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RAMOS BELLO Laura

Comment la culture de chaque agence PANALPINA va-t-elle influencer les enjeux de la mise en place du CRM ?

Chapitre III : PRESENTATION DE LENTREPRISE

3.1) Le secteur du transport et de la logistique


Pour cette tude, il conviendrait dapprofondir la description du secteur auquel
lentreprise PANALPINA WORLD TRANSPORTS appartient.

Il sagit donc du secteur du transport de fret international. Dans ce domaine, trois


acteurs en particulier jouent un rle essentiel : les compagnies ariennes et maritimes, les
transitaires (par exemple : PANALPINA) et les clients finaux (exportateurs/importateurs).

En effet, PANALPINA WORLD TRANSPORTS, entreprise choisie pour faire partie de


cette tude,

est un transitaire, cest dire un prestataire de services dans lorganisation

logistique du transport de fret. PANALPINA ngocie les tarifs du transport auprs des
compagnies ariennes et maritimes et joue lintermdiaire entre lexportateur et les compagnies
de transport. Cest elle qui soccupe de tout le processus logistique, depuis lenlvement de la
marchandise, le transport arien ou maritime, jusqu la remise au client principal
(exportateur/importateur).

Cette brve description nous permet de conclure que le secteur du transport international
des marchandises est fortement li au commerce international. Actuellement, les oprations
dans ce secteur sintensifient du fait des nombreuses dlocalisations et en raison de louverture
conomique des pays. Cest pourquoi des entreprises comme PANALPINA disposent dun
rseau dagences intgres au niveau mondial.

Dans cette logique, lchange dinformation devient indispensable dans ce type


dentreprises et cest aussi par ce raisonnement que le CRM est devenu un outil cl pour mener
bien tout ce qui concerne linformation des clients dans une envergure plus internationale.

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3.2) Le choix de PANALPINA : Une stratgie CRM


PANALPINA, est une entreprise qui fait face de nouveaux challenges et a dcid de
mettre en place une stratgie CRM. Paralllement aux nouveaux services proposs ses clients,
PANALPINA, entreprise ayant une organisation commerciale dcentralise, se doit damliorer
sa relation client. En fait la situation de PANALPINA tait la suivante :

Aucun outil commercial en place pour la force de vente.

Aucune information complte sur les clients accessible tous.

Aucune procdure ou rapport standard, par consquent une communication difficile.

Aucun outil de planning disponible.

Aucune donne ne pouvait tre compare du fait des diffrents standards mondiaux.

Information saisie par diffrents outils informatiques, toutes les donnes dans diffrents
fichiers.

Cest pourquoi, un axe de dveloppement externe (ventes /clients) a t adopt par le


dpartement marketing en 2003 : le CRM

Les objectifs atteindre avec la mise en place dune stratgie CRM sont de crer un
systme central dans un environnement dcentralis :

Standardiser lapproche clients.

Fidliser les clients.

Identifier et classifier les clients les plus profitables (segmentation clients).

Elaborer un outil de communication afin de rpondre la stratgie globale.

Mesurer la productivit des commerciaux.

Disponibilit des outils pour tous les collaborateurs qui ont un contact avec le client.

100% succs.

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3.3) Les agences PANALPINA TRANSPORT, taient-elles prtent pour adopter une
dmarche CRM ?

Avant tout il ne faut pas dmarrer un projet CRM si lentreprise, spcifiquement ses
quipes ne sont pas prtent. Car, il faut bien remarquer que les spcialistes nous indiquent quun
projet CRM, a trois axes darticulation( technologie, humain, donnes) qui vont tre mis en
contribution et dans le mme temps le CRM va remettre en question chaque maillon de
lentreprise.

On doit bien remarquer que le CRM est une stratgie qui va dvelopper lentreprise et
non la sauver. Cest dire, lheure de la mise en place dune stratgie CRM lentreprise doit
tre en bonne sant.

Pour savoir si lentreprise doit imprativement adopter une stratgie CRM, on doit
premirement savoir si cette dcision va tre prise en fonction de divers paramtres qui vont
nous indiquer quel degr, plus ou moins important, lentreprise doit-elle intgrer une
dmarche CRM. Voici les paramtres1 prendre en compte pour le dmarrage dun projet
CRM, dresss par ordre de priorit :

1.-Lhistorique de PANALPINA
2.-Lactivit de PANALPINA
3.-Le march/ les services de PANALPINA
4.-La mthode de PANALPINA
5.-Lquipe de PANALPINA
6.-Lobjectif de PANALPINA

Claviez P-H. , Nieuwbourg P . et Spinek S. (2001) Toute savoir facilement sur la relation client Ed. Avance, France p.41

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3.3.1) Lhistorique de PANALPINA

Dans lhistorique, on peut distinguer deux grandes familles dentreprises, celles qui
bnficient dj dune exprience de la relation client et celles qui le dcouvre. Voici
lhistorique de PANALPINA :

PANALPINA : lhistorique du Target Model au CRM : Le Target Model est la


nouvelle stratgie du groupe PANALPINA. Pour comprendre pourquoi PANALPINA est arriv
une nouvelle stratgie et pourquoi elle a besoin du Target Model , il est important dtudier
la situation de PANALPINA dans les annes 70, lors de la cration de l ASB 2 air.

Le fdralisme (1973-1986)
ASB-Air, cre en 1973 est le fournisseur arien interne PANALPINA, ASB-Air offre un

Intelligent Carrier Portfolio (ICP) se basant sur des compagnies de premire classe.
ASB propose des concepts porte--porte et fournit ses clients des solutions logistiques
efficaces.
Pendant les annes 1973-1986 le groupe PANALPINA connu une croissance rapide. Des
dirigeants ont t envoys en Extrme-Orient et en Amrique du Sud pour ouvrir des
dlgations qui plus tard ont t converties en bureaux oprationnels. Lorganisation des pays
tait relativement indpendante offrant un grand ventail de libert leur gestion locale. La
gestion centrale au sige social se montrait simplement profitable.

La naissance dun groupe (1986-1994)


En 1986, quand M. Grard Fisher, le prsident de PANALPINA, prit la tte de la

compagnie, il apporta la croissance profitable au groupe en introduisant des rgles rigoureuses.


La majorit des dcisions principales taient encore prises localement mais la gestion centrale
dirige par M. Fischer, tait prdominante.

Les premires tapes de la centralisation (1994-1998)

ASB air : Fournisseur Arien ou Maritime interne de PANALPINA.

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De 1994-1998 le resserrement des rgles a t impos au niveau des finances, du


reporting et IT (informations technologiques). Ce fut une priode trs importante pour
ces services internes. La comptabilit analytique a servi dinstrument de gestion. Pendant cette
priode, lorganisation des pays eu de moins en moins dindpendance.

Plus loin dans la centralisation (1998-1999)


1998-1999 tait la phase de la globalisation rapide des clients et des affaires. Les clients

de PANALPINA, ont souhait avoir une source de contact simple et un niveau de service
cohrant travers le monde. La gestion de l'information, la gestion des donnes est devenue la
clef du succs.

Lintroduction du Business Plan Procs (1999-2001)


Puis sont venues les annes 1999 2001 o le business plan procs a t prsent

comme loutil de gestion principal. A la fin de lanne 2001, le groupe entier a t activement
impliqu dans le BPP le business plan procs . A partir de ce moment, lobjectif du groupe,
tait de viser 75% de la fourniture totale par les compagnies ASB3.

Deux projets importants, lesquels ont t cibls directement sur les activits du groupe
PANALPINA ont t lancs : le Time dfinite airfreight 4 pour le fret arien et Integred
seafreight solutions 5 pour le fret maritime. Ils ont t utiliss pour rduire activement les cots
de transaction dans ces deux domaines.

En outre, une approche trs slective a t adopte pour se concentrer sur une gestion de
chane d'approvisionnement et des services de logistique dans le domaine de l'entreposage, de la
distribution et d'autres services relis. C'tait une dcision courageuse, quand la plupart des
concurrents de PANALPINA ont opt pour une autre stratgie et ont commenc investir
fortement dans les contrats de logistique. L'histoire a montr que les dcisions des concurrents
n'ont pas toujours t bonnes et profitables. PANALPINA a eu beaucoup de succs en ciblant
certaines de ses directives sur une segmentation de groupe de clients. Cette concentration a
permis dobtenir plus de synergies en dehors des relations commerciales, et ce, au profit du
client.

La rgionalisation (2001-2002)

ASB air : Fournisseur Arien ou Maritime interne de PANALPINA.


Exemples des projets lancs chez PANALPINA, pour baisser les cots de transaction dans ces deux domaines.
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Exemples des projets lancs chez PANALPINA, pour baisser les cots de transaction dans ces deux domaines.
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La rgionalisation a t prsente en janvier 2002. La raison principale de cette nouvelle


structure tait que la communication des dcisions tait trop lente. A cet gard, avec la
reprsentation de quatre rgions au sein du groupe APAC (Asie Pacifique), LATAM (Amrique
Latine), NORAM (Amrique du Nord), EMEC (Europe), la situation sest nettement amliore.

Avant la rgionalisation, il y avait 98 cadres directement rattachs la direction du


groupe, et ceci ntait certainement pas une manire efficace de grer le groupe. En raison de
leur importance croissante, ASB et les comptes globaux taient, galement directement en
troite relation avec la direction du groupe. Des responsabilits au niveau de larien et du
maritime ont t prises par les compagnies ASB (ASB-air, ASB-mer).

Cependant les responsabilits au niveau du service marketing&sales sont restes les


mmes dans les rgions, en raison du manque dapproche de la part de la socit. Le Business
Plan Procs a t considr comme un instrument de gestion pour les rgions. Depuis, des
plans ont t faits, hors des activits traditionnelles dexpdition et ainsi, l ASBPANprojects a t cr. En effet, des projets taient considrs comme tant des affaires
fortement complexes et risques qui doivent tre manipules par des spcialistes.

3.3.2) Lactivit de PANALPINA


La faon de conduire une politique de CRM ne sera pas la mme selon que lactivit de
lentreprise est B to C ou B to B, selon quil sagit dune entreprise de production ou de
distribution, selon quelle vend des services ou de biens.

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PANALPINA WORLD TRANSPORT est l'un des plus importants groupes de transport
et de logistique du monde fournissant principalement des services intgrs de logistique ariens
et maritimes intercontinentaux . Le groupe possde un rseau arien et maritime international
en coopration avec des compagnies de premire catgorie.

Les points forts de PANALPINA WORLD TRANSPORT sont :

Sa spcialisation dans la satisfaction des besoins de logistique des compagnies


multinationales.

Sa division consacre aux transports intercontinentaux et complexes; des projets et des


services spcialiss dans la construction d'usines

Sa prsence dans le secteur de lnergie.

La socit mre de PANALPINA WORLD TRANSPORT est situ en Suisse et a ouvert


ses portes en 1890. Aujourdhui celle-ci a une prsence dans 80 pays avec 480 bureaux.
PANALPINA travail aussi avec 62 partenaires autour du monde. Avec un chiffre daffaires de :
6673 K (2003), et 12000 employs dans ses 480 bureaux.

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3.3.3) Le march / services de PANALPINA


PANALPINA, est spcialis pour rp
ondre aux besoins logistiques des multinationales dans diffrents secteurs industriels
majeurs grce des divisions ddies aux projets de transports intercontinentaux complexes, les
divisions sont:

Vins et Spiritueux : Division cre pour fournir aux clients toutes les conditions de
transport particulires inhrentes cette activit.

Automotive : Equipe spcialise rpondant aux attentes particulires de lindustrie


automobile.

Oil & Gas : Gestion de projets de transports cl en main pour lindustrie ptrolire,
minire et nergtique.

Produits pharmaceutiques / Parfumerie : Rle de conseil et contrle physique de


ltiquetage, emballage, certificats, attestations de produits dangereux.

ASB-PanProjects : Ralise des projets pour des compagnies de gnie civil et


dindustrie nergtique ainsi que pour des emplacements miniers. Elle effectue
galement des mouvements de pices hors gabarit ou de colis lourds.

Luxury / FMCG : Division spcialis en produits luxe : habillement, chaussures,


montres, bijoux, sacs main, charpes.

3.3.4) La mthode de PANALPINA

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Le Target Model est le vhicule que PANALPINA exige pour rpondre ses
objectifs stratgiques, qui sont bass sur trois piliers :

La croissance profitable
La croissance profitable chez PANALPINA est due certains facteurs tels que le concept

de lorganisation du service marketing&sales , une organisation plus structure dans les


ventes, un programme mis en place pour mesurer les performances de chacun au sein du
groupe. Enfin il existe une interface directe avec la fourniture des services entre les compagnies
ASB air et ASB mer. En 2002 PANALPINA est parvenue maintenir dexcellents rsultats.
Toutefois la croissance ne s'est pas dveloppe la hauteur des prvisions. Ces faibles rsultats
sont expliqus par un manque de productivit et une mauvaise gestion des cots, qui conduiront
certainement des problmes par la suite.

Lexcellence oprationnelle
Lexcellence oprationnelle passe par la standardisation des processus, lamlioration de

lefficacit et laugmentation de la productivit, la satisfaction du client et enfin le


Benchmarking qui est une mthode danalyse de la concurrence pour amliorer au
maximum, les services de la socit.

PANALPINA doit essayer d'obtenir l'excellence oprationnelle dans les fonctions


centrales de la socit et notamment les services importation/exportation en arien et maritime,
lentreposage, et le service des ressources humaines

(Airfreight import, airfreight export,

seafreight export, seafreight import, marketing&sales, transit warehouse, customs) assurant un


effort continu de rduction des cots oprationnels. Les clients de la socit PANALPINA
s'attendent de meilleurs prix et conditions car eux-mmes veulent rduire des cots.

La fourniture totale par les fonctions dASB


Lobjectif initial de PANALPINA tait de raliser un niveau de fourniture de 75 % par

ASB, que les 25 % restant ont t laisss en raison des problmes potentiels d'intgration.
Maintenant la socit a donn des instructions claires et prcises ASB pour la commande,
cest--dire quASB doit fournir 100 % du volume de cargaison larien et au maritime. Ces
conditions sont des dfis trs importants, pas simplement pour PANALPINA, mais galement
pour ASB.

3.3.5) Lquipe de PANALPINA

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Le CRM a besoin dune quipe motive, concerne, informe et participative, pour


lequel lintrt collectif sera le principal objectif. De plus, un quipe qui doit transmettre de la
meilleure faon, vers le reste de lentreprise, tout ce qui concerne la nouvelle stratgie CRM.
Lquipe doit tre form par les managers, directeurs et chefs de services motivs avec une
connaissance profonde de ce qui voque une stratgie CRM. Ils doivent tre des cadres
sensibles leur environnement pour viter que les problmes apparairent.

PANALPINA WORLD TRANSPORTS, a une prsence dans 136 pays du monde, avec
480 bureaux et un total de 12 000 employes. Pour le dmarrage du CRM dans chaque agence
PANALPINA, lentreprise cre un organigramme de lquipe CRM en assignant des
responsables du projet dans chaque rgion et dans chaque pays pour piloter le projet. En suite,
lorganigramme mis en place pour PANALPINA:
Figure 3.1. Organigramme 6 (2005).

Regional Steering
Committee

Region
Project Leader (Biz)

Project Owner

Project Manager IT

Pays / Area
Country Steering
Committee

Utilisateurs

Project Owner

Project Leader BIZ


(KeyManager
User) IT
Project

Utilisateurs

Utilisateurs

Address Responsible
CC SAP

Address Responsible
Local Accounting

Utilisateurs

Dautre part, les employes qui doivent aussi participer dans processus de la mise en
place du CRM sont galement trs varis. Dans certains cas, se sont prioritairement les
commerciaux, alors que dans dautres cas se sont les services clients, le marketing et la
direction.
6

Source Panalpina World Transports. Bassel, Suise Mars (2005). Organigramme.

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3.3.6) Lobjectif de PANALPINA


Lobjectif de lentreprise doit tre li la stratgie CRM. Par exemple : si la priorit de
lentreprise est davoir une meilleure connaissance de son client, le but, peut-tre de conserver
un avance technologique.

Les objectifs de PANALPINA sont :

Amliorer lefficacit des rseaux dapprovisionnements et de distributions de ses


clients.

Piloter et superviser la Supply Chain dindustries globales.

Etre une interface unique entre les diffrents prestataires au sein de la chane logistique
de ses clients.

3.4) La mise en place du CRM chez PANALPINA


Avant la mise en place dune stratgie CRM, PANALPINA, a mit en place le Target
Model . Le target model va concder PANALPINA une nouvelle organisation au sein du
groupe. Mais quest ce que le Target Model ? Le Target model vise dtecter les forces
et les faiblesses de la socit. Dautre part, cette nouvelle stratgie va analyser le
fonctionnement de lorganisation et ses mthodes de travail. Avec le Target model

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PANALPINA va mettre en place un plan daction et damlioration de la qualit des services et


de la productivit de la socit. La mise en place du Target model cest enfin, la dfinition
dlments de mesure, llaboration dactions correctives afin danticiper et de rpondre aux
attentes des clients de la socit. Le Target model , est lun des projets labors par le Group
pour accomplir sa mission, savoir devenir leader des transitaires :

En atteignant lexcellence oprationnelle

En optimisant la gestion des ressources humaines.

En 2003 PANALPINA fait natre le Target model , pour la cration de la nouvelle


structure organisationnelle qui permettra PANALPINA de tendre vers ses objectifs
stratgiques. Le 1er Janvier 2007, cette organisation sera dfinitivement mise en place. Pour se
faire, un chancier a t dfini avec des tapes dcisives (ou plans daction). Pour dvelopper
sa position de Glogal leading fowarder7 et tendre devenir un leader des fournisseurs en
solutions logistiques intgres, PANALPINA a dvelopp sa stratgie de la faon suivant :
Figure 3.2. Stratgie 8 (2005).

Pays

Rgion

Grands Comptes

Produits & Services


Services Time definite / Pantainer
ASB Air

ASB Sea

ASB
PanProjects

Group
Logistics

Des solutions intgres rpondant aux spcificits


des clients

Industry
Competence
Centers
Oil & Gas
High Tech
Automotive
Healthcare
Speciality
Industries

PANALPINA, recherche Lexcellence oprationnelle travers un processus, le


dveloppement de produits en temps dfini et de concepts de gestion de la Supply Chain
industrielle.

PANALPINA souhaiterait en priorit pouvoir sparer de manire distincte les


dpartements oprations, marketing et ventes, et ASB o les responsabilits sont souvent
confondues pour se concentrer sur ses clients. PANALPINA souhaite isoler ses affaires dans
quatre activits principales : Vendre, Fonctionner, Acheter et Soutenir. Aujourdhui
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Glogal leading fowarder : leader dans le march de transport et logistiques.


Source Panalpina World Transports. Bassel, Suise Mars 2005

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lorganisation est telle que cest le marketing et ventes, les oprations maritimes et ariennes,
ASB Air et ASB mer, soutenu par du financement, des informations technologiques (IT), des
ressources humaine (RH), des processus commerciaux, etc. Les tches et responsabilits
devraient donc lavenir se dtacher ainsi, pour la nouvelle organisation :
Figure 3.3. Organisation PANALPINA9 (2005).

VENDRE

Marketing&sales

FAIRE
FONCTIONNERRR

Oprations
(Air et mer)

ACHETER

SOUTENIR

ASB

Finance et IT
(Info. Techn.)

Vendre, (Marketing et Ventes) : Comme beaucoup dorganismes, PANALPINA


place le client au cur de toutes les activits et elle repense sa stratgie entire de vente
en lorganisant tout autrement et lance un concept global de marketing&sales . Elle
souhaite quune personne des ventes, un commercial, soit simplement concentre sur
lactivit des ventes. En outre, PANALPINA a besoin dun programme encourageant
qui permette au personnel de russir les ventes, davoir une part du succs, sur des
performances mesures. Dailleurs PANALPINA, donnera lautorit du produit et des
prix au service marketing&sales . Voici lenvironnement de la nouvelle
organisation :

Figure 3.4. Nouvelle Organisation chez PANALPINA10(2005).

Changement du
march

Evolution des
besoins
Du client

Changement de la
Situation
concurrentielle

Besoin dune organisation de PANALPINA

Source Panalpina World Transports. Bassel, Suise Mars (2005). Organisation PANALPINA

10

Besoin dune
nouvelle
Source Panalpina World Transports. Bassel, Suise Mars (2005).
Nouvelle Organisation chez PANALPINA.
Stratgie dentreprise

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Opportunits : Mise en place de M&S Concept, du CRM,


et standardisation des procdures
Menace
: Difficult dadaptation au changement

PANALPINA sest donc rendu compte de limportance de la gestion marketing de ses


clients et de la stratgie possible leur gard, en fonction des axes de dveloppement choisis
pour et par lentreprise, au travers la mise en place de ce projet de Customer Relationship
Management , le CRM. Ce projet met en lumire queffectivement les clients, et les prospects,
sont le capital de lentreprise, et donc le CRM est une stratgie centre sur la relation clientle
laide des fabuleux outils que sont les nouvelles technologies, autant dimportants canaux de
communication, dinformations servant collecter, analyser ou diffuser. Le CRM permet alors
dacqurir de nouveaux clients mais surtout dtendre les relations commerciales avec les plus
anciens contacts et de les fidliser.

Cette partie stratgique du marketing est trs importante et intressante car cela montre
que les possibilits de dveloppement sont importantes et diverses pour une entreprise, en
loccurrence PANALPINA, demande de faire des choix en esprant quils se rvlent efficaces,
bien que cela ncessite une importante collecte de donnes, une analyse longue de celles-ci, et
une mise en place difficile dun projet tel que le CRM, pour faire comprendre aux gens
limportance de celui-ci et quils y voient leur intrt derrire son implantation complique,
longue et laborieuse malgr tous les efforts mis en place par les responsables.

PANALPINA a donc amorc depuis quelques temps dimportants changements dans sa


gestion marketing des clients, et dans celle du travail. En crant le dpartement Business
Process and Quality BPQ et en nommant une nouvelle personne la tte du service
Marketing, souhaitant dvelopper une meilleure stratgie, et une plus grande efficacit, dans la
gestion de ses clients: dans la prospection mais aussi le maintien des partenariats, les rponses
des appels d'offres, le suivi des clients, leur fidlisation.

PANALPINA classe ses clients, en fonction du chiffre d'affaires ralis avec eux, le
classement est le suivant: G.A. (Global Account), R.A. (Regional Account) puis A, B, C, D, E,
et enfin, si on peut les classer en bout de liste, les prospects, qui sont ensuite eux-mmes classs
selon leur potentiel estim de CA avec la mme nomenclature.

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Une base de donnes a donc t ralise regroupant l'ensemble des entreprises


importatrices et/ou exportatrices dans chaque agence, avec lesquelles PANALPINA pourrait
travailler. Ce travail de prospection a t trs concluant grce Internet. Quelques sites et
adresses de banques de donnes, ont t relev et ensuite on t extraites les informations utiles
de ces sites.

Ensuite des recherches ont t effectues sur tous les clubs exportateurs, les CCI, les
WTC (World Trade Center) et divers autres sites pouvant donner des informations sur les
entreprises recherches. Par la suite, les informations ont t reportes dans un tableau Excel
prpar par le responsable du CRM, c'est--dire les donnes demandes pour l'tablissement du
fichier CRM.

En effet ce fichier Excel est un fichier de possibles "prospects", ce sont des entreprises
exportatrices et/ou importatrices avec lesquelles PANALPINA ne travaillait pas encore, et donc
cette liste dentreprises, aprs recoupement avec la liste de clients dj existants, a t transmise
aux commerciaux concerns en fonction de leur zone gographique et de leur classement par
industrie. Les commerciaux pourront alors contacter ces potentiels partenaires et leur proposer
les services de PANALPINA.

Dans le cadre de la CRM, le fichier est mis jour par les commerciaux pour les donnes
de dpart comme le potentiel volume, ou la classification de l'industrie, mais aussi dans l'ajout
ou la rectification des contacts dans l'entreprises et leurs coordonnes, ainsi qu'un reporting
de leur activit avec ce prospect: envoi de plaquettes, rponses, visites, visites planifier,
rsultats, impressions, etc.

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3.5) Les changements chez PANALPINA ds la mise en place du CRM


PANALPINA, souhaite intgrer en temps rel, les informations changes, avec le
client, quel que soit le mode de communication utilis. Cela suppose la centralisation de toutes
les demandes des clients ainsi que le suivi de chaque client par une seule et mme personne,
cest dire arriver avoir une vision 360 du client. Pour arriver a cette vision globale du
client il convient de procder une rorganisation oprationnelle : les agents de transit traitent
les dossiers par clients et non plus par destinations. De fait, le client doit obtenir la mme
rponse quelle que soit lheure et lendroit ; et les employs doivent avoir une vue de 360 du
client /partenaire : les actes dun employ ne doivent pas nuire aux relations dveloppes par un
autre.

Les informations concernant les clients, sont disponibles pour les employs dans le
rseau interne de PANALPINA ; ce systme est intitul Systems, Applications, Products (in
Data Processing) : S.A.P.

Les clients sont classs par activit et par chiffre daffaire. On y

trouve toutes les informations sur les partenaires commerciaux. Ces partenaires commerciaux
sont des entits lgales, qui sont directement impliques dans la relation commerciale (y

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compris les institutions et organisations). Ces contacts sont des personnes impliques dans les
activits commerciales de lentreprise. Enfin, ce contact nest valable que pour le dpartement
Mobile Sales .

Le CRM permet galement la gestion dactivit : laboration dun planning de lactivit


travers le rexamen des visites et leur historique. Les rapports dactivit sont trs importants
pour les analyses et prventions de ventes. Le CRM est un vritable outil de valeur ; elle permet
PANALPINA :

De connatre sa clientle (activit de la socit, dcisionnaires) et son historique

Damliorer et renforcer sa relation clients

Didentifier la prosprit des clients

Dattirer de nouveaux clients dune manire structure et clairement dfinie

De planifier et programmer les visites

Danalyser les performances de la force de vente.

Pour sensibiliser les employs la relation clients, le dpartement marketing a


galement adopt un axe de dveloppement interne concernant lintranet, une base de donnes
tarifaires et la formation.