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BTS Tertiaire 2e anne

Noura Beauchamp Kheira Rahmani Jean-Louis Celle

conomie dentreprise
Cours 2

Directrice de publication : Valrie Brard-Trigo


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BTS Tertiaire

conomie dentreprise
Sommaire

SEQUENCE 08 : LA MISE EN UVRE ET LE CONTROLE DES STRATEGIES............ 3


SEQUENCE 09 : THEME 1: LES PME ET LA DEMARCHE STRATEGIQUE................ 27
SEQUENCE 10 : L'ENTREPRISE CITOYENNE ................................................................ 53
SEQUENCE 11 : L'ENTREPRISE ET L'ETHIQUE............................................................. 69
SEQUENCE 12 : THEME 2 : LENTREPRISE ET LINTERET GENERAL................... 105

SEQUENCE 08
LA MISE EN UVRE ET LE CONTROLE DES STRATGIES ................................................................ 5
CHAPITRE 1 LA PLANIFICATION DENTREPRISE ......................................................................... 5
I.

LE CONCEPT DE PLANIFICATION ............................................................................. 6


A. DEFINIR LA PLANIFICATION............................................................................................. 6

II.

LES CARACTERISTIQUES DE LA PLANIFICATION............................................... 7


A. LA DEMARCHE ASCENDANTE OU DESCENDANTE DE LA
PLANIFICATION.................................................................................................................... 7
B. LA DUREE DE LA PLANIFICATION .................................................................................. 7
C. LE CHAMP DAPPLICATION DE LA PLANIFICATION................................................... 7

III. LES ETAPES DE LA PLANIFICATION....................................................................... 7


A. LANALYSE DE LA POSITION STRATEGIQUE ............................................................... 7
B. LA DEFINITION DU PLAN STRATEGIQUE....................................................................... 8
C. LA CONCEPTION DU PLAN OPERATIONNEL ................................................................. 8
D. LA CONSTRUCTION DUN BUDGET................................................................................. 8
E. LE CONTROLE....................................................................................................................... 8

IV. LES OUTILS DE LA PLANIFICATION ..................................................................... 10


A. LA PREVISION..................................................................................................................... 10
B. LA PROSPECTIVE ............................................................................................................... 10
C. LA VEILLE STRATEGIQUE ............................................................................................... 10

V.

LAVENIR DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ............................................ 10


A. REMISE EN CAUSE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE..................................... 10
B. LES INTERETS ET LES LIMITES DE LA PLANIFICATION........................................... 11
C. LE RENOUVEAU DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ......................................... 11
1. De la planification stratgique la gestion stratgique et au management
stratgique......................................................................................................................... 11
2. La gestion par projet ......................................................................................................... 11

CHAPITRE 2 LE CONTROLE DES REALISATIONS ........................................................................ 13


I.

PLANIFICATION ET BUDGETS ................................................................................. 13


A. ASPECTS GENERAUX........................................................................................................ 13
B. LE PLAN BUDGET .............................................................................................................. 13
C. LE PLAN DE FINANCEMENT PRATIQUE ....................................................................... 15
D. DU PLAN DE FINANCEMENT AUX BUDGETS .............................................................. 15

II.

LE PLAN DAFFAIRES OU BUSINESS-PLAN ......................................................... 16


DEFINITION DU PLAN DAFFAIRES..................................................................................... 16
1. Composition du plan daffaires......................................................................................... 16
2. Le produit et son march .................................................................................................. 17

SEQUENCE 08

3.
4.
5.
6.
7.

Le chiffre daffaires .......................................................................................................... 17


La stratgie commerciale .................................................................................................. 17
Les moyens commerciaux ................................................................................................ 18
Les moyens de production ................................................................................................ 18
Le dossier financier........................................................................................................... 19

EXERCICES DENTRAINEMENT A NE PAS ENVOYER A LA CORRECTION .......... 25


CORRIGE DES EXERCICES DENTRAINEMENT........................................................... 26

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SEQUENCE 08

LA MISE EN UVRE ET LE CONTROLE DES STRATGIES


CHAPITRE 1 LA PLANIFICATION DENTREPRISE
Rfrentiel
Les diffrents aspects de la planification dentreprise

Dfinir le concept de planification


Retracer sur des cas concrets les tapes de la
planification
Dfinir et diffrencier les notions de plans stratgiques,
oprationnels, de programme et de budget

Les contrles des ralisations

Mettre en vidence la ncessit dune confrontation


entre prvisions et ralisations
Identifier les diffrentes formes de contrle
Dure indicative

tude du cours : 3 heures

Ralisation des exercices dentranement : 1 heure


Mots cls

Planification et plan stratgique


Prvisions
Veille stratgique
Management stratgique
Gestion par projet
Plan daffaires (business plan)
Pilotage, contrle, reporting
Lien avec dautres cours (conomie gnrale et droit)

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SEQUENCE 08

I. LE CONCEPT DE PLANIFICATION
A. DEFINIR LA PLANIFICATION

Question
Rechercher dans un dictionnaire la dfinition du mot planification.
Votre rponse

COMMENTAIRES

Il est probable de trouver selon les ouvrages une double approche du mot planification :
une approche macroconomique ;
une approche microconomique.
Au niveau macroconomique, la planification imprative du systme socialiste des pays de lEst a eu pour
fonction dorganiser la totalit de la production dune nation, en fixant les besoins, les objectifs et en
contrlant les rsultats.
En France, la planification a t selon les poques incitative ou indicative mais jamais imprative.
Au niveau microconomique, donc dans lentreprise, cette mission trs utilise depuis lindustrialisation de
la production, est exerce par un planificateur. On sintresse alors essentiellement la planification des
moyens de production, lorganisation des ateliers, lorganisation de la logistique, etc.
Aujourdhui, au niveau microconomique, on dfinit le concept de planification stratgique comme tant le
processus formalis de prise de dcisions par lequel lentreprise dtermine et met en uvre des plans
dactions sur le moyen et long terme (planification stratgique) et le court terme (planification
oprationnelle).
Les plans stratgiques prvoient sur le moyen et long terme lensemble des dcisions mettre en oeuvre par
lentreprise dans un environnement incertain. Sont dfinies les grandes orientations du dveloppement de la
socit notamment en termes de marchs, de mtiers, ainsi que les ressources alloues.
La planification oprationnelle permet de prciser et de traduire des orientations stratgiques en
programmes dactions suivis par tous les services dans le cadre de leurs activits habituelles.
Selon R. Ackoff : Planifier, cest concevoir le futur dsir et les moyens dy parvenir.
La planification exige donc de la part des dirigeants :
dafficher leur volont danticipation (prvisions et prospectives) ;
dallouer les moyens (humains, financiers, matriels) pour raliser les objectifs voulus ;
de mobiliser et dimpliquer le personnel.

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SEQUENCE 08

II. LES CARACTERISTIQUES DE LA PLANIFICATION


La planification se caractrise par :
sa dmarche (ascendante ou descendante) ;
sa dure ;
son champ dapplication.

A. LA DEMARCHE ASCENDANTE OU DESCENDANTE DE LA PLANIFICATION


Dans le cadre de la dmarche descendante, les dcisions stratgiques sont prises au sommet de la hirarchie.
Dans le cadre de la dmarche ascendante, ce sont les responsables oprationnels qui soumettent leur
hirarchie, pour approbation, les objectifs quils ont dfinis.

B. LA DUREE DE LA PLANIFICATION
Trois situations sont possibles :
Les actions sont prvues trs court terme (jusqu un an) : cest la planification trs dtaille (dfinir
avec prcision le nombre dactions promotionnelles raliser dans un hypermarch pendant la saison
estivale dans quels rayons, pour quels produits, quelles semaines).
Les actions sont prvues moyen terme (de un quatre ans) : cest la planification oprationnelle
(concevoir le plan de formation en techniques de ngociation que suivront les tlvendeurs dun oprateur
tlphonique).
Les actions sont prvues sur du long terme (cinq ans et plus) : cest la planification stratgique (mettre en
uvre une dmarche mercatique pour devenir leader europen dans son domaine dactivit).

C. LE CHAMP DAPPLICATION DE LA PLANIFICATION


La planification peut sappliquer lensemble des activits de lentreprise (une chane de restauration
rapide franaise dcide dexporter son savoir-faire).
La planification peut sappliquer un projet (une chane de restauration rapide franaise dcide de
simplanter dans toutes les capitales des tats dAmrique du Sud).
La planification peut sappliquer une fonction particulire de lentreprise (une chane de restauration
rapide franaise qui simplante en Amrique du Sud lance un plan de formation de son personnel
dencadrement pour le perfectionner en langue anglaise, en portugais et en espagnol).

III. LES ETAPES DE LA PLANIFICATION


La planification se droule en cinq tapes :

A. LANALYSE DE LA POSITION STRATEGIQUE


Lentreprise analyse sa position stratgique dans son environnement. Elle value en interne ses forces et ses
faiblesses, et en externe les opportunits et les menaces ; elle dgage ainsi un diagnostic.

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SEQUENCE 08

B. LA DEFINITION DU PLAN STRATEGIQUE


Les conclusions du diagnostic permettent lentreprise de choisir la stratgie retenir pour planifier son
dveloppement.

C. LA CONCEPTION DU PLAN OPERATIONNEL


Le plan oprationnel est labor ; il recense les donnes conomiques, financires et techniques qui
permettront datteindre les objectifs stratgiques.

D. LA CONSTRUCTION DUN BUDGET


Cest une analyse dtaille qui permet dtablir sous forme comptable et financire les objectifs atteindre
au cours de la premire anne de la mise en uvre du plan. Le budget engage les responsables oprationnels
des diffrents services en termes de ressources et de dpenses.

E. LE CONTROLE
Cette phase permet de raliser le suivi des tapes prcdentes, danalyser les carts entre les ralisations et
les prvisions et de mettre en place des mesures correctives.
Le document 1 mesure, analyse et anticipation , texte livr de lExpansion, n 696, avril 2005
de Loc Jovenne, associ dUnilog Management, illustre la ncessit de matriser, pour le
management, les tapes de la planification dans un environnement incertain et instable. Ce texte
met aussi en exergue que le pilotage nest pas encore un outil trs utilis dans les entreprises.

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SEQUENCE 08

DOCUMENT 1

Loc JOUENNE,
LExpansion, n 696, avril 2005

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SEQUENCE 08

IV. LES OUTILS DE LA PLANIFICATION


Les principaux outils de la planification sont :

A. LA PREVISION
Cette dmarche consiste utiliser des mthodes statistiques (la droite des moindres carrs par exemple) pour
observer des tendances (volution des ventes, volution des parts de march, volution du chiffre
daffaires). Lobservation part des connaissances du pass et du prsent pour extrapolation. Des tudes de
motivation, dordre qualitatif peuvent aussi tre exploites pour matriser des volutions du comportement
des consommateurs.

B. LA PROSPECTIVE
Pour Michel Godet, un de ses principaux promoteurs en France, la prospective est un regard sur lavenir
destin clairer laction prsente . Si la prvision utilise des mthodes mathmatiques, la prospective a
recours des mthodes inspires des sciences humaines. Par exemple, la mthode des scnarios consiste
imaginer plusieurs cas de figures de futurs possibles . Les scnarios prennent en compte, sur un march
donn, dans un environnement micro et macroconomique dfini, des variables socio-conomiques et les
comportements des acteurs de lconomie. Parmi lensemble des scnarios envisageables, lentreprise
dgage ceux lui paraissant les plus significatifs.

C. LA VEILLE STRATEGIQUE
Cest un systme de vigie, de collecte et dexploitation permanente de toutes les informations disponibles :
sur le march de lentreprise ;
sur ltat de ses concurrents ;
sur les produits nouveaux et de substitution ;
sur les mthodes de distribution ;
sur les mthodes dorganisation et de gestion ;
sur les performances des nouvelles technologies ;
etc.
La veille stratgique permet ainsi de percevoir et danticiper les changements significatifs de
lenvironnement de lentreprise qui ont une influence notoire sur sa croissance.
Mme si lentreprise ne veut pas faire de planification, la veille stratgique est indispensable pour suivre
lvolution de lenvironnement et sy adapter. En effet, lenvironnement est source de contraintes et
dopportunits.

V. LAVENIR DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE


A. REMISE EN CAUSE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Face aux brutales et complexes modifications de lenvironnement micro et macroconomique
(dveloppement des changes de biens et services internationaux multiplis par 50 sur 50 ans,
dveloppement des changes financiers et montaires qui reprsentent 50 fois plus que les changes de biens
et services, robotisation de la production, rvolution dans les techniques de communication, modifications
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SEQUENCE 08

des exigences des consommateurs) certains conomistes de lentreprise pensent que la planification est
difficile mettre en place parce que trop rigide et de moins en moins adapte.
Les niveaux de rflexion pour Mintzberg sont diffrents dans la stratgie et dans la planification, de telle
sorte que le terme planification stratgique associe deux termes antagonistes. La stratgie est une rflexion
synthtique, alors que la planification est une dmarche analytique qui coupe en morceaux les donnes. Ce
dcoupage en morceaux ne peut donc pas tre cohrent entre les diffrentes tapes des plans, qui ne sont pas
rellement relies puisque, entre autres, elles ne portent pas sur la mme dure (court terme, moyen terme,
long terme). En outre, pour Mintzberg, les prvisions ne sont pas fiables.

B. LES INTERETS ET LES LIMITES DE LA PLANIFICATION


Intrts

Limites

Favorise des activits mthodiques et rflchies sur du


long terme.

Peut gnrer des cots humains, et/ou matriels excessifs


par rapport son apport rel.

Anticipe le changement sans le subir ; et favorise le


dveloppement cohrent de lentreprise.

Risque dentraner des rigidits par une diminution des


initiatives des salaris.

Oblige lentreprise avoir une vue densemble de


toutes ses activits sur son ou ses marchs.

Risque denfermer lorganisation dans un systme de


type bureaucratique , peu propice aux changements.

Rduit le hasard et amliore les performances.


Motive le personnel qui connat les orientations
stratgiques de son entreprise et les objectifs atteindre.
Explique aux personnels et aux partenaires les
conditions de mise en uvre des objectifs.
Permet une utilisation optimum des facteurs de
production.

C. LE RENOUVEAU DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE


On est pass dun concept de planification stratgique celui de gestion et de management stratgique plus
dynamique. La gestion par projet, qui regroupe autour dun projet des comptences de diffrents services,
peut utiliser utilement la planification stratgique.

1. De la planification stratgique la gestion stratgique et au management stratgique


Le plan nest plus statique. Il est constamment ractiv pour suivre un environnement instable. Cest
pourquoi on parle de gestion stratgique, la gestion devant sadapter constamment dans une dmarche
dynamique. Les managers doivent galement adapter leur style de commandement en favorisant la
responsabilit de tous dans la dfinition de la stratgie.

2. La gestion par projet


Sagissant dun projet qui runit ponctuellement des ressources humaines et techniques, il est ncessaire de
planifier ce projet dans une dmarche active de gestion.
Les objectifs de la gestion par projet sont de souder une ou des quipes autour dobjectifs communs, pour
mettre sur le march de plus en plus de produits nouveaux dans des dlais de plus en plus courts. Les
diffrentes tapes de la gestion par projet consistent :
dfinir le contenu technique du projet ;
dfinir le dtail des cots et les dlais dans le cadre de lenveloppe fixe par le cahier des charges ;
dterminer les responsabilits ;
mettre en place les outils de contrle de lavancement du projet.
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SEQUENCE 08

Prsentation du document 2 le SNCF propose sur la voie du pilotage


Ce texte tire de lExpansion, n696, avril 2005 de Philippe Delaroche illustre le thme lavenir
de la planification stratgique
Lauteur explique que la modernisation de la SNCF, en termes de marketing et de dveloppement
passe par un suivi des rsultats et la mise en place doutils : le plan PHARE par exemple :

DOCUMENT 2

Philippe DELAROCHE,
LExpansion, avril 2005

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SEQUENCE 08

CHAPITRE 2 LE CONTROLE DES REALISATIONS


Il a t vu dans le paragraphe prcdent que la planification impliquait deux tapes ; lune long terme, la
planification stratgique, et lautre moyen et court terme, la planification oprationnelle. Cette planification
oprationnelle va proposer des donnes quantifies.
Une entreprise comptitive doit gagner des parts de march, raliser des bnfices qui permettront de
financer les investissements mis en place par suite de la planification, et de rembourser les emprunts.
Lentreprise doit donc comparer les prvisions et les ralisations.
Les contrles portent sur lensemble du processus de planification, depuis les prises de dcision jusquaux
ralisations et permettent :
de sassurer que tous les moyens sont mis en uvre pour raliser les objectifs recherchs ;
de reprer les carts ;
dengager des actions correctives.
On distingue trois tapes dans la mise en uvre du contrle :
1. Le contrle a priori : qui constitue une simulation des actions envisages.
2. Le contrle de laction : qui fournit en permanence toutes les informations ncessaires la conduite des
actions.
3. Le contrle a posteriori qui mesure les carts entre les prvisions et les ralisations.

I. PLANIFICATION ET BUDGETS
A. ASPECTS GENERAUX
Les budgets sont des reprsentations chiffres un an des dcisions oprationnelles. Mais il existe un autre
document de gestion trois ou cinq ans qui vrifie ladquation entre les nouvelles ressources, finances par
les dcisions oprationnelles (plans oprationnels) et les nouvelles dpenses, gnres par ces mmes
dcisions ; il sagit du plan de financement.
Le contrle de gestion consiste comparer de faon priodique les objectifs et leurs ralisations, en
sappuyant sur les documents suivants : plan de financement et budget. Le but final de ltude de ces
documents est financier ; en effet lun comme lautre servent vrifier si lentreprise reste solvable, cest-dire si elle pourra couvrir son passif exigible avec son actif disponible. dfaut, lentreprise devra revoir ses
moyens de financement long terme, moyen terme et court terme.

B. LE PLAN BUDGET
Le plan de financement compare les nouveaux besoins de financement et les nouvelles ressources de
financement, gnres par les dcisions des plans oprationnels, eux-mmes dpendants du plan stratgique.

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SEQUENCE 08

Plan budget

Vocations de l'entreprise ;
objectifs globaux
Plan stratgique

Long terme
5 10 ans
Directive et moyens
globaux
mettre en uvre

Plans oprationnels

Moyen terme
3 5 ans

Actions plus spcifiques,


moyens mettre en uvre,
dans les domaines commerciaux,
techniques, organisationnels

Moyens humains
et matriels

Nouvelles ressources tires de ces


plans oprationnels et nouvelles
dpenses

Comparaisons
ressources/dpenses sur 3 5 ans
PLAN DE FINANCEMENT

Comparaisons
ressources/dpenses sur 1 an
BUDGETS

Le plan de financement compare donc les nouveaux besoins de financement et les nouvelles ressources de
financement, gnrs par les dcisions des plans oprationnels, eux-mmes dpendant du plan stratgique.

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SEQUENCE 08

C. LE PLAN DE FINANCEMENT PRATIQUE


Il est par exemple envisageable dappliquer une dmarche de planification une entreprise de distribution.
Plan de financement entreprise

Plan stratgique

OBJECTIFS : croissance du chiffre d'affaires et


indpendance financire

Plans oprationnels

Actions mettre en uvre :


amlioration des magasins
rorganisation logistique

Moyens humains (formation)


Moyens matriels
Logistique : nouveaux investissements et
amnagements pour crer un nouveau centre de
distribution et de rception marchandises
Investissement de renouvellement

Plan de financement

Le plan de financement est propos pour 4 ans. Il prsente dabord les besoins gnrs par ces plans
oprationnels par rapport au plan de restructuration (dpenses sur 4 ans). Ceux-ci sont de plus en plus levs
au fur et mesure des annes. Il semble que cette restructuration soit progressive pour pouvoir sadapter au
besoin, si par exemple la demande anticipe par lentrepreneur nest pas au rendez-vous. Les ressources sont
de deux sortes :
la capacit dautofinancement, qui correspond aux ressources propres de lentreprise ;
lemprunt.

D. DU PLAN DE FINANCEMENT AUX BUDGETS


Les plans oprationnels sont quantifis dans le plan de financement. Le plan de financement donne une
synthse annuelle. Rien ne prouve que lquilibre sera constant. Des priodes de dsquilibre (plus de
dpenses que de recettes) peuvent alterner avec des priodes dexcdents de recettes. Cest pourquoi un autre
outil, le budget, permet de suivre lquilibre sur le court terme.
Il est intressant de mettre en parallle les programmes du plan stratgique de lentreprise et les budgets du
plan de financement.

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SEQUENCE 08

P
L
A
N
S
T
R
A
T

G
I
Q
U
E

Programme d'actions
commerciales

Budget des ventes

Programme d'actions
de production

Budget de production et
de maintenance

Programme d'actions
logistiques

Budget des
approvisionnements et
des transports

Programme d'actions
administratives

Budget des charges


administratives

Programme d'actions
promotionnelles

Budget communication

Programme d'actions
de formation

Budget de formation

P
L
A
N
D
E
F
I
N
A
N
C
E
M
E
N
T

II. LE PLAN DAFFAIRES OU BUSINESS-PLAN


DEFINITION DU PLAN DAFFAIRES
Un plan daffaires est un document synthtique, crit, qui dcrit lorientation dune entreprise. Un bon plan
daffaires explique le concept de lentreprise, nonce ses objectifs, numre les ressources (montaires et
humaines) ncessaires son exploitation, fournit lorigine de ces ressources.

1. Composition du plan daffaires


Les plans daffaires se prsentent sous plusieurs formes. Parmi les sections que lon retrouve :
un sommaire qui rsume les points importants du plan daffaires en une ou deux pages ;
un rsum qui permet au lecteur de se familiariser avec lentreprise ;
une description des produits et services ;
un survol de lindustrie dans laquelle volue lentreprise ;
une stratgie de commercialisation qui rsume les stratgies de lentreprise relativement au produit, la
mise en valeur, au prix et la distribution ;
la prsentation de la direction et des ressources humaines ;
un plan dimplantation ;
un plan financier qui comprend les bilans pro-forma (pour les entreprises en phase de cration), ltat des
rsultats et les tats de lvolution de lencaisse de lentreprise. Le bilan compare ce que lentreprise
possde et ce quelle doit. Ltat de lvolution de lencaisse compare les rentres et les sorties dargent.
Ltat des rsultats compare les revenus et les dpenses pour vrifier la viabilit de lentreprise.

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SEQUENCE 08

2. Le produit et son march


Il sagit dindiquer les diffrentes caractristiques du produit, en dmontrant ce quil est et quoi il sert.
Puis il est ncessaire dextraire les conclusions principales de ltude de march comme :
Le march vis : est-ce un march local, rgional, national ou international ? sur quel march se situe-ton ? quel est le type de clientle (consommateurs individuels, collectivits) ?
Les caractristiques de la demande : volume et volution de la demande (taux de croissance annuel en
quantit et en valeur).
Les caractristiques de loffre : quels sont les plus gros concurrents, les caractristiques gnrales de
loffre (multitude de concurrents, offre concentre), taille des concurrents, leurs parts de march
Les caractristiques de lenvironnement conomico-juridico-sociologique actuel : changement de
rglementation, volution des mentalits (effets positifs des 35 heures dans le secteur des loisirs par
exemple).

3. Le chiffre daffaires
Pour valuer le montant du chiffre daffaires, il suffit de multiplier la quantit de marchandises vendues
(activit commerciale) ou la production vendue (activit industrielle) par leurs prix de vente respectifs.
Schmatiquement, on peut distinguer 3 types dapproche dans le calcul du chiffre daffaires.
Dfinition du CA prvisionnel par imitation
On base les prvisions sur le CA moyen ralis habituellement par les entreprises qui travaillent dans la
mme branche dactivit.
Dfinition du CA prvisionnel par les charges
On dfinit comme CA prvisionnel le montant des ventes quil faut raliser pour couvrir les charges
dexploitation (notion de seuil de rentabilit point mort).
Dfinition du CA prvisionnel par les produits
Le crateur a test ou a fait tester son produit auprs de la clientle potentielle en recueillant des promesses
dachat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernires qui font lobjet du calcul du CA.
Le chiffre daffaires doit tre exprim sous la forme dun tableau qui permet de mettre en vidence son
volution au cours des trois premires annes ainsi que sa rpartition au cours du premier exercice.
CA HT (k)*

1re anne : 137


2e anne : 142
3e anne : 145

CA HT 1re anne
CA HT
dcompos

Janv.

Fv.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aot

Sept.

Oct.

Nov.

Dc.

6,85

6,85

13,5

13,5

20,55

41,1

13,5

6,85

3,354

3,35

2,35

5,25

4. La stratgie commerciale
Les lments recueillis tant sur le besoin des clients (la demande) que sur la concurrence (loffre) et sur
lenvironnement doivent permettre de dfinir la stratgie. Cest--dire de viser telle(s) cible(s) plutt que
telle(s) autre(s) et lhabillage de loffre afin de conqurir ces clients-l.
Il faut prsenter la segmentation de la clientle potentielle, expliquer le ciblage des clients retenus :
couple(s) produit/march dont il faut soccuper en priorit pour le commencement de lactivit.

kF : 1 000

17
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SEQUENCE 08

Il faut galement prciser quel positionnement a t choisi pour se dmarquer sensiblement des concurrents.

5. Les moyens commerciaux


Il sagit de dterminer les moyens commerciaux et de production pour atteindre lobjectif de chiffre
daffaires fix.
Il faut dcrire les principaux lments de la politique commerciale (le plan de marchage) :
la politique de produit ;
la politique de prix ;
la politique de distribution ;
la politique de communication.

6. Les moyens de production


Cette tude permet daborder lensemble des moyens en personnel, immeubles, matriels. Lobjectif est de
limiter le plus possible les charges fixes, et de recourir plutt la sous-traitance (charges variables).
Les donnes sont traduites dans les tableaux suivants :
Moyens en immeubles et matriels
Cot en k/an
Achat

Immobilisations
Amortissements annuels

Achat occasion

Immobilisations
Amortissements annuels

Location

Charges loyer

Crdit-bail

Charges crdit-bail

1re anne

2e anne

3e anne

Moyens en personnel
(Il sagit dindiquer en quantit et en masse salariale les besoins en personnel.)
Salaire brut
moyen actuel
(mensuel)

Nombre
Dbut activit

Fin de
1re anne

Fin de
2e anne

Fin de
3e anne

Productifs
Encadrement
Commercial
Administration et
direction
Masse salariale annuelle en k
(charges sociales incluses)

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SEQUENCE 08

Fournisseurs et sous-traitants
Matires premires
Marchandises

Montant
achat HT

%
des achats

Dlai
de paiement

Fournisseur 1 ..........................................
Fournisseur 2 ..........................................
Fournisseur 3 ..........................................
Total

7. Le dossier financier
Il sagit de traduire en termes financiers les diffrentes donnes prsentes ci-dessus et dexaminer un certain
nombre dquilibres que tous les financiers et banquiers recherchent.
Pour cela, on doit laborer successivement les reprages suivants :
compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans ;
calcul du besoin en fonds de roulement (BFR) ;
plan de financement de dpart (ou plan de financement initial) ;
plan de financement sur 3 ans.
Par la suite, on peut se pencher sur certains lments cls de lexploitation : rentabilit, calcul du point mort,
prix de revient des produits.

a. La dmarche
Pour savoir si lentreprise rapporte plus que ce que le crateur a investi , il faut comparer dabord les charges
et les produits des trois premiers exercices en tablissant les comptes de rsultat prvisionnel sur trois ans.
Pour comparer les ressources dont on dispose avec les besoins, il convient de calculer le besoin en fonds de
roulement, puis le plan de financement de dpart afin de dterminer les capitaux demprunt qui seront
ncessaires (emprunt moyen ou long terme).
Les charges induites par le crdit dinvestissement sont reporter dans le compte de rsultat.
Ltablissement du plan de trsorerie pour la premire anne permettra de confronter les dcaissements
(acquisition des immobilisations, charges dcoulant de lactivit et remboursements du crdit
dinvestissement) avec les encaissements (apports, versement de prime ou subvention, dblocage du crdit
et perception du chiffre daffaires). Si certains mois, la trsorerie ressort en ngatif, il faudra alors prvoir
de ngocier des crdits court terme.
Sil doit y avoir recours aux crdits bancaires court terme, les agios correspondants seront imputer dans
les charges financires du compte de rsultat.
Pour avoir une bonne ide de la solidit financire de lentreprise pendant la priode du premier
dveloppement, il faut reprendre, dans un plan de financement trois ans, les ressources durables nouvelles
et les besoins durables nouveaux apparaissant pour chacune de ces premires annes dactivit.
Un deuxime passage des diffrentes tapes permet les ajustements ncessaires et le contrle des calculs
pour optimiser ainsi le financement de lentreprise.
Des vrifications ainsi que des calculs de rentabilit fournissent des informations importantes et servent
comparer les objectifs au rsultat atteint.
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SEQUENCE 08

b. Les comptes de rsultats prvisionnels


Tableau des comptes de rsultats prvisionnels
Anne 1

Anne 2

Anne 3

Ventes de marchandises, Production vendue, Production stocke


Subventions dexploitation
A. PRODUITS DEXPLOITATION
Achats (y compris sous-traitance)
Variation de stocks
Charges extrieures
1. Sous-total
B. VALEUR AJOUTE = A 1
2. Rmunration du personnel 3. Charges sociales
4. Impts, taxes et autres versements
C. EXCDENT BRUT DEXPLOITATION = B (2 + 3 + 4)
5. Dotations aux amortissements, provisions et autres charges
D. RSULTAT DEXPLOITATION = C 5
6. Produits financiers
7. Charges financires sur dettes moyen et long terme
8. Charges financires sur dettes court terme
E. RSULTAT NET AVANT IMPT = D + 6 (7 + 8)
9. Impt sur les bnfices
10. Dividendes
F1. RSULTAT NON DISTRIBU = E (9 + 10)
F2. AUTOFINANCEMENT NET = E (9 + 10) + 5 ou F1 + 5

c. Le BFR (Besoin en fonds de roulement)


Rappel de la notion de BFR :
Durant tout le cycle de production : stockage matires premires fabrication stockage produits finis,
lentreprise a engag des dpenses. Elle a effectu ainsi une avance de fonds qui ne seront rcuprs que lors
de la ralisation de la vente des produits. De plus lentreprise devra accorder des dlais de paiement ses
clients.
Lentreprise devra donc financer :
son cycle de production,
son cycle commercial (crdits clients).
Ce besoin de financement sera attnu par le crdit consenti par les fournisseurs pour lachat des matires
premires et fournitures et les crdits de diffrents autres cranciers.
La diffrence entre les besoins de financement du cycle de production et de commercialisation dune part, et
les ressources apportes par le crdit-fournisseurs dautre part constitue le besoin en fonds de roulement.
Il rsulte donc de lactivit de lentreprise et est spcifique chaque type de cycle dexploitation.
Le besoin en fonds de roulement doit donc tre considr comme un investissement ncessaire au
fonctionnement de lentreprise. Il doit tre financ par des capitaux permanents (fonds propres, subventions
et aides, dettes long et moyen terme).

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SEQUENCE 08

d. Le plan de financement initial


Ce tableau doit retracer les besoins durables que gnrent la cration et lexploitation de lentreprise, et les
ressources financires durables qui vont tre runies pour les satisfaire. Les totaux des deux colonnes doivent
squilibrer.
1. Les besoins durables
Les frais dtablissement :
les frais dtablissement (honoraires dexperts, conseil en brevet, etc. ; frais de constitution de
lentreprise, ventuellement frais de premire publicit, etc.) ;
les investissements (achat ou construction dun local, pas-de-porte ou droit au bail, installations,
machines, matriels, vhicule, etc.) ;
les dpts et cautionnements (loyers verss en garantie pour le local pris en location) ;
le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) reprsentant largent qui sera immobilis en permanence
dans le stock (aprs prise en compte du crdit consenti par les fournisseurs) et dans le crdit accord
constamment aux clients.
2. Les ressources financires durables
a. Les capitaux propres
Ce sont les apports constitus par le crateur de lentreprise et les associs sil y a lieu.
Les apports complmentaires qui seront ports en compte courant dassocis peuvent tre considrs comme
des fonds propres sils font lobjet dun blocage (pour une dure ngocie avec le prteur terme sil y a
emprunt).
Les primes ou subventions dinvestissement sont, en gnral, perues trs tardivement ; si cest le cas, elles
ne peuvent tre incorpores dans le plan de financement de dpart, sauf obtenir un crdit-relais bancaire
(pour anticiper leur encaissement).
b. Les emprunts moyen ou long terme
Selon la nature des besoins financer, le financement sollicit peut faire lobjet de deux tranches (une
moyen terme jusqu 7 ans, lautre jusqu 15 ou 20 ans pour le long terme quand il sagit dinvestissements
lourds comme limmobilier).
Les biens financs en crdit-bail ainsi que les contrats les concernant ne sont pas normalement porter dans
le plan de financement initial, car les biens nappartenant pas lentreprise ne seront pas repris dans son
bilan. Toutefois il est possible de faire diffremment et dinscrire alors ces biens dans les besoins durables et
les contrats de crdit-bail correspondants dans les ressources durables.
Plan de financement de dpart
BESOINS (durables)

RESSOURCES (durables)

Frais dtablissement

Capital (apports)

Investissements HT :
Acquisition ou construction immobilire
Achat dun pas-de-porte ou dun droit au bail
Amnagements et installations
Matriels et machines
Autres
Besoin en fonds de roulement

Comptes courants dassocis bloqus* (sil y a lieu)

TOTAL DES BESOINS

Prime ou Subvention dquipement

Emprunts moyen ou long terme


TOTAL DES RESSOURCES

* Ne concerne pas une entreprise individuelle

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SEQUENCE 08

e. Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie est gnralement tabli pour une dure de six ou douze mois selon un dcoupage
mensuel ou dtermin en fonction des dates de fortes chances (fin de mois, 10 du mois).
La construction du plan de trsorerie seffectue gnralement en deux temps.
1. tablissement dun calendrier des dpenses et recettes
Il sagit de rpartir lintrieur de lanne les oprations figurant dans le compte de rsultat prvisionnel et
dans le plan de financement de dpart, en tenant compte pour certaines oprations, et notamment pour les
ventes de biens et de services et les achats de matires ou marchandises, des dlais de rglement dont elles
sont assorties. Cest--dire quil faut inscrire le montant de la recette (ou de la dpense) au moment o elle
est encaisse (ou dcaisse) rellement et non au moment de la facturation.
2. Confrontation des dpenses et des recettes pour la construction dun plan mensuel
Il est important, ce niveau-l, de ne pas ngliger lincidence de la TVA sur la trsorerie.
Plan mensuel de trsorerie
Janv.

Fv.

Mars

Avril

Mai

Juin

Juill. dc.

1. SOLDE EN DBUT DE MOIS


Encaissements TTC
dexploitation
Ventes encaisses
Rglements clients
hors exploitation
Apport en capital
Emprunts LMT contracts
Prime (subvention)
2. TOTAL
Dcaissements TTC
dexploitation
Paiement marchandises, approvisionnement, matires premires, fournitures, eau,
nergie...
Autres charges externes
Impts, taxes et versements assimils
Charges de personnel
Impt sur les bnfices, TVA verse...
Charges financires
hors exploitation
Remboursement emprunts terme
Achat dimmobilisations
3. TOTAL
4. SOLDE 1 DU MOIS = 2 3
5. SOLDE FIN DE MOIS = 1 + 4

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SEQUENCE 08

f. Le plan de financement 3 ans


Complment indispensable du plan de financement de dpart, le plan de financement trois ans dcrit et
confronte la fin de chacun des exercices :
les ressources financires nouvelles dont a dispos lentreprise : capacit dautofinancement, nouvel
emprunt, apport de capitaux propres, apport en compte courant dassocis ;
les besoins ou les emplois nouveaux qui ont t financs par ces ressources : investissements nouveaux,
remboursement demprunt, augmentation du besoin en fonds de roulement, perte de lexercice (qui
revient un mauvais emploi de ressources)...
Ainsi, le plan de financement trois ans permet de connatre les mouvements de capitaux et de savoir
comment ont t employs les fonds mis la disposition de lentreprise durant chaque exercice.
Il sagit bien entendu dun plan de financement avant utilisation de financements bancaires court terme
(dcouvert, escompte...).
Cest pour cette raison quil faut indiquer, la suite du tableau, les conditions bancaires quil est ncessaire
dobtenir : autorisation de dcouvert, crdit de campagne, plafond descompte, etc.
Plan de financement trois ans
BESOINS (durables)

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Frais dtablissement
Investissements HT :
Acquisition ou construction immobilire
Achat dun pas-de-porte ou dun droit au bail
Amnagements, installations
Matriel, machines, mobilier
Autres
Besoin en fonds de roulement :
Constitution
Accroissement
Remboursement demprunts moyen ou long terme
TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES (durables)
Capital
Comptes courants dassocis*
Capacit dautofinancement
Primes et subventions dquipement
Emprunts long et moyen terme
TOTAL DES RESSOURCES
CART ANNUEL = Besoins/ressources
* Ne concerne pas une entreprise individuelle

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SEQUENCE 08

g. La rentabilit
1. La rentabilit
Il sagit de dterminer quelle rentabilit lentreprise va dgager :
Pour cela il semble judicieux dutiliser 3 ratios de rentabilit diffrents :
la rentabilit dexploitation : CAF/Valeur ajoute ;
la rentabilit commerciale : CAF/CA HT ;
la rentabilit des capitaux : rsultat net avant impt/capitaux propres ;
et dindiquer leur volution sur trois ans. De plus, il est intressant de comparer les rsultats obtenus ceux
des entreprises du mme secteur.
Tableau de comparaison des diffrentes rentabilits
1re anne

2e anne

3e anne

Rentabilit dexploitation
Rentabilit commerciale
Rentabilit des capitaux

2. Le point mort
Le point mort reprsente le volume des ventes gal lensemble des frais (variables et fixes), si le volume
des ventes est infrieur ce point, lactivit gnre des pertes ; si le volume des ventes est suprieur ce
point, elle ralise des bnfices.
1re anne

2e anne

3e anne

Point mort
CA critique/CA prvu

Lintrt de cette prsentation est de rappeler de faon trs concrte le souci avec lequel les dirigeants
doivent matriser les informations budgtaires et comptables afin de piloter lentreprise au quotidien et ragir
aux dysfonctionnements reprs. Il est inutile de programmer une dmarche stratgique dentreprise sans une
connaissance parfaite des lments de gestion de celle-ci.

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SEQUENCE 08

EXERCICES DENTRAINEMENT A NE PAS ENVOYER A LA CORRECTION


Vous exploiterez le document 1, texte tir de lExpansion, n 696, avril 2005, p. 119.
DOCUMENT 1

LExpansion, n 696, avril 2005

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SEQUENCE 08

CORRIGE DES EXERCICES DENTRAINEMENT


Le document traite dune enqute ralise par Unilog Management et IDC sur les pratiques et les limites des
entreprises en termes de pilotage. Les rsultats de cette enqute ont t communiqus le 10 fvrier 2005.
200 grandes entreprises dAllemagne, de France et du Royaume-Uni (pays qui reprsentent plus de 50 % du
PIB de lunion europenne) ont t interviewes. Philippe Delaroche, auteur de larticle, prsente un rsum
de lanalyse des rsultats de cette tude.
I. Les mots cls extraits du texte sont les suivants :
Pilotage : ensemble des actions permettant de diriger une entreprise vers les objectifs quelle sest assigne.
Le pilotage par lanticipation consiste rechercher systmatiquement des informations permettant de
planifier les programmes dactions stratgiques et oprationnelles.
Cette notion de pilotage induit donc videmment la notion de contrle. Bien que ce terme ne soit pas
identifi dans le texte, il convient den rappeler la dfinition.
Contrle : ensemble des procdures et des oprations ayant pour but de constater priodiquement la
correspondance entre les ralisations et les objectifs de lentreprise. Le contrle budgtaire vrifie
ladquation des dpenses et des recettes relles avec les prvisions. Le contrle de gestion fournit aux
responsables des donnes chiffres priodiques permettant de prendre des dcisions correctrices. Lensemble
des informations est fourni dans les tableaux de bord. Le contrle de gestion ncessite la mise en place dun
systme dinformations capable dvaluer selon des critres dfinis les performances de chaque unit de
production ou poste budgtaire.
Un autre terme apparat intressant de dfinir :
Reporting : action dextraction de donnes pour une prsentation synthtique sous forme de reports . Par
exemple les donnes des rsultats de ventes peuvent tre extraites des rapports des commerciaux dune
entreprise afin dtre prsentes sous forme de tableaux regroupant les rsultats doprations de marketing
par rgions et par produits.
II. Les ides principales :
partir dune enqute administre auprs de 200 grandes entreprises, un livre blanc a t rdig.
Bases de lenqute : directions gnrales, administratives et financires, marketing et ventes, des systmes
dinformation.
57 % des entreprises estiment que leur systme de pilotage mesure compltement les carts entre les
ralisations et les objectifs.
26 % des entreprises estiment que leur systme de pilotage mesure partiellement les carts ; mais, une
entreprise sur trois peut anticiper.
Deux types de pratique de pilotage sont reprs :
le pilotage mthodique (approche anglo-saxonne),
le pilotage empirique, se fiant lintuition (approche latine).
Les choix des indicateurs de pilotage sont diffrents selon les fonctions utilisatrices (stratgiques ou
oprationnelles).
les dcideurs peinent faire voluer leurs systmes de pilotage sauf en cas dvnements majeurs pouvant
perturber la vie de leurs entreprises (fusions acquisitions, changement de direction, etc.).

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SEQUENCE 09
THEME 1 : LES PME ET LA DEMARCHE STRATEGIQUE .................................................................. 28
I.

DELIMITATION DU SUJET ......................................................................................... 28

II.

METHODOLOGIE........................................................................................................ 28
EXERCICES DENTRAINEMENT A NE PAS ENVOYER A LA CORRECTION ... 29
CORRIGE DES EXERCICES DENTRAINEMENT.................................................... 46

SEQUENCE 09

THEME 1 : LES PME ET LA DEMARCHE STRATEGIQUE


Temps estim 6 heures pour russir ltude de ce thme.

I. DELIMITATION DU SUJET
Ce thme propos dans le rfrentiel du cours dconomie dentreprise est trs large.
Il peut tre trait sous diffrents aspects. En fonction de la documentation propose et de vos connaissances,
les points suivants seront abords :
1. Les caractristiques des PME.
2. Les diffrentes stratgies des PME.
3. Les initiatives prises par les dirigeants des PME dans le domaine de linnovation.
4. Les initiatives daide au dveloppement des jeunes entreprises prises par les pouvoirs publics.
5. Les liens PME/Grandes entreprises.

II. METHODOLOGIE
Pour aborder les cinq points prsents ci-dessus, il est conseill ltudiant de suivre la progression des
travaux proposs :
1. Prendre connaissance de tous les documents par une simple lecture. Au fur et mesure de la lecture,
crire sur une feuille de brouillon les ides pertinentes (temps consacrer : une heure trente environ).
2. Reprage des mots cls et recherche de leurs dfinitions. Vous slectionnerez les mots cls qui vous
paraissent en lien direct avec le thme : les PME et la dmarche stratgique et proposerez vos propres
dfinissions (temps consacrer : une heure maximum). Il est propos dans la correction une srie de mots
cls ainsi que leur dfinition.
3. Rponses aux questions. Deux questions vous sont poses :
a. Prsentez les diffrentes stratgies que les PME peuvent initier.
b. Quels sont les liens que peuvent tablir les PME et les Grandes entreprises ?
(temps consacrer : une heure trente maximum). Il est propos une correction des rponses ces deux
questions.
4. Analyse de textes. Pour lanalyse des textes, il est demand dutiliser la fiche de synthse prsente en
annexe (temps consacrer : deux heures maximum). Il est propos une correction de rponse lanalyse des
documents.

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SEQUENCE 09

ANNEXE
Fiche danalyse dun texte
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

Quel est le titre du document ? (le titre renseigne sur le


domaine tudi et le thme trait)
Quelle est la source ? (journal, revue, manuel)
Qui est lauteur ?
Quelle est la date de publication ? (la date permet de situer le
thme abord dans lenvironnement conomique, juridique,
social)
Quelle est la forme ? (un document dentreprise, un
communiqu, un article de presse, une publicit)

2. Caractriser le document

Quelle est lide gnrale ? (elle permet de distinguer la nature


du document : un document illustratif contient surtout des
exemples concrets, des statistiques ; un document informatif
contient des dfinitions, des schmas ; un document
argumentatif prsente et analyse une thorie, compare des
arguments avancs par diffrents auteurs)
Quel est le contenu du document ?
Quel est le problme voqu ?

3. Reprer les mots cls

Quels sont les mots cls ? (ils voquent des notions


essentielles et permettent de sassurer de la comprhension du
thme)

4. Dgager les ides principales


Comment ?
Compter le nombre de paragraphes
(en gnral, un paragraphe correspond
une ide principale).
Reprer les mots de transition (mais,
o, et, donc, nanmoins).
Reprer les titres et les sous-titres.

Quelles sont les ides principales ?


Quels sont les arguments ?
Quels sont les chiffres ou les exemples utiliss ?
Quelles sont les rponses apportes par les auteurs ?

EXERCICES DENTRAINEMENT A NE PAS ENVOYER A LA CORRECTION

Premier travail : Reprage des mots cls et recherche de leurs dfinitions


Aprs avoir pris connaissance de tous les documents, reprez les mots cls en lien direct avec le thme et
donnez leurs dfinitions :
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Deuxime travail
Question 1
Prsentez les diffrentes stratgies que les PME peuvent initier :
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Question 2
Quels sont les liens que peuvent tablir les PME et les Grandes entreprises ?
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Troisime travail : Analyse de textes


Document 1 Le gouvernement arrose large
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

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2. Caractriser le document

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3. Reprer les mots cls

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4. Dgager les ides principales


Comment ?

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SEQUENCE 09

Document 2 Mcanique : Trois labels pour ViaMca


tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

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2. Caractriser le document

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3. Reprer les mots cls

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4. Dgager les ides principales


Comment ?

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SEQUENCE 09

Document 3 Regardons le monde comme une opportunit, pas comme une menace
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

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2. Caractriser le document

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3. Reprer les mots cls

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4. Dgager les ides principales


Comment ?

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SEQUENCE 09

Document 4 Face face boucle la boucle avec ses bijoux


tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

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2. Caractriser le document

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3. Reprer les mots cls

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4. Dgager les ides principales


Comment ?

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SEQUENCE 09

Document 5 JEI , 5 ans et aprs ? Les 4 dfis qui les attendent et les aides pour faire face
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

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2. Caractriser le document

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3. Reprer les mots cls

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4. Dgager les ides principales


Comment ?

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8 3526 TE PA 02

SEQUENCE 09

Document 6 Les PME europennes mitiges


tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

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2. Caractriser le document

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3. Reprer les mots cls

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4. Dgager les ides principales


Comment ?

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SEQUENCE 09

DOCUMENT 1

La Tribune-Le Progrs, 13 juillet 2005

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SEQUENCE 09

DOCUMENT 2

La Tribune-Le Progrs, 13 juillet 2005

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SEQUENCE 09

DOCUMENT 3

La Tribune-Le Progrs, 13 juillet 2005

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SEQUENCE 09

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8 3526 TE PA 02

SEQUENCE 09

DOCUMENT 4

La Tribune, 14 fvrier 2006

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SEQUENCE 09

DOCUMENT 5

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SEQUENCE 09

LUsine nouvelle, n 2995, 2 fvrier 2006

44
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SEQUENCE 09

DOCUMENT 6

LUsine nouvelle, n 2993

45
8 3526 TE PA 02

SEQUENCE 09

CORRIGE DES EXERCICES DENTRAINEMENT


Premier travail : Reprage des mots cls et recherche de leurs dfinitions
Dfinition des mots cls en lien direct avec le thme.
PME : La notion dentreprise reflte une ralit varie. On utilise souvent les critres conomiques ainsi que
la forme juridique, pour dfinir lentreprise.
Il nexiste pas une dfinition unique de la PME. En France, depuis les annes 1950, on avait lhabitude de
considrer comme PME les structures comptant de 10 500 personnes. Une recommandation de lUnion
europenne davril 1996 clarifie la situation : sont considres comme PME les entreprises ayant moins de
250 salaris, lesquelles sont dclines en micro-entreprises (jusqu 9 salaris), en petites entreprises
(de 10 49 salaris), en moyennes entreprises (de 50 249 salaris).
Stratgie : La stratgie organise le devenir de lentreprise. Ce qui explique le succs ou lchec de celle-ci
tient pour lessentiel au choix des dirigeants en matire dobjectifs et daxes de dveloppement. La stratgie
engage lentreprise sur du long terme et concerne les relations de lentreprise avec son environnement, jug
incertain. Les dcisions stratgiques intressent lensemble de lorganisation et doivent lui permettre de
gagner la comptition conomique. Ainsi les dcisions stratgiques sont dordre financier, technique et
commercial.
Diffrents axes stratgiques sont possibles pour lentreprise : croissance, diversification, spcialisation,
recentrage, dgagement, survie et internationalisation. Les diffrentes options stratgiques de domination par
les cots, de diffrenciation du produit, de niches, dimpartition ou dintgration peuvent tre combines
pour accrotre les performances de lentreprise.
Dveloppement : Pour se dvelopper, lentreprise peut modifier certaines de ses caractristiques dordre
technologique, de financement, dorganisation, etc., lobjectif de ces modifications est de raliser une
croissance durable.
Lentreprise peut opter pour une stratgie de dveloppement du march ce qui traduit sa volont de
rechercher de nouveaux clients. Les produits ou services dj existants sont mis en vente sur de nouveaux
segments de march. La stratgie de dveloppement de produits permet lentreprise de se dvelopper grce
la vente de produits nouveaux sur des marchs actuels.
Innovation : Cest une activit qui consiste faire entrer sur un march des inventions. Linnovation est le
rsultat dune attitude volontariste des chefs dentreprise pour dynamiser les marchs, en renouvelant les
besoins et en stimulant la consommation. Linnovation peut tre dordre technologique, commercial ou peut
concerner aussi lorganisation et la gestion de lentreprise.
Ple de comptitivit : Selon la Dlgation de lamnagement du territoire et laction rgionale (Datar),
un ple de comptitivit est une combinaison dentreprises, de centres de formation et dunits de recherche
publiques ou prives engags dans une synergie autour de projets communs caractre innovant. Sur un
espace gographique dtermin, ce partenariat sorganise autour dun march et dun domaine technique et
scientifique dtermin.

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SEQUENCE 09

Deuxime travail
Question 1
Prsenter les diffrentes stratgies que les P.M.E. peuvent initier.
On peut retenir principalement trois stratgies adaptes aux PME.
a. La stratgie de spcialisation :
Cette stratgie consiste pour lentreprise se spcialiser sur un mtier. Ainsi, en raison de sa taille, la PME
dispose dun potentiel de ressources qui va lui confrer une comptence distinctive. En effet, cette
comptence lui offre la possibilit dtre sur un march trs peu concurrentiel o peu dentreprises
disposeront de cet atout. Cette spcialisation permet de rpondre aux attentes du march et de disposer dun
avantage par rapport ses concurrents.
b. La stratgie de diffrenciation des produits et des services :
En ce qui concerne les produits, il existe la diffrenciation par la qualit. Lentreprise tant plus proche de
ses clients, la volont de les satisfaire sera dautant plus forte. Pour satisfaire leurs clients, les PME sont plus
aptes leur offrir une personnalisation des produits. Quant aux services, dont limportance ne cesse de
crotre, la personnalisation permet une meilleure adaptation aux besoins des clients.
c. La stratgie de gestion de la dpendance avec les grandes firmes :
La PME ne peut accepter sa relation de dpendance lgard des grandes firmes et la grer diffremment
suivant le secteur dactivit auquel elle va appartenir. Deux objectifs peuvent tre envisags : le premier
objectif sera de grer ses dpendances, ainsi des accords de partenariat et des contrats de coopration sont
signs entre les grandes firmes et les PME ; le deuxime objectif consiste dtenir une comptence
distinctive pour crer une dpendance de la grande entreprise qui ne peut se passer des services de la PME.
Question 2
Quels sont les liens que peuvent tablir les P.M.E. et les Grandes entreprises ?
Les liens que peuvent entretenir les PME et les grandes entreprises peuvent tre soit des liens de
concurrence, soit des liens de complmentarit.
a. Les liens de concurrence : une grande entreprise et une PME peuvent tre en concurrence sur un mme
march. Ainsi, chacune delle va disposer datouts et de handicaps lis la taille. Par exemple, la grande
entreprise va disposer de capacits financires qui vont lui faciliter la conqute de nouveaux marchs dans le
cadre dinvestissements lis lexportation, alors que la PME se caractrise par une souplesse, une ractivit,
que lui offrent ses capacits dadaptation la conjoncture. Ainsi en fonction du march sur lequel vont se
trouver les entreprises, les facteurs cls de succs vont galement varier. Donc, au-del de la taille de
lentreprise, la concurrence entre PME et grandes entreprises va se situer sur des domaines qui vont varier,
notamment en fonction de leur mtier.
b. Les liens de complmentarit : au-del de la concurrence, les PME et les grandes entreprises peuvent
entretenir des liens contractuels qui vont permettre une certaine complmentarit. On peut retenir deux types
de complmentarit, lune contractuelle et lautre financire. Les PME et les grandes entreprises peuvent
opter pour une collaboration pour diffrentes raisons. Cette collaboration revt des formes diverses et peut
reposer sur diffrents mcanismes juridiques. Il sagit principalement de la franchise, contrat qui permet
des PME dexploiter une marque, une enseigne moyennant le paiement dune redevance, et de la soustraitance, mcanisme juridique qui permet aux grandes entreprises de faire produire par une PME ce quelle
ne peut ou ne sait pas faire. Cependant, dans le cadre de la sous-traitance, les PME sont souvent dpendantes.
Il arrive parfois quune entreprise soit dpendante dune PME qui est la seule dtenir un procd de
fabrication. Le deuxime lien que lon peut retenir est un lien financier, en effet les PME peuvent souffrir de
carences financires qui limitent leur marge de manuvre. Ainsi, ces dernires annes, se dveloppent des
liens capitalistiques entre les grandes entreprises et les PME qui ont pour objectif une participation financire
des grandes firmes dans le capital des PME.
Les PME, en raison de leur taille, disposent dun avantage majeur qui leur offre une certaine ractivit face
un environnement fluctuant. Cependant elles ne peuvent avoir accs tous les marchs, principalement les
marchs internationaux car leurs structures restent parfois fragiles pour affronter une concurrence exacerbe.
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SEQUENCE 09

Troisime travail : Analyse de textes


Document 1
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

2. Caractriser le document

Document informatif : Le Ciadt (Comit interministriel damnagement du territoire) retient 67 projets pour bnficier du label
ple de comptitivit
6 projets denvergure mondiale sont remarqus, 2 dentre eux situs
dans la rgion Rhne-Alpes sont prioritaires

3. Reprer les mots cls

Ple de comptitivit
Stratgie de spcialisation industrielle des activits

4. Dgager les ides principales

Le gouvernement arrose large


La Tribune-Le Progrs
Auteur : Simon Barthlmy
Parution du 13 juillet 2005
Article de presse de la Presse Quotidienne Rgionale

67 projets bnficient du label ple de comptitivit alors quil


tait prvu den attribuer une vingtaine.
Les crdits allous sont doubls, des allgements de charges et des
rductions dimpts sont prvus.
Le gouvernement veut favoriser la cration de synergie locale entre
le monde de lindustrie et ceux de la formation et de la recherche
pour favoriser les innovations et lutter contre les dlocalisations ;
Des postes de chercheurs seront affects sur les ples de Lyon
(sant), Grenoble (nanotechnologie), le-de-France (neurosciences et
informatique), Toulouse et Bordeaux (aronautique et espace), rgion
PACA (communication).

Document 2
tapes de lanalyse

1. Identifier le document

Questions se poser

Mcanique : trois labels pour ViaMca


La Tribune-Le Progrs
Auteurs : J.P. et F.P.
Parution du 13 juillet 2005
Article de presse de la Presse Quotidienne Rgionale (cest une
suite de larticle du document 1)

2. Caractriser le document

Document informatif qui prsente de faon dtaille le projet


industriel ViaMca qui a t labellis ple de comptitivit . On
informe les ressortissants du dpartement de la Loire que ce projet
qui regroupe les rgions Rhne-Alpes et Auvergne a t initi dans
le dpartement de la Loire (terre ligrienne)

3. Reprer les mots cls

4. Dgager les ides principales

Ple de comptitivit
Gouvernance de projet
Contrat de ple
Brevet
Emplois qualifis

2 ples de recherche et dveloppement, parties intgrantes du projet


industriel ViaMca, ont obtenu le label ple de comptitivit.
Les lus des rgions Rhne-Alpes et Auvergne se rencontrent pour
harmoniser les relations entre les ples de comptitivit.
Les directeurs des laboratoires de recherche et des grandes coles
soutiennent cette initiative.
Le ple Ingnierie et Cration Industrielle compte une cinquantaine
dentreprises et une dizaine de laboratoires des dpartements de la
Loire, de lIsre, du Puy-de-Dme. Lobjectif terme, de la cration
du ple vise doubler le nombre de brevets et daccrotre le nombre
demplois qualifis dans les entreprises. Il est prvu daugmenter de
20 % le nombre de chercheurs.

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SEQUENCE 09

Document 3
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

Regardons le monde comme une opportunit, pas comme


une menace
La Tribune-Le Progrs
Auteur : Frdrick Paillas
Parution du 13 juillet 2005
Article de presse de la Presse Quotidienne Rgionale (cest une
suite de larticle du document 1 et du document 2)

2. Caractriser le document

Document informatif qui prsente le tmoignage dun dirigeant


dune PME : socit Clextral Firminy dans la Loire.
Le chef dentreprise relve les opportunits de la labellisation
ple de comptitivit mais souligne limportance des charges
que doivent supporter les entreprises.

3. Reprer les mots cls

4. Dgager les ides principales

Le responsable dune entreprise de 200 salaris qui ralise


40 millions deuros de CA dont 75 % lexport dans 84 pays
donne son point de vue sur la labellisation ple de comptitivit.
Ce chef dentreprise a mis en uvre un savoir-faire dans le
domaine de la recherche et dveloppement et dans celui de
lexportation avant la labellisation.
Il souligne avec quelle importance doivent tre pris en compte
les efforts dans les domaines de la recherche et dveloppement
dans les entreprises de mcanique.
Les PME et PMI de mcanique assureront leur survie et/ou leur
croissance en adoptant une stratgie dinnovation et une stratgie
de croissance externe en recherchant de nouveaux marchs dans
les pays mergents.
Le chef dentreprise relve que linitiative de crer des ples de
comptitivit doit aussi saccompagner dune volont de la part
des dirigeants politiques de rduire ou supprimer les taxes
supportes par les socits industrielles et commerciales.
Les ples de comptitivit peuvent aussi susciter des dmarches
dinnovation et dexportation menes communment entre
plusieurs professionnels.

Innovation
Conqute de nouveaux marchs
Exportations
Savoir-faire
Emplois qualifis

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SEQUENCE 09

Document 4
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

2. Caractriser le document

Document informatif qui prsente une PME dcouvrir de llede-France.


La socit Architectures qui commercialise des lunettes sous la
marque Face Face se diversifie dans la fabrication et la
commercialisation de bijoux : des colliers pour accrocher les
lunettes.

3. Reprer les mots cls

4. Dgager les ides principales

Face Face boucle la boucle avec ses bijoux


La Tribune
Auteur : Nathalie Chevenne
Parution du 14 fvrier 2006
Article de presse de la Presse quotidienne nationale

Crativit
Propre outil de production
Haut de gamme
Internationalisation
Filiale

La crativit est le cur des proccupations dune socit qui


fabrique des lunettes de vue et solaires.
Elle dcide de fabriquer elle-mme des bijoux esthtiques et
fonctionnels en argent massif, perles, etc. : des colliers pour
accrocher les lunettes.
Elle externalise une partie de sa production vers des faonniers
jurassiens ; ce nest pas une production de masse pour garder une
image de haut de gamme.
La PME a dcid ds sa cration dexporter dans une
cinquantaine de pays.
Une filiale a t implante aux tats-Unis.
La stratgie future est de poursuivre linternationalisation du
rseau de distribution.

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SEQUENCE 09

Document 5
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

JEI , 5 ans et aprs ? Les 4 dfis qui les attendent et les


aident pour faire face
LUsine nouvelle
Auteurs : Jean-Michel Meyer et Aurlie Barbaux
Parution du 2 fvrier 2006
Article de Presse magazine hebdomadaire nationale

2. Caractriser le document

Document informatif qui propose de reprer les dfis qui


attendent les JEI (Jeunes entreprises innovantes) du panel des
entreprises tudies par lUsine nouvelle, 5 ans aprs leur
cration.
Le texte propose une analyse des initiatives gouvernementales
pour dvelopper les JEI.

3. Reprer les mots cls

4. Dgager les ides principales

JEI
Start-up
Internationalisation
Crdit dimpt recherche
Croissance
Cash-flow
Contrat dveloppement innovation
Niche

Lenvironnement conomique dont la plate-forme du Pacte PME


est plus favorable aux JEI en 2006 quil ne le fut en 2000.
Mais les PMI innovantes doivent rechercher de nouveaux
marchs et de nouveaux clients linternational.
4 dfis les attendent : innover en permanence, financer la
croissance, nouer des partenariats, devenir leader international.
Innover en permanence : 80 % des entreprises tudies par lUsine
nouvelle (PME de moins de 250 salaris) ont bnfici dun crdit
dimpt recherche ; des PME de moins de 8 ans peuvent recruter
des chercheurs et bnficier dallgements de charges sociales et
fiscales ; le statut des JEI fournit de la comptitivit (en ralisant
notamment des conomies sur la masse salariale) ; les principales
dpenses sont ralises dans le recrutement des chercheurs, le
lancement de projet et lachat dquipements.
Financer la croissance : le gouvernement franais veut faciliter
les relations entre les PMI innovantes et les investisseurs afin de
permettre aux entreprises de lever des fonds leur permettant de
dcoller ; en 2006 les entreprises peuvent bnficier dun prt :
le PPA (Prt participatif damorage, lanc par lAnvar et la
BDPME) ; le prsident de la Rpublique franaise sest engag
ce que 2 milliards deuros soient levs sur les marchs
financiers, avec une garantie de ltat, pour tre investis dans le
capital des PME les plus dynamiques. La volont est de faire
natre les grosses PME.
Nouer des partenariats : les PME demandent la mise en place de
dispositifs pour leur favoriser laccs aux laboratoires publics ;
80 % des PME ne sont pas satisfaites de la manire dont elles
sont associes aux ples de comptitivit ; les entreprises qui
russissent ont su crer des relations avec des partenaires
financiers, commerciaux et avec le monde de la recherche
universitaire.
Devenir un leader international : les entreprises innovantes
doivent, ds leur cration, viser linternational sur des marchs
trs importants au niveau mondial (1 milliard de dollars) et au
niveau europen (400 millions deuros) ; ces objectifs sont
difficiles atteindre du fait que les PME innovantes oprent sur
des niches ; des moyens financiers sont mis en place par le
ministre du commerce extrieur pour aider les PME exporter.

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SEQUENCE 09

Document 6
tapes de lanalyse

Questions se poser

1. Identifier le document

2. Caractriser le document

Document informatif court qui prsente une comparaison des


perspectives dactivits de PME europennes.

3. Reprer les mots cls

4. Dgager les ides principales

Les PME europennes mitiges


LUsine nouvelle
Auteur : P. L.
Parution de janvier 2006
Article de presse de la Presse quotidienne nationale

Perspective dactivits
Chiffre daffaires
Rentabilit
Concurrence de pays mergents

Les PME europennes nont pas la mme vision de leurs


perspectives de dveloppement ; 58 % des entreprises
espagnoles prvoient une hausse de leur CA contre 38 % des
entreprises franaises.
La concurrence des pays mergents est redoute par les PME
franaises, belges et italiennes.
Le cot des matires premires et de lnergie est source
dinquitude en Allemagne, Espagne et Portugal.
Les craintes des entreprises du Royaume-Uni concernent
lvolution de la rglementation du travail.

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SEQUENCE 10
LENTREPRISE CITOYENNE .................................................................................................................... 54
I.

LE ROLE DE LENTREPRISE DANS LA SOCIETE .................................................. 54


A. LE ROLE ECONOMIQUE DE LENTREPRISE DANS LA SOCIETE.............................. 54
1. Lentreprise est-elle au service de lconomie ? ............................................................... 54
2. Les fonctions conomiques de lentreprise....................................................................... 55
B. LACTIVITE SOCIALE ET CULTURELLE DE LENTREPRISE..................................... 55
C. QUEST-CE QUUNE ENTREPRISE CITOYENNE ? ........................................................ 56

II.

RESPONSABILITE SOCIETALE DE LENTREPRISE ............................................. 57


A. LES DIVERGENCES ENTRE POLITIQUE ECONOMIQUE ET POLITIQUE
DE LENTREPRISE .............................................................................................................. 57
B. LENTREPRISE ET LECOLOGIE ...................................................................................... 57
1. Les types de nuisances...................................................................................................... 58
2. Les ractions contre ces nuisances.................................................................................... 59
C. LENTREPRISE ET LE CONSOMMATEUR ...................................................................... 59
1. Reproches faits aux entreprises......................................................................................... 59
2. Comportements des entreprises face aux consommateurs ................................................ 60
D. LENTREPRISE EN PANNE DE SOLIDARITE ? .............................................................. 60
1. Reproches faits aux entreprises......................................................................................... 60
2. Raisons de cette conduite.................................................................................................. 61

EXERCICES DENTRAINEMENT A NE PAS ENVOYER A LA CORRECTION ... 61


CORRIGE DES EXERCICES DENTRAINEMENT ................................................... 68

SEQUENCE 10

LENTREPRISE CITOYENNE
Rfrentiel
Lentreprise citoyenne

Caractriser le rle de lentreprise dans la socit.


Mettre en vidence ce rle dans les diffrentes activits
de lentreprise.
Dure indicative

tude du cours : 2 heures

Ralisation des exercices : 1 heure


Mots cls et liens avec dautres cours

Cours :
Rle conomique
Entreprise citoyenne
Responsabilit socitale
Mcnat et parrainage
cologie

Interdisciplinarit :
conomie gnrale : politique conomique
Droit : liens entre lconomie et les droits du
consommateur

Un citoyen est un individu relevant politiquement dun tat, notamment dune rpublique.
La cit tait dans lAntiquit une fdration de tribus ayant des institutions communes. Toujours dans
lAntiquit, un citoyen tait un individu qui participait activement la vie de la cit.
Aujourdhui, un individu citoyen peut participer la vie de sa cit en votant, en tant ligible, en prenant des
responsabilits dans un quartier, au sein dassociations Mais une entreprise peut-elle tre citoyenne, elle
dont la finalit principale est de faire du profit ? Pour raliser ce dernier, elle se fixe des objectifs atteindre
et sen donne les moyens.
Une entreprise citoyenne serait une entreprise qui dpasse ses rles conomiques et sociaux pour remplir un
rle socital. Ce serait une entreprise altruiste.

I. LE ROLE DE LENTREPRISE DANS LA SOCIETE


Lentreprise remplit un rle principalement conomique, un rle social et un rle dit socital ou dentreprise
citoyenne.

A. LE ROLE ECONOMIQUE DE LENTREPRISE DANS LA SOCIETE

1. Lentreprise est-elle au service de lconomie ?


Le rle principal de lentreprise est conomique. Ce rle conomique est cens rendre service la socit.
Mais, dans ce rle conomique, partage-t-elle bien les fruits quelle cres entre ses facteurs de production ?
Sa production est-elle organise efficacement ?

54
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SEQUENCE 10

2. Les fonctions conomiques de lentreprise


Lentreprise remplit quatre fonctions conomiques dans la socit :
Cration demplois : en raison de son activit, lentreprise a un besoin de main-duvre : elle cre donc
des emplois. Ainsi, malgr le poids de ltat qui est le premier employeur en France, par le nombre de
fonctionnaires, les entreprises disposent dun dynamisme dans la cration demplois, notamment les
PME.
Fabrication de biens et services : grce leur production de biens et services, les entreprises peuvent
satisfaire les besoins des consommateurs. Linvestissement en recherche des entreprises permet doffrir
des produits diversifis et adapts aux besoins.
Production de richesse quelle rpartit entre ses partenaires : la richesse cre par les entreprises est
appele la valeur ajoute ; la somme de ces valeurs ajoutes constitue un indicateur conomique national :
le PIB (Produit intrieur brut). Ce dernier permet de mesurer la croissance conomique du pays. Do
limportance de ce rle de cration de richesses pour lconomie.
Cette richesse cre sera redistribue entre les diffrents acteurs conomiques qui ont particip la
production :
les salaris : le salaire ;
les actionnaires : les dividendes ;
tats/organisme : cotisations et impts ;
prteurs : intrts ;
entreprise : autofinancement.
Ainsi, lors de cette distribution, lentreprise peut se montrer plus ou moins citoyenne en favorisant par
exemple les salaris.
Il faut noter que dans les annes 1980, le partage de la valeur ajoute sest fait au profit des apporteurs de
capitaux ; les annes 1990 ont quelque peu rquilibr cette ingalit ; quant aux annes 2000, il
semblerait que la tendance soit profitable aux apporteurs de capitaux.
Contribution la ralisation de la politique conomique : ltat essaie datteindre le carr
magique qui consiste obtenir le plein-emploi, une inflation rduite, une croissance harmonieuse et un
quilibre des changes extrieurs par des politiques sociales et conomiques adresses aux entreprises.
Exemple :
Si ltat souhaite relancer la consommation, il peut dcider dune augmentation du Smic (Salaire
minimum interprofessionnel de croissance).
Ainsi, au-del de son rle conomique, lentreprise se voit assigner un rle social et culturel qui largit par l
mme son champ dinsertion dans la socit.

B. LACTIVITE SOCIALE ET CULTURELLE DE LENTREPRISE


Lentreprise a un rle social et culturel jouer par :
ses efforts de formation : elle peut tre initiale (de plus en plus lentreprise participe la formation des
jeunes par le biais des stages, des contrats dapprentissage et dalternance o llve passe une partie de
son temps dans lentreprise et une autre lcole) ou continue pour ses employs. Cette formation permet
davoir du personnel comptent et donc de pouvoir tre comptitive.
Par ailleurs, de plus en plus dentreprises crent des coles de formation pour leurs salaris.
Exemple
Luniversit Alcatel propose des formations aux salaris et clients du groupe via son rseau de centres de
formation rpartis travers le monde. Sa mission consiste tirer parti des ressources de lentreprise pour
assurer une formation de qualit.

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SEQUENCE 10

son application dans la recherche : en sassociant avec les universits ou les centres de recherche
publics. Ainsi, les laboratoires pharmaceutiques investissent dans la recherche de nouveaux remdes et
mdicaments, ce qui augmente et amliore la vie des personnes et leur permet de rester comptitifs.
son action comme moteur dans le tissu industriel de rgions dfavorises : limplantation
dentreprises dans une rgion permet la cration demplois, ce qui permet de faire vivre ou revivre une
rgion. Ainsi, de plus en plus, ltat offre des avantages (ex. : subventions, rduction des charges fiscales
ou sociales, cration de zones franches) pour inciter les entreprises sinstaller dans ces rgions.
Exemple
Les Zones franches urbaines (ZFU) sont destines favoriser lemploi et lactivit conomique dans les
quartiers en difficult. Les entreprises qui sy implantent bnficient dexonrations de charges fiscales et
sociales.
son rapport dans des missions culturelles et caritatives qui lui permet damliorer son image auprs de
la population.
Exemple
La socit Ricard (n 1 mondial des boissons anises) offre des concerts gratuits pour faciliter
lmergence de jeunes groupes musicaux franais en apportant son aide au Fair (Fonds daide et
dinitiative rock). De plus, elle met disposition de jeunes artistes de tous bords (vidos, peinture,
sculpture) son espace Paul-Ricard pour promouvoir leur talent et faciliter des changes autour de
diffrents thmes.
au niveau de linsertion sociale de ses salaris : en plus du salaire, lentreprise apporte un
panouissement au salari qui se sent reconnu par son appartenance un groupe. Il fournira ainsi un
travail plus srieux et sinvestira davantage dans lentreprise. Maslow, grce limage dune pyramide,
dcrit les cinq besoins des salaris (pour cela, voir le programme de 1re anne squence 01-chapitre 1,
paragraphe B : lentreprise, un groupement humain).
Exemple
Lactionnariat salari correspond lachat ou la remise dactions aux employs. Ce concept prend de
lampleur aujourdhui avec le dveloppement de lpargne salariale. Ces salaris actionnaires peuvent
ainsi se regrouper pour parler dune seule et mme voix lors des assembles ; ils disposent dun levier fort
pour influencer la politique sociale de la socit.

C. QUEST-CE QUUNE ENTREPRISE CITOYENNE ?


Lentreprise ne se proccupe pas seulement de son dveloppement ou de sa survie mais aussi de son
environnement. Elle ne considre pas son environnement comme seulement porteur dopportunits ou de
contraintes mais tente dapporter sa contribution aux grands problmes conomiques, sociaux, culturels au
titre de la solidarit rgionale, nationale ou mme internationale.
Par ailleurs, lentreprise peut avoir dautres principes altruistes :
raliser limportance de son rle conomique et social et donc prendre des dcisions qui dpassent son
simple objectif de russite conomique, cest--dire la ralisation de bnfices ;
tre consciente de sa responsabilit socitale ;
ne pas se concentrer sur la satisfaction de son microenvironnement mais penser macroconomique et
donc intrt gnral ;
tre solidaire dans sa cit.
Exemple
Le groupe Carrefour est partenaire de lassociation PACTE (Pour Agir Contre Toute Exclusion) depuis sa
cration (1995). Cette association finance la rhabilitation des nouvelles piceries, dont le but est la
distribution de produits bas prix destination des familles en situation prcaire, mais elle leur propose aussi
des services annexes tels que le soutien scolaire, des activits culturelles et sportives pour les enfants, laide
la formation et la recherche demploi, la cration demplois de services (repassage, retouches). La
Pacte accompagne galement des personnes sous tutelle, handicapes ou en difficult dans la gestion de leurs
achats et de leur budget familial.
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II. RESPONSABILITE SOCIETALE DE LENTREPRISE


Alors que lentreprise citoyenne agit pour le bien de la cit, certaines crent des externalits ngatives, cest-dire des nuisances qui sont supportes par des agents conomiques.

A. LES DIVERGENCES ENTRE POLITIQUE ECONOMIQUE ET POLITIQUE DE


LENTREPRISE
La microconomie et la macroconomie peuvent diverger. Nous savons que ltat, en se rfrant au carr
magique, peut prendre des dcisions de politique conomique (ex. : par le biais de la politique budgtaire,
montaire).
Les entreprises peuvent ne pas adhrer ces dcisions de politique conomique antagonistes par rapport
leurs objectifs de dveloppement et de survie face la concurrence tant nationale quinternationale (ex. :
rduction du temps de travail, salaire minimum). Toute cette rglementation peut sembler lourde aux
entreprises qui, en guise de rponse, choisiront la dlocalisation ou la substitution du capital au travail.
Certaines entreprises ne croient ni en lconomie de march pour laquelle ltat doit jouer un rle minimum,
ni en lintervention de ltat qui ne laisse pas le march squilibrer. Il est donc difficile pour les entreprises
de faire face tant un tat minimum qu un tat interventionniste.

B. LENTREPRISE ET LECOLOGIE
Au nom de la comptitivit, les entreprises opposent leurs intrts personnels lintrt gnral. Pour
remplir leur fonction conomique, les entreprises font des choix qui crent des nuisances au niveau de
lenvironnement.
Mais en face de ces externalits, des associations de dfense de lenvironnement se sont cres. Elles ont
sensibilis lopinion publique et ont fait pression sur les gouvernements, dabord aux tats-Unis puis en
Europe.
Exemple
Les Amis de la Terre, une association de protection de lhomme et de lenvironnement, dmocratique et
solidaire, uvre pour des socits durables au Nord comme au Sud dans lesquelles :
les besoins fondamentaux sont satisfaits sans compromettre la capacit des gnrations futures satisfaire
les leurs ;
laccs et le partage des ressources naturelles soient quitables ; le droit de chacun vivre dans un
environnement sain et le devoir de le prserver soient respects, ainsi que la vie sous toutes ses formes.
Des rglementations ont t prises partout dans le monde pour responsabiliser les entreprises face ces
externalits cres lencontre de la nature.
Exemple
Depuis le 28 dcembre 2005, toutes les usines incinrateurs dordures mnagres doivent respecter une
directive europenne du 4 dcembre 2000, qui renforce les mesures de scurit et impose des limites
dmissions polluantes (les mtaux lourds et la dioxine). Ces nouvelles normes ont pour objet dassurer une
meilleure protection de lenvironnement et de la sant.
Certaines entreprises ont compris le message. Ainsi, il semblerait que les entreprises industrielles aient bien
diminu leur mission de gaz effet de serre.

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1. Les types de nuisances


Il en existe plusieurs :
puisement des ressources naturelles suite leur surexploitation ou leur mauvaise exploitation.
Exemples
Irrigation trop importante qui cre des asschements, puisement des ressources nergtiques, disparition
despces animales, dforestation, dgradation des sols et sous-sol.

Alternatives conomiques, Ltat de lconomie, hors-srie n 60, 2004

Nuisances lies la production ; celle-ci entrane des dchets qui polluent leau et lair.
Exemples
Les mares noires causes par le naufrage de lErika, affret par le groupe Total ; rejet de CO2.
Nuisances lies la destruction des produits ou leur emballage.
Exemples
Gaz contenus dans les rfrigrateurs, limination des piles usages, utilisation des arosols, dchets non
biodgradables.
Nuisances causes par la consommation de biens : risques dallergies, alimentaires

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2. Les ractions contre ces nuisances


Entre ltat et les associations cologiques, les entreprises sont prises partie et ont intrt jouer la carte de
lentreprise propre :
Dveloppement dune rglementation plus stricte manant des gouvernements.
Les pressions de plus en plus fortes des mouvements cologistes (ex. : boycottage).
Lintgration de la contrainte cologique pour les entreprises par ladoption dun code de bonne
conduite.
Exemple :
Le code de bonne conduite de lentreprise Alcatel : Alcatel a pour politique de conduire ses activits dans
le monde entier en respectant la fois les rgles les plus strictes de lthique des affaires, les lois et
rglements des pays dans lesquels elle opre et les principes reconnus localement de bonne citoyennet
de lentreprise . Cette politique sapplique toutes les entits dAlcatel, ainsi qu tous leurs salaris
sans aucune discrimination tenant leur fonction ou leur grade.
Exemple :
Le groupe Suez sattache intgrer ds lamont la politique environnementale dans ses programmes de
recherche et dveloppement. Ces derniers mettent au point des solutions innovantes en matire de
recyclage des dchets ou de rutilisation des eaux uses, de valorisation nergtique des dchets, de
rduction la source de la production de dchets, de rduction des fuites deau dans les rseaux et de
matrise des gaz effet de serre.
galement en ce qui concerne lentreprise : usage dnergies renouvelables, de conditionnements
recyclables, dune technologie moins polluante, rparant les dommages causs en respectant la
lgislation.
Lintgration de la contrainte cologique entrane un accroissement des cots pour les entreprises pollueuses.
Le risque est lev sil nest appliqu quau niveau national.
Il faut penser aux rpercussions sur le prix de vente des produits (inflation, comptitivit).
Exemple :
Les moteurs lectriques et hybrides sont encore trs coteux fabriquer. Si Toyota commence rentabiliser
la Prius au Japon, il a dabord perdu de largent et ses objectifs de ventes en France sont trs limits. Pour
que les moteurs hybrides se dveloppent sur notre march de manire significative, il faut que le rapport
entre la mise au point du produit et le cot de fabrication en srie soit rentable. Car, si beaucoup de clients
sont attentifs la propret des vhicules, ils ne sont pas prts payer pour cela.
Par ailleurs le dveloppement de ces vhicules propres peut avoir un effet pervers car il peut inciter les
automobilistes sen servir davantage.

C. LENTREPRISE ET LE CONSOMMATEUR

1. Reproches faits aux entreprises


De nombreux reproches sont faits lencontre des entreprises :
La production de biens inutiles (ex. : gadgets) qui engendre un surplus demballages.
La production de produits nocifs et dangereux (ex. : tabac et alcool) qui entranent des dpenses
supplmentaires pour la communaut (lutte contre les maladies issues de leur consommation).
Pour restreindre leur consommation, de nombreuses campagnes de sensibilisation ont t ralises, des
lois ont t cres (ex. : loi vin) et plusieurs procs ont eu lieu.
La fabrication de produits participant la destruction de lenvironnement.
De plus en plus de publicits poussent une consommation abusive.
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2. Comportements des entreprises face aux consommateurs


Pour contrer ces reproches les entreprises trouvent des parades :
Actions directes vis--vis de la clientle pour les produits nocifs ou dangereux, ou ne correspondant pas
aux attentes des consommateurs (retrait, remboursement ou rparation).
Exemple
Ford a d rappeler une part importante de ses modles Ka pour rparer un dfaut de freinage et des
milliers de 4u4 quips de pneumatiques de marque Continental de mauvaise qualit. Cette opration
dchange gratuit a cot 20 millions deuros.
Cration dun service consommateur dans lentreprise ou au niveau national. Ainsi, sur Internet, on peut
voir des services consommateurs sur le site de la grande distribution.
Exemple
Lentreprise Carrefour.
Oprations de parrainage et de mcnat sachant quil faut bien diffrencier ces deux actions (le parrainage
est un soutien matriel apport une manifestation, un produit, une personne, en vue den retirer un
bnfice direct, et le mcnat est un soutien matriel apport sans contrepartie directe de la part du
bnficiaire une uvre ou une personne pour lexercice dactivits ayant un intrt gnral).
Exemple
Soutien humanitaire des entreprises Mdecins du monde ou soutien aux Restos du cur .
Lancement de produits propres rpondant lvolution de la consommation engage.
Exemple 1
Auchan garantit que les produits quil propose la vente ne sont pas fabriqus par des enfants, ses
acheteurs pouvant aller voir sur place.
Exemple 2
Lindustrie de lautomobile avec Citron qui a fabriqu plusieurs vhicules propres comme le concept-car
Osmose aux moteurs lectriques ou la Xsara dynactive (le vhicule hybride) ou encore la Toyota Prius, la
nouvelle C5 et la Peugeot 607.
Par ailleurs, ltat intervient galement en vue de freiner cette consommation en interdisant de faire de la
publicit pour certains produits (ex. : cigarette), en apposant sur le produit ou sur la publicit les dangers de
leur consommation (ex. : mention consommer avec modration pour les produits alcooliss), en
augmentant le prix par le biais de taxe, en interdisant leur consommation sur certains lieux (lieux publics,
restaurants, travail) ou la rglementation (pour certains jeunes).

D. LENTREPRISE EN PANNE DE SOLIDARITE ?


Nous pouvons nous interroger sur le manque de solidarit des entreprises mais le contexte conomique ne
favorise pas toujours limplication des entreprises, trop proccupes se maintenir sur le march et vivre
au jour le jour face un environnement instable.

1. Reproches faits aux entreprises


Ils sont trs nombreux et vont de labsence de solidarit entre les gnrations la discrimination (raciale,
sexuelle) en passant par la prfrence des entreprises pour une conomie financire plutt que relle, par
les dlocalisations qui ne respectent pas lthique (ex. : JVC, Continental, Alcatel, ST microlectronics,
Alstom Ces noms dsignent des entreprises dont le point commun est davoir ferm des tablissements
implants en France tout en dlocalisant leur production vers ltranger), la rpartition inquitable des
richesses (entre salaris et actionnaires), la fabrication de produits dangereux et enfin le non-respect de la
rglementation.

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Exemple :
Le conseil de la concurrence a inflig 12 millions deuros damende Total pour avoir ralis une entente
avec Shell, Esso et BP sur les prix de carburants sur les autoroutes.

2. Raisons de cette conduite


Ce comportement peut sexpliquer par les contraintes que les entreprises subissent :
Environnement fluctuant et concurrentiel.
Raisonnement court terme et non long terme, ce qui explique la pollution et les problmes
environnementaux.
Situation financire rendue difficile par les liens de partenariat (la faillite dune entreprise peut entraner
celle de ses partenaires).
Exemple
En avril 2005, la faillite du constructeur automobile Rover, implant dans les West Midlands au
Royaume-Uni, se solde par 6 250 licenciements et 15 000 emplois menacs (principalement dans la
chane dapprovisionnement). Ou Air lib : les salaris ont manifest contre cette liquidation qui se traduit
par le licenciement de tout le personnel. Cest le licenciement le plus massif que la France ait connu
depuis la faillite de Moulinex.
Guerre des prix sans merci que se livrent les entreprises.
Exemple
Les fournisseurs de lindustrie automobile ont subi une baisse des ventes. Le secteur des quipementiers
devrait annoncer pour 2005 une chute de 3 % 4 % de son chiffre daffaires, selon la Fiev (Fdration
des industries des quipements pour vhicules). Une telle glissade navait pas t observe depuis le
dbut des annes 1990. En cause, la morosit des ventes de voitures, la pression sur les cots impose par
les grands constructeurs leurs fournisseurs et la flambe du prix des matires premires. Certes,
la situation en Europe nest pas aussi catastrophique quaux tats-Unis o, depuis 2004, plus de
30 quipementiers se sont dclars en faillite (ex. : Delphi, le numro 1 amricain).
Prise de position diffrente des dirigeants vis--vis de la citoyennet selon leur sensibilit.

EXERCICES DENTRAINEMENT A NE PAS ENVOYER A LA CORRECTION

Exercice 1
partir du document 1 : Quand les banques se veulent vertueuses , vous rpondrez aux questions
suivantes :
1. Comment les banques peuvent-elles jouer un rle dans la prservation de lenvironnement ?
2. Existe-t-il des banques qui uvrent pour le dveloppement durable ?

Exercice 2
partir des documents 2 et 3 : Le BTP sanctionn pour entraves la concurrence et Amende record
pour les oprateurs de mobiles , vous rpondrez aux questions suivantes :
1. Quelles sont les reproches faits ces entreprises ?
2. Pensez-vous quun tel comportement nuise lconomie dun pays ? Pourquoi ?

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DOCUMENT 1

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Alternatives conomiques, n 245, mars 2006

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DOCUMENT 2

Le Monde, 4 janvier 2006

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DOCUMENT 3

DOCUMENT 3 (SUITE)
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Le Monde, 2 dcembre 2005

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CORRIGE DES EXERCICES DENTRAINEMENT


Exercice 1
1. Daprs lONG dans le domaine de lenvironnement, les banques peuvent agir sur la prservation de
lenvironnement :
en mettant en place des produits bancaires qui financeront les nergies renouvelables et les conomies
dnergie,
en rduisant leurs missions de gaz effet de serre,
en ninvestissant pas largent de leurs clients dans des activits industrielles ou le secteur des
hydrocarbures qui sont de grands pollueurs.
2. Les banques franaises participent au dveloppement durable mais leur participation reste trs faible.
Par exemple, la Banque Populaire, Dexia, la Socit Gnrale, le Crdit agricole (investissement dans
lnergie des oliennes) ont cr des financements spcifiques.
Par ailleurs, des banques comme le Crdit agricole, ABN-Amro (Pays-Bas), Barclays (Royaume-Uni),
Citigroup (tats-Unis), le Crdit suisse, Dresdner Bank et ING ont adhr au principe dquateur. Celui-ci
est une charte qui prend en compte les principes de la SFI (Socit financire internationale filiale de la
Banque mondiale) et il sagit dun ensemble de dispositions labores en vue dune gestion saine des
problmes sociaux et environnementaux lis au financement des projets de dveloppement.

Exercice 2
1. On reproche ces entreprises du BTP (Btiment et travaux publics) et aux oprateurs de mobiles de
former des ententes illicites. Celles-ci leur permettent de se rpartir le march dans lequel elles se
positionnent et dviter toute entre de nouveaux concurrents et enfin dimposer leurs prix. Leur
comportement est contraire la libre concurrence.
2. Lentente est nuisible car elle limine du march les petites entreprises qui nont pas assez de poids pour
faire partie du groupe ou ferme la porte de nouveaux entrants, sachant que le march reste partag. De plus,
le consommateur sen trouve ls car il subit cette entente qui lui impose des prix levs. Celui-ci ne profite
pas de la multitude dentreprises car la concurrence na pas lieu.

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