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janvier-fvrier 2007
Le lean-manufacturing
(systme de production haute performance)
dans les industries travaillant en juste--temps
avec flux rguls par takt-time
(rythme de la consommation du client)
par Gilles Lasnier
Gilles LASNIER
Docteur en sciences de gestion
IAE Poitiers
(France)
L
a production au plus juste consiste rduire continuelle-
ment le temps ncessaire la transformation dune
matire premire en produit fini, en liminant les
gaspillages. Le secteur de rfrence en la matire est sans
aucun doute celui de lindustrie automobile o les quipemen-
tiers et constructeurs ont pour obligation damliorer leurs
performances industrielles en termes de qualit, de cots, de
dlai, de niveau de stock, sous la pression continuelle des
grands donneurs dordres, du march lui-mme et des action-
naires qui fixent un objectif de dividende atteindre par action.
Dans certaines entreprises, le pilotage se fait par laval, en se
calant sur le dlai final qui doit absolument tre respect pour
satisfaire le client. Depuis plusieurs annes, lobjectif de
rduction des dlais samplifie et la rduction des cots de
production se situe dans une fourchette de trois cinq pour
cent par an. Les firmes doivent dsormais livrer temps sur
lensemble de la chane logistique, le taux de service
1
devient
un indicateur de premier rang mesur tant en interne quen
externe, le temps de traverse de commande doit tre le plus
court possible. En cas de non respect des dlais, des
pnalits de retard sont rclames par le client ou des livrai-
sons en urgence sont dclenches, rendues invitables pour
viter larrt dune chane de fabrication.
De nombreuses entreprises travaillent en juste--temps, cest
notamment le cas des quipementiers du secteur automobile
livrant en flux tendus les constructeurs. Tout retard pouvant se
traduire par un surcot de plusieurs milliers dEuros, la
politique du zro stock a t remplace par un autre objectif,
1. Taux de ser vice = Nombre de commandes livres/Nombre de commandes
prvues.
le zro rupture. En effet, zro stock en magasin nest pas la
solution idale et correspond davantage une gestion
risque. Trop de stock signifie galement des cots de dten-
tion levs et des problmes de trsorerie. Aujourdhui, la
plupart des constructeurs automobiles imposent leurs
quipementiers des stocks de scurit minimums exprims en
nombre de jours. Ainsi, tel fournisseur ou quipementier se
verra oblig de dtenir en permanence trois cinq jours de
stock pour son client.
Sur lensemble du flux amont-aval, du fournisseur au client,
des efforts quotidiens sont raliss en vue damliorer la
productivit. Toutes les fonctions de lentreprise sont concer-
nes (technique, logistique, administrative, etc.) et concourent
directement ou indirectement aux performances de produc-
tion. Il sagit de rduire les cots directs de production.
Pour y arriver, une mthode est applique dans le secteur de
lindustrie automobile ou de llectronique, le lean-manufactu-
ring
2
dont lefficacit nest plus prouver. Dautres secteurs
sintressent au lean-manufacturing et ont dcid de lappli-
quer pour produire mieux, plus vite, une cadence donne.
Cest le cas de lindustrie nautique qui a dcid de travailler en
se basant sur le takt-time, ce qui signifie que les diffrentes
oprations dans le flux doivent adopter le mme rythme, le
travail seffectuant en cadence de manire raliser chaque
jour les quantits produire. Il sagit didentifier en vue de les
rduire, voire de les supprimer, toutes les oprations sans
valeur ajoute relle pour le client tous les niveaux dactivit
de lentreprise, et pas seulement au niveau des postes de
travail ou de latelier de fabrication. La plupart de ces opra-
tions sans valeur ajoute correspond des attentes inutiles
des produits et pices dans le cycle de production. Toute
amlioration aura une incidence favorable sur les cots, la
ractivit, le dlai.
Le NIST, National Institute of Standards and Technology, donne
la dfinition suivante du lean-manufacturing
3
: A systematic
approach to identify and eliminating waste though continuous
improvement, flowing the product at the pull of the customer in
pursuit of perfection .
Le lean-manufacturing consiste liminer tous les gaspillages
prsents dans le processus de production tout en pratiquant
une politique de progrs permanent. Notons galement la
relation qui existe entre un processus et la mthode lean-
manufacturing. Comme le prconise la norme ISO 9000, on
adopte un raisonnement en processus qui recouvre un
ensemble de concepts ou dactivits ayant des composantes
interdpendantes ou interactives qui doivent prendre place
dans une squence. Plutt que faire du correctif, lentreprise
est amene prvoir et prvenir toutes sortes dincidents,
toutes les dfaillances possibles plutt que de les corriger
posteriori, do un effet bnfique sur la qualit qui doit tre
ralise ds lamont de la chane logistique. Dans une telle
organisation, les hommes sont eux aussi mobiliss, il font
partie intgrante de la dmarche et sont impliqus dans la
spirale de progrs qui se met en place. Un vritable change-
ment de culture sopre dans lentreprise o les mentalits
voluent face une concurrence de plus en plus prsente.
Dun point de vue oprationnel, la dmarche lean-manufactu-
ring repose sur des actions concrtes, impliquant les acteurs
concerns. Pour initier des actions de progrs, les mthodes
utilises sont les suivantes: PDCA, SMED ou Single Minute
Exchange of Die pour rduire les temps de changement de
srie ou de format, mthode 5S, mesure du Taux de
Rendement Synthtique TRS, Kazen, Total Productive
Maintenance TPM, Six Sigma, cartographie des flux, rimplan-
tation [LAS 01]
4
.
1. La mise en place
du lean-manufacturing
La mise en place du lean-manufacturing implique un travail
participatif de la part de lensemble des acteurs concerns.
Limplication et la responsabilisation des membres de lquipe
projet sont indispensables pour assurer la russite de laction
et initier dans lentreprise un changement de culture, fond sur
lide dun progrs permanent, le raisonnement PDCA ou roue
de Deming est adopt.
Les principales phases de la mise en oeuvre du lean sont les
suivantes:
formation la mthode lean-manufacturing des dirigeants et
pilotes de projet ;
ralisation dun diagnostic de performances concernant les
ateliers de production et les fonctions connexes;
laboration dun plan dactions dtaill, articul sur des
objectifs oprationnels, des indicateurs, un planning;
mise en oeuvre et accompagnement du plan daction par
animation de groupes de progrs et chantiers pilotes.
2. La ncessit de standardiser
Dans un fonctionnement en lean-manufacturing, la standardi-
sation devient une ncessit pour gagner en cot de revient.
Ds la conception dun nouveau produit, il est utile de
commencer par tudier les possibilits de standardisation pour
certains composants ou sous-ensembles. Ainsi, certains
constructeurs de camions ont compris lavantage de standar-
diser une ou plusieurs parties du vhicule (exemple: pare-brise
unique pour les diffrents types de camions de la mme
marque).
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2. Voir notamment larticle Going lean, step by step, with its applications ,
IFS Research & Development AB, March 2004.
3. Utah Manufacturing Extension Partnership, 2003, the NIST Manufacturing
Extension Partnership.
4. Voir LASNIER, G., Gestion industrielle et per formances, Editions Hermes
Science, juin 2001.
La standardisation ne sapplique pas uniquement au niveau
des produits mais galement pour des oprations telles que
les interruptions dans les temps de cycle. Tout arrt comme
les changements de srie, les temps de pause, les change-
ments dquipe correspond a une interruption optimiser. Il
peut tre utile par exemple de planifier une intervention de
maintenance prventive un moment donn. Des analyses
permettront de supprimer certaines interruptions en remontant
aux causes relles.
La standardisation est lun des facteurs de russite dun projet
lean-manufacturing, le fonctionnement de la ligne est optimis
et permet de respecter le takt-time calcul ds le dpart.
3. Le calcul du takt-time
Lobjectif du takt-time est de travailler au rythme prcis de la
demande, le terme takt correspondant un mot allemand qui
traduit une mesure de musique. Dans un tel contexte, le chef
dorchestre est le client qui donne le tempo lent ou rapide pour
la production qui doit sadapter sa demande. Le raisonne-
ment partir du takt-time consiste produire au rythme exact
de la demande du client. Dans certains cas, le takt-time est
donn par la machine, goulot dtranglement sur laquelle le
rythme doit se caler.
Le takt-time est dtermin de la manire suivante:
Takt time TT = Temps de production/Quantit demande [1]
Exemple: Soit une ligne de production travaillant en 2 quipes
raison de 7 heures par jour. Le temps douverture de la ligne
est donc de 2 x 7 x 60 min = 840 minutes ou 50400
secondes. La demande de la clientle est de 4200 pices par
jour, le takt-time TT est de 50400/4200 = 12 secondes par
pice.
Si lon veut supprimer les en-cours et autres problmes dans
la ligne, les diffrentes oprations dans le flux doivent adopter
le mme rythme de 12 secondes. Il sagit ensuite de dter-
miner le nombre de postes et dadapter en fonction des
cadences chaque poste un effectif doprateurs. Le temps
de production rel doit tre pris en compte en retirant les
temps de pause et de nettoyage par exemple. Il sagit ensuite
de dterminer le nombre de postes de travail cadencs sur le
takt-time. Un premier calcul va permettre dvaluer le nombre
de postes en se basant sur la cadence moyenne tous produits
confondus.
Les oprateurs sont ensuite rpartis sur les postes en calcu-
lant le ratio suivant :
Nombre optimal de postes = Temps cible ou temps opratoire
moyen par produit donn
partir des gammes/TT [2]
Pour 4200 produits fabriqus par jour, le takt-time est de 12
secondes par pice. Si le temps opratoire moyen par pice
slve 96 secondes, le nombre doprateurs prvoir est
de lordre de 96/12 = 8 personnes affecter sur la chane
(figure 1).
Si lon retient la pice X fabrique en grande quantit et les
donnes relatives la gamme de fabrication, il est possible
dvaluer le nombre doprateurs affecter pour chaque
opration.
Le tableau suivant montre la manire de rpartir les opra-
teurs en fonction des temps opratoires chaque poste de
travail de la ligne. Lexemple prsent reprsente un cas idal
de rpartition. Dans la pratique, les temps opratoires ne sont
pas systmatiquement des multiples du takt-time, nanmoins,
la mthode de calcul permet doptimiser le flux.
4. Lamlioration de la valeur du
Taux de Rendement Synthtique
Le Taux de Rendement Synthtique ou TRS correspond au
rendement global dune installation et dpend de limportance
de ses sources de pertes qui peuvent tre les suivantes:
arrts ds aux pannes, aux prparations, aux rglages, ralen-
tissements dont les causes peuvent tre les micro-
dfaillances, les diminutions dallure, la non-qualit, etc.
Rappelons que la mesure du TRS correspond la dcomposi-
tion de la partie non productive. Il sagit dune dmarche de
type amlioration continue qui fait participer tous les acteurs
de lentreprise: fabrication, qualit, maintenance, mthodes,
logistique, achats.
Le TRS se dcompose de la manire suivante:
le temps requis correspond au temps pendant lequel on
produit rellement, il est gal au temps douverture auquel
on soustrait les temps darrts planifis;
le temps de fonctionnement brut est le temps requis auquel
on retire les arrts ds aux pannes ou changement de srie;
le temps net correspond au temps de performance, cest--
dire au temps thorique moins les temps perdus suite au
non-respect des cadences machine ou main-duvre;
le temps utile correspond au temps net de fonctionnement
auquel on soustrait le temps perdu fabriquer les pices ou
produits de mauvaise qualit.
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Figure 1. Rpartition de leffectif en fonction de la valeur du takt-time
Opration 1 Opration 2 Opration 3 Opration 4 Opration 5 Totaux
Temps par pice (en secondes) 24 sec 6 sec 6 sec 48 sec 12 sec Total = 96 sec
Nombre doprateurs 2 1 4 1 Total = 8 oprateurs
Le TRS peut se reprsenter de la manire suivante (voir
figure2).
TRS = (B/A) x (C/B) x (D/C) = D/A [3]
On cherche accrotre la disponibilit, la performance et la
qualit. La disponibilit est lie au temps dutilisation, la
performance est optimale si les cadences sont respectes et
les ralentissements matriss, la qualit est totale si lon
atteint le zro dfaut [NAK 87].
Le TRS se calcule galement par rapport au nombre de
produits raliss sur le nombre de produits thoriquement
ralisables.
TRS = Nombre de produits bons raliss/
Nombre de produits bons ralisables [4]
Le TRS correspond au rapport du temps utile sur le temps
douverture ou temps requis:
TRS = Temps utile/Temps requis [5]
Il vise rduire au maximum les types de perte suivants:
pannes, changement de srie, micro-dfaillances, problmes
de cadence, problmes de qualit.
Les entreprises qui ont appliqu le principe de lorganisation
en lean-manufacturing ont constat une amlioration significa-
tive de la valeur du TRS mesur sur leurs lignes de production.
Dans certains cas, une progression de 10 % a t constate
en lespace de trois mois. En effet, lorganisation en flux avec
mise disposition des lments spcifiques en synchrone et
approvisionnement des lments standards en Kanban vite
les pertes de temps et les dplacements. De plus, les temps
de changement de srie ont t diminus voire mme
supprims dans certains cas. Quant la cadence, cest la
ligne de production qui la donne partir de la valeur de takt-
time. Une application dune mthode 5S pragmatique permet
en plus doptimiser lordre et le rangement en reprant les
emplacements prcis o chaque lment doit tre approvi-
sionn. Prcisons galement que, dans un tel contexte, les
fournisseurs doivent sadapter au changement et tre
capables de fonctionner en juste--temps pour livrer dans les
dlais des produits de qualit aux emplacements prvus.
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Figure 2. Dcomposition du TRS
A = temps requis, B = temps brut de fonctionnement, C = temps net
de fonctionnement, D = temps utile
Figure 3. Le management de la qualit
Figure 4. Exemple de logigramme
5. La cartographie du flux
Limplantation doit permettre de simplifier toutes les opra-
tions et dliminer les transports, les stockages et les
manutentions. Tout processus
5
manufacturier est une succes-
sion doprations dont certaines napportent aucune valeur
ajoute au produit final. A partir dune telle dfinition, le
principe de raisonnement consiste se centrer sur le besoin
strict du client en identifiant la valeur ajoute que celui-ci est
prt acheter. Comme le montre la figure 3, cest partir de
lapproche processus et de lcoute du client que lon peut
atteindre lobjectif de satisfaction de ce dernier.
Le lean-manufacturing est bas sur loptimisation des opra-
tions de processus. On cherche liminer les gaspillages
(attentes, manutentions, contrles, etc), remettre en cause
larchitecture des ateliers (circuits en spaghettis , mauvaise
implantation, etc), remettre en cause le management des
quipes de production et des services supports.
La premire tape du lean-manufacturing consiste raliser un
tat des lieux au travers dun logigramme qui est la reprsen-
tation graphique du processus de production. Grce au
logigramme, le processus est dcrit ainsi que le flux du
produit, une distinction est faite entre les oprations valeur
ajoute et les oprations sans valeur ajoute. Ensuite, on
calcule le ratio de tension flux :
Ratio de tension flux = Temps de cration de la valeur
ajoute/Temps de cycle total [6]
Le temps de traverse de la commande ou temps de cycle total
du produit doit tre optimis. Plus vite le produit est ralis,
tout en gardant les caractristiques qualit souhaites par le
client, plus vite linvestissement est rcupr. En effet, la
suppression des temps dattente entre oprations succes-
sives, llimination des oprations de manutention, la
rimplantation des postes de travail font que le rsultat final
se trouve amlior.
Le flux est reprsent sous forme de logigramme (figure 4).
Le sens du flux des produits fabriqus correspond laxe
principal de la cartographie ou chemin critique o sont situes
les tches principales. Le raisonnement est de type PERT, ce
qui signifie que tout retard sur lune des tches principales
entrane un risque de non respect du dlai final. Notons gale-
ment quune cartographie est toujours ralise en partant de
la sortie du flux et en remontant vers lamont.
Une fois le logigramme ralis, on cherche identifier les diff-
rents types de gaspillage pour les rduire: surproduction,
attentes, transport, toute tape non ncessaire dans le
processus, stock, rparation et retouches, micro-mouvements
(tout geste inutile). On vise un rendement global des lignes de
production, toute augmentation de la valeur du TRS se tradui-
sant automatiquement par une amlioration de la capacit des
installations et une augmentation du chiffre daffaires.
6. Larchitecture des lignes
6.1. Une organisation des lignes
de production en flux physiques
La mise en uvre du lean-manufacturing sappuie sur un
ensemble de prconisations formalises au travers dun
standard. Certaines prconisations obligent une remise en
cause des habitudes de conception des lignes de production.
Il sagit dsormais de travailler sans stock tampon important
entre des postes mais avec des stocks de composants au
poste de travail liminant le dplacement des oprateurs,
dimplanter les lignes en U, dtre polyvalent et autonome sur
plusieurs postes. La flexibilit est de rigueur de manire
supprimer les temps dattente, lenchanement des oprations
et des mouvements est effectu en un temps takt, cest--dire
une cadence dtermine.
En ce qui concerne limplantation de lentreprise, on privilgie
la logique du processus tel que le montre la figure 5. Tout est
mis en uvre pour que les produits circulent dun atelier un
autre sans perte de temps.
6.2. Le fonctionnement
en lean-manufacturing
dans les entreprises
6.2.1. Le principe des flux synchrones
dans lindustrie automobile
Une relation existe entre lorganisation en lean-manufacturing
et les flux synchrones. La livraison en encycl ou en synchrone
permet de navoir aucun stock. Il sagit de produire lavance
les rfrences les plus frquentes et de ne produire en
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Figure 5. Nouvelle implantation
5. Rappel : un processus de production est lensemble des actions qui permet
de faire voluer la matire de ltat initial ltat final, un processus de fabri-
cation est une suite doprations constituant la manire de fabriquer.
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Figure 6. Principe du flux synchrone Figure 7. Livraison de siges en flux synchrone
synchrone que les rfrences manquantes. Dans la mthode
des flux synchrones, tout est formalis dans le moindre dtail,
le systme trs astreignant demande rigueur et partenariat, ce
qui permet de produire lunit, en temps rel, avec un stock
rduit au maximum. Dans lindustrie automobile, les flux
synchrones concernent les fonctions coteuses, les quipe-
ments volumineux (siges, rservoirs) et en grande varit.
Ainsi, pour un modle de vhicule, on a plusieurs dizaines de
versions ou rfrences. Des temps sont imposs pour livrer,
les composants doivent tre mis dans lordre o ils seront
monts chez le constructeur et livrs en temps voulu au pied
des chanes de montage. Les produits sont fabriqus dans un
ordre prcis, le takt-time devient lindicateur de rfrence.
Dans certaines entreprises, le personnel a demand que la
valeur du takt-time soit affiche sur des panneaux lumineux de
manire suivre la production. Laffichage correspond pour
les oprateurs un repre ou jalon, il indique en fait le volume
cumul journalier. Les oprateurs sont ainsi informs de
lcart entre prvisionnel et ralis, cest--dire du retard ou de
lavance par rapport lobjectif initial.
La figure 6 illustre le principe des flux synchrones dans lindus-
trie automobile. La synchronisation au niveau du flux doit tre
parfaite, le moindre dfaut a pour consquence de bloquer la
production des vhicules. Dans une organisation de ce type, la
mise disposition des composants ou constituants (MADC),
en temps voulu, au moment voulu et lendroit voulu est
primordiale.
Prenons lexemple du montage des siges sur des vhicules
dans une usine du secteur automobile. Les siges sont fabri-
qus par une socit extrieure qui doit livrer en flux
synchrones sur le pas de chane du constructeur. La livraison
doit seffectuer avec un cart autoris dun quart dheure par
rapport lheure de montage programme. Ce type dorgani-
sation ncessite une planification optimale ralise partir
dun ERP
6
, de systmes didentification par code-barre et de
liaisons informatiques EDI
7
entre le constructeur et le fabricant
de siges.
Comme le montre la figure 7, les siges doivent tre prpars
selon un ordre prcis de rangement dans les camions, de
manire obtenir une parfaite synchronisation au niveau du
montage sur les vhicules.
Les rceptions sont programmes au quart dheure prs, do
la ncessit de mettre en place une logistique approprie:
commande au fournisseur par EDI, chargement dans un
camion suivant un ordre dfini par les contraintes du construc-
teur de manire livrer en juste--temps dans un ordre prcis
sur le pas de chane.
6.2.2. Cas de la fabrication en lean-
manufacturing dans lindustrie nautique
Aujourdhui, le modle automobile devient une rfrence pour
dautres activits. Dans le secteur de fabrication des bateaux
de plaisance par exemple, des spcialistes des services
mthodes et organisation du secteur automobile sont recruts
pour transfrer leur savoir et mettre en place des lignes organi-
ses en flux. Les bateaux sont fabriqus en cadence, le takt-
time devient un indicateur de premier rang.
Les lments non standards doivent tre mis disposition
suivant un ordre prtabli. La chronologie est issue du Plan
Directeur de Production (PDP) dtermin en fonction de lordre
de rception des commandes, ce PDP doit tre ajust rguli-
rement. Par exemple, une mise jour du PDP chaque semaine
en fonction des variations du carnet de commandes va
permettre dobtenir un lissage des charges sur quatre
semaines. Il sagit dun systme glissant, le PDP tant calcul
sur une nouvelle priode de quatre semaines aprs chaque
runion de mise jour
8
.
Pour les lments rptitifs, cest--dire les pices communes
aux diffrents types de bateaux, on peut mettre en place un
systme dapprovisionnement en Kanban. Pour les parties non
standards, par exemple les ponts spcifiques chaque type de
bateau, diffrents en fonction des options choisies par le
client, ces sous-ensembles sont fabriqus selon lordre
darrive des commandes donc du PDP, et achemins de
manire synchronise vers le poste dassemblage pont-coque.
6. ERP Enterprise Resource Planning.
7. EDI Echange de Donnes Informatises.
8. Voir notamment G. LASNIER, Gestion des approvisionnements et des stocks
dans la chane logistique, Editions Hermes Science Lavoisier, novembre 2004,
300 pages, le principe du PDP glissant est dtaill page 217.
La figure 8 montre comment le lean-manufacturing peut tre
appliqu dans le cas des bateaux de plaisance. Au fur et
mesure que les coques des bateaux avancent dans la chane,
les montages et assemblages de sous-ensembles et pices
sont raliss, une telle organisation permet de produire en
takt-time.
En appliquant les prconisations du lean-manufacturing, le flux
est simplifi et en consquence plus rapide. Les dplacements
sont minimiss, les stocks et en-cours sont rduits. La
livraison en Kanban est privilgie par rapport dautres
mthodes, le fonctionnement seffectue en FIFO (First In First
Out) sur chaque poste de travail, lean-manufacturing et MADC
9
sont des lments indissociables dans le processus.
La figure 9 montre un exemple dapplication du lean-manufac-
turing sappliquant en regroupant en flux des machines aupara-
vant disperses dans lusine. Dans certains cas, ce principe
est prfr la chane automatise et robotise. En effet, une
chane robotise limite le nombre doprateurs pour fabriquer
les produits finis. Par contre, la technologie sophistique
impose lentreprise de disposer de techniciens et ding-
nieurs capables dassurer le bon fonctionnement dun tel outil.
Une organisation en lean-manufacturing prsente plusieurs
avantages lpoque de la mondialisation, de la concurrence
internationale et de la dlocalisation. Dans un tel systme, les
cots sont rduits par le fait que les robots dune chane
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Figure 8. Chane de fabrication de bateaux en lean-manufacturing
Figure 9. Organisation en lean-manufacturing
9. MADC signifie Mise A Disposition des Constituants ou Composants.
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automatise sont remplacs par des travailleurs manuels
forms la polyvalence. Les dplacements magasin-postes de
travail sont optimiss, les approvisionnements seffectuent en
utilisant la technique du petit train conduit par une seule
personne qui manipule lensemble des contenants, consti-
tuants, dchets et produits finis (livraison des constituants du
magasin jusqu llot de travail, rcupration des bacs et
autres contenants, rcupration des produits finis)
10
.
7. Les rgles de fonctionnement
et les conditions de russite
dun projet lean-manufacturing
Pour fonctionner en lean-manufacturing, certaines rgles sont
appliquer. Ainsi, les stocks des bords de ligne sont limits,
voire mme supprims. Ces stocks sont repousss en
magasin, le picking
11
est parfaitement organis pour viter des
temps de recherche. Le travail des magasiniers est optimis
pour livrer sur les stations de travail, une organisation en
Kanban est privilgie partout o cela est possible. Les
contrles dentre sont limits en gnralisant lassurance
qualit fournisseur, ce qui signifie que toute entreprise qui
souhaite mettre en place un fonctionnement en lean-manufac-
turing doit disposer de fournisseurs partenaires capables de
simpliquer dans la chane logistique, daccepter les
contraintes du juste--temps qui consiste livrer les compo-
sants dans des dlais prcis en des lieux prcis.
Parmi les outils utiliss pour russir un projet lean-manufactu-
ring, on citera le Kazen synonyme damlioration en japonais.
Les actions Kazen sont ralises en impliquant tous les
acteurs de lentreprise sur lensemble de la pyramide hirar-
chique, des oprateurs aux dirigeants. Les retombes du
Kazen sont multiples, les solutions tant ralises sans inves-
tissement important, en privilgiant les amliorations faible
cot et le bon sens commun. Dans un systme lean-manufac-
turing, la contribution humaine sera valorise, les tches effec-
tues par les oprateurs feront lobjet danalyses, les activits
hommes et moyens de production seront coordonnes de
manire apporter un maximum de valeur ajoute au systme,
des postes ergonomiques permettront de produire des
quantits adaptes la demande du client, au rythme dfini
par le takt-time, le management visuel sera privilgi de
manire que loprateur dispose des informations utiles pour
raliser des produits conformes.
Conclusion
Une firme correspond un pipe-line dont le flux scoule en
fonction du temps de traverse de la commande. Parmi les
facteurs temps sources de ralentissement, on peut citer par
exemple les temps de planification et de stockage. Loriginalit
du lean-manufacturing consiste liminer les temps sans
valeur ajoute de manire assurer la fluidit de la file
dattente par un pilotage en fonction de la demande relle. La
mthode marque une rupture par rapport aux concepts tradi-
tionnels de gestion de production. Le travail est synchronis en
continu, des commandes clients aux matires premires. La
notion classique de production par lots, fabriqus par des
cellules travaillant individuellement, disparat. Dsormais, la
ligne de production est organise en une ligne principale
alimente par des lignes de sous-ensembles travaillant
simultanment. Limpact de ce modle est une suppression
des tches inutiles, avec un objectif de zro rupture.
Une telle organisation prsente plusieurs avantages:
la production est dtermine par les commandes clients;
les temps de production sont synchroniss;
les oprations sans valeur ajoute sont limines;
les goulots dtranglement disparaissent ;
- plusieurs modles diffrents peuvent tre produits sur une
mme ligne;
un contrle de la qualit est effectu chaque tape;
les oprateurs sont polyvalents et capables de faire au
moins deux oprations en amont ou en aval ;
les dlais, les stocks et les en-cours sont rduits.
Le lean-manufacturing fonctionne avec tous les types de
production quelle que soit la complexit des processus, les
volumes produits ou le nombre de modles diffrents. La
mthode se dveloppe de plus en plus dans les entreprises
dont certaines sinspirent du modle automobile. Le mot-clef
est takt-time , le flux est pilot par laval, lobjectif est de
satisfaire le client en termes de dlai, cot et qualit.
Lensemble de la chane logistique est optimis et le contrle
des tches situes sur le chemin critique est indispensable
pour corriger toute drive.
Notons galement que certaines entreprises ont compris les
bienfaits du raisonnement en lean-manufacturing. Ainsi, des
firmes qui ont, une poque, investi dans des lignes de
production automatises, constatent aujourdhui que la
gestion de tels investissements ncessite demployer des
techniciens et des ingnieurs spcialiss dans les techniques
relatives aux technologies automatismes. Les entreprises
saperoivent que lapplication du lean-manufacturing des
cellules de production organises en U o sont mobiliss des
oprateurs polyvalents prsente plusieurs avantages dont un
dactualit, la dlocalisation. Il est en effet plus facile de
dlocaliser une chane organise en lean-manufacturing plutt
10. Remarque: Dans le cas dune dlocalisation, il est videmment plus simple
et moins coteux de transfrer dans un pays faible cot de main duvre une
chane organise en lean plutt que robotise lextrme. Lentreprise sera
gagnante condition de disposer dune main duvre comptence et per for-
mante forme la mthode.
11. Picking : dans une entreprise, la zone de picking est lendroit o sont prpa-
res les commandes des clients, le terme picking (cueillette en anglais) signifie
que lon effectue le prlvement des produits demands dans le stock.
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n 223 Organisation 107
Dossier
janvier-fvrier 2007
quune chane fortement automatise. Le cot de main-
duvre ltranger et la formation la polyvalence dopra-
teurs trangers reprsentent un investissement souvent plus
rentable que la dlocalisation dune chane fortement ou
moyennement automatise. Est-ce le taylorisme dans sa
version moderne et lpoque de la dsautomatisation o
lon prfre employer le terme de lean-manufacturing plutt
que mise en ligne de production manuelle et cadence?
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dition des Initiatives de lEconomie
APPEL A CANDIDATURES
Les Initiatives de lEconomie sont des trophes qui ont pour but de rcom-
penser les actions des organismes publics, parapublics et privs qui participent
la vitalit du pays en favorisant le dveloppement conomique des territoires.
Les Trophes seront remis au Snat Paris, le 26 juin 2007.
Catgories pouvant concourir : Trophe commerce, industrie et services
Trophe mtiers et artisanat
Trophe Entreprises et Territoires
Trophe de la Recherche et de lInnovation
Trophe de la Cration dEntreprise
Trophe Entreprendre Autrement
En outre, un Trophe spcial du jury sera attribu lun des slectionns, non prim pour rcom-
penser sa dimension atypique.
Le jury exclusivement est compos de journalistes conomiques .
Les candidats peuvent renvoyer leur dossier dinscription
jusquau 25 mai 2007,
www.initiatives-economie.com