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Introduction

Actuellement, la complexit des entreprises a oblig ces derniers dlguer, et surtout
dcentraliser la prise de dcision, do la ncessit accrue de coordonner et dharmoniser laction
des divers centres de dcision. Ainsi une entreprise ne peut se grer efficacement sans un ensemble
cohrent dobjectifs et de prvisions, de chiffres permettant didentifier les rsultats et les causes
dcarts pour pouvoir agir bon escient.
De ce fait, il en est devenu indispensable pour chaque entreprise, et prcisment les grandes
entreprises, de songer prendre en considration dune faon primordiale Le contrle de gestion.
Cest partir du fait quelles sont devenues de plus en plus exposes la concurrence quil faut
savoir comment matriser ses cots, bien grer ses budgets et analyser les rsultats.
Plus que toute autre entreprise, LOCP se devait, afin de se maintenir, assurer sa survie et
croitre dans un tel environnement de mettre niveau ses mthodes de management. Certes, un
service ddi au contrle de gestion existait dj au sein de lentreprise, comme nous lavons
constat lors du stage que nous avons pass au sein de cette entit ; un certain nombre de questions
demeuraient cependant sans rponse. Elles avaient trait lefficience de ce service.
Plus particulirement, il reste savoir :
` Si les comptences et les ressources actuelles du contrle de gestion au sein de LOCP sont
suffisantes et rpondent correctement aux exigences dune gestion optimale.
` Dans quelle mesure le contrle de gestion pourra servir les intrts dOCP
` Si le positionnement du service de contrle de gestion dans lorganigramme est pertinent ;
` Si le systme de calcul des cots mis en place par lentreprise est efficace.
Pour rpondre ces interrogations, je vais procder dans un premier lieu une prsentation
du contrle de gestion et de loffice chrifien des phosphates ainsi que sa position du leader , pour
passer dans un second lieu une investigation sur le terrain portant sur ltude des outils actuels du
contrle de gestion au sein de lOCP et une valuation ces derniers.



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Premire partie :

Prsentation du
contexte du travail

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I- Prsentation du groupe Office Chrifien des Phosphates

LOffice Chrifien des Phosphates cre en 1920, il a pour activit lextraction, la valorisation et la
commercialisation des phosphates et produits drivs. LOCP la 1
re
entreprise du Maroc qui a des
changes commerciaux de haut niveau avec ltranger. Il intervient pour 25% des exportations du
Maroc, et ralise 7 8% du produit national brut. Grce lOCP lindustrie du phosphate a connu
depuis 1965 un progrs considrable visant la production de 100 millions t/an du phosphate qui est
la premire ressource minire du Maroc, lui permet dacqurir la 3
me
place de la production du
phosphate derrire la Russie et USA.
1- OCP un Leader international :

La notion de Leadership est celle qui caractrise le mieux la position privilgie de lOCP la fois
dans son industrie et dans le tissu socio-conomique du pays.
1
er
exportateur mondial de Phosphate.
1
er
exportateur mondial dAcide Phosphorique.
1
er
exportateur mondial du P
2
O
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sous toutes formes.
En tant que premire entreprise du Maroc, OCP S.A est lun des moteurs cl de lconomie du
pays. Les phosphates et ses drivs reprsentent en 2010, en valeur, prs dun quart des
exportations du Maroc et approximativement 3,5% du PIB. Les exportations dOCP S.A sont de
prs de 4,5 milliards de dollars US en 2010

2- Un OCP en mouvement :
Qui dit Leadership dit se doter de moyens la hauteur de ses objectifs, pour lOCP la grande
volont damlioration justifie les actions actuellement menes au sein du groupe :
I QLAA : est une nouvelle culture de progression lance en mai 2009 qui vise amlioration des
performances actuelles de lOCP en terme de volume, de cots et dinvestissements dans le but
dinstaurer une culture damlioration continue des performances tous les niveaux de lentreprise
et cela sous ENSEMBLE, OUI, CEST POSSIBLE qui signifie quil est important que
chaque entit lOCP fasse cet engagement sien afin de russir et garder son rle de LEADER

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I nnovation non stop : lOCP, cest une volont claire et sans quivoque : pour affermir sa
position de leader mondial des phosphates, il faut imprativement innover. Sur les diffrents sites
du groupe se multiplient laboratoires de recherche et centres dessai pilote. Le tout chapeaut par la
direction de la R& D.
OCP mise sur les comptences fminines : alors quelles taient confines dans des mtiers de
secrtaires, dassistance de direction ou encore les laborantines, de plus en plus de femmes sont
aujourdhui responsable de dpartements cls dOCP. Et les chiffres sont l pour le confirmer. Si en
2006, le nombre de femmes hors-cadres tait de 81, reprsentant un petit 8,6% du nombre totale du
personnel hors cadre, ce chiffre est pass en 2010 202, soit 18% du total du personnel hors-cadre.
Ce saut traduit leffort consenti par la direction pour encourager le recrutement des femmes
ingnieurs ou quivalentes. Le personnel hors-cadre fminin dOCP, qui doit le plus souvent faire
face lourde tche de concilier vie conjugale et vie professionnelle est dun rapport considrable
pour lentreprise, Ce qui corrobore limage dun Maroc qui a fait un grand effort dans le sens de
lgalit des deux sexes.
Audit et certification : Certification du management environnemental de Maroc phosphore Safi.
Maroc phosphore Safi peut tre fier de son systme de management de lenvironnement SME qui
vient de passer brillamment laudit de conformit au rfrentiel ISO 14001 version 2004..
LOCP et la crise conomique : En dpit de la crise conomique internationale traduite par le recul
de la demande et le dmarrage tardif de lactivit, le groupe OCP continue de raliser des
performances suprieures aux annes normales.
LOCP en chiffre : le groupe OCP emploie plus de 19.000 personnes et contribue hauteur de 15
20 % aux entres de devises. LOffice Chrifien des Phosphates (OCP) a annoncer que le groupe a
pu raliser, fin aot 2009, un chiffre daffaires de 1,5 milliard de dollars (11,6 milliards de
dirhams), cest 75 % du chiffre daffaires prvisionnel pour toute lanne 2009.
-La rduction sans investissement de 37% de la facture nergtique par rapport 2007, ou encore la
rduction de plus de 50% des arrts process des lignes phosphoriques, grce lamlioration du
cycle et la rduction de la dure du lavage.
LOCP et les investissements : OCP contribue de 2 5 % aux investissements engags au Maroc
avec un programme dinvestissement de 4 milliards de dirhams dici 2015.
Loffice chrifien des phosphates OCP maintient le cap des investissements. Il compte engager 12

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13 milliards de dirhams dinvestissement contre 6 milliards en 2009. Une anne marque par la
crise internationale et la baisse de la demande.
LOCP une entreprise citoyenne par excellence : OCP sest engag accompagn la rvolution
verte dAfrique en promouvant une industrie et une conomie agricoles saines et en proposant des
solutions faites en Afrique pour lAfrique.
OCP adopte une stratgie qui vise la fois lefficacit nergtique et la rationalisation de
lutilisation de leau. Il ambitionne ainsi darriver un bilan eau positif dans ses miniers et
chimiques.
En plus de contribuer substantiellement au PIB et la balance commercial du pays, OCP joue un
rle de locomotive dans la vie conomique nationale avec, notamment, dimportants moyens
mobiliss au service de lagriculture et des agriculteurs, et des actions dynamiques en faveur du
tissu des petites et moyennes entreprises.
3- Les missions de lOCP :




Lhomme est la ressource la plus
prcieuse .
Former
Sans innovation, point de progrs.
Innover
Sans moralit, la performance na pas lieu
dtre.
Responsabilis
Savoir pour faire savoir.
Diffuser le safoir

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II- Prsentation du ple industriel de Safi
Depuis plus de trois dcennies, la part des produits drivs dans le commerce international des
phosphates se dveloppe continment au dtriment de celle du minerai brut. Cette volution
structurelle associ la volont dune valorisation locale, plus importante et plus diversifie, ont
conduit la mise en place dune transformation chimique de grande envergure.
Ainsi, aprs une premire exprience Safi, avec la mise en service en 1965 de lusine Maroc
chimie, des efforts ont t mens depuis le dbut des annes 70, aboutissant la mise en service de
Maroc Phosphore en 1975 et Maroc Phosphore en 1989 dans la mme ville.
Cette plate forme est situe au sud ouest 9Km de la ville Safi. Cet emplacement est justifi par
deux raisons :
La prsence dune voie ferre permettant lapprovisionnement en phosphate brut de
Youssoufia et Ben Gurir ainsi quune ligne ferroviaire avec le port de Safi.
Lutilisation de leau de mer pour le refroidissement des installations.

> Les divisions du ple industriel de Safi (IDS) :
- Maroc chimie (IDS/PL)
La division Maroc chimie soccupe de la fabrication dacide sulfurique, dacide Phosphorique, des
engrais, des eaux industrielles et nergie lectrique pour lalimentation de lusine dune faon
permanente.
- Maroc Phosphore I (IDS/PP):
Cette division assure la production dacide Phosphorique destin essentiellement lexportation.
- Maroc Phosphore II (IDS/PM):
Cette entit a pour rle la valorisation du phosphate humide provenant de Ben gurir.
Pour cela, elle dispose dune laverie de phosphate, de deux ateliers Sulfurique et Phosphate, ainsi
que dune centrale lectrique.
- Infrastructure de Safi (IDS/PI) :

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Cette division a pour activit, au niveau du port, le dchargement des matires et le chargement du
Phosphate et des drivs destins lexploitation
- Maintenance centralise (IDS/PL) :
Cette division a pour mission la prestation centralise de lentretien et la maintenance des
installations de la plate-forme, elle assure la production par suivi et le contrle des machines.
- Gestion administrative (IDS/LA) :
Elle assure la gestion des activits de linfrastructure sociale et le personnel savoir :
Logement de fonction
Terrain omnisports
Club et conomat
Activits rcratives au profit du personnel et leurs familles
Mdecine de travail et de soins
Transport de personnel

- Autres divisions :

Division Achats Dlgues (IDS/LM)
Service Scurit et Gardiennage (IDS/AG)
Projets Amlioration et Dveloppement des Comptences (IDS/AC)
Projets Amlioration des Procds (IDS/AP)
Dpartement Programmation et Contrle Produit (IDS/CP)
Dpartement Contrle de Gestion (IDS/EE)
Mission du Ple Industriel de Safi :
Il a pour mission la production des produits finis suivants :
Acide phosphorique : P
2
O
5

Engrais composs :
-TSP: Triple super phosphate. -NPK : Azote, phosphate, potassium.



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III- Prsentation du dpartement Contrle de Gestion :

1- Organigramme


La Structure interne du Dpartement Etude Economique et Contrle de Gestion
(Source : Conception personnelle)

2- Quest quon entend par le Contrle de gestion ?
Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise leur comparaison avec des
donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures
correctives appropries.
(1)

Le contrle de gestion est la mthode prospective adquate aux gestionnaires pour garantir lavenir
de leur entreprise.

Marie Gies - Contrle de gestion et gestion prvisionnel. Chapitre 1. P (9)
Dpartement Contrle de
gestion
Section Prix de
Revient
P.R : Maroc
chimie
P.R: MP1
P.R: MP2
P.R: Port
Section
Facturation
Comptabilit
client
Comptabilit
fournisseur
Section Budget
Secrtariat

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Le Contrle de gestion doit sexercer :

- Avant laction = Finaliser : Dfinir les buts, les chiffrer et prvois les moyens necessaires
pour atteindre les objectifs fixs par la stratgie, et clarifier les responsabilits et dfinir les
critres de performances.
- Pendant laction = Piloter : Observer le droulement en cours, faire le point sur la situation
prsente , anticiper lavenir pour valuer ce quil reste parcourir.
- Aprs laction = post-valuer : Mesurer les performances atteintes et faire progresser
lensemble du systme par apprentissage ne pas rpter les erreurs et capitaliser les
points forts.


3- Rles et missions du Dpartement Contrle de Gestion :

Le dpartement contrle de gestion des diffrentes missions principales et qui se rsument comme
suit :
- Assurer court, moyen et long terme, la prvision de la disponibilit des fonds ncessaires
pour atteindre les objectifs du groupe O.C.P.
- Assurer l'quilibre de la structure financire du groupe O.C.P ;
- Assurer la prparation et le fonctionnement efficace des systmes d'information et de
contrle du groupe O.C.P.
4- Processus de contrle de gestion
P
l
a
n
i
f
i
c
a
t
i
o
n


Le point de dpart du processus est une planification au cours de laquelle on dfinit
les objectifs long terme, puis on les traduit en actes oprationnels travers les
politiques de commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines
(GRH) et de gestion financire.
Dans cette phase il faut dfinir oprationnellement une stratgie :
choix des couples produit/marchs.
investissement et dsinvestissement.
organisation et gestion des ressources humaines (GRH).
adaptation de l'outil de production.
financement (plan).


13
B
u
d
g

t
i
s
a
t
i
o
n


La phase budgtaire commence partir de cette politique moyen terme par la fixation des
objectifs induits court terme, qui dcoulent des programmes d'action moyen terme, mais
tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action dcids pour l'anne venir.
L'essentiel de cette phase est dans la dfinition, la coordination et l'approbation des plans d'action
de l'entreprise.
C'est le stade de la mis en uvre :
commerciale et production, achat ;
humaine ;
financire, investissement.
en valuant les rsultats futurs ;
en vrifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de rsultats ;
en modifiant l'excution et les plans d'action.

A
c
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S
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a
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La phase primordiale qui suit la budgtisation est celle de l'action ou de l'excution des plans
d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif fix.
Il s'agit d'atteindre les objectifs :

en traduisant les faits en plans d'action ; en valuant les rsultats futurs ;en vrifiant l'utilisation
des moyens par rapport au plan de rsultats ; en modifiant les excutions et les plans d'action.

L'tape suivante est celle de la mesure des rsultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives ncessaires.
Le processus de contrle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide la
formalisation des phases d'activit en insistant sur l'amnagement des moments de
rflexion/prvision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut
souligner que le processus de contrle est mis en uvre dans le cadre d'un systme de contrle.
La construction d'un systme d'orientation de l'action et de la prise de dcision se fait grce
l'utilisation d'outils divers tels que :
les plans long et moyen terme. les tudes conomiques ponctuelles. les statistiques
extracomptables. la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique. la technique des
ratios.les tableaux de bord. le systme budgtaire.









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5- Le droulement du travail au sein des sections :

A. Secrtariat
Le poste de secrtariat est caractris par la diversit des tches accomplir. En mme temps, il
exige une liaison directe avec le chef, en vue de dvelopper et organiser le travail, savoir grer le
temps et avoir une liaison claire sur les diffrents services, le dispatching du courrier,
l'enregistrement, le classement et les tlcommunications internes et externes qui ncessitent de
grandes qualits et un savoir faire.
La secrtaire du service social accomplit plusieurs travaux et reste en mme temps en liaison avec le
chef du service et l'ensemble du personnel.
Parmi ces travaux on peut citer :
.LE CLASSEMENT :
Le classement des documents permet de les retrouver rapidement en cas de besoin, ces documents
sont varis. A titre d'exemple, on trouve : Bordereau d'envoi, certificat d'analyse, Fax, Note,
W LES COMMUNICATIONS TELEPHONIQUES :
La secrtaire s'occupe des communications tlphoniques afin de les faire passer au chef.
_ LARCHIVAGE :
IL est ncessaire pour le classement des documents qui n'ont plus d'utilits pour permettre de faire
place dans le classement actif, tout en conservant ces pices dans une salle d'archivage ou on pourra
occasionnellement, compulser d'anciens dossiers si le besoin l'exige.

B. Section Facturation

Elle a pour mission :
La tenue de la comptabilit des clients et la comptabilit des fournisseurs laide du
logiciel ORACLE.
Ltablissement des travaux de cltures et de synthses.
Vrification et contrle des factures ainsi que ltablissement des tats des cessions et
prestations inter filiales du Groupe OCP

C. Section prix de revient

Un prix de revient est le totale des lments de charges relatives un produit ou un service
correspondant au stade final c'est--dire au moment de la vente.


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Les missions de la section prix de revient se rsument atour de :
- Le calcul et lanalyse du prix de revient
- La prparation des budgets de fonctionnement
- Le suivi des oprations dimport/export.

D. Section Budget (CAPEX) :
Elle soccupe de la gestion et du contrle des budgets dinvestissements et de Gros Travaux (GT),
conformment lordre de service en vigueur, ds ltablissement des demandes dinscription
budgtaire (DIB) jusqu la concrtisation et la rception des avis dengagement des projets



















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Deuxime partie :


Sujet de stage
















Les problmes du
dpartement
Contrle de
gestion du groupe
OCP

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I- Processus de calcul du prix de revient
La comptabilit analytique repose sur la mthode des cots complets. Cette mthode se base sur le
cycle de production depuis la valorisation de lapprovisionnement en matire premire jusqu
laboutissement aux cots complets des produits finis.
La recherche des cots complets correspond une volont de l'entreprise de connatre les rsultats
nets par produits ou par groupes de produits.
En effet la mthode du cot complet sarticule autour de la notion de sparation entre les charges
directes et les charges indirectes.
On distingue d'une part les charges directes concernant un seul centre des cots et pouvant,
en consquence, lui tre aisment appliques, et d'autre part les charges indirectes, relatives
plusieurs centres des cots et devant faire l'objet d'une rpartition primaire avant imputation.
Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des lments variables et des
lments fixes. Les premiers sont proportionnels l'activit, et les deuximes, ils peuvent varier par
palier lors des grandes variations dactivit.
LES CHARGES DIRECTES
Matires premires : Phosphate, soufre.
Fournitures internes : Il sagit des consommations des utilits telle que lnergie
lectrique, leau (douce, filtre, dminralise) leau de mer et la vapeur, etc.
Pice de rechanges et matires consommables : Carburants (fuel, gasoil...), Pices de
rechanges, Matires auxiliaires et les matires consommables, etc.
Frais de personnels : Ce sont les salaires, les indemnits du personnel, les charges
sociales, les primes, les allocations familiales, les frais de dplacement.
Locations : les charges locatives des quipements.
Prestation internes : Ce sont des travaux rendus par le service dentretien et qui sont
facturs aux diffrentes sections clientes de PCS.
LES CHARGES INDIRECTES
Ce sont toutes les dpenses qui concernent les services gnraux de la Direction, les impts
et taxes, les frais financiers, assurance, loyers et locations, etc. .

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A. LE DECOUPAGE ANALYTIQUE :
La matrise dun processus de calcul du cot de revient implique une organisation de la plate
forme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un document intitul dcoupage
analytique . Ce fascicule constitue un document de rfrence pour toute imputation dune charge.

a) Section analytique :
La section analytique ou centre de cot, se dfinit comme tant un compartiment dordre
comptable, qui saisit les lments de charges qui affrent une opration donne.
La section analytique reprsente aussi un regroupement de moyens matriels et humains,
concourant au mme but, plac sous lautorit dun responsable. Ce regroupement permet pour un
produit donn dobtenir son cot par stade opratoire, par unit de production, par secteur et par lieu
gographique.
Le dcoupage analytique est revu chaque anne par le service contrle de gestion, pour cration ou
suppression des sections analytiques.
b) Ligne du prix de revient :
Si la section analytique est un centre de cot, les lignes du prix de revient indiquent la nature
des charges, pour faciliter les calculs ces dernires sont regroupes en neuf sous ensembles :
Ligne de 1100 1900 : Salaires et Charges Sociales Directes
Ligne 2100 2169 : Fournitures et Abonnements internes
Ligne 2200 2290 : Prestations internes la mme division
Ligne 2300 2600 : Prestations internes rendues par les autres divisions
Ligne 4*** : matires Consommables : leau
Ligne 5*** : facturations extrieurs : tel. ; Fax
Ligne 6*** : Autres Charges externes : amortissement
Ligne 7*** : Ventes et prestations
Ligne 8*** : Recettes Diverses



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B. LES CHANES DALIMENTATION DU PRIX DE REVIENT :
La partie la plus importante des charges qui entrent dans le calcul du cot de revient, rsulte
de lexploitation directe des chanes suivantes :
Chane paie du personnel :
La paie du personnel est une charge primordiale qui fait partie des lments les plus
importants dans le calcul du cot de revient des produits fabriqus. A savoir :
Salaires et appointements du personnel
Heures supplmentaires
Allocations familiales
Primes
Indemnits
Charges sociales
Chane gestion des stocks :
Cest une application qui enregistre tous les mouvements que connaissent les stocks des :
Matires consommables
Pices de rechanges
Fournitures de bureaux

Chane location ou Amortissement de matriels :
La location des matriels par section analytique est dtermine sur la base des inventaires des
immobilisations en tenant compte des nouvelles entres ou sorties.
Chane prestations internes :
Elle correspond la facturation des services ou prestations rendues par les services dentretien aux
sections analytiques clientes. Cette facturation permet le transfert des charges entre deux catgories
de section analytique.
On trouve comme service : Entretien Electrique.
Entretien Mcanique.
Entretien Gnie Civil.
Entretien Rgulation.



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Chane utilits :
Elle correspond aux consommations et production des utilits par les diffrentes divisions de la
plate forme titre dexemple : Energies, Eaux (Eau Filtre, Eau Potable..), Vapeurs, Air
comprim
Chane divers :
Cest une chane qui complte les autres dans leur calcul du cot de revient par limputation des
charges indirectes, a savoir :
o Impts et taxes ;
o Frais financiers ;
o Transport et dplacement ;
o Travaux, fournitures et services extrieurs ;
o Ventes et prestations.

C. LE PROCESSUS DE CALCUL DU PRIX DE REVIENT
i. CALCUL DU COUT DE REVIENT PREVISIONNEL :
Au dbut de chaque anne, le service contrle de gestion reoit une note manant de la DG
contenant le programme suivre pour le calcul du budget de fonctionnement prvisionnel.
Aprs rception de cette note, le service contrle de gestion procde a une lecture pour
contrle. Ensuite, il sengage pour la transmission de la dite note aux diffrents services de la plate
forme pour le calcul du budget de fonctionnement prvisionnel.
Cette note comprend les informations suivantes, savoir :
Programme prvisionnel de production par division
Programme prvisionnel de consommation par division
Prix dachat prvisionnel des matires premires
Prix de vente prvisionnel des produits finis
La parit prvisionnelle du Dollar US
Le taux daugmentation des diffrentes charges (salaires, prestations, matires
consommables )


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ii. ETAPES DU CALCUL DU COUT DE REVIENT :
Regroupement et traitement des informations :
Le calcul du cot de revient dun produit ncessite en premier lieu le regroupement et le
traitement des informations ncessaires ce calcul.
Cette premire phase se fait partir du bilan mensuel de production, qui est fourni par le secrtariat
technique de production. Les informations quil fourni concernent :
O Approvisionnement des matires premires
O Productions
O Consommations matires premires et produits intermdiaires
O Echanges inter divisions des produits intermdiaires et produits finis
O Commercialisations
O Stocks
Aprs rception de ces rsultats techniques, le service contrle de gestion procde la saisie
des donnes dans un Fichier Excel permettant le calcul de cots de revient.
- La premire tape consiste donc dterminer le cot dachat des matires Premires
achetes.
- Le cot dachat est constitu du prix dachat des matires premires et de lensemble des
dpenses dapprovisionnement encourues (frais de transport, de douane, du personnel affect au
service achat, frais de fonctionnement du service achat, etc.)
- Le cot de production est calcul partir des matires consommes.
- Le cot de production est constitu du cot dachat des matires et composants consomms et
des charges de fabrication encourues (salaires amortissement, nergie, etc.)
- Pour chaque lment faisant lobjet dune transformation, un cot de production est ainsi
dtermin.
- Afin de vendre les produits, lentreprise doit gnralement engager des dpenses devront tre
prises en compte pour calculer le cot de revient des produits.
- Le cot de revient est constitu du cot de production et des dpenses de commercialisation et
de distribution.



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II- La procdure budgtaire
Un budget est une prvision financire chiffre relative un plan d'actions, correspondant aux
objectifs dfinis et comprenant les moyens arrts pour atteindre ces objectifs.
Le processus budgtaire recouvre 3 phases :
1. La prvision
2. La budgtisation
3. Le contrle

a. Classification des budgets au sein du groupe OCP :







Budget dinvestissement :

La notion dinvestissement englobe tout bien meuble ou immeuble, corporel ou incorporel
acquis u cr par lentreprise, destin rester durablement (plusieurs exercices) sous la mme
forme afin denrichir le patrimoine de lentreprise.


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Classification des investissements :


Environnement



Industriels Dveloppement


Maintien des enveloppes ordinaires
Maintien

Maintien des enveloppes importantes





Equipement citoyen

Immobilier Logement

Support la production

Hors industriel Infrastructure


Foncier





Budget des gros travaux :
Les gros travaux contiennent toutes les prestations, non ralises par les moyens internes de
lOCP, et dont le montant estim par prestation, est suprieur ou gal 0,25 MDH. Les types
concerns sont principalement ceux budgtiss au titre des charges de fonctionnement de
lentreprise (maintenance, entretien, rparation, remise en tat, travaux pour environnement ...).

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Classification des gros travaux :


Achat de travaux, tudes et prestations de services


GT Entretien et rparation


Locations

b. La nouvelle procdure dachat









1- Expression du besoin
Elaboration budgtaire : elle consiste en la validation par le contrleur de gestion de
lenveloppe budgtaire de la demande dachat.
Prparation de la demande dachat : elle consiste en llaboration et validation du descriptif
technique du besoin.
2- Elaboration du dossier dAppel dOffre et choix du panel fournisseurs
3- Envoi du dossier et tude par les fournisseurs.
4- Rception des offres fournisseurs
5- Ouverture des offres et leur valuation
Evaluation technique
Evaluation financire
6- Ngociation
7- Adjudication





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A. Le suivi budgtaire :
Le suivi budgtaire est ralis sur une base mensuelle. Lanalyse porte sur les donnes du mois, les
donnes cumules fin mois de lanne budgtaire ainsi que les donnes prvisionnelles de lanne.

> Suivi budgtaire des investissements
Dans le cadre de la revue dactivit, chaque Centre de Responsabilit Budgtaire prsente ltat
davancement des ralisations budgtaires.
Lanalyse porte notamment sur le taux de ralisation en termes dengagement compar aux
prvisions initiales. En cas dcart significatif, des commentaires sont prsents pour expliquer les
carts entre le montant des investissements engags et le montant des investissements budgts.
Lanalyse en question porte sur les informations suivantes :
ltat dexcution du budget dinvestissement des projets dimportance particulire, comprenant
en particulier :
pour les investissements non engags :
- la date prvue pour le dbut de ralisation,
- les raisons des retards ventuels.
pour les investissements en cours de ralisation:
- les tapes ralises,
- la comparaison des ralisations par rapport aux prvisions
- le planning retenu pour les phases restant raliser.
pour tous les investissements : les difficults ventuellement rencontres et les faits
marquants mritant dtre signals.
Chaque trimestre, une reprvision des engagements annuels comprenant les demandes
dinvestissement imprvu et/ou complmentaire ralises ou programmes depuis le dbut de
lanne.



26
Le reporting :
Dfinition : un systme de comptabilit managriale adapt la structure de l'organisation de faon
que chaque manager ne visualise le rsultat que des aspects dont il est responsable, c'est--dire qu'il
est cens grer .
Mission : Utilis pour faire remonter les informations des units lmentaires jusqu'au sommet de
la hirarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la hirarchie sur l'tat et
l'volution des units dcentralises. L reporting permet donc de rendre compte des rsultats des
activits dlgues.
Principes : Trois (3) principes sont la base du reporting
a. Le principe d'exception
Pour faciliter la vrification de la direction gnrale, un seuil de tolrance est fix pour chaque
rubrique ; l'alarme ne se dclenche que quand ce clignotant est au rouge .
b. Le principe de contrlabilit
Ce sont surtout les rubriques qui dpendent rellement du responsable de l'unit qui seront suivies ;
ce qui vitera d'valuer le responsable sur la base d'un indicateur qu'il ne matrise pas.
c. Le principe de correction
S'il y a un cart, le responsable du centre doit tre en mesure de proposer une action corrective.

Les tableaux de bord

Selon D. BOIX & B. FEMINIER, le Tableau de Bord est un outil destin au responsable pour lui
permettre, grce des indicateurs prsents de manire synthtique, de contrler le fonctionnement
de son systme en analysant les carts significatifs afin de prvoir et de dcider pour agir .
Outil privilgi de contrle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des processus, du
fonctionnement et des actions d'un service. Il doit tre construit en prenant en compte les objectifs
poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalits sont souvent diffrentes mais
complmentaires. Elles visent optimiser les modes de production travers un meilleur suivi des
processus et des procdures, disposer d'informations fiables pour clairer la prise de dcision.


27
III- Les problmes du dpartement contrle de gestion :


Aujourdhui la mission de lOCP consiste maximiser la contribution des ressources
phosphatires au service du dveloppement socioconomique du pays nous impose dtre avant-
gardiste et ce dans un environnement en pleine mutation (nouveaux concurrents, rorganisation du
march, prise de conscience de la responsabilit environnementale)
Dans cette optique, lOCP bti une stratgie dexcellence oprationnelle focalise autour de 3
principaux piliers :
- rduction des cots
- Augmentation des capacits de production
- Une stratgie commerciale base sur la cration de valeur et de lattraction des
investissements trangers.
Ainsi, depuis 2006, il a men un vaste programme de restructuration qui lui a permis et permettra
dasseoir son leadership. La transformation de loffice chrifien des phosphates en SA,
llaboration dune stratgie de leadership, le lancement du programmes dinvestissement et la
dcentralisation font parti des jalons de cette premire tape.
En lanant, depuis avril 2009, le projet de transformation oprationnelle IQLAA ou cap
excellence lOCP raffirme ses ambitions de :
- amliorer les performances actuelles de nos outils de production en terme de volume ;
- rduire les cots de transformation ;
- dvelopper la flexibilit industrielle ;
- instaurer la culture de la performance et de lamlioration continue ;
- devenir un oprateur mondial de rfrence dans lindustrie du phosphate ;
- tendre lexpertise industrielle et haut niveau auprs de nos collaborateurs ;
- tre une ppinire de talents industriels au Maroc, en investissement en permanence dans le
dveloppement du capital humain.
Lopration IQLAA a dbut sur des sites pilotes (mines et chimie) et a commenc tre dploye
sur lensemble des sites de production.
Pour atteindre ces objectifs et notamment ceux relatifs la rduction des cots. Le contrle de
gestion est appel jouer un rle primordial en matire dinscription budgtaire,
laccompagnement des chefs de projet, la revue systmatique des performances de production par
le biais des tableaux de bord du prix de revient, et cest dans ce cadre que sinscrit mon sujet de
stage qui consiste mener une tude critique et mettre les suggestions et recommandations

28
idoines qui permettront au contrle de gestion de sinscrire pleinement dans un dynamisme d
amlioration des performances de production par la rduction des cots.
Mes propositions et suggestions manent du personnel expriment oprant sur site et des
recherches que jai menes tout au long de ce stage.

PROBLEME I
= constat ou insuffisance :
Les montants consacrs des projets dinvestissement sont seulement estims et risquent dinduire
des surcots lentreprise, ou aussi sous-estims ce qui ncessiterait des complments de budget
sur imprvu difficile justifis.
= Proposition / suggestion damlioration :
Ncessit de justification les montants inscrit par des devis dtaills et des tudes dopportunit
technico-conomique (base de donne, retour dexprience.)
La proccupation majeure du service contrle de gestion est de disposer de linformation la plus
exacte possible. Cest la raison pour laquelle il faut actualiser les taux de facturation des prestations
internes en les calculant sur la base des dpenses ralises au lieu des cots prvisionnels des
services fournisseurs.
Ncessit de lancer priori des dialogues comptitifs pour estimation des cots.
Le dialogue comptitif consiste mettre en uvre des changes entre chaque fournisseur et le
trinme prescripteur acheteur support technique afin de valider conjointement les solutions
techniques rpondant au besoin fonctionnel
Ce dialogue intervient ds lamont du processus achats. Il permet de juger ensuite la pertinence
technique et commerciale des offres fournisseurs, sans tre rduit un cadre technique uniforme
dfini par le prescripteur.la dmarche de dialogue ce prsente comme suit :

29

PROBLEME II

= Constat ou insuffisance :
Manque dtude de rentabilit technico-conomique pour chaque projet : la validation du budget se
fait sur la base de la globalit des projets.
Exemple :
Soient 2 projets P1 et P2
P1 : ncessite un investissement de 4 MDH
P2 : ncessite un investissement de 3 MDH
P1 : permettra dviter des pertes de production estimes 1 MDH /an
P2 : permettra dviter des pertes de production estimes 0,25 MDH /an
On tenant compte du dlai du retour dinvestissement, le projet P1 sera rentabilis au bout de
4MDH/1MDH= 4 ans, le projet P2 sera rentabilis au bout de 3MDH/0,25MDH soit 12 ans.
Le projet P1 est alors plus rentable que le projet P2.
On regroupant ces deux projets, le dlai de retour dinvestissement serait :
(4+3) MDH / (1+0,25) MDH/an soit 5,6 ans.

Note 1
le prescripteur tablit un brief de son besoin (description Fonctionnelle du projet) sous
forme dune fiche lectronique standard. Cette fiche est envoye lacheteur
(responsable fichier) avec copie au Support technique Lacheteur et le support technique
peuvent ventuellement donner leur avis sur la fiche prliminaire de projet.
Note 2
Le prescripteur a la libert de rechercher et de proposer lacheteur de nouveaux
fournisseurs non prsents dans le fichier fournisseurs OCP.Ces fournisseurs sont tests
dans le cadre du dialogue comptitif ; en fonction des rsultats apports, ils peuvent faire
lobjet dun rfrencement.
Note 3
Aprs avoir dfini un planning et aprs l'avoir communiqu l'acheteur, le prescripteur
lance le dialogue avec les fournisseurs potentiels et recueille leur prconisations
techniques et ventuellement leurs estimations budgtaires ; il est entendu que la
gestion des fournisseurs seffectue avec quit (audit possible)
Le dialogue comptitif peut tre de nature diffrente : visites sur sites des fournisseurs,
runions, changes mail / tl,
Le prescripteur partage ces informations avec le support technique et lacheteur (sous
forme d'un compte-rendu, pouvant s'appuyer sur les modles standards).

30
= Proposition / suggestion damlioration :
Chaque projet dinvestissement ou de gros travaux doit faire lobjet dune tude part de
rentabilit.
Un projet non rentable pourrait tre cach par un autre rentable do la ncessit de justifier chaque
projet sparment par une tude technico-conomique avant de penser au regroupement.

PROBLEME III
= Constat ou insuffisance :
Des projets de mme nature sont inscrits en budget au niveau de chaque entit oprationnelle de
Maroc phosphore. Ceci augmente le nombre de projets et par consquent de dossiers grer et peut
impacter le cot global.
= Proposition / suggestion damlioration :
Regroupement des projets par nature lchelle direction. Ceci rduirait le nombre de dossiers
grer et confre la direction des achats la possibilit de ngociation la baisse des montants des
marchs (remise, ristourne)
Ltude mene sur le budget inscrit au cours de 2011 fait ressortir ce qui suit.
- Avant regroupement par nature ( exemple):
Nombre de projets : 111 // Nombre de chefs de projet : 123
- Aprs regroupement par nature :
Nombre de projet : 26 // Nombre de projet 26
Soit une rduction de 94 %

PROBLEME IV
= Constat ou insuffisance :
Les normes IFRS auxquelles lOCP est align ne sont pas prises en considration lors des
inscriptions budgtaires.
En effet, pour les immobilisations, les cots encourus ultrieurement pour les accroitre, les
remplacer partiellement ou assurer leur entretien, les GT pluriannuel et grosses rvisions doivent
tre positionns en immobilisation c'est--dire inscrit en tant quinvestissement.


31
Cas des gros travaux

COUT DE PRODUCTION DE LACIDE PHOSPHORIQUE (1)

(1) Existence des gros travaux, montant gale 5.000.000 MDH


Elments Quantit P.U Montant
Charges directes
Matire premire
Fournitures internes
Prestation internes
Achats consomms de matires et fournitures
Autres charges externes
Entretiens et rparation
Location
Etudes recherches et documentations
Achat de travaux
Dotations aux amortissements
Charges indirectes
Transport de personnel
Impts et taxes
Charges financires

1000
2000
1000
3000


10
10
10
20
5.100.000
10.000
20.000
10.000
60.000

1.000.000
750.000
250.000
1.000.000
2.000.000

2.000
2.000
3.000
7.000
10.000 510,2 5.102.000

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Cas dun investissement
COUT DE PRODUCTION DE LACIDE PHOSPHORIQUE (2)

Elments Quantit P.U Montant
Charges directes
Matire premire
Fournitures internes
Prestation internes
Achats consomms de matires et fournitures
Autres charges externes
Entretiens et rparation
Location
Etudes recherches et documentations
Achat de travaux
Dotations aux amortissements

Charges indirectes
Transport de personnel
Impts et taxes
Charges financires

1000
2000
1000
3000


10
10
10
20
1100.000
10.000
20.000
10.000
60.000

-
-
-
-
1.000.000

2.000
1.000
500
500
10.000 110,2 1102.000
(2) Existence dun investissement dont le montant global est de 5.000.000 MDH, dont la dure de
ralisation est 5 ans. (5.000.000/5 =1.000.000)
N.B : les montants des deux tableaux ne sont pas rels .Ils contiennent plusieurs lments que je
nai pas pu mettre parce quil ne sagit que dun exemple explicatif.


33
= Proposition / suggestion damlioration :
Considrons comme investissement tout budget GT, achat de rechanges, grosses rvisions destines
des quipements immobilisables. Ceci permettrait dentrer la variabilit du prix de revient au
moment des imputations (piques de cot) en faveur de dotation aux amortissements.
PROBLEME V
= Constat ou insuffisance :
Les consommations irrgulires des pices de rechange et consommable induisent des variabilits
sur le prix de revient annuel.

Daprs le graphique le prix de revient du moi de Mai sera trs lev cause de la sortie du pice de
rechange, cette dernire sera utilis durant toute lanne, mais elle est imput seulement sur le moi
de Mai.
= Proposition / suggestion damlioration :
Voir possibilit de budgtiser lachat des pices de rechange. Ainsi que tudier la possibilit de
rpartir les sorties des matires auxiliaires sur toute lanne (bons de sortie mensuels) au lieu des
bons de sortie occasionnels.


0 0 0 0
160000
0 0 0 0 0 0 0 0
50000
100000
150000
200000
Imputation sporadique impactant le PR
0
5000
10000
15000
20000
25000
Imputation rpartie lissant le prix de revient

34
PROBLEME VI
= Constat ou insuffisance :
Les charges dues aux prestations de service (GT) ne refltent souvent pas celles relles imputables
aux entits oprationnelles.
En effet, des marchs de prestation sont imputs la section services gnraux de la direction et
rpartis par la suite selon des cls de rpartition (le montant du march sur quatre) sur les directions
oprationnelles (MP I, MP II). Par consquent le prix de revient par entit scarte de la ralit.

Exemple :
March de 400000 DH se rparti comme suit : 100000 DH pour Maroc phosphore I, 100000DH
pour Maroc phosphore II, 100000DH pour le Port et le reste pour Maroc chimie.
Il se peut que Maroc phosphore I consommer de ce march 200000DH et non pas 10000DH.


= Proposition / suggestion damlioration :
Lors des saisis sur le systme ORACLE des demandes dachat, il faut prvoir des imputations sur
les sections analytiques des directions oprationnelles concernes.
Pour ce faire, sensibiliser les chefs de projet et le personnel qui saisi les demandes dachat ainsi que
auditer le comment des imputations analytiques des marchs d'externalisation. Afin davoir un prix
de revient rel par entit ce qui facilite la dtection des problmes et les pistes damlioration
convenables.

25%
25% 25%
25%
Fausse imputation du march sur SA
MP 1 MP 2 Port Maroc chimie

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Par exemple :

Entit oprationnelle Imputation sur SA
MP 1 200000
MP 2 100000
Port 50000
Maroc chimie 50000
Total 400000










50%
25%
12%
13%
imputation correcte du march sur SA
MP 1 MP 2 Port Maroc chimie

36
PROBLEME VII
= Constat ou insuffisance :

Les barmes de facturation des prestations rendues par les services de la maintenance issue de la
GMAO (gestion de la maintenance assiste par ordinateur) ne sont pas encore bien maitriss. En
effet, les heures rellement travailles saisi dans le systme GMAO sont trs en de des heures
rellement travailles ce qui fausse les cots de la maintenance (Cot de la maintenance = Cot de
la pice de rechange + Cot de main duvre) Ceci cause de linsuffisance de la maitrise du
systme GMAO en cours dappropriation par les services de la maintenance.
Si les heures travailles sont mal calculer cela se rpercute sur lunit de main duvre et par
consquent sur le cot de la main duvre par heure.

= Proposition / suggestion damlioration :
GMAO : est une mthode de gestion assiste d'un logiciel destin aux services
de maintenance d'une entreprise afin de l'aider dans ses activits. Entre autre la gestion de personnel
(activits, mtiers, planning de charge, prvisionnel, pointage des heures)
Donc il faut former, sensibiliser et auditer le personnel de la maintenance sur la saisi crdible des
heures travailles sur le systme GMAO. Afin de garantir la vracit des taux horaires par agent.
En attendant la maitrise du systme GMAO, nous proposons dinstruire les heures travailles par
division et par section analytique manuellement sur un imprim selon le canevas ci-joint. Le service
contrle de gestion se chargera alors du calcul des taux horaires et des cots de la maintenance.












37

PROBLRME VIII

= Constat ou insuffisance :
Les entits oprationnelles ne maitrisent pas parfaitement les composantes du prix de revient.
= Proposition / suggestion damlioration :
Prvoir des sances de sensibilisation et dinformation sur le prix de revient ainsi que le
contrle de gestion. Il faut se focaliser sur le facteur humain en programmant des formations et en
assistant les utilisateurs pour bien matriser le nouveau systme dinformation et par la suite
disposer dune information fiable et exacte. Ainsi, les utilisateurs peuvent leur tour proposer des
amliorations en fonction de leurs besoins.

















38




Aprs deux mois de stage au sein de service Contrle de Gestion du groupe OCP, je
pourrais affirmer durant cette courte dure toute ma satisfaction.
Ce stage ma vraiment fait bnficier de touts les renseignements complmentaires qui
mont manqu dans mes tudes.
La priode de deux mois ne peut malheureusement pas suffire cerner toutes les
procdures complexes du calcul de cot de revient, mais lexprience tait un grand
enrichissement en matire de savoir-faire et bnfique pour moi tant au dbut de mon
chemin.
Mon grand souhait est de pouvoir revenir dans ce service dans le futur pour une
meilleure mise en valeur des connaissances thoriques de haut niveau dispenses lEst de
SAFI en les compltant par des tudes de cas pratiques.










Conclusion

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Mintzberg H., The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, Prentice-
Hall, 1979
Giraud F., Langevin P. et Mendoza C., La position des managers face au principe de
contrlabilit, Actes de l'AFC
Villesque F., Le processus budgtaire comme jeu d'interactions organisationnelles,
Actes de l'AFC
Comptabilit analytique pour le contrle de gestion - Abdelghani Bendriouch-
Editions ,COGEFOS
Le contrle de gestion pour amliorer la performance de lentreprise- Norbert Guedj-
EditionsdOrganisation
Cours de comptabilit analytique- Ecole des mines de Paris
Comptabilit analytique et contrle de gestion- Christian Raulet- Edition Dunod
Comptabilit analytique dcisionnelle- Rachid Boutti- Collection Expertise
Contrle de gestion et pilotage de lentreprise- R.Demeestre, P.Lorini, N.Mottis-
Edition Dunod.

www.institut-telecom.fr/archive/89/A81.pdf
www.controle-de-gestion.com/pilotage-strategique.htm - France
www.manager-go.com/controle-de-gestion.htm - France
www.controle-de-gestion.com/
www.ocpgroup.ma
Bibliographie
Webographie