Gestion de projet

1 Introduction............................................................................................................................2 1.1 Dfinition.........................................................................................................................2 1.2 Lexique............................................................................................................................2 2 Les concepts fondamentaux...................................................................................................4 2.1 Du systme informatique ou systme dinformation..................................................4 2.2 Elments..........................................................................................................................4 3 Projet et cycle de vie................................................................................................................4 3.1 Prsentation de la mthode structure de conduite de projet....................................4 3.2 Prsentation des composants des activits de la mthode structure de conduite de projet......................................................................................................................................5 4 Activit de planification..........................................................................................................6 4.1 Principes de lactivit de planification.........................................................................6 1 homme semaine : activit dune ressource pendant 5 jours.........................................6 1 homme mois : activit dune ressource pendant 20 jours............................................6 1 anne homme : activit dune ressource pendant 10 mois...........................................6 4.2 Synthse des paramtres ncessaires pour effectuer une planification....................6 5 Activit dorganisation............................................................................................................7 5.1 Principes de lactivit dorganisation...........................................................................7 5.2 Organisation gnrale des tches et missions..............................................................8 6 Activit de production.............................................................................................................8 6.1 Suivi de production ou mesure la productivit des collaborateurs...........................8 6.2 Contrle de la qualit des rsultats..............................................................................8 6.3 Consolidation des rsultats et intgration....................................................................8 7 Activit de pilotage..................................................................................................................8 7.1 Synthse de la dmarche................................................................................................8 7.2 Principes de lactivit de pilotage.................................................................................9

1 INTRODUCTION
1.1 DFINITION
Un projet est un ensemble de tches interdpendantes qui concourent la ralisation dun objectif unique et mesurable. Les techniques de gestion de projet permettent den matriser le cot, la qualit et les dlais.

1.2 LEXIQUE
1.2.1 Analyse
1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 Matrise douvrage Matrise duvre Cahier des charges
Instance ayant autorit pour dfinir ce quil y a faire, charger quelquun de faire et coordonner les travaux. Instance charge de raliser les travaux qui lui sont confis par la matrise douvrage. Document contractuel dcrivant les produits attendus.

1.2.1.4

Gestion

Ensemble des actions permettant le respect des cots de la qualit et des dlais. Un projet commence quand lexpression dun besoin est formule. La gestion (ou conduite) de projet est le savoir-faire pour raliser un logiciel avec des contraintes cot, dlais, qualit pr-tablies.

1.2.1.5

Analyse

Etape la plus en amont de la dmarche de gestion de projet, elle recouvre lensemble des travaux permettant la dcomposition du produit final en produits lmentaires, la dcomposition du produit final en tches afin de matriser son avancement, lorganisation et laffectation des tches aux ressources du projet.

1.2.1.6 1.2.1.7

Taches Acteur, ressource, rle

Entit lmentaire manipule en gestion de projet et rsultant du dcoupage dun projet. Ressource humaine affecte une tche.

1.2.2 Planification
1.2.2.1 Planification
Action dordonnancer des tches dans le temps en intgrant les contraintes et paramtres dgags lors de la phase danalyse.

1.2.2.2

Planning

Document rsultant de la planification et de sa mise jour. Il comporte les notions de taches, ressources, charges et dlais.

1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5

Lien de dpendance Rseau Chemin critique

Relation de type temps liant deux tches. Reprsentation de lenchanement des tches et de leurs liens de dpendance Chemin dun rseau dordonnancement de tches dont toute modification peut impacter sur la fin du projet.

1.2.2.6

Date au plus tt, date au plus tard

Date avant laquelle une tache ne peut dmarrer, date au-del de laquelle une tache ne peut se terminer sans perturber le planning.

1.2.3 Suivi
1.2.3.1 Reporting
Ensemble des actions et documents ayant pour objet de produire priodiquement des indicateurs davancement du projet.

1.2.3.2

Tableau de bord

Utilis sur les projets importants, il sagit dun document synthtique permettant une vision globale de lavancement du projet.

1.2.4 Qualit
1.2.4.1 Plan dassurance qualit (PAQ)
Document dcrivant lensemble des dispositions spcifiques prises pour un projet, mettant en place un cadre de production pour garantir la qualit des produits fabriqus.

1.2.4.2

Qualit

Apprciation objective sil existe un rfrentiel qualit ou subjective de la manire de fabriquer un produit. La dfinition AFNOR dcrit la qualit comme la capacit dun produit rpondre aux besoins dun utilisateur.

1.2.4.3

Qualification

Action ou procdure qui vise vrifier qun produit satisfait aux critres et caractristiques qui lui ont t assignes.

2 LES CONCEPTS FONDAMENTAUX

2.1 DU SYSTME INFORMATIQUE OU SYSTME DINFORMATION
Le mode de fonctionnement de lentreprise informations et rgles de gestions est appel Systme dinformation (SI) Le systme informatique est un sous-ensemble informatis du systme dinformation ; il rsulte de la dcision dautomatiser une partie des informations manipules dans lentreprise. Un systme dinformation doit tre : Ractif aux stimuli externes, Evolutif, adaptable aux volutions du contexte de lentreprise Adapt aux besoins.

2.2 ELMENTS
2.2.1 Le systme de pilotage
Il dtermine les objectifs et les stratgies mettre en uvre pour les atteindre.

2.2.2 Le systme oprant

Il excute les tches selon les rgles et les procdures dclines du systme de pilotage.

2.2.3 Le systme dinformation

Il aide au dialogue et la communication. Il comprend la description de lensemble des informations et de la circulation de ces informations.

3 PROJET ET CYCLE DE VIE

3.1 PRSENTATION DE LA MTHODE STRUCTURE DE CONDUITE
DE PROJET
Pour russir un projet, il faut et suffit de : Prvoir, cest dire subdiviser le champ global en sous-ensemble pour estimer les charges, cots et dlais sur ces sous-ensembles. Mesurer et contrler au fur et mesure de lavancement des sous-ensembles et analyser les carts. Savoir prendre des mesures correctives si ncessaire (reprendre les prvisions, revenir aux prvisions par modification de la ralisation). La conduite de projet, cest donc le processus se droulant au travers de quatre activits : La planification LOrganisation La Le

Production Pilotage

Client

Planification du projet Organisation du projet Pilotage du projet Gestion de la documentation

tude dopportunit

Client

Recette utilisateur

Tests dintgration Conception technique Tests unitaires

Programmation

3.2 PRSENTATION DES COMPOSANTS DES ACTIVITS DE LA

MTHODE STRUCTURE DE CONDUITE DE PROJET

3.2.1 Planification
Laction de planification permet de : Dlimiter le projet : quest ce quon veut faire ? Dterminer les tches : comment va-t-on faire ? Estimer les charges : Combien cela va coter ? Ordonnancement des tches : Quels sont les liens de dpendances entre les tches ? Planification des tches : rsultat des tapes prcdentes

3.2.2 Organisation
Laction dorganisation permet de : Qualifier, constituer et former de lquipe de projet : de quelles comptences a-t-on besoin ? qui recruter ? Quelle formation faut-il organiser ? Mise en place des mthodes : Quelles normes, mthodes de dveloppement, revues et contrles utiliser ? Ou positionner ces contrles ? Organiser les taches et les missions : dire qui fait quoi ?

3.2.3 Production
Laction de production doit oprer aux tapes suivantes : Suivi de production : qua-t-on fabriqu Contrle de qualit des rsultats : le produit fabriqu est-il correct ? Consolidation des rsultats : ou en somme nous ?

3.2.4 Pilotage
Le pilotage : Collecte des lments de mesure et l tat davancement (rapport dactivit) Analyse les drives : pourquoi y a-t-il des diffrences entre le prvisionnel et le rel ? Effectue des mesures correctives et prventives : cest dire chercher les erreurs afin de les corriger et viter quelles ne se reproduisent. Faire le bilan dactivit : comment sest droul le projet ? effectuer la mise en place de lapplication.

4 ACTIVIT DE PLANIFICATION
4.1 PRINCIPES DE LACTIVIT DE PLANIFICATION
4.1.1 Dlimitation du projet
Il existe deux types de contrats : Contrats en engagement de moyens : cela correspond une fourniture de ressources durant un temps prdfini (sans engagement sur le rsultat terme de ce temps) Contrats en engagement de rsultats : On se doit alors de produire le bien ou le service dfini dans le contrat pour un montant prdfini. Il se peut que le cot rel de la prestation soit infrieur au contrat (bnfice) ou suprieur (travail perte).

4.1.2 Estimation des charges

4.1.2.1 Trois mthodes pour estimer les charges
4.1.2.1.1 Analytique Base sur lestimation individuelle de chaque tache et sur lagrgation des diffrents rsultats. Cela oblige lanalyse des rsultats, permet es itrations successives. Mais cest un processus long qui ncessite une connaissance fine des taches du projet. 4.1.2.1.2 Analogiques Sappuyant donc sur lexprience et sur les rsultats de projets passs. 4.1.2.1.3 Experts Utilisant ainsi la synthse des diffrentes estimations ralises par plusieurs experts.

4.1.2.2

Units

Estimation de charge en Homme-jour (HJ) : correspond au travail dune personne pendant 6 heures. Autres conversions : o o o 1 homme semaine : activit dune ressource pendant 5 jours 1 homme mois : activit dune ressource pendant 20 jours. 1 anne homme : activit dune ressource pendant 10 mois

4.1.2.3

Pert temps et Pert charge

Le Pert temps permet destimer correctement les charges. On utilise notamment les notions de dates aux plus tt et dates aux plus tard pour estimer la dure du projet. Voir exercice. On rappelle que Charge = Intensit (en%) dune ressource * Dure. A savoir aussi : la rgle de la racine carre : cette rgle exprime le fait quil est impossible de mener bien un projet en une dure plus petite que la racine carre de la charge totale du projet : Dure du projet (charge projet)1/2. On peut ainsi mettre au point le Pert charge = Pert temps + charges. On effectue soit une opration de lissage, soit une opration de nivellement (plus efficace de manire gnrale).Voir exercice. Le Pert charge permet alors de mettre en place les calendriers des ressources par les charges. Voir exercice.

4.2 SYNTHSE DES PARAMTRES NCESSAIRES POUR EFFECTUER

UNE PLANIFICATION

4.2.1 Pour le projet dans son ensemble

Liste structure des tches lmentaires (WBS) Liste des ressources affectes au projet Calendrier global du projet (jours travaills et non travaills)

4.2.2 Pour chaque tche

Son identifiant

Sa charge totale Les ressources qui lui sont affecte La rpartition de sa charge entre les ressources Les liens de dpendance avec les autres tches La date de dbut et de fin impose ventuellement

4.2.3 Pour chaque ressource

Son identifiant Son calendrier de disponibilit Sa disponibilit moyenne Son taux daffectation sur chaque tache (= intensit dutilisation)

5 ACTIVIT DORGANISATION
5.1 PRINCIPES DE LACTIVIT DORGANISATION
Lactivit dorganisation se dcoupe en trois tapes : Qualification, constitution et formation de lquipe de projet Mise en place des mthodes, outils et techniques dassurance qualit Organisation gnrale des taches et missions

5.1.1 Qualification, constitution et formation de lquipe de projet

Il sagit de ladquation besoins profils, cest dire dgager de lanalyse lorganisation globale du projet et notamment de mettre en place une ou plusieurs quipes de projets. Chaque quipe sera gre comme un projet part entire.

5.1.2 Mise en place des mthodes, outils techniques dassurance qualit

5.1.2.1 La qualit
Il y a deux aspects essentiels dans la qualit : Lassurance qualit (ou produit) : cest la dfinition des rgles et des documents permettant dassurer une mthode de fabrication de qualit. Les contrles qualits : il sagit de contrler la bonne application des rgles nonces dans lassurance qualit. Il est frquent aujourdhui quil existe une assurance qualit applicable globalement lentreprise et consigne dans un manuel dassurance qualit. (MAQ) Chaque projet adapte ensuite ses procdures ces besoins en fonction de ses spcificits. Pour ce faire, lune des premires taches que le chef de projet doit mener est llaboration dun document dcrivant le projet et la manire de la mener. Ce document sappelle le plan dassurance qualit (PAQ). Ce document ou un document spcifique intitul le Plan de Revue (PDR) doit prciser en quoi consistent les revues qualits, quand on les effectue et ou lon trouve les comptes rendus et les actions ventuelles enclenches. Les actions peuvent consister : Corriger le problme constat : action corrective, Corriger plus globalement le problme des contextes semblables : action correctrice, A prvenir de la rapparition du problme lavenir : action prventive.

5.1.2.2

Le PAQ : Plan dAssurance Qualit

Le quoi : le contour du contrat, Le qui : les acteurs, ressources, Le comment : les mthodes et les outils, Le systme qualit : les facteurs qualit et les contrles qualit.

Ce document dfinit :

5.1.2.3

Autres documents

On associe souvent au PAQ le PDR : Plan de Revues qui contient les modalits, le planning et le suivi des contrles qualits. Mais il existe aussi le PGC qui dfinit les modes de gnration et la gestion des versions ainsi que le PDT : dfinit les tests unitaires et dintgration, les modalits de ralisations, les critres darrts et de suivi.

5.2 ORGANISATION GNRALE DES TCHES ET MISSIONS

5.2.1 Prsentation de la mthode
Cest le principe consistant llaboration, pour chaque collaborateur du dossier de missions de ce quil y a faire, avec quels moyens, partir de quel moment et dans quels dlais. Pour chaque tache on prcise alors les mthodes et outils particuliers utiliser, la documentation consulter, la technique destimation de charges et de rsultats ainsi que lestimation du reste faire.

5.2.2 Une variante la dmarche : thorie de la dcomposition

Cette variante concerne les activits de planification et dorganisation. Elle repose sur cinq tapes : Quoi : (PBS : Product Breakdown Structure) : dcomposition du projet en produits livrables. Comment : (WBS : Work Breakdown Structure) : dcomposition en taches lmentaires Qui : (OBS : Organisation Breakdown Structure) : Qui fait quoi, qui est responsable de quoi, qui est responsable de qui ? Rseau : mise en place du rseau logique charg (i.e. avec le nom de la ressource, la dure en jours, et lintensit) Scnario : Rsultant du traitement du rseau par une technique de planification.

6 ACTIVIT DE PRODUCTION
La dmarche de lactivit de production se divise en trois tapes : Suivi de production ou mesure la productivit des collaborateurs Contrle de la qualit des rsultats Consolidation des rsultats et intgration.

6.1 SUIVI DE PRODUCTION OU MESURE LA PRODUCTIVIT DES

COLLABORATEURS
Il sagit de prendre en compte les informations relles concernant les taches planifies, puis de modifier ventuellement la suite du planning si le rel a un impact sur le prvu.

6.2 CONTRLE DE LA QUALIT DES RSULTATS

Le chef de projet vrifie que tous les objectifs de chaque tache sont atteints. Les revues de qualit doivent tre menes selon la procdure dcrite dans le PAQ. Ces revus sont positionnes entre les phases de dveloppement du projet. Elles permettent de vrifier la conformit du travail produit au cahier des charges mais aussi de valider pour passer la phase suivante. On distingue plusieurs revues : Revue de documentation : vrification de la conformit du travail produit aux besoins exprims au travers de la documentation. Revue de dbut de phase : permet de vrifier que les conditions sont runies pour commencer les travaux de la phase suivante. Les revues reposent donc sur des listes de contrles pour valuer le niveau de qualit en adquation avec les facteurs retenus par lutilisateur

6.3 CONSOLIDATION DES RSULTATS ET INTGRATION

Cest la phase dassemblage et dintgration des diffrentes taches dans des sous-ensembles cohrents transformant peu peu le projet en application.

7 ACTIVIT DE PILOTAGE
7.1 SYNTHSE DE LA DMARCHE
Lactivit de pilotage, cest le suivi de lavancement des travaux et des produits livrer. Elle permet de savoir ou lon en est et ou lon va, cest dire ce qui a t produit, combien cela a cot et ce quil reste faire et combien cela cotera. Cest une tape cyclique de priodicit pr-dfinie (gnralement hebdomadaire).

7.2 PRINCIPES DE LACTIVIT DE PILOTAGE

Lactivit de pilotage se divise en cinq tapes : Collecte des lments de mesure et tat davancement Analyse des drives ventuelles Actions correctives et prventives Reporting et tableau de bord du projet Bilan dactivit

7.2.1 Collecte des lments de mesure et tat davancement

Consiste relever les comptes rendus dactivits, cest dire le point davancement des travaux avec chaque ressource de lquipe et le point davancement des produits. Ces donnes ractualises vont permettre entre autres deffectuer la rvision du planning.

7.2.2 Analyse des drives ventuelles

Etape qui consiste : Rviser le planning : cest dire rviser les disponibilits des ressources, r-estimer les taches non commences et ventuellement ajouter de nouvelles contraintes externes. Analyser les rsultats : pour mettre en place des actions correctives si ncessaire.

7.2.3 Actions correctives et prventives

Effectuer les actions correctives (pour corriger un problme constat). On peut pour cela mettre en place une formation supplmentaire, redistribuer des taches, modifier la mthode destimation Effectuer aussi les actions prventives visant ainsi viter lapparition dun problme.

7.2.4 Reporting et tableau de bord du projet

Effectuer le reporting ou dun tableau de bord (synthse dun reporting) permet lchange dinformations concernant lavancement du projet vers lextrieur. Pour le client, cest ce qui se voit en attendant le produit final. Un bon reporting prouve la matrise de la conduite du projet.

7.2.5 Bilan dactivit

Facultatif, mais conseill, le bilan dactivit est positionn la fin des grandes phases ou la fin du projet. Il repose sur le document Dossier de Projet qui contient lhistorique et lavenir du projet. Il est un lment riche de donnes capitalisables tant au niveau individuel quau niveau collectif.