d'un individu situ dans le systme social. C'est la capacit de cet individu agir volontairement sur le systme11 qui lui donne la matrise de l'incertitude pertinente. Si l'acteur en est rduit agir mcaniquement, c'est--dire si son influence ne dcoule pas de sa volont, il ne peut introduire cette incertitude dans la relation. Il en est de mme s'il est psychologiquement totalement instable et qu'il n'a pas le contrle de ses actes. Les ressources de pouvoir sont donc lies l'acteur12. Nous pouvons ds lors nous interroger sur les caractristiques de l'acteur qui sont susceptibles de gnrer des ressources de pouvoir. Et donc, en dresser une typologie. La construction d'une telle typologie butte sur un problme majeur : l'infinit thorique des sources de pouvoir. Que l'on songe au nombre incalculable de contraintes relationnelles auxquelles nous sommes soumis dans notre vie quotidienne, notre dpendance permanente aux comportements d'autrui. Chacune de ces contraintes pouvant varier de nombreuses faons, les incertitudes qui psent sur nous deviennent innombrables ; et, ipso facto, les sources de pouvoir. Chaque enqute de terrain apporte son lot de surprise pour le

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Ou faire croire qu'il agit volontairement sur le systme. Ce qui compte, c'est bien sr la perception que B a du pouvoir de A. Cette remarque est d'usage pour toute discussion sur le pouvoir. Nous la tenons pour acquise afin de ne pas alourdir inutilement les raisonnements. 12 Le pouvoir quant lui reste bien relationnel. La relation est ncessaire pour transformer une ressource de pouvoir, une sorte de pouvoir potentiel, en un pouvoir effectif.

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chercheur, confront la finesse et l'imagination des acteurs dans leur jeu stratgique. La seule limite aux sources de pouvoir semble bien tre les facults cratrices de l'homme. Ces considrations ne sont pas trs satisfaisantes, ni trs pratique, pour le chercheur. Nanmoins, il nous semble qu'il est possible de dresser une typologie moyennant deux remarques prliminaires. Tout d'abord, il faudra accepter une typologie imparfaite pour deux raisons. Sauf crer une catgorie fourre-tout rsiduelle, il sera impossible d'y classer tous les lments observables. Les acteurs dcouvriront ou inventeront ! - toujours de nouvelles incertitudes contrler que le chercheur ne pourra pas avoir prvu. De plus, aucune typologie ne pourra offrir de frontire nette entre les diffrentes ressources. Dans la ralit, les sources de pouvoir ne sont pas ncessairement bien diffrentiables. L'inscription dans un rseau professionnel permet parfois d'obtenir des informations bien utiles. Dans ce cas, qu'est-ce qui constitue proprement parler la source de pouvoir ? L'information reue ? Le rseau grce auquel on la reoit ? ou une ventuelle rgle qui permet l'entre dans le rseau ? Ces deux faiblesses, si elles limitent la porte de la typologie, ne la rendent pas inutile. L'autre remarque qui s'impose dcoule de la premire. Elle consiste raffirmer le caractre analytique de la dmarche. La typologie est une construction du chercheur qui ne correspond pas aux catgories des acteurs. Ceux-ci sont impliqus dans des relations concrtes de pouvoir dont ils voient principalement les diffrences, et ce sont ces diffrences qui les rendent utilisables. Par exemple, Alain Eraly, dans son tude sur le systme gouvernemental belge, met en vidence cinq ressources cls des acteurs politiques13. Tel acteur aura un accs privilgi aux mdias, tel autre aura une base lectorale stable qui le rend incontournable, etc. Comme nous le montrerons ci-dessous, ces ressources correspondent toutes des modalits du rseau. Mais la catgorie "rseau" est un regroupement effectu par le chercheur. Pour l'acteur lui-mme, ces ressources sont distinctes. Il est plus important pour lui de distinguer les diffrences entre les multiples rseaux qu'il doit conqurir, que d'analyser les similitudes systmiques qu'ils prsentent. Le regroupement de ces diffrentes sources de pouvoir politique est une dmarche analytique du chercheur, pas une construction des acteurs. Il est utile l'analyse stratgique, pas au comportement stratgique. Les typologies qui peuvent tre dresses seront donc ncessairement imparfaites et dconnectes du vcu des acteurs. Il ne faut donc pas s'tonner qu'aucune ne soit pleinement satisfaisante et que chaque chercheur propose la sienne en fonction des besoins propres de sa recherche14. Nous nous proposons de conserver la typologie prsente dans l'acteur et le systme ; tout d'abord parce qu'elle est relativement simple et fonctionnelle ; ensuite parce qu' notre connaissance, c'est la seule qui soit compatible avec la dfinition du pouvoir tablie par Crozier et Friedberg15.

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Eraly Alain, Le pouvoir enchan, tre ministre en Belgique, Labor, Bruxelles, 2002, pp. 21 et sq. Pour une prsentation des principales typologies des ressources de pouvoir : Bourgeois Etienne, Nizet Jean, Pression et Lgitimation, Presses Universitaires de France, Sociologies, Paris, 1995, pp. 44-75 15 Crozier, Friedberg, op. cit., pp.82 et sq. Les auteurs n'explicitent pas le processus par lequel ils sont parvenu cette typologie. En fait, elle semble dcouler du savoir intuitif d'un vieux praticien des organisations, plutt que d'une dmarche scientifique formalise. Les typologies alternatives prtendent plus de rigueur et d'exhaustivit,

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L'expertise Il s'agit probablement de la ressource la plus apparente et la plus communment reconnue. Que l'on parle d'expertise, de savoir-faire ou d'exprience, chacun est dtenteur de certaines comptences techniques qui lui permettent de raliser efficacement certaines tches. Plus ces comptences seront rares et importantes pour l'action des autres membres de l'entreprise, plus l'acteur disposera de pouvoir sur ses collgues. Sa stratgie portera donc autour de deux axes. Tout d'abord la limitation de la concurrence dans le domaine d'expertise. Pour que les experts gardent leur valeur, il faut qu'ils soient peu nombreux. Le groupe prend donc en charge la formation de ses futurs membres afin de contrler l'entre des professionnels sur le march. La formation se fondera sur un long apprentissage sur le terrain vitant, tant que possible, une formalisation trop pousse et une mise par crit des techniques qui permettrait une diffusion incontrle des "secrets" de la profession. Par ailleurs, cette formation s'accompagnera de l'inculcation d'une culture spcifique destine rguler les relations entre pairs et viter une concurrence prjudiciable au groupe. Enfin, chaque groupe aura tendance instaurer une fermeture du march par la cration de statut exigeant une formation reconnue, voire par l'instauration de quota ou de numerus clausus. L'autre grand axe de la stratgie des professionnels sera de contribuer la centralit de leur comptence dans l'organisation. Chaque corps de mtier jouera sur la reprsentation des incertitudes "objectives" pour tenter de mettre en vidence celles qu'il sait mieux traiter que les autres. La production aura tendance valoriser la belle ouvrage contre le marketing qui prnera l'orientation client. Chaque groupe aura galement tendance maintenir, voire crer, de l'incertitude dans les vnements qu'il traite. Les ouvriers d'entretien dcrit par Crozier16 rparent les machines de telle manire que d'autres pannes puissent survenir. Les informaticiens sont clbres pour leur propension produire des programmes abscons et sotriques. Un environnement trop "convivial" rduirait de beaucoup leur pouvoir sur les utilisateurs finaux. Les comportements des hommes de mtier sont tout fait illustratifs de la logique stratgique. Aucune organisation ne pourrait se passer de leurs comptences qui sont en mme temps un facteur de dsorganisation, par la libert de manuvre qu'elles confrent ceux qui les matrisent. Le pouvoir des professionnels rside dans la tension qu'ils instaurent entre capacit de nuisance et service rendu. La rflexion stratgique autour de l'expertise permet de comprendre pourquoi tant de gens dans tant d'entreprises semblent crer plus de problmes qu'ils n'en rsolvent. Comme dans l'image du pompier pyromane, la cration de problmes artificiels permet certains de se rendre indispensables. Et leur mise au pas ncessite de briser leur monopole de l'expertise. La dqualification des techniciens relve tout autant d'une acculturation que d'une rgulation stratgique de l'organisation.

mais elles ne s'appuient pas sur une formalisation aussi pousse de la notion de pouvoir et se transforment rapidement en une sorte de bric--brac regroupant toute forme d'influence sociale, consciente ou inconsciente. 16 Crozier, Friedberg, op. cit., p.63

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Le rseau Les systmes d'action concrets sont plonges au milieu d'un environnement compos d'autre systmes d'action concrets qui conditionnent leur existence. Les relations avec cet environnement sont donc cruciales pour sa survie, et les acteurs situs l'interface entre les deux en tirent des ressources. Classiquement, ces acteurs sont qualifis de "marginaux scants". Leur position, la jonction de deux systmes aux fonctionnements diffrents, leur permet de jouer le relais entre eux et de faciliter leur coopration ou au contraire leur conflit. Typiquement, on y retrouvera les commerciaux. Ceux-ci font le lien entre l'entreprise et ses clients, position minemment stratgique. Par sa capacit comprendre et relier le systme de l'entreprise avec le systme dans lequel est plong le client, le commercial jouera un rle crucial dans la rentabilit de son entreprise comme dans celle du client. Il ne faut cependant pas confondre la source de pouvoir du marginal scant avec ses comptences de vendeur. En effet, ces dernires relvent simplement de l'expertise que nous avons dj aborde. La spcificit stratgique du commercial, c'est son rseau, c'est--dire les entres dont il dispose chez les clients. Indpendamment de ses comptences ventuelles, il est crucial pour lui de connatre personnellement telle ou telle personne et d'entretenir des relations de confiance. C'est ce stock de confiance interpersonnel qui constitue la ressource particulire des commerciaux, si bien que le passage d'un vendeur la concurrence risque fort de s'accompagner d'un transfert de la clientle. Il est ais d'largir ce que nous venons de dire sur l'environnement de l'entreprise l'intrieur mme de l'organisation. Il faut s'intresser l'environnement pertinent du systme d'action concret, quelque soit celui-ci. Mme dans les systmes les plus restreints, dans une quipe de travail par exemple, on retrouvera toujours des marginaux scants. Ainsi, dans un service, un subordonn avec de bonnes relations peut tre en position de force par rapport son chef, que ce soit parce qu'il est le neveu du P.-D.G., le dlgu syndical ou le protg d'un ministre. Dans tous les cas, le rseau est donc un ensemble de relations interpersonnelles extrieures au systme considr (celui qui runit A et B, quel que soit sa taille, du service l'entreprise) que l'on peut mettre ou non au service des autres membres de ce systme. Pour viter certaines confusions, deux remarques s'imposent encore. D'une part, le rseau ne doit pas tre confondu avec la coalition. Une coalition regroupe des acteurs qui dcident de mettre leurs ressources de pouvoir au service d'une cause commune. Il ne s'agit donc pas d'une source de pouvoir en tant que telle, mais d'une stratgie d'acteurs disposant de ressources par ailleurs. D'autre part, il ne faut pas confondre le rseau comme source de pouvoir et le rseau comme concept sociologique destin reprsenter la ralit. Les analyses sociologiques qui s'appuient sur le concept de rseau tentent de mettre en vidence le fonctionnement de systmes o il n'existe pas de centre constitu. Par dfinition, dans un tel rseau, les maillages sont tels que personne n'est en contact avec tout le monde, il n'existe pas de position centrale. Au contraire, lorsque l'on parle de rseau comme source de pouvoir, l'acteur qui dtient cette ressource est le centre des relations. Ce qui nous intresse dans ce cas-l, c'est justement l'ensemble des mailles qui aboutisse une personne ou un groupe bien dtermine. Dans ce cas, il est donc lgitime de parler du centre d'un rseau.

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L'information et la communication L'acteur qui dtient une information peut choisir de la communiquer ou au contraire la garder pour lui. L'existence de cette alternative lui confre du pouvoir sur les acteurs lis cette information. Ainsi, pour tre bien ralises, de nombreuses tches ncessitent de disposer d'information en provenance des autres secteurs de l'entreprise. La possibilit d'une rtention d'information par ces services les met en position de force par rapport l'utilisateur potentiel de cette information. Inversement, certains acteurs peuvent avoir intrt garder des informations secrtes. Outre les informations stratgiques de l'entreprise qui ne doivent pas tomber aux mains des concurrents, on trouvera aussi dans cette catgorie le camouflage de tous les petits arrangements clandestins qui rythment la vie des services. D'une faon ou d'une autre, il faudra s'assurer la loyaut du dnonciateur potentiel, qui pourra monnayer son silence. Dans la pratique, le passage de l'information ne se fait pas d'une manire aussi binaire. Il est naf de comparer l'information un courant lectrique qui passe ou qui ne passe pas en fonction de la position du commutateur. En ralit, la transmission de l'information ncessite toujours une mise en forme qui la rend utilisable par le destinataire. Les jeux stratgiques des acteurs se concentreront sur cette mise en forme, plutt que sur la rtention relle. Les acteurs mettront plus ou moins de temps pour faire parvenir l'information, la prsenteront d'une faon claire ou opaque, plus ou moins maquille et parcellaire17. Dans certains cas, le transfert d'une information brute et surabondante, en noyant le destinataire, jouera le mme rle que la rtention pure et simple. Habituellement, l'analyse stratgique se borne analyser les transferts d'information comme ressource de pouvoir lie la communication, sans doute par mconnaissance de la sociologie du langage. Comme beaucoup, ils rduisent la communication sa fonction informationnelle. Mais le langage est plus subtil et peut se prter de nombreux autres jeux de pouvoir. Ainsi en est-il des jeux autour du caractre officiel ou officieux des informations. Quand bien mme tout le monde serait au courant, le passage au statut d'information officielle revt encore une importance stratgique. Lorsque les mdias font part de l'existence de l'enfant naturel d'un chef d'Etat, la surprise ne vient pas de l'information tout le monde est plus ou moins au courant mais bien du dpassement du tabou qui la cantonnait dans le domaine des ragots. On qualifie de fonction constitutive cette caractristique du langage de crer une sphre publique autour de l'information que l'on communique. Ce genre de phnomne peut s'observer rgulirement dans les organisations. Certaines ngociations ne peuvent se peuvent se drouler que dans la pnombre des relations officieuses. Et alors mme que tout le monde est au courant de ce qui se passe, une question pose dans une runion officielle peut se rvler trs embarrassante et compromettre ces ngociations. De nombreux dossiers n'arrivent
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La commission d'enqute parlementaire sur l'affaire Dutroux a illustr ce phnomne. Lors de la clbre confrontation entre un gendarme et le juge d'instruction, le premier affirmait avoir communiqu le nom du suspect, la seconde ne l'avoir jamais reu. Contrairement au prsident de la commission qui affirma que "l'un de vous deux ne dit pas la vrit", nous pouvons penser qu'aucun des deux ne ment vraiment. Le gendarme pouvait

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dans les organes de dcisions officiels que lorsqu'ils sont "mrs", et un accord plus ou moins tacite entre les membres permet d'viter toute discussion prmature. Ainsi, un acteur peut possder du pouvoir non par la simple possession d'une information, mais par sa capacit changer le statut de cette information et de la rendre officielle. On comprend mieux ainsi comment les rtributions symboliques18 peuvent servir de ressources dans les jeux de pouvoir. Certains acteurs de l'organisation ont la possibilit de modifier le statut social des autres, indpendamment de toute augmentation ou promotion. Les flicitations publiques exprimes par le directeur lors du drink de fin d'anne constituent pour certain un incitant aussi puissant que l'argent. De mme, les consultants qui produisent un rapport d'audit peuvent donner en exemple tel ou tel service, ou au contraire critiquer svrement un responsable. Au-del des informations inconnues qu'ils pourraient rvler, c'est bien le statut public d'un dysfonctionnement connu mais tabou qui est en jeu. Les orateurs ont le choix des lments qu'ils mettent en avant dans leurs discours. La prsence ou l'absence de commentaires sur un sujet peut se rvler de premire importance pour d'autres acteurs. Audel de la question du statut qui permet d'tre considr comme source d'information officielle, on doit s'interroger sur les marges de libert qui peuvent tre utilises des fins stratgiques. Certains acteurs sont capable de ngocier la publicit autour d'une activit. Des consultants peuvent se garantir le bonne volont de certains acteurs cls dans un donnantdonnant tacite autour du rapport final de la mission et des recommandations de mise en uvre. Il en est de mme dans les rapports entre journalistes et hommes politiques. La capacit d'agir sur la sphre publique donne donc du pouvoir sur les acteurs qui tiennent la publicit et l'officialisation de leurs actions. La rgle La dernire source de pouvoir mise en vidence par Crozier et Friedberg prsente la particularit d'tre relativement artificielle. En effet, les rgles d'une organisation sont une rponse l'existence des trois autres sources de pouvoir qu'elles essayent de canaliser. Les jeux autour de la rgle sont donc des jeux qui portent sur les systmes de rgulation des systmes d'action concrets, c'est en ce sens qu'on peut les qualifier d'artificiels. Il nous faut d'abord insister sur le principe que la rgle, en tant que telle, n'est pas une ressource de pouvoir. Qu'un rglement prvoit que l'acteur X donne des ordres l'acteur Y, ne change rien aux relations de pouvoir entre eux. Il faut encore que l'acteur Y accepte de se soumettre l'acteur X, ce qu'il ne fera que si l'acteur X dispose effectivement d'un pouvoir suprieur au sien. Ainsi, un chef de service peut encore avoir officiellement beaucoup de droits sur ses subordonns ; si ceux-ci sont protgs par leur rseau syndical ou politique, le chef de service ne dcidera en fait de rien. La rgle en tant que telle ne confre pas de pouvoir. Au contraire, elle doit tre soutenue par le pouvoir des acteurs pour tre rellement applique. Les rgles ne sont donc pas une source de pouvoir, mais correspondent plutt au rsultat des ngociations entre acteur et l'officialisation de leur rapport de force. La rgle est
avoir communiqu le nom de Dutroux, mais d'une manire telle que l'information tait inutilisable par le juge d'instruction. 18 Bourgeois, nizet, pp.67-70

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donc pour partie le rsultat des jeux stratgiques entre les acteurs qui disposent des trois premires sources de pouvoir. Nanmoins, la rgle ne s'appuie pas exclusivement sur le pouvoir. Au-del des questions de lgitimit que nous tudierons ultrieurement, il faut reconnatre que la rgle s'appuie aussi sur la coercition19. Tout ensemble de rgles, depuis les prescrits constitutionnels jusqu'aux rglements d'atelier, se fonde sur l'ide qu'elles doivent tre appliques et que leur infraction justifie des sanctions. Dans la pratique, la plupart des acteurs se soumettent aux rgles et aux instances charges de les faire appliquer. S'ils y contreviennent sciemment, c'est avec mauvaise conscience et en se cachant. Mais qu'une procdure de sanction soit entame, et, tout en essayant d'en limiter la porte, ils s'y soumettront finalement. Si un acteur en venait ne plus respecter aucune rgle, et si les mcanismes de pouvoir internes de l'entreprise ne parvenaient pas le mettre au pas, il y aurait alors recours la force publique via les tribunaux. Face un lment perturbateur, la direction d'une entreprise dispose d'une srie de sanctions possibles. Elle peut commencer par un avertissement ou un blme, passer ensuite une mise pied et enfin, ventuellement, un licenciement. Si tout cela ne suffit pas, par exemple que l'employ continue frquenter l'entreprise alors qu'il a t licenci, la direction peut faire appel la justice et exiger une mesure contraignante. En fin de compte, les rgles s'appuient donc sur la coercition et le recours la force, travers l'emprisonnement et la saisie des biens. Le droit d'dicter des rgles confr par le systme lgal aux propritaires d'une entreprise s'appuie donc sur la violence physique, stade ultime de l'application des dcisions de justice, si bien que c'est, en dernire analyse, par la menace de la coercition que le propritaire peut rguler les rapports de pouvoir au sein de son organisation. L'influence de la direction sur l'entreprise s'appuie au moins potentiellement sur la violence physique, par l'intermdiaire des rgles. Dans ce cas prcis, ce ne sont donc pas les rgles qui engendrent la capacit d'influence, mais bien la menace de la coercition. Au sens strict, le pouvoir n'est donc pas confr par les rgles, mais merge en fait des jeux autour des rgles, et ce travers deux mcanismes. La dlgation de pouvoir20 permet de confrer certains acteurs le contrle de zones d'incertitudes artificielles. Le systme lgal garantit un ensemble de droit au propritaire d'une entreprise, mais celui-ci serait bien incapable de les exercer tous, du moins ds que l'entreprise est un peu dveloppe. La centralisation absolue est pratiquement impossible. Ainsi, il confiera certains de ces droits des acteurs de l'organisation. Tel et tel directeur pourront engager la socit pour telle ou telle action. Les chefs de dpartement seront responsables de l'attribution des budgets, le service du personnel prendra en charge l'attribution des promotions et des augmentations, etc. A chaque fois, un acteur contrlera une zone d'incertitude artificielle, c'est--dire qu'elle lui est confre arbitrairement par les rgles et le bon vouloir du propritaire.

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Nous montrerons ci-dessous pourquoi la coercition doit tre distingue du pouvoir. Expression qui doit tre ici entendue dans son sens le plus quotidien. En effet, au regard de l'analyse stratgique, il est impossible de dlguer du pouvoir, vu que le pouvoir n'est pas un attribut de l'acteur mais une caractristique de la relation. Nanmoins, nous utiliserons cette expression consacre par l'usage.

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Le contrle de l'application des rgles est une autre grande source de pouvoir. Le chef de service aura frquemment tendance ne pas faire appliquer toutes les rgles internes, d'abord parce qu'elles sont souvent contre-productives, ensuite pour mnager ses subordonns. Tous les groupes connaissent un degr de tolrance plus ou moins grand vis--vis des rgles formelles. Mais cet cart la rgle met le chef de service dans une position favorable, car il peut tout moment menacer ses subordonns de revenir l'application stricte du rglement. Il en va de mme pour les subordonns qui acceptent d'en faire un peu plus que ce qui est obligatoire. Ils pourront toujours se retrancher derrire le rglement pour diminuer leur implication et rduire les performances du service. Ainsi, on aboutit la situation paradoxale o la non-application des rgles constitue la relle source de pouvoir. C'est bien dans le jeu autour de la rgle, et non dans la rgle elle-mme, que les acteurs vont puiser leurs ressources de pouvoir. Remarquons qu' l'intrieur d'une organisation, les ressources financires21 peuvent tre assimiles des rgles de fonctionnement. Le pouvoir de l'argent ne se laisse pas facilement saisir et Crozier et Friedberg n'en parlent pas dans leur ouvrage. Il faut y voir un effet du parasitage qu'induit la logique de l'change marchand. Sur un march, l'argent est un bien qui s'change contre d'autres biens et service. Sa force ne peut se comprendre que par l'analyse conomique des marchs. Mais les organisations, par dfinition, ne sont pas des marchs22. L'argent n'y a pas de forme concrte, ce n'est que par un jeu d'criture que les ressources passent d'un budget un autre. Les salaires, les primes et les augmentations dcoulent de l'application des rgles internes et des contrats d'embauches. Les flux financiers ne sont analysables que par l'application de rgles comptables. aucun moment, l'argent ne prend de forme concrte. Ce qui circule dans l'organisation, ce n'est pas de la monnaie, mais des reprsentations symboliques fortement contrles par un ensemble de rgles. Quand le service des achats se voit contraint d'attendre une dcision du dpartement financier avant de conclure un contrat, on aura tendance interprter cette relation comme un besoin d'argent. En ralit, l'argent ne circule pas vraiment, ce qui contraint le service des achats, c'est la dcision d'un autre acteur sur une matire o il a reu une dlgation de pouvoir de la part du propritaire. Il s'agit donc bien d'une question de respect des rglements internes. Au sein de l'entreprise, la capacit d'attribuer ou de retirer des moyens financiers d'autres acteurs constitue une zone d'incertitude artificielle parfaitement comparable aux autres formes de dlgation de pouvoir. Si bien que le contrle des ressources financires dcoule totalement des rgles internes et sa formalisation suscitera les mmes enjeux stratgiques que n'importe quelle autre rgle.

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Bourgeois Etienne, Nizet Jean, Pression et Lgitimation, Presses Universitaires de France, Sociologies, Paris, 1995, pp.64-66 22 Il va de soi que les marchs rels ne se rduisent pas au mythique march pur et parfait de l'conomie politique de mme que les entreprises ne se rduisent pas l'organisation techniciste telle qu'on la concevait au dbut du vingtime sicle. Le politique, l'conomique et le technique se combinent dans les organisations comme dans les marchs. On retrouvera sur les marchs rels des caractristiques de l'action organise, comme on retrouve la pntration des logiques de march dans les entreprises, par exemple avec la notion de client interne. Nanmoins, les deux logiques, march et organisation, restent diffrentes mme si l'analogie entre l'un et l'autre peut utilement susciter la rflexion.

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La force des sentiments Nous l'avons dit, toute typologie des ressources de pouvoir sera forcment incomplte. Bien que les quatre ressources classiques prsentes ci-dessus soient suffisantes pour une bonne comprhension des organisations, il nous semble intressant de montrer comment d'autres types de pouvoir peuvent natre dans les relations entre acteurs. Nous traiterons de la question des sentiments car ils nous semblent emblmatiques de la faon dont tout lment social peut ventuellement tre transformer en une source de pouvoir. Les sentiments peuvent-ils dboucher sur une relation de pouvoir ? Dans le cadre des organisations, cette question semble assez scolaire. On reconnatra que les relations professionnelles ont peu de points communs avec les relations sentimentales. L'entreprise, comme lieu par excellence de la rationalit instrumentale, s'accommode assez mal des passions. Nanmoins, les acteurs plongs dans leurs relations professionnelles restent des tres humains, et il serait absurde de vouloir vacuer la question des sentiments dans l'analyse du chercheur. Classiquement, les sentiments agissent comme des motivations des acteurs. Les plans qu'il chafaudent, les situations qu'ils recherchent, les personnes qu'ils frquentent, tout cela est partiellement dtermin par les sentiments prouvs par l'acteur. L'amour et la haine, la fiert et la peur, le got du pouvoir et celui du risque sont des lments moteur dans la conduite des acteurs. Mais, il ne s'agit pas l de proprits relationnelles et cela ne concerne donc en rien une analyse de la notion de pouvoir. Nous prfrons nous intresser deux aspects des sentiments comme moyen d'action sur autrui pour mettre en vidence la nature trs particulire d'une relation de pouvoir. De faon vidente, la capacit gnrer des motions et des sentiments est un outil d'influence dans tous les systmes sociaux. Celui qui est capable de provoquer une impression positive ou ngative peut se servir de cette comptence afin d'influencer autrui. Certains acteurs jouent ouvertement de la sduction pour parvenir leur fin. Une belle personne aura toujours plus de facilit convaincre les autres acteurs. Les sentiments d'admiration, de sympathie, de dsir, etc. qu'elle provoque lui permettront plus aisment d'atteindre ses buts. Nanmoins, on ne peut pas parler de l'instauration d'une relation de pouvoir car, sauf situation particulire dont nous reparlerons ci-dessous, il n'y a pas de relation de dpendance entre les acteurs. L'utilisation consciente de son charme relve plutt d'une forme de manipulation. Le sducteur fait natre chez son interlocuteur un sentiment qui va guider par la suite les actions de celui-ci. Ces actions ne sont pas poses afin de provoquer ou d'empcher le sentiment de sduction. On ne peut donc pas comparer celui-ci une zone d'incertitude. Si la sduction permet des stratgies offensives, la piti facilite les stratgies dfensives, visant pour un acteur accrotre son autonomie. La victime professionnelle parviendra se mnager une situation de tranquillit en jouant sur la piti qu'elle inspire. Cette attitude ne lui procure aucune source de pouvoir, mais dcourage les autres acteurs de faire pression sur lui. L'influence est manifeste, mais il s'agit d'une forme de manipulation et non pas d'une ressource de pouvoir. En insistant sur le poids de ses charges familiales et en

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laissant sous-entendre qu'elle "risque de faire une btise"23, la victime professionnelle agit rellement sur les convictions de ses suprieurs, il ne s'agit donc pas d'une contrainte similaire au pouvoir. Un autre personnage typique des organisations qui semble contredire le jeu stratgique est le colrique. On retrouve un peu partout des personnes qui ne semblent se laisser impressionner par rien et dont on redoute les colres pour le malaise qu'elles installent. Ces personnes ne disposent pas ncessairement d'un quelconque pouvoir, mais on se plie leur volont pour viter le dclenchement d'un conflit o personne ne peut lui tenir tte. Cette stratgie relve galement de la manipulation. Comme la victime professionnelle qui jouait sur la piti des autres acteurs, le colrique joue sur leur couardise. Ses explosions violentes laissent penser qu'il est incapable de se contrler. Et, instinctivement, nous associons l'agressivit verbale l'agression physique. Face ce genre de comportement, nous ressentons une peur physique face une violence potentielle. Mme si, rationnellement, nous devrions nous convaincre que le colrique ne se mettra jamais frapper quelqu'un, nous n'en sommes pas si sr dans le courrant de l'altercation. Ainsi, bien qu'il n'y ait en ralit aucune forme de brutalit possible, le colrique nous amne par son comportement le penser. Il s'agit bien d'une manipulation. Cette capacit influencer autrui en lui inspirant des sentiments divers ne peut pas tre assimil du pouvoir. Elle ne se fonde pas sur le contrle d'une incertitude. Les conduites dcrites ne peuvent pas se concevoir comme enjeux d'une ngociation. Ils doivent dclencher un sentiment et ne le pourrait pas s'ils taient chang contre autre chose. La piti ou la peur disparatraient s'il s'avrait que la personne entend les ngocier dans un donnant-donnant. Quant la sduction, elle fonctionne l'instant o elle perue et ne peut faire l'objet d'une quelconque forme de promesse. Il s'agit donc d'une capacit agir sur les motivations de l'individu, et non pas directement sur ses comportements. Il est nanmoins une situation particulire o les sentiments peuvent fonder une relation entre A et B. Lorsque B a besoin, affectivement, que A prouve un certain sentiment. Certains acteurs ont ainsi besoin d'tre aim, admir, reconnu, etc. Si B est capable de simuler ce sentiment, alors il peut s'en servir pour instaurer une relation de pouvoir. Illustrons notre propos par le cas de l'amour. Dans l'norme majorit des cas, l'amour et le pouvoir n'ont aucun lien. Mais celui-ci peut jaillir de celui-l si trois conditions sont remplies. L'amour confrera du pouvoir A sur B dans la situation suivante. Tout d'abord, A ne doit pas tre amoureux de B, mais doit tre capable de simuler l'amour. La capacit de simulation est importante car il s'agira pour A jouer le jeu de l'amour quand il obtient ce qu'il veut de B, et inversement, de mimer l'indiffrence quand B ne se soumet pas. Du point de vue de A, la relation doit rester utilitaire. Ce qui ne veut pas dire que A soit totalement indiffrent, mais il ne peut pas tre consomm par une passion dvorante qui lui ferait perdre le contrle de ses sentiments. Ensuite, l'inverse, il faut que B soit amoureux de A, et qu'une relation de dpendance s'installe. La force de la relation de pouvoir sera proportionnelle l'amour que B
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Lors d'une de nos interviews (voir seconde partie de la thse), un manager nous a cit un tel cas. Tout le monde reconnaissait l'erreur d'engagement et l'inefficacit totale de la personne, mais personne n'osait s'en sparer suite un chantage au suicide tacite. Cette situation durait depuis 17 ans !

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voue A. Il faut nanmoins que B soit amoureux du "vrai" A et non d'un A idalis. Si B est ce point perdu d'amour qu'il en devient insensible aux comportements objectifs de A, celui-ci perd son moyen de pression. Enfin, il faut que B soit convaincu qu'on est aim pour ce que l'on fait et non pour ce que l'on est24. S'il attribuait la source de l'amour l'tre plus qu'aux comportements, il ne pourrait pas comprendre les changements d'attitude de A. Il sentirait bientt qu'il s'agit d'un amour feint, que les marques d'amour n'en sont jamais et, mme si cela le jette dans la plus cruelle souffrance, il se retrouve l'abri du chantage de A, dsespr mais libre. Par contre, s'il est rellement convaincu que l'amour porte sur les comportements et qu'il impose la soumission et le sacrifice, l'amoureux se retrouvera livr aux exigences de son partenaire. Nous pourrons alors rellement parler d'une relation de pouvoir. Dans ces conditions prcises, nous avons bien affaire une source de pouvoir qui ne se rduit ni l'expertise, ni au rseau, ni l'information, et certainement pas aux rgles. Ds le dbut de la typologie des sources de pouvoir, nous avions mis en garde contre l'ide que celleci serait jamais complte. L'amour ne vient pas achever cette typologie, il n'est qu'une illustration de l'infinit thorique des sources de pouvoir. Mais l'on voit bien que celle-ci est nettement moins structurante pour une entreprise que celles prsentes jusqu' prsent. La situation trs spcifique ncessaire l'mergence d'une relation de pouvoir dans une relation amoureuse en limite considrablement l'utilit pour l'analyse des entreprises. Sans doute serait-elle plus intressante pour une analyse stratgique d'autres champs, tels que la famille ou les sectes. Mais nous n'entendons pas nous pencher sur ces domaines, laissant d'autres le soin d'y revenir ventuellement. Dans le cadre de l'entreprise, nous pouvons ngliger cette situation si particulire et conserver pour l'analyse stratgique la typologie des ressources de pouvoir de Crozier et Friedberg, complte des autres moyens d'influence dcrits ci-dessus.

AUTRES FORMES D'INFLUENCES

Comme nous le voyons dans le cas particulier des sentiments, il y a moyen d'agir sur autrui sans se servir d'une source de pouvoir. Nous parlerons d'influence pour dsigner tout ce qui permet d'obtenir un certain comportement d'autrui, comportement qu'il n'aurait pas pos sans notre intervention. Le pouvoir fait partie des moyens d'influence, mais ceux-ci ne s'y limite pas. Nous allons montrer comment une srie de mode d'influence peuvent tre distinguer du pouvoir tout en mettant chaque fois en vidence comment ceux-ci peuvent ventuellement donn naissance des relations de pouvoir. Nous analyserons successivement les notions de confiance, de lgitimit, de persuasion et de manipulation. Nous finirons en explicitant les similitudes et diffrences entre la coercition et le pouvoir, ainsi que les raisons qui expliquent la confusion frquente entre ces deux notions. Une distinction ncessaire : l'exemple de la confiance Le pouvoir et la rgle publi en 1993 par Erhard Friedberg reprsente une continuation des rflexions fondatrices de l'analyse stratgique publies dans l'acteur et le systme quelque quinze ans plus tt. Si cet ouvrage apporte un approfondissement et des claircissements sur
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Nous ne nous prononons pas sur le caractre scientifique de cette distinction, il suffit de reconnatre qu'elle

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les notions d'acteur stratgique et d'intgration systmique, il constitue malheureusement une rgression dans la conceptualisation du pouvoir. En voulant faire du pouvoir l'alpha et l'omga de toute action collective et pas seulement de l'action organise , Friedberg en vient tendre le concept de pouvoir de telle sorte qu'il lui fait perdre toute spcificit. Finalement, toute relation d'influence devient exercice d'un pouvoir25. Cet largissement du concept n'est d'aucune utilit pour l'analyse et lui fait perdre de sa prcision. On ne voit pas ce qui peut le justifier, si ce n'est la volont d'hgmonie d'une thorie sur les thories concurrentes. Par ailleurs, il semble bien que l'extension de la notion de pouvoir puisse conduire de graves contresens. Ainsi, l'acteur et le systme avait parfaitement rpondu un paradoxe apparent, l'efficacit stratgique pour certains acteurs de la rduction de leur marge de libert alors que le pouvoir est justement toujours li un accroissement de cette marge de libert26. L'exemple tait celui d'ouvriers grvistes qui se ligotaient sur les rails du train affrt par le patron pour transporter des jaunes. Les auteurs montraient bien que la perte de marge de libert dans l'interaction avec le train correspondait en fait au transfert de l'enjeux dans un jeu rgulateur d'ordre suprieur. Bien que se soumettant totalement la volont du conducteur de train au niveau local, les grvistes portaient l'affrontement sur le terrain du respect de la vie humaine et impliquait de ce fait les autorits politiques. Ils portaient donc la ngociation dans un systme de niveau suprieur o les rapports de force leur tait plus favorables. Le paradoxe n'existait que par un effet de perspective qui focalisait trop l'attention sur le local et oubliait de prendre en compte les mcanismes de rgulation des jeux locaux. trangement, dans le pouvoir et la rgle, Friedberg en vient accepter l'ide que la rduction des marges de libert d'un acteur puisse, en soi, constituer une source de pouvoir pour cet acteur. Il s'agit pour lui de rpondre aux critiques selon lesquelles un acteur imprvisible risque d'tre considr comme peu fiable et de se voir exclure du jeu. Voici comment Friedberg prtend contrer cette remarque pertinente.
"Dans un contexte flou et dans des processus d'change relativement peu structurs, la possibilit et la volont de renoncer temporairement sa capacit de faire dfection et de devenir ainsi plus prvisible pour les autres pourraient tout fait devenir une source de pouvoir, du moins court terme."27

Non content de proposer une solution qui va l'encontre de tous les acquis de l'analyse stratgique, il commente ce passage dans une note de bas de page et tente de faire apparatre la prvisibilit comme une imprvisibilit. S'il se veut convaincant, un raisonnement qui parvient traiter la prvisibilit comme une imprvisibilit mme potentielle mriterait, tout le moins, plus qu'une note de bas de page.
"En fonction du contexte, on aura donc d'un ct un comportement qui valorisera la prvisibilit, et de l'autre un comportement qui mettra l'accent au contraire sur l'imprvisibilit. Mais les deux sont comprendre dans l'optique de la recherche d'une autonomie qui est toujours aussi une imprvisibilit potentielle."28

Si Friedberg en vient de telles extrmits, c'est pour tenter de sauver deux ides incompatibles. D'une part, il essaye de faire du pouvoir la cause de tous les comportements
existe dans le sens commun et donc qu'elle guide le comportement des acteurs. 25 Friedberg, op. cit., p.123 26 Crozier, Friedberg, op. cit., pp.70-72 27 Friedberg, op. cit., p.132

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humains d'change. D'autre part, il entend conserver les acquis de l'analyse stratgique des organisations et, particulirement, la liaison entre le pouvoir et la marge de libert.
"Il n'y a rien faire : si votre comportement est parfaitement prvisible, il est alors automatique, et personne ne s'en proccupera ni n'offrira quoi que ce soit en change."29

notre sens, la conceptualisation du pouvoir comme contrle d'une zone d'incertitude reste un acquis fondamental de l'analyse stratgique, mais l'extension abusive du concept conduira ncessairement une incomprhension de tous les comportements valorisant la prvisibilit. Il faut accepter que la prvisibilit ne contribue pas une augmentation du pouvoir d'un acteur, mais une augmentation de son influence grce la confiance qu'il inspire aux autres acteurs. Expliquons-nous. Il est d'abord faux d'affirmer qu'un comportement parfaitement prvisible ne permet pas d'obtenir quoi que ce soit. Prenons pour commencer l'exemple d'un distributeur automatique de boissons comme il s'en trouve dans tous les immeubles de bureaux. Voil bien une machine parfaitement prvisible. Il suffit d'introduire les quelques dizaines de centimes prvus pour recevoir sa boisson. Cette machine parfaitement prvisible parvient donc rcolter de l'argent, et c'est bien l sa fonction. Par contre, contrairement un commerant, cette machine ne dispose d'aucune capacit de ngociation. S'il manque 1 ou 2 centimes au consommateur, il n'aura tout simplement pas sa boisson, alors qu'il aurait pu essayer de ngocier avec un commerant. En ce sens, on peut affirmer que cette machine n'exerce aucun pouvoir sur les consommateurs. Mais elle garde la capacit de rcolter de l'argent, justement parce qu'elle est parfaitement prvisible. S'il tait connu que la machine distribue des boissons au hasard et rend la monnaie de faon alatoire, personne ne s'en servirait plus. La force de la machine est justement dans la confiance qu'elle inspire. Ce raisonnement peut tre appliqu des acteurs humains. Ainsi, lorsque l'on prend l'avion, le pilote dispose d'un rel pouvoir sur les passagers. Lui seul est capable de faire voler l'appareil et les passagers tiennent se rendre destination. Il est ais de voir que le pilote possde un pouvoir d'expertise sur les passagers. Mais il est vident pour tous que le pilote ne va pas se lancer dans une ngociation avec les passagers30. En prenant l'avion, nous avons la certitude de ne pas mme voir le pilote. Si les passagers taient rgulirement confronts d'interminables palabres, il ne prendrait tout simplement plus l'avion et les pilotes se retrouveraient au chmage. Encore une fois, dans ce cas, l'acteur a intrt rendre son comportement parfaitement prvisible. Non pas qu'il y gagne du pouvoir, mais il augmente la confiance que les autres acteurs lui portent et en retire quelque chose. Il est un cas particulier o la confiance se rvle une relle ressource de pouvoir. Lorsqu'un acteur a besoin du consentement d'un groupe, il pourra s'adresser une personne en qui ce groupe a confiance. Cette personne de confiance se retrouve donc dans une situation favorable qui lui confre un rel pouvoir sur l'acteur dans le besoin. Si A est reconnu comme une personne de confiance par B, C et D dont l'appui est ncessaire Z, ce dernier pourra
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Ibid., p.132 n. Ibid., p.133 30 Le pilote fera usage de son pouvoir dans un cas trs particulier. Face des passagers rcalcitrants qui refusent de s'asseoir, il menacera de ne pas dcoller. Il s'agit l d'un cas extrmement spcifique qui ne remet pas en cause notre exemple et qui, de plus, prouve que le pilote rellement du pouvoir.

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s'adresser A pour mobiliser B, C et D. Dans ce cas, effectivement, A, par la seule confiance qu'on lui accorde, sera en position de force par rapport Z. La relation de pouvoir n'est donc pas entre A et le groupe, mais entre A et un acteur extrieur. Ce cas particulier illustre en fait une catgorie du rseau et s'inscrit donc dans la typologie de Crozier et Friedberg. Ce dernier cas est assez particulier et ne permet pas de rendre compte de l'ensemble des phnomnes d'influence lis la confiance. Il faut accepter que d'autres lments que le pouvoir guident le comportement utilitaire des acteurs. Leur stratgie s'appuiera parfois sur le pouvoir, parfois sur d'autres moyens d'influence. Distinguer les diffrentes formes d'influence dont le pouvoir permettra donc de mieux comprendre les stratgies des acteurs. Nous ne suivons donc pas Friedberg lorsqu'il dclare qu'il "n'a pas besoin d'une typologie fine qui distinguerait domination, pouvoir et influence"31. Au contraire, une diffrenciation fine entre les modes d'influence nous apparat comme ncessaire une bonne comprhension du phnomne organisationnel. La lgitimit Le phnomne de la lgitimit est fort similaire celui de la confiance. Les deux prochains chapitres seront tout entiers consacrs la notion de lgitimit et nous aurons donc l'occasion de l'analyser de faon approfondie. Contentons-nous pour l'instant de la dfinir comme l'acceptation d'une relation de subordination en raison de la valeur morale attribue celle-ci. Fondamentalement, la lgitimit est une modalit du pouvoir, et non une source. C'est-dire que, par elle-mme, elle ne confre pas de capacit d'action, mais qu'elle facilite l'usage du pouvoir dans les relations entre acteurs. Les acteurs faibles vivent plus difficilement leur soumission un acteur illgitime qu' un acteur lgitime. Ainsi, la lgitimit pacifie les relations de pouvoir. Force est quand mme de constater que la lgitimit peut, en elle-mme, devenir un moyen d'influence32. Un acteur lgitime priv provisoirement de ressources sera nanmoins capable d'influer sur le droulement des ngociations. Tout se passe comme si les autres acteurs attribuaient naturellement du pouvoir aux acteurs lgitimes, quand bien mme ceux-ci en sont dpourvus. Face un chef lgitime, le subordonn ne va pas chercher l'affrontement. Il postule un pouvoir suprieur de son chef par rapport au sien. La reprsentation que se fait le subordonn du pouvoir de son chef suffit le rendre obissant. Comme seules les reprsentations que se font les acteurs des pouvoirs respectifs guident les comportements stratgiques, la lgitimit pourrait ventuellement tre considre comme une ressource de pouvoir aux regard de l'analyse stratgique. Mais il subsiste une diffrence fondamentale entre la lgitimit et les pouvoir au sens propre. Contrairement aux ressources de pouvoir, l'acteur n'exerce pas un contrle volontaire sur sa lgitimit. Celle-ci lui est confre par les autres membres du groupe. L'acteur lgitime ne peut conditionner sa lgitimit des exigences vis--vis des autres acteurs, contrairement son savoir-faire par exemple. Il lui est impossible de menacer de ne plus tre lgitime si
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Friedberg, op. cit., p.127

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jamais on ne se plie pas sa volont. Ce n'est pas de ce cot qu'il faut donc chercher des liens entre lgitimit et pouvoir. La lgitimit pourra confrer du pouvoir un acteur dans deux situations particulires. Tout d'abord, un acteur lgitime peut monnayer une reconnaissance officielle ou un soutien public. Il s'agit l d'un contrle de l'accs aux gratifications symboliques33 qui constituent une ressource de pouvoir. La lgitimit n'est donc pas proprement parler une ressource de pouvoir, mais elle offre l'accs une ressource de pouvoir, en l'occurrence les gratifications symboliques. Un phnomne similaire relie la lgitimit et la ressource de pouvoir que constitue le rseau. Nous avons dj prsent ce phnomne dans le cas de la confiance. Lorsqu'un acteur a besoin du consentement d'un groupe, un leader lgitime de ce groupe se retrouvera en position de force par rapport cet acteur. Si A est considr comme lgitime par B, C et D dont l'appui est ncessaire Z, ce dernier pourra s'adresser A pour mobiliser B, C et D. Dans ce cas, effectivement, A, par sa seule lgitimit, sera en position de force par rapport Z. La relation de pouvoir n'est donc pas entre le leader lgitime et le groupe, mais entre le leader et un acteur extrieur. Nous percevons donc bien que ce cas particulier illustre une catgorie du rseau et ne remet donc pas en cause la typologie de Crozier et Friedberg. La persuasion et la manipulation Indniablement, l'influence passe par la parole. L'analyse stratgique traite implicitement le langage comme le mdium obligatoire des autres ressources de pouvoir. Bien qu'ils ne dcrivent jamais les mcanismes fins de la ngociation, Crozier et Friedberg y revienne toujours comme au lieu de transformation des ressources potentielles en influence concrte. Mais il semble assez clair que la rhtorique exerce un effet qui dpasse les ressources propres de l'acteur. Certains y ont donc vu une nouvelle forme de pouvoir34. Sans faire ici de distinction entre persuasion et manipulation35, nous entendons mettre en vidence les diffrences entre ces deux types de pratiques et le pouvoir. Nous regroupons ici de nombreuses formes d'influences allant de l'argumentation rationnelle la manipulation mentale la plus abjecte en passant par la propagande, le mensonge et la sduction ayant en commun de s'appuyer sur la parole. La persuasion et la manipulation agissent en changeant la perception qu'autrui de la situation et en l'amenant adopter des comportements qui nous sont favorables, de son propre chef. Qu'il ait conscience de l'influence qu'on lui fait subir ou pas n'est que de peu d'importance. L'important, c'est qu'il n'y a aucune forme de chantage possible, nous n'exerons pas de pression matrielle sur lui. Si la persuasion fonctionne correctement, les
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Bourgeois, Nizet, op. cit., pp.35-36 La ressource de gratification symbolique n'est pas quivalente la lgitimit. Elle peut tre contrle par un acteur qui ne jouit d'aucune lgitimit. Ainsi, lorsqu'un ministre confie la rdaction de son discours un membre du cabinet, c'est bien ce dernier qui matrise la ressource alors que seul le ministre est lgitime. Comme le ministre s'est li les mains en acceptant de lire un texte crit par un autre acteur, c'est bien le cabinettard qui contrle l'accs la sphre publique et qui dtient donc le pouvoir. 34 Bourgeois, Nizet, pp. 35 et sq. Ce que nous appelons rhtorique, les auteurs le qualifie de "lgitimation". Nous prfrons rserver ce terme un usage plus restreint dans la suite de cette thse. 35 Voir les chapitres 10 et 19 dans la seconde partie de cette thse.

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partenaires arriveront un accord sans qu'aucun des deux n'ait besoin de ses ressources de pouvoir. Mais si la cible de la persuasion agit de son propre chef, cela ne veut pas dire qu'elle est plus libre de ses actes. La spcificit de la persuasion est qu'il est impossible de faire preuve de volont pour ne pas tre persuad. Nos convictions ne dpendent pas d'un choix de notre conscience. Il est encore possible de ne pas couter l'autre, ou de refuser d'agir selon nos opinions, mais pas de changer volontairement notre jugement. Toute forme de persuasion, mme le dbat scientifique le plus objectif, revient enfermer l'autre dans une opinion dont il ne peut plus se dpartir. La persuasion, en ce qu'elle agit au niveau des convictions, se distingue donc trs nettement du pouvoir qui ne permet que de changer les comportements. Par ailleurs, remarquons que la persuasion et la manipulation sont des comportements et non des ressources. L'analyse stratgique traite bien le pouvoir comme une ressource potentielle qui permet de ngocier des changes de comportements. Au contraire, la persuasion n'a pas de sens indpendamment de son utilisation effective. C'est l'acte mme de persuader qui persuade, pas une hypothtique ressource de persuasion. On imagine mal un acteur exiger quelque chose de son collgue, sous la menace de le persuader. Il sort de notre propos d'tablir ici les moyens de persuasion ou de manipulation qu'un acteur peut mettre en uvre36. Notons seulement qu'ils s'appuient sur deux lments distincts. Tout d'abord, une certaine comptence de l'acteur social. Certains professionnels, comme les avocats ou les commerciaux, ont une facilit vidente convaincre leur auditoire. Il s'agit l de l'application de techniques rhtoriques bien matrises, d'une comptence acquise par la pratique. Par ailleurs, la persuasion repose galement sur un certain rapport social entre les participants. En raison mme de leurs statuts, nous aurons plus facilement tendance nous laisser convaincre par un professeur d'universit que par un politicien en campagne. Dans l'acte de persuasion, se joue donc un certain rapport social actualis travers des comptences d'acteurs. La prise en compte de la diffrence entre la persuasion et le pouvoir doit passer par une distinction entre les stratgies que les acteurs laborent autour de ces deux types d'influence37. La coercition Par ce qu'il comporte de possibilits de chantage et d'abus, le pouvoir est souvent mal distingu de la coercition. Pour marquer la csure avec les visions techniciennes, l'analyse stratgique a adopt un vocabulaire relativement belliqueux, ce qui n'a pas contribu clairer la diffrence entre les relations d'interdpendance et la violence physique. L'image typique de la coercition est incarne par le malfrat qui menace sa victime d'une arme feu et s'exclame : "la bourse ou la vie." Examinons ce qui distingue cette situation d'une relation de pouvoir.

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La littrature sur ces sujets est trs vaste, on trouvera une premire approche dans les ouvrages suivants : pour les techniques de persuasion, Perelman Cham, Olbrechts-Tyteca Lucie, Trait de l'argumentation, Editions de l'Universit Libre de Bruxelles, Bruxelles, 1988, 734 p. Pour les techniques de manipulation, Cialdini Robert, Influence et Manipulation, First Editions, Paris, 2004 [1984], 306 p. 37 Nous reviendrons sur ce point dans la seconde partie de cette thse.

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 premire vue, on pourrait croire que la diffrence rside dans l'importance de l'enjeu. La vie serait un absolu que personne ne pourrait introduire dans un quelconque marchandage. En raisonnant ainsi, on tendrait rapidement le concept de coercition. En effet, dans certaines situations de misre, la perte d'un emploi est une vritable calamit. La menace de licenciement constituerait donc une forme de coercition. Mais en ralit, la vie n'est pas un absolu, elle est un choix. L'affirmation qu'une personne puisse rellement ngocier sa vie a de quoi choquer. Prenons un exemple qui mettra en vidence le caractre relatif pour un acteur de sa propre vie. Le chef militaire d'une rgion occupe reoit un ordre de son tat-major : pour contrer la rsistance, il doit s'emparer de civils, femmes et enfants compris, et les faire excuter en public. L'ordre est formel, il n'a le choix qu'entre l'obissance et la cour martiale suivie du peloton d'excution. Sans prsager de l'issue du dilemme cornlien qui se pose lui, on peut raisonnablement penser que l'abandon de sa propre vie lui apparatra comme une alternative possible. La spcificit de la coercition ne rside donc pas dans l'impratif de la survie. De plus, l'expression "la bourse ou la vie" est une prsentation biaise de la situation. L'alternative relle rside dans (la bourse) ou (la vie et la bourse). La bourse est de toute faon perdue, et mme le plus pingre des acteurs n'a pas faire le choix entre sa fortune et sa vie38. La spcificit de la coercition n'est donc pas chercher dans la nature des enjeux. La coercition et le pouvoir prsentent deux diffrences fondamentales. D'une part, la relation entre les acteurs n'est pas de mme nature. D'autre part, pour reprendre une distinction faite par Giddens, le pouvoir est une caractristique du systme social alors que la coercition relve de la structure sociale. Premirement donc, la relation de pouvoir n'est pas de mme nature que la relation de coercition. Le propre de la coercition est d'tablir la relation en mme temps que la dpendance. La victime n'a pas cherch tablir la relation et n'a pratiquement aucun moyen de rompre cette relation. La diffrence avec la relation de pouvoir rside dans cette impossibilit de se dlier. Dans la relation de pouvoir, il y a une relle interdpendance. Le faible a toujours quelque chose gagner dans le comportement du fort, sans quoi il quitterait la relation. Le faible a besoin du fort. On peut difficilement soutenir que la victime ait un quelconque besoin de son agresseur. La fin de la relation de pouvoir, par exemple par la faillite de l'entreprise, est prjudiciable tous les acteurs. Au contraire, l'arrestation du malfrat sera un soulagement pour la victime. La coercition installe donc une situation o la coopration n'est plus possible. Certes, il existe toujours une marge de ngociation, mais sauf considrer que la suppression de la menace soit un gain, l'acteur menac n'est pas en position de gagner quoi que ce soit dans la ngociation. Dans une relation de pouvoir, cette possibilit peut exister, quoi que ce ne soit pas ncessairement toujours le cas. Une relation de pouvoir rciproque permet de chercher un accord win-win entre les partenaires. Une relation de coercition rend un tel accord impossible.

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Le mieux que l'acteur menac puisse esprer est un retour la situation initiale. L'acteur qui a recours la coercition modifie unilatralement la position de son partenaire dans un sens dfavorable et ne peut offrir dans la ngociation que le retour la normale. Lorsque des travailleurs squestrent la direction, ils instaurent une relation de coercition. Dans la ngociation qui s'en suit, leur seule monnaie d'change est la libration des responsables, c'est--dire pour ceux-ci un retour la situation pralable. A l'vidence, la ngociation n'apporte rien de positif la direction. Cette mcanique est trs diffrente de celle qui sous-tend une grve par exemple. Dans le cas de la grve, les travailleurs font percevoir de faon nette la direction la relation d'interdpendance dans laquelle ils se trouvent. La reprise de la production ncessite le bon vouloir des travailleurs, ceux-ci sont dans une relation de pouvoir avec leur direction. La squestration est d'ailleurs souvent prsente comme une solution d'ultime recours. C'est quand les travailleurs n'ont plus aucune importance pour la direction, par exemple dans le cas d'une fermeture d'usine, c'est--dire quand ils n'ont plus aucune source de pouvoir, qu'ils recourent la coercition. La coercition vient remplacer le pouvoir. Si cette diffrence fondamentale entre coercition et pouvoir est si dlicate percevoir pour les acteurs, c'est que ceux-ci sont plongs en permanence dans des relations de pouvoir. L'existence normale d'un salari est toute entire imbrique dans des relations de pouvoir dont il ne peroit plus ni le caractre artificiel ni l'intrt personnel qu'il en retire. Lorsque tombe un licenciement, la plupart des personnes le vivent comme un rapport de force o la direction a tout le pouvoir. C'est le licenciement qui est peru comme acte de contrainte alors mme que celui-ci ne fait que marquer la fin de toute relation de pouvoir entre les personnes concernes. Le pouvoir rgit les relations de travail pas le licenciement. En assimilant le licenciement un pouvoir, on en vient concevoir le pouvoir comme une rgression par rapport la situation normale. Les acteurs en concluent donc que la coercition relve de la mme logique. Entre le licenciement et la squestration, il n'y a plus de diffrence, les deux consistent crer une situation prjudiciable et chacun espre revenir la situation antrieure. Mais le raisonnement est erron sur le fait - justement que dans un cas, le retour la normale signifie la re-cration de relations de pouvoir et, dans l'autre cas, la suppression de la relation de coercition. Deuximement enfin, le pouvoir relve d'une ralit systmique alors que la coercition est une proprit structurelle. Nous empruntons A. Giddens cette distinction entre systme et structure. Le systme dsigne l'tat concret, presque physique, d'un groupe ou d'une socit. Les individus occupent un espace-temps identifiable et limit. Ils sont situs physiquement les uns par rapport aux autres et cette position exerce une contrainte sur eux. Les lois naturelles psent sur leur comportement, ils ne peuvent pas tre deux endroits la fois et l'coulement du temps ne se fait que dans une direction. Les actions possibles ne sont donc pas illimites et le systme social dfinit une limite aux comportements possibles un moment dtermin. Quant elle, la structure dsigne les rgles qui guident l'action des individus et qui contribuent maintenir ou
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On pourrait envisager qu'un vieillard prfre laisser un hritage ses enfants plutt que de conserver une vie

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modifier le systme social. Les structures se reproduisent travers l'action des individus qui ne sont pas contraints par celles-ci de faon mcanique. L'inhibition volontaire d'un type d'action par les acteurs sociaux reviendrait la disparition de la proprit structurelle que cette action reproduit habituellement. En tant que rgles d'action, les structures ne prsentent pas la mme existence matrielle que le systme. Le pouvoir est une proprit du systme social. Crozier et Friedberg mettent bien en vidence la ncessit de conceptualiser l'organisation sous sa forme systmique le systme d'action concret pour pouvoir tudier les relations de pouvoir. Le pouvoir nat des contraintes spatio-temporelles qui s'imposent aux individus. Il est consubstantiel de l'organisation du systme social un moment donn. Les informations ont besoin d'un support pour tre transmises, que ce soit par oral ou par crit. Il est impossible de communiqu avec une personne trop distante qui n'aurait pas accs des moyens de tlcommunication. L'information ne peut donc pas tre uniforme dans un systme social et le fait mme pour des acteurs de rentrer en relation pour s'changer des informations cre une relation de pouvoir entre eux. Les individus ont un temps d'change limit et ne peuvent tre en permanence en contact avec tout le monde. Il est donc obligatoire que se cre des rseaux qui regroupent plus frquemment certains acteurs que d'autres. La ncessit de mettre certains de ces rseaux en contact ne peut se satisfaire sans entrer dans une relation de pouvoir avec des marginaux scants. La division du travail et le temps ncessaire l'acquisition de savoirs spcialiss empche une commune matrise du savoir-faire et fonde le pouvoir de l'expertise. Enfin, le cas des rgles est plus particulier car nous avons vu que celles-ci ont partie lies avec la coercition. Nanmoins, le contrle de l'application des rglements et les mesures de coercition ventuellement ncessaires requirent la prsence et l'attention de certains acteurs. Les rgles ne s'imposent jamais d'elles-mmes. Les acteurs chargs de leur contrle acquirent donc forcment du pouvoir. On le voit, le pouvoir dpend de la ralit d'un systme un moment donn. Les spcificits de la division du travail, des regroupements sociaux, des techniques de communication et des moyens de surveillance vont dfinir les ressources de pouvoir des acteurs. Quand bien mme ceux-ci n'emploierait pas ce pouvoir de faon contraignante sur autrui, la ressource serait toujours l de faon latente. Au contraire, la coercition ne s'inscrit que dans l'action prsente des individus. Aucune structure sociale particulire ne gnre des relations de coercition. La violence, ou la menace de la violence, n'est qu'un comportement particulier parmi les innombrables autres comportements possibles un moment donn. Le systme social dfini entre qui et qui une relation de coercition est possible, en fonction de la position spatio-temporelle des individus, mais ne dfinit pas quand elle va avoir lieu. La coercition est une option parmi d'autres. Bien sr, son usage est dtermin par des normes sociales, mais comme toutes les normes, celles-ci ne s'imposent pas de faon mcanique aux acteurs. Alors que le pouvoir est une caractristique du systme, la coercition est toujours un choix des acteurs. Le pouvoir est inscrit dans le systme social et toute modification dans sa rpartition ncessite une
qui sera de toute faon trs courte.

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modification du systme. La disparition du pouvoir est tout simplement impossible, sauf dtruire tout lien social et concevoir un atomisme social radical. Au contraire, la disparition de la coercition est intellectuellement concevable. On peut imaginer un monde social relativement complexe o aucun acteur n'use jamais de violence envers personne. Il n'est pas dans notre propos de discuter des conditions pratiques et des consquences de la ralisation d'une telle utopie, mais il nous faut reconnatre qu'il y a l une diffrence fondamentale entre les deux notions de pouvoir et de coercition. Les deux diffrences fondamentales entre pouvoir et coercition que nous venons de mettre en vidence ne doivent pas nous faire perdre de vue que ces notions entretiennent des liens entre elles. D'une part, en tant que proprit structurelle, la coercition participe la reproduction du systme social. L'usage de la coercition permet de stabiliser une certaine organisation qui gnre des sources de pouvoir pour certains acteurs. Les limites mises au dplacement des individus, la rpression de certains discours, la fermeture lgale de certaines professions, tout cela participe la stabilisation d'une certaine organisation sociale qui garantit les ressources de pouvoir de certains et limite celles des autres. Lorsque certains sont privs de pouvoir dans un systme particulier, l'utilisation de la violence peut avoir pour objectif de modifier ce systme afin de modifier la distribution des sources de pouvoir. D'autre part, il faut comprendre pourquoi les acteurs font si mal la diffrence entre ces deux phnomnes. En effet, pour la plupart des personnes tre soumis une relation de pouvoir ou de coercition ne semble pas trs diffrent. Nous avons dj fourni une explication. L'habitude sociale de vivre dans des relations de pouvoir est telle qu'on ne les peroit plus comme telle. Seuls des vnements inhabituels permettent de se rendre compte de l'existence d'un pouvoir sous-jacent dans nos rapports sociaux. Il est une deuxime raison cette mauvaise perception. Le pouvoir et la coercition sont des ressources dans l'interaction, qui peuvent se substituer l'une l'autre dans une ngociation. Menacer d'utiliser son pouvoir ou d'utiliser la violence est assez similaire pour celui qui se fait menacer. Au niveau de l'interaction, c'est la menace qui est perue, pas la ressource. Pour la plupart des acteurs, savoir rpondre la menace est suffisant, il n'est pas besoin de conceptualiser les ressources sous-jacentes. Ainsi, comme ces deux ressources permettent des comportements similaires, les acteurs en viennent percevoir les ressources comme similaire. Il est donc assez naturel qu'une confusion s'installe entre pouvoir et coercition. Mais cette confusion doit bien sr tre leve dans le cadre d'une recherche scientifique.

LES LIMITES DE L'ANALYSE STRATEGIQUE

Les excs du stratgisme L'analyse stratgique constitue donc un apport majeur la sociologie des organisations, particulirement travers son analyse du pouvoir et des jeux qui en dcoulent. Elle permet d'expliquer avec finesse un grand nombre de comportements incomprhensibles jusqu'alors. Face une approche aussi fertile, la tentation est grande de revendiquer sa primaut dans l'explication du social. Nous avons dj montr combien le pouvoir et la rgle 31

cherchait tablir l'hgmonie de l'analyse stratgique toute forme d'action sociale. Cette outrance conduisait une rgression tout fait malheureuse de la conceptualisation du pouvoir. Mais cette tendance est dj bien prsente dans l'acteur et le systme. Bien que cela ne soit jamais explicit, tout l'ouvrage est parcouru par l'ide que les relations de pouvoir forment la trame essentielle de l'organisation. Elles constitueraient une sorte d'infrastructure de laquelle natrait une superstructure de ralits sociales et psychologiques dtermines en dernire instance par le pouvoir. Dans le pouvoir et la rgle, Friedberg ne fait que continuer sur la lance de l'acteur et le systme.
"Son existence [au pouvoir] entrane toujours toute une srie de phnomnes affectifs extrmement puissants qui conditionnent profondment son droulement."39 "Il faut donc bien se rendre l'vidence : la communaut [de Segrestin], le projet [de Reynaud], l'accord fondateur [de Paradeise], les principes de justice [de Boltanski et Thvenot] existent tous assurment. Ils accompagnent le plus souvent l'action collective et structurent donc le systme d'action correspondant. Mais ils ne sont pas [...] premiers. [...] Ce qui est premier, au contraire, c'est l'interdpendance, qui s'analyse comme un rapport de ngociation asymtrique par lequel s'change des ressources entre des acteurs foncirement ingaux."40

Selon l'analyse stratgique, toutes les formes sociales doivent donc se comprendre comme une adaptation la ralit premire des relations de pouvoir. Ces excs n'ont pas chapp leurs auteurs qui tentent rgulirement de prsenter cette position intellectuelle comme une "heuristique"41 permettant de se dtacher des ides prconues et d'explorer de nouveaux pans de la ralit organisationnelle. Mais cette affirmation semble bien n'tre qu'une prcaution oratoire de faible porte en comparaison de la tmrit intellectuelle de certaines extrapolations. Ainsi, ds le dbut de l'acteur et le systme , le pouvoir est pos comme l'origine de toute chose et la stratgie imprgne chaque comportement humain, ft-il un rflexe ou un trouble mental.
"[Il ne faut pas] fermer les yeux devant l'essentiel : le pouvoir comme dimension fondamentale et inluctable de toute relation sociale qui peut toujours s'analyser comme un embryon d'action collective impliquant marchandage et intgration. Car le pouvoir constitue un mcanisme quotidien de notre existence sociale que nous utilisons sans cesse dans nos rapports avec nos amis, nos collgues, notre famille, etc."42 "On pourra de la mme faon parler de la "stratgie rationnelle" d'un schizophrne qui [...] "choisit" la schizophrnie pour "rsoudre ses problmes". [...] On pourrait dire que l'vanouissement de peur devant un danger imminent et inluctable constitue la "stratgie" d'un individu qui ne pouvant changer le monde choisit de changer la conscience qu'il a de ce monde en s'vanouissant."43

De tels excs portent prjudice une thorie par ailleurs brillante, et c'est lui rendre hommage que d'en marquer les limites afin qu'elle puisse pleinement s'exprimer dans le domaine qui est le sien.

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Crozier, Friedberg, op. cit., p.66 Friedberg, op. cit., p.285 41 Crozier, Friedberg, op. cit., p.231 et Friedberg, op. cit., p.225 42 Crozier, Friedberg, op. cit., p.32 43 Ibid., p.57

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L'oubli de la ngociation L'analyse stratgique insiste avec raison sur le caractre problmatique de l'entreprise. Celle-ci ne peut tre considre comme une simple courroie de transmission, mcanique et transparente, qui raliserait localement les grandes forces de la socit globale44. Bien que les rapports sociaux influencent videmment le fonctionnement des entreprises, celles-ci sont soumises des contraintes propres et jouissent d'une marge d'autonomie propre qui les rendent irrductibles un quelconque dterminisme de leur environnement. On ne peut comprendre les rapports sociaux locaux sans dconstruire le champ organisationnel o ils prennent place. Mais l'analyse stratgique tombe dans le mme travers, un niveau plus bas. Bien qu'elle insiste en permanence sur les ngociations entre acteurs, elle ne prend jamais la peine de les tudier. Tout se passe comme si la ngociation tait elle-mme une courroie de transmission, mcanique et transparente, entre les relations de pouvoir et les comportements des acteurs. Pourtant, un autre niveau mais pour les mmes raisons, la ngociation est aussi problmatique que l'entreprise. Elle impose des contraintes propres et jouit, par ailleurs, d'une certaine autonomie par rapport au substrat de pouvoir sur laquelle elle fleurit. La prise en compte des comportements rels en situation de ngociation s'impose assez clairement si l'on entend affiner notre comprhension de l'univers politique que constituent les organisations. Par exemple, on ne peut pas faire l'impasse sur une notion aussi fondamentale que le bluff, qui est loin de se rsumer un mensonge ou une prsentation tronque de ses ressources de pouvoir par un acteur. Les prsentations pdagogiques de l'analyse stratgique recourent souvent l'analogie du jeu de carte. Celui qui a du pouvoir serait comme le joueur qui a des atouts et qui peut gagner la partie. Les dterminants structurels macro-sociaux seraient, en quelque sorte, une tricherie dans la distribution des cartes. De partie en partie, certains joueurs recevraient plus d'atouts que leurs partenaires, ce qui leur permettrait de gagner la grande majorit des parties. Cette reprsentation s'appuie sur l'image du bridge. Au bridge, en gros, le joueur sort ses treize cartes une une, ses atouts lui permettent de remporter les plis et celui qui a le plus de plis la fin de la partie gagne. Pour gagner, il faut beaucoup d'atouts et un peu de finesse. Le jeu est ce point prdtermin par la distribution des cartes, qu'il s'ouvre sur "les annonces". tour de rle, les joueurs prviennent du nombre de plis qu'ils comptent raliser. Une fois qu'on a dpass l'amateurisme, la vraie difficult du jeu est l'estimation prcise du nombre de plis qui seront raliss. Au bridge, le jeu est presque entirement dtermin par la donne. Mais pour rendre compte de la ralit vcue par les acteurs dans leurs ngociations, il serait bon d'abandonner l'image de la partie de bridge et d'adopter celle de la partie de poker. Au poker, la partie se gagne au bluff. Les joueurs ne montrent parfois jamais leurs cartes. C'est l'habilet psychologique avec laquelle ils misent qui constitue la finesse du jeu. Assurance et impassibilit rapportent plus que des bonnes cartes. La partie se finit souvent par

44

Crozier, Friedberg, op. cit. p.82 et Friedberg, op. cit., p.40

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l'abandon des joueurs sans qu'aucune carte n'ait t dvoile. Celui qui dsire voir les cartes de son adversaire doit "payer pour voir" et la partie s'achve par la comparaison des cartes. Si l'on y rflchit bien, c'est ainsi que se droulent la plupart des relations entre un employ et sa hirarchie. Le chef demande quelque chose, le subordonn rechigne un peu, le chef raffirme sa volont, le subordonn trouve mille excuses plus ou moins valables, le chef exige premptoirement. ce stade dans les enchres, le subordonn va obtemprer ou au contraire, il "paye pour voir", il prend le risque de refuser sans savoir vraiment ce qui l'attend. ce moment seulement les ressources de pouvoir se dvoilent, et l'un gagne, l'autre perd. L'ignorance est ici constitutive de la relation, les acteurs peuvent ne mme pas entrevoir les ressources de pouvoir engages. Bien sr, on pourra toujours dire qu'en dernire instance, ce sont les cartes qui font la diffrence. Mais on passera ct de toute la construction du jeu. Par ailleurs, l'ignorance de la force de l'autre est principalement l'avantage du suprieur crdit d'avance de plus de pouvoir. Ce style de jeu participe donc souvent au maintien de la domination sociale. Une domination sans pouvoir rel peut se perptuer tant que les faibles vitent de "payer pour voir". Le dvoilement des ressources de pouvoir exige du temps. Ce n'est progressivement que les acteurs apprendront connatre les ressources engages dans leurs relations. Ainsi, on peut pronostiquer que des acteurs qui se frquentent depuis longtemps et qui voluent dans un environnement stable pourront mieux valuer leurs forces respectives et que la part de bluff sera faible. Dans ce cas, effectivement, la ngociation sera dtermine par les rapports de pouvoir. Les organisations bureaucratiques tudies par Crozier correspondent cette description et l'on peut comprendre qu'il n'ait donc pas jug utile de s'intresser la ngociation. Mais dans des entreprises dynamiques en volution constante, et o la mobilit interne empche les acteurs de bien se connatre, l'instabilit du jeu accrot considrablement l'importance du bluff et l'autonomie de la ngociation. Il y a donc un enjeu majeur mettre en vidence la dynamique interactionnelle des processus de ngociation. L'absence de lgitimit La rflexion sur la lgitimit est totalement absente de l'analyse stratgique45. Implicitement, elle est considre comme un piphnomne qui ne modifiera pas le jeu stratgique. Tout au plus participera-t-elle l'motivit qui entoure les relations de pouvoir. Elle relve en quelque sorte de la superstructure, entirement dtermine par l'infrastructure des relations de pouvoir. Nous n'allons pas nier que les questions de lgitimit participent d'enjeux stratgiques. Il est certain que les acteurs tentent de jouer sur la lgitimit pour raliser plus aisment leurs objectifs particuliers. Il n'est pas absurde de se livrer une analyse stratgique de la lgitimit. Mais mme une telle tude devrait prendre en compte un lment fondamental de la lgitimit, son caractre collectif. Par dfinition, les questions de lgitimit s'appliquent des
45

Dans l'acteur et le systme, l'index des notions ne comporte aucune entre sous ce terme, ni sous des notions proches comme autorit lgitime ou domination lgitime et dans l'index des noms, Max Weber n'apparat qu' trois reprise, chaque fois en note de bas de page. Le pouvoir et la rgle cite plus souvent Weber, mais uniquement pour critiquer sa vision de la bureaucratie, jamais autour de la notion de lgitimit.

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groupes, plus qu' des individus isols. Dans une analyse stratgique, les mcanismes de lgitimit seraient donc des enjeux collectifs, agissant au niveau des jeux de rgulations gnraux du systme. Les jeux locaux seraient donc soumis la lgitimit plus qu'ils ne la creraient. Or, dans les enjeux de lgitimit, de nombreux acteurs extrieurs l'organisation peuvent intervenir, gouvernements, mdias, syndicats, coles, monde scientifique, etc. Nous nous trouvons donc un niveau tellement gnral qu'on ne voit plus trs bien la spcificit organisationnelle de ces jeux. Sauf prtendre que le pouvoir fonde la trame essentielle de l'ensemble des relations sociales, l'analyse stratgique sera vite contrainte de recourir d'autres thories. Il faut accepter que la lgitimit dispose d'une autonomie par rapport aux relations de pouvoir et qu'elle agit de faon indpendante sur les acteurs. Ceci ne revient pas affirmer un conditionnement social pralable l'entre dans l'organisation. Les questions de lgitimit se jouent partiellement dans les relations ordinaires de travail et sont co-construites dans les interactions entre acteurs. Mais, simplement, elles ne sont pas dtermines par les relations de pouvoir. La lgitimit contribue la comprhension mme du systme par les acteurs et participe donc l'laboration de leurs stratgies. Par dfinition, la lgitimit dtermine un ordre social valoris sur un plan moral. Pour un acteur, toutes les structures organisationnelles ne se valent pas. Certaines sont plus lgitimes que d'autres. La lgitimit dfinit donc le canevas des actions et des relations de pouvoir considres comme acceptables par les acteurs. Parmi toutes les actions envisageables, les acteurs se proccuperont de savoir lesquelles sont lgitimes et lesquelles sont illgitimes. Certains peuvent faire le choix de l'action illgitime, mais ils rompent alors un certain accord avec les acteurs qui ont choisi de rester dans le cadre lgitime. Ils seront perus par les autres comme des "tricheurs". Lorsque l'acteur envisage une stratgie, il devra dcider s'il "joue le jeu" ou s'il "triche". Cette dcision primordiale influence fortement les stratgies des autres acteurs son gard. La rflexion sur les formes de lgitimit qui existent dans un systme particulier est donc importante pour la comprhension des stratgies des acteurs. Dans l'analyse stratgique, la "tricherie" ne peut pas exister. Dans des relations entirement fondes sur le contrle des ressources de pouvoir, le respect des normes sociales s'apparente une incomptence stratgique qui empche de tirer le meilleur parti de sa situation. Pourtant pour les acteurs, il s'agit d'un lment incontournable qui aura des consquences non seulement sur le moral des troupes, mais aussi sur toutes les possibilits de coalition et de coopration. Pensons la politisation des administrations publiques. Si les causes de cette politisation peuvent se comprendre au travers des stratgies des acteurs politiques, les consquences chappent totalement l'analyse stratgique. Il ne s'agit pas d'un simple rapport de pouvoir entre les acteurs qui contrlent les rgles (administrations) et ceux qui contrle le rseau (politiques). Toutes les entreprises connaissent le piston et le npotisme, sans ncessairement prter une plus grande attention aux qualits professionnelles des cratures installes. Mais dans les administrations publiques, les ractions des fonctionnaires face ces passe-droits prennent des proportions exorbitantes. Ce problme lancinant se transforme en 35

une obsession qui finit par aveugler les agents face aux errements proprement bureaucratiques de leurs organisations. Tout problme est analys comme un rsultat de la politisation. Ces ractions relvent manifestement d'un attachement extrmement fort des normes d'galit formelle qui fondent la lgitimit des administrations publiques. Les problmes de lgitimit peuvent donc tre la source de conflits homriques qui agissent directement sur les capacits des acteurs analyser leurs problmes, s'organiser, cooprer. Affirmer l'indpendance au moins partielle de la lgitimit par rapport au pouvoir, c'est refuser le black-out que jette l'analyse stratgique sur la construction, par les acteurs, de leur propre stratgie. C'est refuser l'ide que l'analyste ne peut concevoir la stratgie des acteurs qu'ex-post46. Comprendre les mcanismes de construction de la lgitimit permettra de comprendre les diffrences conues par les acteurs entre ceux qui "jouent le jeu" et ceux qui "trichent" ainsi que la nature des relations qu'ils entretiennent entre eux. Un acteur dpouill Cet oubli de la lgitimit participe l'absence gnrale de motivation des acteurs. Ils semblent tre tombs au milieu d'un systme d'action un peu par hasard. Ils pourraient tre remplacs sans vraiment changer le jeu. Mais rien n'explique pourquoi ils acceptent de venir ainsi se plonger dans les jeux de pouvoir. Leurs stratgies visent atteindre des objectifs. Mais comment se fixent-t-ils ces objectifs? Qu'est-ce qui produit leur valeur? Certains critiques ont voulu voir dans l'acteur stratgique un Machiavel au petit pied assoiff de pouvoir. Cette critique est injuste mais comprhensible ; injuste parce que Crozier comme Friedberg ont toujours insist sur le fait que le pouvoir tait un moyen et non une fin47, mais comprhensible car ils se refusent fournir une quelconque piste de rflexion sur les motivations de l'acteur. Cette rticence s'explique aisment. Crozier et Friedberg entendent rompre avec les thories pralables qu'elles soient conomiques, psychologiques ou sociologiques qui prtendaient tablir un bilan motivationnel de l'individu hors contexte, qu'il suffirait d'appliquer ensuite aux situations professionnelles pour comprendre le comportement des acteurs48. Que ces thories s'appuient sur les calculs d'utilit, sur des chelles de besoins ou sur un conditionnement social par intriorisation des contraintes, elles ont toutes en commun de nier l'influence du contexte organisationnel spcifique sur les acteurs. Ceux-ci dbarquent dans l'entreprise comme des robots pour y drouler un programme prenregistr. Mais l'analyse stratgique tombe alors dans l'erreur inverse et place dans l'organisation un acteur dpouill, vierge comme au jour de sa naissance, dont les motivations semblent suivre les fantaisies du moment. L'acteur se voit pourvu d'une bien trange rationalit qui explique mme les conduites irrationnelles49. La dpersonnalisation de l'acteur stratgique est telle qu'un auteur comme Michel Callon a russi appliquer ce modle des coquilles Saint-

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Friedberg, op. cit., p.223 Crozier, Friedberg, op. cit., p.78 et Friedberg, op. cit., p.264 48 Friedberg, op. cit., pp. 43 et sq. 49 Crozier, Friedberg, op. cit., p.56

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Jacques. Dans Le Pouvoir et La Rgle, Friedberg se voit donc oblig de consacrer huit pages50 au rappel que les seuls acteurs considrs par l'analyse stratgique sont des tres humains et que les fruits de mer n'ont pas droit ce statut ! Mme les meilleurs scientifiques rcoltent ce qu'ils ont sem. Si l'analyse stratgique rcuse les modles sur-socialiss de l'acteur, elle ne s'aventure quand mme pas jusqu' nier une certaine socialisation pralable l'entre dans l'organisation. Il s'agit d'ailleurs d'une concession sans grande importance, tellement elle est vague, que les analyses empiriques s'empressent d'oublier. Mais, surtout, cette concession prsente une vision trs restrictive de la normativit sociale. Les normes y sont exclusivement vues comme des contraintes mentales qui limitent l'exercice de la rationalit stratgique.
"Les raisonnements, anticipations et calculs qu'implique la rationalit stratgique des acteurs n'excluent donc ni l'ignorance ou l'intuition, ni le poids de l'histoire et / ou des institutions, ni les motions ou les sentiments. [...] La rationalit dont il est question ici intgre donc bien toutes les limitations (cognitives, affectives, culturelles, idologiques, etc.) [...]"51

La socialisation est donc bien une entrave la pure rationalit stratgique. L'analyse ne peut pas la postuler ex-ante et ne peut que la constater ex-post partir des "erreurs" stratgiques commises par les acteurs. La dynamique de l'organisation obligera l'acteur se librer de ces limitations, s'il veut profiter pleinement de ses ressources. Le dpassement des barrires cognitives, affectives, culturelles, idologiques, etc. s'entend donc comme une augmentation des possibilits d'action de l'individu.
"[La situation stratgique] oblige les acteurs, s'ils veulent gagner, ventuellement tricher avec leurs principes, enfreindre telle ou telle rgle, bref diversifier, redfinir, enrichir et modifier les critres de satisfaction, c'est--dire de rationalit, que leur pass leur a lgus. (On pourra alors dire qu'il y a eu apprentissage organisationnel)"52

Cette vision de la normativit sociale est intenable. On ne peut pas considrer les normes sociales exclusivement sous l'angle des contraintes qu'elles font peser sur les acteurs. Comme le montre Giddens53, les normes sont la fois contraignante et habilitante. Bien sr, la socialisation entrane une limitation des capacits d'action de l'individu, mais c'est galement elle qui constitue ses capacits. En structurant l'informe, elle lui donne une existence tout en limitant son extension54. Dpasser certaines normes inadaptes ncessite l'adoption de nouvelles normes. L'apprentissage organisationnel, c'est--dire l'acquisition des comptences stratgiques, ne passe pas par l'abandon des normes sociales, mais par leur remplacement. Il faut donc abandonner la vision de la rationalit simplement limite pour passer une logique de rationalit construite, c'est--dire non pas limite par des normes sociales mais structure par celles-ci. L'acteur ne peut pas laborer une stratgie sans avoir appris comment s'labore une stratgie. Et cet apprentissage, d'abord, commence avant l'entre dans
Friedberg, op. cit., pp. 212-220. Il s'agit d'une rponse au concept d'actant dvelopp par Callon et Latour autour de leurs fameuses coquilles Saint-Jacques. 51 Ibid., p.221 52 Ibid., p.224 53 Giddens Anthony, La constituion de la socit, Presses Universitaires de France, Sociologies, Paris, 1987, p.75 54 Il est curieux que Crozier et Friedberg n'aient pas peru cette ralit des acteurs, alors qu'ils l'ont magnifiquement mis en vidence pour les rgles organisationnelles. Toute leur rflexion sur le pouvoir tourne autour de cette dualit entre limitation de l'action et condition indispensable de cette mme action.
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l'organisation, et par ailleurs, se fonde sur des processus cognitifs qui ne sont pas spcifiques au contexte organisationnel. Pour donner du corps l'acteur dpouill de l'analyse stratgique, il faut prendre en compte les mcanismes qui fondent leur comptence. Les acteurs ne sont pas conditionns avant leur entre dans l'organisation, mais leur adaptation l'environnement organisationnel ne se droule pas au hasard des relations de pouvoir qu'ils rencontrent. Ils y participent activement, entre autres par leur rflexivit, c'est--dire par leur capacit se reprsenter leur propre comportement et le modifier consciemment. Mais cette ouverture la rflexivit des acteurs ne peut passer que par une analyse des contraintes langagires qui s'imposent l'acteur. Celui-ci ne peut exercer sa rflexivit que s'il dispose d'un langage qui lui permet de se reprsenter son activit et son contexte d'action. Dpasser la vision de l'acteur stratgique dpouill pour en faire un acteur comptent ncessite donc de le sortir de son mutisme pour lui rendre la parole.

CONCLUSION : RENDRE LA PAROLE A L'ACTEUR

L'analyse stratgique constitue donc un apport fondamental dans la comprhension des organisations. Elle permet de dpasser les visions formalistes et technicistes de l'entreprise en offrant un nouvel espace de recherche, le systme d'action concret. L'tude de celui-ci et des relations de pouvoir qui le fonde est une condition ncessaire l'tude des organisations. Ncessaire, mais pas suffisante. Si l'analyse stratgique permet une bonne approche du systme, elle nglige trop les dimensions structurelles. Le systme dfinit les ressources de pouvoir des acteurs et ces ressources permettent la mise en uvre de stratgies. ce niveau, les travaux de Crozier et Friedberg constituent encore une rfrence incontournable. Leur typologie des sources de pouvoir est particulirement adapte au monde des entreprises. Effectivement, les acteurs devront essayer de matriser qui l'expertise, qui le rseau, qui l'information, qui les rgles. La mise en vidence du pouvoir que peuvent confrer les besoins sentimentaux ne remet pas en cause la primaut des quatre sources pralables dans le cadre d'une entreprise. La dtection des sources potentielles conqurir permet de rendre compte des stratgies individuelles. Et ces stratgies reproduisent le systme dans son ensemble. Mais Crozier et Friedberg ngligent les autres formes d'influences. Seul le pouvoir a droit de cit dans leur modle. Les relations de confiance qui unissent les individus, les questions de lgitimit des acteurs, et enfin toutes les stratgies rhtoriques de persuasion, voire de manipulation semblent n'avoir aucune porte relle. Cette absence est encore plus trange dans le cas de la coercition. Les systmes crozriens sont tout entiers constitus de relations de dpendance mutuelle, de chantages, de contraintes, mais jamais la violence physique, ou la seule menace de violence, n'y pntre. Ils reproduisent en quelque sorte la dichotomie entre infrastructure et superstructure. La ralit systmique de la distribution ingale des pouvoirs semble suffire expliquer tous les comportements des acteurs. Paradoxalement, nous nous trouvons donc confront une sorte de dterminisme social dans une thorie qui se veut justement contingente. En voulant faire du pouvoir l'alpha et l'omga des comportements individuels, les auteurs en viennent 38

oublier de prendre en compte les rgles structurelles qui prsident l'laboration des stratgies. Les ngociations entre les acteurs ne sont pas des moments neutres dans le jeu stratgiques. Elles participent activement de la rgulation de l'ensemble du systme. Or, ces ngociations suivent des rgles implicites entre acteurs, o le bluff occupe une place prpondrante. Les rgles structurelles qui prsident au droulement des ngociations sont donc d'une importance capitale dans la comprhension d'une organisation. Il est donc tonnant que les auteurs aient rduit la ngociation une simple courroie de transmission transformant mcaniquement les rapports de pouvoir en positions sociales. Plus tonnant encore est l'absence de toute rflexion sur la notion de lgitimit. Crozier et Friedberg importent explicitement le modle politique dans l'entreprise mais ils laissent de ct le dbat politique. Comme si dans l'entreprise, la justification par l'acteur de ses comportements n'tait d'aucune importance. Or, les modles de lgitimit qui parcourent une organisation sont un lment important dans la constitution des stratgies des acteurs. Le choix fondamental de "jouer le jeu" ou de "tricher" explique pour bonne part les relations rciproques entre les acteurs et les coalitions possibles. Toutes ces limites peuvent se comprendre par l'absence totale de parole chez les acteurs crozriens. Les acteurs ne s'expriment jamais. Ils ne parlent pas, ils sont muets. Or, les stratgies d'influence rhtoriques, les comportements en ngociation, la comprhension mme de la lgitimit d'une organisation passent tous par la parole. En faisant l'impasse sur les comportements langagiers des acteurs, Crozier et Friedberg se condamnent traiter l'interaction comme un moment neutre par rapport aux ralits systmiques. Mais l'acteur dpouill de l'analyse stratgique ne peut tre porteur d'un langage car le langage est une proprit structurelle acquise par socialisation avant l'entre dans l'organisation. Le refus de prendre en compte la socialisation antrieure des acteurs, afin de garantir l'autonomie du phnomne organisationnel, conduit obligatoirement au mutisme. Dans le reste de cette thse, nous travaillerons sur les notions de lgitimit et d'idologie. Ces deux phnomnes, chacun leur niveau, ne peuvent se concevoir sans capacit langagire de la part des acteurs. Nous mettrons ainsi en vidence une partie des phnomnes structurels qui permettent la reproduction du systme d'action concret travers les comportements langagiers de l'acteur stratgique. Notre objectif est donc de lui rendre la parole.

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