Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Concepts de base
UN PROJET
UNE SRIE DE TCHES BIEN DFINIES, RELIES ENTRE ELLES, CULMINANT DANS UN OUTPUT PRCIS ET REQURANT UN CERTAIN TEMPS POUR LES ACCOMPLIR .
La qualit
Quelle va tre la qualit de notre produit et quelle qualit de performance humaine devons-nous avoir pour latteindre
Les risques
grer les risques inhrents au projet
GRER CEST
TIRER LE MEILLEUR PARTI POSSIBLE DES
RESSOURCES DONT ON DISPOSE ET DONT ON EST RESPONSABLE EN VUE DATTEINDRE LES OBJECTIFS DE NOTRE ORGANISATION.
La gestion de projets
Cest lart de diriger et de coordonner des ressources humaines (des personnes), des ressources matrielles et des ressources financires au cours de la vie dun projet, en utilisant les plus rcentes techniques de gestion, pour atteindre des objectifs prdtermins dobjet, de temps, de cot et de qualit, c. d. de satisfaction des parties prenantes au projet.
10
3. La ralisation du projet - La direction - La coordination - Le contrle de l avancement et des cots - Le contrle de la qualit - La gestion des changements
4. La clture du projet
12
La planification du projet
13
La planification
Cest un processus qui permet didentifier les objectifs atteindre et les moyens les plus avantageux pour les raliser.
14
15
16
17
la panification structurelle
Rsultats viss
La planification structurelle doit produire trois types de rsultats: 1. une liste exhaustive des tches accomplir pour raliser le produit qui constitue la finalit du projet; 2. une description du contenu de chaque tche; 3. Une structure logique regroupant les tches selon certains paramtres utiles pour la gestion de la ralisation du projet.
Animateur : Ahmed ADRI 18
19
La planification organisationnelle
Objectifs Rpartir, entre les diffrents intervenants, les responsabilits affrentes la ralisation du projet
20
La planification organisationnelle
Condition de russite :
1. Assigner la responsabilit de chaque tche une seule personne ou un seul organisme 2. Obtenir laccord de lexcution de la tche lintrieur des contraintes budgtaires et autres 3. Sassurer que le mandat confi est bien compris 4. Communiquer les fiches de tches mentionnant les noms des intervenants responsables
21
La planification organisationnelle
Modles dorganisation :
23
Avantages
Bonne performance technique Accs aux ressources spcialises Peu dendoctrination ncessaire Utilisation efficace des ressources Liaison hirarchiques claires Retombes techniques leves
Inconvnients
Conflits de priorits Position ambigu du chef de projet Faible visibilit du projet Peu de collaboration des autres services Qualifications techniques et de gestion du chef de projet
24
Modles dorganisation :
denvergure, une entreprise peut se donner une structure de gestion temporaire, ad hoc, de grande visibilit, de type commando, gnralement nomme TASK FORCE, qui prsente certaines particularits.
25
Avantages
Relations extrieures facilites visibilit leve du projet Collaboration facilite Unit de commandement Conflits minimiss
Inconvnients
Nature temporaire de lorganisation du projet Inscurit de lquipe de projet Dmobilisation difficile Retombes techniques faibles Utilisation moins efficace des ressources
26
La structure par projet peut tre vue comme la juxtaposition ou le fonctionnement parallle de quelques quipes de structure de type commando. La responsabilit des projets est confie des groupes autonomes, dont chacun gre lensemble de ses ressources. Le projet nest pas rattach un service, mais un chef de projet qui est un cadre de haut niveau. Lquipe de projet est forme de personnes choisies par le chef de projet et affectes au projet plein temps pour la dure de ce dernier ou de lune de ses principales phases. Lorsquun projet se termine, sa structure administrative est dissoute et le personnel est affect un autre projet.
Animateur : Ahmed ADRI 27
28
Avantages
Visibilit leve du projet Ralisation efficace du projet Equipe de projet motive Conflits inter-divisionnaires rduits Favorise une approche holistique du projet
Inconvnients Problmes de dmobilisation Know-how accumul difficilement rcuprable Utilisation inefficace des ressources
29
Modles dorganisation :
30
31
Avantages Utilisation efficace des ressources Visibilit leve du projet Qualifications du chef de projet Bonne performance technique
Inconvnients
Dualit de commandement Autorit restreinte du chef de projet Lourdeur administrative Services peu motivs collaborer Lenteur de raction pour la prise de dcisions
32
33
dinformation relative au projet entre le chef de projet, dune part et, dautre part, le client ou promoteur, ses reprsentants, des tierces parties, voire le public; cest--dire, de faon gnrale, tous ceux qui ne participent pas la ralisation du projet comme excutants, mais y ont nanmoins un intrt direct ou indirect, rel ou prsum
34
Le Promoteur
Autres collaborateurs
Le Chef de Projet
Equipe de Projet
Le Public,etc.
1. Identifiez les personnes (pas les groupes) qui sont parties prenantes dans votre projet et essayez dobtenir le plus dinformations possible leur sujet. 2. Analysez leur comportement probable et dterminez s ils seront des supporteurs ou des adversaires de votre projet. 3. valuez quel point les diverses parties prenantes peuvent tre influences de manire simple en les classant ainsi: a) celles qui peuvent tre influences fortement; b) celles qui peuvent tre influences modrment; c) celles qui peuvent tre trs peu influences.
36
37
la panification oprationnelle
Objectif Dresser un chancier qui situe dans le temps chaque tche lmentaire du projet.
Le point de dpart de la planification oprationnelle dun projet est normalement double: lorganigramme des tches tel quil se prsente la fin de la planification structurelle et la liste des responsables issue de la planification organisationnelle
38
la panification oprationnelle
Dautres donnes sont ncessaires la planification oprationnelle : 1. lvaluation de la dur dexcution des tches lmentaires 2. lidentification des interrelations entre ces tches. .
39
40
41
PERT
Considre que la dure des tches est incertaine et que plusieurs estimations peuvent tre faites selon les scnarios plus ou moins optimiste ( ou pessimiste) que lon envisage
Ces deux mthodes prsentent tellement de similitudes quelles ont fini par se fondre en une seule mthode dite : mthode de rseau
42
A
1
C B
Le numro attribu au sommet initial dun arc est infrieur au numro du sommet terminal du mme arc
44
Dbut
G(2)*
Fin
D(10)*
* = Dure en heures
45
Description
Centralisation de donnes gnrales Identification des centres sectionns tudes techniques des centres slectionns Diagnostic nergtiques des centres Coordination avec les bnficiaires Dfinitions des quipements ncessaires
U T,W U X,Y
46
Description
Centralisation de donnes gnrales Identification des centres sectionns tudes techniques des centres slectionns Diagnostic nergtiques des centres Coordination avec les bnficiaires Dfinitions des quipements ncessaires Formation des utilisateurs
T Dbut
1
U
2 R
Animateur : Ahmed ADRI 48
Sommets
1 1 2 3 2 4 2 5 4 3 2 3 4 4 6 5 6 5
Dure
7 4 4 5 6 8 4 6 0
49
Remarque : Si la tche s durait 7 ou 8 priodes, il serait encore possible datteindre le sommet 6 du projet au moment 21 S dispose ainsi dune marge de 2 priodes Marge dune priode : cest le nombre de priode supplmentaire quon pourrait lui consacrer sans que soit retard le parachvement du projet sont celles dont la marge est nulle : tout prolongement de leur dure retarde le parachvement du projet
50
Dtermination des tches critiques et des marges des tches non critiques
L (s) : le moment au plus tard o devront tre compltes toutes les tches aboutissant en s, si la dure du projet doit rester minimale ds que un sommet s est atteint aprs son moment L (s), on sait que la dure du projet dpassera la dure minimale prvue
L(6) = dure minimale du projet = 21 L(5) = L(6) dure de S = 21 6 = 15 L(4) <= L(5) dure de F = 15 0 = 15 L(4) <= L(6) dure de Z = 21 8 = 13 L(4) =13 L(3) = L(4) dure de X = 13 5 = 8 L(2) = min { 8 - 4 ; 13 - 6; 15 - 4 } = 4
L(1) = min { 4 - 4 ; 8 - 7 } = 0 s
Marge de m = L(t) E(s) (dure de m) Marge de S = L(6) E(5) 6 = 2 Marge de Z = L(6) E(4) 8 = 0
51
Dtermination des tches critiques et des marges des tches non critiques
8
5
X
13 4
7
0
8
Z 13 21 6 21 S
T 4 U
4 2 4
8 W Y
Dbut
0
6 4
R 15 5 13 X Z = chemin critique
Pile 1 Pile2
53
Code
Dure
5 semaines 10 Semaines 6 Semaines 8 Semaines 2 Semaines 2 Semaines 4 Semaines
Ressources Antcdent
4 hommes 4 hommes 2 Hommes 2 Hommes 2 Hommes 3 Hommes 4 hommes
A B C D E F G
A B C D E,F
Animateur Ahmed ADRI
Bton pile 1 Bton pile 2 Pose pente 1 Pose pente 2 Pose tablier
54
STRUCTURE DU PROJET
Dbut Responsable projet
Activits pilotes
B
Coffrage
55
D
Bton
Activits pilotes
Tablier et piles
Familles dactivits
Animateur Ahmed ADRI
De 0 0 0
0 0 0 0
G 20 20 0
4 24 24 0
Fin 0
24 2 24 4 2 0 4 0
56
Marge totale
Marge libre
57
m H h
58
i = maxi (g + g )
i = mini (j - i )
59
MARGES
Marge totale
MTi =
Marge Libre :
i - i
Retard que prendre une tche sans impact sur le dbut au plus tt de la suivante
MLi =
60
j i i
Animateur Ahmed ADRI
CHEMIN CRITIQUE
Ensemble des tches qui ont une Marge totale nulle Si une de ces tches prend du retard, tout le projet prend du retard
MTi = 0
61
DIAGRAMME GANTT
GANTT des tche :
Met en vidence la chronologie des tches
GANTT Ressources :
Met en vidence : Les affectations des ressources Les conflits des ressources
Animateur Ahmed ADRI
62
9 8 7 6 5 4 3 2 1
63
A C C B E F D
5 10 18 20 24
Animateur Ahmed ADRI
4 3 2 1 10
64
C B A D
15
E
F
25
29
Lissage de charge Nivellement des ressources Niveau de priorit du projet Niveau de priorit de lactivit Marge la plus faible
65
AVANCEMENT ET COUT
66
AVANCEMENT ET COUT
Mise jour de lavancement des activits Respect des cots et / ou dlais
Non
Oui
Lancement des activits suivantes
67