0347 Memoire Delangle Desma 08

COMMENT MANAGER LA RELATION
CLIENT-FOURNISSEUR DANS LE
CADRE DUN DESENGAGEMENT ?

Delangle sophie
DESMA 32 Bis
Septembre 2007
2
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Ce document est la proprit de lauteur. En aucun cas, il ne peut tre copi ou utilis des fins
commerciales

3
REMERCIEMENTS

Je tiens remercier Henri Delorme, mon matre de stage, qui ma fait confiance, et a su par sa franchise,
son honntet et sa gentillesse maccompagner et me faire progresser tout au long de mon stage.

Je tiens exprimer toute ma reconnaissance Nathalie Merminod, qui ma prodigue conseils,
recommandations et dont lcoute attentive et la disponibilit ont t dun grand soutien durant cette
recherche individuelle.

Je remercie galement lensemble des personnes avec lesquelles je me suis entretenue sur le thme
passionnant du dsengagement. Tous mont accord un moment de leur temps prcieux pour me faire part
de leur exprience et me permettre denrichir ma connaissance sur un sujet peu trait.

Enfin, je souhaite exprimer toute ma gratitude et adresser un chaleureux merci tous les membres de ma
famille et aux amis qui mont supporte et aide (dans tous les sens du terme) durant cette anne
universitaire.

4
RESUME

Le dsengagement se dfinit comme la rupture totale ou partielle des relations commerciales. Il sapparente
la phase ultime des relations client fournisseur. Peu de recherches thoriques abordent ce thme. Or, les
consquences du dsengagement sont multiples et mritent une attention particulire.

Ce mmoire propose daborder le sujet du dsengagement sous langle de la gestion des relations client-
fournisseur afin de comprendre comment les acheteurs grent la rupture. La littrature abondante sur les
relations clients fournisseurs nous donne des cls pour comprendre les enjeux et les contraintes lis au
dsengagement. Lapproche du terrain permet de dcouvrir les bonnes pratiques mises en uvre pour
grer les alas lis la fin des relations.

Cette tude met en vidence la ncessit dadapter la conduite du dsengagement aux caractristiques de
la relation. Elle permet didentifier bon nombre de bonnes pratiques et de construire un processus de
dsengagement.

Mots cls : dsengagement, relation client-fournisseur, pouvoir, actifs spcifiques, cots de transfert,
rputation, change dinformations.
5
SOMMAIRE

INTRODUCTION ......................................................................................................................................................8

PARTIE 1 : LES RELATIONS CLIENT-FOURNISSEUR FACE AU DESENGAGEMENT ......................................9

1- Mieux comprendre le management des relations client-fournisseur dans le cadre du dsengagement...................................... 10

1.1 Quest ce que le management de la relation client-fournisseur ?................................................................................................................ 10

1.2 Des stratgies achats adaptes aux produits achets.................................................................................................................................. 11

1.3 Des relations client-fournisseur de nature et dintensit diffrentes........................................................................................................... 12
1.3.1. Relation de march et relation partenariale............................................................................................................................................... 13
A. La relation de march..............................................................................................................................................................................................................13
B. La relation de partenariat ........................................................................................................................................................................................................13
1.3.2 La typologie base sur un portefeuille de relations client-fournisseur........................................................................................................ 15
A. Les notions de pouvoir, de dpendance et dinterdpendance..............................................................................................................................................15
B. Un portefeuille de relations client-fournisseur : lapproche de Bensaou (1999) .....................................................................................................................16

2- Le dsengagement : dernire phase de la relation client -fournisseur ............................................................................................ 19

2.1 Les diffrentes phases de la relation client-fournisseur............................................................................................................................... 19

2.3 La phase du dsengagement ........................................................................................................................................................................... 21

2.2 Les raisons du dsengagement....................................................................................................................................................................... 21

2.4 Les risques du dsengagement....................................................................................................................................................................... 23

3. Les lments cls des relations client-fournisseur considrer dans le cas du dsengagement ............................................... 23

3.1 Pouvoir et dpendance..................................................................................................................................................................................... 23

3.2 Le climat de la relation..................................................................................................................................................................................... 24
3.2.1 Confiance et coopration entre clients et fournisseurs............................................................................................................................... 24
3.2.2 Transparence, honntet, rputation.......................................................................................................................................................... 25

3.3 La spcificit des actifs ................................................................................................................................................................................... 26

3.4 Lchange dinformations................................................................................................................................................................................ 27

4. Autres points prendre en compte lors du dsengagement ............................................................................................................ 27

4.1 Les lments juridiques lis au dsengagement........................................................................................................................................... 28
4.1.1. La rupture des relations commerciales tablies ........................................................................................................................................ 28
A. Un article cl : L442-6-l.5 du Code de Commerce................................................................................................................................................................28
B. Les principaux points de larticle L 442-6-5.............................................................................................................................................................................29
C. Les sanctions lies la rupture brutale des relations commerciales tablies.......................................................................................................................30
D. La condition pour tre en rgle : respecter le pravis.............................................................................................................................................................31
4.1.2. La dpendance conomique et son abus.................................................................................................................................................. 32
A. Dfinition de la notion de dpendance conomique..............................................................................................................................................................32
B. Labus de dpendance conomique .......................................................................................................................................................................................32
C. Les critres de la dpendance conomique...........................................................................................................................................................................33
D. Faits constitutifs de labus de dpendance conomique........................................................................................................................................................34
4.1.3 Les autres points juridiques prendre en compte.................................................................................................................................... 34

4.2 Les cots lis au dsengagement ................................................................................................................................................................... 35
4.2.1. La thorie des cots de transaction de Williamson : lapproche contractuelle.......................................................................................... 35
4.2.2 La thorie des switching cost de Porter :l approche par la production..................................................................................................... 37
4.2.3 La thorie des cots de mobilit de Lavastre :l approche dynamique et stratgique................................................................................ 37

5. Synthse ................................................................................................................................................................................................. 40
6

PARTIE 2 : LE DESENGAGEMENT DANS LA PRATIQUE..................................................................................41

1. Mthodologie.......................................................................................................................................................................................... 41

1.1 La conduite des entretiens : une tape indispensable pour comprendre les enjeux et les modalits du dsengagement .................. 42
1.1.1. Lintrt des entretiens .............................................................................................................................................................................. 42
1.1.2 Le choix des entretiens et des tudes de cas ............................................................................................................................................ 42

1.2 Lapport de la matrice relations client-fournisseur de Bensaou (1999)....................................................................................................... 43
1.2.1 Pourquoi utiliser la matrice de Bensaou (1999).......................................................................................................................................... 43
1.2.2 Les lments cls sur lesquels sappuyer .................................................................................................................................................. 43
1.2.3. Les limites quant lutilisation des matrices.............................................................................................................................................. 44

1.3. La construction dune grille dentretien......................................................................................................................................................... 44

2. Les relations client-fournisseur face au dsengagement : prsentation de quatre tudes de cas ............................................... 45

2.1 Le dsengagement dune relation de march ................................................................................................................................................ 46
2.1.1. Contexte et raisons du dsengagement .................................................................................................................................................... 46
2.1.2. Caractristiques de la relation client-fournisseur....................................................................................................................................... 47
2.1.3. Enjeux et contraintes du dsengagement dune relation de march ........................................................................................................ 48
2.1.4. La gestion oprationnelle du dsengagement........................................................................................................................................... 49
2.1.5. Les leons tirer du dsengagement........................................................................................................................................................ 51

2.2. Le dsengagement dune relation client captif ............................................................................................................................................. 53
2.2.1. Contexte et raisons du dsengagement ................................................................................................................................................... 53
2.2.3. Les enjeux majeurs du dsengagement.................................................................................................................................................... 55

2.3. Le dsengagement dune relation fournisseur captif ................................................................................................................................... 61
2.3.1. Contextes et raisons du dsengagement ................................................................................................................................................. 61

2.4. Dsengagement dune relation partenariale.................................................................................................................................................. 67
2.4.1. Contexte et raisons du dsengagement ................................................................................................................................................... 67

2.5 Une matrice possible du dsengagement par type de relation .................................................................................................................... 73

3. Le processus de dsengagement......................................................................................................................................................... 74

3.1. Phase pr dcisionnelle................................................................................................................................................................................... 75

3.2. Mise en uvre.................................................................................................................................................................................................. 76

3.3. Dsengagement effectif ................................................................................................................................................................................... 78

CONCLUSION........................................................................................................................................................80

ANNEXES...............................................................................................................................................................85
SOMMAIRE DES FIGURES

Figure 1 : Matrice de Kraljic revisite par Van Weele (2004) .............................................................................12

Figure 2 : Caractristiques des relations adversariales et partenariales.........................................................14

Figure 3 : La matrice des relations clients fournisseur de Bensaou (1999).....................................................16

Figure 4 : Illustration de la complexit du dsengagement / dpendance.......................................................19

Figure 5 : Les tapes de la relation dchange industriel (Lavastre, 2002)......................................................38

Figure 6 : Synthse des apports littraires.........................................................................................................40

Figure 7 : Prsentation du contexte de chaque tude de cas...........................................................................42

Figure 8 : Synthse de ltude de cas relation de march.................................................................................52

Figure 9 : Synthse de ltude de cas relation client captif...............................................................................60

Figure 10 : Synthse de ltude de cas relation fournisseur captif ..................................................................66

Figure 11 : Synthse de ltude de cas relation partenariale ............................................................................71

Figure 12 : Une matrice des relations client-fournisseur adapt au dsengagement ....................................73

Figure 13 : Les diffrentes tapes du dsengagement......................................................................................74

Figure 14 : Le processus de dsengagement et les best practices ............................................................79

8
INTRODUCTION

En 2005, Steve Jobs, le fondateur dApple met fin dix ans de collaboration avec IBM en quipant
dsormais ses ordinateurs de microprocesseurs Intel. Lobjectif affich est de produire des ordinateurs plus
puissants et moins chers pour augmenter ses parts de march.

Le divorce de ce couple mythique prouve que les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas
ternelles. Par choix ou par obligation, les entreprises peuvent se dsengager et mettre un terme aux
relations quelles entretiennent avec leurs partenaires.

La gestion des relations client-fournisseur prconise linstauration de relations de plus en plus troites entre
les fournisseurs afin de tendre vers lexcellence achat . Mais, peu dacteurs sattachent la remise en
cause des relations et aux modalits effectives de leur rsiliation. Or, le dsengagement, phase ultime de la
relation client-fournisseur nest pas un acte anodin. Derrire, cette dcision se cache un ensemble de
paramtres, les connatre permet de mieux organiser la rupture.

Comment une entreprise se spare-t-elle dun fournisseur ? Quels sont les contraintes et les enjeux lis
une telle dcision ? Comment les acheteurs prparent-ils la rupture ? Dans quelle mesure les
caractristiques de la relation tablie influencent-elles la gestion du dsengagement ? Nombre de ces
questions mritent une attention particulire.

Lobjectif de ce mmoire est de rpondre une partie de ces interrogations et dexpliquer comment
optimiser et grer au mieux la relation client-fournisseur dans le cadre du dsengagement.

Dans une premire partie, grce la littrature disponible sur le sujet, nous tenterons de poser le contexte
et dimaginer les enjeux du dsengagement. Dans une seconde partie nous nous appuierons sur les
expriences du terrain afin de dgager des recommandations suivre pour oprer un dsengagement.

9
PARTIE 1 : LES RELATIONS CLIENT-FOURNISSEUR
FACE AU DESENGAGEMENT

Le nombre limit de travaux et dcrits sur le thme du dsengagement invite adopter une dmarche
exploratoire. Cette approche permet de se familiariser avec ce sujet, den cerner les composants et les
contours. Dans notre cas, elle formalise et structure notre rflexion afin de dresser des hypothses sur la
gestion du dsengagement. Nous nous appuyons sur la littrature portant sur les relations client-
fournisseur, un sujet riche en dveloppements, mais noffrons quune vision parcellaire de ces recherches.
Nous avons retenu les notions et concepts pertinents pour dfendre notre argumentaire et alimenter notre
rflexion sur le dsengagement.

Les Anglo-Saxons utilisent le terme engagement pour dcrire des fianailles. Lanalogie avec le mariage
est souvent voque pour imager une liaison entre deux entreprises. Lencyclopdie dcrit lengagement
comme laction de se lier par une promesse ou une convention. Sengager peut seffectuer au travers dun
contrat. Pour le code civil Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes
sobligent envers une ou plusieurs autres donner, faire ou ne pas faire quelque chose
1
.

A linverse, se dsengager consiste interrompre une union, mettre un terme une situation qui cre des
responsabilits et des choix. Dans le cadre de lentreprise, le dsengagement se dfinit comme le fait de
rsilier partiellement ou totalement une relation commerciale. Cette rupture entrane la dissolution les liens
qui unissent deux parties. Lanalyse dtaille de ces liens, de leur contenu et de leur existence, nous aide
comprendre la gestion des relations client-fournisseur dans le cadre du dsengagement. Ltude des
connexions entre les acteurs nous permet dvaluer les risques et les contraintes lis la rsiliation.

1
Article 1101 du Code Civil franais
RUPTURE
DE LA
RELATION
ETUDE CARACTERISTIQUES
DES RELATIONS ET LEUR
RAISON DETRE
IDENTIFICATION
RISQUES ET ENJEUX DU
DESENGAGEMENT
ETUDE DES RELATIONS CLIENT-FOURNISSEUR
RUPTURE DES
LIENS CLIENT
FOURNISSEUR
10
La premire section prsente les dveloppements thoriques sur les relations client-fournisseur et dcrit le
contenu et la raison dtre de celles ci. La deuxime section explique les motifs et les risques dun
dsengagement pour lentreprise. Fort de ces analyses, le troisime temps dtaille les lments cls de la
relation considrer lors de la rupture. Enfin la dernire partie dveloppe les aspects juridiques et
conomiques connatre dans le cadre du dsengagement.

1- Mieux comprendre le management des relations client-
fournisseur dans le cadre du dsengagement

Lensemble des relations client-fournisseur ne peut tre gr de la mme manire en raison dune varit
de produits et de fournisseurs. La plupart des auteurs semblent unanimes sur ce point. Cette affirmation
ncessite de comprendre pourquoi et comment les entreprises tablissent des relations avec leurs
partenaires. Ltude rapide des concepts de management de la relation client-fournisseur et des stratgies
dachats facilite la comprhension de ce postulat.

1.1 Quest ce que le management de la relation client-fournisseur ?

Ce concept sest fortement dvelopp ces vingt dernires annes. Contraintes par des bouleversements
lis la concurrence mondiale, les firmes ont fait voluer les relations quelles entretiennent avec leurs
fournisseurs. Le recentrage des entreprises sur leur cur de mtier (politique de make or buy
2
), les
dlocalisations, le besoin de flexibilit ou la recherche de nouvelles innovations peuvent galement
expliquer quune gestion uniforme des relations nest plus applicable lensemble des partenaires (Jukka et
al, 2005). Il faut dsormais adopter des pratiques diffrentes selon les fournisseurs.

Depuis quelques annes, dans lindustrie automobile par exemple, le fournisseur nest plus un
adversaire contre lequel les services achats se battent pour la baisse des prix uniquement. Il devient un
partenaire avec lequel lentreprise coopre, partage les ressources et saisit les opportunits (Cousins,
2002). Les entreprises tentent de capter linnovation par le biais du fournisseur et dobtenir ou de conserver
un avantage concurrentiel en crant de la valeur pour le client et lactionnaire. Si de nouvelles formes de

2
Make or buy : faire ou faire faire
11
relations se dveloppent, certaines, plus traditionnelles, perdurent. Seulement 1% des relations peuvent
tre qualifies de partenariales (Van Weele, 2004).

La stratgie de lentreprise influe donc sur le choix des relations avec les fournisseurs et la politique des
achats.

1.2 Des stratgies achats adaptes aux produits achets

Kraljic (1983) est lun des premiers prciser la ncessit dadopter des stratgies diffrentes selon les
produits achets. Il avance que les acheteurs doivent minimiser les risques dapprovisionnement tout en
ayant un pouvoir dachat fort . Selon lauteur, les stratgies achats doivent tenir compte de limpact en
termes de profit du bien achet sur lentreprise, du risque dapprovisionnement et des caractristiques du
march amont. Quatre types dachats et stratgies sont mis en vidence.

= Achat simple (non critical product): le produit achet est trs standardis, peu complexe, facilement
disponible, peu coteux et propos par de nombreux fournisseurs. Dans ce cas, il faut faire jouer la
concurrence entre les fournisseurs (i.e. les fournitures de bureaux) pour obtenir des prix comptitifs.

= Achat lourd (leverage product): ce produit reprsente une part importante dans le cot de fabrication
du produit final. Il peut tre obtenu par de multiples sources. La substitution est possible. Il impacte
fortement le profit de lentreprise en raison de lachat de gros volumes. Lentreprise est en position de force
et peut ngocier auprs de ses fournisseurs des rductions supplmentaires. (I.e. matires premires).

= Achat risqu (bottleneck product): cet lment reprsente une faible part du cot de fabrication du
bien final. En revanche, la rupture dapprovisionnement peut compromettre lensemble de la production
(i.e : composants plastique incorpors dans un produit). Les approvisionnements doivent tre scuriss par
la cration dun stock de scurit. Par ailleurs, les livraisons du fournisseur doivent tre contrles afin de
limiter les risques de rupture et la mise en pril de la chaine de fabrication. Pour limiter la dpendance, les
sources dapprovisionnements sont judicieusement diversifies.

= Achat stratgique (strategic product): le produit trs technique, possde de nombreuses
spcifications. Il est propos par peu de fournisseurs. Sa substitution est trs difficile et onreuse. Ce
produit fait souvent lobjet de co-dveloppement. Limpact sur le profit de lentreprise et le risque de rupture
12
dapprovisionnement sont forts (i.e. : botier de vitesse dans lindustrie automobile). Il faut dans ce cas
dvelopper un partenariat.

La matrice suivante synthtise les caractristiques de chaque achat.

Figure 1 : Matrice de Kraljic revisite par Van Weele (2004)
Les achats sont plus ou moins critiques pour lentreprise et ncessitent une gestion adquate du risque.
Les stratgies mises en uvre saccompagnent du dploiement de relations client-fournisseur appropries.

1.3 Des relations client-fournisseur de nature et dintensit diffrentes

Plusieurs courants thoriques sattachent dcrire ces relations. Deux dentre eux prsentent un intrt
particulier. Le premier repose sur la diffrence entre le recours au march et lintgration verticale
3
. Le
second sappuie sur le concept de portefeuille
4
de relation client-fournisseur. Ces deux approches se
compltent. Elles dissquent le contenu des relations et la raison dtre de celles-ci. Ces recherches
expliquent les liens qui se tissent entre les acteurs. La connaissance de ces liens permet denvisager
limpact du dsengagement dans le cas dune remise en cause des relations.

3
Cette approche est souvent retenue par les auteurs sappuyant sur la thorie des cots de transaction dveloppe par Williamson
4
On parle aussi de portfolio
Achat lourd
- Beaucoup de sources alternatives
- Substitution possible
exploiter son pouvoir lachat par les
effets volumes et faire jouer la concurrence
Achat stratgique
- Critique pour le cot des produits finaux
- dpendance vis--vis du fournisseur,
dtenteur de savoir faire spcifique
instaurer un partenariat
Achat simple
- Varit de produits disponibles
- beaucoup de fournisseurs
faire jouer la concurrence

Achat risqu
- March monopolistique, fournisseur dtenteur
dune technologie propre
- Fortes barrires lentre
scuriser les approvisionnements et trouver
des sources alternatives
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Niveau de risque pour lentreprise
fort
faible
faible fort
13
1.3.1. Relation de march et relation partenariale

Cette approche issue de la thorie des cots de transaction explique que les relations entre les acteurs
peuvent tre prfrables un change bas sur le recours au march. Dyer, Cho & Chu (1998) parlent
d arms length relations versus strategic partnerships . Les deux types de relations peuvent se
dcrire de la manire suivante.

A. La relation de march

Elle require peu dactifs spcifiques. Les changes dinformation et les interactions entre les parties sont
minimes et peu confidentiels. Les considrations en termes de prix dominent la transaction. Les contrats
reposent sur le court terme et sont renouvels rgulirement. La mise en concurrence est systmatique.
Les produits achets sont standards (les spcifications manent uniquement de lacheteur), la dcouverte
dun fournisseur alternatif est facile. Et limpact stratgique de lachat sur lentreprise est faible voire
inexistant. Kraljic considre ces achats comme simples. Lacheteur tient le discours suivant son
fournisseur : Vendez-moi juste le bon produit, le moins cher possible, en respectant les dlais . La
rupture de la relation est possible et les deux parties sy prparent. Dans cette optique, les clients ont
souvent recourent de multiples fournisseurs dans lhypothse o la relation se termine. En cas de
dsengagement, un des rares enjeux est, semble-t-il, de trouver une source dapprovisionnement
satisfaisante (Arnold et Meyle, 2007).

B. La relation de partenariat

Elle implique de forts investissements spcifiques de la part des deux partenaires. Les informations
changes sont nombreuses, plus ou moins confidentielles et informelles. Elles portent sur les produits et
les procds de fabrication. Ces relations reposent sur des contrats de long terme. Leur impact stratgique
est dterminant pour lavenir des entreprises. Les produits sont customiss pour rpondre de manire
immdiate et adapte la demande du client. Le partenariat cherche crer un mcanisme pour que client
et fournisseur collaborent, dveloppent des arrangements pour satisfaire au mieux les besoins du client
final. Le fournisseur est de ce fait impliquer en amont dans la conception du produit.

Le partenariat se dfinit comme un accord entre acheteur et fournisseur qui implique un engagement sur
une priode longue. Il inclut le partage dinformations, des risques et bnfices lis cette relation
14
(Ellram, 1991). Ces relations sappuient sur la transparence, lanticipation des conflits et la dfinition en
commun de solutions (Perrotin et Loubre, 2005). Le partenariat ncessite une base fournisseur rduite
pour se concentrer totalement dans la relation (Monczka et Al, 1998). Il favorise une collaboration troite,
mais cre une dpendance en raison du nombre limit des sources dapprovisionnements.

Se dsengager apparat comme une dcision stratgique pour lentreprise car les biens achets participent
directement la construction de lavantage concurrentiel. Arnold et Meyle (2007) notent que la rupture fait
merger des problmes multidimensionnels, dune grande complexit. Ils mettent en jeu des aspects
financiers et la prennit de lentreprise. Dans ce cas, le dsengagement devra, semble-t-il se prparer en
amont, tre planifi et mrement rflchi. Un accord de partenariat scelle souvent ces unions. Dans
lventualit dun divorce , le document administre la procdure de fin de partenariat.
Le tableau ci-dessous tir des travaux Saunders (1997) synthtise les caractristiques des deux types de
relation.

Figure 2 : Caractristiques des relations adversariales et partenariales

De notre point de vue, les relations prsentes sont extrmes. Dans la ralit, beaucoup de relations se
logent entre ces deux bornes. Cette approche est nanmoins pertinente. Elle introduit lide que des liens et
des interdpendances plus ou moins intenses existent entre les acteurs. Elle laisse entrevoir lhypothse
que le dsengagement naura pas la mme incidence selon les cas. Une autre typologie base sur le
concept de portefeuille de relation client-fournisseur, est bien adapte au sujet qui nous intresse. Lobjectif
est dexpliquer quelle est la relation privilgier en fonction de la stratgie achat choisie.
RELATION ADVERSARIALE PARTENARIAT
- Court terme
- Communication formelle
- Manque de confiance
- Ngociations agressives, approche perdant gagnant
- Focalisation sur le prix
- Mise en avant des transactions individuelles et des contrats de court
terme
- Peu de contrats directs et dimplications des activits de design
- Peu de partage dinformation
- Contrle qualit interne et rectification des dfauts
- Mise en concurrence : changement frquent de fournisseurs
- Communication formelle et informelle
- Attitudes coopratives
- Implication du fournisseur en amont
- Relation de confiance
- Rsolution de problmes, ngociation gagnant-gagnant, mise en
avant du management en cots complet
- Accords de long terme
- Partage dinformation par des quipes multi fonctionnelles
- Certification qualit fournisseur et approche de prvention de qualit
des dfauts
15
1.3.2 La typologie base sur un portefeuille de relations client-fournisseur

Lapproche dite de portefeuille prolonge les travaux de Kraljic (1983). Les auteurs comme Bensaou (1999),
Cox (1996), Van Weele (2004), Caniels et Gelderman (2005) revisitent ses crits. Ils avancent que les
rapports de pouvoir, de dpendance et dinterdpendance sont des concepts cls pour comprendre la faon
dont fournisseurs et clients interagissent. Cox affirme dailleurs que le pouvoir est au cur de toutes les
relations daffaires . Ces notions mritent dtre prcises avant de prsenter une des matrices des
relations client-fournisseur propose par la littrature.

A. Les notions de pouvoir, de dpendance et dinterdpendance

Selon Emerson (1962), la dpendance relative entre deux acteurs dans toute relation dchange dtermine
leur pouvoir relatif. La dpendance de lacheteur vis--vis de son fournisseur est une source de pouvoir
pour ce dernier et vice versa (Caniels & Gelderman, 2005). Si A dpend de B plus que B dpend de A alors
B a du pouvoir sur A (Pfeffer et Salancik, 1978)).

Pour Buchanan (1992), les rapports de pouvoir sont ingaux car les acteurs ne leur accordent pas la mme
importance. Selon lui, si une relation est asymtrique, le partenaire le plus indpendant domine lchange.
En revanche, de manire vidente, si la relation est quilibre, aucune des deux parties ne domine
lchange. Lauteur prcise que lasymtrie et la dpendance peuvent engendrer de la part dun acteur
autonome, lutilisation et lexploitation, tort de son pouvoir. Les relations dsquilibres se caractrisent
par une absence de coopration et lexistence de conflits entre les acteurs.
Dans le cadre dun dsengagement, ces constats prennent toute leur importance. Plusieurs tactiques en
dcoulent. Si le fournisseur domine lchange, il peut faire obstruction, ou tenter de retarder la fin de la
relation. Il peut aussi prcipiter la rupture pour mettre le client en difficult si le dsengagement est subi par
ce dernier. Si le client domine lchange et souhaite se dsengager, il peut le faire sans attendre, de faon
abrupte sans se soucier des consquences pour le fournisseur.

Selon Kumar (1996), lutilisation du pouvoir est bnfique sur le court terme, elle prsente un risque sur le
long terme si le rapport de pouvoir change. Dans notre cas, un dsengagement abrupt effectu par la partie
dominante risque ultrieurement de jouer en sa dfaveur, si, par exemple, le fournisseur, remerci sans
prcaution, devient un acteur incontournable pour lentreprise dans lavenir. Le souvenir amer de la rupture
peut le dissuader de construire une nouvelle union.
16
Linterdpendance existe lorsque les deux partenaires sont galement dpendants lun de lautre. Laseter
(1998) parle de dpendance mutuelle. Les deux parties comprennent que la coopration et le partenariat
sont ncessaires au succs de leur entreprise. Ils cherchent intensifier la relation pour permettre le
dveloppement dune coopration de long terme o les deux parties trouvent leur intrt. La confiance
mutuelle et lengagement rciproque caractrisent ces relations. Ils vitent les comportements
opportunistes qui peuvent merger lors des rapports traditionnels. Cependant, les fortes interdpendances
crent des barrires consquentes la sortie et des cots de transfert levs. Il devient dlicat de terminer
la relation en raison de la dpendance mutuelle.

Ces notions mettent en vidence la complexit des relations, le dsquilibre possible et les connexions qui
se crent entre les acteurs. Certains auteurs utilisent ces concepts pour tablir des typologies de relation
client-fournisseur.

B. Un portefeuille de relations client-fournisseur : lapproche de Bensaou (1999)

Plusieurs matrices existent mais lapproche de Bensaou (1999) offre un intrt particulier. En effet, cet
auteur prcise que les caractristiques du produit achet, du fournisseur et du march amont incitent les
entreprises adopter avec leurs fournisseurs des relations adaptes (Annexe 1). Lintensit des
investissements spcifiques
5
raliss par les deux parties, est laxe retenu pour construire la matrice. Elle
dtermine le degr de dpendance qui stablit entre les acteurs.

Figure 3 : La matrice des relations clients fournisseur de Bensaou (1999)

5
Un actif est dit spcifique quand un investissement durable (matriel ou immatriel) doit tre entrepris pour supporter une transaction
particulire et que cet investissement nest pas redployable sur une autre transaction.
Client captif
(Captive Buyer)
Partenariat stratgique
(Strategic Partnership)
Relation de march
(Market Exchange)
Fournisseur captif
(Captive Supplier)
Low
High
High
Suppliers Specific investments
B
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y
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c

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v
e
s
t
m
e
n
t
s

Low
17
Lauteur dtaille quatre relations client-fournisseur. Leurs caractristiques sont propres et mettent en
vidence les rapports de force qui stablissent entre les acteurs. Nous imaginons dans le cas de chaque
relation limpact possible du dsengagement.

+ Relation de partenariat stratgique (strategic partnerhip) :

Cette relation se base sur le long terme. Elle se caractrise par la confiance mutuelle, la coopration, le co-
dveloppement, linterdpendance et les interactions. Les acteurs dpendent lun de lautre. Chacune des
parties investit fortement dans la relation (investissements tangibles et intangibles) et dveloppe des actifs
trs spcifiques (machines et outils notamment). Les produits sont trs complexes (stratgiques au sens de
Kraljic). Consommatrice de savoir-faire, leur laboration et leur fabrication sont adaptes au client.
Labsence de re-dployabilit des actifs spcifiques explique les cots de transferts levs. En toute
logique, le dsengagement sera, dans ce cas, trs critique. Il oblige alors le contrle de nombreux
paramtres.

+ Relation fournisseur captif (captive supplier) :

Les produits achets sont plus ou moins complexes. Ils sont bass sur une technologie dveloppe
exclusivement par le fournisseur. Il est le seul raliser des investissements pour gagner et conserver le
march auprs de son client et misent sur un secteur dactivit unique pour assurer leurs dbouchs. Sa
capacit de ngociation est faible. Le client exploite son pouvoir lachat grce aux importants volumes
achets. La relation est dsquilibre et lacheteur a lavantage. Les fournisseurs sont nombreux et les
clients peuvent dcider den changer si la technologie ou le prix ne les satisfont plus. La dpendance du
fournisseur doit tre prise en compte avant doprer le dsengagement.

+ Relation de march (market exchange) :

La relation se caractrise par une indpendance deux acteurs, un pouvoir quilibr et labsence de rapport
de force. Les biens achets sont trs standardiss. La technologie pour les dvelopper est mature et la
ACHAT
STRATEGIQUE
PARTENARIAT
STATEGIQUE
DEPENDANCE
MUTUELLE
DESENGAGEMENT
COMPLEXE POUR LES 2 PARTIES
ACHAT
LOURD
FOURNISSEUR
CAPTIF
DOMINATION DE
LACHETEUR
DESENGAGEMENT
RISQUE POUR LE FOURNISSEUR
18
complexit technique faible. Ces achats sont simples. Les acheteurs les qualifient de commodits. Ils
requirent peu dexpertise de la part du fournisseur. Les sources dapprovisionnement sont multiples. Les
cots de transfert sont minimes car aucune des parties na dvelopp dactifs spcifiques. Les acteurs
peuvent poursuivre ou interrompre la relation et recourir au march moindre cot. Les contrats reposent
sur le court terme et la recherche dune alternative facile. La ngociation ou la rengociation sur les prix
constituent la phase essentielle de contact entre les deux parties. Le dsengagement est une issue
possible et chaque acteur sy prpare.

+ Relation client captif (captive buyer) :

Cette relation se caractrise par une dpendance de lentreprise cliente. Les biens achets peuvent tre
complexes. Le march amont est concentr, de type oligopolistique, avec des acteurs puissants souvent
dtenteur dune technologie unique. Lacheteur ralise dimportants investissements, contrairement au
fournisseur. Il est pris en otage car ce dernier peut se diriger facilement et moindre cot vers un autre
client. Les sources dapprovisionnement du client sont limites et les cots de transferts consquents.
Lentreprise est domine par le fournisseur. Si ce dernier impose un dsengagement, lentreprise risque de
se trouver dans une position dlicate. Elle doit constituer un stock de scurit important et rechercher une
autre source dapprovisionnement au plus vite pour sortir de la dpendance dans laquelle elle se trouve.

Lauteur dtaille la gestion de chaque relation en sappuyant sur les caractristiques des informations
changes et le climat de la relation (Annexe 2). La dpendance de lune ou lautre des parties va conduire
des changes dinformations asymtriques ainsi qu un climat de la relation plus ou moins tendu.

Ces travaux sont enrichissants pour notre tude. Ils indiquent que les relations unissant clients et
fournisseurs se justifient en raison de la criticit des achats et des stratgies mises en uvre. Le degr des
informations changes, le climat de la relation, la spcificit des actifs permettent de dterminer lintensit
des liens qui se crent entre les acteurs. Nous comprenons mieux le contenu des relations. La mise en
perspective de chaque relation face au dsengagement est intressante. Elle laisse penser que la rupture
doit tenir compte des particularits de chaque relation car les rapports de force introduisent des difficults
ACHAT SIMPLE RELATION DE
MARCHE
INDEPENDANCE
ACHAT RISQUE CLIENT CAPTIF DOMINATION DU
FOURNISSEUR
DESENGAGEMENT
SIMPLE
DESENGAGEMENT
RISQUE POUR LE CLIENT
19
et des tensions intgrer. Le schma suivant illustre nos hypothses sur la complexit du dsengagement
en fonction de la dpendance des partenaires.

Figure 4 : Illustration de la complexit du dsengagement / dpendance

Si lentreprise souhaite se dsengager elle doit prendre en considration la dpendance ou
linterdpendance qui la lie son fournisseur, la rduire et lannuler pour se dsengager.
Les travaux prsents dcrivent les relations de manire statique mais nintgrent pas la fin possible des
relations. Dautres estiment quune relation est vivante, elle se dveloppe vit et meurt.

2- Le dsengagement : dernire phase de la relation client-
fournisseur

Certaines approches tudient les diffrentes tapes de la construction des relations. Lobjectif nest plus de
comprendre la relation linstant T mais dintroduire lide que celle ci se dveloppe et volue. Les crits
parlent de cycle de vie et introduisent lide de la rupture.

2.1 Les diffrentes phases de la relation client-fournisseur

Ford (1980) segmente la relation en diffrentes phases : le pralable ltablissement dune relation, son
dmarrage, son dveloppement, le passage une relation de long terme et sa fin, voque dailleurs par
DESENGAGEMENT
COMPLEXE
DEPENDANCE
MUTUELLE

INDEPENDANCE
DEPENDANCE
ASYMETRIQUE
RELATION
DE MARCHE
CLIENT
CAPTIF
FOURNISSEUR
CAPTIF
RELATION DE
PARTENARIAT
DESENGAGEMENT
SIMPLE
DESENGAGEMENT
RISQUE
20
peu dauteurs. En effet, la plupart dentre eux, se contentent dnoncer les moyens de faire prosprer la
relation et lenrichir sans parler dune rupture possible, contrairement lapproche globale et complte de
Caniels et Gelderman (2004) dcrite ci-dessous:

= Etape 1 : les dbuts de la relation : il y a peu dinteractions et lentreprise attend de son fournisseur
quil lui prouve sa comptence pour obtenir sa confiance. Les objectifs qualit cot dlai sont au cur
de la proccupation de lentreprise. A ce stade, la relation est adversariale et base sur le court terme mais
convient tout fait lentreprise qui ne recherche pas plus dimplication.

= Etape 2 : vers le partenariat : si lentreprise envisage une coopration lie au dveloppement de la
technologie, la mise en place dun partenariat simpose. Cette intensification des relations augmente le
risque pour lentreprise car la dpendance apparat.

= Etape 3 : le maintien du partenariat : le fournisseur, devenu partenaire, contribue directement au
maintien de lavantage concurrentiel de la firme. La confiance rciproque, lengagement mutuel, le partage
dinformation et la visibilit donne par lentreprise sur le moyen ou long terme, sont essentiels pour que les
relations perdurent. La gestion du risque augmente, tout comme la satisfaction des deux parties, justifiant le
maintien dune relation de qualit.

= Etape 4 : la situation denfermement : la relation peut se dgrader pour diverses raisons (fournisseur
moins comptitif, divergence dorientations stratgiques). Cependant, les cots de transfert levs
empchent dans certains cas la fin de la relation et crent une situation de blocage appele galement
locked-in .

= Etape 5 : la fin de la relation : elle sinterrompt si aucune des parties ne souhaite poursuivre la
collaboration. Lentreprise cherche rduire la dpendance qui la lie son fournisseur et soriente vers une
nouvelle source dapprovisionnement. La confiance et lengagement diminuent progressivement.

Mais toutes les relations nvoluent pas conformment cette logique. Celle de march, par exemple, qui
caractrise le dbut de la relation peut ne jamais voluer vers une autre tape. Elle peut convenir
parfaitement aux deux parties et durer de nombreuses annes. Seule la volont commune des deux parties
justifie lvolution des relations. A chaque stade du dveloppement, le dsengagement est possible mais
devient de plus en dlicat lorsque les interdpendances se dveloppent.

21
Ces recherches compltent les travaux prcdents et confirment que la complexit du dsengagement
apparat avec lintensification des relations. Le dsengagement fait partie du cycle de vie de la relation
client-fournisseur et doit tre pris en compte dans le management des fournisseurs.

2.3 La phase du dsengagement

Des tudes sattachent au travers denqutes comprendre les raisons du dsengagement. Certaines
insistent sur la ncessit de prparer la fin de la relation et didentifier les problmes pouvant surgir lors de
cette phase. Dautres confirment que la dpendance vis--vis du fournisseur est un problme central
prendre en compte, de mme que les rsistances internes et la perte dimage. Caniels et Gelderman (2004)
expliquent que lorsque la relation touche sa fin, commence alors un processus difficile pour rduire la
dpendance au fournisseur . Ceci sexplique en partie par le dveloppement de produits trs complexes
ne pouvant tre fabriqus facilement par un autre fournisseur. Arnold et Warzog (2005) insistent sur le
manque de sensibilisation des professionnels quant aux enjeux du dsengagement. Les auteurs prcisent
qu aucun processus nest rellement dvelopp, les acteurs ne voient pas lurgence dagir. Cependant,
laccroissement des relations stratgiques devrait contraindre les firmes se prparer en mettant en place
un processus de faon systmatique .

2.2 Les raisons du dsengagement

Elles sont multiples. Lysons et Farrington (2006) prsentent une liste non exhaustive:

Nouvelle stratgie de lentreprise cliente : Labandon de domaines dactivit (externalisation,
recentrage des activits sur le cur de mtier) peut entraner la remise en cause de certaines relations si le
fournisseur participe exclusivement lactivit interrompue.

Changement dorientation stratgique du fournisseur : le fournisseur peut dcider dinterrompre une
de ses activits. Ce changement peut tre volontaire ou sexpliquer en raison dune rcession dans leur
secteur. Dans ce cas, le dsengagement est subi par lentreprise cliente.

Fusions et acquisitions : la nouvelle entit cherche regrouper les achats effectus par les structures
frachement absorbes.

22
Mise en place ou changement de politique achat : la rationalisation du panel fournisseur, la
globalisation des achats sont des motifs rcents de dsengagement.

Raisons juridiques : le non respect dune clause du contrat ou la fin de celui-ci peut justifier une
rupture.

Raisons conomiques : le fournisseur prsente une instabilit financire avec un risque de liquidation.
Lentreprise prfre se dsengager et trouver une source plus stable.

Evolution des relations: avec le temps, les aspirations des partenaires ne sont plus les mmes. Les
stratgies des firmes divergent, la relation ne satisfait plus les partenaires.

Obsolescence du produit : le produit ou service propos devient obsolte sans aucune solution
alternative pour le remplacer. Par exemple, lmergence des crans LCD ou plasma remet en cause la
fabrication des tubes cathodiques.

Non respect des objectifs qualit cot dlai : Le fournisseur nest plus mme de respecter des
objectifs qualit, cot, dlai. Le non respect dun de ces critres et le manque de comptitivit expliquent la
rupture dune relation. Lexemple dApple cit en introduction est une bonne illustration.

Risque que le fournisseur devienne un concurrent : Cette situation se rencontre notamment dans le
domaine de lindustrie lectronique et informatique. Le fournisseur fabrique quasi entirement le produit de
son donneur dordre. Il matrise la technologie et peut dcider de vendre le produit sous sa propre marque
et devenir un concurrent potentiel. Le donneur dordre interrompt la relation pour conserver son avantage
concurrentiel.

En conclusion, lorsque le dsengagement saccompagne dun changement de fournisseur, il suppose une
rupture et la construction dune nouvelle relation. Lentreprise doit assurer le transfert des oprations entre
lancien et le nouveau fournisseur. Cela ajoute une complexit supplmentaire car il faut assurer la
continuit de lactivit, le respect des objectifs qualit, cot, dlai et la transmission des savoir-faire
ventuels. Les raisons du dsengagement sont varies et renvoient pour la plupart aux intentions
stratgiques de lentreprise (Lavastre, 2002). Le dsengagement nest pas forcment le signe dun chec. Il
est souvent le rsultat dune volution logique des relations. Plusieurs consquences peuvent surgir lors de
cette dernire phase.
23
2.4 Les risques du dsengagement

Selon Arnold et Meyle (2007), la dissolution peut avoir de nombreux impacts. Les auteurs prcisent que la
russite du dsengagement dpend fortement de la faon dont celui-ci est gr. Ils confirment quavec
lintensification des relations (notamment lintgration verticale), les entreprises doivent accorder de plus en
plus dimportance la rupture et mettre en place des processus dtaills. La criticit du bien achet, sa
complexit et la difficult de trouver une source dapprovisionnement alternative obligent les entreprises
prparer, trs en amont, le dsengagement. Les auteurs identifient deux critres principaux employs par
les entreprises pour juger la russite du dsengagement : la minimisation des cots de transfert (ou
switching cost) et le maintien ou damlioration de leur rputation vis--vis du march amont.

Les entreprises interroges noncent les consquences dommageables du dsengagement : la rupture des
approvisionnements, la banqueroute du fournisseur, les problmes de qualit, la perte de confiance, de
savoir-faire et dinvestissements spcifiques.

Lanalyse du terrain offre une meilleure connaissance des bonnes pratiques mises en uvre pour grer la
phase du dsengagement et les contraintes voques ci-dessus. La lecture attentive des relations client-
fournisseur permet didentifier des lments cls considrer dans le cas du dsengagement.

3. Les lments cls des relations client-fournisseur considrer
dans le cas du dsengagement

Quatre variables sur lesquelles reposent les relations doivent tre prise en compte pour contrler et limiter
les effets ngatifs du dsengagement. Ces lments sont le pouvoir et la dpendance, le climat de la
relation, la spcificit des actifs et les changes dinformations.

3.1 Pouvoir et dpendance

La dpendance ou linterdpendance qui peuvent sinstaurer entre les parties vont ncessiter une grande
vigilance lors du dsengagement. Il faudra semble-t-il neutraliser et annuler les rapports de pouvoir pour
envisager une rupture dans de bonnes conditions.
24
Selon Arnold et Meyle (2007), la condamnation de lentreprise cliente pour abus de dpendance
conomique peut srieusement endommager sa rputation vis--vis des clients finaux et du march amont.
Derrire un processus de remplacement bien organis, la communication doit tre faite en amont pour
donner au fournisseur sortant la possibilit de trouver de nouveaux clients. Il faut dans ce cas, donner du
temps au fournisseur et cooprer avec celui-ci. Ces prcisions seront amplement voques lors de la
section juridique. En clair, le dsengagement exige daccompagner le fournisseur dans la dcroissance de
son activit.

A linverse, lentreprise cliente doit de sont ct grer le risque li la rupture dapprovisionnement. Elle doit
scuriser ses approvisionnements et sassurer que le fournisseur dlivre des produits de qualit en temps
et en heure aprs lannonce du dsengagement.

Dans le cas de fortes interdpendances, les problmes sont amplifis. Lanticipation et la prparation en
amont sont donc des pralables la russite du dsengagement. Ils vont permettre :
- une meilleure intgration du fournisseur.
- une rduction des risques de rupture dapprovisionnements.
- une limitation des problmes lis la qualit.
- une minimisation des cots de transfert.
- une rduction des risques de perte de savoir-faire.

Comme nous le constatons, interdpendance, dpendance et pouvoir vont obliger les parties imaginer,
trs en amont, toutes les consquences possibles du dsengagement afin de limiter les dommages. Il y a
fort parier que lattitude des deux parties influence galement la bonne conduite du dsengagement.

3.2 Le climat de la relation

Le climat de la relation peut se dfinir comme lensemble des notions incluant la confiance, la coopration,
la transparence, le respect, la rputation.

3.2.1 Confiance et coopration entre clients et fournisseurs

La ncessit de faire confiance apparat avec la vulnrabilit, les cots de transaction, la dpendance,
lincertitude, les cots de transfert. Pour prendre une dcision, lacheteur doit dterminer le degr de
25
confiance quil met dans ses fournisseurs (Doney & Cannon, 1997). Elle existe peu ou pas dans le cas des
relations de march. Elle augmente avec le temps et le dveloppement de la relation. Elle nest pas
systmatique, ncessite du temps et nest pas toujours facile mettre en uvre. En revanche si la
confiance sinstaure, le contrat nest plus essentiel, le poids juridique baisse et les obligations mutuelles
deviennent prpondrantes.
Selon Kumar (1996), la confiance permet de crer un rservoir de bonne volont. Dans bien des cas, La
confiance permet de surmonter les dsaccords. Sako (1994) distingue trois formes de confiance. La
premire est de nature contractuelle. Les deux parties tiennent leur promesse. La deuxime sappuie sur
les comptences. Les deux parties se doivent dtre performante. Enfin, la dernire repose sur la bonne
volont. Elle se caractrise par des attentes mutuelles dengagement et la volont de faire mieux que ce qui
est prvu formellement.
Un faible degr de confiance introduit des comportements opportunistes alors quun un fort degr garantit
aux deux parties le respect des engagements. Arnold et Meyle (2007) dmontrent dailleurs que lattitude
cooprative du fournisseur est un lment dterminant dans la russite du dsengagement.

Ils considrent galement que la communication adquate des raisons du dsengagement au fournisseur
et la transparence sont toujours les biens venus et entrane une attitude cooprative du fournisseur.

3.2.2 Transparence, honntet, rputation

Chez Marks & Spencer, la confiance passe par un dialogue ouvert et honnte vis--vis de ses partenaires
Cest un signe de bonne sant de la relation qui encourage le fournisseur tre proactif. Le respect des
intrts de lautre est central pour construire un contrat de coopration (Perrotin, Loubre, 2005). Si la
relation se construit sur ces principes, le dsengagement sil a lieu sera expliqu au fournisseur. Sexpliquer
est une chose importante, appuyer son argumentaire sur des donnes factuelles galement. La
transparence comme limpartialit sont essentiels dans une situation de rupture.

La rputation se dfinit par le capital de confiance que peut avoir une entreprise. Elle donne des
informations aux tiers sur les faons de faire de celle-ci. En cas dasymtrie dinformation, elle facilite la
prise de dcision de cooprer ou non avec une entreprise. De ce fait, lentreprise qui se dsengage a fort
intrt grer au mieux cette phase. A dfaut, elle risque denvoyer des signaux ngatifs au march amont
et aux fournisseurs potentiels. Selon Arnold et Meyle (2007), il faut adopter une communication approprie
26
avec son fournisseur en vitant de le prvenir au dernier moment et de faon abrupte. Labsence de pravis
pourrait fragiliser le fournisseur voir le mettre en tat dinsolvabilit sil ne parvient pas trouver de source
alternative. Notons que cette pratique est condamne en France, comme nous le verrons lors de notre
partie juridique.
Enfin, il est courant de dire que lon ne sait jamais de quoi demain sera fait . Le fournisseur dhier peut
devenir le concurrent de demain, il peut galement tre rachet par un des fournisseurs actuels de
lentreprise. Dans ces conditions, une fois encore, mieux vaut tre prcautionneux et faire les choses dans
les rgles.

3.3 La spcificit des actifs

La notion dactif spcifique est un axe essentiel dans le cadre du dsengagement. Il dtermine le degr
dengagement financier ralis par les parties en prsence. Arnold et Meyle (2007) confirment dailleurs que
la perte dinvestissements spcifiques un problme majeur auquel sont confrontes les entreprises. Un actif
est dit spcifique quand un investissement durable (matriel ou immatriel) doit tre entrepris pour
supporter une transaction particulire et que cet investissement nest pas transfrable sur une autre
transaction.

Cet actif perd de sa valeur en dehors de sa fonction dorigine (Comptence humaine, quipement physique,
rputation, accs linformation). Labsence de re-dployabilit de lactif nest pas possible et des
problmes de dpendance apparaissent pour celui ayant investi. La spcificit des actifs est trs faible
dans le cas des relations bases sur le march, elles augmentent avec la mise en place de partenariat. La
spcificit des actifs implique de la part des parties de donner une visibilit sur le long terme. Selon Laseter
(1998), le fournisseur a une propension plus grande investir dans la relation sil est assur de recevoir un
flux daffaire important et continu. Par ailleurs, ces investissements profitent galement au client qui voit la
ractivit du fournisseur augmenter et les cots baisser.

Lors du dsengagement, ces investissements deviennent une variable essentielle quil faut identifier et
budgter. Peu dentreprises chiffrent lensemble des investissements spcifiques raliss. Les connatre
peut remettre en cause la dcision de se dsengager. A linverse, le fournisseur ayant beaucoup investi,
peut exiger des ddommagements sil estime que ses investissements ne sont pas amortis et quils ont t
fait spcifiquement pour lentreprise cliente.
27
3.4 Lchange dinformations

Le partage dinformations et la communication qui en dcoule sont les dfis majeurs des entreprises
aujourdhui, notamment dans le cadre des relations partenariales. Les nombreuses interactions entre clients
et fournisseurs sont capitales dans la russite des projets. Le fournisseur fabrique des pices rpondant
un cahier des charges prcis. Mais, les amliorations apportes la conception du produit ne sont pas
toujours documentes, une grande part de linformation et de la connaissance sont informelles et dtenues
par les individus. La mise en place doutils pour changer des informations peut reprsenter des
investissements bilatraux considrables sapparentant des actifs spcifiques.

Plus la relation se dveloppe et senrichit, plus les interactions existent entre les deux parties et plus la
rcupration des informations est critique lors du dsengagement. Cette tape est cruciale. Dans le cas
dun produit complexe et spcifique, le transfert dinformation et la documentation sur les savoir-faire
(procds de production de logistique, de design et de dveloppement) seront essentiels pour assurer une
transition en douceur vers un nouveau fournisseur (Arnold et Meyle 2007). La plupart des cots de transfert
sont rduits grce une documentation de qualit sur les savoir-faire de lentreprise sortante (Arnold et
Meyle, 2007). Ces constats doivent encourager les entreprises conserver Lensemble de cette
documentation durant toute la vie de la relation.

La bonne gestion de la rupture apparat indispensable pour permettre aux deux parties daller au bout de
leur engagement commercial et dassurer que les deux entreprises continueront dans de bonnes conditions
la poursuite de leur aventure industrielle. La prise en compte des variables exposes prcdemment
garantit une grande partie de la russite dun dsengagement.

4. Autres points prendre en compte lors du dsengagement

Les matires juridiques et conomiques abordent elles aussi le thme du dsengagement et offrent des
lments de rflexions intressants.

28
4.1 Les lments juridiques lis au dsengagement

En France
6
, les relations commerciales sont rgies par le droit des affaires. La lgislation et la
jurisprudence imposent de respecter certaines rgles lorsque lon opre un dsengagement. Labsence de
prise en compte de la rglementation en vigueur est risqu et coteux pour lentreprise. Le droit retient deux
points principaux: la rupture des relations commerciales tablies et la situation de dpendance conomique.

4.1.1. La rupture des relations commerciales tablies

Par le biais de larticle L 442-6-l-5 du Code de Commerce
7
, la loi oblige les entreprises faire preuve de
loyaut
8
dans la rupture des relations commerciales. La loi Galland du 1
er
Juillet 1996 lutte contre la
pratique de drfrencements abusifs et rquilibre la concurrence en luttant contre les pratiques
excessives au sein du secteur de la grande distribution. Le champ dapplication est tendu lensemble
des secteurs dactivits et devient un outil de rtorsion susceptible dtre utilis contre quiconque tente de
mettre un terme une relation commerciale. (Thill-Tayara, Herrenschmidt, 2003).

A. Un article cl : L442-6-l.5 du Code de Commerce

Larticle L442-6-l.5 du Code de Commerce stipule : Engage la responsabilit de son auteur et loblige
rparer le prjudice caus le fait pour tout producteur, commerant, industriel ou artisan de
rompre brutalement, mme partiellement , une relation commerciale tablie, sans pravis crit
tenant compte de la dure de la relation commerciale et respectant la dure minimale de pravis
dtermine, en rfrence aux usages du commerce , par les accords interprofessionnels.

Lorsque dans le cadre de la rupture dune relation commerciale, lune des parties agit de mauvaise foi en
mettant fin brutalement et sans motif lgitime a cette relation, la loi prvoit une sanction (Mougenot, 2003).

6
Le champ danalyse de ce mmoire est volontairement restreint au droit franais, compte tenu de la diversit des pratiques juridiques
internationales
7
A lorigine, article 36-5 de lordonnance de 1986, modifi par la loi Galland du 1
er
juillet 1996, modifi par la loi NRE de 2001 puis par celle de
2003
8
Loyaut : selon la jurisprudence, elle implique que chaque partie sabstienne de tout abus, ait un comportement raisonnable et modr, sans
agir dans son intrt exclusif, ni nuire de manire injustifie son cocontractant
29
B. Les principaux points de larticle L 442-6-5

Pour appliquer cet article, il faut runir les lments suivants : une relation commerciale tablie, une rupture
caractre brutal.

= La relation commerciale tablie :

- Une relation est un courant troit et continu appel aussi courant daffaires (national et international),
applique des achats de produits ou services, encadre contractuellement ou non. Une succession de
diffrents contrats (plusieurs contrats dure dtermine sapparentent une relation dure
indtermine) sapparente un courant daffaires. Si la relation change de nature
9
, les juges la
considrent dans son ensemble comme ne formant quune seule et unique relation commerciale mme si
cette dernire se poursuit aprs expiration du contrat. Les tribunaux franais, en juges de lconomie,
nhsitent pas passer outre la ralit contractuelle dune relation pour sen tenir la ralit
commerciale (Thill-Tayara, Herrenschmidt, 2003).
-commerciale : larticle sapplique au-del des relations entre fournisseurs et distributeurs et concerne
tout type de relation commerciale.
- tablie : pour qualifier la relation dtablie et ce en labsence de tout contrat, il faut que la relation
soit durable, intense, en progression et significative par rapport au chiffre daffaires . Elle implique des
investissements, une collaboration technique, un caractre exclusif voire une dpendance conomique
(nous reviendrons ultrieurement sur ce point prcis). Ces critres ne sont pas cumulatifs mais permettront
au juge de caractriser la relation en cas de litige (Mougenot, 2003). La dure de la relation reste le critre
prpondrant, au del de six mois, la jurisprudence considre que la relation est tablie
10
.

= la rupture

Elle concerne une rsiliation dun contrat dure indtermine, le non renouvellement dun contrat dure
dtermine parvenu son terme, la cessation dune relation contractuelle non formalise par un contrat ou

9
La nature du contrat peut tre non contractuelle, contractuelle dure dtermine, contractuelle dure indtermine, etc
10
Si une socit succde une autre et rengocie entirement les termes du contrat qui liait la socit rachete, alors il ny a pas de
renouvellement des contrats antrieurs mais un nouveau contrat marquant le dbut dune nouvelle relation commerciale. La rupture de la
relation commerciale tablie ne sapplique pas dans ce cas.

30
la modification dlments essentiels de la relation commerciale. La rupture peut tre totale dans le cas
dune cessation pure et simple des commandes ou partielle. Dans ce cas, elle peut rsulter :
- dune rduction dans de substantielles proportions du volume des prestations ou des
conditions tarifaires (baisse denviron 45% du chiffre daffaires).
- du drfrencement dune partie seulement des produits.
- de labsence de commandes pour un vnement commercial habituel.

Dans ce dernier cas, si pour raisons conomiques, le montant global des commandes diminue, il faut crire
son fournisseur pour acter de la situation afin quil ne considre pas la baisse du chiffre daffaires
comme brutale. Bien souvent, la rupture partielle prcde la rupture totale, cest pourquoi elle est
considre comme litigieuse par les tribunaux.

= Le caractre brutal de la rupture

Le motif de la rupture na pas dinfluence sur le caractre abusif. La rupture na pas besoin dtre motive
sauf si un texte lgislatif, un contrat ou si le respect dun pravis le prvoient. Un faux prtexte ninvalide
pas la rupture (Leclercq, 2006).Seule sa brutalit est prise en compte. Par brutalit, la jurisprudence entend
le caractre imprvisible, soudain et violent de la rupture. (Mougenot, 2003). Elle est brutale ds lors
quil ny a pas eu de pravis crit ou que la dure du pravis est insuffisante. Larticle L.442-6-I.5 pose
dailleurs une dfinition claire de la brutalit , il sagit de labsence de pravis crit tenant compte de la
dure de la relation commerciale et respectant la dure minimale de pravis dtermine, en rfrence aux
usages du commerce, par les accords interprofessionnels . Cette situation ne permet pas lentreprise
danticiper la rupture du contrat. Elle ne peut chercher de nouveaux clients et dbouchs pour compenser la
perte dactivit induite. Le non respect de larticle L442-6-5 peut entraner une condamnation pour rparer le
prjudice du partenaire ls.

C. Les sanctions lies la rupture brutale des relations commerciales tablies

En cas de condamnation, lentreprise fautive peut tre amene payer des dommages et intrts. Le
prjudice rparer est celui rsultant de la brutalit et non de la rupture elle-mme. (Leclercq, 2006).

31
Les prjudices indemniss peuvent tre les suivants :

- perte de profit : Lindemnit est calcule en fonction de la perte de marge brute annuelle ralise
sur le chiffre daffaires qui aurait du tre respect en labsence de rupture brutale
11
. Lindemnisation
est quelquefois calcule partir de la perte de chiffre daffaires elle-mme si lentreprise continue
supporter des cots inhrents lexcution du contrat (Condomines, 2005).
- cots de la rupture et des pertes subies : remboursement des cots supports en raison de la
brutalit de la rupture contractuelle, par exemple les investissements spcifiques non amortis (dans
le cas daccords antrieurs par exemple), le cot des licenciements, la reprise des stocks, cot li
la dsorganisation suite la rupture, cot de fermeture des locaux etc.
- prjudice dimage : atteinte limage et dfiance dautres partenaires conomiques

D. La condition pour tre en rgle : respecter le pravis

La loi ne fixe aucune rgle en la matire, la jurisprudence fixe la dure de pravis au cas par cas. Il dpend
de la dure de la relation contractuelle et des usages et accords interprofessionnels sils existent
(Condomines, 2005). Il est obligatoire de prvenir le fournisseur par crit et lui laisser un dlai suffisant. Ce
dlai permet la partie subissant la rupture de prendre les dispositions pour rorganiser son activit ou
rechercher de nouveaux dbouchs. Ce principe sapplique aux cas de rupture totale et partielle. Le
caractre raisonnable du dlai accord dpend largement de la dure de la relation laquelle il est mis
un terme mais galement de la nature des produits ou services concerns (technicit, notorit,
saisonnalit, priodicit des cycles de production, investissements raliss dans le cadre de la relation).
Durant le pravis, volumes contractuels doivent tre garantis.

La notification doit tre expresse et non quivoque. Une simple intention de suffit pas. En cas dappel
doffres, si lentreprise cliente ne rattribue pas le march au prestataire actuel participant celui-ci, elle
devra cependant lui signifier par crit quelle souhaite rsilier le contrat.
Lorsque la rupture rsulte dune inexcution par lautre partie de ses obligations ou en cas de force
majeure
12
, le pravis crit nest pas ncessaire. Dans le cas il faut quil y ait : adquation (linexcution doit
concerner lactivit mme qui fait lobjet de la rupture), proportionnalit (linexcution doit prsenter une
gravit justifiant la rupture) et concomitance (linexcution doit tre suffisamment rcente).

11
La formule : pravis qui aurait du tre donn X moyenne du bnfice ralis antrieurement
12
Force majeure : vnement imprvisible, irrsistible et extrieure aux parties.
32
Pour rsumer, lorsque deux partenaires ont travaill ensemble pendant une certaine dure, aucun dentre
eux ne peut cesser la relation quil entretenait sans le prvenir lavance par crit en lui accordant un
pravis suffisant pour lui permettre de trouver une solution de substitution (Leclercq, 2006).

La tendance des juges qualifier de rupture totale ou partielle toute modification des relations, ou
encore la propension tendre la dure du pravis raisonnable et suffisant , rendent extrmement
dlicate la gestion de la fin des relations entre partenaires conomiques. Il devient non seulement difficile
de mettre licitement un terme la relation, mais en outre, le calcul du prjudice, en cas de constatation
brutale, semble se faire sur une base de plus en plus large. Cette tche est encore complique par le
recours de plus en plus frquent la notion de dpendance conomique dans un contexte qui lui tait
priori tranger. (Thill-Tayara, Herrenschmidt, 2003). Cet aspect est prsent tout au long de la relation mais
prend tout son sens lors du dsengagement. La dpendance conomique nest pas rprhensible en soi,
cependant, son abus devient une circonstance aggravante dans le cas dune rupture de la relation
commerciale tablie.

4.1.2. La dpendance conomique et son abus

La moralisation des relations conomiques par le droit de la concurrence se traduit par la cration de
plusieurs dlits dont labus de dpendance conomique. Le code du commerce prohibe lexploitation
abusive, par une entreprise, de la situation de dpendance conomique dans laquelle se trouve un de ses
partenaires.

A. Dfinition de la notion de dpendance conomique

La dpendance conomique est une situation commerciale dans laquelle lun des partenaires na pas de
solution alternative sil souhaite refuser de contracter dans les conditions imposes par lautre partenaire
(Leclercq, 2006).

B. Labus de dpendance conomique

Labus de dpendance conomique correspond une domination relative, exerce par une entreprise sur
une autre (Blaise, 1999). Son interdiction intervient par le biais de lordonnance de 1986
13
en raison des

13
Ordonnance du 1
er
dcembre 1986 : relative la libert des prix et de la concurrence.
33
pratiques abusives des centrales dachats. Ces dernires exeraient des pressions sur les fournisseurs,
des menaces de suppression de leurs rfrences voire des drfrencements abusifspour faire accepter
aux producteurs des conditions de vente draconiennes (Ferrier, 1997). Cette modification du paysage
conomique par la concentration progressive de la puissance dachats entre les mains de la grande
distribution inverse les rgles de force de lconomie. Les producteurs industriels, le plus souvent des PME
au dpart en position de force face aux distributeurs, deviennent progressivement victimes de loligopole de
la grande distribution.

Larticle L 420-2 du Code du commerce prcise: Est prohibe, lexploitation abusive par une
entreprise ou un groupe dentreprises dune position dominante sur le march intrieur ou une
partie substantielle de celui-ci. Ces abus peuvent notamment consister en refus de vente, en ventes
libres ou en conditions de vente discriminatoires ainsi que la rupture de relations commerciales
tablies, au seul motif que le partenaire refuse de se soumettre des conditions commerciales
injustifies.

C. Les critres de la dpendance conomique

La situation de dpendance conomique dun fournisseur vis--vis du client sapprcie en fonction dun
certain nombre dlments de fait que sont :
- limportance du chiffre daffaires ralis par le fournisseur avec le client. Il ne doit excder 25% 30%.
- limportance du client dans la commercialisation du produit concern.
- les facteurs ayant conduit le fournisseur concentrer ses ventes auprs du client.
- lexistence et la diversit des solutions alternatives pour le fournisseur.

Ladaptation de loutil de production du fournisseur aux besoins dun unique contractant peut entraner une
dpendance conomique. Il na plus aucune solution alternative. Dans ce cas, la dpendance conomique
rsulte dun choix oblig et non stratgique de loprateur dpendant.

Pour que labus soit qualifi, il faut une runion de lensemble des critres, cest pourquoi, peu dactions
sont intentes sur ce fondement. Lensemble des critres est rarement runi.

34
D. Faits constitutifs de labus de dpendance conomique

Pour que cette infraction soit constitue, il faut que soit dmontr lexistence dune situation de dpendance
conomique, une exploitation abusive de cette situation par le cocontractant (client ou fournisseur) et
lexistence dune atteinte la concurrence. Les lments suivants peuvent constituer des abus de
dpendance conomique : la rupture ou le risque de rupture de la relation commerciale tablie, les
conditions de rfrencement ou drfrencement abusif, limmixtion dans la gestion du prestataire, les
conditions contractuelles injustifies, discriminatoire ou disproportionnes.

Bien que cette infraction soit, en principe, tout fait distincte de celle constitue par la rupture brutale des
relations commerciales tablies, lexistence dune situation de dpendance conomique est rgulirement
invoque devant les juges par les entreprises subissant une rupture. Cest un lment non ngligeable
prendre en compte lors dune dcision de dsengagement. La situation de dpendance nest en aucun cas
une condition dapplication des dispositions sanctionnant la rupture brutale des relations. Cependant, elle
va venir tayer largumentation tendant tablir une faute loccasion de la rupture de contrat.

Plus lentreprise victime de la rupture est en situation de dpendance conomique, plus le pravis donn
devra tre long pour viter une rupture brutale et donc fautive. La situation de dpendance conomique est
systmatiquement voque lors de lapprciation du pravis car sagit alors dassurer un temps suffisant
pour que lentreprise assure sa reconversion. Certains juges soutiennent quil appartient la partie
indpendante de sassurer que son partenaire dpendant diversifie effectivement ses sources dactivits.
Dautres considrent au contraire quune absence de diversification na pas tre reprocher lentreprise
cliente.

4.1.3 Les autres points juridiques prendre en compte

= La sous-traitance

Dans le cas dun dsengagement envers un sous-traitant, les salaris concerns seront raffects par ce
dernier dautres contrats.

En revanche, pour les quatre activits suivantes : nettoyage, gardiennage, entretien ferroviaire,
restauration, les contrats de travail devront tre repris pas le nouveau titulaire. Le code du travail prcise
35
dans larticle L. 122-12 que sil survient une modification dans la situation juridique de lemployeur,
notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en socit, tous les contrats de
travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de
lentreprise .

= Le respect de la confidentialit et la proprit intellectuelle

La plupart des contrats comportent des clauses rgissant les droits de proprit et la confidentialit. Il est
important dintgrer ces notions au document contractuel. Lors de la rupture, il sera alors possible de sy
rfrer.

La rupture des relations commerciales est fortement encadre juridiquement. Elle sort du contexte
purement priv de la gestion des relations entre entreprises. Les caractristiques de la relation, lhistorique,
lexistence dune dpendance et dun rapport de domination identifis prcdemment entrent aussi dans la
sphre juridique. Un autre lment non ngligeable prendre en considration concerne les cots lis au
dsengagement.

4.2 Les cots lis au dsengagement

Lorsque lon voque le changement de fournisseur, une approche en termes de cot complet est
judicieuse. En effet, il faut considrer les cots lis la rupture mais aussi ceux lis la mise en place de la
nouvelle relation dans le cas dun changement de fournisseur.

Plusieurs thories expliquent lexistence de ces cots : la thorie des cots de transaction de Williamson
(1985), celle des switching cost de Porter (1980) et celle des cots de mobilit de Lavastre (2002).

4.2.1. La thorie des cots de transaction de Williamson (1985) : lapproche
contractuelle

Lactivit conomique se caractrise par des relations dchanges entre des acteurs en prsence sur un
march, ce sont les transactions. Les acteurs changent des biens matriels ou immatriels contre des flux
financiers. Il nest pas toujours instantan et facile de recourir au march et il est souvent ncessaire de
motiver et coordonner les individus pour raliser la transaction. Lchange, pour tre conclu, entrane des
Commentaire [d1] : Essayer
de trouver une autre dfinition
36
cots additionnels nomms cots de transaction. Ils sont variables et dcoulent de limportance des
moyens mis en uvre pour y parvenir. Ces cots sont ceux de la dcouverte des prix adquats et de
ngociation et de conclusion de contrats spars pour chaque transaction. Williamson (1985) labore sa
thorie en sappuyant sur les axes suivants :

- Des hypothses de comportement : le principe de rationalit limite
14
et lopportunisme
15
.
- Trois dimensions permettant de diffrencier les transactions : la spcificit des actifs, lincertitude et
la frquence.

= La spcificit des actifs : les actifs perdent de leur valeur en dehors de leur fonction dorigine et sont
lorigine de la majorit des cots de transaction.

= Lincertitude : celle-ci provient de la rationalit limite des agents et du fait que ceux-ci adoptent des
comportements stratgiques que lon ne peut prvoir. Il est dans ce cas ncessaire de rgir les relations en
prcisant les droits, obligations et procdures auquel chaque agent devra se conformer.

= La frquence et la dure de la relation : si la transaction se rpte, les actions doivent tre
coordonnes afin de rduire les risques lis aux comportements des agents. De mme, si la relation
requiert un investissement spcifique, il est prfrable dinternaliser la fonction afin de ne pas entraner des
investissements rpts.

Ces notions expliquent lexistence des cots, ncessaires pour permettre la relation dchange. Les cots
de transaction peuvent tre dfinis comme les cots de gouvernance , de rgulation, de structuration de
la nouvelle relation dchange du fait dun changement de fournisseur ou dune modification de lchange
industriel.

La recherche dun nouveau fournisseur suite au dsengagement induit des dpenses. En effet, recourir au
march et trouver une nouvelle alternative peut tre long, risqu et couteux. Une autre approche base sur
les cots de transfert explique les dpenses lies au changement effectif de fournisseur.

14
Le principe de rationalit limite : concept dvelopp par H Simon. Les acteurs voluent au sein dun environnement complexe. Cependant,
en raison de capacits et de connaissances individuelles limites, les agents ne peuvent prvoir lavance lensemble des ventualits qui
agiront sur les rsultats de leur transaction. Lincompltude des contrats est alors invitable.
15
Comportement opportuniste : consiste pour un agent rechercher son intrt personnel en recourant la ruse et diverses formes de
tricherie. Lopportunisme repose sur une rvlation incomplte, dforme ou falsifie de linformation par un agent, notamment sur ses
capacits, ses prfrences ou ses intentions, et donc sur lexistence dasymtries dinformation entre les agents.
37
4.2.2 La thorie des switching cost de Porter (1980) : l approche par la production

Les switching cost se dfinissent comme les cots rels ou perus que lon supporte lorsque lon change
de fournisseurs, mais non supports si on reste avec le mme fournisseur (OFT-DTI, 2003).

Porter (1980) met en vidence les cots engendrs par le changement de fournisseur en raison de la mise
en place dune nouvelle relation ou lors de lintroduction dun nouvel input. Ces cots interviennent pour
adapter le systme productif de lentreprise cliente. Ils rsultent de lensemble des effets que le
changement exerce sur la chane de valeur tant en amont du processus que dans les tapes directement
gnratrices de valeur. Ces dpenses ont pour origine les effets indirects ncessitant des cots de
modification, de coordination ou de nouvelle conception du processus. Une liste exhaustive des facteurs qui
induisent cots :

- la livraison et linstallation de linput du nouveau partenaire.
- poids financier et variation du produit.
- reformulation du produit pour quil corresponde au besoin de lentreprise.
- organisation de nouvelles dispositions logistiques.
- recyclage ou rapprentissage de la main duvre de lentreprise cliente aux exigences du nouvel input.
- changement du rle de lutilisateur du produit, perte dexprience ou dapprentissage.

4.2.3 La thorie des cots de mobilit de Lavastre (2002): l approche dynamique et
stratgique

Lavastre (2002) prend en compte lensemble des travaux prcdents pour mettre au cur du sujet le
processus de changement de fournisseur. Il cherche comprendre les consquences que supporte une
entreprise si lune des composantes de la relation dchange industriel se modifie (changement de
fournisseur ou changement des caractristiques du produit achet). Il considre la relation comme un
processus bas sur :

- recherche dinformation sur les sources possibles dapprovisionnement.
- mise en place de la relation.
- dveloppement de lchange.
- rupture de la relation industrielle.
38
Il rsume ce processus dans le schma suivant :

Figure 5 : Les tapes de la relation dchange industriel (Lavastre, 2002)

Il identifie huit cots de mobilit reprsentant lensemble des cots, charges, investissements et
consquences que supporte, a support et supportera une entreprise qui connat une modification dans
une relation dchange industriel, tout au long du droulement de celle-ci (Lavastre, 2002). Ces cots sont
latents et potentiels tout au long de la relation. Ils ne deviennent effectifs que lors dun changement de
fournisseur ou dinput. Dans notre cas, seuls les cots lis la rupture prsentent un intrt. Cependant, il
est utile dnumrer lensemble des cots car le dsengagement est certes un changement de fournisseur
mais aussi la recherche dune alternative. Le recours au march engendre des cots additionnels quil est
important dintgrer.

= Cots de recherche dinformation sur les fournisseurs et/ou inputs potentiels et les cots du
contrat lis la rdaction et la ngociation du contrat
Ce sont ceux identifis par Williamson qualifis de cots ex ante.

= Cots strictement lis lobjet de lchange : Ils interviennent au moment de la livraison, de
linstallation et de lutilisation du nouvel input. Ils sont constitus par lensemble des dpenses ncessaires
pour rceptionner et permettre le bon fonctionnement du nouvel input.

= Cots de reconception du processus dans lequel intervient linput : ces cots interviennent sil est
ncessaire dapporter des corrections dans la chane de fabrication. Ils proviennent de spcificits
techniques particulires ou des pratiques imposes par le nouveau fournisseur.

Prise de
conscience dun
besoin ou dun
problme
Signature du
contrat
Premires
interdpendance
Prise de conscience dun
besoin ou dun problme
qui amnera changer de
fournisseur, ou a modifier
les caractristiques du
produit actuel
Fin de tout change, et de
toute relation. Dbut dune
nouvelle relation (avec un
nouveau fournisseur ou un
nouveau produit)
Recherche dinformation et
choix dun nouveau fournisseur
Mise en place de la
relation
Dveloppement de
lchange
Rupture
39
= Cots dexprience et dapprentissage : au cours dune relation avec un fournisseur, des routines,
des apprentissages, des procdures et des processus particuliers se mettent en place. Lors du changement
tous ces lments se perdent et doivent tre reconstruits et dvelopps afin de permettre la relation de
prosprer. Ces cots reprsentent un enjeu stratgique pour la survie de lentreprise. Ils conditionnent
notamment le maintien de lavantage concurrentiel de lentreprise cliente. Une relation entretenue sur le
long terme est gnratrice deffets dexprience
16
et dapprentissage
17
.

= Cots lis aux investissements spcifiques : les investissements spcifiques non redployables dans
une nouvelle relation engagent des dpenses irrversibles. Ce cot est directement li la rupture de la
relation.

= Cots de contrle ex-post : ils rsultent du contrle et de lvaluation de la relation dchange, une fois
la relation tablie et le dbut des livraisons engages. Il sagit de vrifier alors la bonne conduite de la
relation et de vrifier la conformit de linput livr.

= Cots dopportunit : ils ont diverses origines comme limmobilit dans les choix dimpartition,
linternalisation des activits, les risques dchec de la relation, la volont de changer rgulirement de
fournisseur et/ou dinput. Les cots dopportunits sont lis la dcision de ne pas modifier une relation
dchange et ceux lis une dcision de dvelopper une relation stable de long terme.

Les cots lis au dsengagement sont multiples et napparaissent pas uniquement au cours de la rupture.
Arnold et Meyle (2007) insiste dailleurs sur la ncessit de prendre en compte lensemble des cots. La
connaissance des cots cachs inciterait peut tre les entreprises rflchir en amont la faon de les
grer au mieux pour en minimiser les effets lors du dsengagement. Ils prcisent quil faut calculer les
bnfices nets dun changement de fournisseur et sassurer que les gains raliss avec le nouveau
fournisseur seront suprieurs aux cots du dsengagement.

16
Effet dexprience : baisse des cots unitaires des produits obtenue grce lexprience
16
Effet dapprentissage : baisse des cots unitaires obtenue par lamlioration des pratiques, au fur et a mesure que lexprience cumule
augmente et au fur et mesure que la relation dure dans le temps.

de trouver une autre dfinition
de trouver une aure dfinition
40
5. Synthse

Cette revue de littrature permet de mieux comprendre les raisons pour lesquelles le dsengagement doit
tre pris en compte dans ltude des relations clients fournisseurs. La dpendance entre les acteurs,
lexistence dactifs spcifiques, les changes dinformations au travers des savoir-faire notamment,
expliquent que la fin des relations est un processus complexe. La rupture fait merger lensemble des liens
qui existent entre les parties et quil va falloir dissoudre. Le schma suivant tente une synthse de la
littrature et sattache prsenter les lments qui nous paraissent dterminants dans le cadre du
dsengagement.

Figure 6 : Synthse des apports littraires

Nous allons dsormais nous attacher aux pratiques mises en uvre par les entreprises pour faire face la
gestion et aux alas du dsengagement.
41
PARTIE 2 : LE DESENGAGEMENT DANS LA PRATIQUE

La littrature sur le management des relations client-fournisseur donne un bon aperu des caractristiques
et des lments constitutifs des relations. Nous comprenons mieux les raisons pour lesquelles clients et
fournisseurs entretiennent des relations de nature diffrente et comment ils les grent. Les sources
juridiques et la science conomique par le biais des cots de mobilit notamment nous informent sur les
consquences possibles de la rupture de la relation commerciale ou dun changement de fournisseur.
Cependant, un point reste lucider, celui de la gestion pratique de la relation client-fournisseur lors du
dsengagement. Hormis quelques articles rcents, la littrature est quasiment inexistante sur le sujet et une
recherche sur le terrain savre indispensable.

Par le biais dentretiens raliss auprs de professionnels, nous allons tenter de comprendre comment les
acheteurs managent et prparent la rupture de la relation avec un fournisseur.

Dans un premier temps, nous expliquerons la mthodologie retenue, dans une deuxime section nous
prsenterons quatre cas de dsengagements vcus par des entreprises. Enfin, dans une troisime section,
nous laborerons un processus de dsengagement et synthtiserons lensemble des bonnes pratiques
identifies au cours des interviews.

1. Mthodologie

Le nombre limit de recherches et de dveloppements sur la gestion du dsengagement invite adopter
une dmarche exploratoire. Lanalyse qualitative dtudes de cas vise valider lhypothse que le
dsengagement suit toujours le mme processus alors que chaque type de relation client-fournisseur est
diffrent. Cela implique donc la mise en uvre de pratiques adaptes.

42
1.1 La conduite des entretiens : une tape indispensable pour comprendre
les enjeux et les modalits du dsengagement

1.1.1. Lintrt des entretiens

Contrairement aux questionnaires rponses fermes, les entretiens permettent un rel change avec les
interlocuteurs. Ceux-ci peuvent nous faire part de leurs expriences et il est facile de ragir un propos en
demandant des prcisions et des claircissements. Compte tenu de la dure moyenne des entretiens (une
heure trente environ), de nombreux thmes sont abords. Ils portent sur des cas de dsengagement prcis
mais permettent aussi denrichir notre connaissance sur le mtier des acheteurs par le partage
dexpriences. Nous avons conduit une dizaine dentretiens et prsentons quatre tudes de cas (Annexe 3).

1.1.2 Le choix des entretiens et des tudes de cas

Les tudes de cas sont trs enrichissantes car elles permettent dtudier en profondeur et de manire
intensive plusieurs situations concrtes. Nous cherchons savoir comment optimiser la gestion du
dsengagement en prenant en compte les particularits des relations client-fournisseur. Les diffrents types
de relations identifies sappuient sur la typologie de Bensaou (1999).

Les entreprises choisies ont des relations rgulires avec leur fournisseur. De notre point de vue, les
relations ponctuelles ne refltent pas tous les enjeux dun tel acte. Le fournisseur est rfrenc au sein du
panel de lentreprise, Il est li celle-ci par un document contractuel (contrat, bon de commande). Le
tableau ci-dessous prsente les tudes de cas :

Figure 7 : Prsentation du contexte de chaque tude de cas
Les acheteurs interrogs ont fait part de leur exprience, des problmes rencontrs et des points critiques
pris en compte dans les dsengagements quils ont expriments.
SECTEUR DACTIVITE TYPE DE RELATION TYPE DACHAT RAISON DU DESENGAGEMENT
Industrie Relation de march Hors production Globalisation/rationalisation
Industrie lectrique Client captif Production Hausse de prix
Industrie connectique Fournisseur captif Production Nouvelle stratgie achat
Industrie du poids lourds Relation partenariale Production Manque de comptitivit
43

Le dernier point concerne la pertinence des entretiens raliss. Il est complexe de trouver des exemples qui
rpondent totalement au cahier des charges fix car le dsengagement doit tre dune certaine envergure
afin de mettre en vidence tous les enjeux du sujet abord. Les cas tudis sont riches, varis et
prsentent un intrt certain, et plusieurs exemples par type de relation pourraient confirmer nos
observations, nos propos et nos recommandations. Il a t difficile de trouver un exemple de
dsengagement dans le cadre dune relation partenariale. Ltude de cas prsent apporte des lments
de rflexion loin dtre exhaustif dans le cadre de relations partenariales. Nous avons nanmoins tenu la
conserver pour prsenter un travail homogne.

1.2 Lapport de la matrice relations client-fournisseur de Bensaou (1999)

1.2.1 Pourquoi utiliser la matrice de Bensaou (1999)

Lauteur met en vidence une typologie de relation client-fournisseur base sur les rapports de pouvoir et
de dpendance. Il met au cur de son analyse les notions dactifs spcifiques, de cots de transferts,
dchanges dinformations, de climat de la relation, que nous avions identifies comme des lments cls
considrer dans le cadre du dsengagement. Enfin, les caractristiques de chaque relation sont trs
documentes et facilitent la comprhension des enjeux propres chacune. La description prcise de
chaque relation permet dimaginer la raction possible face au dsengagement. La matrice dtaille
prsente auparavant a permis de construire la grille dentretien.

1.2.2 Les lments cls sur lesquels sappuyer

= Les notions de pouvoir et de dpendance
Lors du dsengagement, les dsquilibres, les rapports de force et de dpendance vont surgir et mettre
jour la complexit des relations. Tout lenjeu est de comprendre comment les entreprises neutralisent et
rduisent la dpendance quelles peuvent avoir vis--vis du fournisseur, ou celle que le fournisseur peut
avoir vis--vis du client, ou les deux dans le cas de dpendance mutuelle.

= Les changes dinformation
Les informations changes participent la construction des relations, ils permettent aux deux parties de
dvelopper des savoir-faire, de se coordonner et de travailler ensemble. Lors de la rupture des relations,
44
ces informations doivent tre transmise au nouveau fournisseur ou tre conserves par lentreprise cliente.
De mme, il faut veiller au respect de la confidentialit et de la proprit intellectuelle. Il va tre intressant
de dcouvrir comment les entreprises grent le transfert dinformations.

= Le climat social de la relation
Les relations peuvent tre bases sur la confiance, la transparence et le respect mais elles peuvent aussi
se caractriser par des changes limits, un manque dimplication et une forte indpendance. Dans le cas
du dsengagement, il est utile de dcouvrir si le climat de la relation influence positivement ou non la bonne
conduite des oprations.

= La spcificit des actifs
Cest une variable essentielle quil faut identifier et budgter car elle dtermine limportance des cots de
transferts.

Les travaux de Bensaou synthtisent les notions cls qui nous intressent. Cependant, les matrices
peuvent avoir des limites.

1.2.3. Les limites quant lutilisation des matrices

Elles donnent une reprsentation simplifie de la ralit et ne cadrent pas toujours prcisment avec les
tudes de cas. Dans notre tude par exemple, nous essayons de gnraliser une matrice qui a t cr
la suite de travaux sur le secteur de lindustrie automobile. Or nos exemples sont plutt loigns de ce
secteur dactivit. Nanmoins, la mise en vidence de certains concepts et notions, la volont de
thoriser les relations aident progresser dans la comprhension du sujet. Les matrices permettent de
donner un cadre de rflexion formalise et aident structurer la pense. Cest pourquoi, malgr les limites
mentionnes, leur utilisation reste adapte notre situation.

1.3. La construction dune grille dentretien

Les entretiens sont semi directifs. La principale question est de savoir comment chaque acheteur interrog
a gr le dsengagement auquel il a t confront. Dans cette optique, les interviews relatent leur
exprience sous la forme dun tmoignage. Cependant, pour valider nos hypothses, des questions plus
45
prcises sont parfois utiles car elles permettent de rorienter linterview conduite avec la grille dentretien
suivante :

+ Contexte du dsengagement :
- Secteur dactivit de lentreprise.
- Produit dont lentreprise se dsengage, part que le produit achet reprsente dans lensemble des achats,
part du chiffre daffaires ralis par le fournisseur avec lentreprise (lorsque ces informations ne sont pas
confidentielles).
- Raisons du dsengagement.

+ Les caractristiques de la relation avant le dsengagement :
- climat de la relation : pouvoir, dpendance/indpendance, confiance, respect, coopration, etc.
- Nature et intensit des informations changes : formelle/informelle, intense/peu intense.
- Existence dactifs spcifiques.
- Dure de la relation : relation de court terme/long terme.

+ Les diffrentes tapes du dsengagement et sa gestion
Cette partie permet de construire un processus de dsengagement et de dcouvrir les bonnes pratiques.

+ Les enseignements tirs du dsengagement
A lissue dun projet, il est toujours intressant de faire un bilan. Cela permet de donner des pistes de
rflexion pour faire voluer les pratiques achats.

La mthodologie expose et les contextes prsents, nous pouvons dsormais prsenter les minis cas
tudis.

2. Les relations client-fournisseur face au dsengagement :
Prsentation de quatre tudes de cas

Dans cette section, nous prsenterons chaque cas en respectant lordre de la grille dentretien :

- contexte et raisons du dsengagement.
- caractristiques de la relation.
46
- contraintes et enjeux lis au dsengagement.
- la gestion oprationnelle du dsengagement.
- les enseignements tirs du dsengagement.

Les personnes interroges nous ont fait part de leur exprience sans aucune retenue. Nous avons
nanmoins souhait respecter la confidentialit et lanonymat des entreprises. Les personnes interviewes
ont gr les projets de dsengagement.

2.1 Le dsengagement dune relation de march

Secteur dactivit : industrie.
Type dachat : hors production (part des achats hors production dans le total achat : 20%).
Famille dachat : tlcommunication (part des tlcommunications dans le total des achats hors production :
15%).
Segment dachat : la mobilit qui reprsente environ 42% des dpenses des tlcoms.
Fournisseur dont lentreprise se dsengage : fournisseur de services de tlphonie mobile.
Caractristique de lachat : achat simple.

2.1.1. Contexte et raisons du dsengagement

Le service achats hors production souhaite globaliser ses achats de tlphonie mobile en Europe. Il fait
face aujourdhui une multiplicit de fournisseurs, doffres (qui sont difficilement comparables) et de tarifs
18
.
La zone gographique couverte concerne 11 pays et 25000 utilisateurs. Dans lavenir, un acheteur unique
sera en charge des relations avec un seul fournisseur par lintermdiaire dun contrat cadre qui couvrira
lensemble de la zone gographique retenue.

Lobjectif affich du projet :
- une baisse de X% des dpenses actuelles des services lis la tlphonie mobile.
- une rationalisation du panel fournisseur par le passage de 24 fournisseurs un seul.

18
Cette base de fournisseur plthorique sexplique par des raisons historiques de fusion, rachat, rglementation ou dimplantation
gographique des oprateurs. Le client a jusqu trois fournisseurs dans certains pays.
47
Le service achet
19
est comparable celui quun particulier peut avoir sil fait appel un oprateur de
tlphonie mobile. Cependant loffre tarifaire est beaucoup plus attractive en raison des effets volumes. Les
flottes dans chaque pays sont importantes et expliquent les tarifs prfrentiels. Loffre tarifaire
saccompagne souvent dun engagement pour une priode donne (en rgle gnrale une anne). Il
garantit au fournisseur des revenus rguliers et une visibilit sur les volumes consomms. Pour le client,
cest le gage dune stabilit car la migration dun grand nombre dutilisateurs est consommatrice de temps
et de ressources humaines.

Le choix du fournisseur seffectue par le biais dun appel doffres mettant en concurrence deux fournisseurs
de dimension internationale
20
dj prsents au sein du panel de chaque pays. Un seul dentre eux sera
retenu. Les fournisseurs locaux sont au courant ds le lancement de lappel doffres que le dsengagement
est une issue possible.

Le march de la tlphonie mobile est un march peu risqu. Les oprateurs sont bien tablis. Leur
structure financire est stable et leur rseau largement dvelopp. Le march est concurrentiel. Il est ais
de trouver une source dapprovisionnement alternative. Un changement de fournisseur dun point de vue
technique peut priori soprer rapidement (en quelques jours ou semaines). Les cots de transfert sont
variables et dpendent de la dure de lengagement. Les pnalits slvent gnralement au montant des
souscriptions restant dues, mais peuvent aussi reprsenter une estimation des montants des
consommations des mois non effectus lies une rsiliation anticipe. Par exemple, un contrat de 2 ans
interrompu au bout de 18 mois entrane le paiement des 6 mois restants dus.

2.1.2. Caractristiques de la relation client-fournisseur

Jusqu prsent, la provision des services de mobilit fonctionne selon un mode dcentralis par pays.
Chaque entit contracte pour la flotte de son pays avec plusieurs fournisseurs. Les relations prsentent des
caractristiques similaires que nous rsumons ci-dessous.

= Climat de la relation : les relations sont formelles et sappuient sur un contrat. La ngociation porte
essentiellement sur les prix. Acheteurs et fournisseurs locaux se rencontrent chaque anne pour

19
Le service achet fait partie dune offre plus globale destin fournir aux employs des services et infrastructures de tlcommunication dont
ils ont besoin au bureau, leur domicile ou lorsquils sont en dplacement
20
Les fournisseurs sont une alliance ou un groupe mme de couvrir lensemble de la zone gographique
48
rengocier les tarifs. Le climat de la relation est plutt bon, lentente cordiale mais la relation reste base
sur la fourniture dun service contre une rmunration, ni plus, ni moins.

= Echange dinformations : lentreprise achte un service standard qui ne requiert quasi aucun change
dinformations confidentielles. Les informations changes telles que la facturation, la mise en place dun
nouvel abonnement peuvent ltre par un systme informatique. Ce systme est utilis pour dautres clients
et ne requiert pas dinvestissement spcifique de la part du fournisseur pour fonctionner avec un client
prcis.

= Spcificit des actifs : les actifs ne sont pas spcifiques au client. Les fournisseurs possdent des
infrastructures propres qui permettent la couverture de chaque territoire. Elles sont dj amorties en partie.
Les tlphones portables utiliss par les employs sont la proprit de lentreprise cliente. Ils peuvent tre
utiliss sur nimporte quel rseau dun oprateur concurrent. Cest une volont de lentreprise souhaitant
conserver son indpendance. En effet, beaucoup doprateurs proposent des forfaits incluant le service et
le tlphone mobile. Le tlphone ne peut tre utilis que sur le rseau du fournisseur et implique
lacquisition ultrieure dun nouveau tlphone dans le cas dun changement de fournisseur et donc des
cots additionnels.

= Dure de la relation : Les relations avec les fournisseurs sont tablies de longue date (jusqu 10 15
ans). Les contrats sont renouvels danne en anne.

2.1.3. Enjeux et contraintes du dsengagement dune relation de march

Comme nous lavons prcis lors de notre revue de littrature, le dsengagement dune relation de march
est assez simple. Client et fournisseur sappuient sur les termes du contrat pour organiser le
dsengagement. Le document administre les conditions de sortie. Dans notre exemple, le dsengagement
de plusieurs sites et pays complexifie le projet et oblige une coordination importante. Les enjeux de la
rupture peuvent se rsumer de la manire suivante :

Rsilier un grand nombre de contrats dans diffrents pays.
Minimiser le montant des pnalits lies la rsiliation.
Cordonner les dates de fin des contrats locaux avec la migration vers le nouveau fournisseur.

49
Les achats sont un support de la fonction technique et la migration effective des 25 000 utilisateurs nest
pas du ressort des achats. Cest pourquoi elle nest pas prsente comme un enjeu du dsengagement.
Une migration de cette envergure na jamais exist auparavant au sein de lentreprise et implique un grand
nombre de ressources humaines avec un suivi rgulier et prcis. Lobjectif est dassurer une transition en
douceur sans interruption de service.

2.1.4. La gestion oprationnelle du dsengagement

Afin dassurer la rsiliation de lensemble des contrats, lacheteur en charge du projet doit centraliser les
informations des diffrents pays, coordonner les dates de migration et la rsiliation des contrats avec le
fournisseur.

= Recenser les contrats et connatre leurs particularits
Paralllement lappel doffres, Il faut effectuer un tat des lieux de lensemble des contrats annuler (par
oprateur et pays) et sassurer des conditions de sortie propre chacun. Les conditions de sortie prcisent
la dure du pravis respecter, les cots associs une rsiliation anticipe, lexistence ou non dun
renouvellement automatique et les dates dchances. Lensemble de ces informations permet de dduire
le moment le plus opportun pour rsilier les contrats. Cela signifie implicitement que chaque pays migrera
une date diffrente. Les contrats sont rpertoris dans une base de donnes commune. Elle contient bon
nombre dinformations (date de signature, responsable du contrat, expiration, contrat papier tlcharg en
format lectronique) mais cet outil nest pas toujours jour, certains documents manquent (avenants)
et les contrats sont quelquefois dans la langue locale. De manire gnrale, laccs linformation est
difficile. Or, cest un paramtre cl matriser. La bonne information est le gage dune rsiliation correcte et
dans les rgles. Laide des acheteurs locaux est indispensable car ils possdent toutes les donnes.

= Implication des acheteurs locaux
Jusqu prsent, les acheteurs locaux graient les achats de tlphonie mobile pour la flotte de leur pays.
Interlocuteurs rguliers des fournisseurs, ils connaissent les diffrents contrats en cours et leurs
particularits. La qualit des informations obtenues dpend de leur bonne volont. Ils peuvent tre trs
actifs ou au contraire ralentir les oprations en signe de protestation pour leur manque dimplication et de
perte de pouvoir. En effet, la centralisation des achats leur fait perdre une partie de leur travail et le contrle
de leur portefeuille. Ds la prparation de lappel doffres, il faut les informer, les impliquer, leur expliquer
50
quelles vont tre les diffrentes phases du dsengagement et les informations ncessaires collecter. Les
acheteurs locaux vont alors relire les contrats avec leur service juridique et fournir les donnes permettant
de calculer les pnalits et les pravis. Il est alors possible dlaborer un document rcapitulatif auquel se
rfrer pour connatre les caractristiques des contrats.

= Eviter le renouvellement automatique des contrats
Pour limiter les pnalits, lanticipation est le matre mot. Ds la construction de lappel doffres, lanalyse
des contrats est faite et leur renouvellement sous contrle. Connatre la dure de vie de chaque contrat en
amont vite le rengagement et permet dinterrompre le contrat moindre frais. Une fois encore, impliquer
les acheteurs locaux et leur expliquer les enjeux du dsengagement garantit des rengociations ventuelles
sans engagement de long terme. Ce point est essentiel car dans le cadre de cette relation de march, le
fournisseur se cantonne au respect du contrat. Il ne cherche pas arranger le client en lui permettant
de partir plus tt. Cest pourquoi, il est crucial de connatre parfaitement les termes du contrat.

= Minimiser les pnalits de sortie (cots de transfert) par le respect des pravis
Le calcul des pnalits est simple. Il svalue par le montant supporter en cas de rupture anticipe des
contrats non chus
21
. Pour limiter les pnalits, il faut respecter le pravis mentionn sur le contrat (en
gnral 3 mois) ou aller au terme de lengagement prvu. Dans notre exemple, les rsiliations portent sur
une quinzaine de contrats. Chaque contrat est unique et comporte des clauses de sortie, des pravis et
des dates de fin diffrentes. La mauvaise comprhension entre les acheteurs locaux et le coordinateur du
projet peut avoir des consquences non ngligeables. En cas derreur sur les modalits de sortie, la date
du pravis par exemple, la date du dsengagement peut changer ou impliquer des cots additionnels. Il est
important de recouper les informations et de se les faire confirmer par crit. De plus, la constitution dun
document unique, consultable par tous, rcapitulant lensemble des contrats annuler, les pravis
respecter, le montant des pnalits en cas de rupture anticipe est indispensable.

= Coordination des oprations entre lancien et le nouveau fournisseur
La mise en place dune revue de projet strict est ncessaire (toutes les semaines par exemple). Elle permet
de contrler ltat davancement de la migration et dassurer une gestion oprationnelle sous contrle.

21
Afin de proposer des tarifs intressants, les oprateurs souhaitent avoir la garantie dune activit rgulire, ceci sappelle le MRG (minimum
revenue garantee) ou lassurance dun traffic minimum.
51
Lacheteur et le fournisseur (cot fournisseur entrant) conviennent de la date laquelle envoyer la lettre de
rsiliation de chaque contrat en fonction des contraintes de migration propre chaque pays

= Envoi des lettres de rsiliation
La lettre de rsiliation est rdige en accord avec le service juridique de lentit locale. Une fois encore, les
acheteurs locaux sont une aide prcieuse car la lettre doit tre envoye par lentit contractante.

2.1.5. Les leons tirer du dsengagement

Dans le cadre dun dsengagement dune relation de march, le contrat est dterminant. Clients et
fournisseurs sappuient sur ce document pour dterminer les modalits de sortie. Il a mis laccent sur
certaines lacunes quant la gestion des contrats. Dans lavenir, il serait souhaitable de :

- Rdiger des contrats en pensant aux conditions de sortie et de sassurer que la contractualisation est
faite par lacheteur. En effet, historiquement, les achats de tlphonie taient grs par les services
techniques ou informatiques. Leur considration tait essentiellement technique. Ils acceptaient certaines
clauses de sortie dfavorables pour lentreprise.
- avoir un document synthtique labor ds la signature du contrat qui en rsume les caractristiques afin
dviter une relecture et des erreurs dinterprtations. Ce document doit tre amend en cas de
changement dans les termes du contrat.
52

DESENGAGEMENT DUNE RELATION DE MARCHE :
ACHAT DE SERVICE DE TELEPHONIE MOBILE ACHAT SIMPLE
CONTEXTE
ET RAISONS
Globalisation / rationalisation du panel fournisseur baisse des dpenses et passage de 24
fournisseurs un seul qui couvre 11 pays et 25000 utilisateurs
Mise en place dune offre tarifaire spcifique
Service achet standard et march amont concurrentiel
Mise en concurrence et choix du nouveau fournisseur au travers dun appel doffres
CARACTERISTIQUES
DE LA RELATION
Relation formelle, base sur le prix, encadre par un contrat
Echanges dinformations limites
Pas dinvestissements spcifiques
Relation tablie de longue date
CONTRAINTES
ET ENJEUX
Rsilier une multitude de contrats avec des spcificits propres
Grer un dsengagement lchelon international
Coordonner la date de fin des contrats et la migration vers le nouveau fournisseur
Respecter les termes du contrat afin de minimiser le montant des pnalits
accder linformation sur les contrats est difficile
GESTION
OPERATIONNELLE
DU
DESENGAGEMENT
Elaborer un tableau rcapitulant lensemble des informations sur les contrats (pravis,
pnalits)
Impliquer les acheteurs locaux pour connatre caractristiques des contrats.
Respect strict des pravis et des conditions de sortie des contrats afin de minimiser les cots
Veiller au non renouvellement automatique des contrats en amont de lappel doffres
Etablir une revue de projet hebdomadaire avec le reprsentant du fournisseur preneur pour
assurer la coordination des oprations
Ngocier auprs des fournisseurs et expliquer le choix de lentreprise
Envoi des lettres en RAR par les entits locales
LECONS TIREES DU
DESENGAGEMENT
Ncessit davoir un document synthtique rsumant les points cls de chaque contrat des la
signature de celui-ci.
La contractualisation doit tre le fait de lacheteur et non du client interne vite la signature
de clauses non favorable pour lentreprise ou des dures de contrats trop importantes
Avoir des confirmations crites par les acheteurs locaux des caractristiques des contrats pour
viter me information ou lincomprhension
Dissocier les considrations en termes de business et les considrations achats

Figure 8 : Synthse de ltude de cas relation de march

53
2.2. Le dsengagement dune relation client captif

Secteur dactivit de lentreprise : industrie lectrique.
Type dachat : production.
Famille dachat : pices plastiques.
Segment dachat : pices plastiques outilles avec des moules.
Fournisseur dont lentreprise se dsengage : fabriquant de pices plastiques.
Caractristique de lachat : achat critique ou risqu (composants essentiels au fonctionnement des
disjoncteurs mais peu coteux).


En 2005, le plus gros fournisseur de pices plastiques de lentreprise annonce une hausse de prix de 20%
sur la fabrication de pices outilles avec des moules. Le fournisseur fabrique environ 800 rfrences grce
600 moules fournis par lentreprise
22.
Les achats raliss auprs de ce fournisseur sont consquents. Ils
reprsentent 10% du chiffre daffaires de lentreprise cliente. A linverse, les dpenses ralises par
lentreprise ne reprsentent que 1% du Chiffre daffaires du fournisseur
23.
Le dsquilibre est vident et la
dpendance du client palpable.

Le fournisseur ralise les de son chiffre daffaires grce 13% des rfrences produites. Le reste des
pices fabriques (80% de la production) sont pour la plupart des petites sries peu rentables
24
qui rendent
le portefeuille difficilement mobile et entranent des difficults dapprovisionnements.

A lissue de plusieurs ngociations pour enrayer la hausse de prix, lentreprise accepte de transfrer la
majeure partie de la fabrication des pices chez dautres fournisseurs. Cependant la menace du fournisseur
de laisser les moules sur le trottoir plane et lentreprise prfre se dsengager totalement.

Lentreprise ne peut accepter la hausse, rester sous le joug dun fournisseur qui menace de le mettre la
porte et prendre le risque de voir dautres fournisseurs venir lui rclamer leur tour une hausse de prix.
Elle souhaite interrompre ltat de dpendance dans laquelle elle se trouve et redevenir un client cible afin

22
Pour cette entreprise les fournisseurs ont en moyenne 150 moules (pour les plus gros) et trois fois moins de rfrences.
23
Lentreprise net pas un gros client de lindustrie plastique
24
Le nombre lev de rfrences sexplique par la dure de vie des produits trs longue et le service aprs vente de lentreprise (gamme vit
environ 15 ans et les pices de rechange sont garanties environ trente ans) 50% des pices sont en phase de maturit
54
de maintenir une situation quilibre voire dominante. Dautre part, lentreprise attend de la part de ses
fournisseurs une implication au niveau de la conception des produits afin de bnficier de leur expertise.
Son fournisseur actuel est plutt un pousseur de matires qui napporte aucune valeur ajoute au
produit fabriqu. Elle souhaite maintenir sa rputation, montrer quelle manage ses fournisseurs et que le
transfert dun nombre colossal de pices est possible
25.

Le dernier point important prciser concerne la place et la rputation des achats dans lorganisation. Les
achats, considrs comme une fonction support, dpendent de la direction industrielle
26.
Cette culture
entraine un manque de confiance des usines envers le service achats. Si ce dsengagement linitiative
des acheteurs devient coteux, quil met en danger la production, les achats perdront le peu de crdibilit
quils ont. Lenjeu consiste viter que les tensions internes ne complexifient ce projet qui sannonce
dlicat.


= Climat de la relation : La relation a fortement chang en quelques dcennies. Au dbut, elle
sapparente un partenariat. Lentreprise recherche un fournisseur capable de laccompagner dans sa
croissance et la stimuler. Cest une relation gagnant-gagnant o le fournisseur est qualifi de cible.
Quelques annes plus tard, en raison de difficults financires, il est rachet par un groupe
27
. Avec le
rachat le climat de la relation se dtriore, le groupe est moins intress par lactivit que lui offre
lentreprise et souhaite sorienter vers lindustrie automobile. La divergence de stratgie industrielle est
vidente et lentreprise nest plus considre comme un client cible. Les commandes ne sont plus la priorit
du fournisseur, et cela impacte la qualit de service. A linverse, lentreprise cliente a la rputation dtre un
client fair-play , srieux dans ses relations.

= Spcificit des actifs : les moules sont la proprit du client. Cela sexplique par la faiblesse financire
de certains fournisseurs
28
, et une garantie dindpendance et de mobilit
29.
Cependant, la rdaction dun
cahier des charges techniques (plan, conditions de moulage etc) cre une dpendance. En effet, le
fournisseur dveloppe des savoir-faire, tours de mains, habitudes pour pouvoir fournir des pices rpondant

25
La moyenne des dsengagements concerne 50 Rfrences
26
La direction industrielle reporte directement la direction gnrale
27
Le groupe sest construit par une politique de croissance externe en rachetant des entreprises du secteur plastique
28
Eviter en cas de banqueroute quils partent avec les moules, et mettent en pril la supply chain
29
Fabrication dun moule : 8 12 mois de conception et de mise au point, ncessite normment de spcifications techniques, de savoir-faire.
De mme les pices fabriques doivent tre qualifies et homologues
55
aux caractristiques du cahier des charges et cela cre des actifs spcifiques intangibles. Le transfert des
moules chez un nouveau fournisseur implique des phases dhomologations et de qualifications longues et
coteuses.

= Echanges dinformations : les informations sur les moules (stockes sous format papier) sont
dtenues par le fournisseur. Elles seront essentielles pour le fournisseur preneur et doivent tre rcupres
imprativement (ils donnent des informations paramtres de moulage, gamme, outils de contrle).

= Dure de la relation : 30 ans de collaboration. Le fournisseur tait une petite entreprise de 30
personnes de la valle dOyonnax qui a grossi et avoisine aujourdhui les 2000 salaris. Elle a t rachete
par un groupe de 8000 employs.

= Caractristique du march amont : cette valle est le ple europen de la plasturgie. Cest un monde
trs petit, les fournisseurs se connaissent parfaitement. Il ny a pas dentente, sur les hausses de prix. En
revanche, le succs ou lchec de lentreprise se dsengager aura un immense impact sur son image
chez les fournisseurs existants ou venir.

2.2.3. Les enjeux majeurs du dsengagement

Lentreprise doit rduire la dpendance qui la lie son fournisseur en raison de la criticit de lachat et du
nombre de rfrences transfrer. Elle doit aussi grer la tension interne quelle connat avec les usines.
Pour que le dsengagement soit une russite il va lui falloir :

viter la rupture dapprovisionnements qui risquerait darrter les chanes de production.
Assurer une qualification et une homologation acclres des moules et des pices en limitant le
nombre de ressources mises en uvre et en augmentant la productivit avec les fournisseurs preneurs.
Rduire le temps de migration sous la pression du fournisseur sortant.
Faire accepter le dsengagement aux usines.
Sauver sa rputation vis--vis des autres fournisseurs de plastique.

56

= Grer le dsengagement comme un projet
Lorganisation de type projet permet une dfinition claire des rles et responsabilits de chacun, un suivi
financier et la gestion du temps. Plusieurs quipes sont constitues :

Equipe projet achats : les achats assurent la relation avec le fournisseur, le suivi quotidien des commandes
de couvertures et du stock de scurit
30
, la qualification des pices chez le nouveau fournisseur afin
dviter la rupture de la chane dapprovisionnements. Ils collaborent aussi avec le service juridique et
garantissent la coordination du projet avec les usines.
Equipe projet par usine : lquipe sassure que les commandes sont bien passes, vrifie que les stocks
sont livrs en temps et en heure. Elle est constitue de lensemble des membres de la supply chain
(logisticien, qualiticien, approvisionneur).

Tous les mois, une quipe de pilotage compose des directions industrielles, logistiques, qualit, achats et
finances se runissent pour faire un point sur le projet et mettent en place des ressources si ncessaire.
Une organisation similaire chez le fournisseur sortant est aussi envisage. Tout au long du dsengagement
les deux quipes assurent la synchronisation de la rupture.

= Rduire les temps de qualification et dhomologation pour acclrer le dsengagement
Lacclration du dsengagement est un des objectifs majeurs de lentreprise. Elle est obligatoire car le
fournisseur montre une certaine impatience. De plus cela permet de contrler en partie les cots de
migration. Ces derniers sont principalement constitus des cots dhomologation et de qualification des
moules et des pices. Lvaluation est faite par les achats et les usines. Elle correspond au cot des
quipes participant au dsengagement. La rduction des temps de qualification va reposer sur plusieurs
axes :

- Rduction des ressources humaines disponibles : qualifier les moules en nutilisant que les ressources
humaines existantes.
- Neffectuer que les cotes incontournables pour qualifier les pices : la rduction des cotes permet
dacclrer la qualification des moules et na pas dimpact sur la qualit. Elle rvle quauparavant trop de
cotes taient prises en compte.

30
3 mois contre 1 mois habituellement
57
- Faire de la qualification au pied des machines : lingnieur qualit de lentreprise cliente va au pied de la
machine du nouveau fournisseur pour faire une pr-validation de la pice moule et viter les allers et
retours entre lusine et le fournisseur.
- Introduire le fournisseur preneur chez lancien fournisseur : le nouveau fournisseur peut alors sinspirer du
travail de lancien et rcuprer les savoir-faire et tours de mains qui constituent une part des actifs
spcifiques intangibles. Enfin il peut tre dcid de constituer deux semaines de stock de couverture chez
lancien fournisseur. Dans le mme temps, le nouveau fournisseur dispose du moule, effectue ses
chantillons puis ramne le moule le temps de qualifier les chantillons.

= Labsorption des cots de migration par la hausse de productivit du nouveau fournisseur
Elle sest faite grce laugmentation de la productivit moyenne chez le nouveau fournisseur. Lentreprise
demande une baisse des prix denviron 10% au fournisseur preneur
31.
Ce gain permet dabsorber les cots
de transfert. Lindicateur de suivi est le calcul de la productivit prix. Il sagit du prix rapport au volume
effectu avec le nouveau fournisseur par rapport ce que cela cotait avec lancien fournisseur. Lquipe
projet doit comparer cet indicateur avec le cot des quipes participant au dsengagement (nombre
dhommes, stocks).

= Faire accepter une reprise de garantie des moules par le fournisseur preneur
Les outillages sont garantis par le fournisseur mais la garantie se perd lors du changement de fournisseur.
Pour les moules en mauvais tat, une ngociation avec le fournisseur sortant permet dobtenir la remise en
tat avant transfert. Pour les autres moules, il est convenu, aprs ngociation, que le nouveau fournisseur
donne son avis sur ltat des moules afin dviter la ralisation dune expertise de chaque moule. Aprs
quelques tests, le nouveau fournisseur valide la qualit du moule et sengage sur une nouvelle garantie.

= Rcuprer les informations sur les moules :
Le fournisseur redonne les informations sur les moules sans trop de rticence, tout cela est ngoci au
pralable. Il faut rcuprer les plans de tous les moules quand ils existent (certains trs vieux nont pas de
documentation), les dossiers techniques, les paramtres de moulage, gamme, outils de contrle. Les
informations sont stockes sous format papier et le dossier accompagne le moule lors de son transfert.
Le personnel de lancien fournisseur est assez coopratif. Seule la hirarchie nuit parfois car elle exige
lacclration du processus de dsengagement. Les hommes du terrain sont pris en tau entre le

31
Lensemble des cots ont t absorbs par laugmentation de la productivit.
58
management du fournisseur et lentreprise cliente. Ils essaient plutt de faciliter la conduite du projet car ils
ont toujours t les interlocuteurs privilgis de lentreprise.

= Constitution dun stock de couverture et laboration dun plan B
Ds la dtrioration de la relation avec le fournisseur, les stocks de couverture sont constitus. Cest
indispensable compte tenu de la criticit de lachat. La couverture de stock est trs importante : 3 mois
contre 3 semaines. Elle garantit un approvisionnement continu pendant le transfert physique du moule, la
production dchantillons initiaux, la validation des pices et larrive des premires commandes.
Le plan B permet un repli si le dsengagement se complique. Il consiste dterminer notamment quelles
seront les ressources mises en place et prvoit le soutien des fournisseurs existants pour assurer le
maintien des approvisionnements.

= Mise en place dune base de donnes communes :
Un tableau synthtise le nombre de pices transfrer et toutes les informations sur ces pices (criticit,
exigences de validation, stock matires, dlais de qualification, caractristique de loutillage associ,
caractristiques des pices). Cest un document unique partag par tous les acteurs du projet (usines et
fournisseurs). Il est trs important dutiliser le mme document pour parler le mme langage et se rfrer
aux mmes informations. Ce document permet de suivre le dsengagement au jour le jour car si un des
paramtres drive cela peut remettre en cause le dsengagement et le reste de la supply chain. Ils suivent
de manire intensive et prcise le fournisseur, augmentent les changes dinformation et disposent de
signaux dalarmes.

= Grer la rsistance au changement : limportance de communiquer en interne :
Les usines doivent qualifier les pices produites par les nouveaux fournisseurs, constituer un stock de
couverture, supporter les cots de stockage
32
et ceci avec un minimum de ressources et en un minimum de
temps. Le dsengagement implique une surcharge de travail donc des rsistances. Il faut convaincre les
usines, vendre le projet et recueillir leur adhsion car elles contribuent la russite du projet grce leur
motivation. Une quelconque rticence de leur part peut compromettre lensemble du dsengagement. La
communication en interne est cruciale et permet de contrer toute opposition la dcision. Il faut crer une
dynamique entre les quipes et instaurer un climat de confiance. Les achats doivent tre crdibles pour

32
Temps dhomologation moyen : 1 3 mois, cot de stock, de lhomologation qui peut tre trs cher
59
rassurer les usines. Le soutien de la hirarchie renforce aussi la position du service achats et leur assure
cette crdibilit.

= Choix des nouveaux fournisseurs : la stratgie de raffectation des pices est essentielle car elle
conditionne la russite du dsengagement. En effet, il faut choisir des fournisseurs fiables, capables de
prendre en charge la qualification et dabsorber le surcrot dactivit. Le choix seffectue en fonction de la
criticit et des spcificits des pices. Quasiment, lensemble de celles-ci est attribu des fournisseurs
appartenant au panel et seulement deux fournisseurs supplmentaires sont ajouts. Les petites sries sont
attribues aux fournisseurs de petite taille, ravis de voir leur activit augmenter, les sries plus importantes
sont diriges vers des fournisseurs de taille critique qui lentreprise demande des efforts en termes de
productivit. Le dsengagement permet alors une redfinition de la politique des achats de pices outilles
en plastique.

2.2.5.Les leons tirer du dsengagement

Lentreprise a russi ce dsengagement denvergure, elle a su faire preuve dagilit, de ractivit et
dinnovation. Cependant, cette rupture fait merger les risques dune trop grande dpendance. Lentreprise
prconise dsormais les pratiques suivantes :

- La mise en place dun cahier des charges fonctionnel pour rduire la dpendance vis--vis du
fournisseur et viter la perte de savoir-faire dans le cas de dsengagement.
- la gestion de linformation : les usines sont dsormais responsables des moules (avant ctait les
achats) et des informations attenantes.
- la mise en place dun chantier de rflexion sur le dsengagement et la mobilit.
- la mise en place dun contrat interne, une sorte de charte ou les directeurs usines sengagent
accepter le dsengagement. Le but de cette charte est dliminer les freins, les rsistances au
changement, de faire adhrer et fdrer lensemble des acteurs au projet.
- le raccourcissement les dures des contrats pour faciliter la sortie rapide de la relation.

Figure 9 : Synthse de ltude de cas relation client captif
DESENGAGEMENT DUNE RELATION CLIENT CAPTIF : LE CAS DE LINDUSTRIE ELECTRIQUE
ACHAT DE PIECES PLASTIQUES OUTILLEES ACHAT CRITIQUE
CONTEXTE
ET RAISONS
Hausse de prix du fournisseur de lordre de 20%
Changement dorientation stratgique du fournisseur
Volont pour lentreprise cliente de dvelopper une relation partenariale
Portefeuille achat du client peu mobile
CARACTERISTIQUES
DE LA RELATION
Climat de la relation tendu client nest plus qualifi de cible par le fournisseur
Dveloppement de savoir-faire de la part du fournisseur actifs spcifiques intangibles et
phase dhomologation et de qualification des moules et des pices longue et coteuse
30 ans de collaboration mais relation sest dtriore au fil des annes
Fournisseur de la valle dOyonnax : monde petit ou tout se sait
CONTRAINTES
ET ENJEUX
Eviter la rupture des approvisionnements
Acclrer le dsengagement sous la pression du fournisseur sortant Rduire les temps de
qualification et dhomologation des moules et des pices fabriques
Limiter les cots de transferts
Rcuprer les informations sur les moules dtenues par le fournisseur sortant
Assurer la conduite du changement vis--vis des usines peu favorables au dsengagement
Conserver sa rputation vis--vis du march amont
Maintenir les objectifs qualit cots dlais avec lancien et le nouveau fournisseur
Obtenir une reprise de garantie des moules
GESTION
OPERATIONNELLE
DU
DESENGAGEMENT
Grer du dsengagement comme un projet
Absorber les cots de migration par laugmentation de la productivit chez le nouveau
fournisseur
Constituer un stock de couverture important en amont du dsengagement
Ne faire que les cotes ncessaires pour qualifier les moules, qualifier au pied des machines,
introduire le fournisseur preneur chez lancien fournisseur.
Etre lambassadeur du dsengagement auprs des usines
Conduire une dmarche de marketing achat pour choisir le ou les fournisseurs preneurs
comptents redfinition de la politique achat sur le segment concern
Mettre en place dune base de donnes commune pour contrler transfert des pices
Envoyer la lettre de rsiliation en RAR
obtenir le soutien du management
LECONS TIREES DU
DESENGAGEMENT
Garder la matrise du dossier industriel usines sont dsormais responsables des moules
Elaborer un cahier des charges fonctionnel pour limiter la dpendance
Dsengagement est un chantier de rflexion pour lentreprise Mise en place de chartes de
dsengagement signes par les usines
Raccourcir la dure des contrats
61
2.3. Le dsengagement dune relation fournisseur captif

Secteur dactivit de lentreprise : industrie de la connectique professionnelle.
Famille dachat : pices plastiques.
Segment dachat : composants plastiques.
Fournisseur dont lentreprise se dsengage : fabriquant de pices plastique .
Caractristique de lachat : tactique.


Historiquement, les problmes dapprovisionnements taient frquents sur les composants plastiques achets par
lentreprise. Diversifier les sources tait prfrable. Lentreprise disposait dune douzaine de fournisseurs. Avec le
temps, ce risque disparat et lapprovisionnement est scuris. Lentreprise est fournisseur de lindustrie des
tlcommunications. Elle approvisionne notamment les fabricants de tlphones portables. Cette industrie se
situe sur un march trs concurrentiel o la pression sur les cots est forte. Dans ce contexte, lentreprise
spcialise dans la connectique roriente sa politique achats. Elle dcide de globaliser ses achats de composants
plastiques et de procder une rationalisation drastique de son panel fournisseur. Elle souhaite bnficier des
effets volumes et sourcer dans les pays bas cots afin de rester comptitif. Une premire phase de
rationalisation est entreprise. Il ne reste alors que cinq fournisseurs sur les douze.

Deux fournisseurs sont asiatiques. Un autre amricain, il produit des pices trs spcifiques. Les deux derniers
sont franais et entretiennent des relations partenariales historiques. Lentreprise souhaite poursuivre sa
rationalisation et ne conserver que quatre fournisseurs au total. Elle veut liminer un des deux franais. A lissue
dun appel doffres, le dsengagement davec lun dentre eux est prononc. Son dirigeant comprend trs
difficilement le dsengagement et le considre comme une attaque personnelle. Il sagit dune petite entreprise
dune dizaine de personnes qui ralise 80% de son chiffre daffaires avec lentreprise cliente. Le fournisseur
sapparente un atelier dport. Dans ces conditions, La dpendance du fournisseur est trs importante et le
dsengagement dlicat.


= Climat de la relation : le climat de la relation est satisfaisant. Fournisseurs et clients ont appris se connatre
et la confiance sest instaure. Le fournisseur fait partie du rseau des partenaires privilgis de lentreprise. A ce
62
titre, il bnficie dune visibilit sur les activits de son donneur dordre dont il connat lvolution, la stratgie et la
politique achats mise en uvre moyen terme. A lissue de la premire phase de rationalisation, il pense que son
client nira pas plus loin et conservera cinq fournisseurs. La dpendance conomique dsquilibre la relation.
Malgr cette transparence, le fournisseur ne ralise pas que le dsengagement est plus que probable.

= Spcificit des actifs : le fournisseur a fortement investi dans la relation (machines, quipements
informatiques notamment) mais les investissements sont rpercuts sur le prix de vente.

= Echanges dinformations : Le produit fabriqu ncessite peu dchanges dinformations techniques. Les
produits sont standards et peuvent aisment tre fabriqus par dautres fournisseurs. Cela explique notamment
que la dlocalisation dune partie de la production peut se faire rapidement et sans problme majeur.

= Dure de la relation : la relation existe depuis plus de 30 ans.


Lenjeu majeur dans ce cas de figure est de faire baisser progressivement la dpendance du fournisseur et de
sassurer quil conservera une prennit financire aprs la rupture. Avant le dsengagement effectif, un important
travail de communication et de sensibilisation est entrepris. Les enjeux de lentreprise cliente peuvent se rsumer
de la manire suivante :

Risque dun procs si le fournisseur avance la situation de dpendance conomique et la rupture brutale de la
relation commerciale.
Perte de rputation vis--vis du march amont.
Gestion des hommes et en particulier du dirigeant, cot fournisseur.


Dans ce cas, les interlocuteurs nous ont fait part de la ncessit dtre transparent et de prvenir trs en amont le
fournisseur quun dsengagement est possible. Laide du service juridique est dterminante car il indique
lacheteur les contraintes lgales. En effet, comme nous lavons vu lors de notre revue de littrature, labus de
dpendance conomique nest pas rprhensible en soi mais il devient une circonstance aggravante dans le cas
de la rupture de la relation commerciale tablie.

63
= Mise en place dun plan de progrs ou dun appel doffres pour rduire la base fournisseur :
Dans notre cas, lappel doffres est la solution retenue. Le fournisseur est mis en concurrence et jug sur les
critres traditionnels : prix, technologie, ractivit etc. A lissue de cette procdure, la conclusion est sans appel, le
fournisseur nest pas comptitif. Notons que dautres mthodes peuvent tre utilises comme le plan
damlioration du fournisseur (on parle du plan Tu tamliores ou tu pars ou de Break or make plan ).
Lentreprise cliente fixe quatre ou cinq indicateurs de performances suivis mensuellement. A une date donne, il
est convenu de la revue de ces objectifs. Si aucune amlioration nest constate, le dsengagement est prononc.
Ces mthodes permettent de justifier le dsengagement car elles sappuient sur des faits tangibles. Elle permet de
dire au fournisseur : vous ne pouvez atteindre les objectifs fixs, les faits sont l, nous vous avons soutenus et
laisss une chance mais nous ne pouvons continuer . Cela lgitime le dsengagement, les personnes peuvent
digrer et accepter la dcision car elle repose sur des faits concrets indiscutables.

= Communiquer en amont de lappel doffres sur la possibilit du dsengagement et inciter le fournisseur
trouver de nouveaux clients :
Malgr des signaux forts comme les mises en garde, les revues de performance rgulires, lentreprise a
paralllement fait parvenir des notifications crites au fournisseur pour linformer de la situation et a conserv
toutes les preuves de ces changes (en recommand avec accus de rception si possible). Ces lettres
sapparentent des avertissements. La communication verbale na pas suffit pas. Cette transparence a permis de
faire comprendre au fournisseur le changement dorientation de lentreprise. Ces mises en garde ont protg
lentreprise cliente dans le cas dun ventuel recours en justice du fournisseur car elles ont prouv la bonne foi
de lentreprise et dmontres que la rupture ntait pas brutale.

= Respect dun pravis suffisant et envoi dune lettre de rsiliation
Dans notre exemple, le pravis a dur 18 mois. Lentreprise a pris en compte la dure de la relation, lintensit de
celle-ci et le poids du chiffre daffaires ralis par le fournisseur avec le client. Rappelons que quelque soit les cas,
la notification crite du dsengagement est indispensable (lettre recommand avec accus de rception).

= Baisser progressive de lactivit
Progressivement, le volume dactivit a diminu. En respectant, la courbe de Pareto, les pices non critiques en
terme de chiffre daffaires furent vacues puis les pices plus importantes. Cet ordre a permis au fournisseur de
sorganiser et de trouver une source alternative. La chute trop importante du chiffre daffaires fut vite.

64
= Gestion de la rputation et respect des hommes
Le dirigeant a pris le dsengagement comme une attaque personnelle. A force, dexplication et de transparence,
ce dernier a compris que la dcision tait le rsultat dune politique et non un grief son encontre. Cette situation
dmontre galement que chaque cas de dsengagement est particulier.
Lacheteur doit adapter ses pratiques, son discours au contexte. Cest un point essentiel. Les procs sont rares
mais viennent du non respect de la relation et des fournisseurs. Derrire le fournisseur se cache des hommes. Il
faut les considrer et se dire quun dsengagement russi est celui ou lon peut se rencontrer nouveau et se
regarder dans le blanc des yeux et ou lon dissocie les affaires et les personnes. Si le dsengagement
moindre cot est une priorit, il faut cependant respecter la dimension humaine et toujours avoir en tte que ce qui
arrive au fournisseur peut aussi arriver lentreprise cliente. Le respect, la crdibilit, lhumilit sont essentiels. La
confiance ne porte pas que sur lexcution, elle ne concerne pas que les notions de qualit, cot, dlai. Dans
notre exemple, le facteur humain a t laspect le plus dlicat grer.

= Gestion de la communication avec le fournisseur sortant
Il faut dterminer avant de se dsengager qui doit communiquer qui et comment. Seules certaines personnes
ont t habilites communiquer. Ceci a permis dviter la msinformation, les fuites et les frustrations. Une
bonne communication est celle ou on explique les raisons de la rupture, ou lon justifie la ncessit de se sparer
et se quitter en bon terme et o lon parvient un accord. Ce qui fut fait.

= Soutien du management
Les managers ont valids la dcision de se dsengager. Ils ont su limiter par un contact tlphonique lescalade
de la part du fournisseur. La hirarchie a soutenu les dcisions prises par le service achats.

= Prise en compte les investissements raliss par le fournisseur si besoin
Ce ne fut pas le cas dans cet exemple mais il nous a paru ncessaire de le mentionner. En effet, le fournisseur
peut exiger la prise en compte des investissements quil a ralis pour le compte de lentreprise. Comme nous
lavons vu lors de la revue de littrature, les relations bases sur une dpendance sexpliquent par de gros
investissements de sa part. De la mme faon, lorsque les volumes commencent diminuer, le fournisseur peut
estimer que son seuil de rentabilit slve et quil ne peut amortir ses frais fixes. Lentreprise peut dcider de
lisser cette hausse, de lui donner une compensation en payant cette diffrence par exemple. Elle peut galement
dcider de financer le fournisseur afin quil rentre dans ses frais, le temps du dsengagement. Les incitations
financires sont le fruit dun accord entre les deux parties mais elles visent toutes le mme objectif : entretenir la
motivation du fournisseur et lui montrer que lors de la dcroissance lentreprise cliente le soutient. Ces
65
compensations vont galement garantir le respect des objectifs de qualit et du respect des dlais de livraison.
Ces montants allous sont valids par le management et constituent une partie du cot du dsengagement.


Le dsquilibre et la dpendance du fournisseur taient flagrants. La transparence, la patience et le respect ont
largement contribu la russite de ce dsengagement. Cet exemple doit inciter les entreprises :

- Sassurer de la sant financire du fournisseur et de sa prennit post dsengagement.
- Collaborer avec le service juridique afin dviter un procs du fournisseur
- rduire la dpendance du fournisseur progressivement en diminuant progressivement le volume dactivit
- Laccompagner financirement dans la dcroissance si besoin
- Etre transparent et respecter ses interlocuteurs

66

Figure 10 : Synthse de ltude de cas relation fournisseur captif

DESENGAGEMENT DUNE RELATION FOURNISSEUR CAPTIF : LE CAS DE LINDUSTRIE DE LA
CONNECTIQUE PROFESSIONNELLE
ACHAT DE COMPOSANTS PLASTIQUES ACHAT TACTIQUE
CONTEXTE
ET RAISONS
Rationalisation/globalisation du panel fournisseur
Recherche de fournisseurs avec des prix plus comptitifs
CARACTERISTIQUES
DE LA RELATION
Relation de long terme, base sur la confiance et la transparence
Fournisseur appartient au rseau des partenaires mis en place par le donneur dordre
Investissements raliss par le fournisseur intgrs dans le prix de vente
Produit peu complexe peu dchanges dinformations.
CONTRAINTES
ET ENJEUX
Dpendance conomique du fournisseur risque de banqueroute, procs et sanction pnale
pour lentreprise
Gestion de la rputation de lentreprise vis--vis du march amont
Grer la dimension humaine en dissociant les hommes et lentreprise
GESTION
OPERATIONNELLE
DU
DESENGAGEMENT
Appel doffres ou plan de progrs afin de lgitimer le choix de lentreprise cliente par des
lments factuels
Communiquer en amont de lappel doffres lventualit dun dsengagement
Encourager le fournisseur trouver de nouveaux clients
Calcul dun pravis suffisant et notification crite du dsengagement (lettre RAR)
Assurer une baisse progressive de lactivit
Mise en place de compensations financires pour accompagner le fournisseur dans la
dcroissance si besoin
Respecter le fournisseur et les hommes
Obtenir le soutien du management dans le cas descalade du fournisseur doit lgitimer la
dcision
Dcider en interne des modalits de la communication auprs du fournisseur afin dviter les
fuites et la mes information.
LECONS TIREES DU
DESENGAGEMENT
Appui du service juridique
Transparence vis--vis du fournisseur
Prvoir des contrats avec des clauses de sortie en cas de manque de comptitivit
Eviter dentretenir la dpendance du fournisseur
67
2.4. Dsengagement dune relation partenariale

Ce dernier cas se rapproche dune relation partenariale mais ne prsente pas, de notre point de vue, lensemble
des points critiques identifis lors de notre revue de littrature. Des dveloppements ultrieurs se focalisant sur
cette relation uniquement seraient fort enrichissants pour complter ce premier travail. Nanmoins, nous avons
souhait conserver cet exemple pour respecter lesprit du mmoire.

Secteur dactivit de lentreprise : industrie du poids lourds.
Famille dachat : lectrique.
Segment dachat : confidentiel.
Fournisseur dont lentreprise se dsengage : quipementier automobile.
Caractristique de lachat : stratgique/critique.


Le fabricant de poids lourd souhaite se dsengager dun des quipementiers avec lequel il travaille afin de
poursuivre une politique de globalisation, rationalisation de sa base fournisseur. Il veut approfondir ses relations et
dvelopper des partenariats plus pousss avec des fournisseurs privilgis. Par ailleurs, le fournisseur dont il
souhaite se dsengager nest plus comptitif. Ce dernier refuse de baisser les prix bien quune tude conomique
et une analyse financire dmontre que ceci est indispensable sil veut continuer produire pour le fabricant de
poids lourds. De nombreux fournisseurs mergent particulirement dans les pays bas cots. La concurrence est
de plus en plus importante mais le march du poids lourds est peu attractif. Sa position de leader lui fait croire
un coup de bluff de son client. Il ne croit pas au dsengagement. Notons enfin que la part du chiffre daffaires
que lquipementier ralise avec le fabricant de poids lourd est drisoire.

Le produit achet est issu dune base standard propose par le fournisseur. Il est ensuite customis pour
rpondre aux attentes du client. Les deux partenaires laborent en commun le produit. Cest un achat complexe
ncessitant une adaptation, du co-dveloppement, traduit en cahier de charges techniques et fonctionnelles. La
dpendance entre les deux protagonistes est mutuelle car le dveloppement de la pice est critique. Elle
ncessite deux ans de co-dveloppement et un investissement financier de la part du fournisseur du fait des
nombreuses mises au point et des outillages spcifiques ncessaires. Dautre part, le risque de rupture des
approvisionnements est rel car il compromet dans ce cas la fabrication des vhicules.

68
Malgr les mises en garde, et un appel doffres, le fournisseur ne souhaite pas ajuster ses prix et le
dsengagement est prononc.


= Climat de la relation : Le fournisseur est historique, joue sur sa rputation. Il est intraitable dans les changes
commerciaux. De son cot, lentreprise cliente a la rputation dtre plutt smart avec ses fournisseurs. Le
rapport de pouvoir est quivalent. Un changement est dlicat pour le fabricant de poids lourds en raison du
manque de fournisseurs alternatifs et des spcifications techniques. I quipementier parvient difficilement
conserver la confiance du fabricant.

= Spcificit des actifs : le fournisseur reste propritaire de la technologie dveloppe pour le constructeur de
poids lourds. Il intgre les investissements consquents dans le prix des pices.

= Echanges dinformations : Le constructeur donne un minimum de visibilit lensemble de ses fournisseurs.
Le produit est complexe et ncessite lchange de nombreuses informations entre les membres de la supply chain
particulirement entre le bureau dtude et lusine du fournisseur.

= Dure de la relation : la relation est tablie depuis neuf ans.


Du fait de la complexit du produit, le dsengagement est long et coteux. Les acheteurs parlent du time to
switch , le temps ncessaire pour se dsengager (prparation et migration) et du cost to switch, les cots
associs au dsengagement. Les enjeux de la rupture peuvent se dcrire de la manire suivante :

Le risque de rupture des approvisionnements.
Le choix dun fournisseur capable de relever les dfis techniques et qualitatifs lis la complexit du produit.
La matrise du dossier industriel et la rcupration des informations sur les savoir-faire et la technologie
dveloppe par le fournisseur.
Supporter un temps dhomologation et de qualification des pices long.
Conserver sa rputation vis--vis du march amont : lindustrie du poids lourd est beaucoup moins attractive
que celle de lindustrie automobile.
Absorption des cots de transfert par le gain de productivit obtenu avec le nouveau fournisseur.

69

= Le dsengagement se prpare en amont
Le dsengagement stale sur une priode de 2 ans. Il faut tudier la faisabilit du projet, faire valider le
dsengagement par la direction, lancer lappel doffres et sassurer du transfert dactivit auprs du nouveau
fournisseur. La phase de dveloppement du produit est trs longue : il ncessite une validation du cahier des
charges, lhomologation les pices, la vrification de la compatibilit des composants avec le reste des
quipements. Une quipe projet est constitue pour dvelopper la pice chez un autre fournisseur.

= Validation par la direction de chaque mtier
Lacheteur labore des recommandations et prsente son projet. Un comit runissant lensemble des mtiers
impact par le changement prend alors une dcision de manire collgiale.

= La gestion de la rputation : rester attractif pour le march amont
Elle est trs importante car le constructeur de poids lourds est moins attractif que celui de lindustrie automobile. Il
est donc ncessaire de conserver une bonne image vis--vis des fournisseurs afin de sassurer des sources
dapprovisionnements alternatives. Le constructeur respecte des rgles de conduite vis--vis de ses fournisseurs
et le dsengagement suit les rgles dthique de lentreprise. Rappelons que le dsengagement est galement
loccasion pour le constructeur de redevenir dominant face un quipementier leader. Dans lavenir, le
fournisseur rintgrera peut tre le panel sil parvient proposer des produits comptitifs. Le march amont est
oligopolistique, les acteurs peu nombreux. Il faut donc rester attractif.

= Calcul du cot du dsengagement et absorption par la productivit raliss auprs du nouveau
fournisseur
Le calcul des cots stablit par la diffrence entre les gains raliss et les cots engendrs par le changement.
Lacheteur calcule les cots dtudes (tudes dadaptation spcifiques), de validation (essais de qualification et
dhomologation), de changement doutillage, de changement sur la ligne de montage, logistiques, les dpenses
induites par le changement des conditions de paiement, limpact financier du changement de priode de garantie
et les cots lis la destruction des stocks. Lacheteur chiffre et compare les dpenses face aux gains sur achats
raliss avec le nouveau fournisseur afin de connatre le gain oprationnel. Cest le calcul du taux de rentabilit de
la pice volume / gain. Si ce taux est suprieur 1 an, le dsengagement peut tre remis en question.

70
= La gestion de la communication en interne
Dans cette entreprise, lacheteur met en place une large communication pour viter des fuites ventuelles avant
lannonce officielle faite au fournisseur. Lacheteur explique son rle et la criticit du dsengagement. Il insiste sur
la ncessit de rester discret en expliquant les enjeux. Lacheteur est linterlocuteur unique du fournisseur.

= La gestion de la communication vis--vis du fournisseur : lannonce du dsengagement
De manire transparente, lannonce du dsengagement na lieu quaprs transfert de lactivit chez le nouveau
fournisseur et la livraison des premires pices. Le comportement opportuniste de celui-ci est vit et les
livraisons et les approvisionnements ne sont pas compromis. Lobjectif est comme nous lavons dit de rester en
bon terme. Lacheteur interrog insiste dailleurs sur limportance du relationnel. Dans la communication, les
recommandations ont t respectes. Lenvoi de signaux (courriel, lettres officielles) en amont du dsengagement
valide la position du constructeur et empche le fournisseur de contester le dsengagement.

= La ncessit dtre un acheteur confirm
Le service achats dmontre une solide exprience dans la gestion dun dsengagement dune telle envergure.
Les comptences de ngociateur, de stratge et de communiquant jouent un rle capital.

= Choix du nouveau fournisseur
Ce choix est crucial dans la gestion du dsengagement. Les acheteurs se sont assurs que celui-ci pouvait
dlivrer un produit conforme aux spcifications, avec la qualit exige tout en vrifiant la capacit dune monte
en charge.


La complexit du produit transfre a oblig lentreprise prparer en amont la rupture et anticiper les risques.
Une slection rigoureuse du nouveau fournisseur fut ncessaire. Conserver la matrise du dossier industriel tout
au long de la relation a permis de limiter la dpendance, de matriser les savoir-faire et la technologie lis au
produit. La dfinition dun cahier des charges fonctionnel a favoris le travail sur une solution et non sur un produit
dvelopp spcifiquement pour les besoins de lentreprise tout en limitant la dpendance.

71

DESENGAGEMENT DUNE RELATION PARTENARIALE : LE CAS DE LINDUSTRIE POIDS LOURD
ACHAT STRATEGIQUE/CRITIQUE
CONTEXTE ET
RAISONS
Globalisation/rationalisation du panel fournisseur
Volont de mettre en place un partenariat plus pouss
Recherche dun fournisseur plus comptitif
CARACTERISTIQUES
DE LA RELATION
Fournisseur historique, leader dans lindustrie automobile
Fournisseur dur commercialement contrairement au client qui est plutt fair play
Investissements spcifiques du fournisseur dont le cot est intgr dans le prix de vente des
produits
Complexit du produit ncessite changes dinformations entre bureau dtude et fournisseur
Client donne de la visibilit sur ses activits et sa politique achat.
CONTRAINTES ET
ENJEUX
Rupture des approvisionnements
difficile choix du nouveau fournisseur compte tenu de la complexit du produit
Temps dhomologation et de qualification de la pice trs long
Conserver sa rputation car industrie du poids lourd peu attractive
Minimiser les cots de transfert
Conserver la matrise du dossier industriel
GESTION
OPERATIONNELLE
DU
DESENGAGEMENT
Prparation du dsengagement en amont
Faire valider le projet par la direction de chaque mtier
Calculer le cot du dsengagement et les gains attendus avec le nouveau fournisseur la
hausse de productivit doit permettre dabsorber les cots.
Annoncer le dsengagement au fournisseur aprs livraison des premires pices du
fournisseur preneur
Etre transparent et factuel pour expliquer les raisons du dsengagement
Le dsengagement doit tre pris en charge par un acheteur confirm
Dmarche de marketing achat permet de slectionner le fournisseur adquat
LECONS TIREES DU
DESENGAGEMENT
Elaborer le produit en sappuyant sur un cahier des charges fonctionnel
Connatre les procds de fabrication du fournisseur et ses savoir-faire vitent une
dpendance

Figure 11 : Synthse de ltude de cas relation partenariale

72
Ltude de ces quatre cas de dsengagements est riche denseignement. Elle prouve que les risques et les
contraintes lis un tel acte sont divers et dpendent des caractristiques de la relation. Chaque cas de
dsengagement est unique et oblige la prise en compte des spcificits propres. La dpendance de lune ou
lautre des parties incite lacheteur adapter ses pratiques.

Si chaque cas est particulier, il est important de noter que lensemble des personnes interroges insiste sur la
ncessit dtre respectueux et transparent vis--vis de ses interlocuteurs. Cet aspect est essentiel et introduit
limportance de lthique dans le cadre de la rupture. Se dsengager est une chose, bien le faire en est une autre.
Le dsengagement sexplique pour diverses raisons, la rationalisation du panel fournisseur est un motif trs
souvent avanc. Cependant, la recherche de gains et dconomies doit saccompagner dun fair-play et dune
modestie ncessaires dans la conduite des affaires. La concurrence est acerbe et la mondialisation oblige les
entreprises tre comptitives mais les positions dominantes sont souvent temporaires et les entreprises se
mfient de lavenir.

La matrice ci-dessous synthtise les spcificits de chaque relation. Elle sappuie sur la matrice de Bensaou,
cependant, les axes ont t modifis et remplacs par la dpendance du fournisseur et du client. Cette matrice
met en vidence les risques et les bonnes pratiques adopter pour grer nos yeux le dsengagement selon les
cas.

73
2.5 Une matrice possible du dsengagement par type de relation

Figure 12 : Une matrice des relations client-fournisseur adapte au dsengagement

Client captif /dsengagement risqu

RISQUES

+ ++ + Fournisseur peut se diriger facilement vers un autre
client moindre cot Rupture des approvisionnements
+ ++ + Peu de fournisseurs et recours au march long et
coteux Difficile de trouver une source alternative.
+ ++ + Offre du fournisseur spcifique perte de savoir-faire
et des informations sur le produit
+ ++ + Fournisseur peu coopratif
+ ++ + Cots de transferts levs pour le client
+ ++ + Perte de rputation vis--vis du march amont

BEST PRACTICES

+ ++ +Garder la matrise du dossier industriel et documenter
les processus de fabrication
+ ++ + Acclrer les temps dhomologation et de qualification
des pices
+ ++ +Elaborer un cahier des charges fonctionnel pour
dvelopper des solutions standard
+ ++ +Choix minutieux dune source alternative capable
dassurer une monte en charge rapide
+ ++ + Constituer un stock de scurit
+ ++ + Absorber les cots de transfert par laugmentation de
productivit chez le nouveau fournisseur
+ ++ + Montrer sa facult grer le dsengagement pour tre
crdible vis--vis du march amont
+ ++ + Elaboration dun plan B
Relation partenariale/Dsengagement complexe

RISQUES

+ ++ + Peu de fournisseur sur le march amont recherche dune
source alternative difficile
+ ++ + Dpendance conomique du fournisseur risque de faillite
+ ++ + produit complexe perte des informations, savoir-faire et
confidentialit
+ ++ + rupture des approvisionnements
+ ++ +Actifs spcifiques cots de transferts levs de part et
dautre et cots cachs

BEST PRACTICES

+ ++ +Vrifier les clauses de confidentialit et de proprit
intellectuelle ngociation ventuelle
+ ++ + Garder la matrise du dossier industriel et documenter les
processus de fabrication
+ ++ +Prvenir fournisseur en amont, tre transparent et congruent
+ ++ +Proposer des incitations financires en cas
dinvestissements importants du fournisseur budgter le
dsengagement
+ ++ + Assurer une baisse progressive et lente de lactivit
+ ++ + Absorber les cots de transfert par laugmentation de
productivit chez le nouveau fournisseur
+ ++ + Elaborer un cahier des charges fonctionnel pour dvelopper
des solutions standard
+ ++ + Choix minutieux dune source alternative
Relation de march/Dsengagement simple

RISQUES

Compte tenu des caractristiques de la relation de march,
les risques sont limits. Les cots de transferts sont
faibles, de nombreux fournisseurs existent.

BEST PRACTICES

+ ++ + Se rfrer au contrat pour dterminer les modalits de
sorties pravis, dure dengagement minimum

Fournisseur captif/Dsengagement risqu

RISQUES

+ ++ +Dpendance conomique du fournisseur risque de faillite
+ ++ +Condamnation pour rupture de la relation Perte de
rputation
+ ++ +Actifs spcifiques du fournisseur cots de transferts
levs

BEST PRACTICES

+ ++ +Prvenir le fournisseur en amont quun dsengagement est
possible tre transparent et factuel, envoi compte rendu de
performance, lettre davertissements
+ ++ +Encourager le fournisseur trouver de nouveaux dbouchs
+ ++ +calculer un pravis suffisant tenant compte de la dure et de
lintensit de la relation
+ ++ +Dissocier les hommes et lentreprise
+ ++ +Financement ventuel les investissements raliss
+ ++ + Avoir le soutien du management pour confirmer dcisions
D
p
e
n
d
a
n
c
e

d
u

c
l
i
e
n
t

Dpendance du fournisseur
Fort
Faible
Faible Fort
74
Comme nous le constatons, les caractristiques de chaque relation vont obliger le service achat tre vigilant sur
des lments particuliers. Si chaque relation est diffrente, les entreprises interroges nous ont dcrit le
dsengagement comme une dmarche ordonne devant respecter un certain nombre dtapes.

3. Le processus de dsengagement

Nous avons mis en vidence un processus de dsengagement caractris par trois grandes phases qui rappellent
celle que Fimbel
33
expose dans le cas du processus dexternalisation.
1) la phase pr dcisionnelle correspondant lmergence du besoin de se dsengager.
2) la phase de mise en uvre qui concerne la dcision de se dsengager et la dcouverte dune nouvelle
alternative dans le cas dun changement de fournisseur.
3) la phase de dsengagement effectif.

Figure 13 : Les diffrentes tapes du dsengagement

33
Tir de larticle de Merminod N et Retour D, 2007
LES DIFFERENTES ETAPES DU DESENGAGEMENT

Phase 1 : pr dcisionnelle
Etape 1 : mergence subie ou souhaite du besoin de se dsengager (prise de conscience dun problme)
Etape 2 : constitution dune quipe projet
Etape 3 : Etude conomique, juridique et technique de la faisabilit du dsengagement
Etape 4 : Recherche dune alternative dans le cas dun changement de fournisseur (lancement dun RFP, analyse du
march fournisseur)

Phase 2 : Mise en uvre
Etape 5 : Dcision GO/NO GO, annonce en interne
Etape 6 : communication
Avec le nouveau fournisseur (si dsengagement pour changement de fournisseur) : formalisation, contractualisation
des engagements, mise en place de la nouvelle relation et premires interdpendances.
Avec le fournisseur sortant : annonce de la dcision de se dsengager au fournisseur sortant

Phase 3 : Le dsengagement effectif
Etape 7 : interruption de la relation et migration de lancien vers le nouveau fournisseur dans le cas dun dsengagement
pour changement de fournisseur.
75

Nous allons prsenter de manire plus dtaille ces diffrentes phases.

3.1. Phase pr dcisionnelle

Etape 1 : Identification du besoin de se dsengager

Les motifs de dsengagement sont multiples et varis. Ils rsultent la plupart du temps dune situation mrement
rflchie. Lacheteur doit faire comprendre sans ncessairement dvoiler les intentions quun dsengagement est
possible. Il doit sensibiliser le fournisseur sur les problmes auxquels lentreprise fait face et les consquences
possibles pour lavenir de la relation. La rdaction commune des comptes rendus de runions et revues de
performances permet, en cas de dsengagement effectif, de s'appuyer sur des donnes factuelles et dtayer les
raisons du dsengagement. A ce stade, la possibilit dun dsengagement est dans lair. Il faut dire mais pas
tout dire .

Etape 2 : Mise en place dune quipe projet

Le mode projet est le plus appropri pour grer le dsengagement, notamment ceux de grande envergure.
Lquipe projet agit de faon transversale pour organiser, piloter et garantir la bonne excution du
dsengagement. Elle est constitue en phase amont du dsengagement et participe toutes les phases de celui-
ci. Elle regroupe lensemble des acteurs impacts (qualit, logistique, achat, approvisionnement) et sappuie sur
les comptences des services juridiques, financiers et communication.

Etape 3 : Etude conomique, juridique et technique de la faisabilit du dsengagement

Une fois lquipe constitue, les membres vont sintresser la faisabilit du dsengagement et lanalyse des
risques. Cette tape est constitue de deux sous tapes effectuer en parallle : une analyse conomique et
juridique de la situation avec le fournisseur actuel et une recherche ventuelle de nouveaux fournisseurs. Cette
dernire sous tape na pas lieu dans le cas dun dsengagement sans changement de fournisseur.

Lanalyse conomique : elle consiste prendre en compte lensemble des cots lis au
dsengagement comme les ressources humaines ncessaires pour assurer la transition entre lancien et le
nouveau fournisseur, lenveloppe financire pour faciliter le dsengagement, la prise en compte des actifs
spcifiques non redployables, les investissements non encore amortis chez le fournisseur, les cots
dhomologation des pices. Lobjectif majeur est de rduire autant que possible ces cots. Lors du
76
dsengagement, il sera ncessaire dvaluer et de contrler leur volution. Le transfert dun fournisseur lautre
doit tre rentable. Labsorption des cots de transfert se fait gnralement grce aux gains obtenus avec le
nouveau fournisseur.

Lanalyse juridique : elle consiste recenser les contrats en cours sur le ou les produits impacts par le
dsengagement. Raisonner en courant daffaire et non en terme contractuel est primordial. Cela permet
lentreprise le calcul dun pravis adquat. En effet, le degr de dpendance et la longueur de la relation
permettent de calculer la dure de pravis. Il faut veiller galement labsence de dpendance conomique. Le
fournisseur ne doit pas raliser plus de 30% du chiffre daffaires avec lentreprise cliente. La proprit intellectuelle
et la confidentialit sont souvent couvertes grce au contrat initial. Si ce nest pas le cas, une ngociation peut
sengager pour convenir des modalits pratiques sur ce thme prcis.

Etape 4 : Recherche dune alternative dans le cas dun changement de fournisseur

Elle naura lieu que dans le cas o lentreprise veut en changer. Le choix dune nouvelle source est crucial dans la
russite du dsengagement. Lentreprise doit minimiser le risque dchec et prendre toutes les garanties pour
sassurer que la reprise dactivit se fera dans les meilleures conditions possibles. La slection doit tre
rigoureuse et reposer sur une dmarche de marketing achats dtaille. Une opportunit pour revoir la stratgie
achats.

3.2. Mise en uvre

Etape 5 : Dcision de GO / NO GO, annonce en interne

Dcision GO/NO GO : La dcision de se dsengager est collgiale, valide en dernier lieu par la hirarchie,
dont le soutien dans la russite du projet est essentiel et incontournable. Une prsentation et des
recommandations sont faites au management. Il faut cette occasion prsenter une solution de repli en cas
dchec. Toutes les entreprises interroges pointent limportance du soutien de la direction. Lappui du
management est ncessaire si le fournisseur oppose des rsistances. Il vite aussi la remise en question des
dcisions prises par le service achats.

Annonce en interne : le service achats doit vendre son projet en interne et se faire lambassadeur du
dsengagement. Il faut convaincre, persuader et faire adhrer lensemble des membres de la supply chain en
premire ligne et grer la rsistance au changement. La signature dun document (charte du dsengagement) aux
77
directeurs dusines, par exemple, peut renforcer la validation et prouver la bonne volont. La place occupe dans
lorganigramme par le service achats permet dvaluer les acteurs impliqus. Il est utile dadapter son discours en
fonction de ses interlocuteurs.

Etape 6 : Communication

Avec lancien fournisseur : Il est prfrable de rencontrer le fournisseur avant lenvoi de la lettre de
dsengagement officiel. A cette occasion, lentreprise confirme ses nouvelles ambitions, sa stratgie, et ses
raisons. Cette prsentation doit reposer sur des considrations factuelles. Des chiffres tangibles doivent tre
avancs pour que ce choix soit pleinement justifi et indniable. Lavantage dun plan de progrs au pralable est
de pouvoir lgitimer la dcision de se dsengager. La transparence, le respect, la confiance, la crdibilit sont de
mise. Les deux parties dcident du pravis respecter, et entament les ngociations afin de trouver un terrain
dentente sur le partage ou non des investissements lis aux outillages (en cas dinvestissement exclusif de la part
du fournisseur) et des pnalits ventuelles. Il est recommand de garder un double des correspondances et de
les faire valider par toutes les parties. La rdaction commune du compte rendu de la runion est la situation
idale. La mise en place dincitations financires peut tre privilgie pour garantir le maintien des objectifs qualit
cot dlai et permettre la bonne excution des oprations.
Une notification crite du dsengagement (recommand avec accus de rception) est indispensable. Elle doit
tre envoye par lentit contractante.
Le monde industriel est relativement ferm. Selon les secteurs et la rputation de lentreprise cliente peut tre
rapidement endommage si le dsengagement est houleux.

Avec le nouveau fournisseur : Impliquer le nouveau fournisseur le plus rapidement possible et lui faire
comprendre les enjeux du projet sont des facteurs clef de succs pour la poursuite normale de lactivit et la non
rupture dapprovisionnement. Il faut linformer de la conduite fair-play quil doit adopter vis--vis de lancien
fournisseur et ne pas tenter de dbaucher les employs. Il est donc plus que ncessaire sinon critique de faire en
sorte que tout se droule au mieux pour les deux parties. Malgr lchec dans les affaires avec un fournisseur, les
relations humaines peuvent tre prserves.

78
3.3. Dsengagement effectif

Etape 7 : Interruption de la relation et migration vers le nouveau fournisseur :

Cette dernire phase est dterminante dans la russite du dsengagement. Elle prend toute sa dimension dans le
cas des achats critiques ou stratgiques. A cette tape, lacheteur se rend compte sil a pris en compte tous les
paramtres lis la relation antrieure. Les points mentionns ci-dessous permettent de scuriser et doptimiser
cette tape :

- constituer un stock de scurit. Il peut tre utile de prvenir le service financier afin quune provision pour
stock soit compte. Une passation des commandes en doublon de faon temporaire permet aussi dviter
la rupture des approvisionnements.
- Rcuprer les informations, les documents, savoir-faire, procdures crites chez le fournisseur.
- Sappuyer sur les hommes du terrain tant du cot du fournisseur que des usines.
- Contrler lvolution des cots de transferts et les comparer aux gains raliss avec le nouveau
fournisseur.
- Mettre en place dune base de donnes commune des produits transfrer (utilis par le client, le
fournisseur).
- Prendre en compte des cots de garantie.
- sassurer que lancien fournisseur respecte les objectifs qualit, cot, dlai et contrler la monte en
charge du nouveau fournisseur.
- Maintenir une relation de qualit durant cette phase de transition.

Nous prsentons ci-dessous un schma illustrant le processus de dsengagement.

79
PROCESSUS DE DESENGAGEMENT FOURNISSEUR

Figure 14 : Le processus de dsengagement et les best practices
Best Practice
- informer le fournisseur des
enjeux actuels et voquer la
possibilit du dsengagement
- laborer des comptes rendu des
runions, revus de performance
et les communiquer au
fournisseur.
- Constituer un stock de scurit
Si achat critique

Best Practice
- impliquer tous les
membres de la supply
chain impacts par le
dsengagement

Best Practice
- Calcul TCO des Cots de
transfert
-considrer la relation comme un
courant daffaire
- calcul dun pravis suffisant
- veiller labsence de
dpendance conomique
- Etat des lieux de lensemble des
contrats annuler
Best Practice

-tude de marketing
achats pour assurer la
dcouverte dune
alternative de qualit
- Lancement appel doffres

Best Practice
- Prsentation et
validation par le
management
- Elaboration dun
plan B

Best Practice
- Vendre son projet en
interne
- Assurer la conduite du
changement
- Fdrer les quipes
Best Practice
- Envoi dune lettre R/AR au
fournisseur sortant
- justifier son choix en sappuyant sur
des lments factuels, ngocier les
conditions de sortie (compte rendu
crit envoy au fournisseur
- dissocier les hommes et lentreprise
- Baser le dialogue sur la confiance, la
transparence, le respect, la rputation
- Prvoir enveloppe financire si
besoin
Best Practice
- Suivre volution du stock de scurit
- Mettre en place une base de donnes
commune au fournisseur et au client pou
suivre transfert des produits
- contrler et limiter cots de transfert :
productivit/cot transfert
- rcuprer lensemble des informations
- Suivre homologation, qualification et
monte en charge du fournisseur preneur

Constitution
dune quipe
projet

Identification
du besoin de
se dsengager

Analyse
conomique et
juridique

Recherche de
fournisseurs
alternatifs

Dcision Go /
No GO
annonce
interne

Contractualisation
nouveau
fournisseur
Annonce du
dsengagement
Fournisseur
sortant

Migration de
lancien au
nouveau
fournisseur
O
O

O
O
O O O

O
Best Practice
- Expliquer au
fournisseur preneur les
enjeux de la reprise
dactivit

80
CONCLUSION

Un jour ou lautre, toute entreprise peut subir le dsengagement. Quelle achte ou quelle fournisse,
lpoque de la poigne de main serre ou de la parole donne est rvolue. Le dsengagement doit
dsormais se grer comme tout autre vnement dimportance dans la vie des socits. Elles ne peuvent
plus ngliger cette ventualit.

Peu dauteurs sintressent la rupture. Pourtant, elle cristallise la complexit des relations client-
fournisseur et de leurs volutions. Lensemble des interdpendances et connexions dveloppes par les
partenaires mergent de cette phase ultime.

Lexprience du terrain est riche denseignement et confirme pour les acheteurs limportance dadapter
leurs pratiques aux caractristiques de la relation tablie. Elle donne des indications prcieuses sur la
gestion oprationnelle du dsengagement. Une radiographie pralable des caractristiques de la relation
value les risques et les contraintes. Elle permet la mise en uvre dun processus adquat afin dorganiser
la rupture dans de bonnes conditions.

Par extension, ltude du dsengagement invite sinterroger sur la gestion quotidienne des relations client-
fournisseur. De notre point de vue, la rupture est un lment intgrer dans la construction des relations.
Lentreprise doit imaginer les moyens de grer la dpendance qui sinstaure avec ses partenaires au
quotidien. Lapprofondissement des relations et les nouvelles connexions qui en dcoulent implique de
rflchir en parallle une fin possible. Lanalyse posteriori des difficults rencontres dmontre quel
point la qualit de la gestion de la relation est prpondrante. Lentreprise doit conserver la matrise de la
relation et encadrer la dpendance qui se dveloppe vis--vis de ses fournisseurs. Avant de sengager,
lentreprise doit imaginer les consquences dune sparation.

Les relations dantan taient plus superficielles, court terme. Les fournisseurs taient lgions. Lvolution
des politiques achats a introduit depuis plus dune dizaine dannes une rationalisation du panel
fournisseur. Les fournisseurs ne sont plus de simples pousseurs de matires. Ils deviennent des
partenaires incontournables. Cette interdpendance accrue oblige les entreprises se protger. Le contrat
est un document de rfrence qui encadre la relation au mieux. Il agit comme une rgle du jeu. Ce
document prvoit les conditions de sortie et sattarde sur la proprit intellectuelle et le respect de la
81
confidentialit. La formalisation des relations vite une partie des drives et le maintien une relation de
qualit. Par ailleurs, la connaissance des savoir-faire et des technologies employes par le fournisseur
donnent de la visibilit lentreprise et vitent de le considrer comme une bote noire . Elaborer des
produits complexes cre une dpendance vis--vis du fournisseur. Pour attnuer ce dsquilibre,
llaboration dun cahier des charges fonctionnel et la matrise du dossier industriel permet de conserver
une autonomie. Enfin, la transparence, le respect de son partenaire et la congruence sont essentiels durant
cette relation. Ils garantissent la qualit des relations et instaurent la confiance. Le dsengagement, sil
intervient, sera alors la consquence logique de lvolution des relations.

En conclusion, lacheteur ne doit jamais cesser de penser la rupture et ce ds lengagement de son
entreprise. Le matre mot pourrait tre Mieux sengager pour mieux se quitter.

82
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85
Annexes

Annexe 1 : Profil contextuel des relations client-fournisseur de Bensaou (1999) ..........................................86

Annexe 2 : Management de la relation en fonction du profil de la relation Bensaou (1999) ..........................87

86
Annexe 1 : Profil contextuel des relations client-fournisseur de Bensaou
(1999)

Dpendance du client

Captive buyer

Product Characteristics
Technically complex
Based on mature, well understood technology
Little innovation and improvements to the product

Market characteristic
Stable demand with limited market growth
Concentrated market with few established players
Buyers maintain an internal manufacturing capability

Supplier characteristic
Large supply houses
Supplier proprietary technology
Few strongly established suppliers
Strong bargaining power
Buyer heavily depend on these suppliers, technology
and skills

Strategic Partnership

High level of customization required
Close to buyers core competency
Tight mutual needed in key processes
Technically complex part or integrated subsystem
Based on new technology
Innovation leaps in technology, product, or process
Frequent design changes
Strong engineering expertise required
Large capital investissements required


Strong demand and high growth market
Very competitive and concentrated market
Frequent changes in competitors due to instable or
lack of dominant design
Buyer maintains in house design and testing
capabilities

Large multiproduct supply houses
Strong supplier proprietary technology
Active in research and innovation
Strong recognized skills and capabilities in design,
engineering and manufacturing

Market Exchange

Highly standardized products
Mature technology
Little innovation and rare design changes
Technically simple product or well structured complex
manufacturing process
Little or no customization to buyers final product
Low engineering effort and expertise required
Small capital investments required

Stable or declining demand
Highly competitive market
Many capable suppliers
Same players overtime

Small mom and pop shops
No proprietary technology
Low switching costs
Low bargaining power
Strong economic reliance on supplier business

Captive supplier

Technically complex products
Based on new technology (developed by suppliers)
Important and frequent innovations and new
fonctionalities in the product category
Significant engineering effort and expertise required
Heavy capital investments required

High growth market segment
Fierc competition
Few qualified players
Unstable market with shifts between suppliers

Strong supplier proprietary technology
Suppliers with strong financial capabilities and good
R&D skills
Low supplier bargaining power
Heavy supplier dependency on the buyer and
economic reliance on the supplier sector in general

B
u
y
e
r
s

S
p
e
c
i
f
i
c

i
n
v
e
s
t
m
e
n
t
s

c
l
i
e
n
t

Supplier Specific investments
Low High
Low
High
87
Annexe 2 : Management de la relation en fonction du profil de la relation
Bensaou (1999)

Captive buyer

Information sharing mechanisms
broadband and important exchange of detailed
information
frequent and regular mutual visits

Boundary spanners task characteristics
Structured task, highly predictable
Large amount of time spent by buyers purchasing
agents and engineers with supplier

Climate and process characteristics
Tense climate, lack of mutual trust, No early supplier
involvement in design
Strong effort by buyer toward cooperation
Supplier does not necessarily have a good reputation
.
Strategic Partnership

broadband frequent and rich media exchange regular
mutual visits and practice of guest engineers

highly ill defined, ill structured
nonroutine, frequent unexpected events
large amount of time spent with suppliers staff,
mostly on coordinating issues

High mutual trust and commitment to relationship,
Strong sense of buyer fairness
Early supplier involvement in design
Extensive joint action and cooperation
Supplier has excellent reputation

Market Exchange

Narrow band and limited information exchange, heavy
at time of contract negotiation Operational
coordination and monitoring along structured routines

Limited time spent directly with supplier staff Highly
routine and structured task with little interdependence
with suppliers staff

Positive social climate
No systemic joint effort and cooperation
No early supplier involvement in design
Supplier fairly treated by the buyer
Supplier has a good reputation and track record

Captive Supplier

Little exchange of information
Few mutual visits, mostly from supplier to buyer

Limited time allocated by buyers staff to the supplier
Mostly complex, coordinating tasks

High mutual trust, but limited direct joint action and
cooperation
Greater burden put on the supplier

Supplier Specific investments
B
u
y
e
r
s

S
p
e
c
i
f
i
c

i
n
v
e
s
t
m
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n
t
s

c
l
i
e
n
t

Low High
Low
High

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