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UNIVERSITE DE NANTES

FACULTE DE PHARMACIE
ANNEE 2011

THESE
pour le
DIPLME DETAT
DE DOCTEUR EN PHARMACIE
par

Romain GOUMENT
------------------------------Prsente et soutenue publiquement le vendredi 21 octobre 2011

LINTELLIGENCE ECONOMIQUE : COMMENT PASSER DE


LINFORMATION A LACTION

Prsident :
Monsieur Bruno MEGARBANE, Professeur des Universits de Ranimation Mdicale, Praticien
Hospitalier en Ranimation Mdicale et Toxicologique

Membres du Jury :
Monsieur Jean-Michel ROBERT, Professeur des Universits de Chimie (Directeur de thse)
Monsieur Arsia AMIR-ASLANI, Professeur Associ Grenoble Ecole de Management

Sommaire
Sommaire ................................................................................................................................................ 2
Abrviations : .......................................................................................................................................... 4
Introduction............................................................................................................................................. 5
1. Intelligence conomique : lIE dans le monde, dfinitions et importance de son intgration dans les
processus dcisionnels des entreprises .................................................................................................. 6
1.1 LIE en France et dans quelques pays la pointe dans ce domaine ............................................. 6
1.1.1 France ..................................................................................................................................... 6
1.1.2 Etats-Unis................................................................................................................................ 8
1.1.3 Japon ...................................................................................................................................... 9
1.1.4 Allemagne ............................................................................................................................. 10
1.2 Dfinitions ................................................................................................................................... 11
1.2.1 Evolution au fil du temps...................................................................................................... 11
1.2.2 IE et termes associs ........................................................................................................... 14
1.3 Importance de lIE pour les entreprises et intgrations dans les processus dcisionnels .......... 17
1.3.1 Comprendre lenvironnement dune entreprise .................................................................. 17
1.3.2 Une pratique polymorphe .................................................................................................... 18
1.3.3 Dploiement de lIE : des pratiques dfensives aux pratiques offensives ........................... 19
2. LIE dans le secteur biotechnologique ............................................................................................... 26
2.1 Particularits du secteur des biotechnologies ............................................................................ 28
2.2 Lapprentissage technologique, processus inhrent la pratique de lintelligence conomique
........................................................................................................................................................... 31
3. L'impact de l'intelligence conomique dans le secteur des biotechnologies: Depuis l'acquisition des
technologies jusqu' la gestion de la connaissance .............................................................................. 33
3.1 Un secteur atomis en qute de productivit ............................................................................ 34
3.1.1 Un environnement domin par les nouvelles technologies................................................. 34
3.1.2 Un secteur caractris par une faible productivit .............................................................. 35
3.1.3 Les alliances stratgiques ..................................................................................................... 36

3.2. Les ouvrages sur lacquisition de connaissances extrieures .................................................... 40


3.2.1. Lacquisition de technologies : principale explication des rapprochements ...................... 40
3.2.2. Les alliances stratgiques .................................................................................................... 41
3.2.3. Les acquisitions.................................................................................................................... 43
3.3 La productivit de la R&D ddie la dcouverte de mdicaments et sa place dans le processus
d'acquisition de connaissance ........................................................................................................... 45
3.3.1 De faibles taux de succs...................................................................................................... 45
3.3.2 Etudier les causes des checs pour amliorer les stratgies de dveloppement ................ 46
3.4. Faire face un monde en perptuelle volution ....................................................................... 48
3.4.1. Se procurer les technologies adquates ............................................................................. 49
3.4.2. Harmoniser .......................................................................................................................... 51
3.4.3. Intgrer ................................................................................................................................ 52
3.4.4. Le traitement ....................................................................................................................... 53
3.5. La place de lacquisition technologique dans les stratgies commerciales ............................... 54
3.5.1. La technologie comme brique dune structure en construction......................................... 54
3.5.2. Les rapprochements : moyen incontournable de financement .......................................... 56
4. Cas pratique : convergence des secteurs pharmaceutique et du diagnostic.................................... 59
4.1 Mieux cibler les patients : une ncessit pour lindustrie pharmaceutique ............................... 59
4.2 Impact sur la stratgie de dveloppement pharmaceutique ...................................................... 60
4.3 Les rapprochements des industries pharmaceutiques et du diagnostic : un exemple concret
dintelligence conomique ................................................................................................................ 62
Conclusion ............................................................................................................................................. 71
Bibliographie :........................................................................................................................................ 74

Abrviations :

IE : Intelligence conomique
PME : Petites et Moyennes Entreprises
RDA : Rpublique Dmocratique Allemande
CI : Competitive Intelligence
AFNOR : Association Franaise de NORmalisation
KM: Knowledge Management
TF: Technological Foresight
NTIC : Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication
FCS : facteurs cls de succs
INPI : Institut national de la Proprit Intellectuelle
OEB : Office Europen des Brevets
OMPI : Organisation Mondiale de la Proprit Industrielle
OCDE : Organisation de coopration et de dveloppement conomique
SWOT : Strengh Weakness Opportunities Threats
M&A : Mergers & Acquisitions

Introduction

Lintelligence conomique est un concept apparu avec les premiers changes


conomiques. Les termes employs diffraient, et on parlait lpoque plus
despionnage ou de contrefaon. Les villes flamandes ont ainsi rcupr une
partie du march du textile entre les XVe et XVIIIe sicles en imitant le sceau
des tisserands vnitiens. Linformation tait alors gre au niveau tatique et la
pratique de lintelligence conomique rsultait souvent de la volont dun tat de
maintenir son leadership dans un domaine, ou au contraire combler son retard
dans un secteur stratgique. Cependant, chaque pays possde une vision
diffrente de lintelligence conomique et une approche distincte selon son
histoire, sa culture. (1. Martre, 1994)
Les concepts et activits lis la pratique de lintelligence conomique ont
galement volus. Tous les secteurs dactivit sont concerns et la pratique
raisonne de lintelligence conomique est indispensable pour toute structure
tourne vers linnovation, la mise au points de nouveaux produits. Maintenir un
avantage concurrentiel est fondamental pour la survie des entreprises
innovantes. Les secteurs pharmaceutique et biotechnologique nchappent la
rgle avec des frais de R&D trs importants et correspondant dans la plupart
des cas prs de 20% du budget global quand lindustrie automobile consacre en
en moyenne 2% de son budget la recherche. La dfinition de la stratgie dune
entreprise des secteurs pharmaceutique et biotechnologiques ne peut se faire
quen ayant pris le soin danalyser tous les lments scientifiques, technologiques,
financiers et surtout humains ncessaires laccomplissement dun programme de
R&D. Le rle de lintelligence conomique est par consquent central dans le
fonctionnement dune entreprise et primordial pour effectuer les meilleurs choix
stratgiques.

1. Intelligence conomique : lIE dans le monde, dfinitions et


importance de son intgration dans les processus dcisionnels des
entreprises

1.1 LIE en France et dans quelques pays la pointe dans ce domaine

1.1.1 France
La France ne possde quune culture limite en matire dintelligence
conomique. Elle est certes pratique par certaines entreprises depuis
longtemps ; Michelin fut un pionnier au dbut du XXe sicle en utilisant
massivement les informations transmises par des collaborateurs expatris (1.
Martre, 1994) ; mais son utilisation par le plus grand nombre ne sest faite que
rcemment.

- Un systme centralis et individualiste


Une des principales caractristiques du systme franais dIE est son
organisation centralise. Les entreprises et les pouvoirs publics entretiennent
des rapports troits. Les principales agences publiques et nombre de dcideurs
sont localiss en rgion parisienne. Ceci explique en partie lorganisation
centralise de notre pays et les disparits inter-rgionales apparues au fil du
temps. La pratique de lintelligence conomique a t, lorigine, circonscrite
certains secteurs de lconomie franaise comme lindustrie ptrolire ou
chimique. Au contraire de lAllemagne ou du Japon, recourant des pratiques

collectives, les entreprises franaises sont davantage individualistes et font


appel en interne des spcialistes de lIE. Cette conception de lIE est lorigine
dun cloisonnement de linformation qui nuit lmergence dune gestion collective
et nationale de linformation (1. Martre, 1994).

- Des dfis culturels pour aborder des marchs globaliss


La transformation des marchs prsent globaliss, et par consquent la
multiplication des acteurs impliqus, favorise la systmatisation de la pratique de
lIE dans les grandes entreprises et dans les PME innovantes. Le manque initial
de savoir-faire en matire dIE par rapport aux anglo-saxons a aujourdhui t
partiellement rduit, et les entreprises franaises ont dvelopp et mis en place
des outils susceptibles danalyser les informations ncessaires la prise de
dcision par les dirigeants. Limportance de toujours innover dans un march
mondial trs concurrentiel impose aux entreprises de se doter dune organisation
fiable en matire dIE.
Certains blocages subsistent nanmoins que ce soit au niveau culturel ou
organisationnel. Les quipes dirigeantes sont ainsi parfois hermtiques la
diffusion de la pratique de lIE par crainte de voir schapper une partie de leurs
prrogatives. (2. Conesa, 2004) Lorganisation interne des grands groupes est
morcele en diffrents dpartements ninteragissant quoccasionnellement. Ceci
sajoute au fait que les entreprises franaises communiquent trop rarement
entre elles, mme lorsquelles ne sont pas en concurrence frontale. Cela ne
favorise pas lutilisation des retours dexprience et entraine donc des checs
qui pourraient tre vits grce des changes rpts entre des entreprises
partageant, un moment donn, des objectifs similaires comme la pntration
dun nouveau march. LIE nest, dans les entreprises franaises, pratique que

par un nombre restreint de responsables et nest pas assez valorise au niveau


des chelons infrieurs. LIE a galement longtemps t perue en France comme
tant de lespionnage industriel, cest dire avec une connotation ngative. De
plus, leffort ncessaire, pour apprhender les diffrentes cultures prsentes
sur de nouveaux marchs, nengendre que peu dintrt dans nos entreprises.
Ceci met en lumire un manque douverture aux valeurs culturelles des pays
trangers souvent observ dans les entreprises franaises, et reprsente donc
un

facteur

nuisant

une

adaptation

russie

indispensable

une

internationalisation de lactivit (3. Mongereau 2006).

1.1.2 Etats-Unis
Les Etats-Unis font figure de leader dans le domaine de lIE et ont bti au fil
du temps un arsenal trs sophistiqu dans ce domaine. Bien que rarement utilis
dans un intrt national, le systme amricain demeure puissant et les
entreprises amricaines ont dvelopp en interne de services extrmement
performants dans le domaine de lIE et ce, ds la fin de la deuxime guerre
mondiale. Un exemple permet de mieux apprhender la diffrence entre France
et USA cette poque : le budget de General Motors pour son service dIE tait
quivalent celui de la France pour tout son renseignement extrieur (1. Martre,
1994). Le systme amricain en matire dIE possde certaines forces: normes
capacits internes aux grands groupes, march compos de trs nombreux
professionnels spcialiss, prsence dagences fdrales au service du recueil
dinformations.
Le systme amricain est principalement pens pour surveiller le march
amricain et maintenir son leadership. La menace des autres pays a ainsi
longtemps t minore expliquant certaines difficults rencontres par les

entreprises amricaines dans la conqute de nouveaux marchs. La dmarche


individualiste est un autre lment limitant. Le manque de mutualisation des
informations rpond une logique de profit court terme ou chaque acteur
pense ses profits plutt qu la comptitivit globale du secteur auquel il
appartient. Cet individualisme et cette logique de court terme sont lorigine
dun paradoxe : le march de linformation aux USA compte le plus grand de
professionnels, mais ce march bnficie avant tout aux entreprises plutt qu
lconomie nationale et est principalement une source de business, donc de
profits.

1.1.3 Japon
Le Japon fait, linstar de lAngleterre, parti des prcurseurs en matire
dIE. Ce pays possde une vision particulire de lIE et lui donne une importance
capitale, faisant de linformation son principal levier de dveloppement. Ds la fin
du XIXe, les lites nipponnes se runissent au Kenzai Club, lieu dchange, avec
lobjectif de protger lconomie nationale. Une des principales caractristiques
et une des forces du modle japonais est la gestion collective de linformation,
ce qui diffre des anglo-saxons.
Lorganisation du systme nippon est aussi une consquence de la seconde guerre
mondiale. Toute activit militaire ayant t alors proscrite, le Japon sest lanc
dans la comptition conomique internationale. Lintelligence conomique explique
en partie la russite de lconomie japonaise dans la mesure o elle est lorigine
des synergies technologiques, industrielles et commerciales observes dans le
paysage conomique nippon. De plus, de nombreuses passerelles existent entre
diffrents pans de la socit : industries, universits, administrations. Cela
favorise les changes et permet une approche globale du march mondial, une

meilleure apprhension de nouveaux segments et donc une pntration


commerciale plus forte. Cette organisation rentre dans une stratgie long
terme de gestion de linformation et de son utilisation au bnfice de toute une
conomie. (3. Mongereau, 2006)

1.1.4 Allemagne
LAllemagne possde actuellement le systme dIE le plus performant en
Europe. Ceci explique en partie la domination conomique allemande sur le vieux
continent. La force de ce systme est la convergence vers un mme centre de
tous les flux dinformations. Il existe ainsi une relle unit stratgique entre le
secteur financier, les entreprises, lindustrie et lEtat. Diffrentes armes ont
t utilises afin de faciliter la conqute de nouveaux marchs : dumping,
protectionnisme, mesures visant faciliter les exportations. Ces mesures,
concertes entre les diffrents acteurs de lconomie, permettent nos voisins
dexporter les produits de leur industrie. Lorganisation historique de lAllemagne
en Lander permet une bonne rpartition des ressources sur le territoire
(exception faite de lex-RDA) et facilite galement la pratique de lintelligence
conomique en vitant la centralisation extrme du systme franais par
exemple. (1. Martre, 1994)
Le principal atout du systme allemand rside dans le fort sentiment de
patriotisme conomique prsent dans la socit. Ce sentiment existe aussi bien
au niveau des consommateurs que des dcideurs politiques mais surtout au niveau
des acteurs du la vie conomique du pays. Ainsi, chaque secteur possde quelques
poids lourds autour desquels gravite un grand nombre de PME. Ces grands
groupes veillent que les PME cooprant avec eux bnficient de tout nouvel
afflux de capitaux. (3. Mongereau, 2006)

10

1.2 Dfinitions

Lintelligence conomique est un concept qui est aujourdhui largement diffus


et couramment employ. Tout dabord qualifie de veille, lintelligence
conomique a vu nombre dconomistes proposer une dfinition. Ces dfinitions
ont permis dans un premier temps de mieux comprendre tant le concept que son
volution au niveau de son sens et de ses applications. Cependant, la nature
pluridisciplinaire ainsi que lorigine anglo-saxonne de cette notion ont engendr
des ambiguts au niveau mme des dfinitions et termes employs. En effet, il
existe encore aujourdhui diffrentes dfinitions et diffrents termes se
rapportant lintelligence conomique.

1.2.1 Evolution au fil du temps


Les deux expressions anglo-saxonnes les plus communment employes
concernant

lintelligence

conomique

sont

business

intelligence

et

competitive intelligence . La premire traduction franaise associe est celle


de veille puis celle dintelligence conomique. Cette variation au niveau mme du
nom que lon attribue au concept est rvlatrice de son volution dans le temps
et de son utilisation progressive par les entreprises. Le terme dintelligence
conomique est apparu dans les annes 50-60. Cette priode est caractrise
par lapparition de la notion de veille et de son vocabulaire. Cette phase est
qualifie par Prescott de competitive data gathering ce qui se rapproche de
la dfinition donne par lAFNOR en 1998 : activit continue et en grande

partie itrative visant une surveillance active de lenvironnement technologique,


commerciale, etc., pour anticiper les volutions . (4. Goria, 2006)

11

Les expressions de business intelligence et de competitive intelligence


apparaissent ensuite pour verbaliser les pratiques des entreprises concernant
leurs activits de suivi et dtude de la concurrence. La surveillance des marchs
en tant que tels va aussi dcouler sur de nouvelles expressions linstar de
marketing intelligence ou bien encore de market intelligence . Ces
expressions seront ensuite reprises de nombreuses fois et leur sens volue selon
le spcialiste sexprimant et lpoque laquelle il sexprime.
La veille consiste rester attentif toute information valorisable. Mais
lintelligence conomique ne se limite pas cette dfinition. Elle est loutil
ncessaire la gestion raisonne de la complexit. Il sagit de dceler les
opportunits et la faon de les exploiter, danticiper et analyser les risques
potentiels,

de

protger

des

informations

sensibles.

Il

est

galement

indispensable de trier et hirarchiser les informations afin de faciliter leur


utilisation et leur intgration aux donnes pr-existantes. Ceci explique que les
NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication) ont
aujourdhui un rle crucial dans le domaine de lintelligence conomique. Elles
permettent le recueil dinformations en quantit illimite de manire quasiautomatise. Le traitement de ces donnes requiert un certain savoir-faire afin
doptimiser et faciliter leur utilisation des fins de scurit et de protection
mais aussi managriales. Les produits ne sont plus les seuls viss par lintelligence
conomique. Les process, les technologies de la concurrence sont dornavant
tudis avec soin afin d'lever non seulement le niveau de connaissance en
interne mais surtout pour permettre lapparition dune innovation. Lintelligence
conomique peut se rsumer en quatre phases majeures : collecte, analyse,
diffusion, protection, constituant ainsi un cycle. (Figure 1).

12

Figure 1 : Cycle de lintelligence. Intelligence conomique, guide intgral.

Le concept dintelligence conomique est un concept rest longtemps lapanage


des pays anglo-saxons et dextrme orient. Ceci peut sexpliquer par plusieurs
facteurs. Les termes employs (competitive intelligence ou CI) nont longtemps
pas trouv de correspondances lexicales adquates. On ne voulait pas, en France,
utiliser le terme "renseignement" cause de ses connotations policires ou
militaires, ni le terme "intelligence", car, si dans la culture franaise, il exprime
uniquement la capacit de comprendre, dans les pays anglo-saxons, il fait
rfrence aussi la notion d'espionnage. Ds lors, les entreprises franaises ont
choisi d'utiliser le terme "veille" pour dcrire leur systme dintelligence
conomique. Or, le mot "veille" et la terminologie qui lui est associe ne sousentendent pas une attitude suffisamment dynamique. De plus, lapproche
laborieuse et soucieuse du moindre dtail en recourant massivement
linformatique correspond peu avec la culture franaise.Le rle pilote des EtatsUnis dans le dveloppement de lconomie de march est galement un lment

13

mme dexpliquer la prsence prcoce et systmatique de lintelligence


conomique dans les entreprises amricaines. (5. Walle, 1999)

1.2.2 IE et termes associs


Le concept dintelligence conomique (ou competitive intelligence) est
intimement li au Knowledge Management (KM) ou management du savoir, des
connaissances et au Technological Foresight (TF) ou prvision, planification
technologique. (6. Canongia, 2007)
Le Knowledge Management est un processus de support la prise de dcision
moyen et long terne. Il est intgr la planification stratgique moyen et long
terme et a pour objectif de promouvoir le potentiel interne dune organisation,
didentifier les comptences, de gnrer et faciliter la diffusion des
connaissances. Lobjectif est lidentification de facteurs cls de succs (FCS)
afin de mieux rpondre aux besoins du march et aux demandes des clients
grce des nouveaux produits/services ou en amliorant ceux existants.
Diffrentes techniques sont communment utilises : panels de spcialistes,
focus group, brainstorming, monitoring. Les rsultats obtenus doivent permettre
un dveloppement organisationnel et un apprentissage aboutissant ainsi une
augmentation de linnovation et de la comptitivit. Le KM a donc pour objectif
lutilisation et loptimisation du potentiel interne dune organisation, dun secteur,
dune nation ou mme dun bloc conomique au niveau dun cur de comptence.
Lintelligence conomique doit tre linterface des informations collectes aussi
bien en interne quen externe afin de permettre une utilisation stratgique de
ces informations. (7. Attaway, 1998)

14

Figure 2 : Importance stratgique de la gestion de linformation. Intelligence


conomique, guide intgral

Le TF est quant lui un processus de support la prise de dcision


moyen, long et trs long terme et a pour objectif danticiper les innovations
venir au niveau des technologies, des produits ou des services. Il conviendra
alors de porter attention aux besoins conomiques, sociaux, environnementaux et
technologiques afin dimaginer des solutions avant-gardistes en adquation avec
les problmes de demain. (8. Canongia, 2004) Les Think tanks crs par des
industriels ou des organismes publics ont pour objet de rpondre ce besoin
danticipation des changements des marchs. Diffrentes techniques peuvent
tre utilises : Delphi (La mthode Delphi a pour but de mettre en vidence des
convergences dopinion et de dgager certains consensus sur des sujets prcis,
grce linterrogation dexperts, laide de questionnaires successifs. Lobjectif
le plus frquent des tudes Delphi est dapporter lclairage des experts sur des

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zones dincertitude en vue dune aide la dcision.), scenarios, matrice SWOT,


panels de spcialistes, entretiens avec les diffrentes parties-prenantes,
cartographie. Les rsultats doivent faciliter la mise en place de stratgies
innovantes en facilitant les changes et les relations entre les diffrents
acteurs. Lobjectif du TF est de construire une vision du futur de manire
collaborative en interprtant, identifiant et priorisant les thmes mergents
aboutissant aussi bien des innovations incrmentales que de rupture. (6.
Canongia, 2007)
CI, TF et KM sont imbriqus et permettent une utilisation raisonne de
linformation dans la mise en place dune stratgie long terme comme lors de
lorientation de la R&D au sein de lindustrie pharmaceutique.

Figure 3 : Environnement de la stratgie de prospection dans les secteurs R&D


importante (6. Canongia, 2007)

16

Ces reprsentations complexes des flux dinformations sexpliquent par la


demande croissante pour des produits et services dexcellence, la capacit
apporter une rponse rapide, innovante, flexible et personnalise, modrer
linflation des couts.

1.3 Importance de lIE pour les entreprises et intgrations dans les


processus dcisionnels

1.3.1 Comprendre lenvironnement dune entreprise


Avant daborder en tant que telle lintgration de lIE dans les processus
dcisionnels des entreprises, il convient dexpliquer pourquoi les entreprises
pratiquent-elles lIE. Certaines entreprises sont plus sujettes que dautres la
pratique de lIE et ce, quelque soit leur origine gographique. Ces entreprises
sont gnralement celles qui :
- sont contraintes une comprhension globale de leur environnement (politique,
social, conomique, financier, technologique, culturel) et ce, en raison de la
globalisation des marchs adresss. Cest par exemple le cas des socits
ptrolires.
- sont assujetties des risques politiques forts. Les entreprises concernes ici
sont celles investissant massivement dans des zones politiquement instables. Les
socits ptrolires sont une nouvelle fois concernes avec des investissements
importants dans des zones telles que le golfe de Guine ou certains pays du
Moyen-Orient.
- sont dpendantes d'horizons technologiques longs, et ont une R&D interne
importante (comme dans laronautique ou dans lindustrie pharmaceutique).

17

1.3.2 Une pratique polymorphe


Selon une tude du groupe Delphi, 58% des connaissances dune entreprise
sont des informations enregistres et stockes et 42% relvent du savoir des
employs. Le dfi rside donc russir optimiser lutilisation de ces ressources
mais aussi faciliter la recherche et le traitement de nouvelles informations. (9.
Du Toit, 2003)
De plus, les stratgies des entreprises diffrent dans le recueil mme de
linformation. Certaines disposent en interne de postes spcialiss dans lIE alors
que dautres font appel des socits de conseil dans ce domaine. Ainsi, lIE
doit-elle dpendre dun organisme ou dune agence ? L encore, il nexiste pas de
rponse idale. Un systme dIE aspire limbrication des connaissances des
fins utiles et ne se rsume pas toujours un dpartement o des professionnels
se proposent de faire pour d'autres ce qu'ils peuvent raliser eux-mmes.
Cette solution, privilgie par les Etats-Unis, est reprsentative de la culture
anglo-saxonne ou les agences et autres communauts sont considres
comme tant un mode privilgi de lecture de lenvironnement industriel.
Cependant la cration dune structure (type agence ou cabinet de conseil) nest
pas la solution vidente pour mettre en place un systme dIE et rpondre aux
questions poses. Une structure est dpendante et est produit dune culture,
dune histoire qui influent sur la manire daborder et de traiter les
problmatiques. Le dfi ne rside donc pas dans le mimtisme mais dans la
cration, le dveloppement dune singularit culturelle et historique dans le
domaine de lIE. Le premier objectif est donc de crer un systme dIE en
adquation avec son environnement culturel, historique, politique.
Lexplosion de la quantit dinformation disponible avec lavnement des
NTIC rend primordial la mise en place dune stratgie afin de traiter ces
donnes

de

manire

pertinente.

La

comptition

conomique

(stratgies

agressives, changements technologiques toujours plus rapides) explique aussi

18

limpratif quont les entreprises de scuriser autant que possible leurs


investissements en recueillant et analysant le plus de donnes valides,
disponibles sur le march, afin de disposer du maximum dlments lors de la
prise de dcision. Lambition de possder un avantage comptitif lors de la
conqute de tout nouveau march explique cette recherche dinformations
valorisables dans la stratgie dentreprise permettant daider la prise de
dcision.

Lintgration dun systme dIE toute entreprise, et quil soit mme de


contribuer la prise de dcision, est un dfi dune relle complexit. Toute
solution doit respecter les conventions et process internes lentreprise.
Lune des premires tapes cls est la comprhension des besoins des
utilisateurs du systme en analyses et en informations. Tout systme dIE doit
tre adapt la dynamique et lenvironnement stratgique de lentreprise. Cela
permet dassurer quun systme dIE est sensible aux volutions des besoins du
march. Un systme dIE bien pens et implment produira des bnfices
stratgiques et permettra la diffusion dinformations cruciales dans le processus
de prise de dcision, permettant ainsi la survie de lentreprise dans un
environnement hostile.

1.3.3 Dploiement de lIE : des pratiques dfensives aux pratiques


offensives
Lintgration de lIE aux processus dcisionnels des entreprises peut tre
mise en uvre sous deux aspects (3. Mongereau, 2006)
- dfensif : cest le plus ancien et certainement le plus intuitif. Lobjectif est
alors de protger lentreprise des menaces dont elle fait lobjet: informatique,

19

atteinte limage, contrefaon, pillages, dbauchage demploys par la


concurrence...
- offensif : Cet aspect prend de plus en plus dimportance et devient mme
essentiel. Il ambitionne de se donner les moyens de durer et de se dvelopper.
Pour atteindre cet objectif, la veille constitue un premier outil mais elle doit
saccompagner de mthodes dorganisation adquates visant mettre en place un
travail en rseau, mieux anticiper. Il est galement primordial de mobiliser
tous les collaborateurs de lentreprise et dassurer une communication efficace.

- Application de lIE sous un angle dfensif :


Lentreprise est confronte un certain nombre de risques quelle se doit
danticiper afin de se protger de la concurrence mais galement pour pouvoir
affronter une crise ou redmarrer dans les plus brefs dlais en cas de sinistre.

Protection des donnes et de linformatique

Il est aujourdhui primordial pour une entreprise de disposer dun rseau


informatique fiable et aussi impermable que possible aux diffrentes menaces
susceptibles de contrarier le bon fonctionnement de lentreprise. Des mesure de
prcautions videntes doivent tre instaures telles que des sauvegardes
rgulires, des anti-virus, pare-feu... La mise en place dune relle politique de
scurit informatique est incontournable pour toute entreprise dont la richesse
repose essentiellement sur des process, un savoir-faire. La difficult rside la
mise en uvre dune telle politique. En effet, comment partager linformation de
manire simple et efficace et assurer la protection de celle-ci ? Lobjectif tant
de favoriser le transfert de savoirs et non daboutir un cloisonnement strile
par crainte de piratage.

20

Les brevets

La protection des produits est lun des principaux dfis des entreprises
innovantes. Le choix de breveter ou non, la date laquelle dposer le brevet et le
contenu du brevet en lui-mme sont autant de questions que sont amens se
poser les industriels voluant dans un environnement innovant et cratif.
Breveter ne reprsente pas en soi une opration trop couteuse. En revanche,
maintenir son brevet et ltendre au niveau international lest. Pour des
structures de taille rduite, breveter est souvent synonyme de prise de risque
importante.
De plus, le droit de la proprit intellectuelle est complexe et ncessite des
conseils aviss dexperts rompus ltude des brevets. Les brevets sont grs au
niveau national par lINPI (Institut national de la Proprit Intellectuelle), au
niveau europen par lOEB (Office Europen des Brevets) et au niveau mondial
par lOMPI (Organisation Mondiale de la Proprit Industrielle). LINPI joue en
France un rle important de sensibilisation et de conseil auprs des PME-PMI.

Lutte contre la contrefaon

La contrefaon reprsente une manire, certes illgale, de faire de lIE et


a de tout temps exist. Elle reprsente un rel danger pour lconomie et selon
lOCDE entre 7 et 10 % du commerce mondial. Si elle porte directement atteinte
aux entreprises lses, la contrefaon ruine galement linnovation, met en
danger la sant des consommateurs, engendre des pertes de recettes fiscales et
surtout rhabilite des formes de travail dgradantes. La problmatique de sant
publique est dautant plus grande lorsquil sagit de produit de sant. Les
mdicaments contrefaits saisis augmentent chaque anne et ne touchent pas
seulement les pays en voie de dveloppement. Lexemple du faux lait de

21

croissance en Chine, de vaccins contrefaits au Niger ont beaucoup fait parler.


Dans les pays dvelopps, on estime environ 6% le pourcentage de mdicaments
contrefaits. Parmi ces mdicaments contrefaits, 62% sont dangereux.
La lutte contre la contrefaon sorganise mais ne pourra obtenir des rsultats
valables quavec une coopration relle des pays participant aux changes
commerciaux mondiaux. Des mesures sont prises lchelon europen mais les
pays asiatiques et en particulier la Chine sont rgulirement montrs du doigt au
sujet de leur politique pour le moins laxiste en matire de contrefaon. A
lchelle dune entreprise, il est complexe de lutter contre la contrefaon. Les
entreprises les plus touches disposent en interne de services chargs de
dbusquer les produits contrefaits afin dy rpondre par une action judiciaire
approprie.

Lutte contre la dsinformation

Dans un autre registre, savoir dcrypter et grer les procds informationnels


capables daffecter et de nuire limage, au comportement ou la stratgie de
lentreprise est devenu trs important. Les risques (rumeurs, manipulation de
linformation, les campagnes de presse, les ptitions...) doivent tre identifis. Il
est ncessaire de se donner les moyens de comprendre les problmatiques lies
aux stratgies dinfluence mises en uvre par les divers acteurs publics et
privs (dont le lobbying) dun march et ensuite dappliquer les techniques de
persuasion et dinfluence. Dtecter mais surtout contrer ces actions est vital
pour lentreprise.

22

Mise en place dun plan de continuit dactivit

Le plan de continuit dactivit a pour objectif de permettre une reprise


progressive de lactivit aprs une catastrophe. Le stockage dans un lieu sr de
copies de sauvegarde prend ici tout son sens et permet le cas chant la reprise
de lactivit avec le moins de dommages possibles.

- Application de lIE sous un angle offensif :

La communication dinfluence

Cela consiste crer un climat favorable lentreprise, dinfluer autant


que possible sur les institutions, sur les vnements (par exemple sur la
production de normes par les pouvoirs publics) ainsi que sur des associations
susceptibles de relayer laction. Les tats-Unis sont experts dans lexercice de
ce lobbying, devenu au fil du temps un facteur fondamental de domination
conomique. La plupart des autres pays dvelopps ont des pratiques plus
abouties que la France dans ce domaine. Cette lacune tient sans doute une
culture diffrente nous prdisposant moins ces pratiques. Elles sont pourtant
primordiales, aussi bien pour obtenir la prise en compte des intrts nationaux
dans

les

ngociations

internationales

que

pour

obtenir de

nombreuses

informations pertinentes avant mme leur publication officielle.


Il est tout fait possible dorganiser sur internet des attaques dactionnaires ou
de pseudo-actionnaires qui peuvent mettre en difficult et nuire la direction
dune entreprise, lobliger bouleverser sa stratgie ou mme lexposer des
pertes importantes. Il existe bien des rponses rglementaires et judiciaires
mais elles restent coteuses en temps et en nergie. Les marques sont trs
soucieuses de leur image, et une atteinte importante de celle-ci peut avoir de

23

lourdes consquences au niveau de la sant financire dune entreprise. Seul le


temps conjugu des actions de communication permet deffacer le discrdit et
de rtablir une image de marque respectable. Les exemples ne manquent pas en
ce domaine. Total a ainsi mis des annes se dbarrasser des rumeurs (fondes)
de travail forc sur la construction dun oloduc en Birmanie. Nike a galement
longtemps souffert des accusations sur le travail des enfants dans ses usines en
Asie. Lopinion publique exige dsormais des entreprises un haut niveau dthique
parfois difficilement compatible avec la ralit du march et la comptition
froce entre les entreprises.

Activits de veille et sensibilisation des employs

Les stratgies offensives dIE ne sont possibles quavec le concours et


ladhsion des collaborateurs. Eplucher les prospectus et les

lments

promotionnels de la concurrence, assister aux salons et autres symposiums afin


danticiper

les

changements

du

march

sont

autant

dactions

que

les

collaborateurs sont mme deffectuer. Il faut tre capable de dtecter et de


comprendre les tendances des marchs, de toujours tre laffut de ce qui est
dans lair du temps afin de positionner lentreprise comme un leader en avance
sur son temps. Une sensibilisation des collaborateurs la ncessit dobtenir
ces donnes est primordiale tant pour la sant de lentreprise que pour
limportance responsabiliser les employs.
La mise en place dun systme dIE et son intgration au sein des processus
dcisionnels dune entreprise ncessite donc divers lments. Tout dabord, la
direction dune entreprise doit tre convaincue de son utilit et favoriser sa
mise en place. C'est--dire y mettre les moyens ncessaires pour atteindre les
objectifs escompts aussi bien en termes financier quhumain. Selon les secteurs
concerns, les dispositifs mettre en place diffrent mais ne requirent pas

24

toujours le recrutement dun spcialiste. Il est ainsi parfaitement possible


dobtenir des conseils ou un audit de spcialistes permettant didentifier les
actions mettre en place. A la charge de la direction de rpartir ensuite les
diffrentes actions entre les collaborateurs.
Le principal dfi rside en effet obtenir ladhsion du maximum demploys
pour avoir une efficacit accrue du systme dIE. Chaque collaborateur, son
niveau, est en effet capable grce son exprience ou des recherches ad hoc
de fournir des informations valorisables pour prenniser la stratgie de
lentreprise.

Lexprience,

le

vcu,

le

rseau

des

collaborateurs

sont

malheureusement trop souvent ngligs par les managers et il nexiste


frquemment aucune procdure permettant de sauvegarder et classifier les
informations obtenues par ce biais. De nombreuses socits ont une vision
dfensive de lIE vis--vis de leurs collaborateurs. Ils craignent principalement
la fuite dinformations vers la concurrence et insistent par consquent sur la
scurit informatique et la protection des donnes. (3. Mongereau, 2006)

25

2. LIE dans le secteur biotechnologique

Le secteur biotechnologique est un secteur dont la nature mme est dvoluer


rapidement en intgrant les progrs raliss dans dautres domaines comme la
physique, linformatique Cette perptuelle volution implique une grande
ractivit de la part des entreprises afin de prenniser leur activit. Les
industries biotechnologiques, en raison des progrs importants raliss dans des
domaines comme la gntique, les omiques (protomique, gnomique), sont
prsent profondment ancres dans la chaine de dveloppement de lindustrie
pharmaceutique. On observe quau sein mme du secteur biotechnologique, de
nombreux rapprochements ont lieu afin dexternaliser tout ou partie de la R&D
(10. Tsai K-H., Wang J-C. 2008). Ces rapprochements ont pour principal objectif
dintgrer de nouvelles comptences et constituent de rels leviers de
dveloppement pour les entreprises de ce secteur.
Apprendre et sapproprier des technologies issus de la R&D des autres est une
des principales motivations des entreprises ayant recours des des cooprations
(11. Nonaka, Takeuchi ; 1995). Laspect complmentaire de certaines briques
technologiques permettant la gnration dinnovation a depuis longtemps t
soulign (12. Pisano, 1990). Cette complmentarit justifierait en partie le
recours ces cooprations afin daccder un savoir dtenu par un partenaire.
Identifier le bon partenaire, mme de faire franchir un palier lentreprise, et
parvenir exploiter la connaissance dtenue par lautre sont des enjeux de taille.
Cohen et Levinthal (13.) (1990) explique que lexprience acquise en interne dans
les diffrents programmes de R&D mens doit permettre de choisir le bon
partenaire. Il sagit donc didentifier les liens possibles entres les connaissances

26

internes et celles du partenaire. Il en ressort que dtenir des comptences


spcifiques est primordial pour devenir un partenaire intressant, ces
comptences ne permettant cependant pas de mener seul de programme de R&D.
Il sagit ici de Knowledge Management mettant en avant limportance de la
cration, de la mobilisation des connaissances et plus particulirement les
processus ncessaires larticulation des connaissances explicites, rpertories
de celles implicites, tacites. Pour parvenir une collaboration fructueuse, les
entreprises doivent intgrer des ressources de natures diffrentes, de
provenances diffrentes et par consquent de mthodes et de systmes
permettant dacqurir, de stocker, de traiter et diffuser les informations
valorisables. Marcon et Moinet (14.) (2006) donnent ainsi lintelligence
conomique la dfinition suivante ensemble de mthodes et techniques de

gestion de linformation et dutilisation des flux dinformation pour lanticipation


des volutions, pour laction dapprentissage organisationnel et pour lactivit
stratgique dadaptation de lentreprise lenvironnement et aux besoins du
march .

27

2.1 Particularits du secteur des biotechnologies

Le foisonnement des donnes et connaissances disponibles, chaque jour un


peu plus nombreuses, rend indispensable de rpertorier, trier, qualifier les
informations glanes au risque de devenir un frein pour le dveloppement dune
entreprise.

Lintelligence

conomique

pour

objectif

daccroitre

les

performances des processus utiliss par une organisation et donc de dvelopper


les capacits dapprentissage et les comptences, de capitaliser sur les
connaissances disponibles. Lintelligence conomique peut donc se rsumer
quatre fonctions principales :

Positionnement

comptitif

(grer

les

donnes

scientifiques

et

techniques)

Dynamique environnemental (dtecter menaces et opportunits)

Flexibilit managriale (laborer les stratgies dinfluence possibles)

Dynamique concurrentielle (dployer des pratiques dinfluence)

La multiplication des connaissances, des technologies maitriser pour mener un


programme de R&D, rend dautant plus ncessaire davoir une lecture prcise des
besoins du march. Les entreprises seront amenes prendre en compte deux
modles conomiques : lun dit technology push et lautre dit market pull
(Cf figure page suivante)

28

7 ans
Dcouverte
cible

Identification
cible

Gnomique

Dcouverte
compos

Validation
cible

Gnomique
Fonctionnelle

7 ans
Prclinique

Identification
Lead

Chimie

1 2 ans
Evaluation
rglementaire

Dveloppement

March

Optimisation
Lead

Test

Criblage

Profilage

Market Pull

Technology Push

Modle dinnovation pharmaceutique

Figure 4 : Modle dinnovation pharmaceutique

29

Gnrer
informations

de

nouvelles

disponibles

connaissances
est

la

cl

de

en
la

optimisant
russite

lutilisation
dune

socit

des
de

biotechnologies. La capacit dinnovation dune organisation peut se rsumer sa


capacit

faire

multidisciplinaire.

de

ses

connaissances

individualises

une

intelligence

Une information nest stratgique que si lon dispose du

processus dapprentissage ncessaire pour la transformer en connaissance


oprationnelle. Ceci souligne limportance de lidentification et du tri des
informations disponibles afin de ne slectionner que celles qui seront
valorisables pour lorganisation grce un systme de veille stratgique
sophistiqu. Tout ceci ncessite une organisation du travail et une gestion
mme dtablir un climat propice pour une pratique efficiente de lintelligence
conomique dans une organisation.

30

2.2 Lapprentissage technologique, processus inhrent la pratique de


lintelligence conomique

Les nouvelles organisations mises en place dans les entreprises essaient de


rpondre aux dfis provoqus par les transformations de lenvironnement
technologique et concurrentiel. Il apparait primordial que la R&D, essence des
entreprises de biotechnologie, soit vritablement intgre aux activits de la
socit et son orientation stratgique. Cette orientation stratgique doit
dterminer

aussi

bien

la

stratgie

technologique

que

la

structure

organisationnelle, et donc le mode de fonctionnement le plus mme datteindre


les objectifs fixs. La stratgie, en raison de lvolution permanente des savoirs
disposition, ncessite dtre flexible afin de pouvoir exploiter toute nouveaut
dont pourrait bnficier un des processus de lentreprise. Ceci nempche
cependant pas de voir apparaitre certaines difficults lapparition de
technologies de rupture bouleversant le mode de fonctionnement dune
organisation.
Lavantage concurrentiel dune socit est constitu par des ressources et
capacits que la concurrence ne parvient pas acqurir. Ce sont des actifs
stratgiques (15. Amit, Schoemaker ; 1993). Ces actifs peuvent tre aussi bien
des capacits de R&D, des capacits technologiques ou bien des cycles de
dveloppement rapide (particulirement dans lindustrie pharmaceutique). Ces
actifs stratgiques sont rapprocher des comptences cur de la socit (16.
Hamel, Prahalad ; 1991) comme lapprentissage collectif que ce soit dans
lorganisation, la communication ou lengagement.
La pratique de lintelligence conomique dans une socit de biotechnologie
sapparente donc un management stratgique dont lobjectif est de grer les

31

connaissances existantes ; gnrer des nouvelles connaissances partir des


informations disponibles et implmenter les processus prexistants avec ces
nouvelles connaissances. Les liens avec lextrieur nous autour de relations
contractuelles sapparentent des rseaux visibles (partenariat, joint-venture).
Lors dune collaboration, le rseau ainsi cr matrialise lobjectif stratgique
commun de deux entits. Les exemples de collaborations sont nombreux mais
sont souvent anims par le mme dsir : apprendre plus vite et mieux au contact
dun partenaire, ceci devant permettre de prendre un avantage concurrentiel.
Ainsi, lenvironnement trs volatil des entreprises de biotechnologies impose de
faire preuve douverture vers lextrieur. Cette ouverture passe par une
surveillance active du microcosme dans lequel lentreprise volue grce des
outils de surveillance capables de dtecter les opportunits et menaces. La
technologie est souvent lun des principaux actifs de ces entreprises et celle-ci
doit faire lobjet dune stratgie adapte afin de faire face un environnement
en continuelle volution au sein duquel nombre de technologies prennent un
caractre transversal, combinatoire.

32

3. L'impact de l'intelligence conomique dans le secteur des


biotechnologies: Depuis l'acquisition des technologies jusqu' la
gestion de la connaissance

Cette partie cherche entreprendre une analyse du sourcing externe des


connaissances par les compagnies de biotechnologie. Elle suggre que ces
compagnies ont besoin de plus de ralisme en ce qui concerne leurs modles
oprationnels de R&D ceci au sein d'un contexte o les changements
technologiques

demeurent

incrmentaux

et

les

compagnies

bases

exclusivement sur une seule plateforme technologique se montrent inefficaces.


Il est donc possible de penser que dans une perspective de prservation, de
dveloppement et d'acquisition de leurs capacits gnrer de la connaissance,
ce dans un environnement en permanente mutation, les entreprises ont de plus en
plus besoin de combiner les capacits de leur noyau interne avec d'autres
complmentaires acquises depuis l'extrieur. La cration de connaissance
ncessite de trouver le juste milieu entre l'exploration et l'exploitation. Il s'agit
en effet la fois d'activit au sein de la firme dans l'optique d'une cration de
connaissance grce sa propre exprience, mais aussi celle des autres
entreprises, et de l'exploitation de ce savoir-faire afin de mener bien les
divers projets. De fait, la capacit d'une entreprise en biotechnologie bien
choisir ses technologies aura un impact significatif sur l'efficacit de son
organisation R&D en ce qui concerne le temps de mise sur le march, la
productivit ainsi que la qualit des produits.

33

3.1 Un secteur atomis en qute de productivit

3.1.1 Un environnement domin par les nouvelles technologies


Les technologies de pointe l'image de la gnomique, de la chimie
combinatoire, de la bioinformatique, de la gnomique fonctionnelle, de la
protomique et de la validation automatise des cibles ont rvolutionn
l'approche des industries biotechnologiques dans leur recherche de nouveaux
mdicaments. La cration permanente de nouveaux secteurs au sein mme du
secteur biotechnologique a constitu un moteur cl l'gard de la croissance
brutale qu'a connue ce domaine. Le dveloppement des technologies de pointe et
du savoir-faire dans les centres de recherches acadmiques a gnr un
environnement favorable pour l'apparition de quelques entreprises avantgardistes de biotechnologie. Nanmoins un tel changement dans le processus de
la recherche de nouveaux mdicaments a considrablement perturb les
dynamiques comptitives dans ce secteur notamment en dispersant les activits
innovatrices (17. Audretsch and Feldman, 2003; 18. Chesbrough, 2003). En effet,
le nombre d'entreprise dans le secteur des biotechnologies s'levait 4 275 en
2006 parmi lesquelles 710 taient cotes. L'Europe comptait alors prs de 1 465
entreprises pour 156 cotes alors que les Etats Unis en disposaient de 1 116,
pour 336 cotes. (19. Lawrence, 2007).
Malgr les promesses gnres par de nouvelles technologies et du
dveloppement des outils, le dveloppement de mdicaments et le nombre de
dcouvertes n'a pas vari de manire remarquable au cours des trois dernires
dcennies. L'impact initial de ce secteur sur les nouvelles thrapies concerne un
nombre limit de produits caractriss par les protines thrapeutiques et les
anticorps monoclonaux (20. Walsh, 2003a; 21. Walsh, 2006). Sans aucun doute,
l'introduction de ces technologies afin d'amliorer la productivit de la R&D par

34

des entreprises dont la recherche constitue le cur de mtier a contribu


lamlioration de notre comprhension du mcanisme molculaire des maladies.

3.1.2 Un secteur caractris par une faible productivit


Cependant, l'industrie des biotechnologies doit faire face aux mmes
obstacles que l'industrie pharmaceutique en ce qui concerne les temps de
dveloppement (de 10 15 ans), pour de nouveaux traitements atteignant le
march; de forts taux d'attrition; des cots en constante augmentation et une
diminution de la productivit de la R&D. De plus, l'apparition d'une large gamme
de technologies automatises haut dbit a beaucoup contribu augmenter la
difficult de trouver un nouveau mdicament et la productivit globale du
secteur R&D demeure faible (22. Biocentury Extra, 2000). Cela a donn une
abondance de candidats-mdicaments ce qui ne signifie pas ncessairement une
hausse notable de la productivit dans la mesure o le nombre de nouveaux
composs actifs mis sur le march chaque anne par l'industrie est rest
quasiment identique (23. Hughes, 2008).
Il faut galement noter que l'environnement de la recherche et du
dveloppement de mdicaments a rendu les capacits novatrices d'une
entreprise biotechnologique plutt incertaines. Cela s'explique par le fait que le
secteur est influenc par les financements et les contraintes de comptitivit:
ainsi la R&D ncessite d'normes investissements aux retombes nanmoins
incertaines. De plus, l'innovation est essentielle pour la survie au sein de cette
comptition, et est lorigine de la stratgie d'une firme de biotechnologies
base sur la transformation dactifs sous forme de connaissance en produits de
march (24. Nicholls-Nixon and Woo, 2003; 25. Schweizer, 2005). Nanmoins,
dans un environnement en changement permanent, mettre en place une stratgie

35

efficace dpend en bonne partie de la flexibilit et de la capacit de reconnaitre


de nouvelles opportunits qui apparaissent durant le processus. Dans un tel
contexte, le sourcing externe aide multiplier les opportunits de dcouverte et
procure la flexibilit requise pour permettre l'entreprise de gagner la course
contre la montre, et d'augmenter les chances que ses produits soient des succs.
Quelques explications ont aussi t apportes au travers dune vision des
entreprises centre sur les ressources (26. Peteraf, 1993), indiquant que
l'htrognit des ressources et des capacits est essentielle pour obtenir un
avantage comptitif (27. Dierickx and Cool, 1989; 28. Newbert, 2007). Les
auteurs ont principalement point l'acquisition d'actifs complmentaires depuis
l'extrieur ; ceci en scurisant les stratgies de collaborations inter-entreprises
(29. Cockburnand Henderson, 1998; 30. Coombs and Hull, 1998; 12. Pisano, 1990)
ainsi que les transactions de fusion - acquisition (31. Ahuja and Katila, 2001; 32.
Prabhu, Chandy and Ellis, 2005). D'autres ont pour leur part examin comment
les variations des performances d'innovation d'une firme modifient le
positionnement stratgique des entreprises concurrentes (33. Gulati, Nohria and
Zaheer, 2000).

3.1.3 Les alliances stratgiques


Bien qu'il existe aujourd'hui de nombreux travaux sur l'acquisition de
connaissances externes dans les ouvrages sur l'innovation, la plupart de ceux-ci
tendent se focaliser principalement sur le pendant scientifique du travail entre
les principales compagnies pharmaceutiques, les grandes entreprises de
biotechnologie, les universits et les instituts de recherche publics (34.
Henderson and Cockburn, 1996; 35. McKelvey et al., 2003). Il a t dbattu que

36

les alliances stratgiques puissent tre le choix privilgi pour l'acquisition de


connaissances extrieures plutt que d'autres modes de collaboration comme les
fusions - acquisitions dans la mesure o seules les ressources recherches sont
rcupres.
Le

challenge

particulier,

auquel

font

face

les

jeunes

entreprises

de

biotechnologie, est qu'une vaste palette d'outils, de technologies et d'approches


doivent tre combins et appliqus la recherche de nouveaux mdicaments et
lamlioration de mdicaments existants. Pour encore compliquer les choses, une
proportion importante de ces technologies et des actifs lis ont une productivit
discutable en R&D. Dans un environnement d'externalisation de la R&D, les
alliances stratgiques contribuent principalement la dispersion de l'information
sur le produit d'une tape l'autre au sein de la chaine de dcouverte d'un
mdicament en raison des ingalits d'intgrit et d'harmonisation des donnes.
Cela reprsente un immense dfi pour une jeune entreprise dans la mesure o les
plus grands bnfices quil est possible dengendrer concernent des innovations
dans les stades plus avancs du dveloppement dun mdicament. Le principal
problme qu'il faut rsoudre est d'augmenter la probabilit de succs des essais
cliniques qui ne se manifestent que plusieurs annes plus tard. Les entreprises
doivent viter les erreurs dans le design de recherches concernant le
dveloppement acclr qui compromet le dveloppement complet et favorise
une qualit moindre.

De plus, le rythme acclr des dcouvertes biologiques a descendu la place du


goulot de productivit dans le processus de dveloppement d'un mdicament.
Mme avec l'efficacit croissante de l'optimisation et de l'identification des
leads, les progrs auront aussi besoin de faire leur chemin au sein du
dveloppement clinique et dans la vitesse globale d'arrive sur le march. Dans

37

ce contexte, les compagnies biotechnologiques doivent se concentrer sur leurs


futurs marchs afin de rester en tte de la comptition. Enfin, l'objectif pour
un laboratoire pharmaceutique n'est pas ncessairement d'apporter des
rponses dfinitives au cours des essais cliniques prcoces. La rponse dfinitive
se situe rellement la fin de ces essais cliniques. Ce qu'un laboratoire
pharmaceutique a besoin de faire le plus tt possible, c'est de procder un
exercice de classement et de slectionner les molcules candidates de faon
optimale (profils toxicologiques etc.) avant de dbuter les essais cliniques.
En considrant que la base de connaissance du secteur biotechnologique est la
fois complexe et en pleine expansion, avec des sources d'expertise varies, le
processus d'innovation se trouvera dans les rseaux d'apprentissage plutt qu'au
niveau de l'entreprise. Des concepts l'image de l'"Open Innovation" (18.
Chesbrough, 2003) impliquent que les firmes apprcient les frontires
permables. Crativit et innovation peuvent aussi bien tre raccourcies (de
l'extrieur vers l'entreprise) ou allonges (de l'entreprise vers l'extrieur) et
ainsi offrir une meilleure complmentarit avec la stratgie d'innovation.
Les ouvrages rcents concernant les collaborations et les innovations interentreprises nous apportent diffrents lments de rponse concernant les
effets d'actifs acquis de l'extrieur sur les capacits d'innovation d'une firme
(29. Cockburn and Henderson, 1998; 30. Coombs and Hull, 1998; 31. Ahuja and
Katila, 2001; 32. Prabhu, Chandy and Ellis, 2005). Cette tude est base sur la
thorie que l'intgration du processus d'acquisition technologique, la gestion de
l'information et la cration de connaissance aideraient augmenter les chances
d'atteindre l'exploitation et de scuriser une comptitivit durable pour
l'entreprise. Il en ressort ainsi qu' cause de la nature incertaine et marginale
de la valeur ajoute d'une nouvelle technologie, il est essentiel pour une

38

compagnie de biotechnologie d'identifier, de valider et d'intgrer des


technologies

complmentaires afin d'amliorer

la qualit des candidats

mdicaments atteignant le stade du dveloppement. Cette meilleure capacit


identifier et mettre en place des technologies extrieures amliore la flexibilit
d'une entreprise et donc la facult de s'adapter des changements imprvus
d'environnements.
Beaucoup de firmes biotechnologiques se sont tournes vers des stratgies de
sourcing externes et dalliances stratgiques d'apprentissage afin de gagner un
accs aux nouvelles connaissances et ainsi diminuer d'une certaine faon
lincertitude de la R&D.
Cependant, il est possible que pour atteindre le juste milieu entre l'exploration
et l'exploitation, les fusions - acquisitions soient le choix prfrentiel pour
l'acquisition de technologies extrieures pour la phase de dcouvertes et les
phases prcliniques du processus d'laboration d'un nouveau mdicament.
D'autres

modes

de

collaboration

comme

les

alliances

stratgiques

de

collaboration seraient certainement plus appropries pour la phase de


dveloppement. Par le pass, des tudes ont chou rendre compte de
l'importance croissante d'une relation de nature dynamique entre des
compagnies biotechnologiques, engendre par le faible rendement de la R&D.
La recherche souligne dans cette tude suggre que la meilleure approche pour
une entreprise centre sur les activits de recherche qui cherche surmonter le
dilemme de l'incertitude technologique est de mettre en place un modle
d'organisation combinant de la diversit dans l'exploration et des capacits
d'intgration pour l'exploitation.

39

3.2. Les ouvrages sur lacquisition de connaissances extrieures

La mise en place de stratgies requiert une comprhension approfondie de


l'environnement extrieur en termes de technologie, de comptition et de
demande. Cette perspective a t la base du dveloppement de nouveaux
concepts comme les capacits dynamiques (33. Deeds et al., 2000; 34.
Eisenhardt and Martin, 2000; 35. Zollo and Winter, 2002). De plus, le concept
d'apprentissage technologique ; en tant que processus qui permet une
entreprise d'amliorer, tendre et renouveler sa base de connaissances et de
comptences, comme une rponse aux changements technologiques, comptitifs
et dans la demande ; a t soulign. Eisenhardt et Martin (34.)(2000) se
rfrent aux capacits de dynamique dans la mesure o the firms processes

that use ressources to integrate, reconfigure, gain, and release ressources to


match and even create market change.

3.2.1.

Lacquisition

de

technologies :

principale

explication

des

rapprochements
L'acquisition de technologies depuis l'extrieur a t considre comme une
mthode importante pour les entreprises pour atteindre de plus grands
rendements financiers (10. Tsai & Wang, 2008). Les firmes s'engagent dans
l'acquisition de technologies extrieures comme rponse un certain nombre
d'incitations stratgiques l'image du renforcement de leur base de
connaissances (31. Ahuja and Katila, 2001; 36. Henderson and Cockburn, 1996;
37. Rothaermel and Deeds, 2004), l'ajout d'lments technologiques qui
augmentent leurs opportunits de nouvelles recherches scientifiques (38. Kim
and Kogut, 1996; 39. Rosenkopf and Almeida, 2003), ou encore l'altration de

40

leurs trajectoires de dveloppement (40. Mathews, 2003). Cette stratgie base


sur la connaissance peut galement procurer une plus grande visibilit sur les
marchs financiers (41. Walter and Barney 1990).
Les ouvrages sur l'apprentissage organisationnel ont reconnu que des alliances
formelles inter-organisationnelles (depuis les licences, la prise de capitaux, la
cration de consortium R&D, de joint-ventures) peuvent procurer un accs au
savoir d'une organisation partenaire (42. Inkpen, 2000). Si on s'en tient aux
tudes sur l'innovation, la connaissance contribuant au dveloppement des
innovations est rgulirement obtenue depuis des entits extrieures (43.
Mansfield, 1995). L'interaction entre les compagnies de biotechnologie a
principalement pris la forme d'alliances stratgiques et de fusions - acquisitions.

3.2.2. Les alliances stratgiques


Le domaine des biotechnologies reprsente le secteur avec le plus
d'alliances. Les compagnies biotechnologiques ont pendant longtemps repos sur
le modle pharmaceutique utilisant des alliances afin d'augmenter les chances de
survie et de maintenir une croissance rapide (44. Niosi, 2003). Des tudes ont
montr l'importance et les caractristiques d'alliances stratgiques dans un
contexte caractris par les changements technologiques et l'apparition de
technologies mergentes (45. Grant and Baden-Fuller, 2004). En effet, les
jeunes compagnies biotechnologiques scurisent des alliances verticales avec les
universits afin d'avoir un accs au savoir et aux technologies de base, puis des
alliances avec des groupes pharmaceutiques plus importants afin d'avoir accs
des actifs complmentaires, l'expertise et les ressources financires

(46.

Galambos and Sturchio, 1998; 35. McKelvey et al., 2003). De fait, les
comptences et expertises dans les technologies cls ont t rapidement

41

dveloppes au sein des compagnies biotechnologiques grce des alliances


coopratives.

Les alliances stratgiques ont procur aux entreprises de biotechnologies une


approche moins coteuse, moins risque et plus flexible pour accder aux
nouvelles technologies sans payer des cots excessifs. En effet, dans
l'ventualit o le rsultat d'une alliance serait ngatif, la compagnie peut
dcider de mettre fin la collaboration de manire flexible et rentable.

Shan, Walker et Kogut (47.) (1994) ont dmontr que les alliances stratgiques
ont un impact positif sur la capacit d'innovation d'une firme. Il ne peut y avoir
de doute que les alliances ne sont pas seulement significatives mais acquirent
aussi une importance stratgique la hausse pour tous les nouveaux entrants
concerns. Le grand nombre d'alliances reflte avant tout la division du travail
d'innovation en ce qui concerne le march du mdicament. Les firmes utilisent les
alliances comme des vhicules d'apprentissage afin de faire correspondre leurs
comptences avec une technologie, une demande et une comptition en
changement permanent.

Pour les firmes de petite et moyenne taille, la principale consquence est qu'une
stratgie concentre sur l'apprentissage au travers des alliances peut rduire
de manire significative l'intervalle entre la production d'une connaissance
scientifique et la commercialisation des produits (48. Gambardella, 1995). Une
stratgie base sur les alliances stratgiques peut aussi aider payer les frais
et attnuer la nature incertaine des technologies et de la commercialisation (49.
Das and Teng, 1996). De faon peu surprenante, les firmes utilisant les alliances
augmentent leur chance de survie et connaissent une croissance rapide (44. Niosi

42

2003). Cependant, des tudes ont dmontr que 30 70% des alliances ne sont
pas des succs (50. Kogut, 1989; 51. Bleeke and Ernst, 1995).

3.2.3. Les acquisitions


Comme stratgie complmentaire de cet apprentissage grce aux alliances et
de l'apprentissage interne, les compagnies peuvent aussi acqurir ou fusionner
avec d'autres compagnies (52. Van Rooij, 2005) et ainsi amliorer leur chance de
survie sur le long terme (53. Vermeulen and Barkema 2001). En ce qui concerne
les acquisitions et l'innovation, Prabhu et al (32.) (2005) prtendent que les
acquisitions peuvent tre un stimulant pour les performances d'innovation de la
firme. Consolider des comptences et des technologies complmentaires a t
suggr comme une explication pour diminuer l'inertie et crer une synergie
grce des conomies d'chelle et de gamme.

Zahra (54.) (1996) a report que l'acquisition de technologies extrieures est


associe positivement avec les performances d'une firme en matire de ventes
et de croissance de march. De plus, Jones et al. (55.) (2001) a quant lui not
que les ressources internes disponibles amliorent les effets des acquisitions de
technologies extrieures sur les performances des produits.

Les fusions - acquisitions ont souvent t motives par la croyance que la valeur
combine des plateformes technologiques est plus importante que la somme de
leurs rsultats, en partie parce que la combinaison de ces comptences permet
souvent aux compagnies de rduire une certaine rigidit notamment en devenant
des firmes de recherche thrapeutique pleinement intgres, et aussi en partie
parce que le business de mener des travaux d'innovation et de recherche dans

43

les

domaines

de

la

chimie,

de

l'informatique,

de

la

biologie

et

de

l'instrumentalisation peuvent fusionner afin d'effectuer des conomies d'chelle


et de gamme.

Un courant significatif de la recherche a examin les effets complmentaires du


dveloppement interne des ressources et de l'acquisition des ressources
extrieures en avanant que ce sont justement ces complmentarits qui ont un
effet sur les performances d'innovation d'une firme (56. Duysters, Hagedoorn,
2000; 57. Cassiman B, Veugelers R. 2006.). Rcemment, Tsai & Wang (58.)
(2008) ont dmontr l'importance de l'accumulation d'investissements internes
sur la R&D pour les entreprises cherchant gagner de la comptence. Il avait
aussi t dmontr auparavant qu'accumuler les investissements internes en
R&D avec le temps pouvait permettre aux entreprises d'accroitre leurs
connaissances et leurs capacits technologiques (13. Cohen&Levinthal, 1990; 56.
Duysters&Hagedoorn, 2000). Avec la perspective de la recherche dun candidatmdicament, il apparait ainsi qu'une capacit cruciale pourrait tre de savoir
tirer parti de diffrentes connaissances la fois au sein et en dehors du
domaine thrapeutique au sein dune mme entreprise.

De plus, Mathews (40.) (2003) a cherch dmontrer que les entreprises


pourraient ne pas avoir les capacits organisationnelles pour raliser de
potentiels bnfices grce la technologie acquise. Elles doivent ainsi faire face
aux bas niveaux de financement et aux performances des produits. Cet aspect a
t plus longuement dvelopp par Smith & Sharif (59.) (2007) qui ont cherch
souligner

le

rle

important

de

l'expertise

humaine,

de

la

structure

organisationnelle et des actifs informationnels dans l'acquisition de nouveaux


actifs technologiques.

44

3.3 La productivit de la R&D ddie la dcouverte de mdicaments et


sa place dans le processus d'acquisition de connaissance

3.3.1 De faibles taux de succs


Un ancien dirigeant de Smithkline Beecham en 2000 prtendait que les
biotechnologies avaient t un mauvais investissement, citant 1900 checs
cliniques et seulement 137 produits finissant par atteindre le march entre 1985
et

2000

(22.

Biocentury

Extra,

2000).

Cependant,

plusieurs

tudes

universitaires ont conclu que les mdicaments dvelopps au sein d'une alliance
sont plus mme d'atteindre le march que les mdicaments conus de faon
indpendante. Une tude a examin les 1900 composs dvelopps par plus de
900 compagnies entre 1988 et 2000 et a conclu que les mdicaments dvelopps
au sein d'une alliance avaient une probabilit respectivement 9 et 14%
suprieure d'atteindre avec succs la phase 2 et la phase 3 que les mdicaments
dvelopps par un laboratoire indpendant (60. Danzon et al., 2005). Ces effets
positifs sont encore plus forts lorsque l'entreprise en question a une exprience
notable dans le domaine du mdicament conu. Dimasi (61.) (2001) est aussi
arriv des rsultats similaires en tudiant des sources et une priode
lgrement diffrents.

Plus rcemment, Czerepak et Ryser (62.) (2008) ont observ que durant la
priode de deux ans (de janvier 2006 dcembre 2007), 103 produits ont t
approuvs par la FDA, dont 47 (45%) provenant du secteur biotechnologique, 16
(16%) furent dvelopps grce des partenariats entre les compagnies
biotechnologiques et pharmaceutiques, et enfin 40 (39%) furent dposs par des
compagnies

pharmaceutiques.

Cependant,

seulement

31

de

toutes

les

45

autorisations de mise sur le march par la FDA sont des nouveaux mdicaments
ou des nouvelles structures chimiques dont 9 venant du secteur des
biotechnologies,

de

partenariats,

le

reste

provenant

du

secteur

pharmaceutique.

3.3.2 Etudier les causes des checs pour amliorer les stratgies de
dveloppement
Les auteurs reportent plus loin que pour chaque autorisation de la FDA, il y
avait en moyenne un chec en phase III et 95% de ces checs taient des
produits provenant du secteur biotechnologique. Lorsqu'on considre seulement
les nouveaux mdicaments, le taux d'chec en phase III est encore plus lev
avec en moyenne 1,6 chec pour chaque succs. Les nouveaux mdicaments
dvelopps par les compagnies biotechnologiques font un score encore plus
mauvais, avec 4,7 checs pour chaque approbation. Les auteurs observent aussi
que le secteur pharmaceutique a un taux de russite beaucoup plus important que
celui des biotechnologies pour faire passer de nouveaux mdicaments. Ils notent
enfin que les alliances pharma-biotechnologiques avaient significativement moins
d'checs.
En se basant sur Recombinant Capital, une base de donnes en ligne qui surveille
le secteur biotechnologique, on remarque que les compagnies biotechnologiques
apprcient la tendance des alliances stratgiques depuis l'anne 2000: 534
(2000), 623 (2001), 640 (2002), 641 (2003), 594 (2004), 642 (2005) et 669
(2006). De faon intressante, les cas d'accords un moment avanc du
dveloppement d'un mdicament ont augment de 10 21,5% lorsqu'on compare
les valeurs moyennes pour les annes 2001/02 et 2005/06.

46

Le meilleur taux de succs la FDA obtenu par le secteur pharmaceutique et les


alliances est principalement le fait de la plus grande exprience des compagnies
pharmaceutiques en ce qui concerne les dveloppements cliniques et l'expertise.
En effet, ces compagnies ont la puissance financire pour entreprendre des
tests de scurit dans des populations trs larges avant de chercher tre
accept sur le march. Cela leur permet d'viter les erreurs de conception au
moment

du

dveloppement

clinique

qui

pourraient

compromettre

le

dveloppement du produit et diminuer sa qualit.

La faible productivit de la R&D de l'industrie des biotechnologies peut tre


principalement explique par deux raisons:
1) La complexit de la recherche thrapeutique et l'incapacit du secteur
planifier et intgrer des processus, renforcer l'intgrit des donnes et
mieux grer les ressources avec une palette de diffrentes technologies;
2) Les business models des compagnies biotechnologiques cherchent construire
un lien entre les capacits technologiques et les besoins futurs des marchs dans
un environnement aux ressources limites avec de hautes attentes des
investisseurs. La vision court terme des investisseurs, lie leur dception
face aux dbouches de la R&D pharmaceutique et biotechnologique, a fortement
incit les biotechnologies combler le foss entre potentiel technologique et
commercialisation afin de rpondre leurs attentes.

47

3.4. Faire face un monde en perptuelle volution

Les entreprises pratiquant fortement lexternalisation de leur recherche


vers diffrents partenaires, mme si la cohrence du choix de ces partenaires
nest pas remise en cause, ne seront pas capables de capitaliser pleinement sur le
flot d'informations d'un niveau l'autre de l'chelle de valeur du processus de
dcouverte dun mdicament cause des divergences et de la disparit dans la
fiabilit des donnes. De plus, beaucoup des entreprises de biotechnologie
pourraient ne pas avoir les capacits d'organisation suffisantes pour retirer de
potentiels bnfices de la technologie acquise.

Mais toutes ces entreprises partagent un dfi commun: une base de technologie
originale et un contexte complexe dans lequel la technologie devra tre
applique. Le positionnement de la technologie au sein de l'chelle de valeur de la
dcouverte dun mdicament est unique. Lorsque qu'un programme de dcouverte
dun mdicament est initi, des donnes limites sont disponibles en fonction du
projet de R&D afin destimer les ressources et le temps ncessaire pour parvenir
un retour sur investissement. En tout cas, le fait de russir franchir les
diffrentes tapes va progressivement rvler des donnes lies ces
questionnements avec une visibilit grandissante en ce qui concerne les obstacles
rencontrs.

Ainsi, une gestion efficace de l'information et un apprentissage de l'organisation


apparaissent comme les sources principales de comptitivit. Pour protger la
durabilit de lentreprise de biotechnologie, les entreprises doivent non
seulement se procurer des informations mais aussi les valuer, les analyser et

48

les harmoniser. Il faut galement intgrer et les donnes afin de gnrer un


apprentissage.

L'entreprise de biotechnologie doit dvelopper sa capacit crer, acqurir et


transformer le savoir. Les "learning organizations" sont diffuses grce un
rseau de partage de l'information dans lequel lefficience est value en tant
que capacit transformer le nouveau savoir en innovations, le partager et le
mettre en place concrtement. Ainsi donc, si une innovation peut augmenter ses
chances de survie dans un monde en perptuelle volution, cela devrait aussi
permettre d'atteindre le bon quilibre dans l'exploration de nouvelles
possibilits et dans l'exploitation d'anciennes

certitudes (63. Mc Namara et

Baden-Fuller 1999).

3.4.1. Se procurer les technologies adquates


La capacit d'une entreprise choisir judicieusement les technologies qu'elle
va dvelopper va avoir un impact sur la performance de son secteur de R&D en
terme de dlai de mise sur le march, de rentabilit, de productivit et de
qualit du produit. L'apparition de diverses sciences de pointe dans la recherche
biomdicale a ncessit l'industrialisation croissante du processus de dcouverte
mdicale. En effet l'mergence du paradigme de "rational drug design" dans le
processus de dcouverte a cr diffrents crneaux pour les firmes spcialises
au sein desquelles l'expertise est base sur une plateforme technologique
indpendante ou une indication thrapeutique. Les entreprises de biotechnologie
ont gnralement les moyens de couvrir seulement quelques technologies et
secteurs thrapeutiques. Elles se perdent alors souvent dans les mandres des
options d'investissement au sein de l'industrie. En effet, l'acquisition de savoir

49

par le processus de dveloppement peut tre extrmement leve grce la


multiplicit des disciplines couvertes par l'industrie. L'explosion de la
dcouverte de nouvelles technologies ncessite la formation de structures
d'organisations complmentaires.

De plus, le fait que la plupart de la R&D dans la biotechnologie soit base sur une
comprhension incomplte des systmes vivants comme les hommes, les animaux
ou encore les plantes, implique que les programmes de R&D sont sujets une
grande incertitude. Chaque technologie est en gnral seulement une partie d'un
plus grand secteur d'activits dans la R&D dans le systme productif auquel il
appartient. Le manque d'interaction et d'intgration entre les diffrentes
technologies au sein de l'chelle de valeur favorisera le dveloppement de
nombreux candidats mdicaments peu prometteurs.

La coordination de telles extensions inter-technologiques au niveau de l'chelle


des valeurs reprsente la vision raliste de l'apprentissage de la cration de
valeur au sein du processus de recherche d'un mdicament. Dans le cas
contraire, en l'absence d'entraide technologique mutuelle, d'normes valeurs
sont perdues. Amliorer les plateformes qui incorporent les autres technologies
valeur ajoutes est devenu une des conditions du succs. L'option d'ignorer de
tels enjeux ira certainement l'encontre du succs sur le long terme d'une
entreprise.
Les compagnies ayant une vision plus large du processus de recherche des
mdicaments se placeront dans une meilleure position pour exploiter la
connaissance extrieure produite.

50

3.4.2. Harmoniser
Le

dfi

implique

le

rfrencement,

le

stockage

et

l'analyse

de

l'impressionnante quantit de donnes biologiques et chimiques, produits en


continu par la biologie haut dbit, le dpistage, le screening, les chimiothques
contenant toutes les gnrations de composs chimiques.
La standardisation est requise afin de faciliter l'change d'information bas sur
des normes partages entre plusieurs disciplines. Ainsi, pour le progrs de la
productivit de la R&D, l'harmonisation de nombreux niveaux est essentielle.
Des standards minimum d'information pour la description des bases de donnes
et des langages communs pour la description des voies biologiques, aussi bien que
pour les modlisations mathmatiques, ont besoin d'tre dvelopps.

En consquence, l'assemblage d'importants modles intgrs procurant un nouvel


aperu biologique et la vision unifie de toute information significative
permettra le dveloppement de techniques pouvant aider les scientifiques
prendre des dcisions bases sur des informations trs prcises. La plupart des
initiatives prises par les compagnies biotechnologiques au sein de l'chelle des
valeurs du processus de recherche thrapeutique vont avoir besoin de se
concentrer sur le partage d'information entre des systmes distincts. Bien que
le fouillis actuel de l'information contienne une grosse quantit d'informations, il
est trs difficile d'y avoir accs.

De plus, la plupart des modles de donnes pour ces systmes ont volu
sparment selon plusieurs niveaux d'exigence. Pour encore plus compliquer la
chose, bien des compagnies ont amlior leurs systmes utilisant diffrents
modles de produit et d'information. Ainsi les standards pour la caractrisation,
la manufacture et le partage de l'information concernant les diffrents

51

dispositifs biologiques modulaires pourraient mener un processus de recherche


thrapeutique plus efficace, prdictible et donc orient.

L'interprtation biologique de la donne sera facilite par diffrents outils, qui


placeront les rsultats de l'analyse au cur d'un contexte en utilisant la
connaissance biologique existante. Ainsi les efforts pour unifier et standardiser
la

faon

par

laquelle

l'information

est

enregistre

pourrait

rendre

l'interprtation de plus larges bases de donnes plus simple.

3.4.3. Intgrer
La combinaison de la nouveaut et de la complexit rend l'excellence d'une
entreprise en terme d'intgration technologique trs complique. C'est d'autant
plus vrai en ce qui concerne les technologies impliques dans les premires
phases

du

processus

de

dcouverte

d'un

mdicament.

L'intgration

d'informations biologiques venant de diffrentes sources, comme les vastes


banques de donnes produites par les diverses techniques exprimentales,
procure une plateforme valorisable pour l'identification et la slection des
mdicaments candidats.

En effet, plusieurs technologies utilises au sein de la chaine de dveloppement


dun mdicament se soutiennent mutuellement. Cela implique au sein de cette
chaine, que les entreprises engages dans la course R&D gnrent de la
connaissance comme output qui est au final rcupr comme input pour gagner de
la valeur ajoute. Le rsultat des tentatives de la R&D de gnrer de la
connaissance au travers de l'apprentissage et de l'intgration procure la bonne
et rationnelle infrastructure pour maintenir un avantage comptitif durable.

52

De telles approches intgres aideront la priorisation des candidats


mdicament au stade prclinique. Pour cette raison, les entreprises impliques
dans le processus de dcouverte de mdicaments concentrent leurs efforts sur
des approches visant augmenter les chances de succs des leads et un effort
pour diminuer le taux dattrition dans le process de dveloppement.

3.4.4. Le traitement
Le secteur biotechnologique a t inond par l'explosion des informations
disponibles au cours des dernires annes. Les processus de traitement sont
donc devenus essentiels pour grer la surcharge d'informations. La gestion
efficace de l'information et de la gnration de connaissance consiste
incorporer la nouvelle information, la capitaliser partir de celle prexistante et
intgrer la nouvelle et l'ancienne information dans le but de crer une
connaissance. Enfin, il faut mettre cette connaissance en application.

Ces activits sont excutes au travers de l'amlioration des technologies et


des structures organisationnelles dans le but d'lever le niveau de connaissance
actuel pour en produire une nouvelle. Le plus compliqu dans cet effort est
d'acqurir, d'harmoniser et d'intgrer afin de gnrer de la connaissance utile
pour l'apprentissage, rsoudre des problmes et les prises de dcisions.

Une

telle

gestion

de

la

connaissance

pointe

les

dysfonctionnements

problmatiques et donc les potentiels goulots d'tranglement qui empchent les


flots de connaissance d'tre pleinement exploits. Cela permettra finalement
la socit de biotechnologie de protger et de dvelopper ses actifs

53

intellectuels, de trouver des opportunits pour amliorer les dcisions, les


services et les produits en misant sur la rflexion, en augmentant les valeurs et
en apportant une certaine flexibilit.

3.5. La place de lacquisition technologique dans les stratgies


commerciales

3.5.1. La technologie comme brique dune structure en construction


La gestion de la connaissance serait le procd automatique pour trouver,
slectionner, valider, organiser et diffrencier la connaissance. En d'autres
termes, elle

cherche

gnrer et utiliser les espaces

dinteractions

technologiques qui permettent le dveloppement des actifs qui supportent


l'entreprise dans la poursuite de ses objectifs. Ainsi, obtenir et prenniser un
avantage comptitif requiert d'une compagnie qu'elle comprenne le systme
entier de cration de valeur et pas seulement le fragment de l'chelle des
valeurs laquelle il participe. Cela ncessite une gestion comptitive des
capacits une large chelle et non plus bases sur une seule technologie.

Aussi complexe qu'amliorer les plateformes qui incorporent le rle d'autres


technologies valeur ajoute puisse paraitre, l'option d'ignorer ces dfis
importants devient vite draisonnable pour les compagnies biotechnologiques.
Cette volution requiert une refonte fondamentale des cadres organisationnels
intra et inter entreprise, des business plans et des orientations stratgiques.
Les

entreprises

peuvent

augmenter

considrablement

leur

efficacit

54

oprationnelle et la productivit de la R&D en fournissant des directives au sein


du labyrinthe technologique du processus de recherche thrapeutique.

Dans les premiers temps de la recherche thrapeutique, le processus


d'innovation tait bas sur un rseau ouvert dans lequel les firmes engageaient
des efforts pour tablir des contacts directs avec tous leurs partenaires. Cela
crait une situation qui, invitablement, contribuait la dispersion de
l'innovation et tait caractrise par un grand engagement managrial. En effet,
les diffrents partenaires avec accs diffrents flots d'informations mme si
ce niveau, la valeur est essentiellement cre par un rseau restreint au sein
duquel l'information est change et transforme en accord avec les rgles
communes.

Atteindre ce but est le premier objectif du secteur biotechnologique notamment


avec ses efforts pour rnover et revigorer sa R&D. Dvelopper la technologie en
interne rejoint le besoin d'une capacit de construction de la part de la firme,
mais cela requiert plus de temps et d'importantes ressources. Acqurir la
technologie depuis l'extrieur constitue la meilleure alternative pour le secteur
qui souffre de l'volution rapide des technologies et des attentes trop
importantes des investisseurs. Une telle approche permettra l'accs de
nouvelles connaissances et des structures organisationnelles qui sont
essentielles pour apporter au march des rponses aux besoins mdicaux
insatisfaits dune manire rationnelle et rentable.

Ainsi, la collaboration entre les firmes biotechnologiques travers les M&A


pourrait leur permettre d'attnuer les risques en se protgeant des issues
possibles sur diffrents projets et de produire des produits innovants et de

55

qualit en engageant des essais cliniques bien plus vite. Les M&A au premier
niveau de la dcouverte thrapeutique aident mettre en place une structure
d'organisation base sur un rseau ferm favorisant la cration de savoir
travers la convergence de l'innovation, qui est russie grce la coordination des
donnes, la validation, le screening et le traitement. Une stratgie base sur les
M&A est mme de coordonner des extensions intra/inter entreprise au niveau
voulu de la chaine de valeur et ainsi appliquer une vision pragmatique au
processus du dveloppement dun mdicament.

3.5.2. Les rapprochements : moyen incontournable de financement


Les entres en bourse et les alliances stratgiques entre les grandes
entreprises pharmaceutiques constituent les deux principales sources de
financement du secteur biotechnologique. L'ampleur du besoin de financement du
traditionnel business model de la dcouverte au march peut laisser les
entreprises orphelines, si les investisseurs perdent leur intrt sur la route. En
effet, la pression exerce par le march a une influence considrable sur la
nature des dynamiques qui caractrisent le secteur biotechnologique. Le manque
d'opportunits de financement venant du march peut menacer la viabilit d'une
entreprise de biotechnologie. Par voie de consquence, ces mmes entreprises
doivent parfois faire baisser leur effort engendr par leur programme de R&D
ou mme deviennent parfois la cible d'acquisition. Pour viter une telle
vulnrabilit les compagnies doivent adopter un business plan bas sur les fusions
- acquisitions afin d'optimiser le temps d'entre sur le march des candidats
mdicaments et de leur dveloppement. Ils seront ainsi en position de fournir un
retour sur investissement plus tt en capitalisant compltement sur leurs

56

portefeuilles de R&D en mettant la priorit sur des facteurs qui sont


financirement centraux pour dterminer le succs sur le long terme.

De plus, les principales compagnies pharmaceutiques ont la possibilit de choisir


parmi un large panel de technologies et produits dvelopper. Ainsi, les grandes
compagnies qui entrent dans de tels arrangements collaboratifs ont la possibilit
d'influencer leurs objectifs au travers de l'acquisition de technologies.

En

effet, au lieu de grer de nombreuses alliances stratgiques, elles prfrent


s'arranger

avec

une

seule

entreprise

utilisant

une

large

plateforme

technologique capable de rpondre et de s'adapter leurs besoins court et


moyen terme. La tendance actuelle des fusions - acquisitions au sein des
compagnies pharmaceutiques a oblig le secteur des biotechnologies s'engager
dans un courant similaire, les autorisant ainsi se rorganiser et allouer leurs
ressources stratgiques de manire plus rentables. Les principales fusions
suivent les chiffres suivants en ce qui concerne l'activit de fusions acquisitions au cur de secteur biotechnologique depuis 2001: 52 (2001),
36(2002), 48 (2003), 49 (2004), 50 (2005), 36 (2006) et 52 (2007). De telles
rorganisations sont souvent accompagnes par la gestion de nouveaux
portefeuilles qui pourraient aider beaucoup de compagnies biotechnologiques
accder de prcieuses sources de capitaux particulirement lorsque les
marchs financiers ne sont pas si rceptifs ce secteur.

Si la compagnie biotechnologique cherche atteindre et maintenir une position


de productivit leve, elle doit penser de faon stratgique aux rsultats sur le
long terme et ainsi consacrer des ressources importantes la R&D. Les
entreprises qui ont favoris les orientations stratgiques afin de scuriser leur

57

prennit ont dessin et clarifi leurs choix

au sein d'un environnement

comptitif.

58

4. Cas pratique : convergence des secteurs pharmaceutique et du


diagnostic

Les nombreux rapprochements observs entre les secteurs du diagnostic et


pharmaceutique sont reprsentatifs de la pratique de lintelligence conomique
dans les entreprises de ces secteurs. Lavnement de la mdecine personnalise
impose de mieux cibler les populations de patients afin daugmenter le ratio
bnfice/risque li la prise dun traitement. Ltude des biomarqueurs est
lorigine de la mdecine personnalise. Elle permet galement de rationaliser la
R&D mene au sein des laboratoires pharmaceutiques. Cet intrt pour les
biomarqueurs explique en grande partie les rapprochements observs entre les
industries pharmaceutiques et celles du diagnostic.

4.1

Mieux

cibler

les

patients :

une

ncessit

pour

lindustrie

pharmaceutique

Les rponses observes chez les patients la suite de ladministration dun


traitement subissent dimportantes variations. Ces variations peuvent se
manifester par un manque defficacit ou une augmentation de la toxicit. En
effet, chaque patient est gntiquement unique ce qui influe fortement sur
lamplitude

de

leffet

du

mdicament

(au

niveau

pharmacocintique :

modifications des principes actifs par le mtabolisme) mais aussi sur la capacit
dun

individu

rpondre

favorablement

un

traitement

(au

niveau

59

pharmacodynamique : variation de lexpression et de la fonctionnalit des


rcepteurs sur les tissus cibles). Ces lments expliquent la demande de
lindustrie pharmaceutique de mieux prdire la rponse un traitement et ce,
ds les stades prcoces de dveloppement.
Les checs observs lors des phases cliniques sont frquents et reprsentent
pour lindustrie pharmaceutique un cot considrable. Les industriels ncessitent
par consquent une plus grande visibilit sur le comportement de leurs
traitements. Environ un tiers des checs en phase clinique sont causs par des
problmes de toxicit. Ces problmes affectent galement les mdicaments sur
le march avec environ 25 retraits entre 2000 et 2010 en raison de la mise en
vidence dune toxicit. Identifier plus prcocement la toxicit ventuelle dune
molcule peut par consquent diminuer grandement le taux dchec lors des
diffrentes tapes du dveloppement. Les autorits sanitaires sont galement
sensibles lutilisation des biomarqueurs dans les dossiers de demande de mise
sur le march et incitent les industriels y recourir.

4.2 Impact sur la stratgie de dveloppement pharmaceutique

Les industriels pharmaceutiques sont la recherche doutils leur permettant


de mieux analyser les donnes issues des essais cliniques afin de mesurer
prcisment le bnfice/risque dun traitement. Dans cette optique lutilisation
des biomarqueurs se gnralise afin de justifier de lutilisation dune molcule
chez des patients.
Ces lments ont modifi lapproche de lindustrie pharmaceutique et leurs
mthodes lors des phases de dveloppement afin de limiter les incertitudes et

60

risques lis ces tapes. Une diffusion de lutilisation des biomarqueurs et des
tests diagnostiques contribuent rationaliser le processus de R&D du
mdicament en privilgiant les aspects qualitatifs et ainsi rpondre la faiblesse
innovatrice du secteur. La rduction du temps de dveloppement dune molcule
passe par une meilleure efficacit associe une amlioration du dveloppement
clinique. La dfinition dun biomarqueur par le National Health Institute une

caractristique mesure objectivement (cest dire avec une prcision et une


reproductibilit suffisantes) et value comme indicateur dun processus
physiologique ou pathologique, ou de l'action du mdicament permet de mieux
comprendre lapport des biomarqueurs dans la stratgie des industriels
pharmaceutiques : augmentation de la fiabilit du screening des molcules
candidates, diminution des temps de dveloppement, identifications des
populations rpondant positivement au traitement, optimisation du suivi
thrapeutique.
Lintgration des biomarqueurs dans les stratgies de dveloppement ncessite
doptimiser les modles thrapeutiques et les connaissances quont les industriels
des biomarqueurs. Ces lments expliquent les rapprochements entre les
secteurs pharmaceutique et du diagnostic, ce dernier disposant dune bien plus
grande exprience et une expertise suprieure sur les biomarqueurs.

61

4.3 Les rapprochements des industries pharmaceutiques et du diagnostic :


un exemple concret dintelligence conomique

Les industriels de la pharmacie ont vite saisi limportance pour eux de


dvelopper leur savoir-faire dans les domaines du diagnostic et des biomarqueurs
afin doptimiser le dveloppement de leur molcule. Cependant, intgrer
efficacement la technologie des biomarqueurs est un exercice difficile. Cela
repose en effet sur des techniques et plateformes technologiques complexes
dans un environnement lui-mme caractris par sa complexit et son
htrognit. Ces lments expliquent les rapprochements observs entre les
secteurs pharmaceutiques et diagnostic pourtant caractriss par des champs
concurrentiels profondment diffrents.
Le domaine de fusions - acquisitions nest pas le seul concern. Le nombre
dalliances entre des acteurs majeurs de lindustrie pharmaceutique et du
diagnostic in vitro est en constante augmentation (Abbott-Genentech-RocheOSI (Tarceva), Genentech-DAKO). Ces alliances sont des dfis importants en
raison de la complexit coordonner des plates-formes technologiques
diffrentes.
Les fusions ont profondment modifi le paysage de lindustrie du diagnostic in

vitro. On peut distinguer trois types de rapprochements : horizontal, vertical et


concentrique. On entend par horizontal un rapprochement dont les acteurs sont
dans le mme secteur, en concurrence permettant ainsi des conomies dchelle
et accroissement des parts de march de lentreprise. A titre dexemple de
rapprochements

horizontaux

on

peut

citer

Le

rachat

des

entreprises

Genaissance pharmaceuticals (New Haven, Etats-Unis) en 2005, Icoria (Research


Triangle Park, Etats-Unis) en 2005, Genome express (Meylan, France) en 2006

62

et Epidauros Biotech (Bernried, Allemange) en 2007, par la socit amricaine


Clinical Data (New Haven, Etats-Unis). Un rapprochement vertical concerne les
oprations de rachat entre deux entreprises situes des niveaux diffrents
dune filire conomique. Les objectifs viss sont alors de protger un march,
de disposer davantages sur les cots des ressources ncessaires la socit.
Les rapprochements de nature concentrique visent rassembler des entreprises
nappartenant pas au mme secteur dactivit mais qui peuvent mettre en commun
des lments technologiques ou commerciaux sinscrivant dans une logique de
diversification des activits et de synergie entre les entreprises concernes. A
titre dexemple doprations concentriques on peut citer les rachats de Bayer
Diagnostics et Diagnostic Products Corporation (2006) puis de Dade Behring
(2007) par Siemens ou encore lacquisition de Digene par Qiagen (2007). (64.
Amir-Aslani, 2007)
Ces oprations sont le rsultat visible de lintelligence conomique pratique par
les socits des secteurs pharmaceutique et du diagnostic. En effet, aprs avoir
valu les technologies et expertises dtenues en interne et en accord avec la
ligne stratgique de lentreprise il sagit de dterminer quelle socit est la plus
mme de contribuer au dveloppement de lentreprise. La compatibilit des
technologies,

la

valeur

ajoute

linformation

acquise,

lintgration

des

technologies et donnes aux projets R&D de lentreprise un maximum de


donnes

doit tre analys

afin de

juger

lopportunit

deffectuer

un

rapprochement et le type de rapprochement mme datteindre les objectifs


fixs (alliance, joint-venture, fusions - acquisitions horizontales, verticales,
concentriques). (65. Fiora, 2006)

63

Le tableau ci-dessous rcapitule les oprations de fusions acquisitions


observes dans le domaine du diagnostic in-vitro en 2009 et 2010.

Cible

Pays

Acqureur

Pays

Date

But/ remarques

AlliedPath Inc.

US

Iris International
Inc.

US

Juillet
2010
M&A

Home Diagnostics Inc.

US

Nipro Diabetes
Systems Inc.

US

Juin
2010
M&A

diaDexus Inc.

US

VaxGen

US

Mai
2010
M&A

MicroLab Diagostic Inc.

NZ

ZyGEM
Corporation

NZ

Trinity Biotech

US

Stago

RedPath Integrated
Pathology Inc.

US

ExonHit
Therapeutics SA

FRA

Avril
2010

Duke University Medical


Center

US

Labcorp

US

Avril
2010

AnagnosTec

GER

BioMerieux

FRA

Avril
2010

Acquisition de ce laboratoire
certifi CLIA spcialis dans le
diagnostic IVD dans le domaine
de loncologie
Fusion menant la cration de
Nipro Diagnostics Inc. Home
Diagnostics apporte ses
systmes performants de
monitoring de la glycmie.
Nipro est fabriquant dune
pompe insuline. Le but de la
fusion est la cration dun
portefeuille permettant un
management global et maitris
de la glycmie.
Acquisition du portefeuille de
tests IVD destin lanalyse de
besoins insatisfaits dans le
domaine des pathologies
cardiovasculaires
Acquisition de la technologie
de microfluidique sur puces
afin de lintgrer aux tests de
ZyGEM (extraction dADN,
ractifs et dtection) et ainsi
rduire les temps danalyse, les
cots et la complexit du test.
Acquisition des activits lies
la coagulation (ractifs)
Acqurir une plateforme
technologique base sur
lanalyse de lADN,
PathFinderTG, qui apporte des
informations qui peuvent
permettre la prise de dcision
mdicale plus personnalise
Biomarker Factory =
acclrer le transfert de
nouveaux biomarqueurs en des
outils cliniques disponibles
Acqurir une nouvelle
technologie (technologie de
spectro. de masse MALDI-TOF)
et accroitre le portefeuille de
produits en microbiologie

64

Signature Genomic
Laboratories LLC

US

PerkinElmer

US

Avril
2010

Lab Systems division of


Dynacon

CAN

BD*

US

Avril
2010

Royal Philips Electronics

NED

Biocartis

NED

Fv.
2010

Home diagnostics Inc.

US

Nipro

Jap

Fv.
2010

Finnzymes

FIN

Thermo Fisher
Scientific Inc.

US

Fv.
2010

Meikang Biotech

CHI

BioMerieux

FRA

Fv.
2010

Diagnostic Hybrids (qui


oprera comme une filiale
indpendante)

US

Quidel Corp.

US

Jan.
2010

Renforcer loffre existante en


tests gntiques, accroitre sa
position dans le diagnostic
prcoce et spcialement sur le
march des diagnostics
molculaires et fournir de
nouvelles forces dans le
diagnostic des cancers
Acquisition de plateforme de
produits (plateformes Inoculab
and Innova) processeurs hautdbits
Acquisition de la plateforme
technologique Philips pour des
tests diagnostiques ADN/ARN
molculaires rapides et
entirement automatiss
Home diagnostics offre un
portefeuille de systmes de
monitoring du glucose sanguin
de haute qualit permettant de
recouvrir lensemble des
caractristiques et avantages
afin daider les diabtiques
un meilleur suivi et une
meilleure prise en charge
Accroitre le portefeuille de
ractifs et autres
consommables pour la
recherche en biologie
molculaire et pour le march
du diagnostic
Renforcer la position de
BioMerieux sur le march des
tests rapides en sant dans les
pays mergents mais aussi
dvelopps
Etendre leur offre. Diagnostic
Hybrids commercialise des test
de IVD par fluorescence directe
utiliss dans les hopitaux et les
laboratoires de rfrence

65

ESE Gmbh

GER

Qiagen

US

Jan.
2010

Acqurir une nouvelle


technologie de dtection par
fluorescence et une plateforme
de dtection ; base sur des
modules de dtection bas
prix. Qiagen ambitionne de
dvelopper et offrir ces
solutions diffrents segments
du diagnostic molculaire en
Europe

OncoDiagnostic Laboratory

US

Predictive
Biosciences

US

Jan.
2010

Acquisition dun laboratoire


danatomo-pathologie et de
diagnostic molculaire CLIAcertifi grce auquel la socit
va commercialiser ses propres
test de diagnostic non-invasifs
en oncologie

Applied Genomics Inc.


(devient une filiale de
Clarient)

US

Clarient Inc.

US

Dc.
2009

Acquisition de la totalit dun


pipeline de produits incluant
des tests de diagnostic en
oncologie, de pronostic et de
thranostic diffrentes
tapes de validation. Le
portefeuille de test inclut un
test de thranostic qui pourrait
prdire la rponse dun patient
cancreux la thrapie base
de taxane pour une varit de
cancers (poumons, seins,
ovaires). AGI tait aussi
propritaire de marqueurs du
cancer du sein susceptibles
dtre inclus dans un test de
Clarient permettant de prdire
la rponse de femmes atteintes
certaines thrapies.
Acquisition doutils conus
pour sub-classifier
efficacement les cancers et
ainsi crer des informations
utilises afin doptimiser les
traitements.

66

Starlims Technology

US

Abbott

US

Dc.
2009

Acquisition renforant la
position comptitive dAbbott
dans le march global du
diagnostic, en apportant des
applications WEB avances

Protein Forest Inc.

US

Cell Biosciences
Inc.

US

Dc.
2009

Selah Technologies LLC

US

Lab21

UK

Dc.
2009

HandyLab Inc.

US

BD*

US

Nov.
2009

Accroitre le portefeuille produit


de Cell Biosciences dans le
domaine de lanalyse de
protines (technologie de
prparation dchantillons
pouvant tre utilise en amont
de nombreuses techniques
danalyse de protine)
Acquisition de nanotechnologie
pouvant tre incluse dans des
tests diagnostics
La plateforme HandyLab Jaguar
est le premier systme de
diagnostic molculaire
entirement intgr sans
manipulation humaine
ncessaire ; comprenant
lincorporation de lchantillon
clinique, lextraction dacide
nuclique, et une amplification
par PCR en temps rel
microfluidique ainsi que la
dtection.

SABiosciences

US

Qiagen

NED

Nov.
2009

Lab21

UK

Nov.
2009

Delphic Diagnostics

Apporter Qiagen une position


forte dans le design et la
commercialisation dun panel
de plus de 100 tests PCR
permettant une analyse haute
performance de lADN, lARN,
de cibles pigntiques et
microARN dans des liquides
biologiques associes pour des
pathologies spcifiques.
Renforce la position de Qiagen
dans le domaine des tests
diagnostics compagnons.
Renforce les activits de Lab21
dans le champ de la mdecine
personnalise et des tests
compagnons. Etend les
capacits du laboratoire et
loffre de service en virologie

67

DxS Ltd, (dveloppement,


fabrication de tests
diagnostics compagnons)

UK

Qiagen

NED

Oct.
2009

Monogram Biosciences Inc.,


devient uen filiale de
LabCorp

US

LabCorp

US

Aug.
2009

ViraCor Laboratories

IBT Laboratories

Biotech Laboratories Ltd

Lab21

Etendre la position dominante


de Qiagen dans le domaine des
tests compagnons dans la
mdecine personnalise
LabCorp augmente son
leadership dans les tests de
maladies infectieuses et de
cancers, les tests compagnons
et la mdecine personnalise

Jui.
2009

La nouvelles socit est


spcialise dans les services de
tests immunologiques,
cellulaires et allergiques et
aussi dans les tests
molculaires permettant une
dtection et un monitoring des
pathognes microbiens

UK

Mar.
2009

Acquisition de tests de
diagnostic rapide et de
susceptibilit pour des souches
tuberculeuses rsistantes ou
non. Acquisition dune
technologie damplification par
phage qui peut tre utilise
pour la dtection dautres
pathologies lies
mycobactrium.
Opportunit pour Gen-Probe
de stendre sur les marchs
mergents des tests
compagnons.
Acqurir la systme de
diagnostic molculaire Plex-ID
qui a le potentiel de dtecter
des souches inconnues ou
nouvelles

Tepnel Life Science plc

UK

Gen-Probe Inc.

US

Fv.
2009

Ibis Biosciences, filile dIsis


Pharmaceuticals

US

Abbott

US

Jan.
2009

Figure 5 : Tableau rcapitulatif des fusions/acquisitions dans le domaine du


diagnostic In-Vitro en 2009 et 2010 (Sources : Biospace.com, Biocentury,
Recombinant Capital)
En bleu : acquisition
En orange : acquisition lie la mdecine personnalise et aux tests compagnons
En vert : joint venture ou fusion conduisant la cration dune nouvelle entit

68

Lapproche par les fusions acquisitions permet une entreprise dacqurir


dautres moyens que ceux disponibles sur le march. Ces oprations sont souvent
vertueuses pour les entreprises car elles les obligent tre slectives dans leur
dcision dinvestissement, rationaliser leur choix ce qui les rend terme plus
efficace. Un modle de fusion - acquisition permet lacquisition dune expertise
critique et donc de gnrer de nouvelles opportunits de collaborations. Les
industriels centrs sur une plateforme technologique doivent donc rester
attentifs ne pas se faire dpasser par une concurrence mergente. Afin de
maintenir leur comptitivit, ces entreprises doivent inventer de nouvelles
technologies et mettre disposition de leurs clients des produits innovants
mme de soutenir leur chiffre daffaire. (66. Amir-Aslani, 2009)

La figure 6, reprsentant les facteurs dterminants des fusions acquisitions,


est

symbolique

de

la

complexit

de

lcosystme

des

entreprises

pharmaceutique, biotechnologique et du diagnostic.


Exemple : Socit pharmaceutique

+ Taux dchec (Cela souligne le taux

dchec lev de lindustrie pharmaceutique). Socit pharmaceutique

Productivit R&D (Cela souligne la faiblesse de la productivit R&D des


entreprises pharmaceutiques). Spcialisation technologique

+ Intgration

technologique (Cela signifie que la spcialisation technologique favorise


lintgration technologique).

69

Parc scientifique + capital risque


+

Taux dchec
+

Socit
pharmaceutique

Acquisition socit de biotechnologie


avec portefeuille produits

Cot R&D
+

+
Produit en Phase III ou en
phase dagrment

+
Productivit R&D

+
+

Marchs financiers
-

~ 3500 socits de
biotechnologie

F&A secteur
pharmaceutique
-

+
+

Ressources
financires

Produit, Profit et
C.A.

Alliance
stratgique

Nombre des partenaires


industriels

Productivit R&D
+

+
+

Spcialisation
technologique

Intgration
technologique

+
+

F&A secteur
biotechnologique

Capital risque

+
Gestion de risque

+
+

Taux dchec

Socit
biotechnologique

Fragilit financire

Cot R&D
+
-

+
Productivit R&D
+
Essais cliniques mal conus

Figure 6 : Facteurs dterminants les fusions - acquisitions

70

Conclusion
Il ressort de ce travail que les acquisitions de nouvelles technologies aident
les entreprises avoir accs la connaissance technique qui pourrait tre la
base de l'innovation. On peut mme aller plus loin et avancer qu'elles gnreront
l'accumulation d'actifs et de nouvelles capacits en relation avec les capacits
dabsorption des entreprises. Les compagnies biotechnologiques devraient
soutenir le dveloppement de ces comptences qui permettent une utilisation
plus efficace et plus prcise de l'information et de la connaissance disponible. En
effet, trop d'entreprises commencent avec la technologie elle-mme plutt que
de se pencher sur ce qu'ils tentent de gnrer. Elles ne se demandent pas
Quelle est notre stratgie? A quelles questions fondamentales de recherches
sommes en train d'essayer de rpondre? De quelles technologies avons-nous
besoin pour rpondre ces questions et comment cette technologie pourra nous
y aider? Idalement, les entreprises ont besoin de dterminer l'avance les
procds technologiques requis pour garantir le succs du dveloppement du
produit. Le dveloppement d'un compos thrapeutique innovant est largement
guid par la technologie, qui elle-mme repose sur d'autres technologies jusqu'
ce que de nouveaux goulots dtranglement apparaissent.

Il s'agit ainsi de pouvoir dterminer dans quelle mesure le dveloppement


commercial de nouveaux mdicaments peut tre durable dans un environnement
instable dans lequel les compagnies naissantes n'ont qu'une expertise limite. La
clef pour maintenir une performance leve n'est pas seulement un problme de
valeur ajoute technologique, et la diffrenciation apparait comme un enjeu de
dynamique

comptitive

durable.

C'est

particulirement

vrai

pour

un

environnement aussi mouvement que celui des biotechnologies au sein duquel la

71

technologie est un sujet d'obsolescence et dont les rsultats sont incertains, ou


la comptition est froce, les ressources limites et tous les marchs volatils.
Dans un tel environnement, l'entreprise peut trs rapidement perdre son
avantage comptitif (ou sa position) : tre dtermin pour amliorer, tendre et
renouveler ses comptences est souvent la cl de la survie.

Les organisations qui grent la cration de connaissance au sein des entreprises


doivent dvelopper une culture organisationnelle au sein de laquelle il serait
possible de partager, d'intgrer et de transformer la connaissance. En d'autres
termes, c'est la stratgie d'entreprise qui devrait dterminer les technologies
dans lesquelles la compagnie va investir. Cette approche assure le dveloppement
d'une plateforme technologique qui soutient vritablement le chemin du produit,
qui doit rester quilibr en termes de risques et qui pourra dlivrer un rel
retour sur l'investissement. Les compagnies biotechnologiques font face des
dcisions complexes et difficiles lorsqu'elles doivent identifier, valuer, et
slectionner les nouvelles technologies appliquer leurs programmes de R&D.
La majorit des technologies qui produisent vraiment de nouveaux produits
provient souvent d'autres entreprises et d'industries diffrentes. L'avance
technologique la plus efficace unit souvent les ides et les composes de divers
secteurs comme la physique, la chimie, la biologie, l'lectronique, l'informatique,
l'optique, la science de l'information, etc

Si on considre l'ensemble du long processus de dveloppement d'un


mdicament, la contribution d'acquisition de technologies extrieures au succs
d'une entreprise ne peut pas tre mesure avec une mthode ou un indicateur
traditionnel. L'acquisition technologique dans l'environnement dynamique de
l'industrie biotechnologique peut tre utilise comme un vhicule dapprentissage

72

pour faire correspondre ses comptences avec les technologies volutives, la


comptition et la demande.

73

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Vu, le Prsident du Jury,


Monsieur Bruno MEGARBANE

Vu, le Directeur de thse,


Monsieur Jean-Michel ROBERT

Vu, le Directeur de lUFR,

79

UNIVERSITE DE NANTES
FACULTE DE PHARMACIE

Anne de la soutenance
2011

Nom- Prnoms : GOUMENT Romain, Maurice, Pierre


Titre de la thse : LINTELLIGENCE ECONOMIQUE : COMMENT PASSER DE LINFORMATION A
LACTION

Rsum de la thse :
Lintelligence conomique est un concept ancien dont lusage sest codifi et propag depuis les
annes 50. Son application est dpendante du pays mais aussi et surtout des secteurs au sein
desquels elle est pratique.
Lintelligence conomique occupe une place centrale au sein du secteur pharmaceutique et plus
particulirement celui des biotechnologies pour des raisons majeures : multiplication des
connaissances disponibles, rapidit dvolution des technologies, aspect atomis du secteur des
biotechnologies. Ces lments incitent les entreprises effectuer des rapprochements afin des
dacqurir les briques technologiques ncessaires au dveloppement des produits.
Le dfi des nombreuses oprations rside dans la difficult dincorporer les actifs acquis, dans la
chaine de dveloppement de lentreprise. Le cas du diagnostic in vitro permet de bien comprendre
les motivations et les raisons de ces oprations : acqurir des technologies complmentaires afin de
gnrer de linnovation autour des verrous technologiques identifis.

MOTS CLES :
INTELLIGENCE ECONOMIQUE, INDUSTRIE, PHARMACIE, BIOTECHNOLOGIES, BIOMARQUEURS,
DIAGNOSTIC

JURY
PRESIDENT :

Monsieur B. MEGARBANE, Professeur des Universits en Ranimation Mdicale,


Universit Paris-Diderot

ASSESSEURS :

Monsieur J.-M. ROBERT, Professeur des Universits en Chimie, Facult de Pharmacie


de Nantes
Monsieur A. AMIR-ASLANI, Professeur Associ Grenoble Ecole de Management

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