MDO terminale

Diriger lorganisation

D
I
R
I
G diriger
E
R
L

O
R
G
A
Styles de
N direction
I
S
A
T Limites
I Du
Pouvoir
O managrial
N

Les principaux mots cls

Le processus :
Les outils :
-la veille
Identifier le problme
Informationnelle
Chercher les solutions
Technologique
valuer les solutions
Concurrentielle
Choisir
Sociale
Communiquer le choix
-Larbitrage en groupe
Mettre en uvre
-Les outils daide : Pert
Contrler
Diversit des dcisions :
Selon limpact ou le niveau : Stratgiques / Tactiques / Oprationnelles
Selon lchance : court terme, moyen ou long terme
Selon la rptition : programmable (de routine, rptitive) Non programmable
Les 3 rles du dirigeant : finaliser, animer, contrler
Dlgation de pouvoir :
Consiste pour le dlgant (manager) confier un dlgataire une partie de ses
responsabilits
Notions associes : autonomie, responsabilit, motivation
Contraintes de la prise de dcision :
Financires ; Organisationnelles ; Matrielles ; Humaines
Internes ; externes
Notion de facteurs de contingence (variables pouvant avoir un impact sur la structure)
La taille de lorganisation
Sa culture
Le style de leadership
Son secteur dactivit
Son environnement
Sa stratgie

Pouvoir :
Source : proprit du capital
Capacit dimposer sa
volont
Autorit :
Sources : institutionnelle, lie la connaissance,
personnelle ou charismatique
Droit de commander
Style de direction :
Autoritaire, paternaliste, participatif, consultatif
Le dirigeant peut tre :
Propritaire (de lentreprise)
Non propritaire (dirigeant salari)
Dirigeant dune entreprise publique
Les parties prenantes (elles peuvent exercer des contre-pouvoirs)
Internes : salaris, actionnaires..
Externes : clients, fournisseurs, banques, associations
Objectif : limiter le pouvoir de dcision du dirigeant
Les relations parties-prenantes / organisation peuvent tre harmonieuses ou tendues
Gouvernance dentreprise : ensemble des dispositifs, acteurs* qui participent au contrle de
la gestion de lentreprise (* actionnaires, membres du conseil de surveillance de la SA)

Du diagnostic la stratgie
Les
tapes

Processus

stratgique

Vocabulaire
associ

FFOM
ou
SWOT

D
I
A
G
N
O
S
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I
C
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R
A
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I
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R
N
E

E
X
T
E
R
N
E
spcialisation

diversification

Domination
par les
cots

diffrenciation

Choix
stratgique

externalisation

Intgration

Lorganisation doit identifier :

Ce quelle veut faire : quelles sont ses valeurs, mission, vison, mtier, DAS
Ce quelle sait faire : quels sont les objectifs, les dcisions prendre ?
Comment elle veut le faire : quelle politique de R&D, mercatique, politique RH
mission (ce qu'elle est), sa vocation
vision (ce qu'elle souhaite tre dans le futur
valeurs (la manire dont elle entend mener laction
Mtier : dsigne le savoir-faire et les comptences ncessaires son activit de
production. Une entreprise peut avoir plusieurs mtiers.
DAS : correspond un couple produit/march bien dfini. Segment stratgique. Une
entreprise peut avoir plusieurs DAS
Cest le diagnostic complet : interne + externe
FFOM : forces, faiblesses, menaces, opportunits ou Swot en anglais
reprer les forces et les faiblesses de lorganisation
dterminer la capacit stratgique, formuler sa stratgie, obtenir un avantage
concurrentiel*
comment ? analyse des ressources productives, commerciales, humaines,
financires
moyens ? analyse des comptences (gnrales, spcifiques au mtier) de la chane
de valeur (Porter)
reprer les menaces et opportunits dans lenvironnement ; dterminer ses Facteurs
cls de succs **
comment ? analyse du macro et micro environnement
moyens ? veille stratgique, Pestel (politique, conomique, socioculturel, technologique, cologique,
lgal) , analyse du march (offre et demande) analyse des forces concurrentielles (nouveaux
entrants, fournisseurs, substituts, clients, concurrents du secteur)

Stratgie qui consiste pour lentreprise concentrer ses ressources sur une activit en
relation avec un mtier dfini
- spcialisation gographique
- spcialisation commerciale (gamme de produits complmentaires)
Stratgie de croissance qui consiste pour lentreprise entrer dans un nouveau domaine
dactivit
- conglomrale : les mtiers, les technologies, les clients, les concurrents sont diffrents
- diversification lie ou concentrique : les activits sont diffrentes mais il existe une
synergie, un point commun (le caoutchouc !)
Stratgie qui vise fonder son avantage concurrentiel sur une maitrise long terme des cots
et des prix
(attention : toute entreprise cherche maitriser ses cots sans en faire un axe stratgique !)
Effet d'exprience ou dapprentissage : la production augmente mais les CRU diminuent (co
d'chelle)
Innovation (R&D)
Plan de marchage : PPPP : prix, produit, publicit, point de vente
Stratgie qui vise fonder son avantage concurrentiel sur la spcificit dune offre qui se
distingue de celle gnralement propose sur le march (qualit, SAV)
Confier des activits qui ne sont pas le cur de mtier de l'entreprise d'autres entreprises
Attention : Sous traitance : lentreprise confie une activit de son processus de production
conomies, flexibilit mais cot de transaction
permet de contrler tout le processus : de la fabrication la distribution
franchise, rseau de concessionnaires
intgration verticale en amont, en aval
logique de filire

*un lment distinctif qui, sil est peru positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel

**FCS. lments essentiels prendre en compte pour pntrer un march et gagner de ses parts.

8. MISSIONS DANS 7. MISSIONS DES

LES
ORGANISATIONS
ASSOCIATIONS
PUBLIQUES

6. Le CHOIX
STRATEGIQUE :
faire ou faire-faire

5. STRATEGIES de
dveloppement

4. STRATEGIES
Gnriques

Les stratgies
Spcialisation

Diversification

Domination
par
les
cots

Maintenir lentreprise sur son mtier, son cur de mtier, un DAS (ensemble
homogne de biens ou services destin satisfaire une demande sur un
march spcifique et comportant des concurrents clairement identifis)
Consiste entrer sur un nouveau DAS, pntrer un nouveau domaine de
comptence
Fonder son avantage concurrentiel sur une maitrise des cots et des prix de
vente
Outils : marketing mix (plan de marchage) ; PPCD (prix, produit,
communication, distribution) ou 4P ( publicit, point de vente)

Diffrenciation

Fonder son avantage concurrentiel sur une spcificit qui nous distingue des
concurrents (avantage concurrentiel identifi par les clients comme
spcifique)

Externalisation

Confier des activits qui ne sont pas le cur de mtier dautres entreprises :
maintenance informatique confie une SSII
( ne pas confondre avec la sous-traitance)
Outils : calcul du cot de transaction ex ante, ex post

Intgration

Obtenir une logique de filire

Intgration en amont : intgrer son fournisseur
Intgration en aval : intgrer son distributeur

Mission

Consiste excuter les dcisions prises par les lus ; mission de service
public

finalit

Prise en charge des activits dintrt gnral

Mise en uvre

Diagnostic des besoins des administrs ; choix (externaliser ; dlgation) ;

budget allou ; valuation annuelle (indicateurs) ; correction ventuelle

Financement

Budget : de ltat (LOLF) ; des collectivits territoriales = recettes et

dpenses

mission

Consiste excuter des actions en conformit avec les valeurs de

lassociation

Organisation

Prsident, secrtaire, trsorier, Bureau, adhrents

financement

Cotisations, dons, legs, subventions des collectivits

Finalits et missions dans les organisations publiques et associations

1. Qui dfinit la
mission ?

Les lus, dans le cadre strict de la loi

Ex : conseil municipal dfinit les missions de la commune.
Ces missions doivent tre prvues au budget pour tre autorises.

2. Quelle est la
nature de ces
missions ?

Missions rgaliennes pour ltat

Missions de proximit, solidarit et de dveloppement pour les
collectivits territoriales (exemple : voierie dpartementale, transports
collectifs et scolaires ainsi que le RMA sont de la comptence du
dpartement)
Mission de cohsion sociale pour les administrations de scurit sociale
Chaque organisation publique dispose dun budget (ressources*
/dpenses)
Exemples :
le budget de ltat est vot par le Parlement (loi de finance)
le budget du dpartement du Rhne
Le cadre de dfinition des missions est trs rglement
Par contre, il existe une certaine marge de manuvre dont bnficient
les dcideurs lors de la mise en uvre des missions fixes,
hirarchises par les lus en fonction de considrations conomiques,
sociales, politiques

LES
MISSIONS
DANS
LES
ORGANISATIONS
PUBLIQUES

3. Comment les
financer ?

4. Comment sontelles mises en

uvre ?

1. Qui dfinit la
mission ?

Cest lassemble gnrale de lassociation

2. Quelle est la
nature de ces
missions ?

La mission doit tre conforme aux statuts de lassociation

Exemple : missions de la SPA, lune des plus anciennes associations en
France, reconnue dutilit publique
La mission peut tre dcide la suite dun vnement : association
cre aprs la disparition du vol AF Rio-Paris

LES
MISSIONS
DANS
LES
ASSOCIATIONS
3. Comment les
financer ?

4. Comment sontelles mises en

uvre ?

Ressources : dons, donations et legs, mcnat et parrainage, revenus des

placements financiers effectus partir des excdents de trsorerie,
subventions publiques
Elles sont mises en uvre par les dcideurs qui disposent dune certaine
marge de manuvre tout en restant dans les limites fixes par
lassemble gnrale de lassociation, et celles des statuts ; exemple :
statuts, action de MSF

Ressources fiscales directes et indirectes + dotations de ltat + emprunt + ressources propres

Peut recevoir dons et legs