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Etude sur les rmunrations

dans la fonction Ressources


Humaines
Note de conjoncture

Observatoire de la Rtribution
Fvrier 2015

Sommaire

Sommaire .......................................................................................................................................... 1
A propos de Deloitte Capital Humain ....................................................................................... 2
A propos de lANDRH .................................................................................................................. 3

Editorial.............................................................................................................................................. 5

Mthodologie et panel de comparaison ........................................................................................... 7


Les niveaux de responsabilit ..................................................................................................... 9
Exemple de postes ..................................................................................................................... 10
Panel de comparaison ............................................................................................................... 10
Panel de comparaison spcifique aux analyses Ressources Humaines ................................. 11
Indicateurs statistiques............................................................................................................... 12

Partie 1.
1.

2.

3.

Quelles pratiques de rmunration pour la famille RH ? ..................................... 13

Evolution des rmunrations ................................................................................................. 15


1.1

Budgets daugmentation ............................................................................................. 15

1.2

Evolutions salariales ................................................................................................... 17

1.3

Augmentation de salaire............................................................................................. 19

Niveaux de rmunration ...................................................................................................... 21


2.1

Population non-cadres ............................................................................................... 21

2.2

Population cadres ....................................................................................................... 24

2.3

Secteur dactivit ........................................................................................................ 28

2.4

Niveau de rmunration des DRH ............................................................................. 29

2.5

Niveau de rmunration des jeunes diplms RH .................................................... 30

Egalit professionnelle .......................................................................................................... 31


Une simplification en matire de ngociation............................................................................ 32
Une extension du champ daction de la loi Copp-Zimmerman ......................................... 33

Partie 2.

Quelles pratiques de rmunration pour les spcialistes RH ? ........................... 35

La Paie et lAdministration ......................................................................................................... 39


Le Recrutement .......................................................................................................................... 40
La Formation .............................................................................................................................. 41
Les Systmes dInformations RH .............................................................................................. 42
La Mobilit et les Carrires ........................................................................................................ 43
Rmunration & Avantages Sociaux ......................................................................................... 44
Les Relations Sociales ............................................................................................................... 45
Gnraliste ................................................................................................................................. 46

Contacts .......................................................................................................................................... 48

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

A propos de Deloitte Capital Humain


Deloitte est leader mondial des services professionnels avec loffre la plus complte du march
sur cinq mtiers cls : Audit & Risk Services, Conseil, Financial Advisory, Expertise Comptable,
et Juridique & Fiscal.
Deloitte, cest galement une organisation par secteurs dactivit stratgiques, rpondant aux
besoins et attentes de nos clients la recherche dune qualit de service haute valeur
ajoute : Aviation & Transports, Energie & Ressources, Institutions financires, Secteur public,
Technologies-Mdias-Tlcoms, Distribution & Produits de grande consommation,
Manufacturing, Sciences de la vie.
Les experts des dpartements Capital Humain de Deloitte mettent en oeuvre, en France et dans
le monde, les solutions permettant aux entreprises damliorer leurs performances travers
leurs hommes et femmes.
Au sein du dpartement Rmunration et Avantages sociaux, nos experts en rmunration et
actuariat aident ainsi les organisations mettre en uvre les politiques de rtribution les plus
efficaces, en ligne avec leur culture, leur mode de fonctionnement et leurs objectifs stratgiques.
Les spcialistes en Capital humain et en Rmunration de Deloitte ont dvelopp de nouvelles
mthodes danalyse des organisations et de nouveaux modes dexploitation des donnes
salariales afin de mettre disposition de nos clients des informations fiables et prcises
permettant de prendre les bonnes dcisions dans leurs politiques de rmunration.
Deloitte a mis en place un Observatoire de la Rtribution, qui a pour vocation dobserver les
pratiques, les tendances rcurrentes ou mergentes dans les domaines de la rmunration, de
la motivation et de lengagement des collaborateurs.
Cette dmarche sinscrit dans la volont de donner toutes les organisations (PMI/PME, grands
groupes, associations...) un accs aux analyses de march et de reflter ainsi la diversit du
tissu conomique et social franais.

A propos de lANDRH
Association loi 1901, cre en 1947, lANDRH est la plus grande communaut de professionnels
des Ressources Humaines en France. Elle rassemble prs de 5 000 membres, rpartis au sein
de 80 groupes locaux sur lensemble du territoire, reprsentant tous les secteurs de la vie
conomique, les entreprises et organismes publics et privs de toutes tailles. Les changes et la
vie du rseau contribuent lesprit dentraide qui anime lassociation.

LANDRH sadresse aux jeunes poursuivant des tudes dans des coles ou universits, aux
juniors dbutants dans la fonction RH, quelle soit oprationnelle ou de direction, ainsi quaux
DRH en poste et aux seniors.

A lorigine, la fonction du Personnel sest structure autour de ladministration des salaris et


de la paie, de la protection sociale, de la gestion contractuelle et de la scurit au travail. Le
dveloppement des relations sociales, de la ngociation avec les syndicats, a ncessit une
expertise juridique, une premire approche thique et communicante.

Enfin, le dveloppement des Ressources Humaines travers : le recrutement, lintgration, la


formation et la professionnalisation, la mobilit interne et externe, individuelle et collective, la
gestion des talents ont donn leurs lettres de noblesse aux mtiers des RH qui accdaient aux
comits de directions.

Depuis plus de 60 ans, lANDRH a accompagn et anticip ces mutations.

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Editorial

Nous sommes fiers de vous prsenter les principaux rsultats de notre tude de rmunration

Philippe Burger

sur la famille Ressources Humaines en partenariat avec lANDRH.

Associ Capital Humain


Deloitte

Cette tude a t ralise partir des donnes collectes travers notre tude de rmunration
individuelle (ERI) qui a runi en 2014 prs de 350 entreprises et plus de 750 000 titulaires, dont
17 000 titulaires RH rpartis dans 350 socits.

Cette anne a t marque par une situation conomique difficile, avec une inflation trs faible
aux alentours de 0.5% quand elle atteignait encore 2% en 2012. Ce contexte dfavorable a

Jean-Paul Charlez

fortement impact les budgets daugmentation.

Prsident de lANDRH

En parallle, des tendances de fond se confirment depuis quelques annes et 2014 ne fait pas
exception avec :

Une progression de lindividualisation des augmentations pour plus de cinq


socits sur dix pour la population cadres, et quatre sur dix pour les non-cadres

Un nivellement des pratiques de rmunration entre les diffrents secteurs


dactivits mme si cette anne la dispersion a t lgrement plus marque que les
annes prcdentes, consquence de la prsence de certains secteurs encore trs
dynamiques tels que celui de lnergie, de lassurance ou de lindustrie de la sant.

Nous remarquons galement une diffrenciation des pratiques daugmentation entre


les grandes et les petites organisations (moins de 100M de chiffre daffaires) qui se
situent prs dun demi-point au-dessus des organisations de tailles plus importantes,
confirmant une tendance entrevue lan dernier.

En parallle du sujet dactualit que sont les augmentations 2015, cette tude apporte un
clairage sur les pratiques de rmunration, plus prcisment celles de la fonction RH.
Cette fonction (avec le taux de fminisation le plus lev de toutes les fonctions, 81% de
femmes), longtemps prsente comme purement administrative et catgorise comme une
fonction uniquement support , revt aujourdhui un enjeu de plus en plus stratgique lheure
o les entreprises doivent sadapter un environnement conomique et concurrentiel de plus en
plus difficile et que le capital humain reprsente le premier poste de dpenses des
organisations.
Attirer, motiver et fidliser les talents, tels sont les objectifs court, moyen et long terme de
nombreuses organisations qui comptent sur la fonction RH pour la fois devenir de vritables
gestionnaires de talents, optimiser lefficience des processus mis en place dans la gestion du
personnel et surtout quantifier les impacts financiers des politiques en matire de gestion du
capital humain. La fonction RH devient ainsi vecteur de stratgies pour lorganisation et doit tre
capable de montrer la valeur ajoute quelle apporte lentreprise.

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Lanalyse des pratiques de rmunration dans cette fonction permet de mettre en lumire ces
tendances mais galement de mieux apprhender la rsistance de certains strotypes toujours
marqus dans ses pratiques :

Alors que la guerre des talents et le recrutement de collaborateurs cls constituent


aujourdhui un des plus importants enjeux stratgiques des entreprises, la fonction
recrutement reste la moins valorise parmi lensemble des fonctions RH en terme de
rmunration. Les cadres de cette fonction sont ainsi situs entre 5 et 11% en
dessous des rmunrations pratiques au niveau de lensemble de la famille de
mtiers RH.

Les Directeurs de Ressources Humaines sont parmi les moins rmunrs (en
rmunration totale) en comparaison avec lensemble des autres familles de mtiers.
Nous observons la mme tendance concernant les jeunes diplms de la fonction RH
situs en dernire position, tant en salaire de base quen rmunration totale.
Ce dcrochage peut notamment sexpliquer par le fait que la fonction RH soit encore
trop perue comme une fonction loigne des problmatiques business et de la
cration de valeur pour lentreprise. Il est alors plus compliqu de crer des packages
de rmunration bass sur la performance et latteinte dobjectifs business, plus
difficilement quantifiables que pour certaines fonctions comme le Marketing ou la
Finance.

Par ailleurs les rmunrations de la fonction RH sont infrieures celles du march gnral
que cela soit au niveau de la population cadre ou non-cadre (de 1 3%). Un rquilibrage des
pratiques de rmunration dans la fonction RH passera sans doute par un recentrage de cette
fonction au cur de la stratgie de lorganisation.
Dautres tendances sont mises en lumire travers cette tude, en particulier les carts entre
les diffrentes spcialisations RH telles que la Formation, la Mobilit, le SIRH, la Rmunration,
etc.
Ainsi, nous pouvons noter que les mtiers dexpertise sont mieux valoriss au sein de la
fonction RH par rapport aux fonctions plus gnralistes.
Des carts plus ou moins significatifs existent entre ces diffrentes spcialisation, notamment
cause de la raret de certains profils, comme les spcialistes en Rmunration, trs recherchs
et mieux valoriss en termes de rmunration. Dautres mtiers tels que la Paie et
lAdministration sont relativement bien rmunrs compars dautres spcialisations, mais
sexplique notamment par une anciennet et un ge plus levs que la moyenne de la fonction
RH.

Trs bonne lecture,

Mthodologie et panel
de comparaison

Mthodologie et panel
de comparaison

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Mthodologie et panel de
comparaison

Lapproche retenue par Deloitte et lANDRH pour lanalyse des rmunrations est une analyse
par niveaux de responsabilit en opposition aux analyses par titre de poste . Cette
mthodologie permet des comparaisons plus fiables et plus prcises.
Ainsi, les marchs de rmunration sont prsents en levels Deloitte.

Les niveaux de responsabilit


Les levels Deloitte sont une structuration de lchelle des responsabilits permettant le
positionnement relatif des postes au sein dune organisation. Regroupant des postes en niveaux
homognes, les levels Deloitte permettent :

des comparaisons externes dans les enqutes de rmunration ;

la construction de classification ;

la clarification de lorganisation par lanalyse des positionnements relatifs des


postes.

Les levels Deloitte sont des regroupements de niveaux de postes valus en points Deloitte,
selon la mthode dvaluation des postes Deloitte JES (JobEvaluation System). Ils
correspondent au premier niveau de segmentation naturelle des postes au sein dune
organisation.

Les sublevels correspondent une subdivision des levels Deloitte, constituant la maille la plus
troite dune classification. Au sein dun mme sublevel, les postes peuvent tre considrs
comme tant du mme niveau de responsabilit.

Cette mthode danalyse du niveau de responsabilit est raccorde prs dune centaine de
conventions collectives. La restitution du positionnement salarial pouvant se faire en niveau /
chelon conventionnel.

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Exemple de postes

Level

Dfinition

Exemples

Postes d'excution de travaux simples, ne


ncessitant pas de connaissances
pralables particulires

Employ(e) administratif(ve)

Postes d'excution de travaux impliquant un


savoir-faire et la responsabilit d'appliquer
des consignes prcises

Assistant(e) Ressources Humaines


Assistant(e) formation; Technicien(ne)
de paie

Postes d'excution de travaux qualifis avec


une part d'autonomie ncessitant une
matrise professionnelle. Formation de
typologie BEP, CAP ou Bac pro

Gestionnaire de paie ; Gestionnaire


administration du personnel ; Charg(e)
de sourcing

Postes d'excution de travaux hautement


qualifis avec le cas chant la
responsabilit de la conduite des travaux.
Formation technique suprieure de typologie
DUT, BTS

Charg(e) de formation ; Charg(e) de


recrutement ; Gestionnaire de paie
confirm ; Assistant(e) GRH ;
Assistant(e) juridique

Premiers postes cadres pour des diplms


de l'enseignement suprieur (grandes
coles), ou pour des non-cadres promus

Spcialiste recrutement ; Charg(e) de


mobilit internationale ; Charg(e)
d'tudes RH ; Contrleur de gestion
social

Second ou troisime poste pour un diplm


de l'enseignement suprieur ncessitant au
moins 3 annes d'exprience
professionnelle. Le titulaire bnficie d'une
certaine autonomie dans l'organisation de
son travail

Responsable Paie ; Responsable


relations coles ; Responsable
Ressources Humaines ; Responsable
recrutement ; Juriste conseil

Postes de cadres confirms ncessitant au


minimum 5 annes d'exprience
professionnelle. Le titulaire peut assurer
l'encadrement d'une quipe sans
responsabilit de gestion budgtaire ou RH

HR Business Partner ; Responsable


C&B ; Spcialiste relations sociales ;
Responsable de projet MOA ;
Responsable relations sociales

Postes d'encadrement d'quipe ou de


pilotage d'activits comportant des dcisions
de gestion. Pour les domaines fonctionnels,
postes de professionnels trs expriments

DRH tablissement ; Responsable Paie


et SIRH ; Directeur C&B

Postes de management caractriss par une


responsabilit budgtaire et de gestion des
ressources humaines. Gnralement leader
de son domaine d'activit. Expertise
fonctionnelle

DRH socit (1 000 p.) ; Directeur des


relations sociales ; Directeurs tudes et
dveloppement RH

Panel de comparaison
La base de donnes 2014 se compose de prs de 350 socits et plus de 750 000 donnes
individuelles rparties au sein de tous les secteurs dactivit, tailles dentreprise et localisation
gographique.

Secteurs dactivit

10

Tailles dentreprise

Panel de comparaison spcifique aux analyses Ressources


Humaines

Lanalyse a t faite partir dune base de donnes de 350 entreprises et prs de 17 000
titulaires rpartis au sein de tous les secteurs dactivit, tailles dentreprise et localisation
gographique.

69%

31%

17 000
Donnes individuelles de salaire

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11

Indicateurs statistiques
Les marchs sont prsents selon les indicateurs statistiques suivants :

me

Le 9

dcile est la limite des 10% des rmunrations les plus leves du march

considr : 10% des titulaires sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 90% en
de.

me

Le 3

quartile est la limite des 25% des rmunrations les plus leves du march

considr : 25% des titulaires sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 75% en
de.

La mdiane est la limite sparant les rmunrations du march considr en deux :


50% des titulaires sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 50% en de.

er

Le 1 quartile est la limite des 25% des rmunrations les moins leves du march
considr : 75% des titulaires sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 25% en
de.

er

Le 1 dcile est la limite des 10% des rmunrations les moins leves du march
considr : 90% des titulaires sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 10% en
de.

Les marchs sont calculs avec une mthodologie dchantillonnage permettant dviter toute
sur-reprsentativit dune socit ou dun secteur dactivit au sein de notre base de donnes,
tout en conservant la dispersion des rmunrations.

12

Partie 1.Quelles pratiques


de rmunration pour la
famille RH ?

Quels niveaux de rmunration


pour la fonction Ressources
Humaines ?

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13

14

1. Evolution des rmunrations

1.1 Budgets daugmentation


Les budgets daugmentation incluent les budgets de mrite, de promotion et danciennet
(augmentation gnrale et individuelle). Nous analysons donc laugmentation de la masse
salariale entre deux exercices.

Des budgets daugmentation prudents


1

Au travers dun questionnaire administr plus dune centaine de socits (reprsentant plus
de 250 000 salaris), Deloitte a analys les budgets daugmentation 2015. La situation
conomique semble avoir eu un impact significatif sur les budgets daugmentation. En effet, une
socit sur deux annonce avoir rvis la baisse ses budgets de 0.3 0.5 point.

Les budgets daugmentation 2015 sont extrmement prudents et en de de ce qui tait prvu
dans notre dernire tude (aot 2014). Nous constatons des budgets de lordre de 1.85% pour
la population non-cadres et 1.90% pour la population cadres, soit une baisse de 0.1 0.2 point
par rapport notre sondage du mois de septembre.

Cette tendance la baisse est en ligne avec une inflation trs faible en 2014 (+0.5%) qui a t
revue la baisse tout au long de lanne.

3.5%

Budget augmentation

Inflation

3.3%
3.0%
2.8%
2.6%
2.5%

2.5%

2.4%
2.3%

2.3%
2.1%

2.0%

1.5%

2.0%
2.0%

1.9%

1.5%

1.0%
0.9%

0.5%

0.5%
0.1%

0.0%
2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Questionnaire en ligne administr du 15 dcembre 2014 au 15 janvier 2015

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15

Le niveau dinflation force les entreprises revoir leurs pratiques daugmentation, en


particulier daugmentation gnrale. Maintenir des augmentations gnrales en labsence
dinflation peut tre un geste dapaisement social mais marque une dcorrlation de
laugmentation gnrale avec le maintien du pouvoir dachat. Cest un nouveau paradigme,
dans lequel les entreprises ne peuvent plus appliquer les rgles et les habitudes dhier.
3.0 %

3me Quartile
2.5 %

2.00 %
2.0 %

1.85 %

1.90 %
Mdiane

1.5 %

1.0 %

1er Quartile

0.5 %

Non-cadres

Cadres

Cadres suprieurs

Des diffrences entre les secteurs


La dispersion des pratiques daugmentation est lgrement plus marque que les annes
prcdentes et montre que certains secteurs restent toujours dynamiques (en particulier les
secteurs de lnergie et de lassurance).

Services
Transport et Logistique
Grande Distribution
Htellerie et Restauration

Budget
tous
secteurs

Energie
Banque/Finance
Assurance

1.9%

Paralllement, prs de trois entreprises sur dix souhaitent mettre laccent sur une population
spcifique pour le prochain cycle daugmentation. Nous retrouvons principalement les bas
salaires, hauts potentiels et jeunes diplms sur le podium. La revalorisation des bas salaires
est mise en exergue par six socits sur dix.

Des diffrences au niveau de la taille des entreprises


Comme en 2014, nous remarquons un cart de 0.4 0.5 point dans les pratiques
daugmentation entre les grandes et petites organisations pour les populations non-cadres
et cadres. Cela sexplique par des leviers dont disposent les grandes organisations pour piloter
et flexibiliser leur masse salariale (turnover, effets deffectifs, effet Noria, GVT).

16

Collge de
population

Moins de 100M
de CA

Plus de 500M
de CA

Non-cadres

2.1%

1.6%

Cadres

2.2%

1.8%

Progression de lindividualisation des augmentations et des diffrences


de pratiques par population
Comme nous le confirment nos tudes depuis plusieurs annes, la baisse des augmentations
couple la ncessit de fidliser les collaborateurs les plus performants, obligent les
entreprises allouer principalement des augmentations individuelles aux cadres.
Plus de la moiti des socits (54%) dclarent pratiquer uniquement des augmentations
individuelles pour les cadres. La population des non-cadres nchappe pas cette tendance de
fond, cependant les proportions restent moindres (41%).
En cas daugmentation individuelle et gnrale, plus de la moiti de lenveloppe reste affecte
laugmentation gnrale pour les non-cadres (52%). Cette part daugmentation gnrale est
lgrement moins forte pour la population cadre (46%).

48%

Non-cadres

Rpartition des
augmentations
gnrales et
individuelles

52%

Cadres

54%

Poids augmentation gnrale


Poids augmentation individuelle

46%

Poids augmentation gnrale


Poids augmentation individuelle

1.2 Evolutions salariales


Les volutions salariales sont calcules partir des rmunrations des titulaires prsents dans
notre base de donnes en 2013 et en 2014. Ces calculs incluent les augmentations gnrales et
individuelles (mrite, anciennet et promotion).

Evolution des rmunrations selon le niveau de responsabilit


Les augmentations en 2014 ont t en moyenne de 2.6%, ce qui est similaire 2013 mais
nettement suprieur aux 1.9% envisags par les entreprises (sondage Mars 2014).

Salaire de base

Collge de population

Rmunration totale

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

Non-cadres

1.3%

2.4%

4.2%

1.8%

3.8%

7.1%

Cadres

1.5%

2.6%

4.6%

2.4%

4.8%

8.7%

Cadres Suprieurs

1.6%

2.8%

4.8%

3.1%

5.6%

9.6%

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

17

Cet cart entre le budget annonc (1.9%) et le budget constat dans notre base de donnes
(2.6% en moyenne) peut tre expliqu par les diffrents effets sur la masse salariale :
Effet GVT

Glissement : somme des augmentations individuelles qualification inchange ;

Vieillissement : somme des augmentations lies l'anciennet ;

Technicit : somme des augmentations lies un changement de qualification.

Effets d'effectif

Effet de noria : impact de la diffrence de salaire moyen entre les entrants et les
sortants ;

Effet d'effectif : impact de la variation du nombre de salaris pays ;

Effet de structure : impact du changement de la rpartition des effectifs entre les


diffrentes catgories de salaris.

Evolution des rmunrations selon la famille de mtier


Conformment une tendance constate depuis plusieurs annes, nous nobservons pas
dcart marqu sur les pratiques daugmentation entre familles de mtier, mme si certains
mtiers restent sous tension en raison de la raret de certains profils et peuvent alors bnficier
de fortes augmentations.

Salaire de base
Fam ille de m tier
Non-cadres

Cadres 1er niveau

Cadres suprieurs

Achat

3.04%

2.37%

2.63%

Communication

2.03%

2.40%

2.38%

Finance

2.32%

2.41%

2.55%

Force de vente

2.55%

2.78%

2.84%

Informatique

2.31%

2.41%

2.52%

Juridique

2.76%

2.52%

2.71%

Logistique

2.14%

2.84%

3.11%

Marketing

2.01%

2.80%

2.39%

Maintenance

2.53%

2.81%

2.87%

Production

2.67%

3.01%

2.91%

Qualit

2.48%

2.76%

2.76%

Recherche & dveloppement

2.35%

2.67%

2.69%

Ressources humaines

2.61%

3.04%

2.78%

Si les rmunrations des cadres de la fonction RH sont globalement lgrement infrieures au


march gnral en salaire de base, nous notons un phnomne de rattrapage avec des
volutions de salaires 2014 suprieures lensemble des familles de mtier, lexception des
familles Production et Logistique (2.9% en moyenne).

18

1.3 Augmentation de salaire


Non-cadres
La distribution des augmentations est proche entre la population RH non-cadres et la population
non-cadres tous mtiers confondus.

La pratique du gel salarial est similaire entre la population RH que pour les non-cadres
en gnral.

Par rapport laugmentation moyenne constate (2.6%) il y a lgrement moins de


bnficiaires pour la population non-cadre RH que pour les non-cadres en gnral
(47% contre 52%).

60%
Distribution des augmentations Non Cadres - RH
Distribution des augmentations Non Cadres - March Gnral

50%

% de titulaires

40%

30%

20%

10%

0%
0%

0-2%

2-4%

4-6%

6-8%

8-10%

>10%

Tranches d'augmentation

Cadres
Pour la population cadres, nous constatons une dispersion des augmentations infrieure pour
les cadres de la famille RH de lordre de 2 6% par rapport aux cadres du march gnral.
Laugmentation moyenne est moins forte pour les cadres de la population RH que pour le reste
des cadres (2.3% vs 2.8%).

50%
Distribution des augmentations Cadres - RH

45%

Distribution des augmentations Cadres - March Gnral

40%

% de titulaires

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%

0-2%

2-4%

4-6%

6-8%

8-10%

>10%

Tranches d'augmentation

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

19

20

2. Niveaux de rmunration

2.1 Population non-cadres


Impact de lge
Les salaris de famille RH non-cadre apparaissent comme plus gs (de 1 4 ans) que ceux du
march gnral (tous mtiers confondus).

Impact de lanciennet
Nous constatons que lanciennet de la population non-cadres dans la famille RH est
globalement suprieure au march gnral.
La dynamique de lanciennet par rapport au niveau de responsabilit est inverse celle du
march gnral. Nous trouvons ainsi une anciennet trs forte (16 et 14 ans vs 8 et 10 ans) sur
les deux premiers niveaux de responsabilit par rapport au march gnral, consquence de la
prsence de mtiers spcialiss avec peu de perspectives dvolution ces niveaux.

Cette diffrence danciennet peut expliquer une partie du diffrentiel de rmunration entre les
diffrents mtiers non-cadres et cadres. En effet mme niveau de responsabilit, nous
constatons un cart de rmunration de 0.8% par anne dge pour les non-cadres.

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21

Ecart entre les familles de mtiers


Lcart de rmunration entre les familles de mtiers tend se rduire, toutefois certains mtiers
conservent des dynamiques de rmunration spcifiques, souvent consquences dune raret
des profils.

Salaire de base
Le salaire de base est la somme du salaire de base brut (douze ou treize mensualits), de la
prime danciennet et des primes fixes. Cela correspond au montant que chaque salari est
certain de percevoir quelle que soit sa performance ou celle de son entreprise.
Il y a aujourdhui peu de tension sur le salaire de base car les facteurs classiques (inflation
0.5% sur les douze derniers mois, quilibre de loffre et la demande) nont en ce moment pas ou
peu deffet sur le march des rmunrations.
A mme niveau de responsabilit, les rmunrations de la fonction Ressources Humaines sont
infrieures de 2% celles du march gnral en salaire de base.
Les augmentations en 2014 pour la famille RH ont t en moyenne de 2.6% ce qui est
lgrement suprieur aux autres familles de mtier.

Population non-cadres 2014 - Fam ille RH


Salaire de base

SubLevel
DTTL
er

22

er

1 Dcile

1 Quartile

Mdiane

3me Quartile

9me Dcile

C1

19.8k

20.9k

24.1k

27.0k

30.1k

C2

21.1k

22.4k

26.0k

29.4k

32.5k

D1

22.3k

23.8k

27.8k

31.8k

35.0k

D2

23.3k

25.4k

29.6k

34.2k

37.7k

E1

24.1k

27.2k

31.3k

36.4k

40.6k

E2

24.8k

28.5k

32.7k

38.6k

43.7k

F1

25.5k

29.3k

33.8k

40.8k

46.8k

F2

26.2k

30.1k

34.9k

43.1k

50.0k

Epargne salariale
Prs de 76% des entreprises de notre panel ont mis en place un accord dintressement, et 88%
ont un accord de participation. Lpargne salariale reprsente en moyenne 7 9% du salaire de
base selon les niveaux de responsabilit.

Population non-cadres 2014


Epargne s alariale

SubLevel
DTTL
1 Dcile

1 Quartile

Mdiane

3me
Quartile

9me Dcile

B1

217

561

1 456

2 470

3 569

B2

267

642

1 605

2 818

3 926

C1

317

723

1 754

3 166

4 283

C2

354

799

1 891

3 445

4 566

D1

377

870

2 016

3 655

4 773

D2

400

940

2 159

3 850

5 001

E1

422

1 011

2 319

4 031

5 251

E2

444

1 081

2 479

4 246

5 578

F1

466

1 152

2 639

4 497

5 983

F2

489

1 223

2 799

4 747

6 389

er

er

Lpargne salariale diminue fortement par rapport 2013 (5 10%). Cette diminution sexplique
en partie par le contexte conomique et les rsultats financiers des entreprises ne permettant
pas de verser les niveaux habituels.
La forte hausse du forfait social sur les cinq dernires annes (de 2% en 2009 20% en 2013)
peut galement expliquer cette baisse.

Rmunration totale
La rmunration totale est la somme du salaire de base, du bonus, des commissions, des
primes exceptionnelles et de lpargne salariale (intressement et participation, hors
abondement).
A mme niveau de responsabilit les rmunrations des fonctions RH sont infrieures en
moyenne de 2% celles du march gnral en rmunration totale.
Population non-cadres 2014 - Fam ille RH
Rm unration totale

SubLevel
DTTL
1er Dcile

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

9me Dcile

C1

20.4k

21.8k

25.7k

29.6k

32.4k

C2

21.9k

23.5k

27.9k

32.2k

35.2k

D1

23.3k

25.3k

30.2k

34.8k

38.1k

D2

24.6k

27.0k

32.1k

37.4k

41.5k

E1

25.8k

28.8k

33.8k

40.0k

45.6k

E2

26.5k

30.2k

35.1k

42.6k

48.7k

F1

26.9k

31.3k

35.9k

45.3k

51.0k

F2

27.3k

32.4k

36.6k

48.0k

53.3k

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

23

2.2 Population cadres


Impact de lge
A mme niveau de responsabilit, lge induit un cart de rmunration de 0.6% par anne
dge pour les cadres. A lexception du premier niveau de responsabilit, la famille RH apparat
comme trs lgrement plus jeune (moins de 2 ans) que le march gnral.

Impact de lanciennet
Lanciennet est aussi lgrement plus faible dans la famille RH que sur le march gnral.

Ecart entre les familles de mtiers


Pour les cadres comme pour les non-cadres, lcart de rmunration entre les familles de
mtiers tend se rduire.

24

Salaire de base
A mme niveau de responsabilit, les rmunrations de la fonction RH sont infrieures de 1
2% celles du march gnral en salaire de base.
Population cadres 2014 - Fam ille RH

180k
9me Dcile
3me Quartile

Salaire de base

SubLevel DTTL

Mdiane

160k

1er Dcile

1er Quartile

M diane

3me Quartile

9me Dcile

1er Quartile
1er Dcile

140k

F1

29.4k

33.1k

38.0k

45.3k

50.6k

F2

34.1k

37.8k

43.3k

50.0k

56.4k

120k

G1

35.6k

40.3k

46.8k

54.7k

62.3k

100k

G2

39.5k

44.9k

52.2k

60.8k

69.6k

H1

46.0k

51.7k

59.5k

68.4k

78.3k

H2

53.1k

59.2k

68.1k

77.7k

89.3k

I1

60.8k

67.4k

78.0k

88.7k

102.6k

80k

I2

69.8k

78.9k

91.4k

104.1k

119.5k

J1

79.9k

93.4k

108.3k

123.8k

139.9k

J2

90.1k

108.0k

125.1k

143.4k

160.4k

60k

40k

20k
Cadres 1er niveau
0k

0.0 000002

Cadres confirms

2.2 E- 7
0

F1

F2

2. 4E-0 7

G1

G2

Cadres suprieurs
2.6 E- 07

H1

H2

2.8 E- 0
7

I1

I2

0. 00
0 0003

J1

J2

Ces niveaux de rmunration recouvrent une grande diversit de pratiques selon limplantation
gographique, le secteur dactivit, ou la taille de lentreprise :

En effet nous notons un cart de 4% entre les fonctions gnralistes et les fonctions
spcialistes (Formation, Recrutement, C&B, ),

De plus , nous notons sur le march gnral un cart de rmunration de 4 5%


entre les grandes entreprises (chiffre daffaires suprieur 1.5 milliard deuros) et les
PME (chiffre daffaires infrieur 50 millions deuros), ce qui est significativement
moindre que lcart constat sur le march gnral (de 12 19%).

Impact de la rgion
Sur le march gnral, lcart entre Paris et les rgions se situe entre 5% et 6% selon les
niveaux de responsabilit (Paris +3% ; rgion -3%). Lcart inter-rgions est peu significatif
(entre -1 et +1%).

Nous observons une diffrence dans les pratiques de rmunration selon lemplacement du
sige social :

Les socits ayant leur sige en Ile-de-France appliquent un diffrentiel de lordre de


6% entre leurs salaris bass Paris et ceux bass en rgion.

Les socits ayant leur sige social en rgion ne pratiquent aucun diffrentiel de
rmunration entre leurs salaris en rgion et ceux bass Paris.

De plus, nous constatons un cart de rmunration entre les grosses structures parisiennes et
les petites structures rgionales de 8% en salaire de base (et 13% en rmunration totale).

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

25

Part variable
La part variable globale est la somme du bonus, des commissions et des primes
exceptionnelles.
Prs de neuf socits sur dix ont mis en place un systme de part variable individuelle pour leur
population cadres (toutes familles de mtiers confondus). Par rapport 2013, la part variable est
en progression de 2% en mdiane et avec un pourcentage de bnficiaires similaires. Nous
observons nanmoins une baisse de 15% sur les montants moyens verss, ce qui montre une
distribution moins forte tout particulirement sur les hauts niveaux de part variable (baisse du
me

dcile).

Prs de six cadres sur dix de la famille RH ont bnfici dune rmunration variable individuelle
en 2014. A mme niveau de responsabilit, cette part variable est infrieure au march gnral
de lordre de 15 25%.
Le Pay-Out (bonus vers vs bonus cible) est cette anne de 81% pour la famille RH, ce qui est
est lgrement infrieur au march gnral (87%) et aux autres fonctions supports (85%).

Population cadres 2014 - Fam ille RH

Population cadres 2014 - Fam ille RH


Part variable Individuelle (Bonus)

SubLevel DTTL

Bonus en % du salaire de base

SubLevel
DTTL

%
Bnficiaire

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

F1

51%

1.0k

1.8k

2.8k

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

Moyenne

F1

4%

5%

8%

5%

F2

55%

1.4k

2.3k

3.5k

F2

4%

6%

8%

6%

G1

58%

1.7k

2.8k

4.2k

G1

4%

6%

9%

7%

G2

61%

2.3k

3.8k

5.6k

G2

5%

8%

10%

8%

H1

61%

3.2k

5.3k

7.7k

H1

6%

9%

12%

9%

H2

63%

4.3k

6.8k

10.3k

H2

7%

10%

14%

11%

I1

67%

5.5k

8.5k

13.4k

I1

8%

11%

16%

12%

I2

72%

7.5k

11.5k

17.8k

I2

9%

13%

18%

14%

J1

79%

10.1k

15.8k

23.5k

J1

10%

15%

20%

16%

J2

86%

12.7k

20.2k

29.3k

J2

10%

17%

22%

18%

La part variable individuelle reprsente en moyenne 5% du salaire de base pour les cadres RH
er

de 1 niveau et plus de 15% pour les cadres suprieurs.


Sur le march gnral, nous notons un cart dans les pratiques de part variable entre les
grandes entreprises (chiffre daffaires suprieur 1.5 milliard deuros) et les PME (chiffre
daffaires infrieur 50 millions deuros).

er

Pour les cadres de 1 niveau, les niveaux de part variable sont assez similaires entre
les grandes et les petites organisations ; seul le pourcentage de bnficiaires est
diffrenciant (54% au sein des PME contre 74% dans les grandes entreprises).

Pour les niveaux de cadres suprieurs, nous observons par contre un cart de 15%
20% dans les niveaux de part variable verss.

26

Epargne Salariale
Prs de 76% des entreprises de notre panel ont mis en place un accord dintressement et 88%
ont un accord de participation. Lpargne salariale (intressement et participation) reprsente en
moyenne, pour la population cadres (toutes familles de mtiers confondus), 7 8% du salaire de
base selon les niveaux de responsabilit.

Population cadres 2014


Epargne s alariale

SubLevel
DTTL
1er Dcile

1er Quartile

Mdiane

3me
Quartile

9me Dcile

F1

637

1 276

2 905

4 664

6 446

F2

563

1 276

2 971

4 908

6 875

G1

490

1 276

3 037

5 152

7 304

G2

448

1 319

3 209

5 620

7 891

H1

438

1 405

3 488

6 312

8 634

H2

474

1 594

3 985

7 163

9 861

I1

555

1 887

4 699

8 173

11 570

I2

568

1 982

5 251

9 360

13 367

J1

513

1 880

5 641

10 726

15 251

J2

458

1 778

6 031

12 092

17 135

Lpargne salariale diminue nettement par rapport 2013 (-5 -10%). Cette diminution
sexplique en partie par le contexte conomique et les rsultats financiers des entreprises ne
permettant pas de verser les niveaux habituels.
La forte hausse du forfait social sur les cinq dernires annes (de 2% en 2009 20% en 2013)
peut galement expliquer cette baisse.

Rmunration Totale
A mme niveau de responsabilit, les rmunrations de la famille Ressources Humaines sont
infrieures en moyenne de 1 3% celles du march gnral en rmunration totale.
250k

Population cadres 2014 - Famille RH

9me Dcile
3me Quartile

Rm unration totale

SubLevel DTTL

Mdiane

1er Dcile

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

9me Dcile

F1

31.4k

35.8k

41.7k

51.4k

56.9k

F2

36.3k

41.4k

48.3k

56.5k

63.5k

G1

38.4k

43.9k

51.8k

61.7k

70.0k

G2

42.6k

48.9k

57.8k

69.0k

78.7k

H1

48.9k

56.5k

66.1k

78.3k

89.3k

H2

56.5k

65.5k

76.5k

89.9k

103.9k

I1

65.2k

75.9k

88.9k

103.8k

122.5k

1er Quartile
1er Dcile

200k

150k

100k

I2

77.3k

90.4k

106.0k

123.1k

146.7k

J1

92.8k

108.8k

127.8k

147.9k

176.5k

J2

108.3k

127.1k

149.6k

172.7k

206.3k

50k

Cadres 1er niveau


0k

00
. 00002

Cadres confirms

22
. E- 0 7

F1

F2

2 . 4 E-0 7

G1

G2

Cadres suprieurs
26
. E- 0 7

H1

H2

2 . 8 E-0 7

I1

I2

0 .0 0 0 0 0 3

J1

J2

Sur le march gnral nous constatons un cart moyen de 8 12% entre les grandes
entreprises et les PME pour la population cadres (il tait de 4 5% en salaire de base).

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

27

2.3 Secteur dactivit


Consquence dune moindre diffrenciation dans les budgets daugmentation et dune plus
grande mobilit inter-sectorielle (tude MobiCadres 2014 Deloitte / Nomination), nous ne
constatons pas dvolution majeure depuis plusieurs annes dans les carts de rmunration
entre les secteurs dactivit.

Lindustrie de la sant pratique des niveaux de rmunration nettement suprieurs


aux autres secteurs, mais son positionnement (entre 15 et 20% au-dessus du march
gnral) ne saccentue pas depuis plusieurs annes ;

Le secteur de la distribution continue pratiquer des niveaux de rmunration


nettement infrieurs au march gnral pour la population non-cadres (15 18% endessous) mais tend saligner avec le march pour les populations cadres et cadres
suprieurs ;

La progression des rmunrations dans le secteur Non Profit est significativement


moindre que dans le secteur marchand. Les carts observs avec le secteur
marchand se situent entre 10% 15% en-dessous pour les populations cadres et 15%
30% en-dessous pour les cadres suprieurs.

En croisant le diffrentiel de rmunration par rapport au march gnral et le niveau


daugmentation pratiqu par le secteur, nous pouvons observer quatre typologies de secteurs :

Secteur en rattrapage : qui a des niveaux daugmentation suprieurs au march

Secteur dynamique : qui a des niveaux daugmentation et un positionnement

mais un positionnement infrieur au march.

suprieur au march.

Secteur en stabilit : qui a des niveaux daugmentation infrieurs au march mais un


positionnement suprieur au march.

Secteur faiblement dynamique : qui a des niveaux daugmentation et un


positionnement infrieurs au march.

Nous ne constatons ; l aussi, peu dvolution depuis maintenant plusieurs annes.

28

2.4 Niveau de rmunration des DRH


Salaire de base

En salaire de base, les DRH ont les plus forte rmunration mdiane aprs le Directeur
me

Marketing et Directeur Financier. Nous notons au niveau du 3

quartile un dcrochage par

rapport au Marketing et la Finance toujours aux deux premires places et un rattrapage des
me

autres fonctions vis--vis des Ressources Humaines qui passe de la 3

me

la 7

position.

Nous observons que la dispersion des rmunrations dans la famille RH est lgrement plus
concentre que dans les autres familles de mtiers.

Rmunration Totale

me

En rmunration totale, nous notons un dcrochage de la fonction RH sur le 3

me

quartile et 9

dcile par rapport aux autres fonctions.

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

29

2.5 Niveau de rmunration des jeunes diplms RH


Salaire de Base

Nous notons que les jeunes diplms de la fonction RH font partie des moins rmunrs en
comparaison avec lensemble des jeunes diplms. En mdiane, les RH sont ainsi en dernire
position juste derrire la fonction Vente, malgr une dispersion trs forte de cette dernire, de
une forte variabilisation de la rmunration dans cette fonction.

Rmunration Totale

La tendance observe en salaire de base se confirme en rmunration totale avec un


er

positionnement en dea de lensemble des autres familles de mtiers que cela soit niveau du 1
me

quartile, de la mdiane ou du 3

quartile.

En comparaison des fonctions telles que le Marketing ou la Vente (considres comme plus
proches du business), les jeunes diplms en RH peroivent une rmunration variable
moindre. Nous observons un dcrochage similaire pour dautres fonctions support telles que
linformatique.

30

Jeunes diplms allant jusqu trois ans dexprience lissue de lobtention du diplme.

3. Egalit professionnelle

La famille Ressources Humaines (81%) est lune des plus fminise avec la Communication
(75%) et les Services Gnraux (78%).

Ressources Humaines

19%

Services Gnraux

81%
78%

22%

Communication

25%

Juridique

75%

31%

Support la Vente

69%

38%

Finance

62%
61%

39%

Marketing

40%

Achat

60%

51%

Qualit

49%

55%

Vente

45%
35%

65%

Recherche & Dveloppement

69%

31%

Logistique

69%

31%

Production

Maintenance

24%

76%

Informatique

82%
94%

18%
6%

Nous observons cependant une diminution constante du taux de fminisation tout le long de la
ligne hirarchique pour la famille Ressources Humaines.

Nous constatons dans la famille RH une diffrence de rmunration en dfaveur des femmes de
-5.6% en salaire de base, tous niveaux de cadres confondus. Cet cart se maintient en
rmunration totale (-4.5%).
Soixante ans aprs la ratification par la France de la Convention n100 de lOIT (Organisation
Internationale du Travail) sur lgalit de rmunration entre les hommes et les femmes, les
travaux et les ngociations conjugus des institutions internationales, de lUnion Europenne,
des partenaires sociaux et des pouvoirs publics ont permis de faire merger en France une
lgislation en matire dgalit professionnelle trs complte.
La dernire volution, pour les entreprises du secteur priv, rsulte de la promulgation de la loi
n2014-873 pour lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes. Sans constituer une

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

31

volution majeure, cette loi renforce sensiblement les sanctions (ex : non soumission aux
marchs publics) et les dispositifs dj existants.
La loi regroupe un ensemble de mesures visant amliorer le droit des femmes sur des sujets
divers : galit professionnelle, responsabilit parentale, pension alimentaire, violence, mariage
forc, strotypes sexistes dans les mdias ou dans la vie politique.

Nous observons cette anne un resserrement des carts entre hommes et femmes, entre 0.5 et
1 point tant en salaire de base quen rmunration totale. En rmunration totale, mme
niveau de responsabilit, les carts sont dsormais de lordre de -2.6% pour les non-cadres, 4.5% pour les cadres, et -7.1% pour les cadres suprieurs.

Si une part significative des carts de salaire entre les hommes et les femmes est de nature
structurelle et rsulte de facteurs socitaux, une part non moins significative rsulte dautres
facteurs tels que le niveau de responsabilit, le diplme, lge, etc.

Une simplification en matire de ngociation


Jusqu ce jour, en labsence dun accord triennal sign avec les partenaires sociaux, deux
ngociations annuelles sur le sujet de lgalit professionnelle taient prvues :

La ngociation annuelle spcifique (art. 2242-5),

Le volet ddi (L.2242-7) dans le cadre des NAO (Ngociations Annuelles


Obligatoires) sur les salaires.

Dsormais, en labsence daccord triennal, une unique ngociation se tiendra chaque anne sur
le sujet de lgalit entre les femmes et les hommes. Les sujets abords devront tre :

pour les entreprises de plus de 300 salaris (L.2323-57) : le RSC (Rapport de


Situation Compare) et un plan dactions portant sur 4 domaines dont celui de la
rmunration ;

pour les entreprises de moins de 300 salaris (L.2323-47) : le RSC et un plan


dactions portant sur 3 domaines dont celui de la rmunration.

Dautre part, la nouvelle loi largit le champ des ngociations lanalyse des conditions daccs
emploi, la formation professionnelle et la formation professionnelle entre autres.

32

Une extension du champ daction de la loi Copp-Zimmerman


Une autre disposition de la loi, prvoit le renforcement de la loi n2011-103 en largissant son
champs dapplication aux entreprises de plus de 250 salaris. Seules les entreprises de plus de
500 salaris et ayant un CA net ou un total au bilan de plus de 50 M taient jusqu prsent
vises.
La loi, dite loi Copp-Zimmerman , a introduit des seuils pour une convergence progressive
vers une reprsentation quilibre des deux sexes au sein des instances de gouvernance (La loi
prvoit une obligation de reprsentation minimale de 20% en 2014 et 40% en 2017).
La contrainte rglementaire a indiscutablement eut un effet puisque la progression annuelle de
proportion de femmes au sein des instances de gouvernance a progress en moyenne de 9%
depuis 2012. Ainsi, latteinte de lobjectif de 40% horizon 2017 imposerait une croissance
annuelle de 14%.
On notera que les femmes prsentes au sein des conseils ont proportionnellement plus
frquemment le statut dadministrateur indpendant que leurs homologues masculins (60%
des administratrices sont indpendantes contre 44% des hommes). Pour autant, seules 3% des
administratrices prsident le conseil dont elles sont membres.
En revanche, si la contrainte rglementaire sur la reprsentation quilibre des genres au sein
des instances de gouvernance a eu un impact indiscutable, force est de constater que labsence
de contrainte comparable sur les directions excutives a contribu y maintenir une sousreprsentation fminine. Ainsi, la part des femmes dans les comits excutifs des socits de
lEurolist A se limite 9.7% en 2013 (contre 7.5% en 2012).

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

33

34

Partie 2.Quelles pratiques


de rmunration pour
les spcialistes RH ?

Quels niveaux de rmunration


pour les spcialistes Ressources
Humaines ?

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

35

36

Les spcialistes Ressources


Humaines

A mme niveau de responsabilit, nous notons des diffrentiels de rmunration selon la


spcialisation Ressources Humaines (Formation, Recrutement, Relations Sociales, Mobilit,
SIRH, Comp&Ben, ) de 4% entre les gnralistes RH et les spcialistes RH. Ces diffrentes
spcialisations ne se situent pas usuellement pour les mme niveaux de responsabilit (charg
de paie vs charg de recrutement).

Diffrentiel de rmunration
Nous notons que les plus grandes amplitudes de rmunration se situent au niveau des
premiers niveaux de responsabilit. Ainsi, on observe une diffrence de 17 points entre les
cadres dbutants des fonctions Administration et Paie (+6%) et Recrutement (-11%).
Cette amplitude se rtricit mesure quon avance dans les niveaux de responsabilit ; en effet,
me

cet cart se rduit de prs de moiti au niveau des cadres 2

niveau (+4% C&B contre -5%

pour le recrutement soit 9 points damplitude maximum). Ainsi, on remarque un certain


nivellement des rmunrations entre les diffrentes fonctions RH au fur et mesure que les
niveaux de responsabilit augmentent.
On peut toutefois noter que les mtiers dexpertise sont mieux valoriss au sein de la fonction
RH (Administration et Paie, C&B) que le mtier Gnraliste.

Cadre 1er niveau

6%

Cadre 2me niveau


4%
3%
1%

0%

3%

2%

3%
2%

2%

-1%
-2%

-2%

-2%

-5%

-11%

Adm et Paie

Gnraliste

Recrutement

Relations sociales

Formation

C&B

Mobilit

SIRH

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

37

Les diffrences de pratique de rmunration entre les spcialisations RH sont la consquence


soit dune raret des profils (Comp&Ben), soit dune diffrence danciennet (18 ans
danciennet en paie vs 7 ans en recrutement).

Age moyen de fonction RH : 46ans


4%

3%
36ans

40ans
-2% -1%

40ans
-1% -2%

1%

2%

45ans

2%
43ans

2%

4%

4%

4%

2%

42ans

41ans

49ans
Salaire de base
Rmunration totale

-10%
-11%
Recrutement

Gnraliste

Relations sociales
et droit social

Formation

SIRH

Mobilit et
Carrire

Comp&Ben

Administration et
paie

La fonction Recrutement est la moins bien rmunre avec un cart significatif de


lordre de 8 14 % par rapport aux autres fonctions spcialistes RH.
Une partie de cet cart peut sexpliquer par un diffrentiel de 10 ans entre lge moyen
des cadres spcialistes en recrutement (36 ans) et lge moyen observ dans la
population RH (46 ans). Or, mme niveau de responsabilit, on constate un cart de
rmunration de 0.6% par anne dge pour les cadres.

A linverse, la fonction Paie et Administration est globalement situe au dessus du


march des spcialistes RH (+4%).
Cet cart peut tre expliqu en partie par le fait que lge moyen de cette fonction est
significativement plus lev (49 ans) par rapport aux autres spcialits RH qui sont
toutes situes entre 36 et 45 ans. Cela rsulte du fait que la fonction Paie et
Administration est trs spcialise et que les volutions de carrire y sont plus limites
que dans dautres fonctions. Ainsi, les personnes restent plus longtemps sur ces
postes et ont une anciennet plus forte par rapport dautres fonctions RH.

On remarque que les fonctions les plus spcialises sont celles qui rmunrent le
mieux (Comp & Ben, Mobilit et SIRH) avec un cart de lordre de 4 6% suprieur
aux fonctions gnralistes.
En effet, la raret de vritables spcialistes oblige les entreprises mieux valoriser
ces profils en termes de rmunration afin de les attirer et les retenir.

38

La Paie et lAdministration

Le service Paie et Administration du Personnel est en charge de la comptabilisation de la paie,


ltablissement des bulletins de salaire, la gestion administrative du personnel (dure de travail,
congs pays, rdaction des contrats de travail), la ralisation des dclarations sociales de
lentreprise (cotisations salariales et patronales), et la prparation de tableaux de bord pour le
suivi des salaires.

Caractristique

Niveau de rmunration
Salaire de base

Non Cadres

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

29k

34k

40k

29k

40k

4 860
Cadre 1er niveau

41k

45k

49k

41k

49k

4 329
Cadres Confirm

Cadre Suprieurs

47k

70k

55k

83k

61k

Mdiane

Non Cadres

87%

3k

Cadre 1er niveau

90%

5k

Cadres Confirm

95%

5k

Cadre Suprieurs

89%

10k

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

30k

37k

44k

Rmunration
Totale
Non Cadres

45k

50k

6 395

12 671

7 329

70k

30k

55k

51k

61k

70k

45k

51k

10 110
Cadre Suprieurs

76k

90k

108k

90k

44k

5 023
Cadres Confirm

61k

47k

7 567

6 498
Cadre 1er niveau

4 400

90k

%
Bnficiaire

Part Variable

5 848

6 925
55k

5 267
70k

8 787
76k

108k

13 915 18 799

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

39

Le Recrutement

La fonction recrutement labore et applique la politique de recrutement de lentreprise. Le


recrutement est garant de lensemble du processus de recrutement des collaborateurs de
lentreprise (du sourcing lorganisation des entretiens jusqu lintgration des candidats).

Caractristique

Niveau de rmunration
Salaire de base

Non Cadres

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

29k

35k

43k

29k

43k

5 817
Cadre

1er

niveau

33k

37k

41k

33k

41k

4 309
Cadres Confirm

Cadre Suprieurs

43k

71k

48k

78k

55k

Mdiane

Non Cadres

82%

3k

Cadre 1er niveau

73%

3k

Cadres Confirm

87%

5k

Cadre Suprieurs

94%

14k

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

31k

37k

47k

Rmunration
Totale
Non Cadres

43k

35k

40k

6 995

7 014

3 904

71k

31k

45k

45k

53k

61k

35k

79k

89k

100k

9 599

45k

45k

7 040
Cadre Suprieurs

4 931
61k

8 039
79k

9 632 11 457

40

82k

47k

5 354
Cadres Confirm

55k

4 501

6 232
Cadre 1er niveau

3 107

82k

%
Bnficiaire

Part Variable

7 911

100k

La Formation

La fonction formation dfinit, labore et pilote le plan de dveloppement des comptences de


lentreprise tout en respectant les obligations lgales et le budget de lentreprise. La fonction
dveloppe, dlivre et value des programmes de formation de sorte que le savoir-faire, les
comptences et la performance des salaris rpondent aux exigences actuelles et futures de
l'organisation.

Caractristique

Niveau de rmunration
Salaire de base

Non Cadres

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

28k

34k

42k

28k

42k

5 500
Cadre

1er

niveau

39k

42k

50k

39k

50k

3 615
Cadres Confirm

47k

55k

64k

75k

84k

7 277
64k

47k

8 571
Cadre Suprieurs

7 948

8 943

94k

75k

94k

9 188 10 247
%
Bnficiaire

Mdiane

Non Cadres

91%

5k

Cadre 1er niveau

94%

4k

Cadres Confirm

89%

6k

Cadre Suprieurs

90%

13k

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

30k

37k

46k

Part Variable

Rmunration
Totale
Non Cadres

30k

46k

6 579
Cadre 1er niveau

43k

48k

54k

43k

54k

5 349
Cadres Confirm

51k

61k

73k

8 982

6 012

51k

73k

10 681 11 908
Cadre Suprieurs

83k

96k

108k

83k

108k

12 977 11 747

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

41

Les Systmes dInformations RH

Les experts et spcialistes SIRH sont en charge de la mise en place et du suivi de lensemble
des systmes dinformation RH. Ils intgrent les demandes des mtiers RH et les besoins des
collaborateurs pour dvelopper et/ou configurer un ou des outils fiables et simples dutilisation,
en assurer leurs dploiement et les volutions ncessaires.

Caractristique

Niveau de rmunration
Salaire de base

1er Quartile

Mdiane

Non Cadres

3me Quartile

#VALUE!
Cadre

1er

niveau

41k

44k

49k

41k

2 811
Cadres Confirm

51k

57k

66k

77k

83k

49k

4 730
51k

6 152
Cadre Suprieur s

66k

8 927

97k

77k

97k

6 474 13 693

Part Variable

%
Bnficiair e

Non Cadres

Mdiane

Cadre 1er niveau

87%

4k

Cadres Confirm

93%

7k

Cadre Suprieur s

97%

13k

1er Quartile

Mdiane

Rmunration
Totale
Non Cadres

3me Quartile

#VALUE!
Cadre 1er niveau

42k

47k

54k

Cadres Confirm

56k

65k

76k

42k

0
54k

4 801

6 912

56k

76k

9 216 11 581
Cadre Suprieur s

86k

101k

119k

86k

14 910 17 534

42

119k

La Mobilit et les Carrires

Le service mobilit est en charge de la mobilit interne et internationale, des promotions et de la


gestion des carrires au sein de lentreprise. Il doit tre en conformit avec la politique de
diversit interne ainsi que les composantes des accords GPEC. Il peut tre en charge de
populations particulires comme les expatris, les hauts potentiels ou les talents.

Caractristique

Niveau de rmunration
Salaire de base

1er Quartile

Mdiane

Non Cadres

3me Quar tile

#VALUE!
Cadre 1er niveau

39k

43k

50k

39k

50k

4 167
Cadres Confirm

Cadre Suprieurs

Part Variable

49k

56k

74k

82k

%
Bnficiaire

Non Cadres

2k

Cadres Confirm

92%

7k

Cadre Suprieurs

98%

12k

1er Quartile

Mdiane

Non Cadres

7 197

9 715

#VALUE!

91k

74k

91k

3me Quar tile

41k

45k

54k

41k

54k

4 542
Cadres Confirm

62k

6 474

78%

Cadre 1er niveau

49k

6 688

Mdiane

Cadre 1er niveau

Rmunration
Totale

62k

6 756

53k

61k

72k

8 959

53k

72k

7 158 11 385
Cadre Suprieurs

85k

92k

104k

85k

104k

6 375 12 962

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

43

Rmunration & Avantages Sociaux

Le service Rmunrations et Avantages Sociaux aide la dfinition de la politique salariale de


lentreprise et pilote son application. Il est en charge de la gestion oprationnelle des
rmunrations directes et indirectes, individuelles et collectives. Il value lefficacit des
dispositifs de rmunration en terme par exemple de motivation, dquit interne via des
baromtres internes, et de comptitivit externe grce des benchmarks.

Caractristique

Niveau de rmunration

Salaire de base

1er Quartile

Mdiane

Non Cadres

3me Quartile

#VALUE!
Cadre 1er niveau

38k

43k

51k

38k

51k

5 107
Cadres Confirm

50k

57k

64k

50k

7 046
Cadre Suprieur s

80k

88k

8 065
64k

7 442

101k

80k

101k

7 524 13 355

Part Variable

%
Bnficiair e

Non Cadres

Mdiane

Cadre 1er niveau

87%

4k

Cadres Confirm

92%

7k

Cadre Suprieur s

97%

13k

1er Quartile

Mdiane

Rmunration
Totale
Non Cadres

3me Quartile

#VALUE!
Cadre

1er

niveau

41k

47k

54k

41k

54k

6 045
Cadres Confirm

54k

63k

75k

6 912

54k

75k

9 174 11 460
Cadre Suprieur s

86k

101k

119k

86k

14 910 17 534

44

119k

Les Relations Sociales

Le service relations sociales / droit social est garant du climat social de lentreprise et de la
bonne application de la lgislation et des dispositifs prsents dans les conventions collectives. Il
coordonne les ngociations et les relations avec les syndicats et y reprsente lentreprise. Il
soccupe des litiges et arbitre au nom de lentreprise. Il est galement un support aux managers
pour le traitement des situations particulires tels que les cas disciplinaires ou les modifications
contractuelles.

Caractristique

Niveau de rmunration
Salaire de base

1er Quartile

Mdiane

Non Cadres

3me Quar tile

#VALUE!
Cadre 1er niveau

39k

42k

47k

39k

47k

2 457
Cadres Confirm

47k

54k

62k

47k

7 302
Cadre Suprieurs

70k

81k

5 110
62k

8 233

91k

70k

91k

10 461 10 306

Part Variable

%
Bnficiaire

Non Cadres

Mdiane

Cadre 1er niveau

73%

5k

Cadres Confirm

93%

5k

Cadre Suprieurs

94%

10k

1er Quartile

Mdiane

Rmunration
Totale
Non Cadres

3me Quar tile

#VALUE!
Cadre 1er niveau

42k

46k

52k

42k

4 521
Cadres Confirm

50k

59k

70k

0
52k

50k

5 745
70k

8 878 11 108
Cadre Suprieurs

82k

92k

106k

82k

106k

10 781 13 407

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

45

Gnraliste

Le RH gnraliste a un rle polyvalent au sein de la fonction Ressources Humaines, il est


amen assurer, lui-mme ou en encadrant une quipe, les diffrents domaines dexpertise
prsents au sein de la fonction (Recrutement, Paie et administration, Droit social, Rmunration,
Formation, Gestion des mobilits et carrires, etc.).

Caractristique

Niveau de rmunration
Salaire de base

Non Cadres

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

33k

37k

43k

33k

43k

4 290
Cadre

1er

niveau

36k

41k

50k

5 597

36k

50k

4 627
Cadres Confirm

47k

54k

63k

9 333

47k

6 945
Cadre Suprieur s

71k

80k

63k

8 750

93k

71k

93k

9 499 12 249
%
Bnficiaire

Mdiane

Non Cadres

85%

4k

Cadre 1er niveau

89%

5k

Cadres Confirm

92%

6k

Cadre Suprieur s

88%

12k

1er Quartile

Mdiane

3me Quartile

36k

41k

48k

Part Variable

Rmunration
Totale
Non Cadres

36k

48k

5 764
Cadre 1er niveau

40k

46k

53k

40k

53k

5 641
Cadres Confirm

52k

61k

72k

6 099

7 163

52k

72k

9 548 10 924
Cadre Suprieur s

79k

91k

108k

79k

11 814 17 306

46

108k

ERI : Etude sur les Rmunrations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Fvrier 2015)

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Contacts

Pour plus dinformation concernant cette tude, vous tes invits contacter :

Deloitte Capital Humain


185, Avenue Charles de Gaulle
92200 Neuilly sur Seine

Philippe Burger, Associ


phbuger@deloitte.fr
Gabriel Bardinet, Senior Manager
gbardinet@deloitte.fr

ANDRH
Maison des Ressources Humaines
5, Avenue Bertie Albrecht
75008 Paris

Nathalie Tran, Responsable communication et tudes


ntran@andrh.fr

Deloitte fait rfrence un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit
de droit anglais ( private company limited by guarantee ), et son rseau de cabinets membres constitus
en entits indpendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure lgale de Deloitte
Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France,
Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels
sont rendus par ses filiales et ses affilis.

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