Les techniques et stratgies efficaces dintgration des nouveaux employs

Janvier 2008

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Rsum
Face la ncessit de faire en sorte que les nouveaux embauchs restent dans lentreprise et de les aider tre plus rapidement productifs dans leurs nouvelles fonctions et leur nouvel environnement, les entreprises vont audel des programmes traditionnels dorientation des nouveaux employs et se tournent vers des stratgies dintgration formalises. Le prsent rapport compile les rsultats dune enqute mene auprs de 794 participants (principalement des responsables des ressources humaines et des secteurs dactivit) pour fournir une feuille de route aux entreprises dsireuses dobtenir des performances optimales en utilisant les meilleures pratiques dintgration en termes de stratgie, capacits et technologies.
tude comparative Les tudes comparatives Lintgration des employs dAberdeen donnent une vision est un processus mtier approfondie et exhaustive des stratgique et mrement processus, procdures, rflchi pour permettre, mthodologies et technologies faciliter et assurer l'immersion en identifiant les meilleures de chaque employ dans la pratiques et en mettant des culture, la qualit et les recommandations concrtes systmes oprationnels de l'entreprise." ~ Le directeur dune grosse socit nord-amricaine de matriel mdical

Les performances optimales

Aberdeen a utilis trois grands critres pour distinguer les entreprises les plus performantes. Celles-ci ont obtenu les rsultats suivants : Taux de rtention des nouveaux embauchs amlior de 100 % Dlai de productivit des nouveaux embauchs rduit de 60 % Taux dachvement des tches / activits dintgration augment de 57 %

valuation de la maturit concurrentielle

Les rsultats de lenqute dmontrent que les entreprises les plus performantes partagent plusieurs caractristiques communes : Elles sont 35 % plus susceptibles que toutes les autres de fournir un programme formel de formation des nouveaux embauchs dans le cadre de leur processus d'intgration. Elles sont presque deux fois plus susceptibles que toutes les autres de dfinir clairement les indicateurs de performances associs leurs efforts dintgration. Elles sont 78 % plus susceptibles que toutes les autres de faire durer lintgration jusqu six mois ou plus pour les cadres suprieurs et deux fois plus susceptibles den faire de mme pour les employs plein temps permanents.

Recommandations daction
Outre les recommandations spcifiques mentionnes dans le chapitre 3 de ce rapport, les entreprises qui souhaitent obtenir des performances optimales doivent : Faire de la socialisation une composante cl de lintgration

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Lancer le processus dintgration avant le premier jour du nouvel employ son poste et ltendre aux six premiers mois de travail Identifier les problmes oprationnels pouvant tre abords lors de lintgration et mettre en place des programmes et des mesures pour renforcer ces points

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Table des matires

Rsum ............................................................................................................................ 2 Les performances optimales.................................................................................. 2 valuation de la maturit concurrentielle .......................................................... 2 Recommandations daction.................................................................................... 2 Chapitre 1 : valuation des entreprises les plus performantes.......................... 5 Contexte conomique ............................................................................................ 5 Structure de la classe de maturit ....................................................................... 6 Modle PACE pour les entreprises les plus performantes ............................ 7 Les meilleures stratgies ........................................................................................ 7 Chapitre 2 : valuation des exigences requises pour des performances optimales .......................................................................................................................12 valuation concurrentielle....................................................................................13 Capacits et activateurs........................................................................................15 Chapitre 3 : Recommandations daction ..............................................................21 ** Recommandations daction pour toutes les entreprises **....................21 Recommandations daction pour les entreprises les moins performantes ....................................................................................................................................21 Recommandations daction pour les entreprises moyennement performantes...........................................................................................................22 Recommandations daction pour les entreprises les plus performantes ..23 Annexe A : Mthodologie de recherche ..............................................................24 Annexe B : tudes connexes dAberdeen............................................................26

Figures
Figure 1 : Principales pressions poussant toutes les entreprises pratiquer lintgration..................................................................................................................... 5 Figure 2 : Les principales stratgies d'intgration.................................................. 8 Figure 3 : Les aspects du processus dintgration qui distinguent les entreprises les plus performantes des autres......................................................... 9 Figure 4 : Les capacits optimales ...........................................................................16 Figure 5 : La progression de ladoption de technologies dans le cadre de lintgration chez les entreprises les plus performantes....................................20

Tableaux
Tableau 1 : Les socits les plus performantes bnficient du statut de meilleur de sa catgorie ........................................................................................ 6 Tableau 2 : Modle PACE pour les entreprises les plus performantes............ 7 Tableau 3 : Lancez le processus dintgration ds que le poste est accept 10 Tableau 4 : Le cadre concurrentiel .........................................................................14 Tableau 5 : Dfinition du cadre PACE ...................................................................25 Tableau 6 : Dfinition du cadre concurrentiel .....................................................25 Tableau 7 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel .............25
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Chapitre 1 : valuation des entreprises les plus performantes

Contexte conomique
Nous connaissons tous lexpression : Cest la premire impression qui compte . Cela se vrifie dans le domaine de lacquisition de talents o, daprs cette tude, 86 % des participants dclarent que les nouveaux embauchs dcident sils vont rester ou non dans l'entreprise au cours de leurs six premiers mois de travail. La pression qui pousse les entreprises retenir les talents quelles ont mis tant defforts recruter et embaucher na jamais t aussi forte et elle incite la grande majorit des entreprises interroges pratiquer lintgration (figure 1). Figure 1 : Principales pressions poussant toutes les entreprises pratiquer lintgration
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Rtention des nouveaux employs Productivit des nouveaux employs Rputation / image de marque de lentreprise en tant que recruteur de talents

Quelques faits 62 % de toutes les entreprises appliquent actuellement une stratgie formelle dintgration ; ce chiffre passera 77 % dans les 12 mois venir 37 % de tous les professionnels des RH et des secteurs dactivit pensent quil faut six mois pour quun nouvel employ prenne la dcision dfinitive de rester dans lentreprise La rtention des nouveaux employs est la pression largement dominante qui motive lintgration en 2008, alors quen 2006, la premire pression tait la productivit

70% 53% 41%

Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Limportance accorde la rtention illustre lactuelle guerre pour les talents

Ltude comparative sur lintgration des nouveaux employs ralise par Aberdeen en 2006 et intitule Technology Drivers Help Improve the New Hire Experience avait dmontr que la principale pression qui obligeait les entreprises pratiquer lintgration tait la productivit des nouveaux embauchs. Mais nos donnes les plus rcentes signalent un bouleversement des priorits et refltent les ralits mondiales que sont la rarfaction des talents, la comptition grandissante pour recruter ces talents ainsi que la diversit des attentes en matire de carrire chez la plus jeune gnration de travailleurs. Les entreprises continuent daccorder une grande importance au fait daider les nouveaux employs tre oprationnels dans
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Lintgration correspond la priode pendant laquelle nous informons lemploy sur son travail. Nous considrons quelle englobe le processus avant embauche, le processus dembauche et la premire anne demploi. ~ Le consultant en RH dun fournisseur dnergie amricain de taille moyenne Tlphone : 617 723 7890 Fax : 617 723 7897

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leurs nouvelles fonctions. Cependant, elles comprennent quil est indispensable doffrir une exprience dintgration positive aux talents nouvellement recruts pour que ces derniers se sentent laise dans leurs nouvelles fonctions et soient conforts dans leur dcision d'entrer dans lentreprise. Elles ont galement conscience que ces efforts les aident se btir une bonne image de marque en tant qu'employeur. Par consquent, les entreprises les plus performantes mettent en place des processus et des technologies permettant damliorer les performances selon plusieurs indicateurs de mesure, y compris ceux utiliss par le prsent rapport pour identifier les meilleurs rsultats.

Structure de la classe de maturit

Afin dvaluer la russite organisationnelle des initiatives dintgration, Aberdeen a utilis trois grands critres pour distinguer les entreprises les plus performantes de celles moyennement et les moins performantes. Ces indicateurs de performances cls englobent la stratgie, la productivit et ladministration : Taux de rtention des nouveaux embauchs Dlai de productivit des nouveaux embauchs Taux dachvement des tches / activits dintgration

Tableau 1 : Les socits les plus performantes bnficient du statut de meilleur de sa catgorie Dfinition de la classe de maturit
Meilleur de sa catgorie : Haut 20 % du total des performances obtenues

Performances moyennes de la classe

Taux de rtention des nouveaux embauchs amlior de 100 % Dlai de productivit des nouveaux embauchs rduit de 60 % Taux dachvement des tches / activits dintgration augment de 57 % Taux de rtention des nouveaux embauchs amlior de 7 % Dlai de productivit des nouveaux embauchs rduit de 19 % Taux dachvement des tches / activits dintgration augment de 23 % Taux de rtention des nouveaux embauchs amlior de 0 % Dlai de productivit des nouveaux embauchs rduit de 2 % Taux dachvement des tches / activits dintgration augment de 4 %
Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Moyenne du secteur : Milieu 50 % du total des performances obtenues

Retardataire : Bas 30 % du total des performances obtenues

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Modle PACE pour les entreprises les plus performantes

Les entreprises consacrent dimportantes ressources au recrutement des personnes quil leur faut pour satisfaire leurs besoins en capital humain. Les entreprises les plus performantes adoptent par consquent un ensemble de stratgies, techniques et technologies qui viennent complter les initiatives dintgration russies et permettent de conforter le nouvel employ dans sa dcision dentrer dans lentreprise (tableau 2). Tableau 2 : Modle PACE pour les entreprises les plus performantes Pressions
Rtention des nouveaux employs Productivit des nouveaux employs

Actions
Offrir une exprience qui conforte le nouvel embauch dans le choix de son emploi Formaliser une stratgie dintgration Sassurer que les nouveaux embauchs sintgrent la culture de lentreprise

Capacits
Fournir un programme formel de formation des nouveaux embauchs Attribuer lavance les bureaux, les fournitures et lquipement Formaliser un processus dorientation structur Obtenir le soutien et ladhsion de la direction Les responsables dfinissent des attentes et des objectifs prcis pour leurs nouveaux employs

Enablers (activateurs)
Outils de gestion des performances des employs Outils dvaluation des comptences, connaissances, qualits et comportements Outils de suivi des taux de conformit des RH Outils dautomatisation de la gestion des formulaires Outils de gestion des comptences Outils dclenchant automatiquement des rappels et notifications par courrier lectronique lorsquun candidat obtient le statut demploy
Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Les meilleures stratgies

Dans le cadre de leurs efforts pour amliorer la rtention et la productivit des nouveaux employs, 62 % de toutes les entreprises interroges, y compris 72 % des plus performantes, ont actuellement un programme formel dintgration en place. Les entreprises les plus performantes reconnaissent que toute initiative dintgration commence par ladoption dun plan formalis. Celui-ci permet alors de faire en sorte que lintgration soit considre comme une partie intgrante de la stratgie globale de gestion du capital humain et quelle figure sur les crans radar de la direction. Il en rsulte que les entreprises les plus performantes sont mieux mme daxer leurs efforts dintgration sur des lments qui confortent lemploy dans sa dcision dentrer dans lentreprise et qui lintgrent la culture de lentreprise (figure 2).

Quelques faits Parmi les entreprises qui nont aucune stratgie dintgration actuelle ou prvue, 38 % dclarent que cela est d labsence dun sentiment durgence chez la direction et 37 % lignorance de ce quest lintgration ou des avantages qui y sont lis Les Ressources humaines revendiquent la responsabilit de la dfinition de lorientation stratgique de lintgration chez 69 % des entreprises et de lexcution de la stratgie dintgration chez 62 % dentre elles Tlphone : 617 723 7890 Fax : 617 723 7897

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Figure 2 : Les principales stratgies d'intgration

Offrir une exprience qui conforte le nouvel embauch dans le choix de son emploi 30% 40% 50% 37% Sassurer que les nouveaux embauchs sintgrent la culture de lentreprise 29% 36% 29% 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Formaliser une stratgie dintgration

Raliser lintgration facilement et en douceur

Entreprises les plus performantes

Toutes les autres

Source : Aberdeen Group, janvier 2008

La socialisation et le mentorat sont essentiels

Les lments standard du processus dintgration qui touchent toutes les entreprises interroges comprennent : la gestion des formulaires (95 %), lorientation vers les informations de lentreprise (95 %) et la gestion des tches (94 %). Ces lments sont requis pour prsenter lentreprise aux nouveaux employs, les saisir dans ses systmes (paie) et programmes (mdicaux / dentaires) et faire mettre leur disposition lquipement de bureau ncessaire. Ces lments peuvent sembler basiques mais ils contribuent de faon cruciale aider les employs tre plus rapidement oprationnels dans leurs nouvelles fonctions puisquils ne sont pas distraits par des goulots dtranglement pouvant retarder leur droit des avantages sociaux dont ils ont grand besoin, tels que lassurance ou le plan dpargne retraite. Laspect de lintgration qui se rapporte la socialisation, quant lui, ne reoit pas la mme attention chez toutes les entreprises et lon ne peut minimiser son importance. Les jeunes talents daujourdhui savent ce que valent leurs comptences et ils sattendent par consquent ce que les employeurs prennent soin deux. En outre, cette jeune gnration est une gnration connecte ; ses membres ont grandi avec la technologie qui est devenue non seulement leur premier moyen de communiquer entre eux mais aussi leur premier moyen de rencontrer les autres et de crer des rapports sociaux. Il faut galement penser aux employs qui entrent dans lentreprise suite une fusion ou une acquisition. Ils taient attirs par une certaine culture dentreprise, ou en tout cas sy taient habitus, et la crainte, lincertitude ou le doute ressenti face un nouvel environnement peut devenir une source majeure de distraction ou de mcontentement. Une autre catgorie demploys pour laquelle la socialisation en entreprise
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Chez DSW, la socialisation est cruciale. Nous abordons lintgration comme un processus consistant prsenter les personnes, les systmes et la culture au nouvel employ pour quil puisse trouver sa place au sein de lentreprise de la mme faon que ses collgues. ~ Phil Mogavero, Prsident / PDG, Data Systems Worldwide

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(et en particulier laccompagnement par un mentor) peut tre bnfique est celle des responsables nouvellement nomms. Ceux-ci doivent faire face la pression davoir prendre des dcisions cruciales ds leur arrive. Toute erreur commise par ces personnes influentes peut tre prjudiciable leur carrire ou lentreprise. Les entreprises les plus performantes comprennent les nuances de la culture et de la communication des jeunes travailleurs et peroivent les avantages que procure laccompagnement des responsables nouvellement nomms par des conseillers de confiance . Par consquent, elles veillent prendre ces points en compte et les inclure dans leurs programmes dintgration. Cest ce quillustre la figure 3, qui montre que les entreprises les plus performantes sont 29 % plus susceptibles que les moins performantes dinclure la socialisation dans la culture dentreprise, 59 % plus susceptibles de fournir un programme formel de formation aux nouveaux embauchs et 74 % plus susceptibles daffecter un mentor ou un guide aux nouveaux employs dans le cadre du processus dintgration. Ce dernier point est particulirement important pour aider les nouveaux employs comprendre qui sont les personnes aller voir et ce qui se fait et ne se fait pas au sein de lentreprise. Figure 3 : Les aspects du processus dintgration qui distinguent les entreprises les plus performantes des autres
100% 80% 60% 40% 20% 0% Socialisation au sein de la culture de lentreprise Fournir un programme Affectation dun mentor formel de formation ou guide des nouveaux embauchs Entreprises moyennement performantes Entreprises les moins performantes 94% 83% 73% 84% 68% 53% 59% 49% 34%

Entreprises les plus performantes

Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Le terme onboarding (intgration) nest pas trs utilis au sein du gouvernement fdral des tats-Unis. Nous utilisons plutt les noms combins dembauche, orientation et rtention. Lembauche est gre par les RH et le Chef du Recrutement. Lorientation consiste expliquer les avantages sociaux et remplir les formulaires dembauche et ce sont les RH qui sen chargent. Tous les autres aspects de lorientation sont grs par les responsables ayant slectionn les employs et partir de l, les RH nont plus affaire aux nouvelles recrues, moins que celles-ci aient des questions au sujet du travail en gnral ou des avantages sociaux. Cest souvent tout ce que les employs fdraux reoivent comme orientation . Certains services offrent une orientation gnrale portant sur lensemble de lorganisme, mais ce nest pas une pratique standard. Certains organismes exprimentent ou utilisent des logiciels de suivi mais seulement pour suivre ltablissement des documents dembauche. Je ne suis au courant daucun programme formel de socialisation et dintgration et aucun suivi nest effectu dans ce domaine. ~ Un spcialiste des RH au Dpartement de lIntrieur

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Intgrez plus tt et plus longtemps

Les entreprises les plus performantes sont conscientes de limportance de lancer le processus dintgration avant que les nouveaux embauchs ne prennent leurs fonctions. Jusqu prsent, les entreprises les plus performantes sont plus susceptibles que les moyennement et les moins performantes de lancer le processus dintgration au moment o un candidat accepte une offre demploi et avant son premier jour son poste pour toutes les catgories rpertories dans ce rapport (tableau 3). Ce faisant, les entreprises les plus performantes augmentent leurs chances de retenir les nouveaux embauchs, de raccourcir leur dlai de productivit et damliorer lexcution des tches dintgration. Cela les aide galement renforcer leur image de marque en tant quemployeur.

Tableau 3 : Lancez le processus dintgration ds que le poste est accept Le processus dintgration commence ds que le poste est accept Entreprises les plus performante s
66 % 51 % 20 % 18 % 30 %

Quelques faits Les entreprises les plus performantes sont deux fois plus susceptibles que toutes les autres dtendre le processus dintgration six mois 79 % des entreprises les plus performantes offrent un programme formel dintgration aux employs muts en interne, contre 68 % des entreprises moyennement performantes et seulement 51 % des moins performantes Les entreprises les plus performantes sont 25 % plus susceptibles que toutes les autres davoir un programme formel dintgration en place pendant au moins un an

Catgorie de travailleur

Toutes les autres

50 % 43 % 17 % 16 % 22 %

Cadres suprieurs (VP senior et au-dessus) Nouveaux employs plein temps Main-duvre sous contrat (professionnelle, longue dure) Main-duvre occasionnelle (courte dure ou temps partiel) Mutations en interne

Source : Aberdeen Group, janvier 2008

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Analyse dAberdeen : La stratgie Il existe un gros cart entre le temps que prennent, selon les entreprises, les employs pour dcider s'ils restent ou non dans lentreprise et le temps accord par ces mmes entreprises au processus dintgration. Malgr le fait que 86 % des entreprises dclarent que les employs dcident de rester ou non chez leur employeur au cours des six premier mois de leur emploi, 61 % dentre elles n'offrent aucun programme formel d'intgration ou le font se terminer au bout d'un mois seulement. Les entreprises les plus performantes, en revanche, sont 30 % plus susceptibles que toutes les autres de prolonger lintgration au-del du premier mois pour les cadres suprieurs et les employs plein temps permanents. Cependant, lintgration ne doit pas se limiter exclusivement aux nouveaux embauchs. On oublie souvent les nouveaux employs qui sont entrs dans l'entreprise par le biais dune fusion ou d'une acquisition. Une autre catgorie demploys pouvant facilement tre nglige est celle des salaris actuels nayant jamais bnfici dune intgration. Un programme dintgration (ou de rintgration) peut se rvler bnfique pour ces deux catgories. Le chapitre suivant nous apprendra ce que font les entreprises les plus performantes pour bnficier des amliorations dcrites au dbut du prsent rapport.

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Chapitre 2 : valuation des exigences requises pour des performances optimales

Lalignement de la stratgie dintgration sur des objectifs prcis et son intgration aux processus mtier et des technologies habilitantes contribuent de faon essentielle la capacit de transformer ces stratgies en avantages commerciaux. tude de cas : MWH MWH est un grand prestataire mondial de services de conseil, ingnierie, construction et gestion dans les secteurs de leau, des ressources naturelles et des infrastructures. MWH compte plus de 7000 employs rpartis dans 35 pays travers le monde. En 2006, pour prendre en charge une forte croissance et supprimer les processus manuels associs lintgration des nouveaux embauchs, MWH devait veiller ce que toute la logistique relative aux employs soit en place avant leur date d'arrive et aussi faire en sorte qu'ils soient plus rapidement oprationnels afin d'atteindre en moins de temps de plus hauts niveaux de productivit. Le problme, cest que le processus de diffusion des formulaires d'embauche, d'information et de collecte des donnes pertinentes tait entirement manuel. Il prenait donc beaucoup de temps et devait tre rpt pour chaque nouvelle embauche ; les erreurs et les pertes de donnes taient frquentes et de nombreux goulots dtranglement retardaient lensemble du processus. En outre, aucun processus formel de socialisation nexistait. Il tait donc difficile pour les nouvelles recrues de sorienter dans le paysage de lentreprise et de tirer profit des connaissances des meilleures pratiques de leurs collgues plus expriments. cela venait sajouter la tradition qui veut que les jeunes diplms de Nouvelle-Zlande entreprennent un voyage de six mois ou plus pour explorer le monde dans les deux annes qui suivent leur embauche. Il en rsulte un plus grand nombre de dparts chez les nouveaux embauchs rcemment diplms. Du coup, les investissements initiaux raliss par lentreprise dans ces nouveaux diplms se voyaient rduits nant et les connaissances de lentreprise taient perdues. Pour surmonter ces dfis, MWH a eu recours une stratgie offensive axe sur deux initiatives simultanes : Lautomatisation : Il a t dcid quun systme d'intgration des nouveaux employs serait mis en place pour que lentreprise dispose dune source centralise de donnes sur les nouveaux embauchs au lieu de l'approche actuelle manuelle et dcentralise. Dans ce cadre, un portail Web a t instaur pour permettre tous les employs daccder aux formulaires et les soumettre et de consulter le systme de dveloppement de carrire.
2008 Aberdeen Group. www.aberdeen.com En tant que directeur de groupe avec un march du travail limit, il est important pour moi de savoir que lexprience dinsertion de mes nouveaux embauchs est efficace et se passe en douceur. Avant quune solution dintgration ne soit mise en place, je trouvais difficile de me tenir au courant des nombreuses tapes impliques dans le processus et dtre sr que tout ce qui devait tre fait tait bien pris en charge. Lorsquune nouvelle recrue accepte un poste dans notre socit, notre solution d'intgration nous guide tous les deux travers un processus structur et facile suivre. Larrive de nouvelles personnes dans notre entreprise se passe dsormais beaucoup plus facilement et efficacement et mon personnel peut se montrer productif ds le premier jour. ~ Tom Burkitt, Directeur de groupe de lquipe Science et planification, MWH, Christchurch, NouvelleZlande

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tude de cas : MWH La standardisation des processus dembauche : tant une socit mondiale, MWH avait faire face des dfis tels que lhomognit des processus et des informations. La standardisation et lautomatisation des processus ont permis aux employs de MWH de recevoir des informations spcifiques de faon cohrente. Les nouveaux embauchs se voient remettre des informations dembauche essentielles ds quils acceptent le poste. Ils ont accs des informations telles que ce qui se passera le premier jour et peuvent lire une documentation sur les avantages sociaux et les plans de dveloppement de carrire avant mme de dmarrer leur poste.

Pour mettre en uvre cette stratgie, larchitecte de ce projet (Pam McDiarmid) a dabord prsent une tude de rentabilit un comit compos de reprsentants de l'informatique, des finances, des RH et des units oprationnelles. Ayant reu ladhsion de ce comit, elle a pu obtenir le soutien de ses directions informatique et RH qui ont prsent son tude la direction mondiale afin d'obtenir le feu vert pour mettre en place cette solution :

Un flux plus rapide : Lensemble du processus consistant installer un nouvel embauch et le rendre oprationnel a t considrablement amlior grce l'limination des efforts manuels, tout en rduisant les dlais et les cots administratifs. Cela est dautant plus crucial que ces nouveaux embauchs deviennent ainsi plus rapidement productifs. Le retour sur investissement (RSI) : Les statistiques de RSI indiquent quune conomie denviron 1100 $ par nouvel embauch a t ralise grce llimination des formulaires papier, la rduction des dlais administratifs et le raccourcissement du dlai de productivit de la nouvelle recrue. Meilleure rtention des nouveaux embauchs rcemment diplms : Ces nouvelles recrues peuvent dsormais entreprendre des voyages hors de Nouvelle-Zlande tout en continuant travailler pour une autre division de MWH.

valuation concurrentielle
Aberdeen Group a analys le total des performances des socits interroges pour dterminer si elles se classaient parmi les plus performantes, les moyennement performantes ou les moins performantes. En plus dafficher des niveaux de performances communs, chaque classe partage des caractristiques rparties en cinq catgories cls qui sont les suivantes :

Notre socit considre lintgration comme le processus consistant rendre les nouveaux employs totalement oprationnels vis-vis de leur poste, de la culture et des processus de l'organisation afin que leur valeur puisse tre pleinement ressentie aussi rapidement que possible dans l'entreprise." ~ Le directeur des RH dune PME amricaine de services financiers Tlphone : 617 723 7890 Fax : 617 723 7897

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(1) Processus. Approches utilises pour excuter les oprations quotidiennes (2) Organisation. Vision dentreprise et collaboration entre les parties prenantes (3) Gestion des connaissances. Remise des donnes dans leur contexte et prsentation de ces donnes aux principales parties prenantes (4) Technologie. Slection des outils adquats et dploiement efficace de ces outils (5) Gestion des performances. Capacit mesurer les rsultats pour amliorer lactivit Ces caractristiques (mentionnes dans le tableau 4) servent de lignes directrices pour lapplication des meilleures pratiques et sont directement lies aux performances optimales fournies via les indicateurs cls. Tableau 4 : Le cadre concurrentiel Meilleurs de leur catgorie Moyens Retardataires

Processus

Organisation

Connaissances

Technologie

Fournir un programme formel de formation aux nouveaux embauchs 84% 68% 53% Dfinir des indicateurs prcis pour mesurer lefficacit de lintgration 43% 28% 8% Obtenir le soutien et ladhsion de la direction 80% 69% 57% Identifier les problmes oprationnels pouvant tre abords lors de lintgration 70% 47% 18% Tenir des registres des formulaires et des tches au niveau individuel et global 75% 58% 50% Intgrer le processus dintgration au systme de gestion des embauches de lentreprise 50% 43% 18% Suivre et communiquer les progrs des nouveaux employs 53% 44% 19% Les technologies suivantes sont utilises pour lintgration des nouveaux employs :

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Meilleurs de leur catgorie

Moyens

Retardataires

Performances

Outils de gestion Outils de gestion Outils de gestion des performances des performances des performances des employs des employs des employs 69 % 60 % 49 % Outils dvaluation Outils dvaluation Outils dvaluation des comptences, des comptences, des comptences, connaissances, connaissances, connaissances, qualits et/ou qualits et/ou qualits et/ou comportements comportements comportements 52 % 38 % 27 % Outils de suivi des Outils de suivi des Outils de suivi des taux de taux de taux de conformit des conformit des conformit des RH 48 % RH 23 % RH 15 % Outils Outils Outils dautomatisation dautomatisation dautomatisation de la gestion des de la gestion des de la gestion des formulaires 41 % formulaires 38 % formulaires 20 % Outils Outils Outils dexploitation des dexploitation des dexploitation des donnes donnes donnes collectes lors du collectes lors du collectes lors du processus de processus de processus de recrutement 41 % recrutement 30 % recrutement 12 % valuer les performances globales de linitiative dintgration au moins une fois par an 72% 54% 36% Vrifier que les nouveaux employs ont une exprience positive aprs tre entrs dans lentreprise 63% 50% 30%
Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Quelques faits Frquence laquelle les entreprises mesurent la rtention des nouveaux employs : Un mois aprs la date darrive : 27 % des entreprises les plus performantes contre 26 % de toutes les autres Trois mois aprs la date darrive : 48 % des entreprises les plus performantes contre 38 % de toutes les autres Six mois aprs la date darrive : 45 % des entreprises les plus performantes contre 39 % de toutes les autres Tlphone : 617 723 7890 Fax : 617 723 7897

Capacits et activateurs
Une bonne stratgie ne suffit pas elle seule faire face aux pressions ncessitant de retenir les employs et de les rendre plus rapidement oprationnels. Daprs les rsultats exposs dans le tableau 4, lanalyse dAberdeen portant sur les entreprises les plus performantes dmontre leur habilet complter leur stratgie par des capacits et technologies leur permettant de maximiser le retour sur leurs investissements dans lintgration. Ces entreprises comprennent qu'il faut avant tout formaliser et standardiser un processus d'orientation des nouveaux embauchs allant audel des lments traditionnels (tels que la configuration dun bureau) et impliquant l'adhsion et la responsabilit de l'organisation (les responsables devant clairement dfinir les attentes pour les nouveaux employs). La figure 4 reprsente les principales capacits mises en uvre par les entreprises les plus performantes.

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Figure 4 : Les capacits optimales

Attribuer lavance les bureaux, les fournitures et lquipement Formaliser un processus dorientation structur 89%

85%

Fournir un programme formel de formation des nouveaux embauchs Les responsables dfinissent des attentes et des objectifs prcis pour leurs nouveaux employs Obtenir le soutien et ladhsion de la direction Tenir des registres des formulaires et des tches au niveau individuel et global Prslectionner les candidats en fonction de leur adquation la culture de lentreprise 0% 20% 40% 60%

84%

80%

80%

75%

70% 80% 100%

Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Processus
Les entreprises les plus performantes ont une approche complte et approfondie de lintgration des nouveaux employs. Comme nous l'avons voqu prcdemment, elles tendent leurs programmes d'intgration un plus vaste groupe de parties prenantes que les autres entreprises et sur une dure beaucoup plus longue. Elles vont de plus au-del de la gestion traditionnelle des formulaires et des tches. Elles ont conscience que le fait de trouver sa place dans lorganisation et de nouer des rapports personnels est troitement li la satisfaction et la rtention de l'employ. La grande majorit des entreprises les plus performantes sont dotes dun processus formel dorientation et 84 % dentre elles fournissent un programme formel de formation des nouveaux embauchs dans ce cadre. L'intgration est ainsi cohrente, tout comme l'valuation du programme qui s'en suit. Elle permet de plus aux entreprises les plus performantes de transmettre un ensemble de connaissances organisationnelles cohrent et constant chaque nouvel employ. Tout cela permet aux entreprises les plus performantes d'offrir au nouvel embauch une exprience qui rpond ses propres attentes.

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Organisation
80 % des entreprises les plus performantes pratiquent lintgration des nouveaux employs avec le soutien et ladhsion de leur direction. Cette adhsion au plus haut niveau est indispensable. Elle signale aux membres de toute lentreprise quune grande importance est accorde la satisfaction des nouveaux embauchs et que la direction attache une valeur commerciale relle l'intgration. Au sein des entreprises les plus performantes, les responsables effectuant des recrutements et ceux des RH collaborent pour identifier les points oprationnels sensibles pouvant tre abords grce lintgration. En outre, parce quelles reconnaissent la fragilit des nouveaux embauchs et limportance de la communication, les entreprises les plus performantes demandent leurs responsables de programmer des runions rgulires avec leurs nouveaux employs tout le long du processus dintgration. Non seulement cela renforce limportance accorde la socialisation dans le cadre de lintgration (en btissant des relations) et assure que le nouvel embauch et son suprieur ont les mmes attentes quant aux performances et responsabilits quimplique le poste, mais cela reprsente galement une occasion dvaluer la satisfaction de lemploy dans ses nouvelles fonctions.
Quelques faits Principale action stratgique : 40 % des entreprises les plus performantes cherchent offrir une exprience qui conforte le nouvel embauch dans le choix de son emploi Principale capacit: 89 % des entreprises les plus performantes attribuent lavance les bureaux, les fournitures et lquipement Principal activateur technologique : 69 % des entreprises les plus performantes utilisent actuellement des outils de gestion des performances des employs dans le cadre de leur programme dintgration

Gestion des connaissances

Au fur et mesure que de nouveaux employs arrivent, les responsables de entreprises les plus performantes collaborent avec les nouveaux embauchs (et les personnes mutes en interne) pour dfinir des attentes et des objectifs prcis. Ces attentes et objectifs sont ensuite renforcs grce des programmes appropris dapprentissage et de dveloppement et grce un suivi et des rapports sur leurs progrs par rapport ces objectifs. De plus, les entreprises les plus performantes qui affectent un mentor ou un guide ces nouveaux embauchs veillent ce que le rle et les attentes de ce mentor / guide soient clairement dfinis et lui soient communiqus ainsi qu'au nouvel employ.

Technologie
Sachant que 56 % des entreprises les moins performantes dcrivent leur solution dintgration comme tant sur support papier alors que 68 % des entreprises les plus performantes dcrivent la leur comme tant automatise (en totalit ou en partie), il serait difficile de contester linfluence qua la technologie sur lintgration des nouveaux employs. Cela dit, seuls deux types de technologies sont actuellement utiliss par la majorit des entreprises les plus performantes dans le domaine de l'intgration. La technologie prdominante utilise par toutes les entreprises (y compris 69 % des plus performantes) pour soutenir lintgration consiste en des outils de gestion des performances des employs. Ces outils les aident suivre et grer les plans de dveloppement des employs ainsi que leurs progrs par rapport ces plans. Ils favorisent galement la conduite rgulire de contrles des performances et dvaluations, ce qui contribue la satisfaction et la rtention des employs. La seule autre technologie actuellement utilise par plus de 50 % des entreprises les plus performantes consiste en des outils dvaluation des comptences, connaissances, qualits
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et/ou comportements. Ces outils aident les entreprises les plus performantes associer les nouveaux embauchs aux responsables et mentors qui leur correspondent le mieux en fonction de leurs prfrences et caractristiques personnelles. Ils permettent galement didentifier les lacunes dans leurs connaissances qui peuvent ensuite tre combles grce des programmes d'apprentissage / dveloppement appropris, ce qui contribue en outre augmenter leur productivit. Si dans lensemble, lautomatisation de lintgration nen est qu ses premiers balbutiements, elle stend rapidement, en particulier dans les domaines de la gestion des formulaires et du dveloppement de carrire.

Gestion des performances

Si 72 % des entreprises les plus performantes valuent les performances de leur programme dintgration au moins une fois par an, 56 % dentre elles le font au moins tous les six mois. En plus dvaluer les performances du processus, elles sont galement plus susceptibles que toutes les autres de mesurer la frquence de rtention des nouveaux employs aprs les trois premiers mois et aprs les six premiers mois qui suivent la date d'arrive du nouvel embauch. Cela dmontre en partie que les entreprises les plus performantes adoptent une approche proactive de la gestion des attentes et des impressions des personnes assumant de nouvelles fonctions au sein de lentreprise. Tous ces lments expliquent pourquoi les entreprises les plus performantes sont beaucoup plus susceptibles denregistrer un RSI spcifique par rapport des indicateurs de performances cls, savoir : 36 % des entreprises les plus performantes ont augment la rtention des nouveaux employs de plus de 10 % sur lanne prcdente, contre 1,3 % de toutes les autres entreprises 17 % des entreprises les plus performantes connaissent une augmentation annuelle du taux dachvement des tches / activits dintgration dau moins 20 %, contre 4 % de toutes les autres entreprises
Nous considrons lintgration comme tant lensemble du processus consistant : prsenter lentreprise lemploy ; linformer sur la stratgie, les objectifs, les processus et les procdures de lentreprise ; discuter des attentes de lentreprise vis--vis de lemploy ; et faire en sorte quil se sente aussi laise que possible dans ses nouvelles fonctions. ~ Le directeur des Ressources humaines dune grosse socit de transport / logistique nordamricaine

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Analyse dAberdeen : La technologie 68 % des entreprises les plus performantes dcrivent leur systme dintgration comme tant partiellement ou entirement automatis. Parmi les 32 % restants, plus de la moiti prvoient dautomatiser leurs efforts dintgration dici un an. Cependant, il existe un gros cart entre le pourcentage d'entreprises les plus performantes qui incluent la gestion des formulaires et des tches dans leur processus d'intgration (plus de neuf sur dix) et celles qui automatisent ces lments (moins de quatre sur dix). Laugmentation prvisionnelle de ladoption de technologies chez les entreprises les plus performantes est destine en priorit amliorer lexactitude, la rapidit et la connaissance des donnes relatives au nouvel embauch ou lemploy mut en interne, ainsi que lutilisation et la gestion proactives du dveloppement de carrire. Cela aidera non seulement les entreprises les plus performantes collecter plus rapidement des donnes plus exactes sur les nouveaux employs, mais aussi les responsables prparer en temps utile des plans de dveloppement et de mentorat pertinents (figure 5). Ainsi, les entreprises les plus performantes pourront offrir chaque nouvel employ une exprience dintgration plus complte et plus cohrente.

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Analyse dAberdeen : La technologie Figure 5 : La progression de ladoption de technologies dans le cadre de lintgration chez les entreprises les plus performantes

Outils dautomatisation de la gestion des formulaires

41%

44%

Outils dexploitation des donnes collectes lors du processus de recrutement

41%

40%

Outils de suivi des progrs par rapport aux plans de carrire / dveloppement Formulaires intelligents qui prremplissent les champs formats requis avec transmission et flux de travail intgrs Outils assignant automatiquement des programmes d'apprentissage/de formation 0%

30%

47%

26%

50%

28%

43%

20%

40%

60%

80%

100%

Entreprises les plus performantes (actuel) Entreprises les plus performantes (prvu)

Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Lautomatisation des processus et programmes dintgration peut faire appel plusieurs types doutils technologiques diffrents. Au fur et mesure que les entreprises tendent lautomatisation de lintgration dans le but dtre plus efficaces et de toucher un plus grand nombre de leurs parties prenantes, elles devraient galement envisager de recourir des outils permettant de regrouper ces systmes au sein dune solution dintgration coordonne.

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Chapitre 3 : Recommandations daction

Lorsquune entreprise essaie de faire progresser ses performances en matire dintgration des nouveaux employs de ltat dentreprise la moins performante celui dentreprise moyennement performante, ou dentreprise moyennement performante celui dentreprise la plus performante, les actions suivantes lui permettront de gnrer les amliorations ncessaires :

** Recommandations daction pour toutes les entreprises **

Toutes les entreprises doivent inclure lintgration des nouveaux employs toute stratgie axe sur la rtention et la productivit du personnel ainsi que la gestion de limage de marque. Toutes les entreprises devraient lancer le processus dintgration avant la date effective de prise de fonctions et tendre ce processus (ou au moins certains de ses aspects) jusqu six mois pour certaines catgories de parties prenantes. En outre, toutes les entreprises doivent sintresser llment humain de lintgration et inclure la socialisation en donnant celle-ci un caractre prioritaire. Pour ce faire, il est important daffecter aux nouveaux employs un mentor ou un guide dont le rle devrait varier en fonction des besoins. Voici des recommandations spcifiques pour les entreprises se classant parmi les plus performantes, les moyennement performantes ou les moins performantes.

Quelques faits Les entreprises les plus performantes sont 37 % plus susceptibles que les autres dinclure la socialisation dans leur processus dintgration Les entreprises les plus performantes sont 34 % plus susceptibles que les autres daffecter un mentor / guide aux nouveaux embauchs dans le cadre du processus dintgration Les entreprises les plus performantes qui affectent actuellement des mentors / guides sont 58 % plus susceptibles damliorer le dlai de productivit des nouveaux embauchs que les autres entreprises les plus performantes Plus des deux tiers des entreprises les moins performantes ne mesurent actuellement pas le dlai de productivit ni le taux dachvement des tches des nouveaux employs

Recommandations daction pour les entreprises les moins performantes

Identifiez les points oprationnels que vous souhaitez amliorer et qui peuvent tre abords ds le dbut de la carrire dun nouvel employ dans votre entreprise. Dfinissez ensuite des indicateurs de mesure spcifiques et valuez rgulirement les performances laide de ces indicateurs. Il est judicieux de commencer par une rencontre entre les cadres et le personnel des RH et les responsables des secteurs dactivit (amens effectuer des recrutements) de faon identifier les points oprationnels sensibles pouvant tre abords grce lintgration. Par exemple, si votre entreprise souffre de donnes perdues ou collectes trop tardivement, cherchez automatiser la diffusion et la soumission des formulaires relatifs aux nouveaux employs. Si votre entreprise connat de longs dlais de productivit, mettez au point un programme formel de formation des nouveaux embauchs associ des plans de dveloppement. Obtenez ladhsion de la direction (cest--dire des dirigeants autres que ceux des RH) et formalisez une stratgie d'intgration prenant

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en compte les amliorations oprationnelles souhaites. Veillez en outre ce que le responsable effectuant le recrutement programme des runions rgulires avec le nouvel employ pour vrifier si ce dernier est satisfait et aurait des recommandations faire pour amliorer encore plus son exprience. Mesurez et suivez les performances globales du processus dintgration. Les entreprises les moins performantes doivent dfinir des indicateurs prcis pour mesurer lefficacit de linitiative dintgration et valuer rgulirement les performances du processus. Actuellement, seules 36 % des entreprises les moins performantes valuent leur initiative dintgration au moins une fois par an. Lvaluation rgulire dun programme permet den mesurer les progrs et aussi de ladapter ou de lajuster afin quil donne de meilleurs rsultats.

Recommandations daction pour les entreprises moyennement performantes

Dveloppez ou adaptez des programmes qui impliquent et relient les travailleurs isols et plus jeunes. Crez des contenus attractifs et interactifs qui intressent les travailleurs plus jeunes et mettez leur disposition des outils de rseautage social (wikis, blogs) pour encourager la collaboration, la communication et la cration de relations. Poursuivez lautomatisation et tudiez les possibilits dintgration dautres lments de gestion du capital humain. Cherchez comment utiliser des outils d'valuation pour les comptences techniques mais aussi pour les comptences humaines. Ces outils permettront votre entreprise de recruter des personnes qui seront plus susceptibles de russir au sein de votre organisation et ils vous permettront d'identifier et de dfinir des plans d'apprentissage et de dveloppement mieux adapts chaque individu. Exploitez les outils de gestion des performances des employs afin de fournir des plans de carrire / dveloppement faciles grer et suivre les progrs des nouveaux embauchs par rapport ces plans. Cherchez galement automatiser les processus se rapportant la gestion des formulaires et des tches : cela vous aidera faire en sorte que les nouveaux employs atteignent plus tt des niveaux de productivit idaux. Grez les attentes des parties prenantes et valuez lengagement des employs. Les responsables doivent collaborer de faon proactive avec les nouveaux embauchs pour dfinir des attentes et des objectifs prcis ; il en va de mme pour les personnes ayant accept une mutation en interne. Cette ligne de communication entre lemploy et son suprieur encourage la confiance, un lment crucial la satisfaction globale et la rtention des employs. Programmez galement un bilan au bout de 1, 3, 6 et 12 mois afin
Lintgration correspond tout le processus daccueil allant des entretiens et de la slection jusquaux processus dinsertion dans l'entreprise. Il s'agit en ralit du lien affectif que nous crons avec notre vie professionnelle et notre lieu de travail : ce processus ne sarrte jamais. Lintgration est un cycle continuel et en perptuelle volution de besoins qui trouvent satisfaction. ~ Le consultant en apprentissage dune grosse socit de tlcommunications dAsie/Pacifique

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d'valuer la satisfaction et mesurer la rtention des nouveaux embauchs.

Recommandations daction pour les entreprises les plus performantes

Utilisez lintgration des nouveaux employs comme une partie intgrante de la stratgie de recrutement de votre entreprise. Cherchez appliquer une stratgie dintgration avant mme doffrir des postes pourvoir. Grce un portail sur lemploi ouvert au public, votre socit peut donner des informations sur sa culture dentreprise, les avantages sociaux quelle offre aux salaris, les tmoignages demploys actuels, etc. Ainsi, votre entreprise suscitera un plus grand intrt pour ses offres demploi et attirera des candidats plus nombreux et plus qualifis. Suivez les performances des nouveaux employs et ragissez de faon proactive. Actuellement, seules 53 % des entreprises les plus performantes effectuent des rapports rguliers sur les performances des nouveaux embauchs. Cette mesure donne aux responsables la souplesse dajuster les plans de dveloppement chaque nouvel embauch et dagir en fonction des domaines sur lesquels il doit concentrer ses efforts. Les donnes montrent que les entreprises les plus performantes qui ont institu cette mesure sont 71 % plus susceptibles damliorer le dlai de productivit que celles qui ne lont pas encore fait. largissez lhorizon des initiatives d'intgration. Faites-en profiter toutes les catgories de parties prenantes, y compris les employs plus anciens nayant jamais bnfici dune intgration. Cherchez crer ou renforcer les affinits avec votre entreprise et son image de marque chez toutes les parties prenantes. Analyse dAberdeen : Rsum Lintgration nest pas seulement une bonne ide, elle est indispensable. Les entreprises investissent beaucoup de temps et dargent pour pourvoir les postes vacants et la comptition pour les talents humains ne sarrte pas simplement parce quun poste est accept. En outre, chez de nombreuses personnes, la dissonance cognitive fait sa rapparition chaque nouvelle dcision. Une premire exprience demploi qui ne correspond pas aux attentes prconues naidera en rien calmer les incertitudes et btir la confiance. Les entreprises peuvent et doivent tirer parti de lexprience des nouveaux employs pour en faire un avantage concurrentiel. Outre lefficacit et le gain de temps qui rsulteront de la standardisation et de lautomatisation des aspects de lintgration portant sur la collecte de donnes, les entreprises augmenteront galement leurs taux de rtention et de productivit et amlioreront leur image de marque en tant quemployeur grce un personnel plus engag, plus motiv et plus satisfait.

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Annexe A : Mthodologie de recherche

Entre dcembre 2007 et janvier 2008, Aberdeen a examin lutilisation, les expriences et les intentions de prs de 800 entreprises pratiquant lintgration des nouveaux employs dans le cadre de diverses initiatives. Aberdeen a complt cette enqute en ligne par des entretiens tlphoniques avec des entreprises interroges et slectionnes partir de l'enqute, en rassemblant des informations complmentaires sur les stratgies, les expriences et les rsultats se rapportant lintgration des nouveaux employs. Les caractristiques des entreprises invites participer lenqute sont les suivantes : Titre du poste/fonction : Lchantillon de ltude affiche la rpartition suivante par intitul de poste : cadres suprieurs : VP et au-dessus (19 %) ; cadres moyens : responsables et directeurs (60 %) ; autres, tels que le personnel et les consultants (21 %). En termes de fonctions professionnelles, la majorit des participants (76 %) travaillent dans le domaine du capital humain, comprenant les RH, le dveloppement organisationnel, la gestion de talents et lapprentissage. Secteur : Tous les secteurs sont couverts par lchantillon, les plus fortement reprsents tant la haute technologie (12 %), les finances / la banque (11 %), la sant / les services mdicaux (9 %) et le secteur public (8 %). Gographie : La majorit des participants lenqute (87%) taient en Amrique du Nord. Les autres provenaient dEurope, du Moyen-Orient et dAfrique (6 %), dAsie-Pacifique (6 %) et dAmrique du Sud / centrale (1 %). Taille des entreprises : Trente pour cent (30 %) des participants taient de grandes entreprises (chiffre daffaires annuel suprieur 1 milliard de dollars) ; 40 % taient des entreprises de taille moyenne (chiffre daffaires annuel compris entre 50 millions et 1 milliard de dollars) ; et 30 % des participants taient issus de petites entreprises (chiffre daffaires annuel infrieur ou gal 50 millions de dollars). Nombre demploys : Seize pour cent (16 %) des participants venaient de petites entreprises (comptant entre 1 et 100 employs) ; 31 % venaient dentreprises de taille moyenne (entre 101 et 1000 employs) ; et 53 % des participants taient issus de grandes entreprises (comptant plus de 1000 employs).
Sujet de ltude Les responsables des RH et des secteurs dactivit invits participer ltude ont rempli une enqute en ligne qui contenait des questions visant dterminer les lments suivants : Lampleur de lutilisation dun programme formel dintgration des nouveaux embauchs dans leurs oprations et les implications financires de cette technologie La structure et lefficacit des systmes dintgration existants Lutilisation actuelle et prvue de lintgration pour faciliter le recrutement, la rtention, le dveloppement et les activits oprationnelles et promotionnelles Les ventuels avantages procurs par des initiatives dintgration Ltude visait identifier les meilleures pratiques mergeantes en matire dintgration des nouveaux employs et de fournir aux lecteurs un cadre par rapport auquel ils pourraient valuer leurs propres capacits de gestion

Les fournisseurs de solutions identifis comme partenaires de ce rapport nont t sollicits quaprs ltude et nont nullement influenc son droulement. Leur parrainage a permis Aberdeen de mettre ces rsultats gracieusement la disposition des lecteurs.

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Tableau 5 : Dfinition du cadre PACE Prsentation

Aberdeen applique ses recherches comparatives une mthode visant valuer les pressions commerciales, les actions, les capacits et les activateurs (PACE) qui sont rvlateurs du comportement d'une entreprise dans le cadre de processus mtier spcifiques. Ces termes sont dfinis comme suit : Pressions Forces externes ayant un impact sur la position dune entreprise dans un march, sa comptitivit ou ses activits commerciales (par ex., ces pressions peuvent tre de nature conomique, politique et rglementaire, technologique, concurrentielle ou rsulter de lvolution des prfrences des clients) Actions Approches stratgiques quadopte une entreprise face aux pressions du secteur (par ex., alignement du modle dentreprise pour mieux exploiter les opportunits du secteur : stratgie produits/services, marchs cibles, stratgie financire, entre en bourse et stratgie de vente) Capacits Comptences lies au processus mtier qui sont requises pour mener bien une stratgie de lentreprise (par ex., personnel qualifi, marque, positionnement sur le march, viabilit des produits/services, partenaires commerciaux, financement) Activateurs Fonctions-cls des solutions technologiques requises pour prendre en charge les pratiques commerciales dynamiques de lentreprise (par ex., plates-formes de dveloppement, applications, connectivit rseau, interface utilisateur, formation et assistance, interfaces des partenaires, nettoyage et gestion des donnes)
Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Tableau 6 : Dfinition du cadre concurrentiel Prsentation

Le cadre concurrentiel dAberdeen classe les entreprises selon trois catgories diffrentes de pratiques et de performances : Entreprises les plus performantes (20 %) Meilleures pratiques utilises actuellement, sensiblement suprieures aux normes moyennes du secteur et se traduisant par les meilleures performances. Entreprises moyennement performantes (50 %) Pratiques reprsentant la moyenne, ou la norme, et se traduisant par des performances moyennes. Entreprises les moins performantes (30 %) Pratiques sensiblement infrieures la moyenne du secteur et se traduisant par des performances mdiocres. Dans les catgories suivantes : Processus Quelle est ltendue de la standardisation de ce processus ? Quelles sont lefficacit et lefficience de ce processus ? Organisation Quelle est lorganisation actuelle de votre entreprise pour la gestion et loptimisation de ce processus spcifique ? Connaissances Quel est le niveau de visibilit dont vous disposez dans les donnes-cls et les connaissances requises pour grer ce processus ? Technologie Quel niveau dautomatisation avez-vous utilis pour prendre ce processus en charge ? Comment cette automatisation est-elle intgre et aligne ? Performances Quels sont les lments valus ? quelle frquence ? Quelles sont les performances relles de votre entreprise ?
Source : Aberdeen Group, janvier 2008

Tableau 7 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel Interaction entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel
L'tude d'Aberdeen rvle que les entreprises qui identifient les pressions les plus sensibles et qui prennent les mesures les plus radicales et les plus efficaces sont les plus susceptibles de gnrer des performances suprieures. Le niveau de comptitivit d'une entreprise dpend fortement de ses choix PACE et de leur application.
Source : Aberdeen Group, janvier 2008

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Annexe B : tudes connexes dAberdeen

Les lments dtude connexes d'Aberdeen constituant une aide ou une rfrence pour ce rapport sont les suivants : Mid-sized Companies Lag Larger Counterparts in Succession Planning Janvier 2008 Employee Performance and Talent Acquisition in Larger Companies Dcembre 2007 Integrated Human Capital Management: Over-hyped or Over-due? Dcembre 2007 The Looming Leadership Void: Identifying, Developing, and Retaining Your Top Talent Novembre 2007 The Strategic Development of Core HR Systems Septembre 2007 Learning and Development: Aligning Workforce with Business Objectives Septembre 2007 Competency Management: The Link Between Talent Management and Optimum Business Results Aot 2007 Onboarding Benchmark Report: Technology Drivers Help Improve the New Hire Experience Aot 2006

Pour plus dinformations sur ces publications ou toute autre publication dAberdeen, visitez notre site ladresse suivante : www.Aberdeen.com.

Auteurs : Kevin Martin, Directeur de recherche, Gestion du capital humain,

kevin.martin@aberdeen.com jayson.saba@aberdeen.com

Jayson Saba, Chercheur associ, Gestion du capital humain,

Fond en 1988, Aberdeen Group est la destination de choix en matire de recherche technologique pour le dirigeant dentreprise. Aberdeen Group compte 400 000 collaborateurs de recherche dans plus de 36 pays travers le monde qui effectuent et dirigent les recherches sur la chane de valeur technologique les plus exhaustives du march. Par ses continuelles recherches, tudes comparatives et analyses pratiques, Aberdeen Group offre aux dirigeants dentreprise et aux responsables technologiques une gamme unique de recherches concrtes, dindicateurs de performances, doutils et de services. Ce document est le fruit de recherches primaires effectues par Aberdeen Group. Les mthodologies dAberdeen Group visent mener des recherches objectives bases sur les faits et elles exposent les meilleures analyses disponibles la date de publication. Sauf mention contraire, lintgralit du contenu de cette publication est protge par le copyright dAberdeen Group, Inc. et toute reproduction, distribution, archivage et transmission sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit sont interdits sans lautorisation crite expresse pralable dAberdeen Group, Inc. En tant quentreprise appartenant au groupe Harte-Hanks, Aberdeen joue un rle-cl dans le placement de contenu dans le contexte de lentreprise de marketing direct global et de ciblage. Le point de vue analytique et indpendant dAberdeen concernant le processus d optimisation client de Harte-Hanks (Informations - Opportunits Analyse Engagement Interaction) dveloppe la valeur client et accentue le rle stratgique que joue Harte-Hanks dans le march. Pour obtenir des informations complmentaires, visitez le site dAberdeen ladresse suivante : http://www.aberdeen.com ou tlphonez au (617) 723-7890. Pour obtenir des informations complmentaires sur Harte-Hanks, tlphonez au (800) 456-9748 ou visitez le site Internet ladresse suivante : http://www.hartehanks.com

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