Guide pratique du recrutement

Prevenir les discriminations et favoriser legalite de traitement

Ralis en partenariat avec
3
SOMMAIRE
IntRoductIon p. 4
I. Rappel du cadRe juRIdIque p. 5
1.1 Dfnitions ....................................................................................................................................... p. 5
1.2 Rgles de recrutement ................................................................................................................... p. 6
1.3 Risques et sanctions ....................................................................................................................... p. 7
II. le RecRutement non dIscRImInatoIRe : un RecRutement effIcace p. 9
2.1 Phase I : Analyse du besoin et construction du profl de poste .................................................. p. 9
2.2 Phase II : Rdaction et difusion de lofre .................................................................................... p. 9
2.2.1 la rdaction de lofre.......................................................................................................................................................p. 9
2.2.2 la difusion de lofre ..................................................................................................................................................... p. 10
2.3 Phase III : Traitement des candidatures ..................................................................................... p. 10
2.3.1 le pr-entretien .............................................................................................................................................................. p. 11
2.3.2 la gestion du refus ......................................................................................................................................................... p. 11
2.4 Phase IV : Entretien de recrutement ............................................................................................p.11
2.4.1 la prparation de lentretien ...................................................................................................................................... p. 11
2.4.2 la conduite des entretiens .......................................................................................................................................... p. 12
2.4.3 la prise de dcision ....................................................................................................................................................... p. 12
2.4.4 la gestion des refus ....................................................................................................................................................... p. 12
2.5 Phase V : Accueil et intgration du nouveau salari ................................................................. p. 13
2.5.1 l accueil du salari ......................................................................................................................................................... p. 13
2.5.2 la priode dessai ........................................................................................................................................................... p. 13
2.5.3 la validation de la priode dessai ............................................................................................................................ p. 13
conclusIon p. 15
anneXes p. 16
4
I ntROductI On
ce guide est le rsultat dune srie dactions de formation et de rencontres avec des responsables,
salaris encadrants et bnvoles des structures de lconomie sociale.
ce guide nest pas un document qui se substitue la stratgie de lentreprise en matire de gestion
des ressources humaines. Il na pour ambition que dattirer lattention sur un ensemble de points de
vigilance et de tracer des axes de progrs.
Il se veut, avant tout, comme un outil didactique et adaptable chaque type dentreprise. Il vise
prvenir les discriminations et promouvoir la diversit au sein des branches, secteurs professionnels
et entreprises de lconomie sociale travers des pratiques de recrutement objectives susceptibles
daccompagner lemployeur vers un engagement durable conforme aux valeurs de lconomie sociale.
5 phases principales dun processus de recrutement sont successivement prsentes aprs le rappel du
cadre juridique.
phase I. analyse du besoin et construction du profl de poste
phase II. Rdaction et difusion de lofre
phase III. traitement des candidatures
phase IV. entretien de recrutement
phase V. accueil et intgration du nouveau salari
4 5
RAPPEL du cAdRE JuRI dI QuE
le droit international, le droit europen et
le droit national dfnissent le concept de
discrimination.
Il existe difrentes formes de discrimination :
Il y a discrimination directe lorsquune
personne est traite moins favorablement
quune autre, dans une situation comparable,
sur le fondement de son appartenance ou de
sa non-appartenance, vraie ou suppose, une
ethnie ou une race, sa religion, ses convictions,
son ge, son handicap, son orientation sexuelle
ou son sexe. (cf. article l 1132 du code du
travail).
Il y a discrimination indirecte lorsquune
disposition, un critre de slection, de restriction
ou une pratique apparemment neutre
dsavantage certaines catgories de personnes
sur lun des critres prohibs, sans que cette
pratique ne soit objectivement justife par
un objectif lgitime ou que les moyens mis en
uvre ne soient appropris ou ncessaires.
exemple : pour une fonction technique,
exiger une exprience trs longue (10 ans par
exemple) alors que deux ans dexprience
sufsent largement pour tre oprationnel, est
une discrimination indirecte en raison de lge
puisquelle dfavorise les jeunes.
la discrimination justife se produit quand
certains critres discriminants sont justifs
par lexercice du mtier. on parle alors
dexigence professionnelle essentielle ,
dobjectifs lgitimes et /ou dexigences
proportionnes . des rgles dhygine ou de
scurit qui imposent le port de vtements de
protection agrs et en limitent le port dautres.
exemple dans un casting cinmatographique :
lge pour un acteur ou pour un fgurant est
prpondrant pour jouer un rle.
NB. Il existe par ailleurs des situations pour
lesquelles on ne peut pas parler de discrimination
car une loi ou une mesure spcifque autorise
lutilisation de certains critres. Exemple : le code
de la fonction publique permet dutiliser le critre
de nationalit.
le droit dfnit la discrimination comme une
remise en cause de lgalit de traitement
entre les candidats un emploi, les stagiaires ou
les salaris qui nest pas base sur des critres
professionnels mais sur des prjugs ou des
prfrences subjectives du recruteur.
laction positive (discrimination lgale) est une
discrimination organise et autorise par un
texte de loi. Il sagit, pour certaines catgories
ou groupes de personnes, de compenser un
dsavantage li lun des critres suivants :
le sexe, lge, le handicap, le territoire, par
la mise en place de mesures spcifques. ces
mesures vont permettre de rtablir une pleine
galit de traitement. cest lgalit des
chances. exemple : les lois sur le handicap, les
contrats jeunes, les contrats sniors, lgalit
professionnelle entre les femmes et les
hommes
I
1.1 dEfInItIOnS
E
on ne peut pas sinformer sur un candidat
son insu (article l 1222-4 du code du travail)
les questions poses lors de lentretien de
recrutement doivent avoir un lien direct
avec le poste occup et ne peuvent porter
atteinte une libert fondamentale ou une
t
t
libert individuelle (article l 1221-6 du code
du travail).
en contrepartie de cela, le lgislateur a
prvu que le candidat apporte des rponses
vridiques et sincres aux questions qui lui
sont poses.
t
1.2 REGLES dE REcRutEMEnt
ARTIclE l1132-1 Du coDE Du TRAVAIl
Aucune personne ne peut tre carte dune
procdure de recrutement ou de laccs
un stage ou une priode de formation
en entreprise ; aucun salari ne peut tre
sanctionn, licenci ou faire lobjet dune mesure
discriminatoire, directe ou indirecte, notamment
en matire de rmunration, au sens de
larticle L. 3221-3 de mesures dintressement
ou de distribution dactions, de formation, de
reclassement, daffectation, de qualifcation, de
classifcation, de promotion professionnelle,
de mutation ou de renouvellement de contrat
en raison de son origine, de son sexe, de ses
murs, de son orientation sexuelle, de son ge,
de sa situation de famille ou de sa grossesse,
de ses caractristiques gntiques, de son
appartenance ou de sa non-appartenance, vraie
ou suppose, une ethnie, une nation ou une
race, de ses opinions politiques, de ses activits
syndicales ou mutualistes, de ses convictions
religieuses, de son apparence physique, de son
patronyme ou en raison de son tat de sant ou
de son handicap.
ARTIclE l1222-4 Du coDE Du TRAVAIl
Aucune information concernant personnelle-
ment un salari ou un candidat un emploi ne
peut tre collecte par un dispositif qui na pas
t port pralablement la connaissance du
salari ou du candidat un emploi.
ARTIclE l1221-6 Du coDE Du TRAVAIl
Les informations demandes, sous quelque
forme que ce soit, au candidat un emploi ou
un salari ne peuvent avoir comme fnalit
que dapprcier sa capacit occuper lemploi
propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces
informations doivent prsenter un lien direct
et ncessaire avec lemploi propos ou avec
lvaluation des aptitudes professionnelles. Le
candidat un emploi ou le salari est tenu dy
rpondre de bonne foi.
E 7
1.3 RISQuES Et SAnctIOnS
discriminer cest prendre des risques plusieurs
niveaux : judiciaires, conomiques, managriaux,
dimage, de rputation, etc
le droit franais punit pnalement les discrimi-
nations. en cas de procs, cest au recruteur dap-
porter la preuve matrielle que ses dcisions ne
sont pas discriminatoires.
au-del de laspect juridique, le responsable se
retrouve grer le contentieux plutt que son
entreprise ou sa structure.
Les risques juridiques
le premier risque est de nature pr judiciaire. Il
sagit des enqutes qui peuvent tre diligentes
par la Haute autorit de lutte contre les discri-
minations et pour lgalit : la Halde.
La HALDE, cre en dcembre 2004, est dote
dun pouvoir dinvestigation. elle peut tre
saisie par toute personne qui peut apporter
des lments qui laisseraient penser que cette
personne a t discrimine raison de lun ou
lautre critre. exemple : une femme enceinte
se voit refuser le renouvellement de son cdd.
pourtant la structure relance un recrutement
pour le mme poste. ce sont des lments qui
laissent supposer que cest cause de son tat
de grossesse que le contrat na pas t renouvel.
lentreprise devra apporter la preuve que la
cause de la fn de contrat est indpendante de
ltat de grossesse de la salarie.
Avoir un processus de recrutement et tout
autre acte managrial trac , permet de
rpondrelaHALDEetdapporterunepreuve
denondiscrimination.
Le risque pnal
la discrimination est un dlit passible de 3 ans
de prison et de 45.000 euros damende. les
personnes morales encourent une amende de
150.000 euros et linterdiction dexercer lactivit
professionnelle. (article 225-4 du code pnal).
Le risque civil ou prudhommal
la loi du 16 novembre 2001 a introduit un am-
nagement de la charge de la preuve. cela signi-
fe que si un candidat un recrutement ou un
salari saisi le conseil des prudhommes ou le
juge civil en fournissant des lments sufsam-
ment prcis pour crer le doute, il sera demand
lemployeur de prouver que sa dcision est
justife par des lments objectifs trangers
toute discrimination. dans ce cas, les sanctions
sont essentiellement fnancires.
ARTIclE l1121-1 Du coDE Du TRAVAIl
Nul ne peut apporter, aux droits des personnes
et aux liberts individuelles et collectives, de
restrictions qui ne seraient pas justifes par la
nature de la tche accomplir ni proportionnes
au but recherch.
S
Les sanctions pnales (Article 225-2 et 225-4
du Code Pnal)
les personnes physiques qui se rendent
coupables de discrimination encourent une
peine de 3 ans demprisonnement et de
45.000 euros damende ainsi que les peines
complmentaires prvues par larticle
225-19 du code pnal. les peines sont portes
5 ans et 75.000 euros lorsque le refus daccs
ou de fourniture dun bien ou dun service a t
commis dans un lieu accueillant du public.
les personnes morales ( lexclusion de ltat)
peuvent tre dclares pnalement responsables
des discriminations commises pour leur compte
par leurs organes ou reprsentants dans les
cas o la loi le prvoit expressment. elles
encourent alors une amende de 150.000 euros,
linterdiction dexercer lactivit professionnelle
ou sociale dans lexercice de laquelle linfraction
a t commise, le placement sous surveillance
judiciaire, etc.
les discriminations et le service public (article
432-7 du code pnal).
le code pnal prvoit une sanction spcifque
pour les discriminations commises par
une personne dpositaire de lautorit
publique ou charge dune mission de service
public. les peines encourues sont de 5 ans
demprisonnement et 75.000 euros damende
ainsi que les peines complmentaires prvues
par larticle 432-17 du code pnal. les personnes
morales ne peuvent pas tre dclares
pnalement responsables de cette infraction.
S 9
LE REcRutEMEnt nOn dI ScRI MI nAtOI RE,
un REcRutEMEnt EffI cAcE
Z
Pour analyser son besoin et dfnir le poste, il
est ncessaire de
1
:
qualifer les besoins de lentreprise : associer
les collaborateurs cette phase pour faire
ressortir loprationnalit du poste
lister les activits efectuer (tches)
lister les savoir-faire ncessaires la
ralisation de ces activits
lister les savoir-tre directement lis au
poste pourvoir
se rfrer aux textes rglementant la
profession ou les qualifcations : que dit la
convention collective ? que dit le Rpertoire
oprationnel des mtiers et des emplois
(Rome) propos du mtier ?
Ractualiser rgulirement la description
des postes
t

t
t
Les zones de risques
projeter sur un poste ses propres prjugs
ou ceux vhiculs dans lentreprise. on a
tendance faire de lanthropomorphisme ,
sexuer les postes, projeter des valeurs
ngatives (pas accessible )
confondre les savoir-tre ncessaires
lactivit et sa propre subjectivit
passer ct de comptences cest le risque
de se tromper dans le recrutement (et
consquences)
tre excessif dans ce qui est demand (en
termes de comptences et de diplmes)
cest le risque de surqualifer le poste
inutilement
t
t
t
t
Le recrutement est lensemble des actions mises en uvre pour trouver un candidat correspondant
un besoin identif au sein dune structure, une organisation, une entreprise.
Toute procdure de recrutement doit tre exempte de tout critre de discrimination. Afn dassurer
lgalit de traitement et de garantir lefcacit du recrutement, il est ncessaire de mettre en place
une procdure qui consiste se poser une srie de questions dans lordre.
2.1 PhASE 1 - AnALySE du bESOIn Et cOnStRuctIOn du PROfIL dE POStE
partir de la fche de poste tablie et du profl
recherch, lannonce pourra tre rdige, puis
difuse.
2.2.1 La rdaction de Loffre
Rdiger lofre partir de la fche de poste.
connatre le march de lemploi (demande,
t
t
salaire, niveau de qualifcation).
soit les besoins sont prcis et le march de
lemploi peut ofrir des candidats avec le
profl exactement recherch. dans ce cas,
lofre demploi doit tre trs prcise afn de
gagner du temps pour la slection.

1
Voir annexe 1 : focus sur les politiques publiques de lemploi fches vers lconomie sociale, annexe 2 : la dfnition du
profl de poste et annexe 3 : exemple de profl de poste
2.2 PhASE 2 - REdActIOn Et dIffuSIOn dE LOffRE
I0
soit le mtier est en tension , auquel
cas, il convient de ne pas surcharger lofre,
denlever des lments dissuasifs afn que
des candidats se positionnent.
2.2.2 La diffusion de Loffre
la difusion de lofre doit tre diversife.
elle peut se faire par prospection interne ou
externe :
Prospection interne - tout poste ouvert
recrutement doit faire lobjet en priorit
dune information interne. le recrutement
interne est privilgi dans beaucoup
dentreprises parce quil participe aux
volutions professionnelles. Il est galement
utile pour les priorits de reclassement
interne, de rembauchage et les emplois des
salaris temps partiel (cf. article l. 1233-45
du code du travail)
Prospection externe - la difusion de lofre
lexterne peut se faire par de multiples
canaux tels que : ple emploi, cap emploi,
les missions locales, lapec, les forums
de recrutement, la presse, les centres de
formations, les portails de lemploi de
lconomie sociale la consultation des
ofres demploi en externe via une inscription
aux alertes personnalises des sites Internet,
est de plus en plus utilise par les candidats
en recherche demploi quils soient en poste
ou non.

Les zones de risques

faire apparatre un des 18 critres
discriminatoires prvus par la loi
(discrimination directe) : origine, sexe,
murs, orientation sexuelle, ge,
situation de famille ou tat de grossesse,
caractristiques gntiques, appartenance
ou non-appartenance, vraie ou suppose,
une ethnie, une nation ou une race,
opinions politiques, activits syndicales
ou mutualistes, convictions religieuses,
apparence physique, patronyme, tat de
sant ou handicap. (cf. article l 1132 du code
du travail).
ajouter un critre, une pratique une
caractristique sans lien direct avec le poste
et pouvant porter prjudice une
personne ou une catgorie de personnes
(discrimination indirecte).
alourdir une ofre par des critres sans lien
direct avec le poste ce qui pourrait dissuader
des candidats comptents et rduire le
choix.
Recruter dans les mmes rseaux uniformise
les profls et contribue lthnicisation des
tches.
uniformiser des quipes nuit la crativit
et est un frein au changement.
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I0 II
Afndegarantirunerellegalitdetraitement,
lanalyse de toutes les candidatures se fera
partirducanevasduproflducandidat.
centraliser toutes les candidatures (cV et lettres
de motivation)
traiter les candidatures de la mme faon
ncessite davoir une grille de slection prcise
2

qui reprend les savoir-faire ncessaires au poste
(diplme, exprience)
noter sur les cV les critres manquants de
faon justifer objectivement la non-slection
du candidat
slectionner les candidats qui remplissent
tous les critres jugs ncessaires ou ceux pour
lesquels il y a des points explorer
programmer les entretiens avec les candidats
retenus.
2.3.1 Le pr-entretien
Pour instruire le dossier, un pr-entretien
tlphonique peut permettre de prciser les
informationscontenuesdansleCV:comptences,
expriences Cette phase nest pas obligatoire.
Elle permet de gagner du temps et de ne
convoquer que les candidats qui rpondent
vraimentauproflrecherch.
nanmoins, il est ncessaire dtre attentif :
ne pas dissuader des candidats avec des
questions trop pointues,
ne pas chercher slectionner le candidat
lors du pr-entretien (ne permet pas de voir le
non-verbal, lappel peut arriver un moment
inopportun pour le candidat, ).
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Les zones de risques
Veiller la traabilit de ses actes par lcrit
Veiller que les annotations sur les cV et les
lettres de motivation ne portent que sur
les comptences requises pour le poste (en
positif ou ngatif ) : les savoir-faire, les savoirs,
lexprience, le diplme
viter les jugements de valeurs
2.3.2 La gestion des refus
Ilconvientdepouvoirrpondreauxcandidatsnon
slectionnsavecdesargumentsobjectifs.Onne
se justife pas. On explique pourquoi on na pas
retenu le postulant
3
. ce stade de la procdure
de recrutement, toutes les candidatures qui
nont pas t retenues lont t pour des raisons
techniques:
non adquation entre le cV (et la lettre) et
lofre difuse (que la personne ait ou non les
comptences importe peu, le cV nindique pas
un certain nombre de critres exigs pour le
poste alors que dautres candidats ont prsent
un cV plus en lien).
le pr-entretien tlphonique a fait apparatre
un obstacle la convocation lentretien.
exemple : le candidat est en poste et ne peut
tre disponible pour la date fxe pour la prise
de poste, ou encore : ses prtentions salariales
sont largement au-dessus de la rmunration
prvue pour ce poste.
la candidature spontane est parvenue un
moment o il ny avait pas de besoin.

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2.3 PhASE 3 - tRAItEMEnt dES cAndIdAtuRES
2
Voir annexe 4 : canavas du profl du candidat
3
une entreprise nest pas tenue de rpondre des candidatures spontanes. Il sagit dun bon usage
IZ
ce stade, lgalit de traitement doit
galementtreassure.Lgalitdetraitement
impose dutiliser la mme grille pour tous les
candidats, le mme temps dentretien, mme
justifcatif pour tous (diplme, qualifcation,
casierjudiciairesilepostelexigeconformment
aux rgles de droit). Il est toujours prfrable
dtre soit deux soit trois pour conduire un
entretien.
2.4.1 La prparation de Lentretien
prparer une grille dentretien avec des
questions portant sur les savoir-faire et les
savoir-tre en lien direct avec le poste
pourvoir


prparer une ou plusieurs questions de mise
en situation
4
fixer le systme de notation qui sera utilis
pendant lentretien
prparer un descriptif dtaill du poste
occuper : conditions de travail, horaires,
environnement, grille salariale, mobilit,
volution possible... (exigence du code du
travail art. l1221-6 et l1221-8)
fixer le temps maximum pour chaque
entretien et sy tenir
prparer une grille de synthse des
entretiens
5

2.4.2 La conduite des entretiens
laccroche : elle permet de faire connaissan-
ce et de mettre laise le candidat (saluta-
tions dusage, nom et fonction des personnes
prsentes, la dure de lentretien, les phases
de lentretien, les delais de rponse)
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largumentaire : lentretien lui-mme
qui permet de slectionner ou non la
candidature. Il sappuie sur la grille dentretien
prpare
la clture : permet de mettre un terme
lentretien et de fxer les tapes suivantes
Attention ne pas chercher convaincre. Len-
tretien cest avant tout lcoute et lobservation
des candidats. Le ou les recruteurs doivent
laisser parler le candidat afn danalyser la co-
hrence de son discours, la pertinence de ses
rponses et toute autre information et attitude
afn de mieux cerner son profl. viter les efets
miroirs (tre attir par le candidat qui nous res-
semble) ou repoussoir. Rester lcoute et va-
luer les rponses et attitudes.
Les zones de risques
ne pas avoir doutils de traabilit (grille
dentretien)
poser des questions sur la vie prive du
candidat, son tat de sant (art l1221-6
du code du travail)
poser des questions sans lien direct avec le
poste pourvoir
porter des jugements de valeur sur le
candidat
avoir des questions de niveaux difrents
pour chaque candidat, ce qui ne permettrait
pas de comparer les candidatures
2.4.3 La prise de dcision
elle se fait partir de la mise en commun
des notations donnes par chaque personne
prsente lors de lentretien et de la grille de
synthse des entretiens.
t
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4
Voir annexe 5 : exemples de questions pour lentretien
5
Voir annexe 6 : fiche de synthse des entretiens
2.4 PhASE 4 - EntREtIEn dE REcRutEMEnt
IZ I3
Les premires semaines du salari dans
lentreprise sont fondamentales pour son
intgration dans le collectif de travail et pour
larussitedurecrutement.
2.5.1 LaccueiL du saLari
ce stade, il y a peu de risques juridiques
concernant le respect de lgalit de traite-
ment.Ellepeuttreloccasionderpondreaux
principalesquestionssurleposteetdemieux
connatrelesalari.
le processus dintgration est propre chaque
structure. les lments qui suivent sont donns
titre indicatif. Il appartient chaque structure
de se lapproprier et dorganiser ce processus en
fonction de sa ralit propre.
Passer la premire journe avec le nouveau
salari permet de :
Relire le contrat de travail
linformer de la convention collective
laquelle il est rattach
Relire le rglement intrieur qui rappelle les
responsabilits et devoirs de chacun
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Rappeler les valeurs de lconomie sociale
en gnral et de lentreprise ou structure en
particulier
donner les clefs de fonctionnement de
lentreprise
Rappeler les rgles de scurit et dhygine
qui sappliquent
envisager laccompagnement sur le poste
formaliser la prsentation du nouveau salari
dans le service et/ou lquipe
Remettre au nouveau salari un kit
contenant :
une fche qui sadresser /contacts utiles
une slection des dernires notes de services
importantes
le nom, poste et fonction de la personne
rfrente pour lintgration du salari
le planning des tapes et des lments
valider
noter : une dmarche dintgration
bien rode ne suft pas. Il convient
t
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4
Voir annexe 5 : exemples de questions pour lentretien
5
Voir annexe 6 : fiche de synthse des entretiens
2.5 PhASE 5 - AccuEIL Et IntEGRAtIOn du nOuvEAu SALARIE
elle sera signife au candidat retenu soit par
courrier, soit par tlphone. la date et lheure de
prise de fonction sera indique.
Par scurit, il est recommand denvoyer au
candidat retenu sa promesse dembauche
quil devra renvoyer signe. la rception de
ce document, les rponses ngatives seront
signifes aux autres candidats.
2.4.4 La gestion des refus
un courrier sera envoy aux candidats non
retenus. les arguments porteront sur les critres
objectifs qui ont motiv la dcision. Il faut
veiller ne pas se justifer et ne pas porter des
jugements de valeur sur le candidat. la lettre de
refus doit insister sur les qualits du candidat et
non sur ses faiblesses.
I4
galement de prvoir un travail auprs des
responsables dquipes qui sont souvent
dans loprationnalit et dont le rle est
fondamental.
2.5.2 La priode dessai
la priode dessai, qui peut tre renouvelable
6
,
sert vrifer 3 lments principaux :
que le candidat recrut est un professionnel
quil ne commet pas de grosses erreurs
quil est capable de respecter les consignes
ou les attendus du mtier
la priode dessai est loccasion de formaliser
un certain nombre de points qui vont rgir les
relations entre lentreprise et le salari. Il convient
de sen saisir non pas seulement comme une
priode de test mais galement comme une
priode de cadrage et dajustement.
2.5.3 La vaLidation de La priode dessai
la priode dessai ne peut se rompre sans
motif valable et ce motif ne doit pas tre
discriminatoire.
Afn de ne pas se laisser surprendre par
lchance de la priode dessai, il convient
de se fxer pralablement des squences de
validation (et de sy tenir) en fonction de la
dure de la priode dessai.
une manire de raliser ces squences
est dinterroger les quipes de travail et
t
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le personnel oprationnel pour prparer
les tapes de validation et les lments
valider :
que doit savoir faire le salari aprs une
semaine, aprs deux semaines, aprs un
mois ?
qui se charge denseigner tel ou tel point ?
qui se charge dvaluer tel ou tel point et
comment ? (indicateurs mesurables)
en fxant des rendez-vous ds le dpart, cela
permet de respecter la procdure et dtre en
mesure dexpliquer le renouvellement de la
priode dessai ou sa rupture le cas chant.
la validation ou linvalidation de la priode
dessai doit tre signife lintress.
lorsque la priode dessai est valide, cela peut
tre loccasion de formaliser lentre ofcielle du
nouveau salari dans lentreprise et de lintgrer
dfnitivement dans le collectif de travail.
en cas dinvalidation, les lments objectifs
qui ont motiv la dcision seront prciss. on
sappuiera pour cela sur le planning des tapes
et des lments qui ont t valus.
Il est important, en cas de rupture, dinformer le
salari par courrier, remis en main propre contre
rcpiss ou en aR, en respectant le dlai de
prvenance. ce dlai variera selon que le contrat
est en cdI ou en cdd.
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6
la priode dessai peut tre renouvele une fois si un accord de branche tendu le prvoit. cet accord fxe les conditions et
les dures de renouvellement (art. l 1221- 19 et l 1221-21)
I4 I5
cOncLuSI On
au-del du risque judiciaire, rfchir sur la non-discrimination conduit le chef dentreprise amliorer
ses procdures de recrutement et de gestion des ressources humaines. ne pas discriminer, cest donc
renforcer lefcacit de ses pratiques managriales.
dsormais, la non-discrimination est un vritable enjeu de gestion de lentreprise.
Recruter sans discriminer, mettre en place des procdures objectives, permet de promouvoir lgalit au
sein des entreprises de lconomie sociale et de construire ses quipes de faon durable et prenne.
IE
AnnEXE 1:
les POlI TI QUes PUBlI QUes De l eMPlOI FlCHes
VeRs l CONOMI e sOCI Ale
les politiques publiques de lemploi cherchent maintenir et relancer lemploi et sont diriges en
priorit vers les publics loigns de lemploi. ainsi, ces mesures sont tournes vers les jeunes, les
sniors, les personnes en situation de handicap, les bnfciaires des minima sociaux, etc. en ce sens, ces
mesures contribuent une forme de discrimination positive, en fchant des dispositifs volontaristes
dont le secteur non-marchand, et notamment lconomie sociale, est un rceptacle.
le cuI-cAE est la dclinaison du contrat unique dinsertion (cuI) dans le secteur non-marchand
(collectivits territoriales, associations loi 1901...). le contrat de travail, associ une convention
individuelle de cuI-cae, est un contrat de travail de droit priv, soit dure dtermine, soit
dure indtermine. la dure de ce contrat ne peut tre infrieure 6 mois (sauf pour les personnes
bnfciant dun amnagement de peine o le contrat peut tre conclu pour une dure de 3 mois).
sa dure maximale est de 24 mois, renouvellement compris, mais des drogations existent. en
particulier, elle est de 5 ans pour les salaris gs de 50 ans et plus, bnfciaires du Rsa, de lass,
de lata ou de laaH, ainsi que pour les personnes reconnues travailleurs handicaps . la dure
hebdomadaire du travail ne doit pas tre infrieure 20 heures, sauf exception justife par les
difcults dinsertion de la personne embauche. lemployeur bnfcie dune aide fnancire dont
le montant ne peut excder 95% du montant brut du smIc, sauf chantier dinsertion et de certaines
exonrations spcifques de cotisations.
les contrats en alternance sont des contrats de travail incluant une formation diplmante ou
qualifante et sadressent, en grande majorit, aux jeunes de moins de 26 ans en cours dinsertion
dans la vie professionnelle. depuis la loi du 4 mai 2004, le contrat de professionnalisation a succd
aux contrats de qualifcation, dadaptation et dorientation. par extension, le terme peut englober les
contrats dapprentissage qui reposent aussi sur le mcanisme dalternance entre cours thoriques
et emploi.
le dispositif zro charges , mis en place dans le cadre du plan de relance, cible les trs petites
entreprises de moins de 10 salaris et est une aide pour les embauches pouvant bnfcier de la
rduction gnrale de cotisations sur les bas salaires.
le chque emploi-associatif (cEA) sadresse aux associations but non lucratif employant
au maximum 9 salaris quivalents temps plein (sauf exception au proft des associations de
fnancement lectoral). destin allger les obligations dclaratives pesant sur les associations
employeurs, il constitue, pour le salari, un moyen de paiement de son salaire et de ses congs
pays. les associations peuvent adhrer ce dispositif directement sur Internet ou en sadressant
ltablissement qui tient leur compte bancaire ou postal.
(Source des dfnitions : www.insee.fr et www.travail-emploi-sante.gouv)

IE I7
AnnEXE 2:
lA DFI NI TI ON DU PROFI l De POsTe
la dfnition du profl de poste doit tre ralise par le responsable hirarchique
elle lui permet de rfchir sur :
lobjet du poste
la liaison avec les postes existants
la position dans lorganisation
les limites de responsabilit
les conditions de travail
les volutions du poste
les contraintes du poste
elle comporte les lments suivants :
lactivit principale et les missions du poste
la formation
lexprience
les comptences techniques
les comptences comportementales
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IS
RECRUTER
Dans la Diversit et la non-Discrimination
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rechercher les canDiDats
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prslectionner
les canDiDats
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analyser son besoin
Activits comptences requises
Verbes daction Connaissances Savoir faire Comportements
+ rsultat produit thoriques oprationnels professionnels
pourquoi ?
Pour diversifer les profls et ne pas choisir
un profl "dont on a lhabitude".
Pour viter de prendre en compte, consciemment
ou inconsciemment, des critres subjectifs
qui peuvent tre discriminatoires (ge, sexe,
origine).
n
Pour largir les cibles potentielles, enrichir ses effectifs de nouveaux talents et viter les risques
de "clonage".
pourquoi ?
comment ?
Construire un profl de poste indpendamment du profl
des candidats potentiels.
Sassurer que tous les critres de comptences sont en
rapport avec la tenue du poste.
Dcliner en critres de recrutement partir de ce qui
est indispensable pour la tenue du poste.
n
Soigner la rdaction de lannonce : tre attentif ce que ny fgurent pas de motifs discriminatoires (c'est
illgal), mais galement ce que la rdaction ne dissuade pas certains profls potentiellement comptents
de se prsenter.
n
Sinterroger sur ce qui motive le recours lun ou lautre des canaux de recrutement (effcacit, facilit) et
envisager de diversifer ces canaux pour diversifer les profls.
n
Construire des partenariats avec des acteurs susceptibles de proposer des candidatures "diverses" (acteurs
de lemploi, collectivits, associations, coles, missions locales).
n
Diffuser linformation sur louverture dun poste lensemble des salaris qui pourraient se porter candidats
en interne.
comment ?
pourquoi ?
n
Pour slectionner uniquement en fonction
de critres directement lis au poste.
n
Pour assurer la traabilit des candidatures
et justifer ses choix un ventuel plaignant.
n
A partir des comptences cls dfnies ltape 1.
n
Enregistrer les candidatures reues.
n
ventuellement masquer les informations du type ge,
nom,prnom, lieu dhabitation, photo.
comment ?
EXEMPLE DOUTIL DE PRESELECTION DES CV
U Poste :
Indiquez ++, +, - ou - - en fonction de la correspondance entre chaque CV et les critres de recrutement.
Pour chaque item, lister et valuer CV1 CV2 CV3 CV4
Expriences activits
Connaissances
Savoir-faire oprationnels
Comportements professionnels
Qualifcation
EXEMPLE DE PROFIL DE POSTE
U Identifcation du poste :
U Entreprise/tablissement :
U Rattachement (hirarchique) :
U Statut (employ,
agent de matrise,cadre) :
U Mission (raison dtre du poste) :
U Qualifcation ou exprience requise :
U Conditions dembauches (type de contrat, rmunration,
CCN, lieu de travail) :
U Particularits du poste
(horaires, dplacements) :
AnnEXE 3:
eXeMPle De PROFI l De POsTe
IS I9
AnnEXE 3:
eXeMPle De PROFI l De POsTe
AnnEXE 4 :
CANeVAs DU PROFI l DU CANDI DAT
Indispensable souhait
formation
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exprience professionnelle
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comptences exiges
- comptences techniques
- comptences comportementales
caractristiques spcifques
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Z0
AnnEXE 5 :
eXeMPles De QUesTI ONs POUR l eNTReTI eN
Lexprienceprofessionnelle:
quelles sont les expriences professionnelles que vous avez eues ?
je vois ici que vous avez fait plusieurs stages en entreprise. parlez-moi en dtail de ces expriences.
quavez-vous le plus apprci ?
quelles difcults avez-vous rencontr pendant ces stages ?
quest-ce qui est important pour vous dans le travail ?
Lescomptencesprofessionnellesoumisesensituation:
si vous avez comment procderiez-vous ?
si vous aviez faire la liste de ce qui est important pour russir dans ce mtier, quest-ce que vous y
mettriez ?
si vous rencontriez le problme suivant : comment vous y prendriez-vous pour le rsoudre ?
quels sont les savoir-faire qui vous ont t les plus utiles pour russir dans votre dernier emploi ?
si vous acceptiez cette nouvelle fonction, quelles sont les innovations, les amliorations, les
techniques nouvelles, les modifcations que vous y apporteriez vraisemblablement ?
selon vous, la russite dans cette fonction implique que son titulaire matrise bien quels domaines?
pouvez-vous me parler un peu de la faon dont vous procdez lorsque vous avez prendre une
dcision technique ou organisationnelle importante
les caractristiques personnelles (Il est bien entendu recommand une grande prudence sur ces
questions. lobjectif nest pas davoir les informations dtailles mais, par des questions gnrales,
de pouvoir se faire une opinion sur la probabilit dadaptation relle du candidat aux objectifs de
lentreprise et du poste).
parlez-moi de vous
sil y avait ici 2 ou 3 personnes vous connaissant bien, qui ont tudi ou travaill avec vous, comment
vous dcriraient-elles ?
comment vous dcrivez-vous vous-mme ?
que considrez-vous comme tant vos points forts ?
quel est le point sur lequel vous sentez que vous avez progresser ?
Motivationparleposteofert:
quest-ce qui vous a intress dans notre annonce ?
pour quelles raisons souhaitez-vous changer demploi ?
pourquoi aimeriez-vous entrer dans notre structure ?
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Z0 ZI
AnnEXE 6 :
FI CHe De syNTHse Des eNTReTI eNs
nom ........................................................................... prnom ......................................................................................................
poste........................................................................... service ......................................................................................................
nom de linterviewer ..................................................................................................................................................................
date de lentretien .......................................................................................................................................................................
points forts points faibles
formation
exprience
comportement
motivation pour le poste :
ouI non
embauche sans restriction non pour le poste, mais peut-tre dans un
autre service (prcisez)
doute sur un point, lequel ? non, quel que soit le service
ZZ
AnnEXE 7 :
eXeMPle D OUTI l De TRAI TeMeNT Des CV
RECRUTER
Dans la Diversit et la non-Discrimination
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Verbes daction Connaissances Savoir faire Comportements
+ rsultat produit thoriques oprationnels professionnels
pourquoi ?
Pour diversifer les profls et ne pas choisir
un profl "dont on a lhabitude".
Pour viter de prendre en compte, consciemment
ou inconsciemment, des critres subjectifs
qui peuvent tre discriminatoires (ge, sexe,
origine).
n
Pour largir les cibles potentielles, enrichir ses effectifs de nouveaux talents et viter les risques
de "clonage".
pourquoi ?
comment ?
Construire un profl de poste indpendamment du profl
des candidats potentiels.
Sassurer que tous les critres de comptences sont en
rapport avec la tenue du poste.
Dcliner en critres de recrutement partir de ce qui
est indispensable pour la tenue du poste.
n
Soigner la rdaction de lannonce : tre attentif ce que ny fgurent pas de motifs discriminatoires (c'est
illgal), mais galement ce que la rdaction ne dissuade pas certains profls potentiellement comptents
de se prsenter.
n
Sinterroger sur ce qui motive le recours lun ou lautre des canaux de recrutement (effcacit, facilit) et
envisager de diversifer ces canaux pour diversifer les profls.
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Construire des partenariats avec des acteurs susceptibles de proposer des candidatures "diverses" (acteurs
de lemploi, collectivits, associations, coles, missions locales).
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Diffuser linformation sur louverture dun poste lensemble des salaris qui pourraient se porter candidats
en interne.
comment ?
pourquoi ?
n
Pour slectionner uniquement en fonction
de critres directement lis au poste.
n
Pour assurer la traabilit des candidatures
et justifer ses choix un ventuel plaignant.
n
A partir des comptences cls dfnies ltape 1.
n
Enregistrer les candidatures reues.
n
ventuellement masquer les informations du type ge,
nom,prnom, lieu dhabitation, photo.
comment ?
EXEMPLE DOUTIL DE PRESELECTION DES CV
U Poste :
Indiquez ++, +, - ou - - en fonction de la correspondance entre chaque CV et les critres de recrutement.
Pour chaque item, lister et valuer CV1 CV2 CV3 CV4
Expriences activits
Connaissances
Savoir-faire oprationnels
Comportements professionnels
Qualifcation
EXEMPLE DE PROFIL DE POSTE
U Identifcation du poste :
U Entreprise/tablissement :
U Rattachement (hirarchique) :
U Statut (employ,
agent de matrise,cadre) :
U Mission (raison dtre du poste) :
U Qualifcation ou exprience requise :
U Conditions dembauches (type de contrat, rmunration,
CCN, lieu de travail) :
U Particularits du poste
(horaires, dplacements) :
ZZ Z3
usgeres
60-62 boulevard diderot
75012 paRIs
tel. 01 43 41 71 72 fax. 01 43 41 72 22
usgeres@usgeres.fr - www.usgeres.fr