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Chapitre IV GESTION DE PROJET

Table des matires

Ce chapitre traite essentiellement des problmes dordonnancement des projets, mais les principaux problmes de gestion de projet sont voqus dans ce chapitre, ce qui justie le titre retenu ici. Pour tre plus prcis, les organismes professionnels de normalisation (Afnor, 2002, [5]) et de certication associent la gestion de projet (project control) la capacit mobiliser efcacement les instrumentations danalyse dun projet et de matrise de ses dlais et de ses cots1, alors que la direction de projet (project management) se situe un niveau plus stratgique2, le management de projet3 runissant la gestion et le management de projet. Aprs avoir prsent les principales caractristiques de la gestion de projet, on examinera le problme dordonnancement pos (section II, page 274), avant dintroduire les approches de rsolution disponibles (section III, page 288) et de traiter le suivi de lexcution dun projet du point de vue des dlais et du point de vue des cots (section IV, page 343).

SECTION I
Index thmatique

PRSENTATION DE LA GESTION DE PROJET


Dnition et caractrisation

I-1

Le projet est une forme dorganisation productive trs ancienne : quand un pharaon dcidait de faire construire la pyramide sous laquelle il serait enterr, il fallait excuter un ouvrage de spcications techniques prcises, en un laps de temps court, avec des ressources matrielles et humaines limites. Dans tout projet, on retrouve cette prise en compte simultane de ces trois catgories de contraintes (temps, ressources et spcications techniques) pour raliser un objet ou une prestation de service, qui na jamais t encore excut dans ces conditions prcises et qui est dune certaine complexit. La norme X50-105 de lAfnor4 met dabord laccent sur le projet considr comme un processus en le dnissant
1. La norme X50-115 (2002, [5]) dnit la gestion de projet comme la fonction qui apporte la direction de projet les informations ncessaires au pilotage du projet et en assure la abilit et la pertinence, permettant de disposer en permanence dun tat instantan et prvisionnel du projet et ajoute Son rle consiste aussi anticiper le plus en amont possible les risques encourus et prvoir les dispositions ncessaires pour les matriser. Tout au long du projet, elle contribue sa matrise, en tablissant galement les rapports davancement sur les dpenses engages et prvues et la tenue des dlais et jalons. 2. La norme X50-115 (2002, [5]) dnit la direction de projet comme la fonction du management de projet dans laquelle sont prises les dcisions, tant au niveau des aspects techniques que de lallocation des ressources et des actions mener, concernant les objectifs, la stratgie, les aspects nanciers et lorganisation du projet. 3. Ce qui se traduit, l encore par project management, ce qui peut conduire des problmes de traduction ou de comprhension.

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comme une dmarche spcique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir avant de sattacher au rsultat et aux moyens mobiliss, en ajoutant quun projet est dni et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun
utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. La nouvelle norme X50-115 (2002, [5]) est plus restric-

tive, en reprenant la dnition de la norme NF-ISO-10006 (1997, [317]) qui dnit le projet comme un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des
dates de dbut et de n, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spciques.

Une certaine substituabilit existe entre ces trois catgories de contraintes: il est plus facile de respecter des spcications techniques si le dlai imparti est grand que sil est court ou de tenir un dlai avec des ressources importantes quavec des ressources rduites. La cohrence entre ces contraintes, dont le poids relatif varie dun projet lautre, est essentielle la russite du projet. Il faut souligner quil ny a aucune raison pour quil en soit ainsi lorigine du projet, la premire difcult tant de converger rapidement sur une dnition cohrente du problme pos1. Chaque type de contrainte fait lobjet dune instrumentation spcique pour sassurer que le projet respectera son cahier des charges, mais les possibilits de substituabilit voques ci-dessus obligent une coordination rigoureuse des pilotages techniques, temporels et conomiques. - Les spcifications techniques, qui incluent celles de qualit, peuvent consister en une description dtaille dun produit ou dune prestation de service excuter, ce qui est le cas lorsque le projet fait lobjet dun contrat entre un client et un fournisseur. Elles peuvent aussi porter sur des spcications fonctionnelles (besoins satisfaire) et techniques (abilit, maintenabilit, facilit dusage), ce qui est souvent le cas pour des avant-projets dont lobjet est de fournir une description dtaille dun produit ou dune prestation de service ainsi que la dnition dun budget et dun dlai, et que lon rencontre chaque fois que lon vise satisfaire une clientle potentielle. Lorsque le projet porte sur llaboration dun produit nouveau, les hypothses relatives limportance du march potentiel font partie des spcications techniques car elles conditionnent fortement certains choix. Ce pilotage technique reste fondamentalement une affaire dingnieur. - Tout projet a une date dachvement annonce ds sa cration. Le dlai dont on dispose est une contrainte importante car, en gnral, les contrats dexcution de projet comportent des clauses de pnalit de retard et, pour les projets
4. Note de la page prcdente. Cette norme, reprise dans Afnor (1998, [4]) et en cours dadaptation avec la norme X50-115 (2002, [5]), a t cre linstigation de lAFITEP, association francophone de management de projet (http://www:atep.fr) qui fdre en France, titre individuel, plus de 1100 professionnels de projet et est la seule association professionnelle de gestionnaires de projets. Au niveau international, deux organismes ont dict un rfrentiel : le Project Management Institute (1996 & 2000, [349], www.pmi.org) et lInternational Project Management Association (1998, [239], www.ipma.org). Il faut ajouter, en France que le Ministre de la Dfense a ses propres normes pour le secteur de laronautique (1998, [362]) et quen Grande Bretagne, lAssociation for Project Management (www.apmgroup.co.uk) a dit galement son rfrentiel. On peut aussi consulter des sites de cabinet comme www.managementprojet.com. 1. Labsence de cohrence conduit les acteurs qui grent et excutent le projet sacrier les objectifs qui, selon eux, les pnaliseront le moins dans lvaluation qui sera faite de leur travail. Cela tant, une bonne gestion dun projet conduit une mise sous tension des quipes pour obtenir des comportements moins routiniers et donc plus innovateurs, ce qui permet datteindre des objectifs considrs initialement comme difciles tenir simultanment.

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de lancement de produits nouveaux, un retard peut compromettre irrmdiablement lintrt oprationnel du projet ou sa viabilit conomique. Le pilotage temporel du projet seffectue en faisant appel aux techniques dordonnancement Potentiel-Tches ou PERT (prsentes en dtail dans ce chapitre). - La contrainte de ressources mobilises peut se traduire par un budget global, Cette valorisation ne transcrit pas toujours correctement la marge de manuvre dont disposera le directeur du projet qui aura composer avec les ressources qui lui auront t affectes, cest--dire des hommes de comptence et de motivation parfois loignes de celles souhaites et des quipements de caractristiques techniques parfois insufsantes. Le pilotage conomique seffectue en faisant appel des techniques de contrle de gestion spciques (voir IV-2, page 346). La spcicit de ces caractristiques ne sapprhende bien quen les opposant celles de la production rcurrente et stabilise de biens ou de prestations de service (stabilit des spcications techniques, du temps disponible et des ressources mobilises), qui correspond ce que lon appelle parfois une activit opration, par opposition lactivit projet. Declerck, Debourse et Navarre (1983, [127]) ont propos un positionnement de la gestion de projet fonde sur la mise en vidence de quelques diffrences essentielles entre lactivit projet et lactivit opration, ce quillustre le tableau 53.
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TABLEAU 53 Comparaison des activits projets et oprations


Activit projet non rptitive (one shot) dcisions irrversibles incertitude forte inuence forte des variables exognes processus historiques cashs ows ngatifs Activit opration rptitive rversible incertitude faible inuence forte des variables endognes processus stabiliss, grables en statistiques a-historiques cash ow positifs

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Quelques autres spcicits peuvent tre soulignes1. Le projet mobilise des experts de diffrents services selon un primtre variable au cours du temps. On observe une forte htrognit initiale de points de vue sappuyant sur des logiques diffrentes et renforce par lincertitude pesant sur des spcications dtailles. Lvaluation de la validit et de limportance relative des argumentaires en prsence, et leur intgration, repose sur un processus dapprentissage collectif et darbitrage trs spcique qui doit tenir compte de ce quau dbut du projet la connaissance que lon a est faible, mais les degrs de libert sont grands, contrairement ce qui se passe en n de projet. Se posent enn pour les projets des problmes spciques de capitalisation dexprience que lon ne retrouve pas dans
1. Pour plus de dtails, voir Giard et Midler, Management et gestion de projet: bilan et perspectives ([197] in [135], 1997) et Garrel, Giard et Midler, Management de projet et gestion des ressources humaines (2002, [165]).

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les services fonctionnels dont la prennit permet de mettre au point des solutionstype en rponse des problmes-types.

I-2

Typologie des projets

Les caractristiques communes aux projets, introduites ci-dessus, ne doivent pas conduire les considrer comme tant homognes. Pour comprendre la varit des problmatiques rencontres1, et donc celle des instrumentations mises au point, il est utile de faire appel trois typologies fondes respectivement sur lobjet du projet, la place conomique du projet dans lentreprise et le client du projet. La typologie des structures mises en place pour grer un projet (voir I3.1, page 268) constitue galement une grille danalyse essentielle.

I-2.1

Typologie des projets selon leur objet

Historiquement, le projet a t cr pour rsoudre des problmes de production unitaire. Il a vu ensuite son champ dapplication stendre la conception de produits nouveaux dans les industries de production de masse. Il est maintenant utilis dans toutes sortes dentreprises pour grer des oprations exceptionnelles, complexes et dune certaine envergure. Ajoutons que la gestion de la production de biens en trs petites sries peut faire appel aux approches dordonnancement de projet, dans une approche multi-projets avec prise en compte de contraintes sur ressources partages2. I-2.1.1 Les projets de production unitaire Si la gestion de projet est ancienne, cest aux tats-Unis quelle va se formaliser en un corps de doctrine autonome loccasion des grands programmes militaires ou spatiaux et des grands travaux de dveloppement des annes soixante, sous limpulsion des milieux professionnels amricains, runis dans le Project Management Institute . Ce modle standard de lingnierie des grands projets unitaires, comporte une dimension organisationnelle et instrumentale. Sur le plan organisationnel, il dnit un cadre de responsabilits fond sur le triptyque matre douvrage, matre duvre et responsable de lots de travaux. Le matre douvrage (client, contracting part, owner) est le propritaire de louvrage futur. Il a la responsabilit de la dnition des objectifs (dans les termes de lingnierie, il dnit le programme ou le cahier des charges). Le matre duvre (contractor, engineer) assume deux rles: un rle darchitecte, densemblier (responsabilit des choix de conception globaux et de dcomposition en lots de travaux) et un rle de coordination de la ralisation de louvrage (organisation des appels doffres sur les lots, choix des contractants, planication, suivi et contrle de la ralisation des lots). Les responsables de lots assurent la ralisation des tches lmentaires de lensemble ; le modle peut fonctionner, pour les grands projets, de manire embote: chaque lot pouvant tre considr en cascade comme un sous-projet.
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1. Pour mieux apprcier cette diversit et comprendre pourquoi la transposition sans prcaution de structures et outils marchant bien pour une entreprise peut savrer dsastreuse pour une autre, le lecteur est invit se reporter louvrage dECOSIP, sous la direction de V. Giard et C. Midler, Pilotages de projet et entreprises diversits et convergences (1993, [135]). 2. Voir le II-3.2.2, page 286, les remarques faites la page 282.

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Sur le plan des mthodes, le modle standard de lingnierie runit une gamme doutils visant la dcomposition du projet, sa planication et le contrle de cots. Ce modle safrme dans lingnierie des grands projets unitaires jusqu la n des annes 1970, qui marque le dbut dune crise grave pour le secteur marqu par une monte de la concurrence internationale et une mise en cause de certains excs dans lusage de ce modle standard (en particulier, dans le niveau de dtail retenu pour le pilotage et le contrle des projets). On commence alors chercher complter cette approche en adaptant la dmarche dingnierie concourante (voir page 270), qui sest dveloppe dans les entreprises industrielles, sur une problmatique de dveloppement de nouveaux produits. titre dexemple, cette production unitaire se retrouve dans les grands programmes aronautiques ou spatiaux, dans le secteur de lingnierie civile avec aussi bien les grands ouvrages dart (tunnel sous la manche, grands ponts) que les projets plus modestes (programmes immobiliers, construction de maisons particulires) ou dans le secteur de lingnierie lectrique (construction de centrales). I-2.1.2 Les projets de conception de produits nouveaux Lmergence et le dveloppement de la notion de gestion de projet dans les industries de grande srie soprent partir des annes soixante-dix, lorsque le nombre et la complexit des projets imposent une meilleure coordination et intgration des diffrentes logiques. On voit alors se crer des rles de chefs de projet, des revues formalises et, plus gnralement, ladoption, au sein des entreprises de production de grandes sries, de certains outils du modle standard . Ce modle va connatre, la n des annes 1980, une nouvelle rupture, lorsquil apparat clairement que la performance des entreprises occidentales en matire de conception de nouveaux produits nest pas la hauteur des comptiteurs japonais, en particulier dans une bataille conomique qui, de plus en plus, se joue sur la varit, la qualit et le renouvellement rapide des catalogues (voir le chapitre II, II-1.4, page 117 et en particulier la prsentation des travaux de Womack, Jones et Roos illustre par la gure 18, page 117). De nouvelles dmarches de gestion des projets mergent, qui donnent un poids plus important au chef de projet, maintenant dnomm directeur de projet, et visent assurer une coopration plus efcace des diffrents contributeurs au sein du processus de conception1. Par ailleurs, lattention se focalise de plus en plus sur le cycle de vie dun produit qui, en gestion de projet, se dnit (voir page 118) comme lintervalle de temps qui spare le dbut de la conception dun produit, de larrt de sa fabrication, et par tous les vnements et dcisions qui affectent ce produit durant cette priode (acception diffrente de celle donne ce terme en marketing, voir chapitre II, page 117). Cette mise en perspective, illustre par la gure 64 (adapte de celle de Berliner et Brimson, 1988, [47], introduite la page 120), permet de montrer que des dcisions prises trs tt ont des consquences importantes sur des cots rcurrents qui sont, de fait, engags par ces dcisions, mme si leur dcaissement est tal dans le temps. Il sensuit une volont de matrise des cots engags lors des projets de conception des produits nouveaux qui se traduit par la mise au point
1. Une analyse de ces transformations peut tre trouve dans louvrage de Midler sur le projet Twingo (1993, [301]).

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dune instrumentation complmentaire (conception cot objectif) utilise dans le pilotage conomique de cette catgorie de projets. FIGURE 64 Comparaison des cots engags et dcaisss durant le cycle de vie du produit
Cots sur le cycle de vie 85%
Cots rcurrents

95%

66%

Cumul des cots engags

Cumul des cots dcaisss Temps

Cots non rcurrents

Faisabilit Conception Conception du produit prliminaire dtaille

Production

Support logistique

Domaine dapplication du contrle de gestion de projet

Domaine dapplication du contrle de gestion classique

Gestion doprations exceptionnelles, complexes et dune certaine envergure Lapproche projet est de plus en plus utilise dans les organisations pour grer des oprations exceptionnelles, cest--dire non rcurrentes, dune certaine complexit, en particulier parce quelles mobilisent des acteurs de diffrents services, et dune certaine envergure. On doit retrouver pour ces oprations les contraintes de spcications techniques, de ressources et de dlai qui caractrisent tout projet. Lorganisation dune participation importante un salon professionnel ou un changement de systme de gestion informatis illustrent ce type de possibilit. Pour France Tlcom, entreprise typiquement oriente vers une production de type opration, le passage la numrotation 10 chiffres ou la couverture des transmissions de la coupe mondiale de football 1998 constituent deux autres exemples de gestion de projet.

I-2.1.3

I-2.2

Typologie des projets en fonction de leur importance conomique dans lentreprise

Cette typologie, propose par ECOSIP et complte ultrieurement (2001, [165]) repose sur le poids conomique du projet dans lentreprise. Trois catgories sont retenues et illustre, par la gure 65. - Le type A correspond la conguration dans laquelle une entreprise dominante, pouvant mobiliser dautres entreprises, est implique dans quelques trs gros projets vitaux pour sa survie et qui fera lobjet dune dcomposition en sous-projets. Cest typiquement le cas de lindustrie auto-

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Cela tant, comme cela a t soulign au chapitre II (et illustr par la gure 22, page 131), cette reprsentation idale nest possible qu la n du cycle de vie, cest--dire au moment o il ne reste plus de dcision prendre. Avant, ce que lon peut chercher estimer cest une fourchette de valeurs du cot global sur le cycle de vie, fourchette qui convergera progressivement vers la valeur du cot global effectivement dcaiss.

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FIGURE 65 Typologie des projets en fonction de leur importance conomique dans lentreprise
Type A Type B Type C Type D

Entreprise

Projet

mobile. Les rgulations en place dans lentreprise vont alors structurer de manire forte lorganisation du projet. Le problme cl est la question de lautonomie et de la spcicit de lorganisation du projet par rapport ces rgulations. - Avec le type B, cest le projet qui est au centre de la rgulation: cest lidentit la plus forte, dote dune personnalit juridique et nancire. Les entreprises impliques rendent compte la direction gnrale du projet alors que, dans la conguration prcdente, cest plutt le projet qui rend compte la direction gnrale de lentreprise dominante. Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne nont pas lhabitude de travailler ensemble. Le projet est loccasion, parfois unique, de cette coopration. Cest dans ce deuxime type que le modle standard de lingnierie est le plus prgnant: aucune organisation ni culture dentreprise ne simposant aux autres, toutes doivent adopter les spcications managriales du projet pour pouvoir se coordonner correctement. Les relations contractuelles sont beaucoup plus dveloppes, pour rguler linteraction dagents conomiques appartenant des entreprises aux intrts souvent divergents. - Dans le type C, qui peut tre illustr par le cas de la pharmacie ou celui de la chimie ne, on a affaire une entreprise qui gre un nombre lev de petits projets, relativement indpendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, lui seul, sa prennit. Dans ce cas, les projets sinscrivent dans les procdures en usage dans lentreprise, lautonomie du projet est plus rduite que dans le premier type. Il ny a pas forcment dorganisation spcique, la fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. Lun des problmes importants est ici de grer le portefeuille des projets, den arrter certains pour en acclrer dautres ou en introduire de nouveaux. Dans certains cas (fabricant de machines spcialises, par exemple), les projets rsultent de commandes passes par un nombre restreint de clients, ce qui peut conduire, en cas dchec dun projet, la perte du client, avec des consquences similaires celles voques pour le type A. - Le type D correspond au cas particulier de la start-up, cest--dire un cas de gure dans lequel lentreprise se confond avec le projet lorigine de sa cration et ce tant que la prennit de lentreprise, lie la conqute dun march,

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ne semble pas assure. Encore plus que dans le projet de type A, la mort du projet est synonyme de mort de lentreprise: celle-ci est condamne russir, avec des ressources limites et en un temps compt, simposer, par des produits ou des prestations de spcications prsentant quelques originalits, sur un march. Il est vident que le moment o la start-up change de statut pour devenir une entreprise banale est difcile dnir et que les instrumentations mobiliser proviennent de la gestion de projet et de la gestion classique.

I-2.3

Typologie des projets en fonction de leurs clients

Le pilotage dun projet est ncessairement inuenc par la manire dont sont ngocies ses contraintes et les possibilits dune rengociation ultrieure. De ce point de vue, les projets cots contrls se distinguent des projets rentabilit contrle. Un projet cots contrls se caractrise par lexistence dun client parfaitement connu avec lequel les spcications techniques, le budget et le dlai sont ngocis. Lorsque lensemble est verrouill contractuellement, la marge bnciaire du matre duvre dpendra avant tout de sa bonne matrise des cots (et donc du temps) et les raisons de remise en cause par lun des partenaires des conditions du contrat se limitent en gnral des difcults techniques qui ont t mal apprcies initialement et qui peuvent obliger une rvision de certaines spcications. Deux types de contrats sont classiquement utiliss. - Le march prix forfaitaire correspond une obligation de rsultats un prix non rvisable. - Le march en rgie correspond une obligation de moyens. Les dcaissements sont facturs au client au fur et mesure de lavancement du travail et le bnce du prestataire est dtermin indpendamment du cot nal; un contrle est exerc par le client sur la ralit de la dpense et la ralisation des objectifs ngocis de productivit; dans ce type de contrats, le client a la possibilit de faire voluer plus facilement les spcications. Ds lors, mais pour des raisons diffrentes, les gestionnaires de ces projets sattachent tout particulirement au suivi des cots. Reste le problme de la dnition du rfrentiel de base. Habituellement, le projet cots contrls se dnit dans le cadre dun appel doffre, o les contraintes de spcications techniques et souvent de dlais sont assez xes, une certaine marge de manuvre tant gnralement laisse au niveau des processus utilisables. Pour avoir intrt rpondre cet appel doffre, il faut que les estimations de cots1 conduisent un budget infrieur loffre de prix, jug acceptable par le client, compte tenu de la concurrence dans cette opration. Cette phase repose sur le savoir-faire des estimateurs, sur une apprciation des risques du contrat2, sur une bonne connaissance de la concurrence et du client et, enn, sur la capacit de lentreprise se diffrencier positivement de ses concurrents, lorsquelle nest pas trs bien place sur le plan du prix. Un projet rentabilit contrle, que lon rencontre principalement pour le dveloppement de produits nouveaux devant tre vendus sur un march concur1. Voir louvrage de la Commission Estimation de lAFITEP (1995, [3]).

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rentiel1 (comme le dveloppement dune automobile), se caractrise par lexistence de clients potentiels. Dans ce cas de gure, la dnition des spcications techniques, du cot et des dlais suppose quil existe dans lentreprise un acteur, voire plusieurs, qui jouent le rle de porte-parole de ces clients inconnus2. Ce travail de reprsentation du client est difcile parce que limportance du march potentiel varie en fonction des spcications techniques retenues, du prix de vente nal et de la date de lancement sur le march dun produit qui sintgrera dans une offre o dautres industriels interviennent. Les arbitrages entre spcications, cots et dlais sont alors plus dlicats, parce quils se fondent sur des opinions pas toujours faciles tayer et parce quau fur et mesure de lavancement du projet, le contexte concurrentiel peut se transformer au point de remettre en cause les arbitrages initiaux. Dans cette catgorie de projets, on distingue: - le pilotage en drive lorsque lon sait, ds le dpart, que le projet a de trs bonnes chances daboutir (par exemple, mise au point du vhicule de remplacement dune gamme dans lindustrie automobile), la question tant de savoir o et quand, - le pilotage en stop or go que lon rencontre lorsque le projet peut tre abandonn en cours dexcution (par exemple, mise au point dune molcule nouvelle dans lindustrie pharmaceutique). Cette distinction, qui implique des approches diffrentes des problmes de gestion, nest pas aussi tranche quelle le semble. Tout dabord, commencent se diffuser des accords contractuels cherchant intgrer les logiques cots contrls et rentabilit contrle. Ensuite, de trs nombreux avant-projets sinscrivent dans une approche rentabilit contrle, avant de passer, une fois lensemble des contraintes dnies, une approche cots contrls . Par ailleurs, on observe des pratiques de ngociation dun budget initial plus large, en contrepartie dun partage des gains de productivit entre les deux parties. On peut noter enn que les deux typologies retenues ne sont pas indpendantes. Dune manire gnrale, les projets de type B sont cots contrls et ceux de type A sont rentabilit contrle. Les projets de start-up (type D) relvent plutt de la rentabilit contrle et, pour ceux de type C, on peut trouver tous les cas de gure.

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I-3

Lorganisation des projets

Lorganisation des projets est une affaire de structure ( I-3.1) et de procdures ( I-3.2, page 270).

2. Note de la page prcdente. Pour une analyse dtaille de la gestion des risques dans les projets, voir Courtot (1998, [111]). Le fascicule documentaire de lAFNOR, FD X 50-117 (sortie prvue en 2003) est consacr la gestion des risques dun projet (dnie comme le processus de traitement, de suivi et de contrle, et de mmorisation des risques identis et des actions entreprises pour les traiter) et le management des risques dun projet (dni comme le processus dapplication de la politique de lorganisme permettant la mise en uvre itrative et continue de lanalyse et de la gestion des risques dun projet). 1. Les raisons de lintroduction de la gestion de projet pour amliorer la matrise du dveloppement de produits nouveaux dans les entreprises de production de masse ont t dveloppes au chapitre II, II-1.4, page 117. 2. Ce concept de client est quelque peu ambigu car il peut sagir de lutilisateur nal du bien (conducteur dune automobile ou utilisateur dun mdicament) ou du prescripteur (le rseau de vente de vhicules automobile ou le mdecins), quant ce nest pas les deux la fois.

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I-3.1

Les diffrentes structurations possibles des projets

Lintroduction du projet dans les organisations modie les mcanismes de commandement et de coordination. Lorganisation matricielle est classiquement associe lintroduction des projets. Ceci mrite dtre prcis car plusieurs formes sont possibles. Clark, Hayes et Wheelwright (1992, [226]) ont propos une typologie de quatre congurations diffrentes de la place du projet par rapport aux services fonctionnels, passant par une explicitation des rles des acteurs (voir la gure 66). La terminologie utilise ici pour reprer ces diffrents rles est gnrique; on trouve en pratique une assez grande varit dappellations entre les entreprises pour reprer un mme rle, ce qui implique quune mme appellation peut correspondre deux rles diffrents dans deux entreprises diffrentes et ne facilite pas la communication sur ce thme. Par exemple, le terme de chef de projet renvoie en pratique une grande varit de situations. FIGURE 66 Les diffrentes structures organisationnelles du projet
LE COORDINATEUR DE PROJET STRUCTURE FONCTIONNELLE Direction mtier Acteurs - mtiers sur le projet Coordinateur de projet Liaison non hirarchique Direction mtier Acteurs - mtiers sur le projet Chefs de projet - mtier
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Direction mtier Acteurs - mtiers sur le projet Chefs de projet - mtier Directeur de projet Capacit dintervention du directeur de projet Directeur de projet

Acteurs - mtiers sur le projet Chefs de projet - mtier Capacit dintervention du directeur de projet

Intervenants nappartenant pas lentreprise (partenaires industriels, marchs)

Intervenants nappartenant pas lentreprise (partenaires industriels, marchs)

- Dans le projet en structure fonctionnelle, aucun individu na la responsabilit du processus global; ce sont les responsables hirarchiques mtiers qui assurent lallocation et la coordination des diffrentes ressources mobilises dans le projet, notamment celle des acteurs - mtiers travaillant pour le projet. - Le coordinateur de projet (lightweight project manager) est un acteur responsable de la coordination des activits qui na pas daccs direct aux acteurs mtiers intervenant sur le projet. Il consolide les informations fournies par les hirarchies mtiers ou, parfois, par les correspondants chargs dassurer la coordination des acteurs impliqus sur un mme projet au sein

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LE DIRECTEUR DE PROJET

LE PROJET SORTI Direction mtier

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de chaque mtier (notion de chef de projet - mtier). Son rle est danimer des instances de coordination collective, la dcision restant clairement de la responsabilit des hirarchies mtiers. Cette fonction relve donc plus de la gestion de projet que de la direction de projet au sens o ces termes ont t dnis page 259. - Le directeur de projet (heavyweight project manager) a un statut comparable celui des directeurs de mtier: la dlgation quil a de la direction gnrale est large, il dispose dune quipe de chefs de projet - mtier et jouit dune grande autonomie danimation et dorganisation. Cette fonction relve donc explicitement de la direction au sens o ce terme a t dni la page 259. - Dans le projet sorti (tiger team organization), les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures mtiers pour tre rassembls sous lautorit du directeur de projet pendant la dure de leur intervention. Ils reviennent ensuite, soit dans leur mtier dorigine, soit sur un autre projet. Il ny a pas un modle unique prfrable aux autres dans tous les cas. Plusieurs de ces structures sont appeles coexister dans une entreprise: le choix dune structure pour un nouveau projet doit rsulter dune comparaison entre les cots de fonctionnement induits et les avantages retirs, ce qui implique la prise en compte de la contingence de la forme organisationnelle la nature du projet et du contexte, en particulier de sa taille, des risques encourus et de son degr de singularit par rapport lexprience de lentreprise. Il faut ajouter quil peut tre judicieux, pour les projets dune certaine ampleur, de ne pas conserver la mme structure au cours des principales phases du projet. Historiquement, on constate qu la n des annes quatre-vingt, dans les projets rentabilit contrle des industries de production de masse, on est pass dune structure fonctionnelle une coordination de projet une direction de projet forte. Dans dautres cas, lvolution est faible dun point de vue organisationnel, mais pas dun point de vue instrumental. Ainsi dans les grands projets dingnierie, le plus souvent de type B, le modle du projet sorti prdomine tandis que celui de la direction de projets savre pertinent pour des projets de moindre importance. On peut noter enn que le projet de type D ne fait appel aucun de ces archtypes: lentreprise et le projet ne font quun et le directeur du projet est normalement le directeur de la start-up. Cette grille danalyse permet galement de mettre en vidence la diversit des acteurs travaillant sur un projet et la varit de leurs rles. - Les acteurs-mtiers sont rattachs des services fonctionnels et mobiliss temporairement sur un projet (sauf pour les projets sortis) et la russite de leur mission ne svalue que sur la partie du projet sur laquelle ils interviennent. - Les acteurs-projets (chefs de projet - mtier, dune part, et coordinateurs ou directeurs de projet, de lautre) sont rattachs durablement au projet, incarnent lidentit du projet et sont responsables de la performance globale, rsultat du compromis de toutes les interventions des mtiers.

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Gestion de la production et des ux

La dnition de lquipe-projet se conoit souvent sur une base plus ou moins large selon limportance que lon veut donner au projet, ce qui ne facilite pas la comparaison des projets. Ajoutons enn que lintroduction de projets nest pas sans incidence sur la gestion des ressources humaines, en particulier en cas de choix des structures de coordination ou de direction. Un certain temps est ncessaire pour que la mutation culturelle quimpliquent les projets soit intgre par tous les acteurs de lentreprise et, en particulier, par lencadrement que cette organisation phmre dscurise . La gestion des principaux responsables des projets pose de nombreux problmes spciques1 : - en recrutement, puisquil sagit pour des individus fort potentiel de sloigner de structures o leur avenir semble assur, - en formation, puisquil sagit dexercer un mtier nouveau auquel ces personnes nont pas t prpares, - en valuation des performances, en particulier en cas de conits appuys entre les structures fonctionnelles et les projets, - en raffectation en n de projet, le choix du risque ne devant pas tre pnalis.

I-3.2

La mise en place de procdures spciques


Table des matires Index thmatique

La gestion de projet est un processus qui a oblig innover en matire procdurale pour faire travailler ensemble des acteurs appartenant des services de culture et de proccupation assez disparates. La plus importante de ces innovations concerne lingnierie concourante, mais dautres approches doivent tre voques. On examinera successivement les orientations qui ont fait surface dans les projets rentabilit contrls ( I-3.2.1) et dans ceux cots contrls ( I3.2.2, page 273). Nouvelles procdures mises en place dans les projets rentabilit contrle Dans le modle traditionnel, les projets apparaissent comme une squence dtapes successives cones des experts diffrents (mtaphore de la course de relais ). Dans ce contexte, la solution trouve lissue dune phase du projet devenait une contrainte pour les acteurs de la phase suivante (par exemple, le dessin dun produit par le bureau dtudes devient une contrainte pour la dnition des gammes opratoires pour le bureau des mthodes). Les dmarches modernes, dnommes ingnierie simultane ou, mieux, ingnierie concourante2, introduisent deux ruptures importantes par rapport ce modle. - Elles organisent la mobilisation de toutes les expertises pour amliorer la prise de dcision des diffrentes tapes dans une perspective plus large (mtaphore de la ligne de rugby). Pour reprendre notre exemple, si deux pices doivent tre rendues solidaires et que, pour ce faire, il revient stricte1. Pour une analyse plus dtaille, voir Garrel, Giard et Midler ([165], 2001). 2. Pour plus de dtails, voir louvrage dECOSIP, sous la direction de Giard et Midler (1990, [135]) et AFITEP ANACT (1997, [2]). Lintrt de lingnierie concourante dans le dveloppement de produits nouveaux a dj t soulign au chapitre II, II-1.4, page 117.

I-3.2.1

Chapitre IV - Gestion de projet

271

ment au mme dutiliser des rivets ou une soudure, lavis du bureau des mthodes permettra de choisir lalternative la moins pnalisante pour eux. - Elles organisent le chevauchement (voir dnition en page 283) entre les diffrentes phases du projet : spcication du produit, spcication du processus de fabrication, choix des fournisseurs, choix industriels ceci an, dune part, de mieux traiter les interdpendances entre ces variables et, dautre part, de rduire le dlai global du dveloppement. Lapplication de ces principes permet danticiper les problmes avant que lirrversibilit du projet ne les rende trop pnalisants. Elle se traduit par des allongements de phases, mais leurs chevauchements permettent de raccourcir le dlai du projet (voir gure 67). FIGURE 67 Comparaison des approches squentielles et concourantes du dveloppement dun produit

Dveloppement squentiel
Phases Spcication du produit Spcication du process Dmarrage usine Lancement commercial
Table des matires

Dveloppement concourant
Phases Spcication du produit Spcication du process Dmarrage usine Lancement commercial
Acteurs Bureau des tudes Bureau des mthodes Usine Service commercial

Acteurs

Bureau des tudes Bureau des mthodes Usine Service commercial

Index thmatique

Responsable principal Contributeur pour validation Phases Spc. produit Spc. process Dm. usine Lanc. com. Dure du projet . . Phases Spc. produit Spc. process Dm. usine Lanc. com. Dure du projet

Temps

Temps Phases chevauchantes et allonges

Cette mobilisation des expertises est facilite par la mise en place de plateaux qui runissent physiquement dans un mme lieu, au moment de la conception dun

272

Gestion de la production et des ux

produit manufactur complexe (ou dun sous-ensemble techniquement cohrent de ce produit), les responsables de la conception du produit et du processus, ceux de la fabrication et parfois, ceux de la vente et de laprs-vente de ce produit1. Les commodits de communication directe et lusage de maquettes de lobjet en cours dlaboration facilitent une explicitation des savoirs tacites et lintgration de points de vue, une meilleure ngociation des contraintes et la recherche de solution globalement plus efcientes, condition toutefois que ces acteurs jouissent dune certaine dlgation dcisionnelle de la part de leurs services dorigine et quune dynamique de groupe se cre autour du projet. La recherche systmatique de la concourance pour rduire les cots et dlais de conception peut conduire repenser radicalement lagencement de lespace; le Technocentre de Renault, inaugur n 1997 et accueillant 7500 personnes, majoritairement des ingnieurs, constitue un exemple remarquable de ce type de mutation2. Les mthodologies de lingnierie concourante mettent donc laccent sur lintgration organisationnelle et physique des diffrents acteurs dun projet, mais aussi des informations changes. La gestion documentaire, au sens large, et la matrise des outils de communication deviennent un enjeu majeur quaccentue la tendance la spcialisation et donc la multiplication des partenaires. Des efforts importants doivent galement tre consentis tout au cours du projet pour structurer, archiver les informations et en faciliter laccs. Lhtrognit des structures de reprsentations des objets, des nomenclatures et des gammes, constate dune entreprise une autre, mais aussi souvent dun service un autre, constitue un frein aux changes et gnre des dysfonctionnements et cots importants. Les nouveaux outils tlmatiques (outils de groupware, Internet, etc.), facilitant la dsynchronisation temporelle et spatiale des changes, permettent de nouvelles formes de coopration dans certains projets3. Lune des tendances actuelles de lorganisation des projets est dlaborer un double processus de coordination: une coordination procdurale et une coordination par des contrats sur objectifs de rsultat. La mise en uvre de cette tendance se traduit par une volution duale. lintrieur de lentreprise, on formalise des contrats internes avec les contributeurs mtiers de lentreprise. Entre les entreprises, on favorise une intgration organisationnelle des contributeurs en les obligeant participer aux plateaux, aux groupes de suivi des projets, etc. Le monde de lingnierie des grands travaux avait exacerb la rgulation contractuelle entre les acteurs, en supposant implicitement que le sens des responsabilits et le poids des pnalits pouvaient garantir chacun contre lincertitude de lengagement des autres; force est aujourdhui de constater que cet outil de coordination se rvle plus efcace pour augmenter le chiffre daffaires des spcialistes en contentieux que pour diminuer les drives des projets. On sachemine donc vers la mise au point de compromis entre deux formes de coordination qui se compltent plus quelles ne sopposent. Ce compromis est forcment conditionn par le positionnement du projet au regard des diverses grilles danalyse qui ont t prsentes. Dans ce domaine, comme dans bien dautres, bien grer reste un art.
1. Sur lorganisation en plateau, voir Midler (1993, [301]), ECOSIP (1990, [135]), Garrel (1996, [164]), AFITEPANACT (1997, [2]) et Garrel, Giard et Midler ([165], 2001). 2. Bonnafous (1998, [60]). 3. Voir Courbon &Tajan (1999, [109]) et Favier, Coat, Trahand & Courbon (1998, [146]).

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

273

Nouvelles procdures mises en place dans les projets cots contrls Les procdures formelles de contrle ont conduit, avec le dveloppement de linformatique, une culture du reporting (sappuyant sur des techniques prsentes dans ce chapitre) aboutisssant, dans de nombreux cas, une focalisation excessive sur la production de chiffres au dtriment de leur analyse. Ce manque de pertinence nest quen partie imputable une granularit trop ne des informations traites, cest la technique de contrle qui peut savrer inefcace en cas de projet complexe soumis de fortes contraintes. Dune manire plus gnrale, on sait que les choix organisationnels et mthodologiques inuent sur les comportements des acteurs. La cause premire des checs et drives majeures de projet est donc plus rechercher dans la pertinence de ces choix que dans lincomptence des acteurs. Cest sur la base de ce constat que cest dveloppe en management de projet, partir des annes quatre-vingt, lapproche dune auto-organisation fonde sur des mta-rgles, substituant au contrle dtaill du ralis, un contrle a priori sur les procdures1 dorganisation et de pilotage du projet. Les mta-rgles sont un ensemble de principes trs gnraux non contradictoires do lon va pouvoir tirer, pour faire face un problme donn (ici un nouveau projet), un ensemble cohrent de rgles spciques2. Les mta-rgles ont t labores chez Spie Batignolles pour formaliser, partir de lexprience acquise, les principes daction communs aux grands projets de lentreprise (Jolivet & Navarre, 1993, [248] et Jolivet, 1998 & 2001, [249]). partir de lanalyse de cent projets, dix-sept mta-rgles ont t rdiges et consignes dans un petit livre vert; aux antipodes du manuel de procdure, la mta-rgle sert baliser lautonomie de lacteur-projet, le responsabiliser sur le rsultat (responsabilit du chef de projet, dcoupage du projet, explicitation des objectifs, revue de projet, dialogue de prfrence au contrle, prsence dun chef de projet chez les grands fournisseurs, etc.). - Le chef de projet sorganise partir des mta-rgles; il dnit lorganisation et les mthodes de gestion. - La tutelle est intgre et prend les dcisions stratgiques: ces dcisions peuvent tre pr-identies. - Le processus de dveloppement est adapt au projet: il est arrt par la tutelle aprs consultation du chef de projet. - Le dveloppement se fait par focalisations successives: lanalyse globale est de plus en plus nette. - Les objectifs sont arrts aprs un dveloppement sufsant du projet.
1. Cette volution est rattacher celle observe en matrise de la qualit o le contrle sest progressivement dplac du contrle de qualit sur les produits au contrle de qualit sur les processus. 2. Jolivet (1988, [249]) dnit les mta-rgles comme des rgles produire les rgles du projet. En fait, comme en ordonnancement, lensemble des rgles imaginables est ni et il sagit plutt de rgles pour slectionner des rgles. Contrairement ce que pensent certains spcialistes de management de projet, cette approche nest pas nouvelle en gestion (les premiers thoriciens des organisations ont dj dict des mta-rgles). Par exemple, elle a souvent t utilise, partir des annes soixante, pour rsoudre des problmes complexes dordonnancement (y compris de projet) pour grer dynamiquement la slection densembles performants dheuristiques en fonction de caractristiques contextuelles volutives (voir chapitre V) et, depuis les annes quatre-vingt, elle est dun usage frquent dans les approches simulatoires utilises en aide la dcision pour le pilotage et la conception de processus complexes. Cela tant, son application la mise en place dorganisations temporaires est un peu plus novatrice.

I-3.2.2

Index thmatique

Table des matires

274

Gestion de la production et des ux

- Le chef de projet est responsable devant la tutelle; il reoit une dlgation de type tout sauf. - Le chef de projet se consacre uniquement au projet; si les projets sont petits, il dirige un portefeuille de projets. - Lorganisation est spcique au projet, elle est volutive et intgre chaque fois que ncessaire. - Le chef de projet a la matrise des ressources humaines: il a le choix des participants au projet (avec, au minimum, le droit de rcuser). - Le chef de projet dnit les prestations des services internes: dtachement de personnel, quipes ddies, expertise, etc. - Le chef de projet choisit et gre les fournisseurs, il dcide galement du dcoupage contractuel. - Les responsabilits sont dcoupes par sous-ensembles. - La qualit, les cots et les dlais sont grs de faon intgre. - Le chef de projet assure une gestion pro active: projection terminaison, adaptation des processus. - Jolivet souligne que ces mta-rgles, qui semblent relever du bon sens, sont, en ralit, subversives parce quelles remettent en cause un certain nombre de principes dorganisation bien tablis.

SECTION II

LES PROBLMES DORDONNANCEMENT DE PROJET

Lordonnancement du projet est une programmation de ses tches et des ressources ncessaires leur excution, qui respecte les diffrentes contraintes techniques du projet et les disponibilits des ressources utilises ; il vise permettre au projet datteindre ses objectifs de dlai, de cots et de performances techniques. Les gestionnaires de projet parlent encore de planication oprationnelle. Les techniques modernes dordonnancement de projet remontent la n des annes cinquante1. Leur succs rside dans un raccourcissement spectaculaire du dlai de ralisation des projets dune certaine ampleur et dans une meilleure matrise des cots et ressources mis en uvre. Cest pour cette raison, du reste, que ladministration fdrale des tats-Unis exige que les rponses certains appels doffre saccompagnent dun ordonnancement utilisant ces techniques. Celles-ci sont connues des spcialistes par diffrents acronymes dont les plus connus sont PERT (pour Program Evaluation and Review Technique, mis au point loccasion du projet Polaris, par une quipe comportant des spcialistes du Navy Special Projects Ofce, de la Missiles Systems Division de Lockheed Aircraft Company et du cabinet de consultants Booz, Allen & Hamilton), CPM (pour Critical Path Method, mis au point indpendamment par la DuPont Company et la Remington Rand Univac Division), ou encore sous le nom de mthode des potentiels (mise au point par Bernard Roy, loccasion de la construction du
1. Louvrage de Hax & Candea (1984, [224], p. 325-327) donne lensemble des rfrences bibliographiques de lapproche amricaine du problme, cette poque.

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

275

paquebot FRANCE ). Leurs fondements thoriques sont les mmes et les programmes informatiques disponibles sur le march offrent peu prs les mmes services en utilisant lune ou lautre des techniques de base: mthode Potentieltapes ou mthode Potentiel-Tches, que nous prsenterons.

II-1

Exemple introductif

ORDOMCA, entreprise spcialise dans la construction mcanique, dsire

sagrandir pour largir sa gamme de produits. La construction dun nouveau btiment simpose, de mme que lacquisition de nouvelles machines. Fort heureusement le terrain sur lequel elle est installe est assez vaste pour permettre, moyennant quelques amnagements mineurs (rorganisation du stockage notamment), la construction de cette nouvelle unit. Pour simplier, nous laisserons de ct le problme de la libration du sol et celui de lembauche et de la formation de nouveaux ouvriers. Ltude de ce projet, mene conjointement avec le matre duvre contact pour la ralisation du btiment, ncessite la dcomposition du projet en un certain nombre doprations lmentaires, que nous dsignerons indiffremment sous le nom de tche ou dactivit. Ces tches se caractrisent par un dbut et une n clairement identiables, dun point de vue physique, par une dure et par les ressources quelles consomment. Cette dnition connat cependant deux exceptions (qui ne sont pas illustres par lexemple introductif): - le jalon, qui est habituellement une tche de vrication ou de dcision, est le plus souvent considr comme tant de dure nulle et ne consommant pas de ressources; - certaines tches ne consomment pas de ressources et sont parfois identies1 pour marquer lintervalle de temps minimal sparant deux tches (dlai sparant la passation dune commande de sa livraison ; temps de schage sparant la n du travail dun pltrier, du dbut de celui dun peintre sur les mmes murs); ces tches, parfois qualies de tches dattente, sont utilises pour faciliter la gestion des ressources et pour viter un allongement possible de la dure du projet qui pourrait tre conscutif la fusion des deux tches encadrantes, lorsque la tche aval a plusieurs anctres; on parvient au mme rsultat avec certains logiciels, en utilisant une liaison directe n dbut utilisant un dcalage positif. Ces tches sont parfois repres par un code (ici une lettre parce quil y en a moins de 27); lusage de ces codes savre cependant peu commode et, de ce fait, est dconseill dans les documents utiliss des ns de communication et danimation. Nous les utiliserons cependant pour des raisons de gains de place et parce que linterprtation de lexemple a nalement peu dimportance ici. La liste des tches et de leurs codes est donne dans le tableau 54 de la page 276. Celui-ci comporte galement la dure dexcution di de cette tche i et, le cas chant, la liste des tches qualies danctres (ou dantcdents ou de prdcesseurs ) de chaque tche considre. La tche i (par exemple, la tche charpente verticale) est anctre de la tche j (par exemple, la tche charpente de la toiture) si la non-ralisation de i empche lexcution de j et si aucune autre
1. Un autre moyen pour parvenir au mme rsultat sera prsent avec le problme type 8 du tableau 57, page 310.

Index thmatique

Table des matires

276

Gestion de la production et des ux

TABLEAU 54 Liste des tches du projet et de leurs caractristiques


Tche i A B C D E F G H I J K L M Dsignation de la tche i Terrassement Fondations Charpente verticale Charpente de la toiture Couverture Maonnerie Gros uvre de plomberie et dlectricit Coulage de la dalle de bton Chauffage Pltre Finitions et installation des machines Ngociation de lachat des machines + dlai de livraison Rception des machines et essais hors site Dure di 5 4 2 2 3 5 3 3 4 10 5 15 3 Anctres A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

FIGURE 68 Reprsentation graphique des tches du projet et de leurs relations (exemple du tableau 54)
A DBUT B C D F G L M H I J K E FIN

Dans cet exemple introductif, le problme pos a t volontairement simpli par la seule prise en considration des relations dantriorit entre tches. Dans la ralit, les dures associes ces tches peuvent ne pas tre connues avec certitude et les tches peuvent entrer en concurrence pour leur consommation de ressources en hommes, en quipements et en matires. La typologie qui suit ( II-3, page

Index thmatique

tche k nest la fois anctre de i et descendant (ou successeur) de j, ce qui revient dire que le lien de parent est direct (la tche de terrassement conditionne lexcution de la tche charpente de la toiture. Elle ne sera pas qualie danctre de cette tche car elle conditionne aussi lexcution de la tche charpente verticale qui, elle aussi, conditionne lexcution de la tche charpente de la toiture). Indiquons, ds prsent, que lon va privilgier ici une reprsentation graphique du problme dans laquelle les tches sont reprsentes par des rectangles et les relations dantriorit, par des ches; celle du problme pos est fournie la gure 68.

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

277

284) va rintgrer ces lments dans une prsentation gnrale du problme dordonnancement dun projet.

II-2

Lanalyse des projets

Lanalyse dun projet comporte bien des aspects (techniques, organisationnels, nanciers). On se focalisera ici sur linstrument danalyse privilgi en gestion, celui de lorganigramme technique ( II-2.1). On voquera ensuite le problme de lestimation des dures de ces tches ( II-2.2, page 279) et la nature des relations dantriorit sera discute ( II-2.3, page 282).

II-2.1

Lorganigramme des tches

Le tableau 54 est le fruit dun processus de collecte dinformations (comptes rendus de runion, notes crites en rponse une demande), de ngociations et de vrications; qui peut tre dune grande complexit. Pour faciliter la structuration et le recueil de linformation, on utilise, en gestion de projet, lorganigramme des tches1 (ou OT) qui dcompose de manire hirarchique un projet pour lister, avec un niveau de dtail de plus en plus grand, les tches de production de biens et de services qui doivent tre ralises pour mener bien le projet, de manire sassurer la cohrence de lensemble et permettre une dnition non ambigu des responsabilits dexcution des tches. Le principe de lorganigramme des tches est simple: un niveau de dtail k, on dispose dune liste de nk tches. Pour passer au niveau de dtail k +1, on examine chacune des n k tches ; la tche considre est ventuellement dcompose en plusieurs tches dtailles exclusives dont la runion reconstitue la tche initiale. Cette partition de chacune des nk tches conduit un accroissement du nombre de tches qui passe de nk (au niveau de dtail k) nk+1 tches (au niveau de dtail k +1, avec nk+1>nk). On notera que ce document ne comporte explicitement aucune information sur les relations dantriorit entre tches. Cette dmarche descendante sappuie sur des considrations qui visent rpondre des questions du type quoi? ou comment? ; ces considrations sont: - de type ensembliste, appliques lobjet physique ou immatriel auquel le projet est ddi2, la tche correspondant alors la production dun objet ou dune prestation plus ou moins complexe ; mme si le projet porte sur la ralisation dun objet physique, un certain nombre de prestations doivent tre prises en compte dans lOT (et qui ne sont pas dcrites dans une nomencla-

Index thmatique

Table des matires

1. Ce terme est prconis par lAFNOR (1998, [4]) comme traduction du terme anglo-saxon Work Breakdown Structure (ou WBS), mais on rencontre galement le terme darborescence technique ou celui dorganigramme technique (labandon de ce terme est toutefois prconis par lAFITEP et lAFNOR). Historiquement, ce concept a t officialis avec quelques autres, dont celui de la valeur acquise (tudie au IV-2.2.1, page 349), en 1967 par linstruction DODI 7000.2 du Dpartement de la Dfense du Gouvernement Fdral des tats-Unis, [131] avant dtre adopt par dautres dpartements et agences comme le Department of Energy (DOE), le Department of Transportation (DOT), la NASA, le National Security Agency. Linstruction conjointe DOD JIG du 1er octobre 1987 [132] gnralise lusage de techniques danalyse et de contrle pour les trois armes et les deux agences de dfense aux tats-Unis. En France, la recommandation RG.Aro 00040 (1999, [362]) qui dfinit des propositions relatives la Spcification de management de programme consacre son 2.3 lorganigramme des tches. 2. Cette dcomposition dun ensemble en sous-ensembles correspond la structuration classique des nomenclatures dcrite au chapitre VI, II-2, page 463 et la gure 137, page 459.

278

Gestion de la production et des ux

ture de produit) : cration de la documentation technique1 permettant la maintenance, scurit des chantiers, tches de gestion du projet; - de type fonctionnel (tche relevant de la fonction mcanique, de la fonction lectrique); - de type organisationnel (centres de responsabilit internes ou de soustraitance, centres de cots, centres de production) ; dans les grands projets dingnierie, chaque lot (cf. I-2.1.1, page 262) doit correspondre une tche de lorganigramme des tches (pas forcment au niveau le plus n). La dcomposition de lorganigramme des tches doit permettre de croiser les diffrents points de vue que lon a dcid de retenir, le document nal devant servir de rfrence commune et unique pour tous les acteurs du projet et permettre lorganisation de leur travail. Cette dmarche de dcomposition successive est qualifie de dmarche descendante (top-down). Le rsultat du processus de dsagrgation successive peut tre visualis par un arbre dont les arcs reprsentent des relations dinclusion et non des relations dantriorit. La gure 69, illustre la confection dun tel arbre, par un exemple simpliste trois niveaux seulement et dans laquelle une nomenclature des tches de type dcimal a t retenue. FIGURE 69 Organigramme des tches
NIVEAU
Table des matires Index thmatique

1 2 3

Tche 1
Tche 1.1 Tche 1.2

Tche 2
Tche 2.1

Tche 3
Tche 3.1 Tche 3.2

Tche 1.1.1 Tche 1.1.2

Tche 1.2.1

Tche 1.2.2

Tche 1.2.3

Tche 2.1.1

Tche 3.1.1

Tche 3.2.1

Tche 3.2.2 Tche 3.2.3

Les tches du dernier niveau ne doivent tre: - ni trop nombreuses, lexcs de dtail tant un facteur dchec et non de succs, ce qui conduit les projets dune certaine ampleur tre structurs en sous-projets dots dune certaine autonomie, - ni dimportance trop ingale (en termes de consommation de ressources et en termes de dure2), - chacune delles sufsamment homogne (unicit de responsabilit et relative autonomie dcisionnelle, relative stabilit de lutilisation des ressources sur la dure de la tche), ce qui permet de traiter chaque tche comme un centre de cots diffrent (qui peut appartenir un autre centre de cots et tre lui-mme dcompos en plusieurs centres de cots, suivant une logique arbo-

1. Limportance de ce type de tche est souvent sous-value (il peut reprsenter jusqu 10% du cot de certains projets) et peut tre lorigine de drives en termes de temps ou de cots dans lexcution du projet. 2. De nombreux praticiens prconisent de ne retenir quexceptionnellement des tches dune dure infrieure 1% de la dure du projet.

Chapitre IV - Gestion de projet

279

rescente similaire celle de lorganigramme technique), ce qui est essentiel pour le suivi des cots directs. La dmarche inverse dagrgations successives, qualifie de dmarche ascendante (ou bottom-up), est mene pour obtenir dautres points de vue sur le projet (vision budgtaire, vision de centres de responsabilit). partir de lOT de la gure 69, on peut crer le graphe de regroupement successif de la gure 70 qui exprime un autre point de vue. FIGURE 70 Structure hirarchique alternative
NIVEAU

1' 2' 3'

Tche 1'
Tche 1.1' Tche 2.1' Tche 2.2'

Tche 2'
Tche 2.3'

Tche 1.1.1

Tche 1.1.2

Tche 1.2.1 Tche 1.2.2

Tche 1.2.3

Tche 2.1.1

Tche 3.1.1

Tche 3.2.1

Tche 3.2.2

Tche 3.2.3

Supposons que celui-ci soit li lorganisation de lentreprise, en se posant la question qui fait quoi? , on peut, par exemple, tablir le croisement visualis la gure 71, dans lequel lorganigramme de lentreprise est dcrit gauche du tableau (dcomposition dpartement / service) qui amne quelques remarques. - le processus dagrgations successives part du niveau le plus dtaill de lOT, dans notre exemple, on regroupe dabord les tches lmentaires par service, que lon regroupe ensuite par dpartement1 ; - le niveau danalyse a permis de dire sans ambigut lunit qui a la responsabilit dexcution de chaque tche de niveau lmentaire; si tel nest pas le cas, des problmes peuvent surgir lors de lexcution du projet en raison de responsabilits mal dnies; - partir des informations sur les dures des tches lmentaires et des relations dantriorit entre ces tches, on dtermine les dures des tches agrges ainsi que leurs relations dantriorit dans le cadre dune dmarche ascendante; - cette vision hirarchique, qui est incontournable dans les projets dune certaine ampleur, pose cependant quelques problmes mthodologiques que lon voquera au III-4.3, page 341.

Index thmatique

Table des matires

II-2.2

Dtermination de la dure dune tche

La dtermination de la dure dune tche se heurte plusieurs difcults. - En toute rigueur, le concept de dure dune tche na pas dexistence intrinsque, la dure dune tche rsulte dune conjonction de: spcications techniques (caractristiques prcises de ce qui sera produit par lactivit, cest--dire la rponse la question quoi?), puisque toute
1. Par exemple, les tches 111, 112 et 121 tant toutes excutes par le service A2, constituent maintenant la tche 11qui diffre de la tche 11 qui, reposant sur une vision technique, ne reprend que les tches 111 et 112.

280

Gestion de la production et des ux

FIGURE 71 Exemple de processus de cration dune nouvelle consolidation hirarchique des tches partir du niveau le plus dtaill de lorganigramme des tches
NIVEAU

1 2 3
A
A1 A2 B1

Tche 1
Tche 1.1 Tche 1.2

Tche 2
Tche 2.1

Tche 3
Tche 3.1 Tche 3.2

Tche 1.1.1 Tche 1.1.2

Tche 1.2.1

Tche 1.2.2

Tche 1.2.3

Tche 2.1.1

Tche 3.1.1

Tche 3.2.1

Tche 3.2.2 Tche 3.2.3

X X X X X X X X

B2 B3

C1 C2

3' 2' 1'

Tche 1.1.1

Tche 1.1.2

Tche 1.2.1 Tche 1.2.2

Tche 1.2.3

Tche 2.1.1

Tche 3.1.1

Tche 3.2.1

Tche 3.2.2

Tche 3.2.3

Tche 1.1'

Tche 2.1'

Tche 2.2'

Tche 2.3'
Table des matires Index thmatique

Tche 1'

Tche 2'

NIVEAU

modication de ces spcications modie le rsultat physique nal et peut faire varier la nature et limportance du travail excuter, et donc la dure de la tche, et de la double dnition du processus opratoire utilis (rponse la question comment ? ) et des ressources mobilises (en quantit et en qualication, cest--dire la rponse la question avec quoi?), puisque la transformation de la gamme opratoire associe implicitement une tche peut conduire rigoureusement au mme rsultat physique nal, tout en faisant appel une combinaison diffrente de ressources productives, laquelle peut modier la dure de la tche. Beaucoup de dures alternatives se dnissent par des intensits diffrentes de mobilisation des ressources, sans changement du processus opratoire de base, ces variations conduisant immdiatement des variations de dures de lexcution de la tche. Cela revient dire que nombreuses tches se caractrisent par une quantit de travail, que lon appelle encore nergie dans la littrature spcialise dordonnancement (voir Esquirol et Lopez, 1999, [140]), et un processus opratoire sajustant au niveau de ressources mobilises et dont limportance retenue dterminera la dure de la tche1. - Le niveau de connaissance que lon a en dbut de projet ne permet pas certaines quantications. Cest ainsi quune tche de cration dune gamme opratoire est conditionne par une tche pralable de dnition du produit,

Chapitre IV - Gestion de projet

281

non encore excute au dmarrage du projet. On peut alors procder par analogie, avec des coefcients de scurit. De toute faon, la tche comporte toujours une part dinconnu qui conduit se prmunir contre un risque de dpassement du dlai par lutilisation dun coefcient de scurit. Il faut bien voir alors que se vrie le plus souvent la loi de Parkinson1 selon laquelle le temps allou pour une activit nest jamais rendu si le travail excuter est moins long que prvu. Une alternative est dutiliser des distributions de probabilits subjectives de ces dures2 (mais cette dmarche nest pas encore trs rpandue) et dutiliser ces informations dans la programmation nale dans une approche de mutualisation des risques3. - Une difcult complmentaire tient au fait que certains acteurs-mtiers (dnis en page 269) peuvent travailler sur plusieurs projets et donc tre chargs de lexcution de plusieurs tches sur une certaine priode. Une organisation parfaitement squentielle permet de travailler sans interruption sur chaque tche jusqu son achvement, mais , le plus souvent, on assiste un certain paralllisme qui va conduire fragmenter lexcution de chaque tche et alterner le travail successivement entre ces fragments de tches. Cette faon de procder prsente trois inconvnients: elle conduit, pour le projet, un allongement factice de la dure du travail, puisque lintervalle de temps entre le dbut dune tche et sa n augmente ncessairement avec ce type dorganisation; elle oblige chaque reprise de tche un travail supplmentaire dimprgnation du dossier pour faire le point et qui nexiste pas dans lorganisation squentielle; elle conduit un accroissement des encours, moins visible quavec les stocks, mais tout aussi rel, ce qui a un cot et affaiblit la capacit de raction de lentreprise. Deux justications du paralllisme peuvent tre avances: la difcult prvoir de manire satisfaisante le travail effectuer pour chaque tche et le moment prcis o celui-ci arrivera. On retrouve l un problme classique en ordonnancement qui conduit faire un arbitrage entre limportance des encours et le risque dinutilisation de ressources productives en attente de travail. Les solutions dordonnancement tenant compte des ressources disponibles prdtermines conduisent mcaniquement (voir III-2.1.2, page 315) une mauvaise utilisation des ressources alloues. Pour amliorer cette utilisation, il faut mettre en place des mcanismes de rallocation dynami1. Note de la page prcdente. Cest ainsi quun travail de trente jours de maonnerie pourra tre excut par 2 personnes pendant 15 jours ou 3 personnes pendant 10 jours ou 5 personnes pendant 6 jours (sous rserve que les ressources mobilises ne se gnent pas). La gestion des dlais ne seffectue donc pas directement par une gestion des dures des tches, mais plutt par une gestion des ressources et des gammes. Depuis une dizaine dannes, des logiciels dordonnancement de projet permettent de saisir la dure dune tche et lintensit de mobilisation dune ressource, ce qui conduit dterminer lnergie de la tche, puis verrouiller cette valeur (choix de loption effort driven ou pilot par leffort chez Microsoft Project, par exemple), ce qui fait quensuite une modication de la dure fait varier automatiquement lintensit de mobilisation de la ressource, et rciproquement. 1. Parkinson crit (1957, [325]): work expand so as to ll the time avalaible for its completion . 2. Voir lapproche probabiliste du problme dordonnancement au III-3, page 325. 3. On reviendra sur ce point la page 305.

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Table des matires

282

Gestion de la production et des ux

ques des ressources inutilises, ce qui relve de la gestion hirarchique multi-projets, et accepter de faire varier, si ncessaire, lintensit de mobilisation des ressources au cours de lexcution dune tche (ce que lon verra au III-2.1.2). En tout tat de cause, une amlioration de linformation (annonce de larrive imminente dun travail 1 ) et une meilleure utilisation des marges de manuvre2 permettent de rduire lintrt du paralllisme.

II-2.3

Relations dantriorit

La contrainte selon laquelle une tche j ne peut commencer avant quune tche i ne soit acheve est qualie de contrainte dantriorit (ou dantcdence) entre la tche i et la tche j ; on dira encore que i est anctre de j ou que j est descendant de i ; on parlera encore de relation dantriorit ou de contrainte denclenchement pour dsigner ce type de contrainte. La nature de la relation dantriorit mrite dtre discute car, contrairement aux apparences, elle nest pas triviale. Deux causes bien distinctes, gnralement exclusives dans une analyse dtaille, peuvent tre lorigine dune relation dantriorit. Le premier cas de gure est celui de la production, par une tche anctre, dinformations juges, a priori, indispensables pour pouvoir envisager lexcution dune tche-descendant. - Limpossibilit de raliser la tche-descendant sera absolue si la tcheanctre doit dnir le processus utilis par la tche-descendant (gamme opratoire) ou de recueillir des informations conditionnant lexcution de ce processus (dtermination de paramtres comme des quantits produire). - Cette impossibilit sera relative si la tche-anctre vrie certaines caractristiques dun travail excut (contrle du respect de certaines spcications). Le caractre relatif de cette impossibilit explique quil est possible, en cas de problme, de supprimer certaines tches (de contrle, notamment), gnralement au prix dun risque accru dune non-ralisation de tous les objectifs techniques. Le second cas de gure est celui dune tche-anctre caractrise par la production ou la transformation dun objet devant tre utilis dans le processus de fabrication ou de transformation excut par la tche-descendant. Cela tant, il se peut tout dabord que lavancement du projet reste possible, mme si lobjet nest pas produit ou transform, condition de modier certaines tches qui sont des descendants directs ou indirects de cette tche-anctre excute de manire incorrecte. Cest ainsi que les difcults rencontres dans la mise au point dun composant peuvent conduire se rabattre sur une solution prouve, mais technologiquement moins performante, ce qui induira en cascade un certain nombre de transformations. Cette modication des processus opratoires seffectue le plus souvent au prix dune dgradation des objectifs de spcications techniques ou de cots, ce qui conduit une transformation du projet.

1. Voir page 305. 2. Voir page 305.

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

283

Table des matires

Cette rexion sur les relations dantriorit force les acteurs se mettre daccord sur les contenus des tches et les moyens mobiliser, puisque le responsable dune tche sengage sur la base de ce quil rcupre exactement auprs des responsables des tches-amont et de ce quil doit livrer aux responsables des tches-aval. Il faut ajouter que la relation dantriorit retenue dans les formulations habituelles de problmes dordonnancement de projet implique que toutes les tchesanctres dune tche doivent avoir t acheves avant que la tche considre puisse dbuter, ce qui conduit quelques remarques. - On ne sait pas prendre en compte dans les formulations classiques (et donc avec les logiciels commerciaux) le cas de gammes alternatives qui se traduisent par le fait quau moins deux ensembles exclusifs1 de tches soit raliser entre deux tches, ce quillustre la gure 72 qui dcrit le fait que projet implique de raliser soit la squence de tches ABDF, soit la squence de tches ACEF. Le problme de la dtermination simultane dun ordonnancement et du choix de processus se pose tout particulirement lorsque lon veut tenir compte de contraintes de disponibilit de ressources. On peut ajouter que parfois le choix dune gamme alternative ne rsulte pas dune dcision, mais de loccurrence dun vnement qui nest pas sous contrle; cest ainsi que selon que les conditions climatiques sont favorables ou dfavorables, certaines tches peuvent changer dans leurs contenus et leurs dures. FIGURE 72 Gammes alternatives B D F C E A ou

Index thmatique

- On ne sait pas prendre en compte dans les formulations classiques (et donc avec les logiciels commerciaux), la relaxation partielle de lobligation davoir achev tous les anctres dune tche avant de pouvoir la commencer, la contrainte il faut pralablement achever les n tches-anctres devenant il faut pralablement achever k tches-anctres quelconques prises parmi les n tches-anctres (avec 1 < k < n) . Ce type de problme se pose par exemple pour une tche de mise en service dquipements partir du moment o un nombre minimal de ces quipements a t install. - Une attnuation de la contrainte dantriorit est la possibilit de chevauchement entre deux tches (on parle encore de recouvrement entre deux tches) cest--dire, la possibilit de commencer la tche-descendant avant que la tche anctre ne soit termine. Cette possibilit de chevauchement peut avoir deux origines. Elle peut rsulter dune analyse (parfois implicite) de lincidence dune dcomposition de ces deux tches en des tches plus lmentaires, et de
1. Ce qui diffre de la modulation de la dure dune tche en fonction de limportance des ressources mobilise, voque la page 280; on reviendra sur cette prise en compte des gammes alternatives aux pages 322 et 331.

284

Gestion de la production et des ux

II-3

Typologie des problmes dordonnancement de projet

Plusieurs caractristiques doivent tre prises en compte pour comprendre que plusieurs formalisations du problme sont possibles et que la dnition retenue pour un problme peut impliquer que lutilisation de certains logiciels soit exclue. Ces lments prendre en compte sont au nombre de quatre: le critre optimiser ( II-3.1), les contraintes prises en compte ( II-3.2, page 285), la nature certaine ou alatoire des donnes ( II-3.3, page 287) et la mthode de rsolution retenue ( II-3.4, page 287).

II-3.1

Le critre optimiser

Pour choisir entre plusieurs solutions dordonnancement, il faut disposer dun critre dvaluation. Une fois dni ce critre, lutilisateur sera la recherche dune solution qui en optimisera la valeur. Deux familles de critres sont proposes. La premire est la date dachvement du projet que lon cherchera minimiser. La seconde, dutilisation peu frquente, tourne autour de lutilisation des ressources sous des formes diverses dont la plus connue est celle de la recherche de lissage dune ressource donne. Le problme le plus simple rsoudre est celui de la recherche de lordonnancement minimisant le temps total de ralisation du projet en se situant en univers

Index thmatique

particularits des relations dantriorit ce niveau de dtail plus n (on reviendra sur ce point au III-4.1, page 334). Le concept de chevauchement est donc indissociable de celui de niveau de dtail dans lanalyse et de celui de relation dantriorit. Elle peut tre lie au fait que les deux tches successives traitent une srie dobjets similaires (ralisation dune srie de plans dtaills suivie de lexcution de chacun de ces plans, par exemple). Dans ce cas, on peut envisager: . soit de scinder la tche-amont et la tche-aval en plusieurs tches lies par des relations dantriorit (cration du plan i suivi de la cration du plan i + 1 et de lexcution de lobjet cr par le plan i), ce qui est souvent souhaitable lorsque le travail de lune des tches est quantitativement important; . soit dutiliser un chevauchement qui sappuie sur lanalyse prcdente (on reviendra sur ce point au III-4.1, page 334). Lusage de lune de ces deux solutions est souvent ncessaire pour viter dallonger inutilement le projet. Pour terminer, indiquons que parfois lon peut atteindre un mme rsultat physique en permutant deux tches successives condition de modier le contenu de ces tches, ce que lon ne sait pas prendre en compte dans la formulation de lordonnancement (et donc traiter automatiquement avec un logiciel commercial). Pour illustrer ce point, prenons lexemple de la rnovation dune pice avec le ponage et la vitrication dun parquet par un menuisier (tche A) et la peinture de murs, plafond et plinthes par un peintre (tche B). Lordre de passage retenu modie un peu le travail effectuer, chaque corps de mtier prfrant passer en tte pour se simplier le travail. Dans ce cas, cest souvent la disponibilit des ressources qui dterminera lordre de passage et le contenu exact des tches.

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

285

certain. Cest du reste laspect de cette problmatique qui est non seulement le plus utilis, mais aussi trs souvent le seul connu. Nous nous focaliserons sur ce critre dans ce chapitre, en voquant accessoirement son utilisation en univers alatoire. Dans la pratique, il existe presque toujours plusieurs solutions dordonnancement qui conduisent la mme valeur optimale de critre, ce qui conduit parler de recherche dune solution optimale plutt que de recherche de la solution optimale. Ces solutions alternatives ne sont gnralement pas quivalentes au regard dautres critres (notamment ceux lis au cot ou aux risques encourus). La dtermination de lordonnancement nal sappuiera sur la prise en compte de ces critres additionnels (voir III-1.1.5, page 303).

II-3.2

La prise en compte explicite dun certain nombre de contraintes

Lexemple introductif ne comportait que des contraintes dantriorit. Dautres contraintes existent. On distingue classiquement en ordonnancement de projet, trois classes de contraintes: des contraintes potentielles ( II-3.2.1), cumulatives ( II-3.2.2) et disjonctives ( II-3.2.3, page 286). Cette typologie est utile pour formaliser correctement des problmes complexes dordonnancement et tre mme non seulement dutiliser les logiciels disponibles sur le march, mais aussi den comprendre les limites. II-3.2.1 Les contraintes potentielles Les contraintes potentielles1 peuvent tre de deux sortes : des contraintes dantriorit ( II-3.2.1.1) ou de localisation temporelle ( II-3.2.1.2, page 285). II-3.2.1.1 Contraintes dantriorit Avec lexemple introductif, on a pu voir quun projet peut se dcomposer en un certain nombre de tches (ou dactivits) qui, gnralement, ne sont pas ralisables dans nimporte quel ordre. Lanalyse des tches conduit une explicitation de ce type de contraintes que lon a analys au II-2.3, page 282. Le degr de dtail de la dcomposition du projet en tches est laiss lapprciation de lanalyste du problme et peut ne pas tre sans consquence sur la performance de lordonnancement retenu. En effet, il nest pas rare quun accroissement du niveau de dtail permette de trouver une solution amliorant le critre optimiser (voir III-4.1, page 334 et gure 92, page 336). II-3.2.1.2 Contraintes de localisation temporelle Les contraintes de localisation temporelle impliquent quune tche donne i ne peut dbuter avant une date impose (outillage non disponible avant cette date, par exemple) ou quelle ne peut sachever aprs une date impose (cest souvent le cas des jalons). Leur prise en compte ne pose gure de problme comme on le
1. Formellement (voir Roy, 1969, [368]), les contraintes potentielles se dnissent partir des dures di et des dates de dbut ti des tches en posant la contrainte tj ti di pour exprimer que i est lanctre de j. Les possibilits de cette formulation sont grandes. Par exemple, pour autoriser un recouvrement, il suft de remplacer di par ai, avec ai < di ; pour forcer j dbuter avant que i ne soit ni, il suft dcrire ti + di tj (ce qui revient ti tj -di); etc. Ce type de formalisation nest utilisable directement que dans une approche de type programmation linaire aprs une lgre transformation. On reviendra sur ce point au III-2.1.3, page 319.
Table des matires Index thmatique

286

Gestion de la production et des ux

verra la page 297, pour une contrainte sur la date de dbut au plus tt dune tche, et la page 299, pour une contrainte sur la date de n au plus tard. Les logiciels commerciaux prennent gnralement ce type de contrainte de manire satisfaisante. II-3.2.2 Les contraintes cumulatives Les contraintes cumulatives imposent la prise en compte: - de la disponibilit date de diffrentes ressources non stockables, cest-dire des ressources, comme des heures de travail de personnel ou dquipement, dont on peut disposer au cours dune priode, sont perdues si elles ne sont pas utilises au cours de cette priode1; - et de leur consommation date par les tches dans la recherche dun ordonnancement. La prise en compte de ces contraintes simpose. Par exemple, il ne saurait tre question de programmer, pour un jour donn, des tches qui requirent toutes en mme temps lquivalent de cinq jours de travail dun corps de mtier qui ne comporterait, pour le projet, que trois reprsentants. Il est clair que ces contraintes peuvent varier au cours du temps et quil faut en crer autant quil y a de groupes de ressources non substituables. En rgle gnrale, les problmes rencontrs sur le terrain se caractrisent par plusieurs dizaines ou centaines de tches et la prise en compte de contraintes cumulatives complique de manire considrable la recherche dun ordonnancement possible. Pour cette raison, lorsque le critre retenu est celui de la minimisation de la date dachvement du projet, de telles contraintes sont souvent relaxes dans un premier temps, avec lespoir que les marges de manuvre dont on dispose seront sufsantes pour trouver un ordonnancement ralisable dans le temps minimal trouv. II-3.2.3 Les contraintes disjonctives Les contraintes disjonctives imposent la non-ralisation simultane de deux tches. On trouvera de telles contraintes dans le cas dutilisation dune ressource unique (pont roulant, par exemple), mais une formulation par le biais dune contrainte cumulative est alors tout aussi possible. On rangera plutt dans cette classe de contraintes des interdictions de ralisation simultane lies, par exemple, des raisons de scurit (protection lectrique) ou de manque de place pour excuter simultanment plusieurs tches en un mme endroit (par exemple, il nest pas possible de faire travailler simultanment des lectriciens et des plombiers qui installent des toilettes dans un Airbus). Lexistence de contraintes disjonctives, mais aussi celle de contraintes cumulatives, conduit des choix dordonnancement plus ou moins arbitraires2. Il ne faut jamais transformer de telles contraintes en des contraintes dantriorit retant
1. Ce qui les diffrencie des ressources stockables (que les Anglo-Saxons appellent pool resources ou storable resources) comme des matires ou une somme dargent qui, si elles ne sont pas consommes au cours dune priode, peuvent ltre au cours de la priode suivante. La littrature franaise dordonnancement appelle galement ressource consommable ce que lon a appel ressource stockable et ressource renouvelable, ce que lon a appel ressource non stockable. On reviendra sur ce problme de modlisation des ressources au chapitre VIII, I-1.1, page 529.

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

287

ces choix dordonnancement car, souvent, ceux-ci reposent sur des hypothses de disponibilit de ressources qui peuvent tre dmenties. Dans ce cas, il faut pouvoir garder la possibilit de permuter la programmation de deux tches, ce quinterdit le remplacement de la contrainte disjonctive ou cumulative par une contrainte dantriorit.

II-3.3

Le caractre certain ou non des donnes utilises

Le problme pos se caractrise par la prise en compte de donnes numriques relatives aux dures associes aux diffrentes tches et leurs consommations de diffrentes ressources. Supposer que ces diffrentes informations sont connues avec certitude simplie grandement la formulation du problme et sa rsolution. Cette hypothse de travail nest malheureusement pas toujours raliste. Dans ce cas, dautres approches du problme pourront tre utilises et seront prsentes au III-3, page 325.

II-3.4

La mthode de rsolution retenue

Lexistence de contraintes (au moins celles dantriorit) et dun critre quantitatif dvaluation range les problmes dordonnancement de projet dans la catgorie des problmes doptimisation sous contraintes. Si lon se place en univers certain et si lon prend en compte toutes les catgories de contraintes, le problme pos peut scrire sous la forme dun programme linaire en nombres entiers, ce que lon verra au III-2.1.3, page 319. Cette formulation est dune grande utilit restreinte, dans la mesure o il nexiste pas actuellement dalgorithmes gnraux capables de rsoudre rapidement des problmes complexes rels dune certaine dimension1. Pour des problmes simples (univers certain, prise en compte des seules contraintes dantriorit et critre de la minimisation de la date dachvement du projet), un algorithme optimal simple mettre en uvre existe. Pour des problmes plus complexes, il sera ncessaire de mettre en uvre des heuristiques pour proposer une solution, mais sans pouvoir garantir son optimalit. Lorsque le critre retenu est celui de la minimisation de la date dachvement du projet, on a souvent intrt utiliser, dans un premier temps, une formulation simplie du problme pos, en relaxant certaines contraintes (les contraintes cumulatives en particulier). La date dachvement obtenue pour ce problme simpli constitue obligatoirement la borne infrieure des solutions des problmes contraintes non relaxes (problme complet). Il sensuit que si lutilisation dheuristiques dans la rsolution du problme complet conduit trouver la mme date dachvement que celle du problme simpli, on est ncessairement en prsence dune solution optimale du problme complet.

Index thmatique

Table des matires

2. Note de la page prcdente. Cet ordonnancement peut avoir un impact sur les gammes opratoires des tches concernes, ce qui vient compliquer le problme. Par exemple, dans le cas de contraintes disjonctives, ce peut tre le cas de tches portant sur des objets physiquement imbriqus ou proches. Cest ainsi que les gammes opratoires des lectriciens et des plombiers qui installent des toilettes dans un Airbus ne sont pas les mmes selon lordre dintervention retenu, rsultat nal identique. Ce cas est diffrent de celui de la rnovation dune pice dappartement voqu la page 284 o lon peut admettre que le menuisier et le peintre peuvent travailler simultanment, ce qui nest matriellement pas possible pour llectricien et le plombier de notre exemple. 1. On est confront des problmes numriques que lon verra au chapitre V, I-3.3, page 406.

288

Gestion de la production et des ux

SECTION III

RECHERCHE DUN ORDONNANCEMENT1

On commencera par tudier le cas le plus simple, celui de lordonnancement en univers certain avec prise en compte des seules contraintes potentielles ( III-1) avant daborder celui plus compliqu avec prise en compte supplmentaire des contraintes disjonctives et cumulatives ( III-2, page 312). On verra enn comment ce problme se traite en univers alatoire ( III-3, page 325).

III-1

Recherche dun ordonnancement en univers certain avec prise en compte des seules contraintes potentielles

La rsolution de cette classe de problme est assez aise. Pour obtenir manuellement de tels ordonnancements, il est commode de travailler sur un graphique denclenchement des tches. Pour plusieurs raisons, nous utiliserons une reprsentation du type Potentiel-Tches qui se caractrise par la visualisation des tches dans des cartouches et reprsente la contrainte dantriorit entre deux tches i et j par une che entre ces cartouches, la che tant oriente dans le sens anctredescendant. Cette visualisation est celle que lon adopte intuitivement dans une approche nave du problme (dj utilise la gure 68, page 276). Dans la terminologie de la thorie des graphes, ce que nous avons appel che est appel arc et les cartouches auxquels aboutissent ou do partent les ches sont appeles sommets (ou nuds) du graphe. La gure 73 est un exemple dun tel graphe avec cinq tches dont deux nont pas danctre (A et B), une na quun anctre (C) et deux ont deux anctres (D et E). FIGURE 73 Reprsentation Potentiel-Tches A B C D E

Nous examinerons au III-1.2, page 307, une autre reprsentation graphique du problme dordonnancement, connue sous le nom de graphe Potentiel-tapes ou reprsentation classique PERT. Cette mthode, initialement la plus rpandue, prsente beaucoup dinconvnients comme on le verra. Cest la raison pour laquelle elle a t progressivement abandonne au prot de lapproche PotentielTches connue sous le nom de PDM (Precedence Diagramming Method)2. Pour terminer sur ce point de vocabulaire, indiquons que, dune part, jusqu une poque trs rcente, les principaux logiciels du march utilisaient lappellation PERT pour dsigner le graphe Potentiel-Tches3.
1. Des logiciels de dmonstration correspondant des produits complets ayant soit une dure de vie limite, soit sans limitation de dure, mais sans sauvegarde, soit avec une limitation du nombre de tches et de ressources, sont tlchargeables. On peut noter, au moment o ces lignes sont crites (Microsoft ayant abandonn cette possibilit): - PSN8 (version US ou Fr, PC) http://www.lebihan.fr/Telechargement/dload8.asp, - Open Plan (version US ou Fr, PC): http://www.welcom.com/products/download.html. Loffre de programmes dordonnancement de gestion de projet est abondante (voir AFITEP-CXP, [116]). 2. Les Anglo-Saxons parlent encore dapproche AoN pour Activity on Node, qui correspond la reprsentation Potentiel-Tches, et dapproche AoA, Activity on Arrow, qui correspond la reprsentation Potentiel-tapes.

Chapitre IV - Gestion de projet

289

III-1.1

Recherche dune solution optimale par la mthode PotentielTches

Table des matires Index thmatique

Cette recherche sappuie sur des tableaux de calculs associs aux diffrentes tches dun projet. Ces calculs seffectuent dans un ordre qui prend en compte les relations dantriorit entre tches. Dans le cadre dune rsolution manuelle, cette prise en compte est plus simple si lon place ces tableaux de calcul directement sur les nuds correspondants du graphe Potentiel-Tches. Ltablissement pralable de ce graphe Potentiel-Tches est possible directement par ttonnement lorsque le problme pos comporte moins dune quinzaine de tches1. En pratique, les problmes rels comportent facilement plusieurs dizaines de tches et ltablissement du graphe Potentiel-Tches ncessite le remplacement dun raisonnement intuitif par une dmarche mthodique. Celle-ci fait appel au classement des activits par niveaux ( III-1.1.1). On peut alors tablir un graphe ( III-1.1.2, page 293) sur lequel on effectuera directement des calculs qui mettront en vidence un ensemble de tches dont lordonnancement est impos si lon dsire que le projet soit excut en un temps minimum. Ces tches sont dites critiques et appartiennent un (ou plusieurs) chemin(s) critique(s) ( III-1.1.3, page 294). Pour lordonnancement des autres tches, on dispose dune certaine marge de manuvre dont lanalyse passe par la dtermination pralable de leurs marges totales et marges libres ( III-1.1.4, page 301). On dispose alors des lments qui permettent une programmation dnitive ( III1.1.5, page 303). III-1.1.1 Classement des activits par niveaux Le niveau dune tche correspond au plus grand nombre de tches rencontres sur un mme itinraire depuis le dbut du projet, plus un, ce qui revient compter le nombre maximal de gnrations jusqu cette tche. Lalgorithme de traitement est le suivant. On place au premier niveau les tches qui nont aucun anctre et on marque ces tches dans la liste des tches (marquage ralis en soulignant chaque tche concerne). Puis, on procde comme suit: - tape 1 : les tches du nouveau niveau sont les tches non marques de la colonne des tches qui nont plus danctre; aprs affectation au nouveau niveau, ces tches sont marques leur tour dans la colonne des tches; - tape 2 : on marque, dans la colonne des tches et celle des anctres, les tches qui viennent dtre affectes au dernier niveau analys; - tape 3 : sil reste des tches non marques dans la colonne des tches, on continue en repartant ltape 1, sinon la dcomposition en niveaux est termine. Ltape 3 permet de mettre en vidence dventuelles incohrences dans lanalyse du problme et plus particulirement celle dune circularit causale (du
3. Note de la page prcdente. Par exemple, Microsoft a abandonn lappellation fallacieuse de Pert Chart pour la remplacer par celle plus exacte de Network Diagram dans la version 2000 de son logiciel Project, lun des plus utiliss du march. 1. De nombreux logiciels proposent maintenant la construction directe lcran du graphe. Lexprience montre quen labsence dune prparation pralable et/ou dun module de rorganisation graphique, lanalyse visuelle des antriorits savre difcile, les ches allant dans tous les sens.

290

Gestion de la production et des ux

type: A a pour anctre B; B a pour anctre C, lequel a pour anctre A; les spcialistes des graphes parlent alors de circuit) qui conduit limpossibilit de mener son terme lalgorithme propos. Le tableau 55 illustre cette dmarche sur lexemple du tableau 54, page 276. TABLEAU 55 Itration 1
Anctres Anctres tape 1 Niveau Tches 1 A tape 2 Niveau Tches 1 A tape 3

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A B C D E F G H I J K L M

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A B C D E F G H I J K L M

Continuer

Tableau 55 (suite) Itration 2


Anctres Anctres Tches Tches tape 1 Niveau 1 2 tape 2 Niveau 1 2 tape 3

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A A B B C D E F G H I J K L L M M

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A A B B C D E F G H I J K L L M M

Continuer

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

291

Tableau 55 (suite) Itration 3


Anctres Anctres Tches Tches tape 1 Niveau 1 2 3 tape 2 Niveau 1 2 3 tape 3

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L
Table des matires

A A B B C C D E F G G H I J K L L M M

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A A B B C C D E F G G H I J K L L M M

Tableau 55 (suite) Itration 4


tape 1 Ni vea u 1 2 3 A A B B C C D E F G G H I J K L L M M Anctres Tches tape 2 Ni vea u 1 2 3 A A B B C C D E F G G H I J K L L M M Anctres Tches tape 3

Index thmatique

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

D F H

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

D F H Continuer

Continuer

292

Gestion de la production et des ux

Tableau 55 (suite) Itration 5


Anctres Anctres Tches Tches tape 1 Niveau 1 2 3 4 5 tape 2 Niveau 1 2 3 4 5 tape 3

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A A B B C C D E F G G H I J K L L M M

D E F H I

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A A B B C C D E F G G H I J K L L M M

D E F H I Continuer

Tableau 55 (suite) Itration 6


tape 1 Anctres Tches Niveau 1 2 3 4 5 6 tape 2 Anctres Tches Niveau 1 2 3 4 5 6 tape 3

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A A B B C C D E F G G H I J K L L M M

D E F H I J

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A A B B C C D E F G G H I J K L L M M

D E F H I J Continuer

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

293

Tableau 55 (suite) Itration 7


Anctres Anctres Tches Tches tape 1 Niveau 1 2 3 4 5 6 7 tape 2 Niveau 1 2 3 4 5 6 7 tape 3

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L
Table des matires

A A B B C C D E F G G H I J K L L M M

D E F H I J K

A B C D, F C B G H, F I, E J, M L

A A B B C C D E F G G H I J K L L M M

D E F H I J K Fin de traitement

III-1.1.2 Le graphe Potentiel-Tches Ce graphe (voir gure 74, page 294) se construit tout simplement en visualisant chaque niveau par une bande verticale et en plaant, dans chaque niveau, les tches de ce niveau, puis, en visualisant les contraintes dantriorit par des ches (dont la pointe est ncessairement situe droite de son origine). Le dbut et la n du travail sont reprs par des traits verticaux. On fait partir du trait vertical de DEBUT des ches qui aboutissent aux tches de niveau 1 et des tches sans descendant (quelles appartiennent au dernier niveau ou non) partent des ches qui vont vers le trait de FIN1. Ceci revient considrer le dbut et la n des travaux comme deux tches supplmentaires de dure nulle, visualises autrement que par des cartouches. La visualisation des niveaux nest pas garde sur le graphe dnitif car elle nest quun procd de construction mthodique du graphe. Dans la pratique mme, on utilise au mieux ce type de reprsentation pour visualiser dautres informations. On peut, par exemple, regrouper les oprations qui possdent une caractristique commune dans des bandes horizontales ou verticales en suivant des logiques qui nont donc rien voir avec celle des niveaux (selon une dmarche dcrite la page 280). - par responsabilit (tches relevant de monsieur Durand, tches relevant de monsieur Dupond, tches relevant de monsieur Dupond) - par centre de production (tches relevant de latelier A, tches relevant de latelier B ou tches de terrassement, tches de gros uvre),
1. Un contrle visuel du graphe doit permettre de dceler lexistence illicite de circuit (que les Anglo-Saxons appellent looping) ou de tches sans descendant ou non relies au trait FIN (que les Anglo-Saxons appellent dangling).

Index thmatique

294

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FIGURE 74 tablissement du graphe par niveau


NIVEAUX 1 A DBUT 2 B 3 C 4 D F G L M H I J K 5 E FIN 6 7

- par sous-ensemble cohrent sur le plan technique (structures, amnagements), etc. La gure 75 illustre ce point, avec utilisation de couleurs. FIGURE 75 Adjonction dinformations sur le graphe du projet
structures amnagements
Table des matires Index thmatique

a c e g DUPOND

b DURAND f h

d j i

T AR

IN

III-1.1.3 Recherche du chemin critique Sur notre graphe, on appellera chemin critique tout itinraire qui permet daller du dbut du projet la n du projet en mettant le temps le plus lev possible, ce temps tant le cumul des temps opratoires des tches rencontres sur ce chemin. La dtermination dun tel chemin seffectue par le calcul des dates de n au plus tt et de n au plus tard de chaque tche. Ce calcul est opr directement sur le schma de la gure 76, par un remplissage progressif de ses tableaux1, en tenant compte des relations dantriorit.
1. La structure de ces tableaux est parfaitement conventionnelle. Les conventions retenues changent dune entreprise lautre et dun pays lautre et les principaux logiciels permettent de paramtrer la reprsentation graphique selon les besoins de lutilisateur.

Chapitre IV - Gestion de projet

295

FIGURE 76 Prparation du graphe de calcul des dates et marges

B 4

D 2

E 3

LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Tche Dure Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge libre totale

Dbut

F 5

G 3

H 3

J 10 K 5

L 15

M 3

III-1.1.3.1 Les conventions de reprage temporel La programmation dun projet, pour tre intelligible par tous, doit tre prsente en utilisant les conventions calendaires classiques (jour-mois-anne) et peut descendre un niveau plus n (heure), si ncessaire (notamment en cas dappel possible des heures supplmentaires). Cela tant, la date de dmarrage du projet est rarement connue lorsque lon en commence lanalyse. Cest pourquoi, on travaille souvent, dans cette phase de prparation, en prenant pour rfrence le premier jour dexcution du projet (jour 1) et en se positionnant relativement par rapport cette date (par exemple, le jour 3 est le troisime jour depuis le dbut de lexcution du projet). Ces dates relatives sont exprimes en jours ouvrables, ce qui revient dire que si le jour 1 est un jeudi, le troisime jour ouvrable sera un lundi, si aucun travail nest possible durant le week-end. La transcription des dates relatives en dates calendaires devra tre effectue ultrieurement, une fois connue la date de dbut du projet, pour permettre la programmation effective des diffrentes tches. Pour des raisons pratiques, on travaillera ici sur des dates relatives. Le dlai calendaire est un intervalle exprim par le rapprochement de deux dates du calendrier. Le dlai arithmtique mesure ce mme intervalle par un nombre dunits de temps retenu (jour ouvrable, semaine, heure), cette unit de temps tant parfois dsigne sous le nom de quantime. Il nest pas rare que la prise en compte de diffrentes ressources conduise lutilisation simultane de plusieurs calendriers. Ce sera le cas, par exemple, dun projet sexcutant sur plusieurs pays dont les jours fris ne concident pas ou, plus simplement, dune activit de schage de pltre qui se poursuit en week-end sans la prsence douvriers. Par ailleurs, dans certains projets, le temps de travail effectif quotidien peut varier notablement au cours du projet. Cest ainsi que certains metteurs en scne de thtre ont pris lhabitude de fournir les directives prcises pour les costumes et les dcors le plus tard possible, en tenant compte du

Index thmatique

Table des matires

Fin

296

Gestion de la production et des ux

fait que le personnel mobilis par ces activits acceptera de travailler en heures supplmentaires, y compris le samedi et le dimanche. On peut ajouter enn que lobservation montre quassez souvent lefcacit du travail est meilleure en n de ralisation dune tche sous la pression de lurgence, quau dbut, lorsque lon a limpression que lon dispose de tout le temps voulu. Un second problme est pos par le dcoupage temporel utilis. Si une tche dure exactement 15 minutes et si elle commence linstant t1 = 10 heures 20 minutes et 0 seconde, il est vident quelle sachvera linstant t2 = 10 heures 35 minutes et 0 seconde . Dans ce contexte o les dates correspondent des instants fugitifs , la date de n dune tche est gale sa date de dbut augmente de sa dure. Dans la pratique, les dates sont repres non par des instants ponctuels, mais par des priodes1. Dans le cas habituel dun dcoupage journalier, une tche durant 4 jours et dbutant au jour t = 20 est rpute commencer au dbut de cette vingtime priode, pour sachever au jour t = 23, cest--dire la n de la 23e priode, ce qui correspond bien 4 jours de travail. Dans ce contexte o les dates correspondent des priodes, la date de n dune tche est gale sa date de dbut augmente de sa dure et diminue2 de 1. Cette convention que nous adopterons est la plus gnrale et plus comprhensible lorsque lon passe en dates calendaires (il semble normal quune tche programme pour dbuter un lundi 2 septembre, commence effectivement la premire heure et non la n de la dernire heure, cest--dire le lendemain matin). La nesse du dcoupage temporel utilis est lie au niveau de dtail retenu dans lanalyse (voir II-2, page 277), ce qui conduit, dans des approches hirarchises, utiliser des calendriers plus ou moins dtaills en fonction du niveau danalyse o lon se place. III-1.1.3.2 Calcul des dates au plus tt de dbut et de n de ralisation des tches (ordonnancement au plus tt) On commence par tablir lordonnancement au plus tt des tches du projet. Le calcul de la date de dbut de ralisation au plus tt des tches seffectue progressivement en analysant les tches du niveau 1, puis, celles du niveau 2. jusqu celles du dernier niveau de la faon suivante: - Pour les tches de niveau 1, la date de dbut au plus tt est 1, puisque la date de dbut se calcule en tenant compte du fait quune tche commence tre excute au tout dbut de la premire priode o elle est programme, et la date de n au plus tt correspond ncessairement la dure de la tche, puisque la date de n se calcule en tenant compte du fait quune tche reste en cours dexcution jusqu la n de la dernire priode o elle est programme. - Pour les tches des niveaux suprieurs, tout dpend du nombre danctres de ces tches:
Table des matires Index thmatique

1. Sauf dans les approches simulatoires si les dures sont dcrites par des variables alatoires continues, auquel cas on travaille gnralement avec un reprage temporel de type instant ponctuel et non de type priode. 2. Ce qui, formellement, rappelle les bons vieux problmes de piquets et dintervalles de lenseignement primaire!

Chapitre IV - Gestion de projet

297

Lorsque la tche na quun seul anctre, la date de dbut au plus tt est gale la date de n au plus tt de lanctre + 1 et la date de n au plus tt est gale la date de n au plus tt de la tche-anctre, augmente de son propre temps dexcution (ou encore, sa date de dbut au plus tt, augmente de sa dure et diminue de 1). Dans notre exemple, la tche C na quun anctre, la tche B se termine au plus tt le neuvime jour et la tche C a un temps dexcution de deux jours. On a donc une date de n au plus tt de 9 + 2 = 11 jours (ou encore 10 + 2 - 1 = 11 jours). Lorsque la tche a plusieurs anctres, on procde comme prcdemment en privilgiant lanctre dont la date de n au plus tt est la plus tardive, sinon, il y aurait ncessairement violation dune contrainte dantriorit. Dans notre exemple la tche E a 2 anctres (les tches D et F) et ne dbute quune fois termine ces deux tches; si la tche F se termine au plus tt le 16e jour et la tche D le 13e jour, il est vident que ce qui conditionne le dbut de E, cest la n de F et que E dbutera donc au plus tt le 17e jour, pour se terminer au plus tt le 19e jour. - Lorsque la tche est, en outre, soumise une contrainte de localisation temporelle de type dbut au plus tt, on retient la plus tardive des dates calcules selon les principes dvelopps aux alinas prcdents, sauf si elle est antrieure la date de dbut au plus tt, que lon retient alors1. Sil sagit dune contrainte de localisation temporelle de type n au plus tard, on retient la plus tardive des dates calcules selon les principes dvelopps aux alinas prcdents et si la date de n au plus tt qui en rsulte est postrieure celle de la contrainte de localisation temporelle, on est alors en prsence dun problme sans solution, ce qui conduit le modier (rvision des dures et des contraintes potentielles). - Lorsquun recouvrement (ou chevauchement) de dure est autoris entre une tche j et son anctre i ( tant infrieur la dure de la tche j), la date de n au plus tt de j est gale celle de son anctre i, augmente de son propre temps dexcution et diminue de la dure du recouvrement autoris. Par exemple, si un recouvrement de = 2 jours est autoris entre la tche M (de dure 3 jours) et son anctre la tche L (se terminant au plus tt le 15e jour), la tche M se terminera au plus tt le 16e jour (15 + 3 - 2 = 16), ce qui conduit bien une excution simultane de L et M, les 14e et 15e jour. Si la tche j a plusieurs anctres (avec lesquels des recouvrements sont, ou non, possibles), cest la plus tardive des dates de n au plus tt possibles qui sera retenue. De proche en proche on dtermine ainsi, sur la gure 77, que la date de n au plus tt de la tche K, dernire tche tre ralise, est le 35e jour ouvrable. Le temps total dexcution du projet ne saurait donc tre infrieur cette valeur, et tout ordonnancement aboutissant une excution du projet en 35 jours doit tre considr comme optimal, compte tenu du critre de jugement de la minimisation de la dure du projet.

Index thmatique

Table des matires

1. On peut expliciter cette contrainte potentielle (que certains logiciels ne grent pas) en crant une tche ctive i, anctre de j et dont la dure di est gale la priode gele.

298

Gestion de la production et des ux

FIGURE 77 Calcul des dates au plus tt


5 A 5 1 9 B 4 6 11 C 2 10 10 13 D 2 12 19 E 3 17

LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Dure Tche Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge libre totale

Dbut

16 16 F 5 12 12

15 L 15 1

18 M 3 16

12 G 3 10

15 H 3 13

20 I 4 17

30 J 10 21

35 K 5 31

Si plusieurs tches nont pas de descendant (et sont donc relies au trait de n), il est vident que la dure minimale dexcution du projet est gale la plus grande des dates de n au plus tt de ces tches. Lun de ces ordonnancements possibles est lordonnancement au plus tt qui vient dtre trouv, mais un tel ordonnancement peut poser des problmes dans lutilisation des facteurs de production (non disponibilit, acquisition inutilement prcoce de certaines ressources productives) qui peuvent sattnuer avec un ordonnancement diffrent ayant les mmes performances (cest--dire la mme valeur du critre retenu, ici la date dachvement du projet). Pour apprcier la marge de manuvre dont on dispose, nous allons dterminer lordonnancement au plus tard qui dcoule du calcul des dates au plus tard de n de ralisation des tches (cf. III-1.1.3.3). La programmation des tches pour lesquelles les dates de dbut et de n au plus tt et au plus tard concident, est impose si lon veut respecter la dure minimale dachvement du projet. Pour les autres tches, il faudra afner linformation avec lintroduction des notions de marge totale et de marge libre que nous prsenterons par la suite. III-1.1.3.3 Calcul des dates au plus tard de ralisation des tches et ordonnancement au plus tard Ce calcul ne peut seffectuer que si le calcul des dates de n au plus tt des tches a t pralablement men son terme, puisquil faut connatre la dure minimale dexcution du projet. Ce calcul, contrairement au prcdent, seffectue progressivement en remontant le temps, cest--dire en traitant les tches du dernier niveau, puis celles de lavant dernier niveau, jusqu celles du premier niveau (lecture de droite gauche du graphique). La date de n au plus tard des oprations qui nont plus de descendant (dans notre exemple, seule la tche K rpond cette dnition) est la dure totale minimale du projet (ici 35 jours). On procde ensuite comme suit:

Fin
Index thmatique Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

299

Index thmatique

- Lorsque la tche i na quun seul descendant j, sa date de n au plus tard est gale la date de n au plus tard de ce descendant, diminue du temps dexcution dj de ce descendant. Par exemple la tche E na quun seul descendant (tche J), sa date de n au plus tard est donc 30, date de n au plus tard de J, moins 10, temps opratoire de la tche J, ce qui donne 20 comme date de n au plus tard de E. - Lorsque la tche a plusieurs descendants, on se ramne au cas prcdent en privilgiant le descendant qui donne la date la plus prcoce de dbut au plus tard, faute de quoi on autoriserait des ordonnancements conduisant une date dachvement postrieure la date minimale trouve. Par exemple, la tche F a deux descendants (E et I), sa date de n au plus tard peut tre 20 3 = 17 si lon privilgie E, ou 20 4 = 16 si lon privilgie I; la date la plus prcoce tant 16, cest cette date-l qui sera retenue comme date de n au plus tard de F. - Les dates de dbut au plus tard se dduisent des dates de n au plus tard, en leur retranchant la dure de la tche, pralablement diminue de 1. - Lorsque la tche est, en outre, soumise une contrainte de localisation temporelle de type dbut au plus tt, on ne doit pas avoir de problme puisque cette contrainte a t prise en compte dans les calculs de dates au plus tt et que la date de dbut au plus tard ne peut tre antrieure celle de dbut au plus tt (cf. page 297). Sil sagit dune contrainte de localisation temporelle de type n au plus tard, on retient la plus prcoce des dates calcules selon les principes dvelopps aux alinas prcdents et si cette date est postrieure celle de la contrainte de localisation temporelle, on retient cette dernire (qui ne peut tre antrieure la date de n au plus tt, compte tenu de ce qui a t dit au page 297). On en tire le schma de la gure 78. FIGURE 78 Calcul des dates au plus tard
5 5 A 5 1 1 9 B 6 9 4 6 11 11 C 2 10 10 13 17 D 2 12 16 19 20 E 3 17 18

Table des matires

LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Tche Dure Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge libre totale

Dbut

16 16 F 5 12 12

15 27 L 15 1 13

18 30 M 3 16 28

12 13 G 3 10 11

15 16 H 3 13 14

20 20 I 4 17 17

30 30 J 10 21 21

35 35 K 5 31 31

Les tches A, B, C, F, I, J et K ont la mme date de n au plus tard et de n au plus tt. Elles sont appeles tches critiques parce quon ne dispose daucun

Fin

300

Gestion de la production et des ux

degr de libert dans leur ordonnancement et que tout retard dans leur achvement remet en cause la possibilit de raliser le projet sur la dure minimale trouve. Le chemin du graphe qui ne passe que par des tches-critiques est dit chemin critique (do le nom de mthode du chemin critique donn parfois cette approche). Il est possible davoir plusieurs chemins critiques. Habituellement, le chemin critique est repr sur le graphe en paississant les arcs qui le constituent. Lordonnancement des tches critiques est donc impos, mais quen est-il de celui des autres tches? Si lon ne sintresse qu une seule tche, la marge de manuvre dont on dispose est donne par la diffrence entre la date de n au plus tard et celle de n au plus tt (ou le dbut au plus tard et le dbut au plus tt), et que lon appelle marge totale de la tche1. Cette marge totale est calcule la gure 79 (on ne se proccupera pas pour linstant des marges libres portes galement dans ce graphe). FIGURE 79 Calcul des marges
5 A 1 0 5 5 1 0 9 9 B 4 6 6 0 0 11 11 C 2 10 10 0 0 13 17 D 2 12 16 3 4 16 F 12 0 12 13 G 3 10 11 0 1 16 5 12 0 20 I 17 0 20 4 17 0 30 J 21 0 30 10 21 0 19 20 E 3 17 18 1 1

LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Tche Dure Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge libre totale

Dbut

15 L 1 0

27 15 13 12

18 M 16 12

30 3 28 12

35 35 K 5 31 31 0 0

La marge totale mesure le degr de libert dont on dispose pour programmer cette tche sans remettre en cause la dure dexcution minimale du projet. Autrement dit, cest lintervalle de temps dont on peut ventuellement retarder le dbut dexcution dune tche programme au plus tt, sans quil y ait de rpercussion sur la date minimale dachvement du projet. On peut encore interprter la marge totale comme lallongement maximal de la dure de la tche que lon peut accepter, sans quil y ait de rpercussion sur la date minimale dachvement du projet. Cet indicateur ne peut tre pris en compte pour plusieurs tches non critiques simultanment. En effet, lutilisation de cette marge de manuvre pour programmer une tche non critique peut ventuellement restreindre les degrs de libert dautres tches non critiques, ce qui implique quune fois dcide lutilisation dune partie de la marge totale dune tche non critique, il faille recalculer la marge totale des autres tches non critiques et non
1. que les Anglo-Saxons appellent total oat, mme si certains auteurs douvrages ou de logiciels utilisent abusivement le terme de slack la place de celui de oat (le slack tant un concept peu utilis qui est associ lvnement, dni au III-1.2, page 307, et non la tche).

Index thmatique

15 16 H 3 13 14 1 1

Fin

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

301

encore programmes, ce quillustre la gure 80, o la programmation de la tche L vient dtre xe (les dates au plus tt et au plus tard concident alors et les marges, mises 0 parce que sans objet). FIGURE 80 Illustration de la porte de la marge totale

Dbut

20 15 6 0 0

23 M 21 7

30 3 28 7

La marge totale de M passe de 12 7

35 K 31 0

35 5 31 0

III-1.1.4 Les notions de marge libre et de marge indpendante dune tche Le calcul de marges totales des tches non critiques et non encore programmes est donc normalement oprer aprs chaque programmation dune tche non critique. Ce principe connat une exception lorsque lon utilise la marge libre ou la marge indpendante de la tche qui vient dtre programme. Examinons ces possibilits en nous appuyant sur un exemple, illustr par la gure 81, page 302. Supposons que la tche D soit programme les jours 16 et 17; la tche E dbute alors au plus tt le 18e jour (alors quavant elle tait conditionne par la ralisation pralable de F) et sa date de n au plus tt est 20: la marge totale de E a donc t rduite zro du fait de lutilisation complte de la marge totale de D dans la programmation dnitive de cette dernire tche et sa programmation est impose (la tche E devient alors critique du fait de la programmation de D). Supposons maintenant que lon dcide dexcuter cette tche D les 15e et 16e jour (au lieu des jours 16 et 17), la tche E, compte tenu de la date de n au plus tt de la tche F, dbute alors au plus tt le 17e jour et sa marge totale reste intacte. Cet exemple montre que lutilisation dune marge totale peut ou non avoir des consquences sur la marge totale dautres tches. Il est donc possible de jouer sur une partie de la marge totale sans diminuer la marge totale dautres tches du projet. Si lon considre que les anctres et les descendants de la tche sont programms au plus tt, on dnit une partie de la marge totale de la tche, que lon qualie de marge libre et qui est gale la diffrence entre: - la date de dbut au plus tt du descendant (ou la plus prcoce de ces dates si la tche a plusieurs descendants), moins 1, - et sa date de n au plus tt. condition que cette diffrence soit positive, sinon la marge libre est nulle. Les implications pratiques de ce concept sont les suivantes: - Si cette diffrence est positive, un retard dans la programmation de la tche par rapport une programmation au plus tt na aucune consquence tant que ce retard nexcde pas cette marge libre. - Cette marge libre est une partie de la marge totale et peut aller de zro la valeur prise par la marge totale1.

Index thmatique

Table des matires

Fin

302

Gestion de la production et des ux

FIGURE 81 Illustration du concept de marge libre


11 11 C 2 10 10 0 0 13 17 D 2 12 16 3 4 16 F 12 0 16 5 12 0 20 I 17 0 20 4 17 0 30 J 21 0 30 10 21 0 19 20 E 3 17 18 1 1

C critique
C

F critique
F

I critique
I E

J critique
J

MLE
D

MTE } Eau plus tt } Eau plus tard


Table des matires

MTD MLD MTD


D

} D au plus tt

12

13

14

15

16 17

18

19

20

21

- Une tche dont la marge totale est nulle a donc ncessairement une marge libre nulle. Si une tche i se termine au plus tard la date t et si son descendant dbute au plus tt la date t + 1, aucun jour ouvrable ne spare la n de i du dbut de j. Dans notre exemple, les marges libres sont toutes nulles sauf celle des tches D, E; H et M. - Si lutilisation dune marge libre dune tche non critique naffecte pas la marge totale des tches non critiques dont elle est lanctre, il nen est pas forcment de mme de celle des tches non critiques dont elle est le descendant direct ou indirect ( condition quaucune tche critique ne vienne sinterposer). Pour sen persuader, il suft de voir sur la gure 81, que si lon dnit la programmation de E avant celle de D et si, pour ce faire, on utilise la marge libre de E (qui dbute donc le 17e jour), on diminue alors la marge
1. Note de la page prcdente. En effet, par dnition, la marge totale est la diffrence entre la date de n au plus tard et celle de n au plus tt alors que la marge libre est la diffrence entre la date de dbut au plus tt du successeur, moins 1, et la date de n au plus tt de la tche tudie; cette dernire valeur ne saurait tre postrieure la date de dbut au plus tt du successeur sans violer la relation dantriorit.

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} D au plus tard

Chapitre IV - Gestion de projet

303

totale de D qui passe de 4 3 jours. Cette remarque conduit pousser encore lanalyse de la marge. Si lon considre que les anctres de la tche sont programms au plus tard (et non au plus tt comme prcdemment) et ses descendants, au plus tt, on dnit une partie de la marge libre de la tche, que lon qualie de marge indpendante et qui est gale la diffrence entre: - la date de dbut au plus tt du descendant (ou la plus prcoce de ces dates si la tche a plusieurs descendants), moins 1, - et la date de n au plus tard de son anctre (ou la plus tardive de ces dates, si la tche a plusieurs anctres) augmente de la dure de la tche, condition que cette diffrence soit positive, sinon la marge indpendante est nulle. Dans notre exemple, la marge indpendante de E est nulle et celle de D est de 3 jours. Cette marge indpendante est moins utilise que la marge libre, dans la mesure o la programmation des tches seffectue le plus souvent par ordre croissant de niveau. Ces informations consignes dans la gure 79, page 300, se transforment en informations plus directement exploitables si la date de dbut du projet est xe. Pour un projet commenant au 2 janvier 2002, la conversion en dates calendaires (cf. III-1.1.3.1, page 295) conduit au tableau de la gure 82. Ces lments de programmation sont maintenant exploiter. FIGURE 82 lments de programmation nale

Index thmatique

Table des matires

III-1.1.5 Programmation effective du projet Lexistence de tches non critiques implique quil existe plusieurs solutions dordonnancement ayant la mme performance, cest--dire la mme date minimale dachvement du projet. Pour tre prcis, dans notre exemple, il existe 1274 ordonnancements possibles conduisant une dure dexcution du projet en 35 jours. Cette valeur est le produit du nombre dordonnancements possibles sur chaque chemin non critique (soit, de haut en bas1, 9 x 3 x 91 = 2457). La programmation dnitive du projet seffectuera en fonction de principes gnraux de prudence et dconomie. Le premier principe peut tre quali de principe de prudence. Lexistence dalas divers incite programmer au plus tt les tches non critiques ou plus exactement assez tt pour que cette programmation conduise des marges totales sufsantes pour absorber dventuels alas. En cas de rintroduction, ce stade,

304

Gestion de la production et des ux

des contraintes disjonctives et cumulatives, on a dautant plus de chances de tenir le temps dachvement minimal que lon ordonnance au plus tt les tches non critiques. Ce principe de prudence conduit qualier parfois de tches subcritiques, les tches dont la marge totale est considre comme faible par rapport aux alas susceptibles de se produire. Ces tches subcritiques sont ordonnancer au plus tt. La qualication de subcritique est une affaire dapprciation par le responsable du projet mais certains logiciels proposent de considrer comme telles, toutes les tches dont la marge totale est infrieure un seuil dni arbitrairement par lutilisateur. On verra au III-3, page 325, comment on peut afner cette notion en introduisant une approche alatoire du problme dans laquelle on calcule, pour chaque tche une probabilit dtre critique, ce qui conduit considrer arbitrairement comme subcritiques les tches qui ont, par exemple, au moins 90% dtre critique. Le second principe peut tre quali de principe dconomie. Lexcution dune tche est normalement consommatrice de ressources diverses. La date dacquisition de certaines ressources spciques peut tre conditionne par la date de programmation de la tche. Deux cas de gure sont alors distinguer. - Il peut sagir tout dabord de ressources que lon peut considrer comme payes au temps de prsence dans lentreprise partir du moment o elles sont acquises et pour une dure qui excde celle de la tche; ce sera le cas, par exemple, dune embauche de personnel ou de la passation dun contrat de location de longue dure. Dans ce cas, une programmation au plus tt gnre des dpenses inutiles. - Il peut sagir de ressources consommes (matires premires ou composants); dans ce cas, il peut exister un cot dopportunit associ un achat prcoce (agios bancaires, par exemple). La proccupation dconomie incitera une programmation au plus tard. Les points de vue de prudence et dconomie sont donc largement antinomiques et le gestionnaire du projet devra arbitrer. Cet arbitrage se complique par le fait que, bien souvent, le principe dconomie prvaut pour une tche non critique et que cest le principe de prudence qui doit tre privilgi pour son descendant galement non critique. Plusieurs ides sont exploitables, tant entendu que le travail dordonnancement doit tenir compte de lensemble des contraintes, et pas seulement des contraintes potentielles: - On a souvent intrt1 mutualiser les risques et donc chercher partir destimation de dures plutt optimistes2 puis :

1. Note de la page prcdente. Le dnombrement 9 correspond aux 4 x 2 cas de gure correspondant la combinaison de lvnement D nissant le 13 ou 14 ou 15 ou 16 jour et de lvnement E commenant le 17 ou le 18 jour + D nissant le 17 jour et E commenant le 18 jour. Le dnombrement 3 correspond aux vnements G nissant le 12 jour et H commenant le 13 jour ou G nissant le 12 jour et H commenant le 14 jour ou G nissant le 13 jour et H commenant le 14 jour. Le dnombrement 91 correspond aux possibilits de programmations de L et de M, sachant que lon commence par une programmation au plus tt de L, combine avec les 13 possibilits de programmation de M, puis que lon passe une programmation de L sachevant le 16 jour combine avec 12 possibilits de programmation de M, puis que lon passe une programmation de L sachevant le 17 jour combine avec 11 possibilits de programmation de M, ce qui donne 13 + 12 + 11 + + 1 = 91.

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Chapitre IV - Gestion de projet

305

mettre un tampon entre la date de n du projet et celle des tches sans descendant1, ce qui correspond une assurance globale du projet visant titre principal, lensemble des tches critiques, considrer chaque chemin non critique en mettant un tampon entre le dernier descendant non critique du chemin et son propre descendant, lequel ne peut tre quune tche critique ; ce tampon correspond une mutualisation du risque du chemin non critique; reste programmer les tches de ce chemin non critique. . Certains spcialistes2 recommandent alors de faire une programmation au plus tard des tches du chemin non critique, en se calant sur le dbut de la priode tampon qui vient dtre dnie. Dans ces conditions, un dpassement de dure dune tche non critique ayant des rpercussions sur son descendant, il convient de mettre en place un systme alertant les acteurs-mtiers responsables de la tche suivante, de limminence de la n de la tche en cours (quil y ait ou non retard), si ces acteursmtiers ne sont pas les mmes3. En tout tat de cause, ce systme dalerte est judicieux gnraliser pour permettre une meilleure gestion des ressources. . En dpit du systme dalerte, cette programmation au plus tard prconise ci-dessus peut conduire de frquentes remises en cause des dates de dbut qui peuvent savrer assez perturbantes, en particulier lorsque lentreprise se gre massivement par projet. En effet, une nergie et un temps non ngligeables sont alors consacrs grer limpact des changements de dates. Il est alors judicieux, si les marges totales des tches du chemin non critique sont sufsantes, de prvoir entre chaque tche un tampon dont la taille est lie aux risques encourus. Si les dures sont respectes, le systme dalerte est utilis pour prvenir les acteurs chargs de lexcution de tches non critiques en aval, de la possibilit de commencer plus tt, ce qui cre des marges de manuvre localement pour des acteurs-mtiers qui doivent travailler simultanment sur plusieurs projets.

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1. Note de la page prcdente. Ces bonnes pratiques, bien connues des spcialistes, ont t thorises en prenant appui sur la thorie des contraintes dveloppe par Goldratt (voir aussi la note de la page 386), lcrit le plus clair sur ce thme tant celui de Newbold (1998, [316]). Ce courant, sappuie sur un nouveau concept, celui de la chane critique, qui nest autre que celui du chemin critique lorsquon lutilise correctement en prsence de contraintes cumulatives, sachant lintroduction de ces contraintes accrot le nombre de tches critiques et conduit crer des chemins critiques partant de tches non critiques. Bon nombre dutilisateurs (et quelques logiciels, travers leurs calculs de marges) considrent tort comme critiques, les seules tches considres comme telles dans le problme dordonnancement nintgrant que des contraintes potentielles. Nous reviendrons sur ce point la page 315. 2. Note de la page prcdente. Le lecteur est incit revoir, ce propos, les causes dallongement de dure dcrites au II-2.2, page 279, et en particulier celles lies au paralllisme souvent utilis dans la gestion multi-projet des acteurs-mtiers. 1. Ce qui revient majorer la dure minimale dexcution du projet calcule sur la base des dures optimistes. 2. En particulier ceux du courant de la chane critique; ce tampon est appel feeding buffer dans cette littrature. 3. Le courant de la chane critique qualie de mise en place de tampons sur les ressources (resource buffer) ce dlai minimal de transmission de linformation de larrive dune tche. En toute rigueur, il ne sagit pas, proprement parler dun tampon, cest--dire dun laps de temps dont on peut disposer en cas de retard de certaines tches et permettant de maintenir la date dachvement du projet, si ce retard nexcde pas ce laps de temps.

306

Gestion de la production et des ux

Cette vision privilgie le principe de prudence mais, par la programmation au plus tard quelle prconise, elle ne malmne pas le principe dconomie. - Dans lexploitation des marges, il faut tenir compte du calendrier (ce qui suppose dtermine la date de dbut du projet) pour tenir compte de vacances, uctuations dactivit, lors de la programmation de certaines tches non critiques. - On peut avoir intrt simplier lordonnancement effectif du projet en essayant de constituer deux ou trois groupes de tches sur une base organisationnelle et chercher grer de manire autonome lordonnancement de chaque groupe. Cette indpendance nest possible que lorsquaucune relation dantriorit ne porte entre deux tches non critiques (et non encore programmes) appartenant deux groupes diffrents. Si lanalyse montre quil ny a pas indpendance, il faut alors commencer par sintresser la programmation de lune des deux tches de chacune des paires de tches repres. Lapplication de ces principes conduit une vision empirique mais raisonne de la programmation, dans laquelle le logiciel dordonnancement intervient en aide par sa capacit prendre en compte les consquences dun ensemble de dcisions et faciliter le reprage des tches non critiques. La gure 83, rsume la dmarche de programmation nale. FIGURE 83 Utilisation des marges
Table des matires

Slection dune tche non-critique et non programme Programmation de cette tche Recalcul des marges des tches non-programmes Il existe encore au moins une tche non programme ?
OUI

NON

Fin de traitement

III-1.1.6 Prsentation des rsultats Le graphe Potentiel-Tches est linstrument privilgi daide la dnition dun problme dordonnancement, en appui de lorganigramme des tches (cf. II-2.1, page 277), dans la mesure o il force les acteurs du projet expliciter les relations entre les tches et facilite la mise au point dun ordonnancement dnitif. Une fois lordonnancement dcid, il vaut mieux transmettre les dcisions prises sous la forme dun graphique de Gantt1. Ce type de reprsentation est classiquement utilis en ordonnancement pour dcrire loccupation des ressources par
1. sur lequel on reviendra au chapitre V, I-1.1.1.2, page 365.

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Chapitre IV - Gestion de projet

307

les ordres de fabrication (OF) grce un reprage de lOF, sur la ligne correspondant au centre, par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle au temps doccupation du centre. Lorsque lon utilise ce type de graphique en gestion de projet, la notion de ressource est remplace par celle de tche et cette reprsentation est connue sous le nom de graphique de Gantt ou de diagramme de Gantt ou de diagramme barre. La gure 84 illustre ces deux types dutilisation. FIGURE 84 Comparaison du Gantt Ressources et du Gantt Tche
temps Ressource 1 1 2 Tche 1
R1 R2

temps

Ressource 2

Tche 2
. . . . .

R1 R2

. . . . .
Ressource n GANTT
Table des matires

m Tche m RESSOURCES (atelier)

Rm

GANTT TCHES (projet)

De nombreux logiciels dordonnancement de projet utilisent un Gantt ch, ce quillustre la gure 85, page 308; dans ce type de reprsentation, les ches correspondent des relations dantriorit. La prsentation de rsultats sur un graphique de Gantt savre tre lun des meilleurs outils de communication avec les oprationnels en permettant de visualiser des avancements, deffectuer des comparaisons entre prvisions et ralisation et de faire comprendre linterdpendance des dcisions dordonnancement et les consquences mcaniques de retard Aujourdhui, les principaux logiciels offrent tous des ltres permettant de confectionner automatiquement des graphiques et des tableaux de synthse ne retenant que les informations juges pertinentes (tches en cours, tches mobilisant telle catgorie de ressource, tches critiques ) ; ils diffrent toutefois sur le niveau de sophistication des ltres1.

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III-1.2

tablissement du graphe Potentiel-tapes

Ce graphe est aussi appel graphe Potentiel-tapes ou encore graphe PERTtapes ou plus simplement graphe PERT. Dans ce type de reprsentation: - les sommets du graphe reprsentent le dbut possible dexcution dune tche (ou de plusieurs tches) et correspondent une tape dans la ralisation du projet2 et non la tche elle-mme comme dans la mthode prcdente; le graphe comporte un sommet de dpart nal et un sommet nal unique;

1. La sophistication maximale impliquant lusage de requtes SQL et donc lusage dune base de donnes relationnelle respectant au moins la troisime forme normale.

308

Gestion de la production et des ux

FIGURE 85 Gantt ch et graphe Potentiel-Tche du projet ordonnanc au plus tt (projet dbutant le 2 janvier 2002)

- les arcs reprsentent des tches mais aussi les relations dantriorit du fait que lorigine dun arc est en mme temps lextrmit dautres arcs (tchesanctres). La longueur de ces arcs est sans signication particulire et au plus, un arc peut relier deux sommets donns du graphe. Pour tre complet, indiquons enn que la mthode CPM associe le libell de la tche larc et que la mthode PERT explicite, en outre, lvnement correspondant au sommet du graphe. Le tableau 56 rsume les diffrences entre les deux approches. Ces deux graphes Potentiel-Tches et Potentiel-tapes reprsentent une seule et mme logique sous deux formes diffrentes. On dit quil y a dualit entre ces deux formulations, lune est dite primale, et lautre duale1. Dans ses principes, un graphe PERT est simple tablir. En pratique, sa construction est beaucoup plus dlicate que celle dun graphe Potentiel-Tches. En
2. Note de la page prcdente. Si lon dnit lvnement Ei comme la n de lexcution de la tche i, ltape se dnit comme lvnement particulier correspondant la ralisation simultane des vnements Ej o les tches j correspondent aux anctres dune tche donne (ou dun groupe de tches si toutes ces tches ont les mmes anctres). Dans cette perspective, retenue par lAFITEP, lvnement est un concept plus gnral que celui dtape. Cette distinction nest pas retenue dans la terminologie Anglo-Saxonne o les mots event et step sont gnralement considrs comme synonymes. 1. Voir Maurel, Roux & Dupont (1977, [295]), pour une analyse rigoureuse de ce point

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LGENDE Dsignation Marge Totale n Dbut + tt Fin + tt

Chapitre IV - Gestion de projet

309

TABLEAU 56 Comparaison des conventions retenues dans la reprsentation Potentiel - Tches et la reprsentation Potentiel - tapes
Problme Dual Primal Dsignation de la mthode Potentiel Tches (ou Potentiels) Potentiel Etapes (ou PERT) Signication donne aux sommets Tches tapes arcs relations dantriorit Tches et relations dantriorit

effet, les conventions retenues dans le graphe Potentiel-tapes conduisent la cration dun certain nombre de tches ctives. Ces dernires, de dure nulle, dupliquent des tches relles pour rsoudre certains problmes lis la double fonction des arcs dans le graphe qui doivent symboliser les tches et reprsenter correctement leurs relations dantriorit (aucune des tches reprsentes par un arc quittant un sommet ne peut dbuter avant que ne soient acheves toutes les tches reprsentes par les arcs arrivant ce sommet). Pour faire comprendre le mcanisme de cration des tches ctives, nous allons comparer quelques problmes types auxquels on se ramne toujours, en mettant cte cte les trois reprsentations graphiques : Potentiel, PERT et Gantt. Le tableau 57, page 310, fournit la reprsentation graphique des problmes types que lon rencontre et auxquels il est toujours possible de se ramener. Lexamen de ces problmes types conduit faire quelques remarques. - Les tches ctives sont introduites, dans les problmes types 3 5, pour assurer une reprsentation correcte des relations dantriorit. Reprenons, par exemple, le troisime problme type et supposons que la reprsentation graphique de la gure 86 ait t retenue. Sa signication nest pas compatible avec lnonc du troisime problme type: le sommet 3 visualise lvnement (ou tape) de n dexcution des tches A et B, lequel conditionne le dbut de la ralisation des tches C et D, alors que lnonc ne fait dpendre que C de la ralisation pralable de A et de B. Cet exemple illustre bien le fait que la cration de tches ctives est conscutive au fait que les arcs servent la fois reprsenter des tches et des relations dantriorit. FIGURE 86 Reprsentation errone du problme- type 3 du tableau 57 de la page 310
1 2 A 3 B D 4 C 5

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Table des matires

- La tche ctive cre dans le problme type 6 ne simpose pas pour des raisons de cohrence graphique; en effet, il aurait t parfaitement concevable davoir deux arcs ayant la mme origine et la mme extrmit. Il se trouve seulement que les concepteurs de programmes informatiques ont pris lhabitude, dans la codication des donnes saisir, de dsigner un arc par le

310

Gestion de la production et des ux

TABLEAU 57 Comparaison des 3 modes de reprsentation graphique dun projet


Problme-type Anctres Numro Tche Dure Reprsentation graphique Graphique de Gantt Graphe Graphe Remarque (ordonnancement Potentiel-Tches Potentiel-tapes au plus tt)
A B C B A C A B C B A C A C B D B A C D E A B E D A2 C1 D3 E2 3 B3 2 C1 D3 A2 B3 C1 E2 2 1 D0 D3 A2 5 4 E2 B3 8 7
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A B C A B C A B C D B A A B C D D E A B C C C D E A B C D D B A B C D A B C

2 3 1 A, B 2 3 1 2 3 1 3 0 2 0 3 1 3 0 2 2 3 1 0 0 3 2 A A A, B B A A A, D D D A, C D, C B= tche ctive doublant la tche B

A2 C1 B3 B3 A2 C1

A2 3

C1

2 B3 A2 B3 2 C1 4 A2 3 4 C1 B0 5 6 6 7
Table des matires

A C B D

A2 B3

C1 D3

1 2 1

B3 A2

D3 B3 C1

Aet D= B tches A ctives C doublant les tches D A et D E


A

3 A0 4

Cet C = B tches ctives C C doublant E la tche C


D

C0 5 C0

2 Bet D= 3 A tches 1 B, D ctives 2 A doublant 0 les tches 0 B et D 3 4 1 2 2 3 1 A C

B A C D A

B B3 C D A2 D2 C1

6 8 D3 E2 1 SOLUTION A2 B3 C1 5 1 2 4 D0 3 2 SOLUTION A2 D 2 C1 5 1 2 4 D2 B3
(lien dbut-dbut)

B0

B dbute 1 Recouvrement de 2 jours jour aprs le A dbut de A A A dcompos B B en C + D B dbute 1 Attente de 1 jour jour aprs la n de A A A A (C) cration de la A tche ctive B B C

A dcompos en C + D

A3 1

B4

C1

D2 2 B4

3 4

(lien dbut-dbut)

(Tche fictive C)

A2 3

B3

A2

C1

B3

Chapitre IV - Gestion de projet

311

couple ordonn de ses numros de sommets, ce qui implique quun couple de numros de sommet ne puisse dsigner plusieurs arcs. - La tche ctive cre dans le problme type 8 ne rpond pas, elle non plus, au souci de cohrence dans la reprsentation graphique des relations dantriorit. Il sagit dune astuce de prsentation permettant de traiter facilement les attentes. De telles tches peuvent tre introduites pour empcher quune tche ne dbute avant une certaine date: il suft alors dintroduire cette tche ctive comme anctre de la tche vise1. Pour terminer, indiquons que la numrotation des sommets est arbitraire, cependant certains praticiens prconisent dutiliser des nombres impairs, les nombres pairs tant rservs pour illustrer une particularit du rseau. Conventionnellement, le numro du sommet darrive est suprieur au numro du sommet de dpart. Le graphe PERT de notre exemple numrique est donn la gure 87. FIGURE 87 Reprsentation du problme par un graphe Potentiel- tapes (ou PERT)
2 A G 1
Table des matires

4 D F

5 F 6 F 8 E 9 J 10 K 12

L 11 M

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III-1.3

Comparaison des deux approches

Ces deux approches fournissent les mmes rsultats, mais la mthode PotentielTches est plus facile utiliser pour quatre raisons. - Le graphique Potentiel-Tches est plus lisible par un non-spcialiste (pas de tche ctive) et se prte facilement un calcul direct sur le graphe du chemin critique des dates de n au plus tard et de n au plus tt et des marges, ainsi qu une visualisation graphique immdiatement comprhensible de ces informations. Il permet en outre, comme on la indiqu la page 294, de visualiser dautres informations (partition des tches en sous-ensembles laide de critres techniques ou administratifs), ce qui nest pas possible avec un graphe Potentiel-tapes. - Lintroduction de tches ctives accrot le nombre de tches (de lordre de 40% en plus dans les applications relles), ce qui alourdit la mthode Potentiel-tapes. - La mthode Potentiel-Tches, contrairement la mthode Potentiel-tapes, permet de travailler directement diffrents niveaux dagrgation de tches, car on peut avec ce formalisme reprsenter un groupe de tches par un seul sommet, ou inversement clater, sans problme, une tche en plusieurs tches
1. Cette procdure utilisable galement en Potentiel Tches ou dans les programmes informatiques noffrant pas cette possibilit, comme on la vu dans la note du bas de la page 297.

312

Gestion de la production et des ux

lmentaires. En passant un niveau de dtail plus grand, il est possible de raccourcir le chemin critique (voir III-4.1, page 334). - Enn, la mthode Potentiel-Tches permet trs facilement de modier le problme initial par adjonction ou suppression de tches et/ou de contraintes, alors que la mthode Potentiel-tapes conduit, dans ce cas, des adjonctions et/ou suppressions de tches ctives, ce qui induit des problmes vidents sur le plan de la reprsentation graphique.

III-2

Recherche dun ordonnancement avec prise en compte de toutes les contraintes

Lintroduction de contraintes cumulatives (et disjonctives) est peu prs invitable dans la dnition et la rsolution des problmes de gestion de projet. On se limitera ici au cas de lunivers certain. Reste alors dnir le critre que lon veut privilgier. Deux critres sont classiquement utiliss: celui de la minimisation de la dure dachvement, sous respect des contraintes cumulatives, potentielles et disjonctives ( III-2.1) et celui (peu utilis) du lissage de charge des ressources, dans lequel on cherche dnir le niveau des ressources mobiliser de faon ce quil soit le plus stable possible, ce qui revient dire que lon cherche dnir des contraintes cumulatives acceptables ( III-2.2, page 324).

III-2.1

Critre de la minimisation de la dure dachvement du projet


Table des matires Index thmatique

Dans cette formulation, les contraintes cumulatives, potentielles et disjonctives sont considres comme intangibles. On examinera dabord les mthodes heuristiques de rsolution de cette classe de problmes ( III-2.1.1), avant de prsenter une formulation rigoureuse du problme permettant, thoriquement, de trouver la solution optimale pour des problmes de dimension raisonnable ( III-2.1.1, page 312). On illustrera enn cette approche par un exemple ( III-2.1.2, page 315) qui montre la limite de certains logiciels commerciaux et le fait quune attention excessive sur le caractre optimal de la solution nest pas forcment judicieuse, compte tenu de certaines hypothses utilises classiquement dans la formulation de cette classe de problmes. III-2.1.1 Les mthodes heuristiques de rsolution Il est possible de chercher un ordonnancement des tches respectant les contraintes dantriorit et les contraintes cumulatives, tout en utilisant le critre de la minimisation de la date dachvement du projet. On parle alors de nivellement1. La rsolution de tels problmes passe habituellement par lutilisation dheuristiques sinspirant des techniques utilises en ordonnancement en ateliers

1. que les Anglo-Saxons appellent levelling ; le nivellement ne doit pas tre confondu avec le lissage que les AngloSaxons appellent smoothing et que lon examinera au III-2.2, page 324; cela tant, on notera que cette correspondance peut tre trompeuse, dans la mesure o les dfinitions retenues ici qui sont celles de lAFNOR ne correspondent pas toujours celles de certains utilisateurs anglo-saxons, en particulier, celle donne par le British Standard Institution, qui fonde la diffrence sur le critre dutilisation dun processus itratif (levelling) ou non (smoothing). Des analyses des heuristiques utilises peuvent tre trouves dans larticle de Davis (1973, [126]), Davis et Patterson (1975, [125]), Cooper (1976, [105]), Thesen (1976, [416]), Holloway, Nelson & Suraphongschai (1979, [234]) et celui de Kurtulus et Narula (1985, [269]) qui montre lincidence de la structure du graphe logique sur la performance des rgles, compltant ltude de Patterson (1976, [327]).

Chapitre IV - Gestion de projet

313

spcialiss, surtout si plusieurs ressources doivent tre prises en compte. Deux familles dapproches sont utilises: - Lapproche de procdures dallocation en srie1 (que les Anglo-Saxons appellent serial allocation procedure ) consiste, une fois calcules les dates au plus tt et au plus tard du problme relaxant les contraintes cumulatives, tablir un classement des tches qui sera utilis en cas de conit pour dterminer la tche privilgier. On utilisera par exemple un classement par date de dbut au plus tard avec, pour dpartager dventuels ex aequo la marge totale par valeur croissante. Au fur et mesure que des tches sont ordonnances, elles sont rayes de la liste. La procdure suivie est simple: on prend la premire activit de la liste dont tous les anctres ont dj t retirs de la liste et on la place au plus tt en fonction des disponibilits rsiduelles des ressources, puis on la retire de la liste pour recommencer le processus. Cette mthode est trs rapide et est considre comme donnant de bons rsultats2. Cela tant, le classement initialement tabli ne peut gure prtendre reter trop longtemps le point de vue quil a privilgi, au fur et mesure que les conits dallocation se rsolvent3. - Lapproche de procdures dallocation en parallle (que les Anglo-Saxons appellent parallel allocation procedure ) consiste ne travailler que sur la liste restreinte des tches que lon peut ordonnancer parce que leurs anctres ont t dj ordonnancs et que lon classe en faisant appel des critres qui peuvent varier dune liste lautre. Cette approche est la plus frquemment utilise, mais elle requiert des temps de calcul plus longs. Cette seconde approche est la fois plus myope puisque lon sintresse un sous-problme local et plus adaptable parce que le classement se dnit sur la base de donnes ractualises, sans que lon puisse savoir a priori si cet avantage compense linconvnient prcdemment cit. Les considrations qui suivent concernent la seconde approche, qui seule permet denvisager dynamiquement une modication du problme. La plupart des logiciels disponibles4 qui acceptent la prise en compte de ressources limites dans la programmation dun projet, utilisent des heuristiques frustes du type: dtermination a priori de classes de priorit des tches (fonde notamment sur des considrations de cot associes un retard dans la programmation de la tche), prfrence donne la tche la plus courte5, prfrence donne la tche de marge totale la plus faible (qui semblerait avoir de bonnes performances), prfrence donne la tche dont la date de dbut au plus tt est
1. voir Maurel, Roux & Dupont (1977, [295]), p. 124-132, qui qualient la procdure de nivellement bas sur une liste dinstallation ; on peut galement consulter sur ce point Lockyer & Gordon (1991, [284]), p. 135-140. 2. Voir Lockyer & Gordon (1991, [284]), p. 137 3. On reviendra sur ce point dans la recherche de solution d ordonnancement en ateliers spcialiss (chapitre V, gure 131, page 431). 4. Certains ouvrages comme celui de Lock (1991, [283]), p. 150-153 ou celui de Meredith & Mantel (1989, [297]), p. 390-400, fournissent plus ou moins explicitement des grilles danalyse pour guider lutilisateur dans le choix dun logiciel. 5. qui est lquivalent de la rgle du Temps Opratoire Minimum (connue aussi sous le sigle SOT, pour Shortest Operating Time, ou SPT pour Shortest Processing Time) utilise souvent en ordonnancement en ateliers spcialiss (voir page 413). Formellement, le problme dordonnancement de projet et celui dordonnancement en ateliers spcialiss sont trs voisins lorsque lon introduit les contraintes cumulatives.

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Table des matires

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Gestion de la production et des ux

la plus prcoce. Le problme se complique par la mobilisation ventuelle de plusieurs ressources par un mme ensemble de tches, dans la mesure o des conits peuvent surgir dans lutilisation de ces rgles. En cas de conit complexe, lutilisateur ignore souvent comment le logiciel effectue son arbitrage, sauf si celui-ci offre lutilisateur la possibilit dintervenir dans cette rsolution. Les solutions ainsi retenues peuvent ne pas tre optimales, la recherche par ttonnement dans le cadre de problmes hautement combinatoires pouvant rserver quelques surprises. En tout tat de cause, de nombreux progrs restent faire au niveau des logiciels: - Il a t montr que la performance des heuristiques utilises dpend largement de la structure des problmes rencontrs 1 , ce qui conduit tre prudent sur la qualit des solutions proposes. - Il semblerait que lutilisation de techniques de Sparation et Evaluation Progressive2 permettent de rsoudre de manire optimale des problmes comportant moins de 200 tches et nutilisant que quelques ressources3. Lapproche dnumration implicite (voir Talbot, 1982, [400]) est plus conome en place mais est un peu moins performante, tandis que les approches dnumration limite (voir Davis et Heidorn, 1971, [124]) savrent trs performantes dans certains cas, selon ltude comparative de Patterson (1984, [329]). Ce champ dinvestigation continue tre explor (voir Bell & Park, 1990, [43] et Poiaga, 1989, [341]) et semble devenir de plus en plus attractif, compte tenu de la puissance croissante des micro-ordinateurs et des nouveaux systmes dexploitation. Cependant, ces approches ne prennent pas en compte la premption (autorisation de scission de tche), lusage dintensits variables dutilisation des ressources et la variation du niveau de ressources au cours du projet, ce qui explique sans doute en partie pourquoi elles ne sont pas utilises commercialement (du moins notre connaissance). - Lexemple de la gure 88, page 316, conduit sinterroger sur lintrt de la recherche dune solution optimale dun problme correctement dni du point de vue de la recherche oprationnelle mais qui nest, en dnitive, quune formulation possible nintgrant ni certaines contraintes implicites (dure maximale admissible du projet, par exemple), ni la possibilit dassouplir lnonc (par exemple, possibilit de relaxation momentane de certaines contraintes ou vision moins rigide des dures). - Il est vraisemblable qu terme, lutilisation conjointe de systmes-experts et dheuristiques4 dans le cadre de systmes interactifs daide la dcision sappuyant sur un dialogue graphique permettra damliorer la performance des solutions proposes. Les exprimentations industrielles actuellement en cours de systmes daide la dcision sappuyant sur lutilisation de
1. Voir Patterson (1976, [327]), Kurtulus & Davis [268], Kurtulus & Narula (1985, [269]) et lsoy & zdamar (1989, [425]). 2. Connue galement sous son nom anglais de Branch and Bound ; cette approche est dtaille au chapitre V, I2.1, page 390. 3. Voir Stinson, Davis & Khumawala (1978, [396]), Hasting (1972, [220]), Lockyer & Gordon (1991, [284]), chapitre XV, 4. Voir Bell (1989, [42]).

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Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

315

systmes-experts pour rsoudre les problmes dordonnancement en ateliers spcialiss1 devraient conduire rapidement des transferts de technologie intressants. III-2.1.2 Exemple et limites de la porte des solutions Lune des caractristiques essentielles dun logiciel est la manire dont il peut grer les conits lis la consommation des ressources non stockables. Il convient de montrer la limite de la formulation classique et des solutions retenues par les logiciels2. Il sensuit que ces logiciels doivent tre utiliss comme des outils daide la dcision et que le gestionnaire ne doit surtout pas se reposer aveuglment sur les propositions obtenues. Reprenons notre exemple, en introduisant une contrainte cumulative nimpliquant que deux tches, lune critique, lautre pas, pour mieux dmonter les mcanismes mobiliss. Supposons quORDOMCA dispose de 4 ouvriers pour effectuer tout ce qui touche au gros uvre et, ce titre, les tches F et H. La tche F est une tche critique programme (hors contraintes sur les ressources) pour les jours 12 16 et requiert la prsence de 3 ouvriers. La tche H nest pas critique, sa programmation au plus tt va du 13e au 15e jour (toujours en faisant abstraction des ressources) et ncessite la prsence de 2 ouvriers. Sil nest pas possible de faire appel des heures supplmentaires ou un renfort, il est alors impossible de raliser le projet en 35 jours. Examinons quelques solutions (illustres par la gure 88, page 316) utilisables pour rsoudre ce type de conit: - La premire solution, quelquefois envisageable, consiste relaxer la contrainte, cest--dire considrer que la contrainte nen est pas une, parce quil est possible de mobiliser ponctuellement de la main-duvre supplmentaire. On peut ajouter que la dtection des surcharges est un pralable toute ngociation pour lobtention de moyens additionnels. - La deuxime solution consiste jouer une logique dordonnancement prioritaire des tches critiques et considrer le nombre douvriers requis chaque jour pour une tche comme intangible. Dans ce cas, la tche H, programme les jours 17 19, devient critique et le projet prend 3 jours de retard. Trois remarques importantes doivent tre faites: De nombreux logiciels dordonnancement utilisent par dfaut cette solution 2, avec possibilit dutilisation dindices de priorit pour dterminer qui doit tre servi en premier, ce qui na rien de contestable puisque cest cohrent avec la formulation initiale et que lutilisation dune dmarche optimale (prsente au III-2.1.3, page 319) peut aboutir au mme rsultat. Ce qui est inacceptable en revanche, cest que certains de ces logiciels considrent lune des deux tches H ou F comme non critique (voir gure 89, page 317, o la marge totale de la tche F calcule est de 3
1. par exemple un logiciel comme OPAL, utilis en France. 2. Ces remarques anciennes (Giard, 1991, [174] et 1992, [173]) nont rien perdu de leur actualit. Depuis le dbut des annes 1990, loffre logiciel a ax ses efforts damlioration a sur lergonomie et la facilit de reporting et na que peu progress sur le reste. Il vous est conseill dutiliser votre logiciel de gestion de projet pour traiter cet exemple avec lintroduction dune seule ressource limite 4 et utilise par les tches F et H comme indiqu dans le texte, pour comprendre comment peuvent tre grs les problmes poss par les contraintes cumulatives.

Index thmatique

Table des matires

316

Gestion de la production et des ux

FIGURE 88 Ordonnancement sous contrainte de disponibilit de ressource


Solution 1: Relaxation de la contrainte sur la ressource 1 Utilisation de la ressource 1 5 4 3 2 1 12 13

I dbute au plus tt le 17 jour

H F
14 15 16 17 18 19 20 Temps

Solution 2: Priorit la tche critique Utilisation de la ressource 1 5 4 3 2 1 12 13 14

- I dbute au plus tt le 20 jour - les tches F, H et I sont critiques

F
15 16 17

H
18 19 20 Temps
Table des matires Index thmatique

Solution 3: Tche H tirable sur 6 jours Solution 4: Partage de ressource 1 (25% sur H et 75% sur F) Utilisation de - I dbute au plus tt le 19 jour la ressource 1 5 4 3 2 1 12 13 14

- les tches F, H et I sont critiques - Suppose le conflit dj dtect H

F
15 16 17 18 19 20 Temps

Solution 5: Dfinition protiforme de la dure Utilisation de la ressource 1 5 4 3 2 1 12 13 14

- I dbute au plus tt le 18 jour - les tches F, H et I sont critiques


Dfinition de la tche non par une dure mais par: - quantit totale de travail - fourchette mini-maxi dintensit dutilisation de la ressource - Possibilit ou non dinterruption momentane de la tche

F
15 16 17

18 Temps

Chapitre IV - Gestion de projet

317

jours, au lieu de 0). Lutilisateur non averti est alors amen prendre des dcisions sur la base dinformations errones. Le concept de chane critique (introduit la page 305), qui ne fait que dterminer le graphe des tches critiques lorsque des contraintes cumulatives existent, naurait sans doute pas vu le jour sans la persistance de cette erreur mthodologique. FIGURE 89 Dclaration errone de tches critiques suite une prise en compte dune contrainte cumulative et utilisation de la solution 2

LGENDE Dsignation Marge Totale n Dbut + tt Fin + tt

Les tches H et F tant galement critiques, en raison du partage dune mme ressource, il est quivalent de les permuter dans lordonnancement, ce qui peut prsenter un intrt oprationnel. Cette solution conduit linoccupation dun ouvrier durant les jours 13 16. Ce point, important dun point de vue oprationnel, nous reviendrons dessus avec la quatrime solution. - La troisime solution consiste partager la ressource entre les tches, par exemple 75% pour la tche F (cest--dire 3 ouvriers sur les 4) et 25% pour la tche H (ces valeurs tant choisies par lutilisateur). Dans ces conditions, la programmation de F reste celle de lordonnancement au plus tt mais H ne peut bncier que dun seul ouvrier par jour, ce qui revient dire que sa dure sera de 6 jours et non de 3. Avec cette solution, la tche H devient galement critique, elle est programme du 13e au 18e jour et le projet sexcute maintenant en 37 jours, soit avec 2 jours de retard. On remarquera que cette solution implique une dtection pralable du conit pour une dnition judicieuse du partage, ce qui revient dire que la solution rtroagit sur la dnition du problme. Les principaux logiciels permettent cette solution qui conduit donner une marge totale de 2 jours la tche F, antrieurement critique (voir gure 89, la marge totale de la tche F est de 2 jours). - Une quatrime solution consiste considrer que ce qui est donn pour une tche, cest son nergie1, cest--dire sa quantit de travail (6 jours pour H) et non sa dure ; celle-ci sobtient en divisant la quantit de travail par le niveau de ressource disponible (do 1 jour pour une disponibilit de 6 ou 2 jours pour une disponibilit de 3 ou 3 jours pour une disponibilit de 2 ou 6
1. Voir page 280.

Index thmatique

Table des matires

318

Gestion de la production et des ux

FIGURE 90 Prise en compte dune contrainte cumulative et utilisation de la solution 3

LGENDE Dsignation Marge Totale n Dbut + tt Fin + tt

jours pour une disponibilit de 1). Cette solution revient faire de la dure dune tche (ou de lintensit de mobilisation de la ressource critique), une variable de dcision, au mme titre que sa date de dbut, ce qui conduit un problme nouveau, diffrent de celui tudi jusquici1. Cette solution, utilise en combinaison de la rgle privilgiant les tches critiques, donne le mme rsultat que la troisime solution. - Une dernire solution remettant galement en cause le concept de dure associ une tche et que nous qualierons de conception protiforme de la tche, consiste autoriser une modulation de lutilisation de la ressource par une tche en fonction de la disponibilit rsiduelle de la ressource2. Cette solution revient dire dans notre exemple que la tche H consomme 6 journes de travail et que la prsence simultane de 2 ouvriers ne simpose pas. Par hypothse, la tche F est prioritaire, la tche H dispose dune capacit rsiduelle dun ouvrier les jours 13 16 et, les jours suivants, de 4 ouvriers. La programmation de H pourra alors aller des jours 13 17, le dernier jour mobilisant alors 2 personnes. L encore, la tche H est critique, mais elle conduit un retard dune seule journe pour la dure dachvement du projet. Cet exemple ne prtend pas puiser les techniques auxquelles il est possible de faire appel pour rsoudre ces conits. Il a pour objet dattirer lattention du lecteur sur le fait que, si en thorie, les logiciels peuvent tout faire, en pratique on peut aboutir des performances fort diffrentes, selon les possibilits de pilotage offertes3. Il montre galement que la prise en compte des contraintes cumulatives
1. Plusieurs logiciels permettent dexploiter cette possibilit (voir note de la page 281). 2. Le seul logiciel exploitant cette ide, parmi les quelques logiciels que nous avons tests, utilisait plus le concept de tche bouche-trou que celui de tche protiforme (o des rgles explicites de possibilit de csure et de plages admises pour lintensit dune ressource devraient tre formellement dnies par le responsable du projet). Un logiciel comme Project de Microsoft autorise la premption, cest--dire la possibilit dinterrompre une tche (pour librer une ressource au prot dune tche prioritaire) pour la reprendre ultrieurement mais chaque fragment conserve la mme intensit dutilisation de la ressource; dans ces conditions, la solution voque revient remplacer une tche par deux tches considres comme diffrentes (alors quil sagit de la mme avec modulation de lintensit).

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

319

Table des matires Index thmatique

dans un problme dordonnancement et le maintien strict de la conception classique de la dure des tches conduisent mcaniquement une mauvaise utilisation des ressources et/ou une dure minimale dexcution du projet (critre gnralement retenu) suprieure celle qui serait possible. Cela tant, ce quil est important de noter cest que la dtection de conits seffectue ncessairement au cours de la rsolution du problme et quelle peut conduire une remise en cause du problme initial par un processus de relaxation matris de certaines contraintes (niveau de ressources disponibles) ou de rvision de la conception de la tche. Cette rtroaction dun processus de rsolution sur la dnition du problme peut tre quelque peu perturbante pour certains mais elle est classique, et pas seulement dans le domaine managrial. Dautres transformations du problme que celles privilgies jusquici, sont envisageables: - Il est parfois possible dutiliser de ressources alternatives. Cest ainsi que lon peut faire appel un personnel moins quali ou des quipements moins performants en cas de pnurie momentane des ressources idales que lon avait prvues. Ce remplacement peut saccompagner dune rvision la hausse de la dure de la tche et/ou dune rvision la baisse de spcications techniques (rvision implicite dobjectifs de performance). - Il est parfois possible dutiliser des mthodes de travail (gammes) diffrentes de celles initialement prvues, ce qui conduit la mobilisation de ressources diffrentes. - Il est parfois possible de modier des relations dantriorit pour dplacer la programmation de certaines tches, au prix dune modication mineure du travail effectuer. La formalisation du problme gnral par la programmation linaire La programmation linaire permet de formuler de manire lgante le problme de lordonnancement dun projet1 et, dfaut dtre numriquement efcace, elle permet de dpasser certaines simplications habituellement retenues. III-2.1.3.1 Prise en compte des contraintes potentielles Soit un ensemble de 5 tches (A, B, C, D, E) dont les relations dantriorit sont dcrites dans le graphe Potentiel-Tches du tableau 58. Dsignons par i, la date de n de la tche i et par z = E la date de n du projet2. Dans les conventions de temps adoptes ici, une tche dbutant la priode p1 et sachevant la priode
3. Une analyse comparative de quelques logiciels ayant trait un mme cas utilisant deux contraintes cumulatives peut tre trouve dans Meredith & Mantel (1989, [297], p. 367-372). 1. Note de la page prcdente. Celle propose par Pritsker, Watters & Wolfe (1969, [345]) est la plus gnrale; elle est reprise par un certain nombre darticles ultrieurs tels que ceux de Patterson et Huber (1974, [326]) et Patterson et Roth (1976, [328]). Cela dit, le problme ainsi formul se heurte la performance des logiciels existants (voir II-3.4). On peut appliquer cette approche au cas de lordonnancement en ateliers spcialiss, chaque commande est traite comme un projet lmentaire indpendant, lensemble des commandes est considr comme un projet global ordonnancer et la date de livraison de chaque commande est prise en compte par le biais dune contrainte de localisation temporelle pesant sur sa dernire tche. Tout ceci na de sens que si lon tient compte des contraintes cumulatives. 2. Lorsque le projet comporte plus dune tche sans descendant, il y a intrt crer une tche ctive , de dure nulle, qui est le descendant de ces tches; dans ce cas la fonction-objectif minimiser est z = .

III-2.1.3

320

Gestion de la production et des ux

p2, commencera au tout dbut de la priode p1 et sachvera tout fait la n de la priode p2. TABLEAU 58 Description du projet
Tche i A B C D E Anctres A A, B C, D Dure di 2 3 1 3 2 Graphe Potentiel Tches A B C E D

Le problme pos est celui de la dtermination dun ordonnancement permettant dachever au plus tt le projet (minimisation de z ), lequel ne sera pas ncessairement lordonnancement au plus tt1. Dans ces conditions, si le projet commence au dbut de la priode 1, lune des solutions optimales est telle que A = 2 et B = 3. Les 3 variables restantes sont telles que les contraintes suivantes doivent tre respectes: - contrainte lie la tche C: A +1 C 3 C 0; - contraintes lies la tche D: A + 3 D et B +3 D 5 D 0 et 6 D 0; - contraintes lies la tche E: C + 2 E et D + 2 E C + 2 E 0 et D + 2 E 0. La fonction-objectif est: Max z. Une solution optimale de ce problme est: C = 3, D = 6, E = 8. Dune manire gnrale, si la tche i est un anctre de la tche j et si un recouvrement gij est autoris entre la n de lexcution i et le dbut de lexcution de j (avec 0 gij di, ce qui implique que ce recouvrement peut tre nul et, dans le cas, contraire, ne saurait conduire un dbut de j antrieur celui de i), il faut utiliser la contrainte de la relation 52. i +dj gij j contrainte dantriorit (formulation 1) relation 52 Les contraintes potentielles correspondent aux contraintes dantriorit, seules prises en compte ici, et aux contraintes de localisation temporelle. La prise en compte de ces dernires est immdiate: interdire la tche i de commencer avant la priode kmin revient introduire la contrainte i, kmin +di 1 et interdire la tche i de nir aprs la priode kmax revient introduire la contrainte i kmax. i, kmin + di 1 et i kmax contraintes de localisation temporelle relation 53

1. ce qui conduit une solution ne correspondant pas ncessairement lordonnancement au plus tt de toutes les tches, dans la mesure o il existe des tches non critiques. Lobtention de lordonnancement au plus tt peut sobtenir en transformant la fonction-objectif en Min (z + xi ), puisque lordonnancement au plus tt est unique
i

et conduit la plus faible valeur de xi ajoutant z.


i

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

321

III-2.1.3.2 Prise en compte des contraintes disjonctives et cumulatives et des gammes alternatives Examinons maintenant comment prendre en compte, dune part les contraintes cumulatives, cest--dire celles qui correspondent la prise en compte de la consommation de ressources non stockables (prestations de travail par des oprateurs ou des machines) par les tches, la disponibilit de ces ressources tant limite et, dautre part, les contraintes disjonctives (qui empchent la ralisation simultane de deux tches). Il est alors ncessaire de modier la formulation de la date de n dune tche1 : pour un dcoupage temporel en T priodes, on est amen crer pour chaque tche i, un ensemble de T variables binaires2 xit telles que xit = 1 si la tche i sachve au cours de la priode t et xit = 0, dans le cas contraire. A priori, il peut y avoir T di +1 variables binaires pour chaque tche i mais il est souvent possible en pratique de diminuer ce nombre en partant de bornes suprieures et infrieures de la date de n (point sur lequel on ne sappesantira pas). Il est tout dabord ncessaire que chacune des N tches du projet ait une date de n et une seule, ce qui sobtient par la relation 54 (qui est une application de la rgle 1 de la page 1139):
T

xit = 1 , pour i = 1, , N
t = di
T

relation 54

Table des matires

La date de n i de la tche i est donc i = txit . Dans ces conditions, si i est anctre de j, la contrainte i + dj j devient, avec prise en compte dun ventuel recouvrement:
t=1

Index thmatique

txit + dj gij t' x jt' contrainte dantriorit (formulation 2)


t=1
T

t' = 1

relation 55

xit = 1 , pour i = 1, , N
t = di

relation 56

La tche i est en cours dexcution pendant la priode t si elle se termine la n de cette priode ou, au plus tard, la n de la priode t + di 1, ce qui revient dire quelle dbute au cours de cette priode. Dans ces conditions, on peut dire que
t' = t + d i 1

xit' = 1 si la tche i est en cours dexcution pendant la priode t, et 0, dans


t' = t

le cas contraire. La prise en compte dune contrainte disjonctive portant sur les tches i et j passe par la cration des T contraintes suivantes 3:
1. Voir Pritsker, Watters & Wolfe (1969, [345]). 2. Le nombre de variables peut tre diminu en liminant les priodes pour lesquelles la programmation de la tche considre est impossible (ce qui implique davoir dj trait une formulation partiellement relaxe du problme).

322
t' = t + d i 1 t' = t + d j 1

Gestion de la production et des ux

xit' +
t' = t

x jt' 0, pour t = 1, , T contrainte disjonctive relation 57


t' = t

La prise en compte de contraintes cumulatives implique de connatre pour chaque ressource k (k = 1, , K), sa disponibilit date rkt. Par hypothse, si la tche i consomme la ressource k, elle le fait avec une intensit constante1 air. Dans ces conditions, la demande de mobilisation de la ressource k durant la priode t est
t' = t + d i 1

air
i

t' = t

xit' et il convient alors davoir2 : xit' rkt, pour t = 1, , T et k = 1, , K contrainte cumulative

t' = t + d i 1

air
i

t' = t

relation 58 On peut galement prendre en compte3 des gammes alternatives, prsentes la page 283, ce qui ne prsente dintrt que si des contraintes cumulatives sont introduites (sinon, la gamme dure la plus courte est ncessairement choisie, avec le critre de minimisation de la dure du projet). Une gamme alternative consiste pouvoir remplacer une tche (ou plusieurs tches lies par des relations dantriorit) par une autre tche (ou plusieurs autres tches lies par des relations dantriorit). Cette substitution, qui ne remet pas en cause les caractristiques fonctionnelles du projet mais seulement la faon de les obtenir, saccompagne du remplacement de ressources mobilises et / ou du changement de lintensit de mobilisation de certaines ressources4. Prenons lexemple de deux tches A et E entre lesquelles peuvent sintercaler soit la tche B, soit la squence de tches C D. Pour dcider la gamme retenir, on introduit la variable B pour la gamme B et la variable D, pour la gamme compose de la squence C D (il est inutile de crer une variable C). On devra avoir (en application de la rgle 2, page 1139) B + D = 1, pour contraindre au choix de lune de ces deux alternatives. Il faut utiliser ces variables binaires pour neutraliser les tches non retenues. Ceci seffectue trs simplement en multipliant les dures di (et les consommations air de ressource) par la variable binaire associe lalternative. Dans notre exemple, on a: - premire gamme (avec H constante trs leve):
T T T T

txAt + dB B t' xBt' + ( 1 B ) H ; txBt + dE B t' xEt' + ( 1 B ) H


t=1 t' = 1 t=1 t' = 1

- seconde gamme (la variable binaire D valant la fois pour C et D):


3. Note de la page prcdente. De meilleures bornes pour t pouvant tre facilement trouves. 1. Cette hypothse peut tre leve, au prix dune augmentation sensible de la taille du problme. 2. De meilleures bornes pour t pouvant tre facilement trouves. 3. Adapt de Giard (1997, [184]). 4. Par exemple, une tche ncessitant 12 journes de travail peut faire lobjet de deux gammes alternatives: la premire mobilise 4 personnes pendant 3 jours et la seconde 3 personnes pendant 4 jours. Si le personnel requis est demand par dautres tches sur la mme priode, il peut tre judicieux, pour diminuer la dure du projet, dallonger certaines tches en diminuant leurs intensits (voir la solution 3 de la page 317).

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet


T T T T

323

txAt + dC D t' xCt' + ( 1 D ) H ; txCt + dD D t' xDt' ;


t=1
T

t' = 1
T

t=1

t' = 1

txDt + dE D t' xEt' + ( 1 D ) H


t=1 t' = 1

- exclusion des alternatives: B + D = 1 Il faut adapter la relation 54 de la page 321 au cas des gammes alternatives; dans notre exemple, on doit poser1 : xBt = B , xCt = D , xDt = D , en applit = dB
t T T T

= dC

t = dD

cation de la rgle 4 de la page 1139. Si, en outre, les tches B, C et D consomment la mme ressource k (laquelle tant suppose, dans cet exemple, ntre consomme par aucune autre tche), on aura: aBr B
t' = t + d B 1

t' = t

x B t' + a C r D

t' = t + d C 1

t' = t

x D t' + a D r D

t' = t + d D 1

t' = t

xDt' r kt

Table des matires

pour t = 1, , T relation 59 Dune manire gnrale, pour H alternatives partant toutes dune mme tche initiale et aboutissant toutes la mme tche nale , et en indexant par h les gammes alternatives, les indices i et j reprant deux tches successives (avec recouvrement possible), on obtient la relation 60:
T T

Index thmatique

lalternative h (la premire tche ih possible tant la tche et la dernire tache relation 60 jh possible tant la tche )
t' = t + d i 1

t=1

txiht + d jh h gih jh h t' x jht' + ( 1 h ) H pour deux tches successives de


t' = 1

La relation 58 ( air
i

t' = t

xit' rkt) doit tre adapte pour tenir compte du fait

que certaines tches doivent tre ncessairement excutes (sous-ensemble ) et que celles qui appartiennent au sous-ensemble des tches ih des gammes alternatives h partant toutes dune mme tche initiale et aboutissant toutes la mme tche nale . Cette adaptation conduit la relation 61; sa gnralisation une combinatoire dalternatives ne pose pas de problmes particuliers.
t' = t + d i 1 i
H

t' = t + d i

air

t' = t

xit' + aihr h
h = 1 ih

t' = t

xiht' r kt , pour t = 1, , T et k = 1, , K relation 61

contrainte cumulative

1. De meilleures bornes pour t pouvant tre facilement trouves.

324
T

Gestion de la production et des ux

De mme, la relation 54 de la page 321 ( xit = 1 ) nest plus valable que pour
t = di

i et doit tre complte par la relation 62 pour les autres tches i , notes aussi ih :
T H

t = di

xiht = h et h = 1 , pour i
h

relation 62

h=1

Ces extensions du modle ne seront pas illustres numriquement en raison du trop grand nombre de variables et contraintes ncessaires, mme pour des problmes trs simples, ce qui explique lusage trs limit qui est fait de ce type dapproche pour ces problmes.

III-2.2

Critre de lissage de charge de ressource(s)

En France, deux conceptions du lissage sont avances mais la premire est pratiquement la seule utilise. III-2.2.1 Le lissage dure minimale dexcution du projet Un ordonnancement de projet respectant les contraintes cumulatives et sexcutant sur une dure minimale donne nest gnralement pas unique. Dautres ordonnancements peuvent tre trouvs respectant ces contraintes et aboutissant la mme dure. Le lissage est alors conu comme le processus de recherche de lun de ces ordonnancements alternatifs conduisant une utilisation plus rgulire dune ressource donne1. Si ce processus de recherche aboutit, certains pics de demande de la ressource sur certaines priodes auront t arass; cette diminution d-coups peut permettre de diminuer, sur tout ou partie du projet, le niveau de la ressource consacre au projet. La gnralisation au cas de plusieurs ressources est possible condition de dnir une hirarchie stricte des ressources utiliser en cas de conit de lissage. Une seconde approche2 consiste utiliser la technique de lissage dure minimale dexcution du problme en partant dune situation initiale capacit innie puis en modiant lordonnancement pour lisser la demande (avec une slection alatoire parmi une liste de candidats, au cours dune procdure itrative initialise par un ordonnancement au plus tt; les ressources sont hirarchises sur un critre de cot pour trancher les conits entre ressources diffrentes; la meilleure des simulations est retenue pour xer le niveau des ressources). III-2.2.2 Le lissage dure quelconque dexcution du projet La seconde approche vise galement lisser la charge dune ressource sur la dure du projet mais: - la contrainte cumulative portant sur la ressource peut tre viole sur certaines priodes,
1. Des rgles empiriques du type quotient de la consommation totale de la ressource par la marge totale courante de la tche semblent donner dassez bons rsultats daprs Lockyer & Gordon (1991, [284]), p. 141. 2. Utilise ds 1961 par Levy, Thomson et Wiest (1961, [279]).

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

325

- la dure dexcution du projet est xe une valeur gale ou suprieure celle obtenue dans le cadre dun problme o les contraintes cumulatives sont relaxes. On passe alors dun critre de minimisation de la dure du projet un critre de lissage qui peut tre un indicateur du type moyenne des carts absolus la charge moyenne 1. La solution ainsi trouve peut conduire calibrer nalement la ressource un niveau diffrent de celui initialement prvu et couvrir les dpassements par des acquisitions ponctuelles (location, contrat de main-duvre intrimaire, heures supplmentaires); cette solution peut ne pas correspondre au cot global le plus faible possible. Par ailleurs, la gnralisation du lissage de charge plusieurs ressources savre difcile, sauf dnir un indicateur composite ramenant implicitement une mme unit duvre les consommations des diverses ressources.

III-3

Formulation du problme dordonnancement en univers alatoire

Index thmatique

Lapproche alatoire en ordonnancement de projet remonte au dbut des annes soixante dans les grands projets nord-amricains, avec deux crits acadmiques qui proposent deux pistes diffrentes. Le premier sappuie sur une utilisation du thorme de la limite centrale pour dterminer la distribution de probabilits de la dure dexcution dun projet et sera effectivement utilis dans la gestion de grands projets nord-amricains ds la n de cette dcennie ( III-3.1). Le second prconise une approche simulatoire du problme qui est utilise par un ou deux logiciels dans les annes soixante-dix. Il faut attendre la n des annes quatrevingt pour que cette approche se diffuse rellement, en accompagnement de logiciels dordonnancement de projet dvelopps pour les micro-ordinateurs. Cette seconde approche, suprieure la premire sur le plan thorique, sest impose mme si elle ne permet quun clairage trs partiel de la gestion du risque de dpassement des dlais ( III-3.2, page 327).

Table des matires

III-3.1

Lapproche alatoire fonde sur le thorme de la limite centrale

Cette approche est due Clark (1962, [96]). Ses principes sont les suivants: - La dure de chaque tche du projet est considre comme alatoire et la distribution statistique Bta2 est systmatiquement utilise; les paramtres de cette loi sont dtermins, moyennant une hypothse de calcul assez forte3, partir des valeurs extrmes A et B que la dure dexcution peut prendre, et
1. Voir Maurel, Roux & Dupont (1977, [295]), p. 122; cet ouvrage reste lun des meilleurs sur le plan technique, on notera cependant quil utilise de manire interchangeable les termes de lissage et de nivellement (alors que la terminologie est maintenant bien arrte sur ce point (1989, [4])) ; un algorithme de rsolution du problme de lissage y est prsent p.132-143. 2. La loi Bta est dnie pour A x B et se caractrise par deux paramtres de forme positifs et . Ses principales caractristiques sont:
( x A) (B x) f ( x ) = -------------------------------------------------------------------------------1 0

t 1 ( 1 t ) 1 dt

(B A)

+ +1

+1 + B (B A) ( + 1)( + 1) - , V ( X ) = -----------------------------------------------------------------------, E ( X ) = A + (B A) ------------------et Mo = A 2 + +2 + ( + + 3)( + + 2)

ce qui permet de voir que les relations dnissant V(X) et Mo dnissent implicitement un systme de 2 quations 2 inconnues, et (A et B tant supposs connus), et rciproquement.

326

Gestion de la production et des ux

du mode Mo. Il suft donc de poser les trois questions suivantes: quelle est la dure minimale? , quelle est la dure maximale? , et quelle est la dure la plus probable ? , pour obtenir respectivement les paramtres A, B, et Mo, qui permettent ensuite de calculer la moyenne et la variance de cette dure alatoire partir des formules suivantes:
a + b + 4M0 b a 2 E ( t ) = -------------------------- ; V(t ) = --------6 6

relation 63

- On dtermine ensuite le chemin critique du projet, en se plaant en univers certain et en utilisant les dures moyennes calcules en application de la relation 63, ce qui permet de trouver le (ou les) chemin(s) critique(s). - On se place maintenant en univers alatoire et la dure du projet est considre comme la somme des dures des tches du chemin critique prcdemment identi, ce qui constitue une hypothse trs fortement simplicatrice car lexistence mme de dures alatoires peut se traduire par la possibilit dautres chemins critiques. - On utilise alors le thorme de la limite centrale1 pour approximer la loi de distribution de probabilits de la dure dexcution du projet; ce thorme, sous sa forme faible, dit que la loi suivie par la somme dun grand nombre de variables alatoires indpendantes est une loi Normale (sous des conditions qui sont respectes avec lutilisation de la loi Bta); - Lesprance mathmatique (ou la variance) de cette loi se calcule comme la somme des esprances mathmatiques (ou des variances) de chaque dure des tches du chemin critique ; il sagit l dune application de rsultats analytiques classiques, relatifs une somme de variables alatoires quelconques mais indpendantes2 :
k k E X i = E ( X i ) i = 1 i = 1

et

relation 64

- La connaissance de la loi de la dure du projet permet de calculer des intervalles de conance de cette dure ou la probabilit quune dure donne soit dpasse, ce qui constitue une mesure possible du risque-dlai du projet. Lapplication de cette dmarche ne pose pas de problme technique particulier. Les trois remarques suivantes, qui en limitent lintrt thorique, doivent ncessairement tre faites: - Pour pouvoir utiliser le thorme de la limite centrale, il est ncessaire davoir un chemin critique comportant au moins une trentaine de tches (ce qui ne se ralise quavec les trs gros projets). Il devient trs contestable
3. Dans les utilisations courantes du PERT, on se contente de la connaissance de A, B et M0, et lon impose des valeurs et : = 2 + 2 et = 2 - 2 ou = 2 - 2 et = 2 + 2 qui impliquent que lon
2 +A - 0, 5 ( A + B ) 0,35 ( B A ) et ------------- ( B A ) -----ait : M0 = B 2 4 3 2 - = 0, 5 ( A + B ) 0,24 ( B A ) . E ( X ) = A + ( B A ) -------------6

Si cette

approximation est acceptable, les relations classiquement utilises dans la Loi Bta-PERT sont fondes, sinon il est prfrable dutiliser des estimations diffrentes (voir Farnum & Stanton, 1987, [144]). 1. Ce thorme tablit, sous des conditions gnralement respectes, que la variable alatoire constitue par une somme de n variables alatoires indpendantes suit approximativement une loi Normale, quelles que soient les lois dorigine, ds que n est assez grand. Voir, par exemple, Giard (2003, [182], chapitre III). 2. Voir, par exemple, Giard (2003, [182], chapitre III).

Index thmatique

k k V X i = V ( X i ) i = 1 i = 1

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

327

dinvoquer ce thorme si lon descend en dessous de la dizaine de tches, comme le font certains praticiens. - Le raisonnement que lon vient de tenir peut sappliquer nimporte quel cheminement possible entre deux sommets du graphe. Ceci nous permet si lun des sommets est celui de la n du graphe, de calculer la date de dbut au plus tard dune opration, respectant une probabilit impose lavance de ne pas remettre en cause une date de n de ralisation du projet. Compte tenu de la remarque prcdente, ceci suppose quentre la dite opration et la n du projet, il y ait un nombre sufsant de tches pour pouvoir appliquer le thorme de la limite centrale. - Il dcoule galement de lobservation faite prcdemment, que lon peut calculer la probabilit pour quun chemin non critique initialement (en esprance mathmatique), le devienne. Si cette probabilit doccurrence est assez forte, il y aura intrt prter un intrt aussi grand ce chemin souscritique quau chemin critique lui-mme. De nombreuses tudes1 montrent, du reste, quen ngligeant les chemins subcritiques, on aboutit des prvisions plutt optimistes (sous-estimation de la date dachvement du projet); cela tant, la prise en compte de cette multiplicit de chemins possibles est analytiquement inextricable. Seule la dmarche simulatoire permet de prendre en compte ce phnomne.

III-3.2
Table des matires

Application de la dmarche simulatoire fonde sur la mthode de Monte-Carlo

Si les premiers crits proposant dappliquer la mthode de Monte-Carlo la gestion de projets sont contemporains de ceux privilgiant lapproche fonde sur le thorme de la limite centrale (Van Slyke, 1963, [428]). Lexploitation de lapproche simulatoire2 est reste modeste3 dans les annes soixante-dix en raison du faible nombre de logiciels et, surtout, de lincomprhension de ce type dapproche dans les milieux acadmiques (et donc, a fortiori, ceux de lentreprise). Cest au dbut des annes quatre-vingt que cette approche dcolle, tout comme lusage de simulateurs industriels, et se rpand du fait de la mise au point de logiciels ergonomiques et performants, utilisables sur micro-ordinateurs. Si la dmarche suivie est classique, son application est plus ou moins performante selon le logiciel utilis4 ( III-3.2.1). On illustrera cette approche partir de notre exemple5 ( III-3.2.2, page 332).

Index thmatique

1. Une bibliographie complte peut tre trouve dans Hax & Candea (1984, [224], p. 347). 2. Une description des fondements de lapproche simulatoire peut tre trouve dans Giard (2003, [182]) et, pour une analyse complte de cette approche, le lecteur est invit se reporter Vose (2000, [434]). Cette approche a dj t utilise au chapitre III (modlisation de processus productifs au I-2.1, page 148, analyse de sensibilit au II-3.3, page 190). On ne reviendra donc pas ici sur une prsentation gnrale de cette dmarche, pour nexaminer que son application la gestion de projets, certains points tant plus dtaills dans Giard (1991, [173]). 3. Parmi les projets stant appuys sur cette approche, on trouve ceux de la construction doloducs en Alaska. 4. Dans ce qui suit, nous nous appuierons sur @Risk for Project de Palisade qui est un add-in du logiciel Project de Microsoft, Il est possible de tlcharger partir du site de Palisade (http://www.palisade.com), des versions compltes dvaluation, utilisables quelques semaines.

328

Gestion de la production et des ux

III-3.2.1 Dmarche suivie La premire tape est celle du recueil dinformations sur la distribution de probabilits de la dure dexcution de chaque tche. Pour toute une srie de raisons videntes, il est peu raliste de croire possible le recueil, auprs de chaque responsable dune tche, de la loi de probabilit quil considre vraisemblable, ainsi que la valeur des paramtres la caractrisant, ce que permettent ces logiciels. Deux mthodes pragmatiques sont privilgier. - La premire consiste poser pralablement les deux questions suivantes: quelle est la dure minimale dexcution de la tche? et quelle est la dure maximale dexcution de la tche?, puis choisir judicieusement deux ou trois valeurs intermdiaires x et poser la question quelle est la probabilit pour que la tche mette plus de x jours (semaines ou mois) ?, en prenant les valeurs croissantes de x (pour forcer la cohrence des donnes recueillies). On obtient alors directement une fonction de rpartition de la dure dexcution de la tche. - La seconde approche consiste utiliser la loi uniforme, qui revient postuler que nimporte quelle valeur entre les valeurs extrmes me semble avoir la mme chance que les autres, et / ou la distribution Triangulaire qui repose sur le recueil des valeurs extrmes et du mode1. Pour cette dernire distribution, certains logiciels permettent un recueil plus subtil de linformation pour contrer le risque de valeurs extrmes aberrantes lies des rexes de prudence excessifs de certains responsables, en remplaant la question sur les valeurs extrmes, par les questions suivantes: quelle est la dure dexcution de la tche en dessous de laquelle on a moins de 5% de chances de se trouver?, quelle est la dure dexcution de la tche au-dessus de laquelle on a moins de 5 % de chances de se trouver ? ; les extremums implicitement utiliss se dduisent immdiatement des rponses fournies. Une fois connues les distributions de probabilits, il ne reste plus qu utiliser les mthodes classiques de Monte Carlo2 pour obtenir par simulation des dures des diffrentes tches. Lanalyse dun grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette mthode repose sur les principes suivants, conduisant ltablissement du tableau 59: - on suppose connue la fonction de rpartition P ( X i < xi ) de la dure X i de la tche i du projet, lequel comporte n tches (i varie donc de 1 n);
5. Les exprimentations de cette approche simulatoire, faites la rgie Renault voir Courtot (1991, [110]) et Giard, Courtot & Vergnengre (1991, [189]) sans prise en compte des contraintes quantitatives ni de scnarios alternatifs, ont permis dapprcier la probabilit que des projets ne tiennent pas les dlais impartis et de conrmer lexistence de risques importants de voir devenir critiques des tches, identies initialement comme non critiques. 1. La loi triangulaire est dnie pour a x b. Sa densit de probabilit est croissante linairement jusquau mode Mo, puis dcroissante linairement. On a donc f Mo. En outre,
( x a )2 P ( X x ) = ----------------------------------- , ( b a ) ( M0 a ) 2(b x) 2( x a) f ( x ) = ----------------------------------- , pour x Mo et f ( x ) = ----------------------------------- , pour x ( b a ) ( M0 a ) ( b a ) ( M0 a ) ( b x )2 P ( X x ) = 1 ----------------------------------- , ( b a ) ( M0 a )

pour x Mo et

pour x Mo ;

a + b + M0 E ( X ) = -----------------------; 3

2 ab aM bM a2 + b 2 + M0 0 0 -. V ( X ) = ----------------------------------------------------------------------18

2. Pour une prsentation gnrale de cette mthode, voir Giard (2003, [182], p. 118-127).

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

329

- on ralise K itrations de simulation du problme dordonnancement; la kme itration (k variant de 1 K) comporte, pour chacune des n tches du projet, une ralisation xik de la variable alatoire X i , dure de la tche i ; le nombre K ditrations doit tre sufsant1 pour que lon puisse obtenir de bonnes estimations des informations recherches; TABLEAU 59 Rsultats de la simulation
Tche i (dure xi ) 1 1 jeu de de donnes de litration k 2 k K
Table des matires

2 x1 x2
2 2

i x1 x2
i i

n x1 x2
n n

Dure minimale du projet pour la simulation k D1 D2 Dk DK

x1 x2

1 1

xk
1

xk
2

xk
i

xk
n

xK
1

xK
2

xK
i

xK
n

Indice de criticit

m1 ----K

m2 ----K

mi ---K

mn ----K

- la ralisation xik de la variable alatoire X i , dure de la tche i, pour litration k, sobtient partir dun nombre zik gnr alatoirement, compris entre 0 et 1, et sinterprtant comme un tirage alatoire dune valeur de la fonction de rpartition de la dure de cette tche i zik = P ( X i < xik ) ; les valeurs zik sont, par construction, quiprobables; - la connaissance de la fonction de rpartition de la dure X i dune tche i et celle de la valeur tire alatoirement dune probabilit cumule zi = P ( X i < xi ) permettent de calculer le fractile xi ; lquiprobabilit des k k k valeurs tires zik = P ( X i < xik ) entrane ncessairement lquiprobabilit des K dures xik obtenues pour une tche i donne; - on se ramne en univers certain pour chacun des K itration de simulation du problme (cest--dire chacun des ensembles de n valeurs xik du kme jeu de donnes, k variant de 1 K); on calcule pour chaque jeu, la dure minimale dexcution Dk du projet et lon repre les tches qui sont critiques pour ce jeu (par exemple, en les marquant dun astrisque dans le tableau 59); - lanalyse statistique des K jeux de rsultats obtenus par simulation permet dobtenir trois informations qui, contrairement lapproche de Clark, tiennent compte de tous les chemins critiques possibles et nimpose de
1. Il est conseill de donner K une valeur suprieure 100.

Index thmatique

330

Gestion de la production et des ux

contraintes sur le nombre de tches du projet (contrainte lie lutilisation du thorme de la limite centrale). Ces rsultats sont: pour le projet: une estimation de lesprance mathmatique de la dure minimale dexcution du projet1 ainsi quune estimation de la probabilit que la dure minimale dexcution du projet excde une dure donne; pour chaque tche: une estimation de l indice de criticit de la tche qui est une estimation de la probabilit que cette tche soit critique, calcule partir de la frquence mi / K, o mi est le dcompte, dans la colonne i du tableau 59, du nombremi ditrations ayant conduit observer que la tche i est critique. Lorsque le projet a t structur de manire hirarchique, la question peut se poser de dterminer le niveau de dtail pertinent pour effectuer lanalyse. La rponse une telle question nest pas aise. Plusieurs lments doivent tre pris en compte: - La dure dune macro-tche est gale la dure minimale dexcution du projet dni par les micro-tches qui le composent. Il sensuit que si lon retient le mme type de distribution pour toutes les tches, par exemple la distribution triangulaire, on obtient empiriquement pour la macro-tche une distribution quelconque ne se ramenant aucun modle thorique connu2 ; a fortiori, il en sera de mme si lon nutilise pas toujours le mme type de distribution. Il ne peut donc y avoir quivalence entre les deux formulations qu la condition expresse dutiliser pour la macro-tche la distribution gnre par simulation, lexclusion de toute autre distribution empirique ou thorique. - Le passage dun niveau de dtail n (micro-tches) un niveau moins n (macro-tches) induit souvent des chevauchements entre macro-tches (voir III-4.1, page 334). Ces chevauchements sont non seulement alatoires mais, de surcrot, dpendent des valeurs prises par les macro-tches se recouvrant, ce qui complique singulirement le problme. - Ces deux considrations conduisent navoir que peu de chances dobserver des rsultats trs voisins pour les simulations effectues ces deux niveaux de dtail. - Cela tant, le problme pos peut tre considr comme un faux problme si lon considre que ce qui est sans doute le plus important est le degr de abilit des informations recueillies. Un niveau de dtail trop grand peut nuire la qualit des informations recueillies (caractristiques de tendance et de dispersion dune dure de tche) si, compte tenu dune exprience non formalise, le responsable value plus facilement la charge de travail dune macro-tches que pour chacune de ses micro-tches. Inversement, certaines estimations de temps de macro-tches peuvent ncessiter une dcomposition pralable du travail excuter pour y voir plus clair . Ds lors, il est
1. De nombreux travaux montrent quen gnral, lesprance mathmatique de la dure du projet est suprieure la valeur trouve en univers certain partir des dures modales (dans la mesure o la distribution statistique est unimodale) 2. On peut simplement dire que si les simulations donnent toujours le mme et unique chemin critique, lapplication du thorme de la limite centrale doit conduire constater que la distribution de probabilit empirique, gnre pour la macro-tche, tend vers une loi Normale.

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

331

possible que le bon niveau de simulation soit un compromis utilisant quelques macro-taches et toutes les micro-tches des macro-taches non retenues. Certains logiciels permettent en outre: - de faire en sorte quun nombre sufsamment ditrations de la simulation dun mme problme permette de retrouver la corrlation que lon souhaite observer entre des dures de tches, ce qui revient rejeter lhypothse, classiquement admise faute de mieux, dune indpendance des dures; - de dnir par une loi de probabilit la date impose de dbut de certaines tches (jalon, par exemple); - de dnir par une distribution de probabilit des lments de cots associs une tche ; ces distributions peuvent ou non tre corrles avec celle de dure de la tche; on peut alors traiter simultanment le risque dlai et le risque cot ( IV-2, page 346); - de dnir stochastiquement des branchements conditionnels1, en assignant chaque alternative, une probabilit; ceci permet de traiter des cas du type si les conditions mto sont favorables, alors ou si les conditions mto sont dfavorables, alors et de choisir en consquence le descendant de la tche tudie, tant entendu que chaque descendant peut tre suivi dun ensemble de tches qui ne seront excutes que si lalternative est retenue; au cours dune itration, une seule de ces alternatives sera retenue; - de piloter par des routines externes2 : des branchements conditionnels et des lois de dures en fonction, soit de ce qui cest pass au niveau des anctres directs ou indirects de la tche concerne par ces changements de loi ou ces embranchements conditionnels, soit de rsultats provisoires sur certaines informations caractrisant la dure du projet (esprance mathmatique ou fractile), ce qui correspond une rtroaction dune solution sur le processus de rsolution du problme; la gestion des conits lis la prsence de contraintes cumulatives ou disjonctives, ce qui permet de contrler le processus de rsolution et permet dutiliser un certain nombre de travaux relatifs aux heuristiques de rsolution de cette classe de problmes. Cette approche quantitative, sous ses diffrentes formes, prsente des limites qui font que son intrt oprationnel ne doit pas tre survalu: - Lanalyse quantitative des risques que permet la simulation permet de focaliser lattention sur un certain nombre de tches, dont la dnition peut tre rvise, et de drives possibles mais il faut bien voir qu en labsence danalyse causale sous-jacente, le gestionnaire ne dispose daucun guide pour laction. Il faut complter cette approche par une analyse qualitative des
1. Un progiciel, comme Q-GERT, cr et diffus dans les annes soixante-dix (Pritsker, 1979, [346] et Sigal & Pritsker, 1983, [347]), permettait non seulement de combiner dures alatoires et tches alternatives, mais en outre dinclure de vritables tables de dcision permettant dafner les dcisions prendre en fonction dvnements extrieurs et galement de tenir compte de contraintes cumulatives. Des logiciels rcents (comme @Risk for project) permettent de tester facilement, dans le cadre de simulations de grande ampleur, limpact de combinaisons de facteurs contrls comme des gammes alternatives. 2. Programmes VB ou VBA, en particulier mais un logiciel comme Q-GERT incluait dj ces possibilits, au milieu des annes soixante-dix.

Index thmatique

Table des matires

332

Gestion de la production et des ux

risques1 pour mieux en comprendre la nature et tre mme de prendre des mesures les plus appropries. Quelques logiciels aident lanalyse qualitative des risques et une capitalisation de leurs caractristiques2. - Cela tant, la fourniture dinformations quantitatives prsente lavantage de permettre une certaine hirarchisation des problmes (notamment par lamlioration de la notion de criticit dune tche) et de ne pas traiter toutes les tches de manire homogne. Lintrt de ce type dapproche, pour les quelques expriences que nous connaissons, est loin dtre ngligeable mais il nous semble que les utilisateurs prtent aux chiffres un intrt sans doute excessif, compte tenu des conditions de recueil des informations numriques traites. III-3.2.2 Exemple numrique Les dures des tches sont maintenant celles du tableau 60 de la page 334, sachant que la dure retenue en univers certain est gale au mode de la distribution triangulaire, lorsque celle-ci est retenue, et la moyenne de la distribution uniforme, lorsque cette dernire est retenue. On a report galement dans ce tableau 60 les indices de criticit des tches, calculs au cours dune simulation de 5000 itrations (sous @Risk for Project3). Sur la base de ces informations, on constate que les tches M et L ne sont jamais critiques, que la tche E a prs de 20% de chances dtre critique et la tche I prs de 80%4, que les tches G et H ont prs de 19% de chances dtre critiques. On peut ajouter que la dure moyenne est de 37,3 jours (valeur suprieure celle obtenue en univers certain) et quil y a plus de 5 % de chances de dpasser 41 jours. Lanalyse de sensibilit de la variabilit de la dure du projet celle des tches est galement fournie5 (gure 91). Ces informations sont utiles pour la programmation nale du projet ( III-1.1.5, page 303) mais elles ne sufsent pas, comme nous lavons dit, pour comprendre lorigine de ces risques et pouvoir srieusement les matriser.

III-4

Rvision de la formulation du problme

Dans la mesure o les premires informations recueillies sur la dcomposition du projet en tches sont obtenues indpendamment les unes des autres, il est frquent que lexploitation de ces informations conduise ne pas pouvoir satisfaire les contraintes de dlai (ou de cot) assignes au projet. Dans ce cas, il faut transformer la formulation du problme (dnition des tches, des ressources, du niveau de dtail, etc.), en esprant que cette nouvelle formulation permettra datteindre cet objectif sinon, il faudra recommencer avec dautres hypothses de
1. Voir Giard (1991, [173], chapitre V) et louvrage Courtot (1998, [110]) entirement consacr ce thme. Le site personnel de Courtot (http://perso.wanadoo.fr/courtot.herve/) comporte des informations rgulirement mises jour sur ce thme du risque (articles, bibliographie, logiciels). 2. Notament Riskman (www.riskdriver.com). 3. Certains logiciels de gestion de projets intgrent directement lapproche alatoire, en particulier Open Plan (www.welcome.com) et Pertmaster Professional + Risk (www.pertmaster.com). 4. La tche J tant toujours critique, le chemin critique passe ncessairement par lun ou lautre de ses anctres, tches E et I. En thorie, on pourrait avoir un double chemin critique mais, les dures tant traites comme des variables continues, la probabilit doccurrence de chemins critiques multiples est quasi nulle (ce qui ne serait pas produit si lon avait dcid dutiliser des distributions discrtes pour ce problme). 5. Utilisation des coefcients de corrlation de rangs (voir chapitre III, page 193).

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

333

FIGURE 91 Distribution de probabilit de la dure dexcution du projet et analyse de sensibilit

Index thmatique

Table des matires

travail. Plusieurs solutions peuvent tre envisages pour diminuer la dure du projet: - la suppression de certaines tches critiques peut tre envisage pour des tches de contrle (ce qui conduit une impasse technique) ou pour des tches de transformation associes des objectifs secondaires du projet (abandon de clauses secondaires du cahier des charges); le plus souvent, cette solution conduit une prise de risque plus forte et peut dgrader certains objectifs; - une solution frquemment utilise par les gestionnaires de projet consiste en un chevauchement de tches critiques ; cette solution implique une analyse plus ne des tches concernes et un raisonnement implicite sur les microtches les constituant; on a tout intrt expliciter ce raisonnement par un processus de dcomposition de ces tches (voir III-4.1); - la solution la plus frquemment voque dans la littrature consiste en une diminution de dure de tches critiques ; cette solution, comme on le verra

334

Gestion de la production et des ux

TABLEAU 60 Dnition des distributions de probabilits des dures et indices de criticit calculs
Tche i A B C D E F G H I J K L M Dsignation de la tche i Terrassement Fondations Charpente verticale Charpente de la toiture Couverture Maonnerie Gros uvre de plomberie et dlectricit Coulage de la dalle de bton Chauffage Pltre Finitions et installation des machines Ngociation de lachat des machines + dlai de livraison Rception des machines et essais hors site Loi de la dure des tches Uniforme(3; 7) Triangulaire(3; 4; 6) Uniforme(2; 3) Uniforme(1,5; 2,5) Triangulaire(2; 3; 6) Triangulaire(4; 5; 8) Triangulaire(1; 3; 6) Uniforme(2; 4) Triangulaire(3; 4; 7) Triangulaire(8; 10; 14) Triangulaire(3; 5; 6) Uniforme(12; 17) Triangulaire(1; 3; 4) Indice de criticit 0% 0% 0% 0% 18,0% 0% 18,8% 18,8% 82,0% 0% 0% 0%
Table des matires Index thmatique

0%

( III-4.2) est gnralement coteuse mais surtout quelquefois peu triviale mettre en uvre manuellement. En effet, au fur et mesure quun jour additionnel est gagn sur la dure du projet, la liste des tches critiques peut saccrotre (apparition de chemins critiques additionnels). On examinera enn ( III-4.3, page 341) limpact de la formulation hirarchique dun problme dordonnancement de projet car cette approche, invitable pour des projets dune certaine ampleur, a des consquences inattendues.

III-4.1

Dcomposition de tches critiques des ns de chevauchement

Le processus de dcomposition dune (ou plusieurs) tche(s) critique(s) prsente lavantage dexpliciter clairement le raisonnement conduisant un chevauchement et force un examen de la faisabilit technique de la solution imagine. Ce processus est illustr par lexemple de la gure 92, page 336, o la macro-tche A est dcompose en deux micro-tches A1 et A2, ce qui permet de gagner 4 jours, la tche B pouvant commencer avant que la tche A ne soit termine en totalit (ce qui correspond bien un chevauchement). Tout processus de dcomposition dune tche critique ne se traduit pas obligatoirement par un chevauchement avec une autre tche critique ni donc par une diminution de la dure dexcution du projet1. La gure 93, page 336, illustre les
1. En cas de chemins critiques multiples, ce gain ne sera acquis que si les deux tches qui se chevauchent appartiennent une partie commune de tous les chemins critiques.

Chapitre IV - Gestion de projet

335

conditions dune possibilit de chevauchement dune tche donne avec lun de ses anctres (gure du haut) ou lun de ses descendants (gure du milieu) ou, enn (gure du bas), simultanment avec lun de ses anctres et lun de ses descendants. Dans cette gure 93, le chemin critique passe, aprs chevauchement, par une autre tche (anctre ou descendant de la tche j) qui nest pas mentionne sur le graphique.

III-4.2

Diminution de la dure de tches critiques

Table des matires Index thmatique

Dans certains cas, il est possible dobtenir une diminution de la dure dune tche sans accroissement de cot (ou en limitant laccroissement de cot), par une modication du contenu de la tche en appliquant des techniques classiques qui forcent sinterroger sur les contenus ( quoi ? , pourquoi ? , quelles alternatives? ), la localisation ( o? , pourquoi l? ) et la gamme ( comment? , pourquoi? , quelles alternatives? ). De telles rvisions approfondies ncessitent du temps, alors que la situation est dj tendue de ce ct-l, et conduisent des cots dtudes qui peuvent tre importants. Il nest donc pas trs tonnant que lon privilgie le plus souvent la solution de mobilisation dautres ressources: - appel des ressources additionnelles (heures supplmentaires, personnel ou quipements additionnels prlevs dautres services ou projets ou provenant dintrim, de location ou de sous-traitance), - remplacement de ressources initialement prvues par des ressources plus performantes. Dans les deux cas, ces dcisions se traduisent par des cots supplmentaires. III-4.2.1 Le problme pos A priori, un nombre restreint de tches est concern par cette recherche dune diminution de temps opratoires, ce qui sexplique par: - lexistence de contraintes techniques (schage, traitement thermique ou chimique, par exemple), - la gne dans le travail, occasionne par une surabondance de facteurs productifs (une quipe de 10 couvreurs peut tre moins efcace quune quipe de 5 couvreurs), - linutilit de facteurs productifs supplmentaires (la prsence dun troisime ouvrier pour rparer un moteur automobile a peu de chances de raccourcir le temps de rparation de ce moteur), - limpossibilit daccrotre les facteurs productifs mis en uvre (spcialistes en nombre limit, pas dappel possible la sous-traitance ou lintrim en raison du particularisme du procd de fabrication ou de sa condentialit). ces diffrentes raisons techniques, sajouteront, on le verra, des considrations lies au chemin critique qui limiteront cette liste de tches candidates un ventuel raccourcissement. Le temps dexcution dune tche varie, lorsque cette variation est possible, entre une dure maximale que lon considrera comme sa dure normale, et une dure minimale que lon appelle dure acclre ; le cot de ralisation de cette tche dpend alors de sa dure dexcution. Ici, seul laccroissement de cot associ la diminution du dlai dachvement du projet doit tre pris en compte dans lanalyse. En effet, la dcision de raliser le projet en mettant en uvre les

336

Gestion de la production et des ux

FIGURE 92 Exemple de diminution de la date de n du projet par dcomposition dune tche critique
Formulation AVANT dcomposition
Macro-tche A

LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Dure Tche Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge totale libre

10 A 1 0

10 10 1 0

17 17 B 7 11 11 0 0 13 17 C 3 11 15 4 4

19 19 D 2 18 18 0 0

Dbut = 1

Fin = 19

Formulation APRES dcomposition


Macro-tche A

Dbut = 1

13 13 C 3 11 11 0 0

Fin = 15
Index thmatique

FIGURE 93 Conditions de possibilit de chevauchement de tches critiques

i ou i j k ou ou i i

j1

j2

j1

j2

j1

j2

moyens ncessaires pour lexcuter dans un certain dlai a dj t prise et ce dont il est question ici, cest dtudier une variante par rapport une solution de rfrence. En pareil cas, cest une analyse diffrentielle quil faut conduire par rapport la solution de rfrence, aussi bien en termes de cots, que davantages escompts.

Table des matires

4 A1 1 0

4 4 1 0

10 10 A2 6 5 5 0 0

11 13 B 7 5 7 0 2

15 15 D 2 14 14 0 0

Chapitre IV - Gestion de projet

337

On dispose donc, au dpart, dune liste de tches dont la dure dexcution peut tre raccourcie, ainsi que des cots supplmentaires associs chaque journe gagne sur la dure de ces tches. Dans certains cas, la mise en uvre dune nouvelle ressource implique que le gain de temps ne puisse porter que globalement sur plusieurs jours (dure minimale dun intrim ou dune location, par exemple). Dans ce cas, il ne faudra surtout pas associer, chaque jour gagn, un cot marginal unitaire gal au quotient de la charge additionnelle par le nombre total de jours gagns: le gain du premier jour implique de dpenser cette charge additionnelle en totalit et lutilisation des jours suivants doit tre considre comme gratuite, parce que noccasionnant aucune charge nouvelle. Le problme pos est celui de la slection, au moindre cot, de lensemble des tches qui permet de baisser la dure dexcution totale de K jours. Pour le rsoudre, on peut, dans une approche manuelle de problmes ne comportant pas trop de tches (quelques dizaines), chercher gagner dabord un premier jour, puis un deuxime jour, puis, jusquaux K jours demands. La solution de ce problme, qui constituait lune des originalits de lapproche CPM dans les annes soixante, mais est maintenant largement rpandue, peut tre trouve manuellement sans trop de difcult, si le problme combinatoire rsoudre reste simple. Cest ce que lon va faire maintenant sur un exemple dapplication, avant tout pour montrer les difcults que pose cette classe de problmes. III-4.2.2 Exemple dapplication Reprenons notre exemple simpli du tableau 54, page 276, et supposons maintenant quil est possible de raccourcir les dures dexcution de quelques tches (voir tableau 61 correspondant des donnes recueillies auprs des responsables de lexcution des tches) et supposons que le problme soit maintenant dobtenir, au moindre cot, un projet excut en 32 jours. TABLEAU 61 Possibilits de diminution des dures dexcution de tche
Tche L E I H F Dure normale Dure acclre (en jours) 5 1 1 1 3 Cot marginal de la journe gagne (en dollars liduriens) 100 120 200 180 150
Table des matires Index thmatique

Dans cette analyse, il ne faut prter attention quaux seules tches critiques. En effet, dans notre exemple, diminuer le temps dexcution de la tche L ne prsente aucun intrt, mme si elle a le cot marginal le plus faible, puisque ce gain de temps ne se rpercute pas sur la dure totale dexcution du projet. Il en est de mme pour la tche H. Mais cette remarque doit tre immdiatement complte par les remarques suivantes: - La rduction de la dure dexcution du projet peut conduire ce que des tches non critiques deviennent critiques. La liste des tches critiques ne peut donc que saccrotre au fur et mesure que la dure totale dexcution

338

Gestion de la production et des ux

du projet diminue ; il sensuit quune tche carte une tape de calcul, parce que non critique, peut fort bien tre retenue une tape ultrieure, parce que devenue critique entre temps; - aucune tche non critique dont la marge totale est suprieure au nombre de jours gagner ne peut devenir critique et donc tre susceptible de devenir candidate dans le processus de recherche; ceci implique quune tche non critique dont la marge totale est positive et infrieure ou gale au nombre de jours gagner peut (et non doit1) devenir critique ; la tche H carte prcdemment dans la recherche de gain dune journe (marge totale de 1 jour, pour une dure dexcution du projet de 35 jours), peut donc tre candidate dans la recherche du gain de plusieurs journes. Au dpart donc, pour passer de 35 jours 34 jours, les seules tches candidates, parce que critiques, sont les tches F et I. On dcidera donc de diminuer la dure dexcution de F de 1 jour puisque cette dcision est la moins coteuse (150 dollars liduriens). Ce faisant: - on diminue de 1 jour les dates de n au plus tt et au plus tard des tches critiques postrieures F, cest--dire les tches I, J et K; - la tche I dbute au plus tard maintenant le seizime jour; la date de n au plus tard de la tche H nest alors plus 16 mais 15 et la marge totale de cette tche devient nulle; il en est de mme par ricochet, pour celle de la tche G, anctre de H; - la marge de la tche E reste inchange parce que ses dates au plus tt et au plus tard taient, chacune, conditionnes par une tche critique (respectivement F et J) et quune rduction de la dure de F conduit une translation dune journe des dates au plus tt de ses descendants (critiques ou non, et donc de E et J) et des dates au plus tard de ses descendants critiques (et donc de J et donc, par ricochet, de E). Le nouveau graphe (voir gure 94) montre quil y a maintenant deux chemins critiques (A B C F I J K et A B G H I J K), lesquels ont dailleurs en commun plusieurs tches critiques (A, B, I, J et K). Pour diminuer encore de 1 jour la dure totale dexcution du projet, il faut maintenant tenir compte de lexistence de ces deux chemins critiques, dans lanalyse des tches candidates nappartenant pas simultanment ces 2 chemins critiques. Le choix doit tre effectu entre la tche I (cot marginal de 200 dollars liduriens) et les tches de F et H (150 + 180 = 330); on retient donc la tche I. Un cot supplmentaire de 150 + 200 = 350 dollars liduriens est donc associ au gain de 2 jours par rapport la solution initiale. La tche E devient alors critique (voir gure 95) et lon observe maintenant un nouveau chemin critique (A-B-C-F-E-JK), venant sajouter aux deux prcdents. Pour diminuer encore de 1 jour la dure totale dexcution du projet, on slectionnera les tches F (commune 2 des 3 chemins critiques) et H, situs sur le dernier chemin critique, un cot de 350 + 150 + 180 = 680 dollars liduriens tant maintenant associ au gain de trois jours par rapport la solution initiale (voir gure 96, page 340).
1. Ce point sera illustr par le fait que la tche E restera non critique lorsque lon passera de 35 34 jours.

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

339

FIGURE 94 Gain du 1 jour


5 5 A 5 1 1 0 0 9 9 B 4 6 6 0 0 11 11 C 2 10 10 0 0 13 16 D 2 12 16 2 3 15 F 12 0 12 12 G 3 10 10 0 0 15 4 12 0 19 I 16 0 19 4 16 0 29 J 20 0 29 10 20 0 18 19 E 3 16 17 1 1

LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Dure Tche Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge totale libre

Dbut

15 L 1 0

26 15 12 11

18 M 16 11

29 3 27 11

15 15 H 3 13 13 0 0

34 34 K 5 30 30 0 0

FIGURE 95 Gain du 2 jour


Table des matires

5 5 A 5 1 1 0 0

9 9 B 4 6 6 0 0

11 11 C 2 10 10 0 0

13 15 D 2 12 14 2 2 15 F 12 0 15 4 12 0

18 18 E 3 16 16 0 0

LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Tche Dure Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge libre totale
Index thmatique

Dbut

15 L 1 0

25 15 11 10

18 M 16 11

28 3 26 10

12 12 G 3 10 10 0 0

15 15 H 3 13 13 0 0

18 I 16 0

18 3 16 0

28 J 19 0

28 10 19 0

33 33 K 5 29 29 0 0

Il nest alors plus possible de diminuer encore la dure totale dexcution du projet puisque, si lon dcidait de diminuer F de 1 jour encore, on achterait alors de la marge libre, car il ny aurait plus quun chemin critique (ABGHIJK) et ce dernier maintiendrait la dure totale dexcution du projet 32 jours. Les rsultats de ce processus de dcision sont consigns dans le tableau 62 de la page 340.

Fin

Fin

340

Gestion de la production et des ux

FIGURE 96 Gain du 3 jour


5 5 A 5 1 1 0 0 9 9 B 4 6 6 0 0 11 11 C 2 10 10 0 0 13 14 D 2 12 13 1 1 14 F 12 0 12 12 G 3 10 10 0 0 14 3 12 0 17 I 15 0 17 3 15 0 27 J 18 0 27 10 18 0 17 17 E 3 15 15 0 0

LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Tche Dure Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge libre totale

Dbut

15 24 L 15 1 10 0 9

18 27 M 3 16 25 9 9

14 14 H 2 13 13 0 0

32 32 K 5 28 28 0 0

TABLEAU 62 Solution optimale


Nombre de jours gagns 1 2 3 Accroissement de cot supporter 150 350 680 Diminution de la dure totale de la tche 1 1 1 2 1 1
Table des matires Index thmatique

Tches dont la dure est modie Dsignation F F I F I H

III-4.2.3

Algorithme de rsolution dans le cadre dune dmarche manuelle En systmatisant la dmarche suivie sur lexemple prcdent, on arrive un algorithme relativement simple. une tape quelconque de ce processus, la dmarche suivre est la suivante: - On restreint la liste des tches susceptibles davoir leur temps opratoire encore diminu en retirant (momentanment) les tches non critiques. - Sil ny a quun seul chemin critique, on slectionne la tche pour laquelle le cot marginal le plus faible est associ. - Sil y a deux chemins critiques, il convient de comparer les solutions suivantes : soit on retient une tche appartenant simultanment aux deux chemins critiques, soit on retient une tche pour chacune des parties non communes. Par exemple, si dans un problme donn le premier chemin critique est ABCDE et le second, ABFE et si toutes ces tches sont candidates, on peut choisir ou A ou B ou E ou F et C ou F et D.

Fin

Chapitre IV - Gestion de projet

341

- Sil y a plus de deux chemins critiques, on gnralise le raisonnement prcdent en sassurant que lon gagne bien une journe quel que soit litinraire critique emprunt. III-4.2.4 Remarques pratiques La dmarche progressive que lon vient de dcrire doit tre adapte lorsque le gain de temps ralisable sur une tche non encore slectionne ne peut que porter simultanment sur plusieurs jours (ou units de temps). En effet, le cot de cette tche peut tre amput du cot marginal des tches prcdemment retenues qui pourront tre cartes, si la tche laquelle on sintresse est slectionne (remise en cause de dcisions antrieurement prises). Ltude manuelle du problme devient vite difcile lorsque ltude porte sur plusieurs dizaines de tches1. On ne stendra pas sur ce point car ces solutions ne prennent pas en compte les contraintes cumulatives. Ce que nous avons appel dure normale dexcution dune tche est en ralit un temps estim en fonction de moyens normalement mis en uvre. Dans la pratique, le responsable du projet peut avoir demand des estimations de temps en faisant savoir quil importait de raliser rapidement le projet. Dans ces conditions, les responsables des tches peuvent avoir fourni des temps dexcution qui incluent, par exemple, des heures supplmentaires. Une fois connues les tches non critiques, lallongement de leurs dures dexcution, dans le respect des principes de programmation voqus en page 305, permet des conomies. Cette action risque daccrotre sensiblement le nombre des tches critiques et donc les risques de non-respect du dlai minimal de ralisation du projet. Si lon est en mesure de calculer le manque gagner associ tout retard pris par rapport la solution dune dure minimale, on peut calculer une dure optimale de ralisation du projet en cherchant minimiser la somme du cot dacclration du projet et de la pnalit nancire reprsente par le manque gagner2.

Index thmatique

Table des matires

III-4.3

Impact de lapproche hirarchique de lordonnancement de projet

Lapproche hirarchique (ou dsagrgative) des projets complexes est recommande pour des raisons defficacit. Cet argument est difficilement contestable et ne fait que traduire une certaine vision organisationnelle de dcentralisation des dcisions et de leur coordination. Cette approche hirarchique a deux implications pratiques, lune est relative des rgles de transformation du graphe PotentielTches dans le processus dagrgation et lautre est relative quelques effets indsirables se produisant dans ce processus dagrgation.

1. On montre que le problme peut se formuler comme un programme linaire paramtr (le paramtre tant la dure totale dexcution du projet) qui, compte tenu de ses caractristiques, peut se rsoudre en faisant appel lalgorithme de Fulkerson (1961, [162]), beaucoup plus rapide dans ce cas que lalgorithme gnral du simplexe. 2. Voir Maurel, Roux & Dupont (1977, [295]), p. 177-202

342

Gestion de la production et des ux

La transformation du graphe Potentiel-Taches dans le processus dagrgation Reprenons lexemple de lorganigramme des tches de la gure 69 de la page 278 et supposons que les tches de niveau 3 entretiennent des relations dantriorit dcrites par le graphe du bas de la gure 97. III-4.3.1 FIGURE 97 Impact du niveau dagrgation sur lanalyse des relations dantriorit Organigramme des tches de la gure 69
NIVEAU

1 2 3

Tche 1
Tche 1.1 Tche 1.2

Tche 2
Tche 2.1

Tche 3
Tche 3.1 Tche 3.2

Tche 1.1.1 Tche 1.1.2

Tche 1.2.1

Tche 1.2.2

Tche 1.2.3

Tche 2.1.1

Tche 3.1.1

Tche 3.2.1

Tche 3.2.2 Tche 3.2.3

Consolidation hirarchique des tches partir du niveau le plus dtaill de lorganigramme des tches 1 2
Tche 1.1

Tche 1
Tche 1.2

Tche 2

Tche 3
Tche 3.1 Tche 3.2

Tche 1.1.2

Tche 2.1.1 Tche 1.2.2 Tche 3.1.1 Tche 3.2.1 Tche 3.2.3 Tche 3.2.2 Tche 1.2.1 Tche 1.2.3

Tche 1.1.1

En on dduit le graphe Potentiel-Tches du niveau 2 (selon le regroupement de lOT), puis celui de niveau 1, en appliquant les rgles videntes suivantes: - Lorsque deux micro-tches appartenant la mme macro-tche sont lies par des relations dantriorit (par exemple, les tches 1.1.1 et 1.1.2 qui fusionnent dans la tche 1.1), les relations dantriorit disparaissent. - Lorsque deux micro-tches appartenant deux macro-tches sont lies par des relations dantriorit (par exemple, les tches 1.1.1 et 1.2.1 qui appartiennent respectivement aux tches 1.1 et 1.2), les macro-tches concernes hritent des relations dantriorit, sous rserve que la relation dantriorit reste directe. Par exemple, la relation dantriorit entre les micro-tches 1.2 et 3.1 nest pas maintenue entre les macro-tches 1 et 3 parce que cette relation dantriorit se dduit de celle qui lie les macro-tches 1 et 2 (du fait de la relation dantriorit entre les tches 1.1 et 2.1), dune part, et, les macro-

Index thmatique

Tche 2.1

Table des matires

NIVEAU

Chapitre IV - Gestion de projet

343

tches 2 et 3, de lautre (du fait de la relation dantriorit entre les tches 2.1 et 3.1). On peut remarque que ce processus dagrgation tend considrer un projet comme une squence de phases, au niveau le plus agrg. Cest sans doute lune des raisons de la persistance dune logique squentielle en phases spares par des jalons, dans la gestion de projets retenues encore dans de nombreuses entreprises. III-4.3.2 Les effets pervers de lapproche hirarchique Du point de vue de lordonnancement, il ny a pas dquivalence stricte entre les approches hirarchise et non-hirarchise. En effet, on peut montrer facilement (voir exemple de la gure 98, page 344) que: - si, dans la dnition du projet considr comme un ensemble de sous-projets, on a une mauvaise dnition des recouvrements, lapproche hirarchique conduit un allongement de la dure dexcution du projet ; la difcult tient au fait quune bonne dnition des recouvrements ncessite de repartir de la dnition dtaille du problme initial (cest--dire pour le niveau de dtail auquel on cherche justement viter de travailler) ; on peut noter que ce problme est symtrique de celui voqu III-4.1, page 334; - indpendamment de la qualit des recouvrements, lapproche hirarchique conduit rendre inutilement critiques certaines micro-tches ; pour viter ce second effet pervers de lapproche hirarchique, il faut, l encore, repartir de lanalyse dtaille.

Table des matires

SECTION IV

LE SUIVI DU PROJET

Le suivi du projet fait lobjet dinstrumentations utilisables de manire plus ou moins autonome. Il convient de rappeler que la gestion de projet se dcline sous trois dimensions: celle du temps, celle des cots et celle des spcications techniques. Nous avons indiqu (page 260) quun troc est toujours possible entre du temps, des ressources et des spcications, ce qui implique que le contrle autonome sur chacune de ces trois dimensions ne peut que fournir une vision partielle et ventuellement biaise de lavancement. Cela tant, pour des raisons pdagogiques, nous traiterons successivement le suivi du temps ( IV-1) et celui des cots ( IV-1, page 344). Nous ne traiterons pas celui des spcications techniques qui ne relve pas de problmatiques de gestion. Linterdpendance des objectifs ne doit pas masquer le primat de lconomie. En effet, ce sont presque toujours des enjeux conomiques qui sont lorigine des objectifs de dlai et de spcications techniques: - si le projet est associ un contrat, le client est en droit dexiger le respect des dlais et de lensemble des spcications techniques gurant au contrat et, en cas de dfaillance, de demander les pnalits contractuelles prvues; - si le projet est interne (lancement dun nouveau produit, investissement), un retard signicatif ou le non-respect de certaines spcications se traduisent presque toujours par la contraction dun march potentiel ou par un surcrot de charges; dans les deux cas, il y a sanction conomique.

Index thmatique

344

Gestion de la production et des ux

FIGURE 98 Les effets pervers de la dmarche hirarchique Formulation en micro-tches


LEGENDE
Fin au Fin au plus tt plus tard Dure Tche Dbut au Dbut au plus tt plus tard Marge Marge libre totale Sous-projet E

5 5 A 5 1 1 0 0

9 B 6 3

12 4 9 3

14 14 D 2 13 13 0 0

12 12 C 7 6 6 0 0
Dbut = 1 Fin = 14

DMARCHE ASCENDANTE

Formulation en macro-tches (SANS recouvrement)


Sous-projet E

Niveau agrg
16 16 C 7 10 10 0 0 18 18 D 2 17 17 0 0
Fin = 18

Formulation en macro-tches (AVEC recouvrement)


Sous-projet E

Niveau agrg
12 12 C 7 6 6 0 0 14 14 D 2 13 13 0 0
Table des matires Index thmatique

9 E 1 0

9 9 1 0

9 9 E 9 1 1 0 0
Dbut = 1

Dbut = 1

Retarde inutilement le dbut de C de 4 jours

Recouvrement maximal (calcul sur une base au plus tt)

Retard du projet vit par le recouvrement

Fin = 14

DMARCHE DESCENDANTE DMARCHE DESCENDANTE


Sous-projet E Sous-projet E

Niveau dtaill

A 1 0

5 1 0

9 9 B 4 6 6 0 0

Niveau dtaill

5 A 1 0

5 5 1 0

9 9 B 4 6 6 0 0

- Dates au plus tard fausses - B inutilement critique Dbut = 1 Fin = 9

- Dates au plus tard fausses - B inutilement critique Dbut = 1 Fin = 9

IV-1

Le suivi des dlais

Une fois lanalyse du projet faite et la programmation tablie (cf. III-1.1.5, page 303) et communique aux diffrents acteurs, on peut passer lexcution du projet. Il est vivement recommand, au fur et mesure que des tches commencent ou sont acheves, que ces informations soient saisies dans le logiciel de gestion de projet, pour permettre une dtection rapide de risques de drive. En effet, les logiciels sappuient sur les ralisations et les informations disponibles sur les tches

Chapitre IV - Gestion de projet

345

inacheves ou non commences, pour rvaluer le reste faire, fur et mesure de la saisie dune nouvelle information. Reprenons notre exemple et plaons-nous au 25 janvier 2002, notre projet ayant commenc le mercredi 2 janvier. Lavancement constat est dcrit par le tableau 63 et la gure 99, dans laquelle la programmation initiale est rappele par des barres vertes, le ralis par des barres en bleu fonc, et le reste faire en barres de couleur rouge ple ou bleu ple selon que la tche considre est critique ou non. Les logiciels permettent de choisir les conventions graphiques qui semblent les plus efcaces aux utilisateurs. On notera sur cet exemple que les pourcentages de ralisation des tches sont ports sur le graphique, que la tche B a pris du retard, ce qui a dcal en cascade la programmation de ses descendants. Par ailleurs, la tche F a une dure allonge dun jour. FIGURE 99 Avancement du projet au 25 janvier 2002

Index thmatique

Table des matires

TABLEAU 63 Avancement du projet au 25 janvier 2002


Ralis Tche
A-Terrassement B-Fondations C-Charpente verticale D-Charpente toiture E-Couverture F-Maonnerie G-GO plomb. / lect. H-Dalle bton I-Chauffage J-Pltre K-Finitions L-Achat machine M-Rception essais

Dure % achev relle


100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 33% 0% 0% 0% 90% 0% 5j 5j 2j 2j 0j 6j 3j 0,99j 0j 0j 0j 13,5j 0j

Planication Dbut
Mer 02/01 Mer 09/01 Mar 15/01 Jeu 17/01 Jeu 24/01 Jeu 17/01 Mar 15/01 Ven 18/01 Jeu 24/01 Mer 30/01 Mer 13/02 Mer 02/01 Mer 23/01

Variation de date de date de dbut n


0 jour 0 jour 1 jour 1 jour 2 jours 1 jour 1 jour 4 jours 3 jours 3 jours 3 jours 4 jours 4 jours 0 jour 1 jour 1 jour 1 jour 2 jours 2 jours 1 jour 4 jours 3 jours 3 jours 3 jours 4 jours 4 jours

Dbut

Fin

restante
0j 0j 0j 0j 3j 0j 0j 2,01j 4j 10j 5j 1,5j 3j

Fin
Mar 08/01 Lun 14/01 Mer 16/01 Ven 18/01 Lun 28/01 Mer 23/01 Jeu 17/01 Mar 22/01 Mar 29/01 Mar 12/02 Mar 19/02 Mar 22/01 Ven 25/01

Mer 02/01 Mar 08/01 Mer 09/01 Mar 15/01 Mer 16/01 Jeu 17/01 Ven 18/01 Lun 21/01 NC NC Ven 18/01 Ven 25/01 Mer 16/01 Ven 18/01 Jeu 24/01 NC NC NC NC NC NC NC Mar 08/01 NC NC NC

Le retard de tches critiques entrane mcaniquement un retard dans la date de n du projet, ce que les logiciels calculent automatiquement en rvisant la programmation du reste--faire (comme cest le cas dans la gure 99). Dune manire gnrale, au moment o lon fait lanalyse, on constate que certaines

346

Gestion de la production et des ux

tches ont du retard et que dautres ont de lavance; on verra avec lcart de planning (page 351), comment synthtiser ces informations.

IV-2

Le suivi des cots contrle de gestion dun projet

On se focalisera ici sur linstrumentation mise au point pour les projets cots contrls1, instrumentation disponible de manire standard dans les principaux logiciels de gestion de projet, en utilisant la terminologie normalise dans ce domaine (AFNOR, 1998, [4]). Les projets rentabilit contrle utilisent peu les techniques prsentes ici, ou aprs adaptation et en conjonction avec dautres instrumentations (dcrites au chapitre II). Lun des principaux fondements du contrle de gestion classique est de comparer des ralisations un rfrentiel. Le premier problme rsoudre est donc la cration du rfrentiel et ltablissement du budget consomm ( IV-2.1). On examinera ensuite comment analyser les carts, ce qui fonde le contrle de gestion dun projet ( IV-2.2, page 348).

IV-2.1

Cration du rfrentiel et dtermination de la consommation budgetaire

La cration dun rfrentiel de cot sappuie ncessairement sur lordonnancement qui a t retenu pour le projet et sur les estimations de consommations de ressources par les diffrentes tches excuter, valorises conventionnellement (usage de cots standard) ou aux cots du march (appel doffre, etc.). Tous les logiciels de gestion de projet donnent la possibilit dattacher la ralisation de chaque tche du projet une quantit de ressource, ce que lon a appel lnergie (voir pages 280 et 317), et dassocier cette utilisation un cot xe et un cot variable direct, tant entendu quune tche peut consommer plusieurs ressources. Le budget du projet se calcule donc en sommant ces diffrents cots et en y ajoutant des provisions pour contrer les risques. Le contrle de gestion dun projet est sans grand intrt sil sagit simplement de comparer ex post, une fois le projet achev, le budget initialement prvu et celui qui a t consomm. Lobjectif vis est celui de matriser les dpenses au cours de la ralisation du projet, en mettant le plus rapidement possible en vidence les drives qui se produisent sur le plan nancier pour permettre de ragir. Ces actions porteront essentiellement sur le reste faire dont on cherchera adapter les spcications, les modes opratoires et, parfois mme, les dlais. Les provisions constitues sont destines couvrir des carts quil ne semble pas possible de combler par lune des adaptations voques ci-dessus. Dans ces conditions, le rfrentiel est un chancier cumul de charges prvisionnelles. Sachant que lon a tabli une programmation prcise de lexcution de chaque tche et tabli son cot, il est possible de btir cet chancier. Le problme restant rsoudre est celui de savoir si laccroissement de consommation budgtaire quengendre lexcution dune tche est prendre ponctuellement au dbut de lexcution de cette tche ou sa n ou rpartie au cours de cette excution. La rponse est en grande partie arbitraire car, pour lentreprise, les
1. Pour approfondir, voir Joly, Le Bissonnais & Muller (1993, [250]).

Index thmatique

Table des matires

Chapitre IV - Gestion de projet

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dcaissements effectifs ne suivent pas exactement cette programmation, quil sagisse de consommation de ressources internes ou externes et les points de vue retenus sont rvlateurs du style de contrle de gestion voulu. Ce qui importera, par contre, cest dadopter les mmes conventions pour construire le rfrentiel et pour valoriser lavancement du projet. Plusieurs solutions sont possibles: - On peut dcider de rpartir uniformment le cot de la tche sur chaque priode lmentaire (journe, le plus souvent) durant laquelle la tche est excute, sachant que la dpense effective et la dure relle ne seront connues quune fois la tche acheve. Au dbut dexcution de la tche, on incrmente la consommation budgtaire selon le mme mode de calcul. En cas de dpassement de dure, on continue ajouter la mme charge priodique que pour les priodes lmentaires prcdentes. Une fois la tche acheve, on ajoute la diffrence algbrique entre le cot constat et le cumul des provisions qui ont t retenues pour cette tche. - On peut dcider de rpartir la dpense globale sur chaque priode lmentaire durant laquelle la tche considre est excute, au prorata de la consommation dune ressource donne (ce qui conduit un rsultat diffrent de celui obtenu avec la mthode prcdente en cas de consommation non constante de cette ressource sur la dure prvue dexcution du projet). Des variantes de cette convention, sappuyant sur des conversions plus ou moins complexes en unit duvre sont parfois utilises. - On peut dcider dimputer la moiti du cot de la tche au dbut de son excution et le solde sa n. Cette solution, souvent utilise, est acceptable sil y a beaucoup de tches et pour des tches de dure relativement courte. Elle conduit des courbes plus heurtes. Au dbut dexcution de la tche, on incrmente la consommation budgtaire du montant initialement prvu. la date dachvement constate de la tche, la consommation budgtaire sincrmente de la diffrence entre son cot constat et la provision faite au dbut de son excution. Au lancement du projet, on dispose donc dun rfrentiel, schmatis la gure 100, qui dcrit lvolution de la consommation1 du budget initial entre la date de dbut de projet que lon dsignera par d, jusqu la n du projet prvue pour la date f,d . On y ajoute, en gnral, une provision pour imprvus gre par le directeur du projet et destine faire face aux alas et accidents. Cette solution dune assurance groupe est plus judicieuse que celle dassurances individuelles obtenues par saupoudrage de la provision, dans la mesure o les reliquats sont rarement remis disposition et o lon dmontre facilement que lassurance groupe assure une meilleure protection, cot identique. Avant daborder le contrle de gestion du projet, il faut ajouter qu une date t ultrieure (d < t < f,d), lvolution de la demande et un certain nombre dvnements peuvent conduire des drives telles que le directeur de projet, en accord avec sa hirarchie, est amen rviser officiellement certains objectifs et / ou moyens mis en uvre, et donc le budget du projet. Cette rvision, la date courante t, modifie le rfrentiel avec lequel les acteurs du projet travaillent:

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Table des matires

1. Dans certains projets, lchancier combine charges et recettes.

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Gestion de la production et des ux

- la date f,d de n du projet tablie initialement, se substitue la date rvise f,t que lon considre la date courante t, comme un objectif techniquement raliste (cette date de fin du projet f,t ayant pu dj tre rvise avant cette date courante t); - au budget initial, se substitue le budget date1 qui intgre les dcisions modicatives intervenues pour tenir compte des difcults ou opportunits rencontres; - les informations disponibles la date courante t peuvent conduire une estimation de cot du projet, appele cot prvisionnel restim la date t, qui est suprieure (ou, plus rarement, infrieure) celle du budget date, parce que des lments nouveaux sont intervenus depuis la dernire rvision du budget ou parce que, lors de cette rvision il a t dcid dtre optimiste ou de mettre sous tension les quipes pour contenir les drives et tenir les dlais. FIGURE 100 Dtermination du rfrentiel du contrle de gestion dun projet cots contrls

Budget date d CBTP


Table des matires

Date d de dbut du projet

La comparaison du ralis avec le prvu est maintenant possible, mais elle pose un redoutable problme mthodologique.

IV-2.2

Analyse des carts

On examinera la dmarche danalyse ( IV-2.2.1) avant de faire quelques remarques sur les diffrences qui existent entre le contrle de gestion de projet prsent ici et le contrle de gestion classique ( IV-2.2.1, page 349).
1. que les Anglo-Saxons appellent budget to date ou current budget.

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IV-2.2.1 La dmarche danalyse la date courante t, un ensemble de tches a t en totalit ou en partie achev, ce qui se traduit par un cot encouru1 (ou Cot Rel du Travail Effectu ou CRTE) correspondant au cot rel des travaux raliss la date t et imputs au projet. Si lon avait travaill en conformit avec le budget date, les travaux qui auraient d tre raliss la date courante auraient conduit normalement supporter un Cot Budgt du Travail Prvu ou CBTP, appel encore budget encouru2. La diffrence observe la date t entre ce qui est prvu (budget encouru) et ce qui est ralis (cot encouru) a pour origine: - le fait qu la date t certaines tches sont: en avance (acheves plus tt que prvues ou ralises avec un pourcentage davancement suprieur celui initialement prvu pour cette date) ou en retard (pas encore commences ou ralises avec un pourcentage davancement infrieur celui initialement prvu pour cette date); - un effet prix, cest--dire des carts sur les valeurs de facteurs consomms qui sont imputables : des diffrences de quantits utilises (amlioration ou dgradation de la productivit), et des diffrences de prix unitaires valorisant ces quantits (prix suprieurs ou infrieurs par rapport aux prvisions). La comparaison directe du budget encouru et du cot encouru na donc pas grand sens puisque lon est incapable de faire un diagnostic des causes de lcart constat. Pour rsoudre ce problme, on a repris lide qui a conduit la cration de lindice de Laspeyre des quantits3 qui compare une dpense effectue au cours dune priode t1 une dpense ctive ralise au cours de la priode t2, en valorisant les quantits achetes au cours de cette priode, par les prix observs au cours dune priode t1. Le principe retenu consiste comparer respectivement ce qui est prvu (cot budgt du travail prvu ou CBTP) et ce qui est ralis (cot encouru ou CRTE) une troisime grandeur correspondant une valeur thorique de travaux excuts qui doit tre: - comparable au cot encouru, parce quelle adopte la mme hypothse davancement du planning (mmes tches acheves ou en cours), - et comparable au budget encouru, parce quelle adopte la mme hypothse de valeurs de ressources consommes (absence totale de drive de cot pour les tches acheves ou en cours). Cette valeur thorique de travaux excuts, que lon appelle cot budgt du travail effectu 4 (ou CBTE ou Valeur Budgtaire du Ralis ou Valeur Acquise), sobtient tout simplement en valorisant les tches effectues par leurs

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1. que les Anglo-Saxons appellent incurred expenditure ou actual cost of work performed. 2. que les Anglo-Saxons appellent incurred budget. 3. Voir Giard (2003, [182], chapitre I). 4. que les Anglo-Saxons appellent budgeted cost of work performed ou BCWP ou earned value.

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cots prvisionnels dnis dans le budget date (on parle encore de valorisation prix budget). Ces diffrentes conventions sont rsumes dans le tableau 64. TABLEAU 64 Les hypothses de calcul dnissant les grandeurs comparer
Hypothses Avancement Cot Prvu Ralis Prvu Ralis Cot Encouru (CE ou CRTE) X X X Budget Encouru (BE ou CBTP) X Valeur Acquise (CBTE) X X

Ces lments de comparaison sont ports sur la gure 101 qui reprend en la compltant la gure 100 de la page 348 et prsente les lments de lanalyse dcarts que nous allons examiner. FIGURE 101 Analyse des carts en contrle de gestion de projet
Cot prvisionnel restim la date t reste encourir cart final prvisionnel la date t ou cart sur budget Cot Rel du Travail Effectu (CRTE ou Cot encouru) cart de productivit la date t cart de planning la date t Cot Budgt du Travail Prvu (CBTP ou Budget Encouru)

Cot Budgt du Travail Effectu (CBTE ou Valeur budgtaire du ralis ou Valeur acquise) t
Date d de dbut du projet

retard constat la date t

Retard final prvisionnel dfini la date t

En de de la date t, les valeurs de cot encouru et de valeur budgtaire du ralis portes sur la gure 101 sont des constats; au del, il sagit de prvisions (do lusage de pointills) dfinies la date courante t et donc rvisables ultrieurement. Les chanciers prvisionnels du cot encouru et ceux de consommation de budget date dfinis la date t (qui constituent une prvision de la valeur budgtaire du ralis) ne sont pas toujours calculs, les gestionnaires se contentant souvent des valeurs finales (budget date et cot prvisionnel restim la date t).

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Budget date d

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IV-2.2.1.1 cart de planning La comparaison du cot budgt du travail effectu (CBTE) au cot budgt du travail prvu (CBTP) porte sur des consommations de budget valorises aux mmes cots dutilisation de ressources. Toute distorsion introduite par des cots diffrents entre ces deux grandeurs est donc limine. La diffrence entre ces deux grandeurs correspond donc uniquement une diffrence de planning, do son appellation dcart de planning1 que lon dfinit conventionnellement comme:
cart de Planning = Cot Budgt du Travail Effectu - Cot Budgt du Travail Prvu

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On peut noter que les tches quil tait prvu dexcuter avant la date t et qui sont acheves cette date, interviennent pour la mme valeur dans le cot budgt du travail effectu (CBTE) et dans le cot budgt du travail prvu, ce qui revient dire quelles ninterviennent pas dans lcart de planning. Lanalyse de ces informations est simple: - si le cot budgt du travail effectu est suprieur au cot budgt du travail prvu (cart de planning positif), les ralisations du projet sont en avance par rapport aux prvisions, et ce globalement (il convient, en effet, danalyser plus en dtail le planning pour vrier si certaines tches critiques nont pas pris de retard, ce que ne permet pas de dceler lindicateur synthtique propos); - si le cot budgt du travail effectu est infrieur au cot budgt du travail prvu (cart de planning ngatif), les ralisations du projet sont globalement en retard par rapport aux prvisions. Lcart de planning est un indicateur exprim en valeur. Son signe permet dindiquer si lon est en avance ou en retard, mais difficilement den apprcier limportance. Lusage complmentaire dun indicateur en valeur relative permet de mieux apprcier limportance du retard ou de lavance diagnostiqu. Il suffit, de diviser lcart de planning par le budget encouru (qui constitue la rfrence) pour obtenir lcart de planning relatif. IV-2.2.1.2 cart de productivit Le cot rel du travail effectu (CRTE) et le cot budgt du travail effectu (CBTE) ont en commun la mme hypothse davancement des travaux. Ces grandeurs devraient donc tre identiques si, pour chaque tche acheve ou en cours, le cot rel concidait avec le cot prvu. Il nen est rien et lon observe un cart de cot dfini comme: cart de Cot = Cot Budgt du Travail Effectu - Cot Rel du Travail Effectu Cette diffrence a pour origine des variations de cot de ralisation des tches. La variation de cot de ralisation dune tche sexplique: - par des variations de consommations de ressources utilises (variation du travail requis, variation des pertes de matires) et donc une productivit des ressources moins forte lexcution que celle prvue - et des variations de cot de ces ressources (variation de limportance relative des heures supplmentaires, variation de conditions dachat de matires,

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1. que les Anglo-Saxons appellent planning variance.

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Gestion de la production et des ux

changement de sous-traitance) mais celle-ci reste, gnralement, trs marginale. Le rsultat de ces variations est imputable une amlioration ou une dgradation de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet matrisent en grande partie. Cette appellation dcart de cot est dune certaine faon trompeuse et traduit mal linterprtation quil convient den donner. Aussi utilise-t-on plus volontiers dautres appellations, cart de performance ou encore cart de productivit :
cart de productivit = Cot Budgt du Travail Effectu - Cot Rel du Travail Effectu

CRTE = CBTP = CBTE ; CRTE = CBTP > CBTE ; CBTE > CRTE = CBTP CRTE = CBTE > CBTP ; CBTP > CRTE = CBTE ; CBTE = CBTP > CRTE ; CRTE > CBTE = CBTP; CRTE > CBTP > CBTE ; CRTE > CBTE > CBTP ; CBTP > CRTE > CBTE ; CBTP > CBTE > CRTE ; CBTE > CBTP > CRTE ; CBTE > CRTE > CBTP

ce qui montre que le diagnostic doit tre adapt la diversit des situations et quil convient dviter tout jugement bas sur lanalyse dun seul indicateur. Lindicateur de lcart de cot mesure la drive budgtaire (positive ou ngative); on complte gnralement cette information par un indicateur en valeur relative qui permet de mieux apprcier limportance de lenjeu par rapport au projet. Il suffit de diviser lcart de cot par la valeur budgtaire du ralis (qui constitue la rfrence en matire de dpenses), pour obtenir lcart de cot relatif que lon appellera encore cart de performance relatif.

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Lanalyse de ces informations est simple: - si le cot budgt du travail effectu est infrieur au cot rel du travail effectu (cart de cot ngatif), on est en prsence de dpenses supplmentaires quil faudra compenser par des conomies ultrieures ou, dfaut, par une augmentation de budget ; on est donc en prsence dun risque de dpassement budgtaire ; - si le cot budgt du travail effectu est suprieur au cot rel du travail effectu (cart de cot positif), les ralisations du projet ont cot moins cher que prvu, ce qui accrot les chances de tenir dans lenveloppe budgtaire initiale. Cette information doit tre relativise par lanalyse de lcart de planning. Par exemple, un dpassement budgtaire peut avoir pour origine la volont dobtenir un cart de planning positif (do, par exemple, un usage plus important dheures supplmentaires) ou, autre cas de gure, une conomie budgtaire peut tre lie lutilisation de ressources moins coteuses et moins performantes, ce qui aura gnr un retard de planning. Une rapide analyse montre que treize cas de gure sont possibles:

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Le tableau 65 rsume cette analyse dcarts de planning et de productivit. TABLEAU 65 Diagnostic port sur les carts de planning et de productivit
Hypothses Avancement Cot Encouru (CE ou CRTE) Budget Encouru (BE ou CBTP) X X < 0 retard Valeur Acquise (CBTE) X X > 0 avance > 0 conomie

Prvu Ralis X Prvu Cot Ralis X cart de planning : CBTE - CBTP cart de cots : CBTE - CRTE < 0 dpassement

IV-2.2.1.3 Remarques Ces analyses dcarts de cot et de planning ne permettent de diagnostics fins qu la condition que ce type danalyse soit conduit non seulement au niveau de projets mais galement des niveaux plus bas (sous-projets ou de tout groupe de tches retenu dans lanalyse hirarchique du projet). En effet, un cart de cot ngatif pour un projet peut tre le rsultat de plusieurs carts ngatifs de cots de sous-projets et dcarts positifs (et donc dfavorables) des sous-projets restants quil convient de surveiller de prs, si tant est quils ne sont pas achevs. Lanalyse des carts de planning conduit des remarques similaires mais cette analyse doit ncessairement tre complte par une analyse de lavancement dtaill des tches car les consquences ne sont pas les mmes si les retards ou avances concernent ou non des tches critiques. Il convient, par ailleurs, de garder lesprit quune prvision a dautant moins de chances dtre respecte quelle est de qualit mdiocre. Cette remarque, qui milite en faveur dune rvision priodique des prvisions, est prendre en considration lors du jugement des performances: il nest pas trs difficile dtre en avance ou davoir consomm moins que prvu des ressources si, par prcaution, les prvisions fournies taient pessimistes et, linverse, il est mritoire de contenir les dlais et cots si les prvisions taient optimistes. Cela tant, ces informations sont obtenues souvent auprs des responsables de lexcution des tches et le jugement est porter aussi bien sur la qualit de la prvision (en fonction des donnes alors disponibles) que sur celle de lexcution. Il ne faut pas oublier les effets pervers induits par le contrle de gestion prconis. Dans la mesure o le systme exerce une tension assez forte pour tenir les cots et les dlais, on peut insidieusement sacrifier le long terme au court terme en dgradant, sciemment ou non, le contenu de certaines tches. Cest ainsi que lon pourra maintenir des cots et dlais de tches de conception en faisant des impasses techniques sur des problmes dtects que lon reporte sur la fabrication ou lentretien. Ces effets pervers pourront donc jouer sur des objectifs de performances techniques, que ce contrle de gestion mconnat puisquil ne sattache quaux objectifs de dlais et de cots, ou des augmentations de dpenses survenant aprs la fin du projet et donc non prises en compte par ce contrle de gestion de projet cots contrls (cots de maintenance et de chauffage dun btiment, par exemple).

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Ajoutons enfin que des informations complmentaires intressantes pourront tre obtenues par lusage de techniques de simulation utilisant la mthode de Monte-Carlo pour valuer aussi bien le risque de dpassement des dlais impartis au projet que celui de dpassement du budget, puisque les logiciels disponibles permettent de dfinir des distributions de probabilits de cots aussi facilement que pour les dlais. Cela tant, cette approche du risque de dpassement de budget est encore peu diffuse (elle lest moins dans la conception cot objectif) et reste culturellement loigne de celles qui prvalent en contrle de gestion. IV-2.2.2 Comparaison du contrle de gestion de projet et le contrle de gestion classique

Plusieurs diffrences importantes doivent tre soulignes que lon voquera rapidement ici1 : une prise en compte diffrente du temps ( IV-2.2.2.1), une construction diffrente du rfrentiel ( IV-2.2.2.2, page 355), des primtres de responsabilit diffrents ( IV-2.2.2.3, page 355). On terminera par quelques considrations sur les problmes mthodologiques poss par la coexistence entre les deux formes de contrle de gestion dans les entreprises qui cherchent grer par projet lensemble de leurs activits ( IV-2.2.2.4, page 356). IV-2.2.2.1 Une prise en compte diffrente du temps

Dans beaucoup dentreprises, le pilotage conomique sappuie sur une approche hirarchique : - la planication stratgique dtermine sur le long terme le portefeuille dactivits que souhaite et peut retenir lentreprise ainsi que le portefeuille cohrent de ressources qui seront ncessaires cette n; - le contrle de gestion met en place sur le court terme une projection dtaille en volume et en valeur de lactivit de lentreprise, laquelle, conue de manire rcurrente sur un horizon glissant, doit tre cohrente avec les dcisions de la planication stratgique; il cherche suivre la ralisation de lactivit et mesurer des drives, an dorienter la prparation de mesures correctives devant permettre, si possible, datteindre les objectifs quantis pralablement dnis. Cette conception de la mise sous tension de lorganisation sexplique par la perception dune certaine rptitivit et stabilit des activits2, sinscrivant dans une perspective dadaptation de lorganisme pour assurer sa survie sur le long terme. Dans la mesure o la mort du projet est annonce ds sa naissance, le pilotage conomique du projet sera de nature diffrente: - le clivage entre la planication stratgique, cone des cadres dtat major (staff), et le contrle oprationnel, con des cadres oprationnels (line), sestompe non seulement parce que ce seront les mmes acteurs-projets qui interviendront dans la dnition du projet et sa gestion;

1. Une discussion plus approfondie de ces diffrences peut tre trouve dans Giard et Fray (1993, [195] et [135]). 2. Voir Giard & Lagroue (2001, [196]).

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- les horizons de contrle seront variables selon les phases du projet et selon la nature des travaux et des objectifs suivis dans la ralisation des tches rattaches la phase en cours dexcution (qui est celle qui fait lobjet dun contrle). Il sensuit que les carts analyss ne portent pas sur la mme priode: - en contrle de gestion classique, ils sont dnis sur une priode damplitude xe (souvent le mois) et des analyses relativement indpendantes sont excutes dune priode lautre; - en contrle de gestion de projet, les carts sont dnis sur une priode variable qui est dlimite par la date courante et celle de dbut de projet (ou celle de sa dernire rvision); cette dnition: marque la volont de matriser un processus sur sa dure avec, dune part en ligrane lide que se construit progressivement un cart sur le budget du projet, ce qui est cohrent avec lide de n annonce du projet et, dautre part, lide de possibilit de rattrapage en cas de dpassement et donc dune certaine rversibilit, renforce la responsabilisation de lquipe de direction du projet qui, habituellement, jouit dune certaine stabilit, ce qui permet dviter certains effets pervers, maintenant bien connus en contrle de gestion, lis une rotation rapide de lencadrement, essaye implicitement de prendre en compte linterdpendance temporelle des dcisions dans tous ses aspects, puisquune mauvaise excution dune tche, due au dsir de respecter tout prix des contraintes de cot et de dlai, pourra ultrieurement avoir des incidences sur le contenu dautres tches conduisant payer chrement certaines conomies antrieurement ralises. IV-2.2.2.2 Une construction diffrente du rfrentiel

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La construction du rfrentiel du contrle de gestion de projet seffectue de manire diffrente de celle du contrle de gestion classique, en grande partie, parce que les activits sous contrle nont pas la mme rcurrence. La gestion de projet oblige expliciter, au moins grossirement, la gamme associe au projet en obligeant une certaine dcomposition des tches et une dnition des ressources ncessaires leur excution. La visibilit du physique qui sous-tend les valeurs manipules est plus forte et plus raliste que celle obtenue habituellement en contrle de gestion qui repose sur des mcanismes linaires simples. Le contrle de gestion du projet oblige un retour au rel dune tout autre nature que celui observ en contrle de gestion classique , ce qui limite les risques de comportement, observ chez certains gestionnaires, de naccepter que la reprsentation en valeur de la ralit, avec tous les effets pervers qui en dcoulent. IV-2.2.2.3 Des primtres de responsabilit diffrents La nature transversale du projet implique que la responsabilit de ses gestionnaires saccommode mal des dcoupages par services ou dpartements. Toutefois, le type dorganisation retenu pour le projet inue sur le degr de responsabilit des gestionnaires du projet ; en tout tat de cause, les structures coordinateur de projet et directeur de projet obligent dpasser les clivages

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classiques des services (le projet sorti se comportant comme une entit autonome). La gestion de projet oblige une intgration plus forte des consquences temporelles de certaines dcisions. Cest ainsi que certaines entreprises travaillant par affaire non seulement facturent au projet toutes les charges induites par le projet (pnalits de retard, par exemple) mais en plus, elles vont jusqu rendre responsables leurs ingnieurs daffaires de la qualit des chanciers de ux nets de trsorerie que leurs dcisions engendrent, en dbitant le projet dintrts intercalaires calculs sur les montants prts par lentreprise au projet. IV-2.2.2.4 La difcile coexistence de plusieurs contrles de gestion

Signalons, pour commencer, que, dans les projets cots contrls dune grande importance, il nest pas rare que des impratifs de matrise des risques encourus conduisent les clients imposer contractuellement leurs propres techniques de contrle (usage de normes internes ou de normes plus gnrales dorigine administrative). On peut alors observer une juxtaposition de techniques de contrle pas toujours entirement compatibles, notamment en ce qui concerne les procdures formelles suivre et le vocabulaire utilis. Les situations conictuelles qui peuvent en rsulter sont tout fait dommageables car les entreprises concernes doivent investir en termes de documentation et de formation dans plusieurs approches, tout en sachant que cet investissement ne sera pas forcment amorti sur plusieurs grandes oprations. A priori, les entreprises travaillant par projet avec la structure du projet sorti peuvent se contenter dutiliser les techniques de contrle de gestion du projet. Dans les projets sappuyant sur une organisation de coordinateur de projet ou de directeur de projet, on a souvent une coexistence dun contrle de gestion classique destin mettre sous tension les services fonctionnels et dun contrle de gestion de projet. Compte tenu des nombreuses diffrences qui ont t pointes ci-dessus, cette coexistence peut poser des problmes et ceci sera dautant plus vrai que lon sapproche dune affectation aux projets, de la totalit des moyens des services. En effet, sil est normal quun service fonctionnel soit valu partir du rapprochement de sa production sur une priode et des moyens dont il dispose, il convient de noter que la demande de ressources par les projets na aucune raison dtre rgulire dans le temps. Il en rsulte, selon les priodes, des conits entre projets voulant mobiliser en mme temps certaines ressources, avec ventuellement la ncessit dutiliser des ressources externes plus coteuses, ou un sousemploi de ressources sur lequel les marges de manuvre du responsable de service sont faibles. Ds lors, le rapprochement ressources disponibles production peut conduire formuler un diagnostic dfavorable (par comparaison dans le temps ou dans lespace), sans que la qualit de gestion de ce service puisse tre mise en cause. Cette observation relativise lusage de ce type dvaluation. Le lien entre les deux contrles de gestion passe galement par lutilisation de cots standards. Ces derniers sont labors dans le cadre de la comptabilit de gestion des services fonctionnels et leur dnition est ncessairement inuence par la rgularit des plans de charge sur le pass et leur pertinence est affecte par lusage de rgles daffectation et de rpartition qui ne prennent pas correctement en compte des inducteurs de cots devenus essentiels, comme la complexit et la

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varit. Ces cots peuvent modier les comportements, selon lusage qui en est fait. Sils sont considrs comme des prix de cession de ressources quil est possible dacqurir autrement, il faut sattendre ce que des prix levs incitent les responsables de projet faire appel des ressources externes. linverse, des cots internes nettement plus faibles que les prix du march peuvent induire une attention moindre porte lusage rationnel de ces ressources. Dune certaine manire, on est en prsence de dcisions de type faire ou acheter qui sont ponctuelles, parce que prises indpendamment pour chaque projet, mais qui peuvent perturber les calculs des standards et avoir rapidement des effets irrversibles, dans le cas de renchrissement progressif. Le pilotage des comportements par les cots revt donc une importance stratgique car il conduit maintenir ou externaliser certaines activits. Il importe donc quune dcision de ce type ne soit pas trop conditionne par lexistence d-coups conjoncturels. Les rexions menes depuis une quinzaine dannes sur la transformation de la comptabilit de gestion et le renouveau du contrle de gestion 1 ont ncessairement des incidences sur celles que lon peut conduire sur le contrle de gestion de projet. Le renouveau de la comptabilit de gestion par la comptabilit par les activits repose sur le mcanisme traduit graphiquement par Mvellec (1990, [298]), dans la partie haute de la gure 102. Ce schma est familier depuis longtemps aux gestionnaires de projets puisque lanalyse dun projet seffectue suivant un processus voisin o le projet remplace les produits, ce quillustre la partie basse de la gure 102. Dune certaine manire, le renouveau actuel de la comptabilit de gestion est une rhabilitation de lanalyse des processus physiques, que la gestion de projet ne pouvait en aucun cas ignorer puisque la phase danalyse pralable du projet correspond, en grande partie, une explicitation de gammes opratoires. On peut ds lors penser que la ncessaire convergence du contrle de gestion classique et du contrle de gestion de projet passera par les outils de la comptabilit par activits. FIGURE 102 Comparaison de la comptabilit dactivit et la comptabilit de gestion
Comptabilit dactivits
LES PRODUITS CONSOMMENT DES ACTIVITS QUI CONSOMMENT DES RESSOURCES

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Comptabilit de gestion de projet


LE PROJET CONSOMME DES ACTIVITS QUI CONSOMMENT DES RESSOURCES

1. Ce renouveau a fait en France lobjet de plusieurs ouvrages au dbut des annes quatre-vingt-dix : louvrage collectif dEcosip [134], celui de P. Mvellec (1990, [298]), celui de P. Lorino (1991, [287]), celui de J. Laverty & R. Demeestre (1990, [273]) et A. Burlaud & C. Simon (1981, [76]). Ces travaux sinspirent en partie des travaux du CAM-I (voir Berliner & Brimson (1988, [47]).