J. JAUSSAUD, I. PITERS, S. VAUCLIN - Stratgie & Organisation, Vol.

1 : Organisation

Chapitre 4 La prise de dcision

Matriser la complexit de la ralit est probablement la difficult majeure prouve par le dcideur, quel que soit son niveau hirarchique. Le dcideur joue un rle actif dans lorganisation, puisquil est non seulement observateur et analyste de son action, mais aussi initiateur de changement par ses dcisions. Plus exactement, le dcideur sefforce dobserver lobjet de la dcision, mais reste prisonnier de limage, cest--dire la reprsentation, quil sen fait. Pour M. BERGADAA (1997), la dcision peut tre dfinie comme une courroie de transmission entre le dcideur et lobjet de la dcision . Lenvironnement du dcideur est faonn par un certain nombre dlments dont il devra bien sr tenir compte : la ralit est complexe ; il appartient au dcideur de lapprhender, de la structurer, afin de distinguer sil sagit dun objet stratgique, dun projet ou encore dun objet li sa gestion quotidienne ; le temps est une variable perue diffremment par les acteurs de lorganisation ; chaque dcision a sa propre dimension temporelle ; la ralit est subjective ; le dcideur tente de la transformer de manire ce quelle soit plus facile interprter et comprendre ; la connaissance de la ralit passe par une recherche constante de linformation ; la dcision est source dun pouvoir car elle peut lgitimer un individu aux yeux des autres, qui, par la suite, peuvent la transformer en une vritable action collective.

Nous dcrirons dabord la dmarche du dcideur gestionnaire. Puis, nous voquerons une autre problmatique du dcideur : la communication de la dcision, tape le plus souvent trs dlicate, puisquelle met en jeu autant dlments objectifs (contrlables) que subjectifs (non matrisables par le dcideur).

Section 1 : Le processus de prise de dcision

On a longtemps considr que lexercice de la dcision tait la caractristique de dirigeants charismatiques, dots dune grande exprience de lentreprise et du monde des affaires. Mais, depuis les annes 50, les chercheurs en gestion ont identifi dautres variables caractristiques de la prise de dcision. En particulier, la dcision ne serait pas un don inn des dirigeants,

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mais le rsultat dun processus plus ou moins formalis, fond sur des mthodes rigoureuses de rflexion et de mise en uvre. H. SIMON est sans aucun doute le chercheur ayant le plus contribu la connaissance du processus de prise de dcision dans lorganisation.

1) La dmarche gnrale de la prise de dcision

Le dcideur effectue une confrontation entre la ralit externe (clients, fournisseurs, distributeurs, etc.) et la ralit interne (structure, culture, etc.) de l'organisation (cf. notre introduction). Le tableau ci-dessous, inspir de M. BERGADAA, rsume les six questions fondamentales que se pose le dcideur :

Etapes de la dcision 1. Dcrire

Analyse des lments externes

Analyse des lments internes

Menaces / Opportunits sur le Forces / Faiblesses des comptences et des activits Exemple : segmentation de la secteur dactivit clientle Causes et effets des cots et Impact et mesure des flux dinformation Exemple : chane de la valeur des profits Diverses volutions possibles Leviers et freins des acteurs et (dveloppements ou ruptures) des groupes

2. Expliquer

3. Comprendre

La premire tape, la description, consiste rechercher des faits objectifs et reconnatre les relations entre ces lments. A ce stade, le dcideur sefforce de ne laisser aucune place la subjectivit. Il photographie une ralit. La deuxime tape, lexplication, repose sur la proposition dhypothses permettant dtablir un lien entre les faits objectifs. Il sagit de rechercher les causes passes dobservations actuelles, en dautres termes de rpondre la question comment cela se produit-il ? . Par exemple, grce la chane de la valeur, le gestionnaire pourra dcomposer les cots et dcouvrir les lments permettant de dmontrer que lentreprise fabrique un produit cher, qui nest pas ou plus considr par les clients comme ayant une valeur suffisante. La troisime tape, la comprhension, conduit le dcideur dpasser les hypothses et induire de lobservation relle une analyse des faits, permettant de rpondre la question pourquoi cela se produit-il ? . Le risque est alors de vouloir extrapoler des vnements passs pour le futur.

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2) Le modle de Herbert SIMON (1960)

Si Chester BARNARD a t le premier auteur traiter du thme de la prise de dcision, cest avec Herbert SIMON que la thorie administrative de la dcision se dveloppera. H. SIMON va tenter de formaliser sous une forme scientifique les propositions de BARNARD. Dans son ouvrage paru en 1960, H. SIMON prsente un modle gnral des processus de dcision, reprsent par le schma de la page suivante, adapt de Politique gnrale (C. Marmuse, 1992, p. 121). Ainsi, H. SIMON distingue trois tapes dans le processus de dcision : lintelligence (pris ici au sens anglais du terme intelligency), qui correspond la phase de comprhension du problme ; il sagit didentifier la situation ; la modlisation ou phase de conception, durant laquelle sont utiliss des modles (reprsentations du rel) permettant dlaborer des solutions au problme (ex . : modle de calcul des cots, modle de comportement du consommateur, etc.) ; le choix ou la solution finale : le dcideur compare les diffrentes solutions conues lors de la phase prcdente et slectionne celle qui lui parat la plus satisfaisante. Toutefois, cette tape peut ne pas conduire un choix si toutes les propositions de solutions savrent non satisfaisantes. Dans ce cas, le dcideur revient sur les phases dintelligence et/ou de modlisation.

SIMON diffrencie galement deux types de dcisions : les dcisions programmes, qui correspondent des problmes routiniers, auxquels il est possible de rpondre par des procdures (ou programmes) ; les dcisions non programmes, qui concernent des problmes exceptionnels (exemple : le choix dun nouveau fournisseur).

SIMON souligne que la dcision nest en gnral pas optimale, contrairement ce que suppose la thorie conomique no-classique. Le dcideur prend plutt des dcisions satisfaisantes en raison dun certain nombre de facteurs comme : le temps disponible pour la prise de dcision ; les informations imparfaites et incompltes ; la capacit humaine traiter linformation ; les moyens, en ressources humaines et financiers, pouvant tre utiliss la prise de dcision, la recherche et au traitement de linformation ; la complexit des problmes ; les prfrences conflictuelles des dcideurs propos des buts de lorganisation.

SIMON qualifia de rationalit limite cet ensemble de limites. Il utilisa cette expression pour suggrer que, mme si le dcideur essaie probablement et intentionnellement dtre rationnel en sefforant datteindre la solution optimale, il ne peut ltre compltement cause des limites cites ci-dessus.

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Modle du processus de dcision

LACTION

LEVENEMENT

Lenvironnement actif le rel peru

Les finalits le rel projet

Description

Rapport Dissonant

Projection

INTELLIGENCE
(Comprendre)
DECISION DE SINFORMER

CONCEPTION
(ex : valuation des plans daction possibles)
DECISION DE REFLEXION

SELECTION
Dcision Re-cogitation Re-finalisation

Source : Marmuse, 1992, p. 121

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BESOIN DE FINALISATION

DECISION DACTION

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Section 2 : La communication de la dcision

Une fois la dcision prise, il sagit de la communiquer auprs des acteurs de lorganisation, afin quils puissent se lapproprier et agir dans le sens souhait par le dcideur.

1) Le modle de la communication
De nombreuses recherches montrent quil ne suffit pas de dfinir le contenu du message (ou dcision) mais quil faut aussi sinterroger sur son destinataire. Deux personnes recevant le mme message au mme instant pourront en avoir une perception trs diffrente. Do la ncessit pour le dcideur de vrifier, a posteriori, la comprhension du message par le destinataire. Cette rtroaction est reprsente par le schma ci-dessous, tir de Fonction dcideur, M. Bergadaa, 1997, p. 111.

Emetteur

Message envoy

Support et canal Rtroaction (a)

Message peru

Rcepteur

Comprhension (b)

Dans la ralit, le schma de la communication est plus complexe, car lmetteur doit considrer que son message a plusieurs cibles. Il doit donc slectionner le contenu du message et le (ou les ) mdia de transmission, de manire ne pas tre trop gnraliste (le message perdrait de son intrt auprs des cibles) ni trop diffrenci en fonction de la cible (le message pourrait devenir ambigu, en se prtant de multiples interprtations). Dautres lments viennent ajouter de la complexit au schma classique de la communication : le rcepteur reoit, en mme temps, des informations en provenance de plusieurs metteurs ; pratiquement, le dcideur ne dispose pas du temps ncessaire pour communiquer dans la forme et par le canal appropris chaque rcepteur ; leffet de rejet, qui reprsente la partie de linformation correctement mise mais non reue par le destinataire ; leffet de halo, qui correspond une information reue qui na pas t mise.

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2) Les types de communication

Le tableau suivant rsume les diffrents types de communication selon quelques dimensions.

Types de communication

Nombre de rcepteurs

Personnelle ou impersonnelle
-

Voie utilise

descendante (le long de la ligne hirarchique) ascendante (bote ides, etc.) latrale (entre personnes de mme niveau hirarchique) diagonale (entre personnes de services diffrents et / ou de
niveaux hirarchiques diffrents)

Support

Ecrite ou orale

Il convient de noter que les NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication) modifient considrablement les modes de communications dans lorganisation. Les rseaux de micro-ordinateurs, les tlphones mobiles, les visioconfrences sont autant de techniques adoptes par les entreprises daujourdhui, qui transforment leurs faons de communiquer. En conclusion, il apparat que la communication reste une cl importante de la russite dune entreprise. Les choix raliss par les dirigeants sur les modes de communication sont lvidence primordiaux. Par exemple, la structure fonctionnelle permet de dvelopper lexpertise de lorganisation dans des domaines prcis, mais elle est souvent accuse de ne pas souvrir suffisamment sur lenvironnement. Quant la structure divisionnelle, on la dit plus ouverte sur lenvironnement, mais moins communicante, le partage des savoirs et des comptences entre les divisions se rvlant plus dlicat. Les structures fondes sur les projets et les processus sont, pour certains auteurs et dirigeants dentreprises, les plus ouvertes sur lextrieur, les plus communicantes, puisquelles reposent sur des mcanismes dchange et de coordination des ressources et des comptences, les plus flexibles, car elles confrent aux groupes un large pouvoir de dcision, permettant lorganisation de ragir plus vite aux turbulences de lenvironnement.

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SECTION 3 : LE REENGINEERING
Apparu aux Etats-Unis au dbut des annes 90, le reengineering (ou reconfiguration des processus, dj voque dans le chapitre 3) repose largement sur les NTIC et sur la notion de processus. Dun point de vue organisationnel, les processus sont les flux dinformations, dactivits, de biens, qui traversent lorganisation (par exemple, le suivi du bon de commande dans lentreprise). Chaque processus se dfinit en fonction dun client (interne ou externe lorganisation) et doit offrir une valeur ajoute pour ce client (qualit du produit ou du service suprieure, rapidit accrue, etc.). Cette structure trs particulire se fonde sur les principes suivants : faire clater les structures de lentreprise, en supprimant lide de la succession linaire des tches et en regroupant plusieurs postes de travail en un seul, ce qui permet dliminer les activits redondantes et de rduire lencadrement et le nombre de niveaux hirarchiques ; dcentraliser la prise de dcision et des responsabilits (ce que les anglo-saxons appellent lempowerment) ; partager des bases de donnes et mettre en place des circuits dinformations latraux ; mettre en place des groupes multifonctionnels, transversaux lancienne structure fonctionnelle, capables dtre le point de contact unique dun client.

Le reengineering se veut un modle dorganisation de type organique, cest--dire peu formalis, peu standardis, capable de sadapter aux changements rapides et frquents de son environnement. Il reprsente un changement radical pour lorganisation, puisquil signifie repartir de zro en liminant les anciens systmes. A cet gard, il nest pas toujours sans effets traumatiques pour les organisations et les personnes. Ainsi, le reengineering nest pas seulement une dmarche stratgique et organisationnelle ; il est aussi un enjeu minemment politique : un changement de telle ampleur devra tre initi par la direction gnrale de lentreprise, puis accept et partag par le plus grand nombre. La reconfiguration de lorganisation nest pas sans poser de problmes. En particulier, lobjectif est de faire travailler ensemble des membres de lorganisation qui nont aucun lien hirarchique entre eux, qui ne dpendent pas de la mme autorit et qui nont pas le mme niveau hirarchique. La russite dun tel projet peut se heurter des barrires culturelles et sociales difficiles franchir. La coordination, la coopration ne sont pas chose naturelle, notamment dans nos socits occidentales.

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