Contrle de gestion logistique

C 1 15/09/09
Introduction : quelques rappels de logistique et contrle de gestion
I- Concept de contrle de gestion
Aujourdhui, contrler nest plus synonyme de sanction mais daantage de sureillance et de ma!trise"
#ar sureillance, on sous entend que les choses se d$roulent con%orm$ment & ce que lon souhaite, et &
la ma!trise on associe lid$e de pouvoir que lon e'erce sur lorganisation en m(me temps"
o Contrle = surveillance et matrise
)oucle de r$gulation du contrle *
1"Informations + sureillance ,"contrleur- ."action+e'ercice dun pouoir
/pro0l1me de d$%inition- 2" objet du contrle /pro0l1me dorganisation-
3o0jet du contrle peut (tre lorganisation, les co4ts, une %onction particuli1re /56, prod,7-" 8l a
ensuite %alloir d$%inir un ensem0le din%ormations utiles en lien aec lo0jet du contrle"
3e contrle de gestion rassem0le un ensem0le de m$thodes quil %aut & chaque %ois adapter & la taille
de lentreprise et son organisation mais $galement de son secteur dactiit$"
Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont
obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
employs) pour raliser les objectifs de lorganisation. 9earden et Anthony /Control :ystems, 8r;in,
19<=-
9$%inition du #C> * /#lan Compta0le >$n$ral-
!nsemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes
c"iffres priodiques caractrisant la marc"e de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes
passes ou prvues peut# le cas c"ant# inciter les dirigeants $ dclenc"er des mesures correctives
appropries.
II- Contrle organisationnel et contrle de gestion
A- Notion de contrle organisationnel
3e contrle de gestion organisationnel concerne lorganisation dans son ensem0le, c?est@&@dire
lensem0le des ressources internes qui composent lorganisation"
o #rincipe de contrlabilit
#eut@on tout contrler dans lorganisation A :ur lensem0le de la supply chain par e'emple cela sem0le
di%%icile de relier toutes les in%ormations sans un choi' coh$rent dorganisation" 8l en a de m(me pour
la responsa0ilit$ et les risques de d$passement de d$lais ou de non@con%ormit$s, il %aut saoir oB placer
la responsa0ilit$ de chacun"
3e contrle organisationnel doit assurer en temps r$el le suii et la qualit$ des processus
d$cisionnels" Coutes les dimensions de lorganisation y sont int$gr$es * les structures, les
proc$dures de d$cision, les comportements des hommes et la culture de lorganisation"
o #rincipe de coordination et de convergence des actions indiiduelles et collecties
aec les o0jecti%s assign$s
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#lusieurs mtodes sont utilis$es en contrle organisationnel *
3a plani%ication
Dta0lissement de pr$isions sur le court /ann$e en cours-, moyen /, & . ans- et long terme /au@del& de
5 ans-" 3a strat$gie s$la0ore sur le long terme"
3a %i'ation de r1gles et proc$dures
Cela permet de standardiser les op$rations et de saoir en temps r$el si les actions sont con%ormes au'
priorit$s %i'$es par lentreprise" 9ans plusieurs entreprises, les normes r$gissent les actions et
lorganisation"
3$aluation des r$sultats et per%ormances
Cr$ation et d$eloppement dun certain nom0re doutils permettant de proc$der & cette $aluation"
#lusieurs niveau! de gestions sont possi0les en contrle organisationnel *
>estion strat$gique
5el1e du long terme"
>estion courante
5el1e du court terme"
%f sc"ma &.
"- #a fonction contrle de gestion et le mtier de contrleur de gestion
3e contrleur de gestion est rattach$ & la %onction administratie et %inanci1re
Eission de communication, de coordination des actions et de conseil
Eission principale aujourdhui * sassurer de la per%ormance et la rendre dura0le dans le
temps * outils de calcul et suii des co4ts et de la aleur" !x ' !() !conomic (alue )dded#
analyse de la valeur
#assage dun contrle de la productiit$ /structuration par diision- & un contrle de la aleur
/structuration transersale-
Fn d$%init $galement des indicateurs de qualit$, mais $galement de respect des d$lais $ta0lis"
:int$resser & la per%ormance de lentreprise ce nest pas a0order seulement laspect %inancier mais
$galement laspect organisationnel et tout ce qui ne peut (tre mesur$ * relations de con%iances entre
partenaires, utilisation des technologies et gestion des %lu' din%ormation qui composent la partie
in%ormelle de lentreprise"
$!tension du contrle de gestion :
:on champ dapplication * contrle de la production & un contrle de lensem0le des %onctions
et actiit$s
:on horiGon temporel * int1gre le CC, EC et le 3C /court terme, etc7-
:es techniques * emprunts & dautres disciplines /math$matiques, strat$gie, sociologie7-
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III- Concept de logistique
%n peu d&istoire de la logistique
3a logistique troue ses sources dans les strat$gies militaires" 3e premier & aoir e'plicit$ le rle de la
logistique en 1H.=, $tait le >$n$ral Iomini, g$n$ral dempire sous Japol$on 1
er
, dans son ourage
K *rcis de lart de la guerre L" 3origine du mot est donc %ranMaise, et la racine grecque K logiste L,
lintendant de larm$e" #lusieurs chapitres dans son lire * lart de ling$nieur, la tactique7
8l donne une d$%inition de la logistique *
La logistique comprend les moyens et amnagements qui permettent dappliquer les plans
stratgiques et tactiques. %est lapplication de lart de mouvoir les armes.
3a logistique est donc au serice de la strat$gie"
Fn retroue cette approche militaire au cours de la seconde guerre mondiale, notamment concernant le
d$0arquement des alli$s en Jormandie, reposant sur une importante pr$paration logistique /<200
naires de d$0arquement, .000 naires de guerre pour 150 000 hommes-"
Fn troue ensuite quatre grandes pases *
1=50@19=0 * premiers 0al0utiements
3a logistique repose sur le d$eloppement de la recherche op$rationnelle /techniques de
ma'imisation emprunt$es & la recherche op$rationnelle, en particulier pour r$soudre des
pro0l1mes de gestion et dentreposage * techniques doptimisation"
19<0 * d$marrage * logistique productiiste
E$thodes doptimisation op$rationnelle partielles" Ces m$thodes ne sont pas glo0ales mais
ci0l$es * gestion de parc, de stocN, etc" Dlles sont cloisonn$es les unes par rapport au' autres"
19H0@1990 * phase de croissance
3a principale pr$occupation sera de coordonner les di%%$rentes %onctions de lentreprise en
proc$dant & leur d$cloisonnement" 3e 0ut est de %aciliter la mise en circulation des %lu' au sein
de lentreprise, datteindre une %luidit$" 5echerche de%%icacit$ des processus logistiques aec
une r$duction des nieau' de stocN, un d$eloppement des %lu' tendus"
1990@,000 * phase de maturit$, management de la cha!ne logistique
Ce management de la cha!ne logistique inclut les actiit$s internes et e'ternes dont on cherche
& ma!triser les di%%$rences inter%aces"
'e l&origine ( l&mergence d&une dfinition de la logistique
Conception Acat )roduction 'istribution *A+ ,etrait
#ogistique
de
distribution
#ogistique
intgre
*outien
logistique
intgr
#ogistique
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totale
9$%initions *
o %e terme a dsign en +rance au ,(--- et ,-, si.cles# dabord la science du
raisonnement du calcul appliqu $ la tec"nique militaire# notamment pour la
combinaison des plans adopts pour mouvoir et ravitailler les armes# le c"oix du
terrain et des places fortes . /3arousse-
o /ouvement et manutention de marc"andises du point de production au point de
consommation ou dutilisation. /American EarNeting Association, 192H-
o 0ec"nique de contrle et de gestion des flux de mati.res et de produits depuis leurs
sources dapprovisionnement jusqu$ leur point de consommation. /IO" Eagee,
8ndustrial logistics, 19=H-
o 0ec"nologie de la ma1trise des flux p"ysiques par les flux dinformation dans les
meilleures conditions de co2ts# de qualit# de dlais et de service associes aux
produits. /#ach$ et Colin-
3e %lu' din%ormation joue $galement un rle important *
5$troaction logistique
Olu' din%ormations associ$es au' %lu' physiques
Olu' de marchandises
#a rtroaction logistique :
2
AP :D8J 9P 5D:DAP
#6Q:8RPD 9D C85CP3AC8FJ
9D: EA5C6AJ98:D:
:P5S8DJJDJC 9D EP3C8#3D:
DSDJDEDJC: A3DACF85D:
1
5DC5FACC8FJ:
5D>P3AC58CD: #FP5
CF558>D5 3D:
#D5CP5)AC8FJ: DC
5D#FJ95D APT D3DA:
#D5CP: DC AJA3Q:D:
CFJC5PCC8FJ 9PJ 5D:DAP
9D C85CP3AC8FJ 9D:
8JOF5EAC8FJ: A::FC8DD:
APT EA5C6AJ98:D: * :A8:8D
DC C5AJ:E8::8FJ 9D:
8JOF5EAC8FJ: 3F>8:C8RPD:
.
C5A8CDEDJC 9D
38JOF5EAC8FJ * 9DC8:8FJ
3F>8:C8RPD:
,
Fn peut enisager une approche glo0ale ou %ragment$e de la logistique" 3e plus souent, on opte pour
une approche %ragment$e s$parant les grandes %onctions de lentreprise"
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#ocalisation des activits logistiques
985DCC8FJ >DJD5A3D
OFJCC8FJ CFEED5C8A3D OFJCC8FJ #5F9PCC8FJ
OFJCC8FJ A9E8J8:C5AC8SD
DC O8JAJC8D5D
U #r$ision de la demande
U Choi' des canau' de distri0ution
U Jieau de serice o%%ert
U Dntreposage des #O /produits
%inis-
U Alternatie produire ou
approisionner
U Cransports des produits %inis
Dntreposage des mati1res
premi1res et #:O /produits semi
%inis-
U >estion des %lu' din%ormation et
des proc$dures administraties
U >estion des stocNs de #O
#a logistique est base sur deu! principes contradictoires et simultans :
3a continuit de la circulation des %lu' physiques et %lu' din%ormation associ$s
3o0jecti% est d$iter toute rupture sur la cha!ne logistique"
3a fluidit de la circulation des %lu' physiques et %lu' din%ormation associ$s
3o0jecti% est d$iter la surcapacit$ & tous les nieau' de la cha!ne logistique"
3e responsa0le logistique doit ar0itrer entre rupture et surcapacit$, en sappuyant sur les outils du
contrle de gestion pour mettre en place un syst1me de suii des %lu' et lui permettre lar0itrage"
9u %ait des interactions de la logistique aec les autres %onctions de lentreprise, et de limplication des
autres %onctions dans la d$%inition dune politique logistique, diers pro0l1mes peuent se pr$senter"
3e plus important r$side dans les objectifs contradictoires qui peuent e'ister entre les di%%$rentes
%onctions de lentreprise, celles dans lesquelles interient la logistique en tant quactiit$ de soutien"
Business Logistics Management, BALLOU :
3bjectifs contradictoires '
-A,.$/IN0 1INANC$ ),2'%C/I2N
9es stocNs importants 9es stocNs minima 9es stocNs importants
9es lancements de production
%r$quents, petites quantit$s
9es lancements de production en
grandes quantit$s, peu %r$quents
Craitement des commandes clients
rapides
Craitement des commandes clients
peu ch1res
3iraisons rapides Eode de transport le moins cher
6aut nieau de serices client
Dquili0rage entre nieau de co4ts
et nieau de serice
)as nieau de serice en transport
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Cours ,
Capitre 3 4 #a modlisation des processus
I- #a modlisation de l&entreprise et l&information comptable
a5 #&entreprise6 un ensemble de processus7
9$%inition * 4n ensemble dactivits relies entre elles par des flux dinformation (ou de mati.re
porteuse dinformation ' le flux des produits dans lusine est un flux de mati.re# mais cette mati.re est
porteuse dinformation) significatifs# et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou
immatriel important et bien dfini /3orino, 1995-
#rojet de norme 8:F/98: H20, * un processus est K un ensem0le de moyens et dactiit$s li$es
qui trans%orment des $l$ments entrants en $l$ments sortants L
6AEED5 et C6AE# /199.- * un processus est K une suite dactiit$s qui, & partir dune ou
plusieurs entr$es /input-, produit un r$sultat /output- repr$sentant une aleur pour le client L
3orsque lon %ait du contrle de gestion logistique, lapproche que lon adopte est aant tout locale ou
plutt multi@locale"
5esponsa0le
)I#2/$
CFJ:FEEDD: #A5 5D38DD: 9AJ: PC838:DD: #A5 9D:C8JD: A
5essources Actiit$s #rocessus #roduits Clients
$+A#%$* )A,
#er%ormance
b5 7 organiss selon des logiques complmentaires5
Crois logiques de regroupements des processus *
Pne logique %onctionnelle des organisations
Pne logique strat$gique de la %ormation de aleur
3a logique %inanci1re des cycles de'ploitation
3a logique %onctionnelle *
Pne %onction peut (tre consid$r$e comme un groupe dactiit$s homog1nes centr$ sur un saoir@%aire
ou une ressource particuli1re"
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12NC/I2N 1INA#I/$ -A8$%,$ AC/I+I/$* ),INCI)A#$*
Approisionnement Acheter
@rechercher les %ournisseurs et
les produits
@passer et suire les commandes
@g$rer les stocNs
#roduction Oa0riquer
@conceoir les produits et les
m$thodes de %a0rication
@r$aliser la production
@contrler la qualit$, les d$lais,
les co4ts
Commerciale Sendre
@pr$parer les op$rations
commerciales
@r$aliser la ente
@assurer le suii technique et
administrati% de la ente
Oinanci1re
Eaintenir les $quili0res
%inanciers
@rechercher les capitau'
@g$rer les %onds
@g$rer limage %inanci1re de
lentreprise
Compta0le
#roduire lin%ormation
compta0le et %inanci1re
@organiser la compta0ilit$
@e%%ectuer les traitements *
9e compta0ilit$ %inanci1re
9e compta0ilit$ de gestion
#ersonnel >$rer les ressources humaines
@g$rer les mouements du
personnel
@g$rer les in%ormations relaties
au personnel
#ogique de cration de valeur :
o C% chaine de aleur de #orter
Au traers du concept de c"aine de valeur, #orter propose de d$composer les actiit$s de
lorganisation en actiit$s principales et actiit$s secondaires" 3e 0ut est didenti%ier les actiit$s
cr$atrices de aleur, c?est@&@dire celles qui ajoutent de la aleur au produit" #orter propose de se
recentrer sur ces actiit$s cr$atrices de aleur et de'ternaliser les autres"
#ogique financi9re :
:uiant cette logique, lorganisation est structur$e autour des trois grands cycles de gestion qui sont
le'ploitation, les op$rations %inanci1res /%inancement- et les op$rations dinestissement" 3e cycle
de'ploitation comprend toutes les actiit$s courantes et r$p$tities de lentreprise, celles qui sont
e%%ectu$es quotidiennement"
3es cycles dinestissement et de %inancement comprennent toutes les in%rastructures mat$rielles et
%inanci1res n$cessaires & le'ploitation"
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c5 'es processus reprsents partiellement par l&information comptable et
financi9re
9$%inition * la comptabilit est un syst.me dinformation spcifique qui traite# avec des mt"odes
appropries# de linformation exprime en monnaie. !lle a deux rles essentiels '
+ournir une reprsentation structure des ric"esses dune entit conomique#
%onstruire des informations (des agrgats) rpondant $ des besoins de gestion# donc refltant
des concepts utiles $ la connaissance et $ laction dans le domaine conomique
3in%ormation compta0le et %inanci1re est cependant incompl1te pour repr$senter les processus et la
per%ormance qui leur est associ$e doB la n$cessit$ de la compl$ter aec des donn$es non %inanci1res
par e'emple relaties & la qualit$, au' di%%$rents d$lais, etc"
:5 #a modlisation de la cane logistique : cas ;ara
, types de %lu' mod$lisa0les *
3es %lu' physiques
3es %lu' din%ormation
)nnexe ' %as 5ara
&6 entreprise espagnole du secteur textile spcialise dans la cration<fabrication et la
distribution6vente darticles de mode# elle appartient au groupe familial -nditex. 5ara dispose de &7
usines implantes en !spagne et fabrique elle8m9me plus de la moiti de ses articles et sous8traite le
reste $ :;< en !urope. 5ara est une entreprise internationale# implante aussi bien en !urope quaux
!tats84nis# en )mrique du =ud ou au >apon# grant directement lensemble de son parc de points de
vente (507magazins). 5ara a su atteindre un "aut niveau de comptitivit dans un secteur ou la
concurrence est rude et se dmarque de ses concurrents par la rapidit de rotation des articles en
boutique et un rquilibrage constant entre les diffrents points de ventes dun m9me site !nfin# 5ara
g.re lensemble de sa c"a1ne dapprovisionnement# de production et de distribution et a investi dans
un appareil logistique souple et efficace lui permettant d9tre ractif au plus pr.s des attentes du
marc".
Correction :
'signation VA5A
Activits 8ndustrie te'tile
Oa0rication et ente de (tements
2util industriel et logistique 19 usines en Dspagne
Dntrept logistique & 3a Corogne
,seau de distribution 50< magasins en Durope
Eagasins au' P:A, Am$rique du :ud, Iapon
Consommateurs finals #articuliers
A!es stratgiques :p$cialisation secteur ha0illement mode
8nternationalisation
Eodernisation de loutil industriel et logistique
'onnes conomiques CA ,001 * ,"5 milliards dW /X,1Y-
)$n$%ice ,001 * .20 millions dW /X<=Y- 5F8 * 2,Y
D%%ecti% * ,=<,2 personnes dans .2 pays
)ourse * X50Y en ,001
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?6 #a caine logistique :
*I$0$ A,/$I=2
9onn$es pr$isionnelles remont$e Eagasins
Conception Administration des Administration din%ormations
*t>listes ventes financi9re strat$giques Cransport
quantitaties
et qualitaties
0ransmission numrique @frences $ lancer Eagasins
des patrons
%NI/$* '$ 1A",ICA/I2N C$N/,$ #20I*/I?%$ '$
$*)A0N$ #A C2,20N$
Oournisseur Eachines & 5$seau datelier Cransit :tocN
9e greige commandes de con%ection des #O Dm0al" Dtiq" #icNing Cransport
num$riques ,@. j
Ca0les de >A38CD/
d$coupe JF59 #F5CP>A3
A5CD8TF
./ Adaptation au' march$s locau', politique de s$rie limit$e, rotation des stocNs $le$e, liaisons
importantes entre les magasins, d$lais de liraison en approisionnement asseG courts"
#uissance au nieau de la supply chain * concentration logistique, rapidit$ de transmission
din%ormation"
Cours .
2/ 1onction approvisionnement * responsa0le des quantit$s & approisionner, son o0jecti% est de
r$aliser un approisionnement en mati1re su%%isant pour produire en quantit$s et s$ries limit$es,
compte tenu des contraintes de co4t, qualit$ et d$lais"
1onction production * responsa0le des d$lais de production, de la productiit$, et de la %le'i0ilit$"
#roduction + lo0jecti% est do0tenir un d$lai de production de deu' semaines" #roductiit$ + o0jecti%s
de rendement qui sont r$alis$s grZce au' machines & commande num$rique" Ole'i0ilit$ + o0tenir ia
les machines & commande num$rique un certain nieau de %le'i0ilit$"
1onction commerciale * r$alise les pr$isions de entes /quantit$ et pri'- et doit %i'er les o0jecti%s de
ente" Dlle $ri%iera $galement que les o0jecti%s sont 0ien atteints"
1onction administrative et financi9re * responsa0le du suii de la renta0ilit$ /suii des co4ts, de la
marge, du CA-, elle a pour o0jecti% de minimiser les co4ts, ma'imiser la marge et le chi%%re da%%aires
/CA- et la renta0ilit$" Dlle est responsa0le du suii du d$lai de rotation des stocNs et son o0jecti% est de
minimiser les stocNs"
+in de ltude de cas
Capitre : 4 #es mtodes de calcul de co@t en logistique
8l e'iste diers outils de calcul de co4ts en logistique"
#e profit direct par produit
Futil apparu & partir des ann$es =0@<0, au' P:A" Cette m$thode d$termine la contri0ution des
produits & la renta0ilit$ en prenant en compte les co4ts sp$ci%iques de manutention et dentreposage
associ$s & un produit"
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3es incon$nients de cette m$thode sont quelle ne prend pas en compte les co4ts g$n$rau' %i'es et
connait une grande lourdeur dapplication et na jamais $t$ $tendu & son secteur initial qui $tait celui
de l$picerie"
#e co@t total de possession
E$thode utilis$e durant les ann$es 90, il sagit dune approche structur$e destimation des co4ts totau'
li$s & lacquisition et & lutilisation ult$rieure dun article ou dun serice donn$ aupr1s dun
%ournisseur donn$" Cette approche inclut la totalit$ tes co4ts associ$s & lacquisition tels que les co4ts
dachat, de d$tention, de non qualit$, de d$%aut de liraison, etc"
3es incon$nients de cette m$thode sont quelle ne %ournit pas les co4ts totau' de la cha!ne glo0ale,
quelle nint1gre pas les co4ts en amont de lentreprise et n$glige donc les opportunit$s dar0itrage
entre les co4ts interentreprises"
#&estimation des co@ts de la cane logistique
E$thode destimation glo0ale qui doit permettre de mesurer les per%ormances des actiit$s ou
processus, de choisir des partenaires & lint$rieur de la cha!ne logistique, d$terminer les opportunit$s
de r$organisation"
Cette m$thode est lourde & appliquer, tr1s peu utilis$e en entreprise car elle n$cessite de r$colter des
in%ormations sur lensem0le de la cha!ne logistique
#a mtode A"C AActivity Base !osting)
Cest lune des m$thodes les plus appliqu$es en entreprise" Dlle peut (tre pr$sent$e comme une
r$ponse au' critiques adress$es & la m$thode classique de calcul des co4ts de reient /ou co4t
complet-"
o -tode classique de calcul du co4t complet
Pn co4t complet est un co4t qui int1gre la totalit$ des charges relaties & lo0jet de calcul /il sagit
dun co4t de reient-" D' * calcul du co4t complet des produits %a0riqu$s et endus, int1gre charges de
production et de distri0ution"
3es co4ts partiels nint1grent quune partie du co4t complet" Fn distingue un premier classement *
carge fi!e /e' * loyer- et carge variable /arie en %onction du nieau dactiit$ de lentreprise-"
#our calculer le co4t complet il est n$cessaire de distinguer un deu'i1me classement * les charges
directes et indirectes *
Carge directe * il est possi0le de la%%ecter directement et sans am0ig[it$ au
co4t dun produit" D' * mati1re premi1re
Carge indirecte * il est impossi0le de la rattacher directement au co4t dun
produit" 3e rattachement de cette charge au co4t des produits dera
n$cessairement se%%ectuer dans les centres danalyse /centre de traitement des
charges indirectes-" D' * %rais de d$coupe" D' de centre danalyse * entretien,
$nergie, atelier, distri0ution, etc
Fn distingue deu' types de centres danalyse * les centres au!iliaires et les centres principau!5
3es centres au!iliaires %ournissent des prestations au' centres principau', le total de leurs charges
dera donc (tre r$parti entre les centres principau'" D' * le centre $nergie %ournit & tous les autres
centres"
9ans les centres principau!, il sera n$cessaire de d$%inir une unit$ d\ure qui correspond & lunit$
de mesure de lactiit$ de ce centre" #our chacun des centres principau', nous calculeront un co4t
dunit$ d\ure permettant ensuite da%%ecter les charges indirectes au co4t des produits
%f annexe La mt"ode des centres danalyse
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?uestion 3 : rpartition des carges indirectes
Ca0leau des charges indirectes *
030)4, !A!@B-
!
!A0@!0-!
A
)**@3. )& )? C-=0@-D.
0otaux
primaires
7EEF? && &;; G G;; : E;; EF H;; I :I; &: ;H?
!nergie ?;< &;< H;< &;< &;<
!ntretien &;< ?;< E;< ?;< &;<
43 &Jg
ac"et
&" de
m.o.d
&" de
m.o.d
&;; K de
%**(
Ruelques pr$cisions *
3es totau' sont K primaires L ils ne repr$sentent donc pas les totau' des di%%$rents centres" #ar
e'emple pour le centre K Approisionnement L * les charges indirectes repr$sentent < 200 W, & quoi
sajoutent 10Y de l$nergie pour ce centre et ,0Y de lentretien pour ce centre"
3e centre au'iliaire K $nergie L compte donc un sous@total de 11 100 X 10Ydu total des charges
indirectes du centre K entretien L" Fn a donc a%%aire & une $quation *
:oit ' le total K $nergie L et y le total K entretien L"
' + 11 100 X 0"10y
y + = =00 X 0",0'
Rue lon peut r$soudre par la m$thode ha0ituelle *
' + 11 100 X 0"10 /= =00 X 0",0'-
! = 3: BBB
> = = =00 X 0",0U1, 000 + CBBB
!nergie et entretien sont les centres auxiliaires.
030)4, !A!@B-
!
!A0@!0-!
A
)**@3. )& )? C-=0@-D.
0otaux
primaires
7EEF? && &;; G G;; : E;; EF H;; I :I; &: ;H?
!nergie 8"# 000
!ntretien 8$000
43 &Jg
ac"et
&" de
m.o.d
&" de
m.o.d
&;; K de
%**(
Cela nous permet alors de calculer les aleurs en pourcentage * 10Y du centre au'iliaire entretien a
au centre au'iliaire $nergie, soit 10Y de 9000 + 900" 9e m(me ,0Y du centre au'iliaire $nergie a au
centre au'iliaire entretien, soit ,0Y de 1, 000 + ,200
030)4, !A!@B-
!
!A0@!0-!
A
)**@3. )& )? C-=0@-D.
0otaux
primaires
7EEF? && &;; G G;; : E;; EF H;; I :I; &: ;H?
Page 11 sur 28
!nergie 8&? ;;; # %00
!ntretien $00 87;;;
Fn %ait de m(me pour le recalcul des charges indirectes des centres principau' *
030)4, !A!@B-
!
!A0@!0-!
A
)**@3. )& )? C-=0@-D.
0otaux
primaires
7EEF? && &;; G G;; : E;; EF H;; I :I; &: ;H?
!nergie 8&? ;;; ? E;; " #00 & 000 " #00 " #00
!ntretien 7;; 87;;; " '00 ( &00 " '00 $00
Fn calcule les totau' *
030)4, !A!@B-
!
!A0@!0-!
A
)**@3. )& )? C-=0@-D.
0otaux
primaires
7EEF? && &;; G G;; : E;; EF H;; I :I; &: ;H?
!nergie 8&? ;;; ? E;; & ?;; G ;;; & ?;; & ?;;
!ntretien 7;; 87;;; & I;; F G;; & I;; 7;;
$% %(# 0 0 "0 %00 5( "00 "" 7'0 "$ "5#
Fn a mis K moins L deant 1, 000 et 9000 et K G$ro L en totau' d$nergie et dentretien puisque lon a
redistri0u$ les charges indirectes dans les centres principau'" 2n vient de raliser la premi9re tape
de la question 3 D rpartition des carges indirectes E5
: : Calcul du co@t d&unit d&Fuvre des centres principau!
#assons & la seconde partie * K calcul du co4t dunit$ d\ure des centres principau'"
Fn sait que *
030)4, !A!@B-
!
!A0@!0-!
A
)**@3. )& )? C-=0@-D.
0otaux
primaires
7EEF? && &;; G G;; : E;; EF H;; I :I; &: ;H?
!nergie 8&? ;;; # %00 & ?;; G ;;; & ?;; & ?;;
!ntretien $00 87;;; & I;; F G;; & I;; 7;;
7E EF? ; ; &; E;; HF &;; && :I; &7 &H?
UO ")g
ac*et+
"* e
m,o,
"* e
m,o,
"00 - e
!../
Aotes * m5o5d + main d\ure directe /main d\ure qui traaille sur le produit directement-"
C))+ + co4t de production des produits endus"
Dt que *
Acats + 1. 000 Ng, -525' Atelier 3 + , 000 h, -525' Atelier : + 500 h"
Page 12 sur 28
Fn ajoute donc *
030)4, !A!@B-
!
!A0@!0-!
A
)**@3. )& )? C-=0@-D.
0otaux
primaires
7EEF? && &;; G G;; : E;; EF H;; I :I; &: ;H?
!nergie 8&? ;;; # %00 & ?;; G ;;; & ?;; & ?;;
!ntretien $00 87;;; & I;; F G;; & I;; 7;;
7E EF? ; ; &; E;; HF &;; && :I; &7 &H?
43 &Jg
ac"et
&" de
m.o.d
&" de
m.o.d
&;; K de
%**(
Aombre &F ;;; ? ;;; H;;
!o0t
1unit+
1oeuvre
0,'0 #&,55 #(,5&
#uis on calcule le co@t d&unit d&Fuvre en diisant les totau' de %rais indirects par le nom0re dunit$s
d\ure * Approisionnement * 10 200 / 1. 000 + 0"H0 W"
G : CalculeH le co@t d&acat de la mati9re premi9re - :
Charge directe * pri' dachat E * GC BI: W
X charges indirectes approisionnement * 3B JBB W
= JC JI: K
Cours 2
J : $tablir le compte de stocL de - :
Fn $ta0lit une K %iche de stocN L *
$ntres *orties
#ibell ?uantit )5% /otal #ibell ?uantit )5% /otal
*tocL 3 2 000 12 11H )roduction 12 .00 G5MJ 5. 2H,
Acats 1. 000 29 2=,U :tocN %inal ,550 ."<2 9 5.<
Eali 150 ."<2 5=1
/otal 1< 000 G5MJ IG NOB /otal 1< 000 ."<2 IG NOB
U29 2=, + co4t dachat mati1re premi1re + pri' dachat X charges indirectes + .9 0=, X 10 200"
Ie troue en 0as de ma %iche K entr$e L le pri' unitaire * /#P- * =. 5H0 / 1<000 /total aleur / total
olume- + ."<2"
#roduction + 12 .00 /consommation+11 H00 X , 500-, jajoute le #"P /."<2- qui me permet de trouer
le total /quantit$ ' #"P-" E(me chose pour le stocN %inal"
Page 13 sur 28
3ensem0le des entr$es de E aurait du sortir ers la production ou le stocN %inal" #uisque 12 .00 est
sorti ers la production, le stocN %inal th$orique aurait du (tre * 1< 000 Ng 12 .00 + ,<00 unit$s"
Cependant, on constate /donn$es- que le stocN %inal r$el est de * ,550 Ng"
Fn a donc une perte de stocN ou perte de mati1re /+ Oiche ]Eali^- de * 150Ng"
N : Calcul du co@t de production de A et " Ades produits finisP
A A33 NBB unitsP " A 3 :BB unitsP
-ati9re - 11 H00 ' ."<2 + JJ 3G: , 500 ' ."<2 + C GNB
-525' ,000 h & 1<"<0 + GN JBB 500 h & 1H"=0 + C GBB
Carges indirectesQ NG 3BB 33 MOB
R en cours initial 2 ,2H , 1,0
- en cours final 10 150 1 H0=
/2/A# 3:I MGB GB MJJ
Ucharges indirectes * reprendre le ta0leau u & la question 1
I : Comptes de stocL de A et "
Composition de la %iche *
:tocN initial de produits %inis :orties de produits %inis /co4t de production des
produits endus-
Dntr$es de produits %inis $alu$es au co4t de
production des produits %a0riqu$s
:tocN %inal de produits %inis
Application *
entr$es sorties
3i0ell$ Ruantit$ #"P Cotal 3i0ell$ Ruantit$ #"P Cotal
*tocL
initial A
1 500 1= ,<0
*orties
ventes
10 H00 11 11H H00
$ntres
prod5 A
11 500 1,= <.0
*tocL
final A
, ,00 11 ,2 ,00
Cotal 3G BBB 33 3JG BBB Cotal 3G BBB 11 3JG BBB
entr$es sorties
3i0ell$ Ruantit$ #"P Cotal 3i0ell$ Ruantit$ #"P Cotal
*tocL
initial "
900 ,, H0=
*orties
ventes
1 =00 ,5"50 20 H00UU
$ntres
prod5 "
1 ,00 .0 <22U
*tocL
final "
500 ,5"50 1, <50
Cotal : 3BB :N5NB NG NNB Cotal : 3BB ,5"50 NG NNB
Uco4t de production des produits %a0riqu$s UUco4t de production des produits endus
Page 14 sur 28
M : Calcul du co@t de distribution
3a distri0ution est lun des centres principau', reprenons le ta0leau *
030)4, !A!@B-
!
!A0@!0-!
A
)**@3. )& )? C-=0@-D.
0otaux
primaires
7EEF? && &;; G G;; : E;; EF H;; I :I; &: ;H?
!nergie 8&? ;;; # %00 & ?;; G ;;; & ?;; & ?;;
!ntretien $00 87;;; & I;; F G;; & I;; 7;;
0otal
apr.s
rpartitio
n
7E EF? ; ; &; E;; HF &;; && :I; &7 &H?
43 &Jg
ac"et
&" de
m.o.d
&" de
m.o.d
&;; K de
%**(
Aombre &F ;;; ? ;;; H;; " 5$&
%o2t
dunit
dLuvre
;.I; ?G.HH ?F.HG "#
Fn peut remplir les cases gris$es *
Jom0re + C##S /Co4t de #roduction des #roduits Sendus- + /11H H00 X 20 H00- / 100, car mon unit$
d\ure /P"F- est 100 W de C##S, + 3 NCI
Ie troue ensuite le co4t dunit$ d\ure * 19 15, / 1 59= + 1,
8e peu! alors calculer les co@ts de distribution :
Co4ts de distri0ution + C"P"F /co4t dunit$ d\ure- ' /CC#S / P"F-
A + 1, ' /11H H00 / 100- + 12 ,5=
) + 1, ' /20 H00 / 100- + 2 H9=
O : Calcul du co@t de revient et du rsultat
Co@t de revient : C##S X Co4ts de distri0ution et hors production
A * C##S * 11H H00
X Co4t de distri0ution * 12 ,5= + 3GG BNI W
) * CC#S * 20 H00
X Co4t de distri0ution * 2 H9= + JN ICI W
,sultat : CA Co4t de reient
A * CA * 10 H00 ' 12 + 3N3 :BB ) * CA * 1 =00 ' ,<"50 + JJ BBB
@ Co4t de reient + 1.. 05= @ Co4t de reient + 25 =9=
= 3O 3JJ = -3 ICI
Conclusion *
Page 15 sur 28
5$sultat densem0le * 1=22H" Fn a un r$sultat compta0le positi%, mais le syst1me de gestion nous
permet de oir que lun des produits est d$%icitaire" Fn se dera de'aminer plus en pro%ondeur le
circuit de production de )"
,ef : Comptabilit de gestion en :B fices: $!press 'unod6 "rigitte 'uriat5
+in de ltude de cas
o #a mtode A"C : lments de prcision
3a m$thode A)C propose un mode de r$partition des charges indirectes di%%$rent de la m$thode
classique" Dlle repose sur un d$coupage de lorganisation en actiit$s et non en centres danalyse"
Dlle part de lhypoth1se que ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources mais les
actiit$s, les produits consommant & leur tour les actiit$s"
#roduits Actiit$s 5essources / + consomment-
5essources + charges dans ce conte'te
:a mise en \ure repose sur plusieurs $tapes *
#hase didentification des activits /e' * le serice achat peut (tre d$clin$ en
plusieurs actiit$s * gestion des %ournisseurs, des composants, transport, etc-
Affectation des carges indirectes au' actiit$s consommatrices de
ressources /m(me m$thode que classique-
Identification des inducteurs de co@ts /qui remplacent les Pnit$s d\ure-
associ$s & chaque actiit$ /e' * actiit$ gestion des co4ts, inducteur + nom0re
de %ournisseurs + cause du co4t-, puis identi%ication du olume dinducteurs
associ$
Calcul du co@t unitaire de chaque inducteur
Affectation du co@t des activits au produit sur la 0ase du olume
dinducteurs consomm$ par chaque produit
)pplication ' %as 5-A)0
Calcul du co4t de reient de V /charges directes X charges indirectes-
5$sultat * Ca Co4t de reient
Fn a e%%ectuer un traitement des charges indirectes selon la m$thode A)C"
8l %aut regrouper les inducteurs
o 3ancement de lots * ,,500X1,900X,0000+ NN JBB
o 5$%$rence composants * 20000X0000X1.000X12000+ 3:M BBB
o 6eures de %a0rication * :OB BBB
o Commandes clients * 2,500X1H000X,2000X1.000+ CM NBB
o Eod1les * 5100X,5000+ GB 3BB
9$terminer le olume dinducteurs et calculer le co4t unitaire des inducteurs
Page 16 sur 28
Inducteurs #ancements
de lots
,frence
composants
Seures de
fabrication
Commandes
clients
-od9les
Saleur 55 200 1,< 000 ,H0 000 9< 500 .0 100
Solume
dinducteurs
,<< ,00 10 000 50 5
%o2t unitaire ?;; GFH ?I &7H; G;?;
8mputation des charges indirectes au' co4ts *
3ancement de lots * ,0 ' ,00 + 2000
5$%$rence composants * 20 ' =.5 + ,5 200
6eures de %a0rication * ,500 ' ,H + <0 000
Commandes clients * 10 ' 1950 + 19 500
Eod1les * 1 ' =0,0 + =0,0
Cotal * 1,2 9,0
Calculer le co4t de reient d$gag$ sur le produit *
Carges directes :
-ati9res * 1,0 X Eain d\ure 1= ' Jom0re de produits V * 1.= ' ,500 + .20 000
Co@t de revient * 1,2 9,0 X .20 000 + JIJ C:B
CA +,H0 ' ,500 + MBB BBB
,sultat ; * <00 000 2=2 9,0 + :GN BOB
Cours 5
+in de lapplication
%as dtude L!= %M)-= *)/34)
35 Calculer le montant des carges directes unitaires Apour 3 ectolitreP pour le +') et
l&A2C
,aisin )roduits de vinification
+') +olume 90 H
+') +aleur 0"5 1
/otal JN O NG K
A2C +olume 1.0 1,
A2C +aleur 0"5 1
/otal IN 3: MM K
:5 Calculer le montant total des carges directes pour le +') et l&A2C
+olume total Cout 3l /otal
+') ,5 000 5. 1 .,5 000
Page 17 sur 28
A2C 10 000 << <<0 000
G5 Calculer le nombre total d&inducteur pour caque activit
J5 $n dduire le co@t par inducteur de caque activit
/otal
inducteurs
)ressage Centrifugation 1iltrage Contrle Assemblage
+aleur 50 000 .0 000 25 000 <5 000 15 000
+olume 1,5 =0 25 100 50
Co@t unitaire 200 500 1 000 <50 .00
N5 $n dduire le co@t de caque activit pour le +') et l&A2C
I5 $n dduire le montant total des carges indirectes pour le +') et l&A2C
/otal
inducteurs
)ressage Centrifugation 1iltrage Contrle Assemblage
Co@t unitaire 200 500 1 000 <50 .00
+') volume 25 ,0 15 =0 15
Co@t unitaire
+')
1H 000 10 000 15 000 25 000 2 500
/2/A# C: NBB
/otal
inducteurs
)ressage Centrifugation 1iltrage Contrle Assemblage
Co@t unitaire 200 500 1 000 <50 .00
A2C volume H0 20 .0 20 .5
Co@t unitaire
A2C
., 000 ,0 000 .0 000 .0 000 10 500
/2/A# 3:: NBB
M5 Calculer les co@ts de revient unitaires et globau! du +') et de l&A2C
O5 Calculer les CA par produit et le CA total
C5 $n dduire les marges unitaire et globale pour caque produit ainsi que le rsultat de la
campagne :BBI<:BBM
+') A2C
Carges directes 1 .,5 000 <<0 000
Page 18 sur 28
Carges indirectes
9,5 000
1,, 500
Co@t de revient 3 J3M NBB OC: NBB
CA 1 250 000 1 000 000
,sultat ., 500 10< 500
,sultat unitaire ., 500 / ,5 000 = 35GB 10< 500 / 10 000 = 3B5MN
CSA)I/,$ G : #$* /A"#$A%= '$ "2,'
3es ta0leau' de 0ord serent, en temps de changements importants de lenironnement, daoir des
outils de suii de lactiit$, un indicateur pour piloter lentreprise"
35 #$* /A"#$A%= '$ "2,' 2)$,A/I2NN$#*
3e ta0leau de 0ord est un instrument de communication et de d$cision qui permet au contrleur de
gestion dattirer lattention des responsa0les sur les points cl$s de sa gestion a%in de lam$liorer"
#es principes de conception des tableau! de bord :
Coh$rence aec lorganigramme et aec le d$coupage des responsa0ilit$s dans lentreprise
9es indicateurs pertinents pour le responsa0le
Pn nom0re restreint dindicateurs
Pne rapidit$ d$la0oration et de transmission
8ncorporation dindicateurs %inanciers et non %inanciers
Oacilite la communication dans lentreprise
Oacilite la d$l$gation des pouoirs
'marce de mise en place des tableau! de bord
9$%inition des o0jecti%s et des missions de lentreprise
8denti%ication des %acteurs cl$s de gestion /OC:+ %acteurs cl$s de succ1s-
Choi' des indicateurs
9$%inition des ci0les & atteindre pour chacun des indicateurs
%f document annexe mesures cls et lments $ mesurer
Cours =
/>pologie des indicateurs
8ndicateurs de r$sultat
8ndicateur de moyens /r$sultats o0tenus/moyens engag$s-
8ndicateurs denironnement /olume des d$chets produit, olume des mati1res recycl$es-
Ruestion * comment choisir la norme A Ruelle ci0le a@t@on se %i'er A
/ableau! de bord et logistique :
9es indicateurs pertinents pour le responsa0le logistique /oir J":eiersen, 3ogistique et
Eanagement-
Page 19 sur 28
9es in%ormations class$es par nature et par nieau" Dlles concernent sp$ci%iquement la gestion
de chaque responsa0le
Pn contenu synoptique /synth$tique- et agr$g$
5apidit$ d$la0oration et de transmission
$!emple de tableau de bord oprationnel dans le secteur indutriel AmenuieriesP
3bjectif stratgique N @ec"erc"e de qualit dans le traitement des commandes
3eiers strat$giques * 3irer dans les d$lais 3irer complet Assurer lad$quation des
moyens de chi%%rage
#$+I$, 3 : #I+,$, 'AN* #$* '$#AI*
+ariables d&action D%%icacit$ de lorganisation Con%ormit$ des liraisons
du traail administrati% aec les d$lais annonc$s
)aram9tres Jom0re de commandes * Jom0re de commande *
@5eMues par p$riode reMues par p$riode
Crait$s au' appros
Indicateurs Cau' de%%icacit$ Cau' de con%ormit$
-esures Jom0re de commandes trait$s Jom0re de commandes
/ nom0re de commandes reMues lir$es / nom0re de
commandes reMues
#$+I$, : : #I+,$, C2-)#$/
+ariables d&action Oia0ilit$ de la %ormule <,h Con%ormit$ des liraisons
Aec les quantit$s command$es
)aram9tres Jom0re de mise & disposition Jom0re de commandes
@en <,h
@en retard
Indicateur Cau' de %ia0ilit$ Cau' de con%ormit$
-esure Jom0re de mise & disposition Jom0re de commandes
en <,h / nom0re total de mises & compl1tes / nom0re de
disposition commandes
#$+I$, G : A**%,$, #&A'$?%A/I2N '$* -2T$N* '$ CSI11,A0$
Page 20 sur 28
+ariables d&action Capacit$ & traiter les commandes et deis en 2Hh
)aram9tres Jom0re de commandes et de deis
Indicateurs Cau' de capacit$
-esure Jom0re de commandes & traiter / nom0re de commandes %aisa0les
:5 #$* /A"#$A%= '$ "2,' */,A/$0I?%$* < /A"#$A%= '$ "2,'
),2*)$C/I1* < "A#ANC$' *C2,$CA,' A"*CP
Futil de pilotage adapt$ & la strat$gie glo0ale de lentreprise
J$ au' P:A, _aplan et Jorton, 199,
#rincipe dinterd$pendance entre les indicateurs retenus organis$s autour de 2 a'es *
o Oinancier
o Clients
o #rocessus internes
o 8nnoation et apprentissage
ATD O8JAJC8D5
Rue %aut@il apporter au' actionnaires A
F0jecti%s / 8ndicateurs / Ci0les
ATD A##5DJC8::A>D ATD C38DJC:
Comment piloter linnoation S8:8FJ Rue %aut@il apporter au' clients A
Dt le changement A DC F0jecti%s / 8ndicateurs / Ci0les
F0jecti%s / 8ndicateurs/ Ci0les :C5ACD>8D
ATD #5FCD::P: 8JCD5JD:
Ruels sont les processus essentiels & la satis%action
9es clients A
F0jecti%s / 8ndicateurs / Ci0les
#es apports du /)" au *C-
#rise en compte de la strat$gie glo0ale
#ilotage de lensem0le des maillons et de la cha!ne ou recentrage sur une partie de la chaine
8nt$r(t pour des pratiques de benc"marJing /centrales dachat ou entrepts-
Sision en termes de processus adapt$e & la cha!ne logistique
Cocument annexe ' Les objectifs stratgiques de @ocJOater
+in du %/ P
)pplications '
Page 21 sur 28
1/ :a strat$gie est orient$e client, la %ormation des salari$s et leur satis%action est donc un indicateur
essentiel"
,/ 3es o0jecti%s ont $t$ d$pass$s, mais sa part sur la totalit$ du march$" 3a strat$gie dDntier est de se
concentrer sur les =0Y des clients orient$s qualit$ de serice, il nous %aut donc un indicateur relati% &
cette client1le, il nous %aut un indicateur sur le segment orient$ serice, et non sur le march$ dans son
ensem0le"
Fn pourrait rajouter un indicateur de satis%action des clients"
2/ Fn a une certaine causalit$ de par la prise en compte de la qualit$ des car0urants, mais il manque
des indicateurs car sur la'e processus interne les indicateurs sont daantage li$s & lactiit$ de
ra%%inerie que la distri0ution" Fr, si on soriente sur la distri0ution, il %aut reoir les indicateurs de la'e
processus interne pour les orienter station serice * perception des serices rendus, d$lais dattente & la
pompe, serices rendus par les 0outiques et les employ$s, indicateurs sur la propret$ des installations"
Ces indicateurs seront daantage li$s & lorientation client"
5/ Fui, puisque lentreprise mise tout sur la distri0ution, la productiit$ et le rendement ne sont pas au
premier plan, cest plutt le serice client que lon met en aant et des pri' justi%i$s par ce serice"
#olitique de pri' qui r$mun1re le serice au client"
A'e %inancier *
:uii du CA
:uii du r$sultat de'ploitation
8ndicateurs de renta0ilit$ de'ploitation
A'e client *
#art de march$ des machines outils sp$cialis$es dans lindustrie te'tile
:atis%action des clients
:uii du nom0re de noueau' clients
A'e processus *
Rualit$ de la production /tau' de retour-
9$lai de'$cution des commandes
Rualit$ du :AS
A'e innoation *
Am$lioration des proc$d$s de %a0rication
:uii des innoations / an
Oormation du personnel
,00= ,00<
CA 20 000 ' ,00 + H 000 000 H H,0 000
E# H ' .00 000 + , 200 000 ,=.5 000
Autres %rais prod , 000 000 , 0,5 000
Cout distri0ution 1 000 000 920 500
Page 22 sur 28
Charges )D 1 ,00 000 1 ,1, 000
Cotal co4t e'ploitation = =00 000 = H1, 500
5$sultat de'ploitation 1 200 000 , 00< 500
Cours < 1</11/09
)pplication ' %as 3%*
#arties prenantes * %ournisseurs @ pharmaciens /clients- r$partiteur /Centre logistique de :t Fuen-
1- Reconstituez la chane logistique dOCP en faisant apparatre les flux
physiques et les flux dinformations
2- dentifiez les diff!rentes contraintes qui p"sent sur lOCP et les solutions
logistiques d!#elopp!es pour y r!pondre
Contraintes *
9$lais de ,2h entre la passation de la commande et la liraison + o0ligation de poss$der en
stocN 90Y des m$docs sur prescription
Aucun contrat aec le pharmacien + o0ligation de se di%%$rencier par la qualit$ de serice
logistique + Contrainte client
Contrainte li$e au consommateur %inal * le pharmacien a o0ligation de poss$der tous les
m$dicaments sur prescription et de r$pondre & la demande de ses clients + le r$partiteur doit
(tre encore plus au serice du pharmacien
Contraintes logistiques * r$duire au ma'imum le tau' de rupture, et mettre en place une
d$marche de :CE aec tous les partenaires de la chaine pour am$liorer la qualit$ de la chaine
logistique tout en r$duisant les co4ts de stocNage
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.@ Rele#ez dans le texte tous les indicateurs de performance mentionn!s en les
regroupant dans des ta$leaux de $ord par acti#it! %#ous pr!senterez
pr!cis!ment les acti#it!s r!ception& r!ser#e& pr!paration des commandes&
exp!dition'(
Activit Indicateur de suivi 2bjectif ,alisation
,ception Jom0re de colis par
jour
H000
Connes de
marchandises
=5 tonnes
D%%ecti% moyen =0
#roductiit$ des
r$ceptionnaires
Cau' de serice
logistique des
%ournisseurs * tau' de
rupture, d$lais de
liraison
0
Cau' de serice des
transporteurs * d$lai de
liraison, qualit$ de la
prestation /int$grit$ des
produits-
Jom0re de la0oratoires
%a0ricants
.0,
,serves- stocLage :uii du nom0re de
colis par jour
H000
Connes de
marchandises par jour
=5 C
Co4t de stocNage des
produits, m$dicaments
sur prescription
#arapharmacie, e%%ecti%
de r$seristes
=0
#roductiit$ des
r$seristes
Cau' de serice
logistique des
%ournisseurs, tau' de
rupture, tau' de retard
des liraisons
Cau' de serice de la
r$ception, temps de
d$chargement
)rparation Jom0re de produits 500 000
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par jour
Jom0re de caisses 12 000
Jom0re de lignes de
commandes par jour
,00 000
Cemps ma'imum de
pr$paration
, heures
Y de commandes
automatis$es
Y de commandes
manuelles
H0Y
,0Y
Jom0re de
pr$parateurs
120
#roductiit$ des
pr$parateurs
Cau' de serice de la
Gone de r$sere
Cau' derreur
Cau' de retard dans le
placement des produits
en stocN
Cau' de casse
Cau' de perte
Jom0re de ols
:orties de produits
to'iques
#ivraison Jom0re de caisses &
lirer
Jom0re de caisses &
lirer par point de
ente
Jom0re de points
darr(ts par liraison
9ur$e de la tourn$e
Cau' de serice Gone
pr$paration de
commandes, retard en
pr$paration, erreurs
commises ralentissant
le placement
)- *ous identifierez les indicateurs %1+ au maximum' qui permettent d!#aluer la
performance glo$ale du site de ,aint-Ouen en fonction des o$-ectifs fix!s par
lentreprise %ta$leau de $ord du responsa$le logistique du site'(
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)$,12,-ANC$
0#2"A#$
Indicateur de suivi 2bjectif ,alisation
9isponi0ilit$ des
m$dicaments sur
prescription dans le
stocN
99"HY
Jom0re de r$%$rences
en stocN de produits
parapharmaceutiques
.1 000
Cau' de rupture 0"5Y
Cau' de serice
logistique /nom0re de
lignes command$es et
reMues sous ,h /
nom0re de lignes des
commandes pass$es
par les pharmaciens ou
les hpitau'
9$lai du cycle de la
commande +
ma'imum ,2h
Co4t logistique glo0al
:uii de la renta0ilit$
Jom0re de
r$clamations / nom0re
de commandes
)pplication ' %as %%C
1@ Compte tenu des di%%$rentes in%ormations recueillies, quelles sont les mesures importantes,
dordre organisationnel sugg$r$es par le ca0inet daudit A
'iagnostic des points faibles 4 menaces
Oai0le croissance du march$
Eanque de r$actiit$
9$t$rioration du mi' commercial /pdt %ai0le marge / %orte marge-
5etard dans linnoation
Eanque de%%icacit$ de la %orce de ente
A0sence de Gones g$ographiques & %ort potentiel de croissance
Fpacit$ de la %acturation
Cloisonnement entre les di%%$rents serices
#as de logistique interne
9ys%onctionnements au nieau de la production, du :AC, et manque de productiit$
Con%lits entre serices et entre personnes
Eanque de coh$rence du :8 et incompati0ilit$s entre logiciels
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Eanque de suii des r1glements des clients
'iagnostic des forces 4 opportunits
Eotiation du personnel
#otentiel ding$nieurs de recherche
#ossi0ilit$ de croissance importante sur les pays du :ud de lDurope
Solont$ dam$lioration /serices %inanciers- et de d$eloppement de la transersalit$
#ossi0ilit$ dutiliser des outils de gestion per%ormants `r$ision du syst1me de %acturation et
de suii des clients- * #>8 /progiciel de gestion int$gr$-
)istes de dveloppement
5econ%iguration des processus
Ptilisation des nouelles technologies de lin%ormation
3a mo0ilisation des ressources humaines
/A"#$A% '$ "2,' ),2*)$C/I1
Attention U 2n ne retient dans les tableau! de bord que G ou J indicateurs U
A!e financier
2bjectifs Indicateurs de mesure +aleur cible )rogramme d&action
Accroitre la
part de march$
Accroitre le
CA et la marge
#art de march$
Chi%%re
da%%aires
Earge d$gag$e
#ourcentage /'-
Cau' de
croissance du
CA /y-
Cau' moyen de
marge /G-
8nciter les
commerciau' &
endre des
produits & %orte
marge
A!e clients
2bjectifs
Indicateurs de
mesure
+aleur cible )rogramme d&action
Am$liorer la
satis%action des
clients
9$elopper la
client1le, en
particulier hors
secteur
automo0ile
Oaire connaitre
les produits
Cau' de
satis%action
Jom0re de
noueau'
clients
Jom0re de
contacts
Jom0re de
secteurs
noueau'
100Y de tau'
de satis%action
T noueau'
clients
T contacts
100Y des
entreprises de
plus de 100
salari$s dans
tel secteur
Dnqu(te aupr1s
des clients pour
mesurer le tau'
de satis%action
#u0licit$ dans
des journau'
sp$cialis$s
#articipation
au' e'positions
et salons
A!e processus
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2bjectifs
Indicateurs de
mesure
+aleur cible )rogramme d&action
Am$liorer le
processus de
commande@
%acturation@
liraison@
encaissement
Am$liorer le
processus :AS
9$lai entre la
commande et
la liraison
Jom0re de
clients seris
dans les
d$lais
Jom0re de
litiges
%acturation
Jom0re de
clients
d$pann$s
dans les ,2h
H jours de
d$lai
F0jecti% 0
retard
F0jecti% 0
litige
100Y
5$organisation du
processus
#aram$trage du
logiciel
9$elopper le
serice
maintenance,
d$elopper la
polyalence des
techniciens
A!e innovation < apprentissage
2bjectifs Indicateurs de mesure +aleur cible )rogramme d&action
9$elopper le
saoir %aire
marNeting
Am$liorer la
connaissance
des 0esoins
clients
5ep$rage des
comp$tences
strat$giques
e'istantes
#ourcentage de
clients dont les
caract$ristiques
cl$s sont
identi%i$es
H0Y du
personnel pour
chaque saoir@
%aire r$pertori$
en 1H mois
100Y des
secteurs
automo0iles
H0Y pour les
autres secteurs
Actions de
%ormation
Analyse des
entes
)ase de
donn$es clients
$tude de cas pour l&e!amen avec question de cours5 Calculatrice simple autorise
'ate de l&e!amen : 33t dcembre 3J-3I
1IN '% C2%,*
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