Facult des Sciences Juridiques conomiques et

Sociales KENITRA

Master: Mmanagement Audit et Contrle

Analyse
thorique et
conceptuelle de
la notion de
stratgie
Ralis par :

Boudelaa rachid
Marguez salma
Zrizer Youssef

Encadr par :
Mr.
Nabil BOUBRAHIMI
Professeur :

Sommaire
Remerciement.
Introduction.
Chapitre 1 : le cadre thorique de la notion de la stratgie.
A.
B.
C.
D.

Stratgie, dfinition et concept.

Les niveaux des dcisions stratgiques.
Les types de stratgie.
Les grands acteurs en stratgie.

Chapitre 2 : le cadre conceptuel de la notion de stratgie.

A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.

Mtier.
Segmentation stratgique.
Domaine dactivit stratgique.
Facteur cl de suces.
La veille stratgique.
Lanalyse de lenvironnement.
Les principaux outils de lanalyse stratgique.

Conclusion.
Bibliographie.
Table de matire.

Remerciement
Avant dentamer ce rapport, Nous profitons loccasion pour remercier tout dabord
notre professeur Mr BOUBRAHIMI NABIL qui na pas cess de Nous encourager pendant la

dure de formation ainsi que pour sa gnrosit en matire de formation. Nous exprimons
galement toutes nos reconnaissances au corps professoral exerant la Facult des Sciences
Juridiques Economiques et Sociales de Kenitra.
De mme, Nous tenons remercier tous ceux qui nous ont aids de prt ou de loin
pour la ralisation de ce rapport.

Introduction
De nos jours, lenvironnement est devenu de plus en plus instable provoquant la mont
des incertitudes au sein des organisations, pour cela et afin dtre comptitives, les entreprises
doivent dployer de nouvelles stratgies. La raction face ces discontinuits et variation de
lenvironnement est donc un indicateur capital pour maintenir et dvelopper des sources

davantage stratgique garantissant par la suite la rentabilit et la prennit de lentreprise.

Ainsi, la stratgie est devenue un facteur cl de succs pour les entreprises.
En effet, l'entreprise tant appele faire face aux changements rapide du march et
voluer dans un environnement ou plusieurs autres entreprises, organisations ou individus
cherchent satisfaire les mmes besoins travers des produits similaires, elle doit
efficacement surveiller ses concurrents directs et indirects. Pour ce faire, l'entreprise est
appele non seulement prendre des dcisions en fonction des actions ou ractions des autres
comptiteurs, mais aussi s'investir dans un effort considrable pour comprendre les
mouvements de ses adversaires et d'anticiper leurs initiatives.
En d'autres termes, cela revient dire qu'il faut cesser de considrer l'environnement
concurrentiel comme une perturbation que l'on peut s'en passer pour atteindre ses objectifs
selon les trajectoires prdtermines, mais plutt comme une opportunit que l'on doit s'en
saisir et exploiter. C'est prcisment dans ce contexte que s'inscrit la prsente tude qui se
compose deux grands chapitres, lanalyse thorique de la stratgie et lanalyse conceptuelle de
la stratgie.

Chapitre 1 : le cadre thorique de la notion de la stratgie.

La notion de stratgie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste mobiliser
des moyens pour gagner une guerre. Il sagit de l'art de coordonner l'action de forces
militaires, politiques, conomiques et morales impliques dans la conduite d'une guerre ou la

prparation de la dfense d'une nation ou d'une coalition. Cette notion a t extrapole

lentreprise. En effet, elle dfinit les actions mener pour raliser les objectifs. Cest la
direction gnrale de lentreprise qui doit procder au choix des voies et des moyens mettre
en uvre afin datteindre les objectifs fixs. Ces actions devraient lui permettre de faire face
aux entreprises concurrentes.
A. Stratgie, dfinitions et concepts :
1. Historique de la stratgie :
Avant les annes 60, la stratgie tait employe dans le domaine militaire uniquement.
Dailleurs le mot stratge vient du grec stratos arme et agos je conduis . Du temps de
la Grce antique, le stratge tait un magistrat lu auquel taient confis les pleins pouvoirs en
cas de guerre et qui dcidait, entre autres, de la rpartition des moyens et des mouvements de
larme.

La 1er Epoque : Les annes 60

La transplantation de la stratgie a t facilit par le faite que beaucoup dofficier

militaire se sont recycl dans le civile et ont intgrer les grands groupes Amricains.
En Amrique, cest dj la fin de la production de masse et donc la fin de la production
de masse. Ds lors les entreprises navaient quun objectif, la rduction des cots.
Cration de nouvelles techniques de ventes (ventes sous pressions : publicit)
Que deviennent les 4 principes de la stratgie dans les entreprises ?
-

allocation optimale des ressources

innovation, flexibilit, adaptation

existence de cash dans lentreprise

motivation : mobilisation des ressources humaines

La 2e Epoque : les annes 70

La stratgie est devenue oprationnelle. Igor Ansoff a introduit des notions de

planification stratgique.
Cabinet de consultant comme le boston consulting group (BCG), Mc Kinsey, A. D.
Little,
Mettent en place les matrices doptimisation des portes feuilles dactivit.

La3e Epoque : les annes 80

M. Poiter, I. Ansoff produisent lanalyse concurrentielle.

La 4e Epoque : les annes 90 - 2000

Dmarche stratgique remise en cause de part les turbulences environnementales et la

crise.
On soriente vers des dmarches moins systmatiques.
Ce qui est mis en avant au niveau des facteurs clef de succs, cest quil nexiste pas dans
lenvironnement et que cest lentreprise de les construire.
La firme cest la runion est dfini comme la rencontre dune comptence et de
ressource.
2. Quelques dfinitions de la stratgie :
On trouve dans la littrature managriale un trs grand nombre de dfinitions
diffrentes de la stratgie dentreprise.
Dfinition de STRATEGOR :
Elaborer une stratgie cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise
entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy
dveloppe.
Cette dfinition permet didentifier deux niveaux de stratgie :
La stratgie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des
domaines dactivit de lentreprise. Lentreprise sengage alors dans un secteur plutt
quun autre ;
La stratgie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des
actions et des manuvres mettre en place afin davoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.
Il sagit donc du choix dallocation de ressources, dinvestissement ou
dsinvestissement qui font la stratgie.
Dfinition de DESREUMAUX :
La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant permettre d'atteindre les
buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique gnrale de
l'entreprise.
Elle consiste en 2 choses :
prciser les activits spcifiques de l'entreprise, c'est--dire les couples marchs,
produits ou les tripls produits, marchs, technologies sur lesquels l'entreprise
concentrera ses efforts. Elle consiste donc dfinir le portefeuille d'activit de
l'entreprise qu'il convient d'quilibrer en termes de rentabilit, de risque et de
perspective de dveloppement,

 prciser le mode de dveloppement qui sera utilis, c'est--dire, l'expansion en

volume, l'extension gographique, l'intgration verticale, la diversification des
produits ou au contraire la focalisation sur une activit Les choix stratgiques
doivent tre guids par la recherche de synergies entre les activits de l'entreprise.
Dfinition de Chandler, 1962 :
La stratgie consiste en la dtermination des buts et objectifs long terme dune
entreprise et ladoption des actions et lallocation des ressources ncessaires pour atteindre ses
objectif.
Il sagit donc daprs Chandler dun processus consistant :
Fixer des objectifs LT;
Choisir le plan daction adquat permettant datteindre les objectifs
Fixs; Allouer les ressources ncessaires afin de concrtiser le plan daction.
Dfinition de M. Porter, 1973 :
Lart de construire des avantages concurrentiels durablement dfendables
M. Porter met laccent sur la notion de lavantage concurrentiel. Pour lui, une stratgie
doit permettre lentreprise de construire, garder et dvelopper un avantage concurrentiel lui
concdant de faire face la concurrence.
Ainsi, nous pouvons rsumer la notion de stratgie comme tant les moyens mis en
place par lentreprise afin datteindre les objectifs stratgiques fixs par les dirigeants. Et ce
pour se crer un positionnement favorable par rapport ses concurrents.
Il sagit alors de rpondre trois questions:
Quel est mon mtier?
Quel est mon avantage concurrentiel?
Comment se dvelopper?
3. Objectifs de la stratgie :
La stratgie mise en place par les dirigeants de lentreprise vise rechercher, obtenir et
garder une comptence distinctive, ou de savoir-faire diffrentiel, source davantage
comptitif et garantir ainsi la comptitivit et la rentabilit de l'entreprise sur le long terme.
Cela implique de comprendre lenvironnement afin de modifier lquilibre concurrentiel son
avantage. Elle englobe la conception et le pilotage dactions dans le but de saisir des
opportunits tant internes quexternes. On peut citer comme objectif :

Objectifs de rentabilit.
Objectifs de croissance.
Objectifs de scurit.
Objectifs de flexibilit.
Objectifs sociaux.

 Objectifs propres aux dirigeants.

B. Les niveaux des dcisions stratgiques :

Les dcisions stratgiques constituent des dcisions qui engageront la firme sur le long
terme, ainsi, elles sont souvent irrversibles et impliquent des changements structurels
importants. La dcision stratgique diffre selon le niveau hirarchique. En effet, on retrouve
trois niveaux de la dcision : On parle de stratgie dentreprise ou corporate strategy, stratgie
par domaine dactivit ou business strategy et stratgie fonctionnelle.
1. La stratgie gnrale dentreprise :
Elle concerne le schma et le primtre de lorganisation dans sa globalit et la
manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits. A ce niveau, la stratgie
permettra la dtermination du domaine dactivit dans lequel lorganisation dsire uvrer. Il
sagit de lorientation du portefeuille de couples produit - march de la dtermination de ce
que lorganisation doit faire pour mettre en pratique cette orientation.
2. La stratgie par domaine dactivit :
Elle consiste identifier les facteurs cl de succs sur un march particulier. Il sagit
de dfinir comment un avantage peut tre obtenu par rapport ses concurrents et de savoir
quels nouveaux marchs peuvent tre identifis ou construits. A ce niveau la stratgie permet
de dfinir comment lorganisation doit sy prendre pour faire face la comptition au sein du
domaine dactivits ou du secteur dans lequel elle opre. Il peut sagir dun avantage
comptitif de cots, dune diffrentiation, dune focalisation ou dune niche de march.
4.3 La stratgie fonctionnelle :
Elle consiste assurer la mise en uvre des stratgies globales et des stratgies par
domaine dactivits et ce spcifiquement pour chaque fonction de lentreprise. (Marketing,
production, distribution, R&D, etc.) A ce niveau, la stratgie vise mettre profit et intgrer
les comptences distinctives et les capacits de lorganisation pour chacune des diffrentes
fonctions quelle assume.
C. Les types de stratgie :
1. La stratgie de spcialisation :

Il consiste maintenir lentreprise dans un seul domaine ou secteur dactivits pour y

dvelopper et exploiter des comptences spcifiques, sans chercher y adjoindre de nouvelles
activits . Une entreprise se spcialise lorsquelle concentre son activit sur un mtier, cest-dire un nombre limit de produits ou de clientles. Elle se concentre sur le mtier choisi de

faon tre leader sur le march. Elle recherche une position dominante, une rente de
situation. Cest le cas dentreprises comme Teisseire, Coca-Cola, Bel, Smoby
2. La stratgie de diffrenciation :
La spcialisation ne doit tre confondue ni avec la monoproduction, ni avec la
clientle unique. Cest en termes de mtier que sapprcie la spcialisation : une entreprise est
spcialise lorsquelle exerce un seul mtier. Dans la phase de croissance, lentreprise
spcialise acquiert une grande taille. Elle va ainsi pouvoir diffrencier ses produits,
constituer une gamme complte dans le cadre de sa spcialit (exemple de la ligne complte
dappareils lectro-mnagers de Moulinex) et segmenter ses marchs et sa clientle. Les
politiques de diffrenciation des produits, de gamme et de segmentation constituent ainsi trois
axes stratgiques pour obtenir un avantage concurrentiel.
3. Stratgie de diversification :
Se diversifier consiste pour une entreprise se lancer dans des activits nouvelles
pour elle, quil sagisse de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchs . Il sagit dune
stratgie qui peut revtir des formes multiples, do de nombreux essais de typologie. (Exp :
Bouygues).
4. Les stratgies dintgration :
La stratgie dintgration consiste pour une entreprise prendre en charge des oprations en
amont, latrales (activits priphriques : socits de crdit) ou en aval dune position
dorigine dans la chane de fabrication et de commercialisation dun produit.
5. Les stratgies dimpartition :
Deux ou plusieurs entreprises peuvent, tout en demeurant juridiquement autonomes,
sassocier en vue datteindre trois objectifs principaux : raliser des actions communes, se
spcialiser dans certaines activits ou entreprendre une nouvelle activit. Les accords interentreprises, les Groupements dIntrt Economiques (GIE), les filiales constituent les
principales modalits dassociation de firmes complmentaires ou concurrentes.
D. Les grands auteurs en stratgies :
1.

Kenneth Andrew (1916 2005) : Professeur la Harvard Business School

Mthodes des cas qui ancre la discipline dans laction et le concret,

modle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) et mthode SWOT : (environnement
concurrentiel /Opportunits-Menaces et lentreprise /Forces et Faiblesses) recensent les
variables ncessaires la rflexion stratgique et les ordonnent en tapes.

2. Igor Ansoff (1918-2002) : Dirigeant, professeur, consultant,

Pre de la stratgie dentreprise, fondateur du management stratgique (catgories de
dcisions, construction de systmes dobjectifs, concept de synergie et les profils de
comptence, stratgies de diversifications, analyse concurrentielle des carts combler, choix
du portefeuille dactivits). Il introduit, la fin des annes 1960, le concept de planification
stratgique, plus adapt que la planification traditionnelle aux turbulences de
lenvironnement. Ce concept volue ensuite vers le management stratgique, qui prend en
compte linfluence grandissante de la concurrence sur les marchs et les progrs du marketing
stratgique. On doit aussi Ansoff la matrice march/produit qui prcise les conditions
d'une relle stratgie de diversification, ainsi que des formules comme 2 + 2 = 5 pour
illustrer le concept de synergie.
3. Alfred DuPont Chandler (1918-2007)
Notion de contingence : il nexiste pas dorganisation idale, lefficacit est le rsultat
dune adaptation permanente des facteurs contextuels tels que la stratgie
Comment certaines entreprises ont-elles russi ? Parce qu'elles ont su matriser les
trois investissements cruciaux : produire assez pour dgager des conomies d'chelle;
commercialiser la production de masse; recruter des dirigeants salaris comptents.
4. Henry Mintzberg (1939-) Les organisations :
Ingnieur, professeur de management et sociologue de rputation mondiale, H.
Mintzberg est l'auteur de plusieurs ouvrages dont les thses font autorit travers le monde. Il
s'est efforc d'expliquer comment les organisations se structurent, comment elles fonctionnent
et coordonnent le travail des acteurs, quelles sont les diffrentes fonctions et la faon dont
elles sont relies les unes aux autres.
Les contributions de H. Mintzberg en stratgie sont galement trs marquantes. Par
exemple, il a montr que les stratgies dcides par les directions gnrales sont loin d'tre les
seules et les plus importantes : les stratgies mergent aussi du fonctionnement de
l'organisation. De plus, H. Mintzberg est engag depuis environ dix ans dans des recherches
sur la dcision, le leadership, la formation des managers, l'influence des organisations sur les
individus et sur la socit...
Les 10 rles du manager (autorit formelle et statut, rles interpersonnels, rles lis
linformation, rles dcisionnels)
Les 5 mcanismes de coordination : ajustement mutuel, supervision directe,
standardisation des procds de travail, standardisation des rsultats, standardisation
des qualifications.

 Les 5 parties dorganisation : sommet stratgique, centre oprationnel, ligne

hirarchique, technostructure, fonction de support
Les 5 types dorganisation : Structure simple, bureaucratie mcaniste, bureaucratie
professionnelle, adhocratie, structure divisionnalise.
5. Bruce D.Henderson :
Le fondateur du Boston Consulting Group (B.C.G.) Fond en 1963.
- Cration doutils de diagnostic : la courbe dexprience (les cots unitaires
diminuent dun pourcentage fixe et prvisible, de lordre de 20 30%, chaque fois que la
production cumule double, l o lchelle de prfrence des consommateurs se complexifie
et l o les rglementations se singularisent.
- La matrice Growth Share Matrix et lallocation des ressources, lments pour une
thorie du portefeuille stratgique : 4 groupes de produits-marchs (les vedettes - stars, les
vaches lait - Cash Cows, les dilemmes - Question Marks, les poids morts - Dogs ) sont
analyss autour de deux variables : le taux de croissance de chaque segment stratgique qui
traduit la valeur du mtier et la part de march relative dtenue par lentreprise dans chaque
segment qui constitue la position concurrentielle de lentreprise.
- Le modle du TBC (Time Based Competition), inspir du management la
japonaise.
La matrise du temps serait le facteur cl de succs de la performance globale des
entreprises, retentissant sur la qualit, les cots et les dlais. Cette stratgie permet dattaquer
indirectement les concurrents dans une logique de surprise qui dstabilise ladversaire et
lempche de ragir rapidement.
- Actuellement, le BCG dveloppe sa rflexion partir du modle de la plateforme
stratgique, ensemble cohrent de capacits organisationnelles et de comptences de mtier
dont la combinaison procure une comptitivit durable lentreprise et qui dfinit son
identit.
- Le BCG rflchit galement un indicateur qui reprsente la vraie cration de valeur
par salari, et privilgie donc les ressources humaines au capital.
6. Michael Porter (1947) :
Professeur de stratgie l'Harvard Business School depuis 1973 et consultant pour de
grandes entreprises, Michael Porter est considr par certains comme le meilleur spcialiste
de la stratgie concurrentielle. Son ambition est d'tablir une thorie de l'entreprise permettant
de crer et de prserver un avantage concurrentiel. Il est l'origine de concepts tels que les

forces de la concurrence, la chane de valeur, l'avantage concurrentiel (via les cots ou par la
diffrenciation) et les stratgies concurrentielles.

Modle des 5 forces de la concurrence :

Les cinq forces de Porter correspondent aux cinq acteurs qui structurent un secteur et
ses facteurs cls de succs : les concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants
potentiels, les offreurs de produits de substitution.

La chaine de valeur :

La chane de valeur est un outil danalyse qui permet didentifier les activits cls pour
lobtention dun avantage concurrentiel parmi lensemble des activits que la firme doit
mettre en uvre pour satisfaire un secteur ou segment. Il y a trois grandes catgories
dactivits dans une chane de valeur : les activits de soutien, les activits primaires lies la
production et les activits primaires lies la vente et au contact client. La chane de valeur
permet de mettre en vidence les activits cls de la firme, cest dire celles qui ont un impact
rel en termes de cot ou de diffrenciation par rapport aux concurrents.

Chapitre 2 : le cadre conceptuel de la notion de stratgie.

A. Le mtier :
Dfinitions Le mtier de lentreprise permet de rpondre deux questions
fondamentales :
Que sait faire lentreprise ?
Quest-ce que lentreprise est capable de faire ?

Le mtier dune entreprise reprsente lensemble des comptences qui la distingue de

ses concurrents, quelle met en uvre et combine au sein de ses activits, pour servir des
marchs spcifiques. Lentreprise doit garder et dfendre les avantages concurrentiels gnrs
par son mtier. Mais les mtiers peuvent voluer dans le temps. Lorsque lentreprise se cre,
elle choisit le domaine dactivit qui correspond son savoir faire. En cours de vie,
lentreprise devra vrifier que ce mtier lui permet toujours de disposer davantages
concurrentiels.
B. La segmentation stratgique :
Rappel il ne faut pas confondre avec la segmentation stratgique avec la segmentation
marketing.
La segmentation mercatique consiste dcouper le march en groupes de
consommateurs ayant un comportement identique afin dappliquer chaque segment que
lentreprise veut toucher un plan de marchage adapt (produit, prix, communication,
distribution). Chaque segment choisi constitue la cible, mais le segment qui rapporte le plus
de chiffre daffaires est le cur de cible.
La segmentation stratgique consiste diviser les activits lmentaires de lentreprise
en groupes homognes ayant la mme technologie, les mmes concurrents et les mmes
marchs afin dappliquer chacun de ces ensembles des choix stratgiques adapts. La
segmentation stratgique va donc permettre de dterminer les domaines dactivits
stratgiques (DAS). Les critres de segmentation peuvent porter sur les trois points principaux
(technologies identiques, march, concurrence) mais aussi sur dautres points comme le
circuit de distribution :
La technologie : cest le critre le plus important de segmentation. Par exemple, on
dcoupera lactivit en autant de segments que de technologie ;
La clientle : segment gographique : par exemple, les produits destins aux pays de
lEst (stratgie de Renault sur le segment stratgique de la Logan en Europe de lEst).
type de clientle : pour un mme produit, on peut avoir une transaction B to B
(Business to Business) ou B to C (Business to Consumer).
Les concurrents : si lentreprise a un mme concurrent sur deux ou plusieurs
produits, il est possible de faire une segmentation stratgique sur les produits en
concurrence. Par exemple, Pepsi et Coca pourront avoir un mme segment stratgique
la fois pour les boissons gazeuses (Coca Cola et Pepsi Co) et pour les boissons non
gazeuses.

 Le circuit de distribution : grande distribution vers le consommateur ou grossistes

vers les distributeurs dtaillants.
C. Le domaine dactivit stratgique :
Dans la terminologie de la stratgie d'entreprise, se dfinit comme un sous ensemble
d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manire
autonome et qui correspond une combinaison spcifique d'avantage concurrentiel Le
Domaine d'activit stratgique permet de dcouper l'activit de l'organisation en segments.
Cette distinction se caractrise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilit)
de l'entreprise par rapport la segmentation marketing. Cette dernire segmentation se
focalise soit sur le couple client/produit (pour raliser un ciblage), soit sur le couple
march/offres (pour raliser un positionnement). La segmentation marketing se caractrise
donc par un dcoupage plus fin que les DAS. Par contre la segmentation marketing doit tenir
compte des synergies pour tre valable au niveau de la stratgie d'entreprise. Ceci n'est pas
facile si l'organisation doit grer plusieurs mtiers en mme temps, d'o l'intrt de segmenter
de manire plus globale par DAS dans les grandes entreprises. Les critres de cette
segmentation sont caractristiques d'une mme chane de valeur : des clients spcifiques ; des
marchs spcifiques ; des rseaux de distribution spcifiques ; des concurrents spcifiques ;
des technologies spcifiques ; des comptences spcifiques ; des structure de cot fixe
rpartir spcifiques Un DAS peut dployer des stratgies gnriques : de prix ; diffrenciation
; focalisation.
D. Les facteurs cl de succs :
Un facteur cl de succs est lensemble des lments sur lesquels se fondent en
premier lieu la concurrence, lments qui correspondent aux comptences quil est ncessaire
de matriser pour tre performant. Si le degr de matrise des facteurs cls est lev,
lentreprise disposera davantages concurrentiels dcisifs qui lui permettront de distancer ses
concurrents (Coca cola par rapport Pepsi).
E. La veille stratgique :
La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en place par
lentreprise pour dtecter, le plus tt possible, les signes prcurseurs de changements
importants de son environnement pouvant dstabiliser son activit afin de prendre rapidement
les mesures pour faire face ces risques ou au contraire lui permettant de profiter plus
rapidement dune opportunit. Saisir une opportunit peut constituer un facteur cl de succs.
Lentreprise peut pratiquer deux sortes de veille selon quelle attend ou non une rponse

spcifique de lenvironnement pour laider dans une dcision programme : veille active si
elle a un but dtermin, veille passive pour sinformer sans but prcis.
F. Lanalyse de lenvironnement :
Selon lapproche dterministe, les changements stratgiques sont souvent le rsultat
dune mutation de l'environnement. Par consquent, le diagnostic de lenvironnement
simpose afin dassoir les dcisions stratgiques. Elle concerne lensemble des lments qui
influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Il sagit didentifier les facteurs de
march (forces en prsence) et les facteurs hors march (la rglementation, par exemple).
Ainsi, la connaissance de lenvironnement permet de dgager les opportunits possibles et les
menaces ventuelles provenant de lenvironnement. Lenvironnement de lentreprise est
gnralement divis en deux sous-environnements : Un environnement immdiat (le microenvironnement) et un environnement gnral (le macro-environnement).
1. Lanalyse macro environnement:
Cette analyse permet dvaluer lenvironnement macro de manire dgager les
caractristiques susceptibles de modifier les stratgies de lentreprise. Les facteurs de
lenvironnement macro peuvent tre classifis en plusieurs catgories; facteurs politiques,
conomiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils jouent un rle
important dans les opportunits de cration de valeur d'une stratgie. Cependant ils sont
habituellement (selon la conception dterministe de lorganisation) en dehors du contrle de
l'entreprise et doivent normalement tre considrs en tant que menaces ou opportunits. Il
sagit didentifier les influences cls de lenvironnement, cest--dire les facteurs susceptibles
daffecter celui-ci de manire durable.
2. Lanalyse du micro environnement :
Lenvironnement immdiat de lentreprise est constitu par plusieurs intervenants
ayants des relations directes avec lentreprise. Contrairement lenvironnement gnral, pour
qui lentreprise a des moyens limits pour linfluencer, lenvironnement immdiat peut tre
influenc par les actions de lentreprise. Il sagit danalyser le comportement des fournisseurs,
des clients, des concurrents directs, indirects et potentiels. Ce diagnostic permet lentreprise
dlaborer des stratgies adquates afin de :

Faire face la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installs

Dvaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels
Danalyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.

G. Les principaux outils de lanalyse stratgique :

1. Lanalyse SWOT ou matrice SWOT :
Lanalyse SWOT ou matrice SWOT, de
l'anglais Strengths (forces), Weaknesses
(faiblesses), Opportunities (opportunits),
Threats (menaces), est un outil de stratgie
d'entreprise permettant de dterminer les options
stratgiques envisageables au niveau d'un
domaine d'activit stratgique Conduire une
analyse SWOT consiste effectuer deux
diagnostics :

a. Un diagnostic externe, qui identifie les opportunits et les menaces prsentes dans
l'environnement. Celles ci peuvent tre dtermines l'aide d'une srie de modles
d'analyse stratgique, tels que le modle PESTEL, le modle des 5 forces de la
concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scnarios. Il peut s'agir
par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle
technologie, de l'mergence d'une nouvelle rglementation, de l'ouverture de
nouveaux marchs,
b. Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activit
stratgique. Celles-ci peuvent tre dtermines l'aide d'une srie de modles
d'analyse stratgique, tels que la chane de valeur, l'talonnage (benchmarking) ou
l'analyse du tissu culturel.

2. La mthode BCG:

La mthode du Boston
Consulting Group est la plus
ancienne et la plus simple mettre
en uvre. Elle permet de situer les
produits de lentreprise par rapport
ceux de la concurrence dans le
but de faciliter la prise de dcision
quant la consolidation de la
position, le dveloppement, ou le
retrait de certains produits.
Lobjectif de cette matrice est
danalyser lquilibre et la
cohrence du portefeuille de
produit de lentreprise. Cette mthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine
dactivit. Elle est reprsente par une matrice qui classe les produits de lentreprise (ou DAS:
domaine dactivits stratgiques) en fonction du taux de croissance du segment dactivit et
de la part de march relative de lentreprise.
Les quatre cases correspondent chacune quatre situations particulires : les stars ou
toiles, les vaches lait, les dilemmes et les points morts.

Les stars ou toiles : ils connaissent une forte croissance et une forte part de march.
Les vaches lait : dans un march connaissant une croissance ralentie.
Les dilemmes : dans un march en forte croissance, ils dtiennent une faible part de

march.
Les points morts : ce sont des produits dtenant une faible part de march dans un
march en fort dclin.

3. L'APPROCHE de M. PORTER :

Selon PORTER, l'tat de la

concurrence qui prvaut dans un secteur
dpend de 5 forces fondamentales, qu'il faut
bien connatre pour tre capable de se situer
efficacement dans ledit secteur (protger
l'entreprise contre ces forces, agir contre
elles).

Les concurrents luttent au sein du

secteur pour accrotre ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes
des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractre stratgique du
secteur, de lattrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de lexistence de
"barrires lentre et la sortie", du nombre, de la taille et de la diversit des
comptiteurs, de limportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des
conomies dchelle, du caractre banal ou prissable des produits.

Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises uvrant dans dautres secteurs et
qui menacent dentrer dans le secteur considr. Il y aura dautant plus de nouveaux
entrants potentiels que le secteur sera attrayant, quil aura peu de barrires lentre,
que les reprsailles des entreprises prsentes seront faibles et quil existe de mauvaises
perspectives dans les secteurs dactivit et des ressources en nombre chez nouveaux
entrants potentiels.

Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises en activit sur dautres
secteurs qui, loccasion dune innovation, offre un nouveau produit rpondant au
besoin des clients du secteur. Lapparition de ce type de "concurrents" peut tre lie
des facteurs tels que la maturit de lindustrie, labsence de diffrenciation des
produits, la facilit de ralisation de transfert de technologie, une concurrence
virulente dans le secteur dorigine.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs constitue la quatrime force de la

concurrence. La notion de fournisseur recouvre lensemble des acteurs situs en amont
du secteur.

Le pouvoir de ngociation des clients, enfin, constitue la dernire force de la

concurrence. La notion de client recouvre lensemble des utilisateurs finaux, les
prescripteurs ou les distributeurs. Leur aptitude exercer leur pouvoir sur le secteur
sera fonction de la standardisation des produits du secteur, limportance des cots
dachat pour lacheteur, limportance du client pour la firme.

Conclusion
La stratgie doit tre au cur de la relation et pouvoir sexprimer dans toutes les
phases de celle-ci. Elle cre la dynamique autour de lvolution du systme dinformation.
Elle mobilise les acteurs en leur donnant une vision claire des objectifs atteindre. Elle
rpond cette question : Pourquoi on fait a.

Le monde conomique nous impose une permanente adaptation, la stratgie devient le vecteur
dvolution des pratiques au sein de lentreprise. Elle devient llment organisateur. Et tout
son potentiel dynamisant apparat.
Il reste aux acteurs savoir organiser, invoquer rgulirement limplmentation de lanalyse
stratgique afin dassurer lagilit de lentreprise.

Bibliographie& Webographie

Management Stratgique Sad YAMI Matre de Confrences en Sciences de Gestion

ERFI/ISEM Universit Montpellier 1 Cours de Master 1

Stratgique7me dition GERRY JOHNSON- KEVAN SCHOLES- RICHARD

WHITTINGTON- FRDRIC FRRY page 145-147

http://www.teluq.uquebec.ca/chaireecosavoir/pdf/NRC06-05.pdf

http://hamid.bachir.pagesperso-orange.fr/man-1/09-analyse-de-l27env-global.pdf
Ouvrage de l'organisation des entreprises 2meanne baccalaurat
Ouvrage Les 7 points cls du diagnostic stratgique.

Jean-Pierre-Detrie, Politique Gnrale de lEntreprise, STRATEGOR, 4me Edition.

Manuel Cartier, Hlne Delacour, Olivier Joffre, MAXI FICHES DE LA

STRATGIE, Dunod,

Table de matire
Sommaire........................................................................................................ 2
Remerciement................................................................................................... 3
Introduction..................................................................................................... 4
Chapitre 1 : le cadre thorique de la notion de la stratgie.............................................5
A.

Stratgie, dfinitions et concepts :..............................................................5

1.

Historique de la stratgie :........................................................................5

2.

Quelques dfinitions de la stratgie :...........................................................6

3.

Objectifs de la stratgie :..........................................................................8

B.

Les niveaux des dcisions stratgiques :.........................................8

C.

Les types de stratgie :.........................................................................9

1. La stratgie de spcialisation :.........................................................9

D.

Les grands auteurs en stratgies :.............................................................10

1.

Kenneth Andrew (1916 2005) : Professeur la Harvard Business School..........10

2.

Igor Ansoff (1918-2002) : Dirigeant, professeur, consultant,...........................10

3.

Alfred DuPont Chandler (1918-2007)........................................................10

4.

Henry Mintzberg (1939-) Les organisations :...............................................10

5.

Bruce D.Henderson :............................................................................ 11

6.

Michael Porter (1947) :.........................................................................12

Chapitre 2 : le cadre conceptuel de la notion de stratgie............................................13

A.

Le mtier :......................................................................................... 13

B.

La segmentation stratgique :..................................................................13

C.

Le domaine dactivit stratgique :...........................................................14

D.

Les facteurs cl de succs :.....................................................................15

E.

La veille stratgique :............................................................................15

F.

Lanalyse de lenvironnement :................................................................15

1.

Lanalyse macro environnement:..............................................................15

2.

Lanalyse du micro environnement :..........................................................16

G.

Les principaux outils de lanalyse stratgique :............................................16

1.

Lanalyse SWOT ou matrice SWOT :........................................................16

2.

La mthode BCG:................................................................................ 17

3.

L'APPROCHE de M. PORTER :..............................................................18

Conclusion..................................................................................................... 20
Bibliographie& Webographie.............................................................................. 21