Atout PIC

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Atout PIC
Article publi dans les Cahier des CPIM de Juin 2000.



Ce nest pas un scoop dannoncer que dans les entreprises beaucoup de problmatiques de Gestion Industrielle
sont abordes sous le seul angle de linstrumentation, ce qui permet souvent de dpenser beaucoup dnergie
pour des rsultats dcevants : une fois les calculs demands calculs, les ditions particulires dites et les
dveloppements spcifiques dvelopps, il reste souvent un systme complet et complexe que chacun essaye
dutiliser pour ses besoins propres : syndrome de loptimisation locale.
Lorsquil y a un peu de CPIM dans lenvironnement de lentreprise, le mot processus apparat parfois avant le
mot instrumentation : comme le disaient les anciens (pas si vieux) pourquoi ne pas rflchir la GP avant le
AO ?
Cet article raconte lhistoire du dploiement dun Plan Industriel et Commercial, dans un groupe pour une
division de six usines sur le march automobile, et rsume les points cls de cette petite grande aventure .


Les rgles du jeu : souvenez-vous

Le Plan Industriel et Commercial (PIC), premier niveau de planification oprationnelle, permet le cadrage
global de lactivit industrielle.
Il consiste rapprocher le plan prvisionnel des ventes, les objectifs de stock, de niveau de service, avec les
capacits de production, pour construire le plan prvisionnel de production.
Gnralement exprim en famille de produit par mois, le PIC est construit sur un horizon de 12 18 mois en
moyenne et il est rvis tous les mois. Le rsultat du PIC constitue un contrat entre les principaux acteurs du
PIC : la production, le commercial et la logistique.
Le commercial est charg dlaborer des Prvisions Valeur Ajoute par famille de produit sur lhorizon du
PIC, constitues de donnes quantifies et qualifies, avec parfois des scnarios comments.
La logistique est responsable de la coordination entre production et commercial : dfinition des objectifs (niveau
de stock, taux de service), animation de la runion PIC et suivi de la mise en uvre des dcisions du PIC.
Le rle de la production est de vrifier, dans le cadre des objectifs dfinis, ladquation entre la charge issue des
prvisions commerciales et les capacits sur les ressources principales, la fois de production, mais aussi en
termes dapprovisionnements.

Les cartes

Une fois dfini lobjectif atteindre, il nous restait construire concrtement le PIC, en particulier les donnes
que nous attendions des acteurs : les responsables commerciaux et les 6 usines.

Premier travail chez les commerciaux : des familles de produits ? des prvisions ?? Vous ny pensez pas ! Ce
serait trop de travail ! Nous sommes l pour vendre et pour faire vivre la maison ! .
Bien ! Voyons ce qui existait : des familles dites commerciales (les critres correspondaient plutt des
marchs), sur lesquelles tait construit un budget sur la base de prvisions en Francs. Aprs avoir vendu lide
quune fois la premire version tablie, il suffirait de procder par diffrence, nous avons obtenu au bout de
quelques semaines des prvisions exprimes en quantit par mois par usine par famille commerciale. Il ne restait
plus qu stimuler le commentaire : Tiens, sur la famille 7, a monte fort partir du mois de mars, cest le
nouveau contrat pour la Ford T dont vous mavez parl ? Cest pour quelle usine ? Vous en avez parl avec
eux ? . Vous mavez dit que le X32 serait remplac progressivement par le X31 qui tait plus compliqu
fabriquer ; a ne change pas les volumes dans les prvisions, mais en heures de travail, cest beaucoup plus non ?
Si on en parlait la production ? . Et les 10 EI faits pour les US, sils sont accepts, quels sont les volumes
suivre ? Pour quelle(s) usine(s) ? Il faudrait en discuter avec eux, surtout si vous voulez assurer une performance
irrprochable ! .
Ah ! si toute la division connaissait les besoins des clients aussi bien que vous !.

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La deuxime tape consistait identifier, par usine, les principales ressources de production, et construire les
macro-gammes. L encore, il fallait convaincre sur la possibilit de raisonner globalement : Chaque produit est
particulier ! Mme dans une famille, on ne peut pas comparer un XB233HZAUF avec un J08 ! Et puis les
quantits commandes ne sont jamais les mmes et elles dterminent sur quelle machine on passe ! Tenez,
prenez par exemple un . Lenjeux ici tait de limiter le nombre de macro-gammes, nombre qui dpend
troitement du nombre de ressources cls dites macro-ressources . Sur chacune des six usines, nous avons
identifi entre 9 et 17 macro-gammes construites partir de 3 4 macro -ressources.
Enfin, le calcul ou lestimation des capacits des macro-ressources na t rendu possible que parce que la maille
de calcul tait le mois, et que les historiques de production montraient que finalement, ctait possible.

Nous avions ainsi obtenu, dun cot, des prvisions commerciales par usine, en quantits par mois et par famille
commerciale, et, de lautre, construites partir de macro -ressources, des macro-gammes pour chaque usine, sur
lesquelles lensemble des produits pouvait tre dclin. Enfin, pour chaque macro-ressource, nous avions une
capacit mensuelle moyenne.
Les annonces

Bien entendu, ce travail effectu devait aboutir la mise en correspondance des prvisions et des macro-
ressources, afin destimer des charges de travail prvisionnelles. Puisquun produit appartenait la fois une
famille commerciale et une macro-gamme (donc passait sur des macro-ressources), il restait crer une
correspondance entre les deux.
Nous avons ainsi construit un tableau de correspondance (merci Excel) qui prcisait comment pour chaque usine,
une quantit de 100 dune famille commerciale FC se dclinait sur les macro-gammes de lusine concerne, et
donc sur les macro-ressources.

Famille commerciale Macro-gamme A Macro-gamme B Total
FC 1 60% 40% 100 %
FC 2 100% - 100 %
FC 3 - 100% 100%

En additionnant les quantits par macro-gamme, nous avions une quantit prvisionnelle par macro -ressource,
qui, compare la capacit mensuelle, donnait une valuation en pourcentage de la charge. Bien sr il fallait
gagner la confiance des reprsentants de la production. Le principe consistait valider le calcul sur le mois
prcdent, et de sassurer ainsi que les rsultats obtenus ntaient pas idiots ! .

Aprs, restait apprendre regarder loin ! Et vous pensez quoi de cette charge qui monte 120% en juin ? Si
cela arrivait vraiment, vous avez des ides pour absorber cela ? Et si on regardait les prvisions par famille du
mois de Juin ? . Tiens, cest drle, vous avez une baisse de 18 % en OctobreNous pourrions demander aux
commerciaux leur opinion, dautant plus que vous aurez srement fait des gains de productivit ou defficacit
dici le mois doctobre non ? .
Ah ! Si toute la division connaissait les capacits de cette usine comme vous !.

Le jeu

Lors de la mise en place du PIC, la division navait pas de responsable logistique. Nous tions chargs de jouer
ce rle. Ayant particip l laboration des donnes, au niveau commercial et au niveau des usines, nous tions
prts monter la runion PIC. La premire grande messe eut lieu un 14 mars.

Sur le fond, bien quayant prpar le canevas des transparents pour les commerciaux (1 heure) et pour la
production (2 heures), les discussions lors de la premire runion avaient bien une irrsistible tendance revenir
sur les problmes des 15 jours venir : on a de gros soucis avec la commande Ducamion, et on va tre en
retard pour les 5 postes Dugrumo . On est consult pour une commande pour la Chine. Quelle usine peut
prendre ? . Peu peu cependant, de vrais sujets PIC sont apparus, et surtout, ces 4 heures de discussions
mensuelles entre commercial et production sont vite devenues indispensables tout le monde. Ds la troisime
runion PIC, une tendance, confirme par la suite, a montr que le volume total de production allait progresser
de 15% sur les 12 mois venir, et des sujets comme investissements, sous-traitances, transferts entre usines,
sont vite devenus essentiels. La partie tait gagne.

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Le truc des champions

Je nai jamais t certain de la prcision absolue des chiffres ainsi obtenus, mais par contre, le processus mis en
place a montr toute la puissance et lintrt dune telle dmarche.
La plupart du temps, seuls la finalit et les rsultats du PIC font lobjet de prsentations et dexplications
dtailles, sans que le comment ne soit vritablement abord, sinon au travers des outils qui existent pour son
instrumentation. Une telle approche revient se concentrer sur des indicateurs de rsultats (constat) au dtriment
des indicateurs de processus (action) : a marche ou a ne marche pas, mais je ne sais pas forcment pourquoi !
Nous pensons que le processus est au moins aussi important que le rsultat.
Aussi, dans notre dmarche, nous abordons le PIC comme un processus rcursif de dcision du comit de
direction, o chaque membre possde son langage, ses contraintes et ses objectifs. Notre action se focalise sur la
construction de ce processus :
- traduire la connaissance du client par les commerciaux pour les responsables de production
- exprimer les contraintes de production pour les commerciaux
- discuter de scnarios, identifier des problmatiques potentielles et rechercher leurs possibles
solutions
- dcider et engager des actions : rechercher des informations complmentaires, mettre en place des
solutions retenues, contacter des clients, etc.
- suivre chaque mois et corriger si ncessaire les actions engages
et ceci sur un horizon de plusieurs mois.

Le vrai secret a t de faire dialoguer de manire structure le commercial avec la production. Aprs, les
outils, ils font srement gagner du temps.




Franois MARCOTTE
CPIM
Consultant en Logistique Industrielle,
Membre du rseau "Hommes & Production"
Professeur Associ l'ENIT (Responsable de la Dominante Affaires Internationales)
Tel : 06 08 57 00 00 - Fax : 05 59 82 85 40
Ml : francois.marcotte@homprod.com