Anap Oisis GPP Guide Methodo

Grer un portefeuille
de projets de systme
dinformation en sant
Guide mthodologique
Mis jour en juillet 2012
Contacts:
DIDIER ALAIN,
ANAP
didier.alain@anap.fr
MARIE WATTEBLED,
ANAP
marie.wattebled@anap.fr
Grer un portefeuille de
projets de systme
dinformation en sant
Guide mthodologique
Version juillet 2012
Didier ALAIN
ANAP
Marie Wattebled
ANAP
Contacts : Didier Alain, didier.alain@anap.fr, Marie Wattebled, marie.wattebled@anap.fr

Rsum : Les investissements des tablissements sanitaires et mdicosociaux franais en systmes
dinformation de sant (SIS) restent ce jour modrs, tandis que le taux dchec de ces projets est
significatif. Les tablissements peinant appuyer leur stratgie dinvestissement sur des donnes fiables,
les arbitrages entre les projets et le pilotage densemble des ressources et des rsultats restent mis en
uvre de faon htrogne et sont trs peu outills.
Cest pourquoi lANAP a conu, avec une quinzaine dtablissements, une mthode de gestion de
portefeuille de projets en SIS (GPP SIS), adapte aux particularits du monde de la sant et permettant
de :
fournir un langage commun aux Directions gnrales, aux acteurs mtier et aux Directions des
systmes dinformation et dorganisation (DSIO) ;
fonder les dcisions dinvestissement sur des analyses quantitatives et qualitatives ;
raliser le pilotage coordonn dun portefeuille de projets et arbitrer, dans une vision densemble,
lengagement des ressources et latteinte des rsultats.
Le prsent guide prsente la dmarche dimplantation de cette mthode : il explicite, pas pas, les
lments cls mettre en uvre, enrichis de trucs et astuces et en lien avec des outils ad hoc.
Summary: French health and medico-social facilities investments into healthcare information systems
(HIS) have remained moderate, whereas these projects fail at a significant rate. Health facilities are
finding it hard to support their investment strategy with reliable data. In addition, the coordination of
projects with aggregate resources and results is often non-uniformly implemented and done with
insufficient tools.
This is why the ANAP designed, in conjunction with some fifteen health facilities, a portfolio management
method for HIS projects (HIS PPM), specific to the healthcare industry, the purpose of which is to:
provide a common language to General Managements, actors in the field and to Information
Systems and Organization Managers;
base investment decisions on quantitative and qualitative analysis;
carry out coordinated project portfolio management, and mediate committing resources and
attaining results with a comprehensive vision.
This guide presents the process for setting up this method. In it, the key elements to be implemented are
systematically explained; this guide also contains many hints and tips relating to the ad hoc tools.
Sommaire
GUIDE METHODOLOGIQUE ................................................................................................................................................ 1
SOMMAIRE .............................................................................................................................................................................. 3
INTRODUCTION ..................................................................................................................................................................... 4
1
LA MISE EN PLACE DUNE GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS SI EN SANTE ................................. 5

1.1 CONTEXTE ET ENJEUX ....................................................................................................................................................................... 5
1.2 LES CONCEPTS CLES DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS ........................................................................................ 6
1.2.1
La gestion de portefeuille de projets dans le management du systme dinformation ............................ 6
1.2.2
Gestion de portefeuille de projets et Schma Directeur du Systme dInformation ................................... 6
1.2.3
Gestion de portefeuille de projets et gestion de projets .......................................................................................... 7
1.2.4
Matrise dOuvrage et Matrise duvre ........................................................................................................................ 7
1.2.5
Rfrentiel des projets ............................................................................................................................................................ 7
1.2.6
Projets et activits rcurrentes .......................................................................................................................................... 8
1.2.7
Valeur des projets et retour sur investissement ......................................................................................................... 8
1.3 LE PROJET OISIS GPP ...................................................................................................................................................................... 8
1.4 PRESENTATION DU GUIDE METHODOLOGIQUE ............................................................................................................................. 9
1.4.1
Objectifs du guide mthodologique .................................................................................................................................. 9
1.4.2
Premier principe : Positionner la gestion de portefeuille de projets SI comme une dmarche de
gouvernance impulse par la Direction Gnrale, conduite de manire oprationnelle par la DSIO et
impliquant largement les acteurs mtiers de ltablissement. .............................................................................................. 10
1.4.3
Deuxime principe : Scuriser la mise en place de la dmarche au travers dune description
dtaille des travaux mener ............................................................................................................................................................... 11
1.4.4
Troisime principe : Insister sur le caractre progressif de la mise en place dune dmarche de
gestion de portefeuille de projets ........................................................................................................................................................ 11
LA METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE ET DE PERENNISATION DE LA GPP .......................................... 13

2.1 DESCRIPTION DES OBJECTIFS ET LIVRABLES PAR ETAPE DE LA DEMARCHE ........................................................................... 13
2.1.1
Vue dtaille du projet : description des acteurs, actions et outils pour chaque tape .......................... 15
2.1.2
Phase 1 : Cadrage et analyse du portefeuille de projets et dactivits existants ........................................ 15
2.1.3
Phase 2 : Arbitrage sur le portefeuille de projets .................................................................................................... 32
2.1.4
Phase 3 : Gnralisation de la dmarche de gestion de portefeuille de projets ......................................... 42
GLOSSAIRE ............................................................................................................................................................................ 47
DOCUMENTS DE REFERENCE ........................................................................................................................................... 48
Introduction
Ce document est destin aux tablissements sanitaires et mdico-sociaux dsirant amliorer le pilotage et
lefficacit de leurs investissements en Systmes dInformation. Il sadresse :
aux directeurs ou responsables des systmes dinformation et dorganisation (DSIO),

aux chefs de projets SI en charge de mettre en place une dmarche de Gestion de Portefeuille de Projets
(GPP) dans un tablissement de sant,
ainsi qu toute personne participant aux projets, dans les Directions mtiers ou la DSIO.
Il fournit aux personnes dsireuses de mettre en uvre une GPP des lments dchange avec leur Direction ou
avec les ARS.
Il constitue un guide pratique pour les tablissements qui ont pris la dcision de mettre en uvre une gestion de
portefeuille de projets. Les fiches pratiques sont enrichies de trucs et astuces issues de lutilisation et
lappropriation de la mthode et des outils par ces tablissements.
Les outils support la dmarche sont disponibles en tlchargement sur le site web de lANAP. En outre, le mode
demploi dtaill des outils est disponible dans un document de lANAP intitul Grer un portefeuille de projets de
systme dinformation de sant Mode demploi dtaill des outils.
La mthode et les outils support ont t prouvs sur le terrain et ajusts par 15 tablissements au cours dun projet
daccompagnement baptis OISIS GPP1.
Les rsultats obtenus par la mise en uvre de cette mthode et par lutilisation de ces outils, ainsi que les principaux
enseignements issus du projet OISIS GPP sont dcrits de faon dtaille dans le document de lANAP intitul Grer
un portefeuille de projets de systme dinformation en sant Bilan de laccompagnement de 15
tablissements de sant.
En outre, chaque site ayant particip au projet OISIS GPP dispose dune monographie retraant la mise en uvre de
la dmarche de faon factuelle et dans son contexte propre. La liste des tablissements participants peut tre
consulte sur le site web de lANAP.
Lquipe projet de lANAP tient remercier les tablissements participants et les Agences Rgionales de Sant pour
leur investissement dans les travaux nationaux. Nous remercions galement lquipe du Cabinet BearingPoint pour
son appui lANAP et aux tablissements participants tout au long du projet.
Optimisation des Investissements en Systme dInformation de Sant Gestion de Portefeuille de Projets
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Dans les faits, le rendement des investissements en SI demeure encore souvent insatisfaisant :
Les projets de SI ne sont pas systmatiquement aligns avec les enjeux des tablissements ;
La matrise et le pilotage des projets restent largement perfectibles.

Ainsi, les quipes de direction doivent tre accompagnes et outilles pour scuriser les investissements en SI et en
tirer le meilleur parti. Cette scurisation des nombreux projets SI lancs par les tablissements passe par une
gestion performante de leur portefeuille de projets SI.
Dans ce contexte, lANAP a initi un projet de constitution dune mthode de gestion de portefeuille de projets SI.
1.2 Lesconceptsclsdelagestiondeportefeuilledeprojets
1.2.1 Lagestiondeportefeuilledeprojetsdanslemanagementdusystmedinformation
La gestion de portefeuille de projets se situe prcisment au point darticulation entre les considrations dordre
stratgique et dordre oprationnel :
Stratgie dune part, car les choix dinvestissement engagent le directeur de la structure dans sa politique
court et moyen terme. Tout dfaut dans les processus darbitrage entre les projets ou tout choix mal
appropri aura potentiellement des impacts lourds sur la contribution du systme dinformation la
performance (qualit des soins, conditions de travail, efficience conomique). De plus, le maintien dans le
temps de lalignement des projets de SI sur les priorits de ltablissement est du ressort du chef
dtablissement : celui-ci doit donc tre lacteur majeur aux moments cls, notamment lors des revues du
portefeuille de projets.
Oprationnel dautre part, car la gestion de portefeuille de projets est dpendante de la qualit des
processus de gestion de projets. Toute non qualit dans la gestion de projet impactera dautant la qualit de
la gestion de portefeuille de projets et grvera la capacit du dcideur procder des choix clairs.
Il convient donc de mesurer la maturit de lorganisation sur ces sujets : si la gestion de portefeuille de projets
constitue un puissant levier pour faire mrir les processus supra (gouvernance du SI) et les processus infra (gestion
des projets), ltablissement doit avoir valu lcart entre ses pratiques et les pratiques cibles. Un autodiagnostic est
propos en dbut de dmarche pour objectiver ces points.
La mise en place dune gestion de portefeuille de projets permet de :
S'assurer de la contribution des projets l'atteinte des objectifs stratgiques de ltablissement, ou la

rponse aux contraintes rglementaires ou de scurit
Aider la prise de dcision et notamment slectionner les projets lancer au regard des ressources
disponibles
Optimiser le pilotage des ressources et des budgets par la consolidation d'informations fiables et
homognes
Partager un langage commun entre tous les acteurs (matrises d'ouvrage, matrise d'uvre technique,
direction gnrale) selon des rgles du jeu connues de tous
Ainsi, cette approche doit conduire :
Effectuer des choix sur la base de critres partags et objectivs
Rendre explicite le lien entre le SI et les orientations stratgiques
Clarifier le processus de dcision et les choix qui en rsultent
1.2.2 GestiondeportefeuilledeprojetsetSchmaDirecteurduSystmedInformation
Le Schma Directeur du Systme dInformation (SDSI) constitue la carte du systme dinformation : carte statique
(cartographie fonctionnelle, applicative) et carte dynamique (SI existant, SI cible). Le portefeuille de projets constitue
linstrument de navigation au sein de cette carte : il permet de vrifier le ralisme de la trajectoire dvolution du SI
existant vers le SI cible (ressources et dlais, principalement), le cas chant il permet dadapter la trajectoire. Il
donne ensuite le niveau davancement au sein de la trajectoire et constitue donc loutil majeur de suivi de lexcution
du SDSI.
Ces deux grands outils de management du SI sont donc complmentaires. Bien quils puissent tre constitus dans
des temps spars, la situation idale est de btir le SDSI pour aboutir un portefeuille de projets en fin de
dmarche, portefeuille qui saffinera dans les premiers temps de mise en uvre du SDSI.
1.2.3 Gestiondeportefeuilledeprojetsetgestiondeprojets
Dcider
Instance dcisionnaire
Primtre de la GPP
Piloter
Instance oprationnelle
Comits oprationnels projets
Raliser
La gestion du portefeuille de projets consiste essentiellement en une approche de comparaison des projets entre
eux. Il sagit donc de passer dune vision projet par projet une vision plus intgre permettant de piloter lvolution
du SI lchelle stratgique. La gestion de portefeuille de projets est nanmoins trs dpendante de la qualit de la
gestion de projets :
Les fondamentaux de la gestion de projets doivent tre en place pour pouvoir constituer le portefeuille : les
projets doivent tre organiss a minima (chef de projet mtier, en particulier), les objectifs gnraux, les
dlais doivent tre documents, etc.
Certains paramtres de description et de pilotage des projets sont rendus indispensables dans une gestion
de portefeuille de projets : la description des risques faire et ne pas faire, la valeur des projets (cots et
gains) sont indispensables pour arbitrer des situations o les projets arrivent en concurrence du fait de la
raret des ressources disponibles.
Ces points sont abords dans les premires tapes de la dmarche (cf. 2.1.2).
1.2.4 MatrisedOuvrageetMatriseduvre
Dans les projets de SI, la distinction des rles respectifs de la Matrise dOuvrage (MOA) et de la Matrise duvre
(MOE) est particulirement structurante : si la Direction des Systmes dInformation et dOrganisation (DSIO) assume
le rle de la MOA, volontairement ou son corps dfendant, limplication des acteurs mtier sera difficile voire
impossible. Or, cest bien aux acteurs mtier que reviennent les prrogatives habituelles de la MOA :
Engagement sur limpact recherch par le projet de SI : cet impact, sil dpend en partie de la solution mise
en place et de la qualit des quipes techniques, ne peut se rvler que par lusage qui sera fait des
solutions ( ladhsion des utilisateurs), les volutions des processus mtier (ex. les rles respectifs des
infirmires et des mdecins), etc.
Dfinition du besoin
Validation de la conformit des applications et du paramtrage par rapport au cahier des charges, etc.
Dans les faits, il est frquemment constat que les mtiers sont souvent en retrait de leur rle de MOA. Compte tenu
du niveau de maturit actuel des acteurs mtier en matire de SI, il est difficile dappliquer la rpartition classique des
rles et des responsabilits entre MOE et MOA. Il conviendra chaque tablissement de dfinir clairement qui fait
quoi . Lenjeu est surtout aujourdhui de clarifier et dofficialiser le rle des uns et des autres et de tenir compte de
charges induites pour chacun. Ainsi, si la DSIO ralise des activits lies lassistance la Matrise dOuvrage (ex.
aide la rdaction du cahier des charges, appui la vrification de la conformit des logiciels implants), les charges
affrentes ces activits doivent tre prvues dans les plans de charge de la DSIO.
1.2.5 Rfrentieldesprojets
Le rfrentiel des projets est le cur de la gestion du portefeuille de projets. Il consiste en un ensemble de critres
de description communs lensemble des projets SI. Le rfrentiel de projets est aliment par lensemble des projets
en cours ou venir. La description de tous les projets partir de critres communs en permet la comparaison.
Le contenu et la qualit du rfrentiel doivent voluer dans le temps : dans une premire tape, la description des
projets sera srement htrogne. Il est important dans ce cas dassurer un socle de description commun et minimal.
Dans un second temps, des critres plus difficiles valuer, tels que la valeur des projets, le retour sur
investissement ou les cots devront tre introduits.
Ces points sont abords en 2.1.2.2.

1.2.6 Projetsetactivitsrcurrentes
[] devrait tre dans le portefeuille de projets tout ce qui ne sert pas au maintien en condition oprationnelle du
systme dinformation. Autrement dit, un projet est acte dvolution du systme dinformation 2.
Identifier et chiffrer les ressources disponibles pour dployer des projets est un lment majeur de la dmarche :
comment vrifier la capacit raliser les projets si les ressources disponibles pour les projets ne sont pas
connues ? Dans les faits, la distinction entre ressources disponibles pour les projets et ressources ddies dautres
activits est parfois dlicate.
Ces points sont abords en 2.1.2.3.

1.2.7 Valeurdesprojetsetretoursurinvestissement
Larbitrage entre les projets prend en compte la disponibilit des ressources et les cots, mais galement les gains
attendus par les projets. A ce titre, le modle propos dans la dmarche est une analyse de la valeur tendue,
dpassant le seul calcul de retour sur investissement. Il sagit donc :
Dvaluer la valeur dans toutes ses dimensions.
Dappliquer la mthode du retour sur investissement dans son cadre strict, savoir la mesure de limpact financier
dun projet.
Ce sujet est largement abord dans la dmarche et des outils sont proposs en 2.1.3.1.
1.3 LeprojetOISISGPP
Pour prouver et adapter la mthode et les outils, lANAP a sollicit des tablissements de sant dans le cadre du
projet OISIS GPP ( Optimisation des Investissements en Systme dInformation de Sant Gestion de Portefeuille
de Projets ). Au sein de chaque tablissement, la constitution, le diagnostic et la mise en uvre de la gestion de
portefeuille de projets de SI est dsigne par le terme la dmarche dans la suite de ce document, afin de la
distinguer du projet OISIS GPP lui-mme.
Le projet OISIS GPP a pour objectif principal de dfinir une mthodologie de gestion de portefeuille de projets de
Systme dInformation applicable lensemble des tablissements sanitaires et mdico-sociaux.
Sur la base dun appel candidature, 15 tablissements avec des tailles, statuts, contextes diffrents ont t retenus
par lANAP. Certains de ces tablissements sont en cours de rapprochement ou constituent dj des Communauts
Hospitalires de Territoire. Les 15 tablissements sont donc regroups en 10 sites. Le projet et son bilan sont dcrits
de faon dtaills dans le document de lANAP intitul Grer un portefeuille de projets de systme dinformation
en sant bilan de laccompagnement de 15 tablissements de sant.
2 Gestion de portefeuille de projets Comprendre et mettre en uvre une dmarche de gestion de
portefeuille de projets. CIGREF, 2006 (disponible sur www.cigref.fr)

8
1.4 Prsentationduguidemthodologique
1.4.1 Objectifsduguidemthodologique
Ce guide mthodologique est destin aux personnes charges de la mise en uvre dune gestion de portefeuille
de projets, appeles rfrents GPP (Gestion du Portefeuille de Projets) dans la suite du guide. Le rfrent GPP
est idalement le responsable de la fonction SI (indpendamment du titre du poste qui peut varier dun
tablissement lautre). Il sige au Comit de Direction et a la responsabilit hirarchique des quipes des SI.
Ce guide dcrit une dmarche pour faciliter la mise en place et la prennisation dune gestion de portefeuille de
projets SI au sein des tablissements sanitaires et mdico-sociaux qui repose sur 3 principes :
Premier principe : Positionner la gestion de portefeuille de projets SI comme une dmarche de

gouvernance du SI : ce titre, elle doit tre impulse et appuye par la Direction Gnrale. Elle est
conduite de manire oprationnelle par la Direction en charge des systmes dinformation et de
lOrganisation (DSIO). Elle implique largement les acteurs mtiers de ltablissement.
Second principe : Scuriser la mise en place de la dmarche au travers dune description dtaille des
travaux mener, accompagne doutils de mise en uvre. Le guide rpond aux questions suivantes :
o Comment structurer les travaux ?
o Quels sont les acteurs impliquer ?
o Quelles sont les instances de gouvernance solliciter ?
o Quelle est la charge de travail pour mener bien les travaux ?
o Quels sont les produits finis produire ?
o Quelles sont les bonnes pratiques ?
o Quel est le calendrier de la dmarche ?
o Le guide fournit galement lensemble des outils support la dmarche.
Il est important de noter que ces outils, dans leur forme, nont pas vocation se substituer des logiciels
de gestion de portefeuille de projets du march. Ils sont fournis sans autre ambition que dappuyer la
dmarche.
Troisime principe : Insister sur le caractre progressif de la dmarche. Sa mise en uvre implique
un changement culturel significatif dans la gestion des portefeuilles de projets SI. Cest pourquoi, il est
important didentifier les fondamentaux mettre en place ds linitialisation de la dmarche,
fondamentaux qui seront consolids progressivement au fur et mesure.
Ce document na pas vocation tre normatif mais propose un cadre de rfrence que chaque tablissement
pourra ajuster en fonction de sa situation existante, de ses pratiques en matire de SI,
Ltablissement peut initialiser une GPP et utiliser ce guide tout moment :
Si ltablissement a rdig et valid un Schma Directeur des Systmes dInformation (SDSI) (en
cours) dans lequel il dispose dune liste de projets dcrits, prioriss et ordonnancs dans le temps :
o Il sappuie sur les travaux mens dans le cadre du SDSI ;
o Il les complte pour assurer le suivi du portefeuille de projets selon la mthodologie dfinie ;
o Il dfinit les modalits pratiques de prise en compte des nouveaux besoins qui vont merger
durant le SDSI en cours (en particulier, les projets rglementaires).
Ltablissement suit toutes les tapes de la mthodologie de gestion de portefeuille de projets mais il
dispose dun acquis qui devrait lui permettre dvaluer la charge de travail pour mener bien la
dmarche. En outre, lintgration de nouveaux projets dans le portefeuille de projets SI devrait tre
limite.
Si ltablissement ne dispose pas de SDSI en cours de validit :

o Il tablit la liste des projets quil a lancs ;
o Il suit toutes les tapes de la mthodologie de gestion de portefeuille de projets ;
o Il dfinit les modalits pratiques de prise en compte des nouveaux besoins qui vont merger.
Dans ce cas de figure, la charge de travail pour mener bien la dmarche est plus consquente. Cest
pourquoi, ltablissement ne devra pas hsiter exprimenter la dmarche sur un primtre restreint
dans un premier temps pour sapproprier le sujet.
1.4.2 Premierprincipe:PositionnerlagestiondeportefeuilledeprojetsSIcommeune
dmarchedegouvernanceimpulseparlaDirectionGnrale,conduitedemanire
oprationnelleparlaDSIOetimpliquantlargementlesacteursmtiersde
ltablissement.
Le succs dune dmarche de gestion de portefeuille de projets repose sur le positionnement de la
dmarche au sein de ltablissement. Cest une dmarche stratgique et non pas technique car elle a vocation
favoriser, voire permettre une gouvernance des SI de ltablissement en :
S'assurant de la contribution effective des projets l'atteinte des objectifs stratgiques (notion
d'alignement stratgique) ;
Sassurer de la cohrence densemble du systme dinformation ;
Aider la prise de dcision ; objectiver les arbitrages selon des critres transversaux. Rationaliser
l'allocation des ressources aux projets selon la priorisation des projets ;
Sassurant de ladquation entre les moyens humains et financiers de ltablissement) (capacit faire)
et lambition de ltablissement (nombre de projets quil souhaite raliser) ;
Optimisant le pilotage des ressources et des budgets par la consolidation d'informations fiables et
homognes.
Partageant un langage commun (rfrentiel de projets, description / valuation des projets) entre tous
les acteurs (matrises d'ouvrage, matrise d'uvre technique, direction gnrale) ;
Pour mener bien cette dmarche, le rfrent GPP, pierre angulaire du dispositif, sappuie sur trois types
dacteurs :
La Direction Gnrale de ltablissement qui est le dcisionnaire. Elle est garante de :

o Larbitrage en matire de projets SI (dcision de lancer de nouveaux projets, arrt de
projets,) ;
o La contribution du SI latteinte des orientations stratgiques de ltablissement ;
o Ladquation entre les moyens de ltablissement (financiers et humains) et lambition quelle
se fixe en matire de SI.
Les directions mtiers (ples, directions fonctionnelles) qui sont les porteurs des projets SI. Elles sont
les matres douvrage du projet. Un porteur de projet mtier doit tre identifi pour chaque projet SI. Il
sengage auprs de la Direction Gnrale sur les objectifs du projet, les bnfices attendus et les
moyens de les atteindre. Une fois le projet lanc, il rend compte de lavancement du projet, met en
uvre les moyens allous et sassure de la conformit des rsultats (ou tout au moins que la tendance
est bonne lorsque le projet est en cours) avec les objectifs. Il est coresponsable avec la DSIO devant
la Direction Gnrale des moyens consomms vis--vis des rsultats obtenus.
La DSIO, matre duvre qui est en charge de :

o Dcrire et dvaluer les projets sur le plan de la faisabilit, en lien avec la (les) directions
mtiers des projets ;
o Complter / affiner les informations relatives aux charges et aux cots des projets SI ;
o Assurer le bon droulement technique des projets.
Ces diffrentes catgories dacteurs seront mobilises au travers dinstances de gouvernance tout au long du
projet de mise en place dune dmarche de gestion de portefeuille de projets.
2 instances de gouvernance sont requises ; une instance oprationnelle et une instance dcisionnaire.
Ltablissement qui se lance dans une telle dmarche a intrt sappuyer sur des instances existantes dans la
mesure du possible pour :
viter la multiplication des instances au sein de ltablissement ;
Acclrer la mise en uvre de la dmarche, la cration dinstances prenant toujours un peu temps.
Linstance oprationnelle a pour rles :
Assurer le pilotage au quotidien et les arbitrages oprationnels du projet ;
Participer aux travaux de constitution du portefeuille (description et analyse de la valeur des projets,
laboration de scenarios dadaptation du portefeuille,) ;
Prparer les dossiers ncessitant un arbitrage de la part de linstance dcisionnaire.

Il est compos de reprsentants des directions mtiers et de la DSIO. Lorsquun Comit de Pilotage du SI
existe, il remplit gnralement ce rle. Il faut insister dans ce cas sur le caractre oprationnel et concret
des travaux raliser par les membres de linstance.
10
Linstance dcisionnaire est, quant elle, est sollicite lors des tapes cls de la dmarche pour procder la
validation des travaux mens et aux arbitrages ncessaires. Il peut sagir dun comit stratgique, dun comit de
pilotage du SI, Dans cette instance, un promoteur mtier du projet est identifi. Il est linterlocuteur du rfrent
GPP et lappuiera dans sa dmarche auprs de la Direction et plus largement de linstance dcisionnaire. Dans le
cas des tablissements sanitaires, le Directoire peut remplir ce rle, dans sa formation initiale ou dans une
formation plus resserre autour du chef dtablissement et du Prsident de la Commission Mdicale
dtablissement.
1.4.3 Deuximeprincipe:Scuriserlamiseenplacedeladmarcheautraversdune
descriptiondtailledestravauxmener
La dmarche globale est prsente.
Ensuite, chacune des phases et tapes du projet mener est dcrite selon un formalisme identique pour en
faciliter la lecture et lappropriation :
Identifier les liens avec les autres phases / tapes du projet

Donner du sens ltape. Expliquer pourquoi il convient de mener cette
tape.
Guider pas pas le lecteur dans les travaux mener
Lister les outils que le lecteur peut utiliser

Partager les trucs et astuces identifies lors de lexprimentation
Lister les produits finis attendus en fin dtape
Donner des repres en matire de calendrier
Donner de la visibilit sur la charge ncessaire pour
mener bien une tape donne
1.4.4 Troisimeprincipe:Insistersurlecaractreprogressifdelamiseenplacedune
dmarchedegestiondeportefeuilledeprojets
La mise en place dune gestion par portefeuille de projets amne faire voluer, parfois de faon importante les
modes de fonctionnement et les pratiques dun tablissement en matire de projets SI :
Sur le plan de la gouvernance : implication systmatique des directions mtiers, arbitrage de la

Direction Gnrale,
Sur le plan des processus et des procdures : respect des processus et des rgles pour lensemble du
portefeuille, niveau de compltude / qualit des informations communiques,
Sur le plan du pilotage des projets et des outils de gestion de projet : reporting rgulier sur
lavancement du projet,
Ce type de dmarche sinscrit donc dans la dure. Les tablissements franchissent progressivement des tapes
et arrivent au fil du temps mettre en place toutes les composantes de la gestion de portefeuille de projets. Ils ne
tirent donc pas immdiatement TOUS les bnfices dune gestion par portefeuille de projets. Lors dune premire
itration, trois points sont notables :
Le niveau de qualit et de compltude des fiches projets peut tre htrogne. Si les parties objectifs,
description du projet, risques sont bien renseignes, les parties cots sont incompltes et la valorisation
du retour sur investissement rare ; les acteurs dans ce cas doivent se projeter dans une trajectoire
damlioration permettant au fur et mesure de lmergence de nouveaux projets de scuriser leur
cadrage et la description qui sen suit ;
11
Les instances se runissent mais ne conduisent pas systmatiquement des arbitrages formels. Elles
ont besoin de temps pour sapproprier les rsultats dune telle dmarche. Cest souvent lors dune
seconde itration que les instances procdent des arbitrages ;
Lors de la premire itration sur le portefeuille de projets, les arbitrages consistent souvent lisser la
charge des projets dans le temps ou retarder le lancement des projets. Arrter les projets ou les
suspendre sont des dcisions difficiles. Ce nest que progressivement, en sappropriant la dmarche,
que les instances seront en mesure de les prendre.
Le respect des phases et tapes de la mthodologie propose par lANAP garantit chaque tablissement de
progresser en matire de gestion de portefeuille de projets. Cela tant, il faut savoir se montrer pragmatique,
accrotre progressivement le niveau dexigence et encourager les diffrents acteurs poursuivre et accrotre leur
implication. Cest cette condition que la dmarche simplantera durablement au sein de ltablissement.
12
2 La mthodologie de mise en
place et de prennisation de
la GPP
2.1 Descriptiondesobjectifsetlivrablespartapedela
dmarche
13
14
2.1.1 Vuedtailleduprojet:descriptiondesacteurs,actionsetoutilspourchaque
tape
2.1.2 Phase1:Cadrageetanalyseduportefeuilledeprojetsetdactivitsexistants
2.1.2.1
tape1.1.:Lancementdeladmarche
Rles et responsabilits des acteurs

Acteurs impliqus
Rfrent GPP
Instance Dcisionnaire (I.D)

Instance Oprationnelle (I.O)
Actions ralises / Dcisions attendues

Remplissage de loutil dautodiagnostic
laboration de la liste dopportunits et de projets SI de ltablissement
Formalisation du support de la runion de lancement et du calendrier projet
Analyse et restitution des rsultats de lautodiagnostic
Animation de la runion de lancement et rdaction du Compte Rendu
Approbation de la dmarche, de la rpartition des rles et des
responsabilits et du calendrier
Validation de la dmarche, de la rpartition des rles et des responsabilits
et du calendrier
Pr-requis / dpendances
Nomination dun rfrent GPP
Objectifs
Obtenir la validation du lancement de la dmarche de gestion de portefeuille de projets par la Direction

et les acteurs concerns ;
valuer et partager le niveau de maturit initial de ltablissement en matire de gestion de portefeuille
de projets, les points forts et les axes damlioration ;
Dfinir le portefeuille de projets SI intgrant la dmarche de gestion de portefeuille de projets
Mobiliser les acteurs concerns par la dmarche.
Description des travaux raliser

1 Mise en place / identification des instances de gouvernance
Plusieurs cas de figure peuvent se prsenter :
Concernant linitiateur de la dmarche
Le rfrent GPP est linitiateur de la dmarche :

o Il a, a priori, dj pris connaissance de la dmarche et est convaincu de son bien-fond. Il a
une bonne vision des travaux mener. Il sera charg de mobiliser les instances dcisionnaires
ou de sassurer de leur cration ;
Le rfrent GPP nest pas linitiateur de la dmarche :
o Il a t dsign pour travailler sur la dmarche Gestion de portefeuille de projets. Dans ce cas,
il appartient au rfrent de sapproprier la mthodologie et les outils proposs par lANAP.
Concernant les instances dcisionnaires
15
Situation 1 : il nest pas possible de sappuyer sur des instances dcisionnaires et oprationnelles
existantes au sein de ltablissement. Dans ce cas, le rfrent GPP propose au Directoire, au Comit
Excutif ou linstance de gouvernance quivalente dans son tablissement la cration de ces 2
structures.
Situation 2 : des instances dcisionnaire et oprationnelle existent dj au sein de votre tablissement.

Dans ce cas, la dmarche GPP pourra sappuyer sur ces instances, si leur composition est adquate
(cf. partie Bonnes pratiques).
2 Analyse du contexte de ltablissement
Le rfrent GPP doit sassurer auprs de linstance dcisionnaire que le contexte de ltablissement est
favorable la mise en place dune GPP :
o Ltablissement ne doit pas tre en situation de dsinvestissement massif.
o Si ltablissement est engag dans une (des) coopration(s), il importe que les orientations de
la coopration sur le plan du SI (gouvernance et projets) soient stabilises pour se lancer dans
une dmarche de gestion de portefeuille de projets ;
Si ces conditions ne sont pas respectes, la mise en place dune GPP savrera difficile. Il est alors
recommand de retarder limplmentation de la dmarche et dattendre le moment opportun.
3 Analyse de la maturit de ltablissement en matire de gestion de portefeuille de projets
La mise en uvre de la GPP suppose que ltablissement dispose dune certaine maturit en terme de
pilotage SI ou dune volont claire de progresser sur le sujet. Le rfrent GPP expliquera clairement ce
qui est sous-entendu par le terme gestion de projet. Les parties prenantes doivent avoir en tte que les
chefs de projet devront tre capable de fournir rgulirement un tat davancement de leur projet
(planning, charges consommes, prvisions, )
Loutil dautodiagnostic permet de mesurer la maturit en matire de gestion de portefeuille de projets,

notamment partir de lvaluation de certains aspects de la gestion de projet.. Cet outil est structur en
trois axes :
o La Gouvernance ;
o Les Processus et Procdures ;
o Le pilotage et les outils de gestion de projet.
Le rfrent GPP ralise lauto-valuation en rpondant lensemble des questions de longlet

questionnaire de loutil ;
La restitution de lvaluation est ralise automatiquement en fonction des donnes saisies. Elle est
disponible dans longlet synthse rsultats de loutil ;
En sappuyant sur ces rsultats, le rfrent GPP formalise un support de restitution prsentant
minima :
o Le niveau de maturit global de ltablissement en termes de GPP ;
o Le niveau de maturit obtenu sur chacun des 3 thmes dvaluation de loutil ;
o Une synthse des principaux points forts et axes damlioration identifis.
4 Dfinition du primtre des projets et des opportunits SI intgrer dans la dmarche de gestion de
portefeuille de projets
Le rfrent GPP liste lensemble des opportunits et des projets SI de ltablissement : cette liste
constitue le rfrentiel de projets et dopportunit SI de ltablissement ;
Le rfrent GPP stabilise le primtre des projets intgrer la dmarche de gestion de portefeuille de
projets. Deux cas de figure peuvent se prsenter :
o Le rfrent GPP souhaite intgrer lensemble des projets du rfrentiel la dmarche GPP ;
o Le rfrent GPP considre quil est plus pertinent dexprimenter la dmarche sur un primtre
restreint. Dans ce cas, il prpare un argumentaire pour tayer ce choix, et slectionne les
projets intgrer la dmarche.
Le rfrent GPP reporte la liste dopportunits et projets dans longlet Sommaire de loutil de
consolidation ;
Le rfrent GPP complte cette liste en prcisant pour chaque projet dans longlet Sommaire de
loutil de consolidation :
o Le nom du rfrent mtier identifi ;
o Le nom du rfrent technique identifi ;
o Le statut du projet ( en cours ou lancer ) ;
o La date de dbut et la date prvisionnelle de fin du projet.
5 Lancement des travaux

Une fois, les instances identifies ou crs et lanalyse de maturit effectue, les travaux raliser sont les
suivants :
16
Le rfrent GPP planifie une runion de lancement avec chacune des 2 instances de gouvernance ou
sinscrit dans lagenda des runions dj prvues dans le cas dinstances prexistantes ;
Pralablement la runion, le rfrent GPP adresse un mail synthtique dcrivant la dmarche et les
objectifs aux membres de linstance dcisionnaire ;
Le rfrent GPP formalise un support pour la runion de lancement abordant les points suivants :
o Une prsentation des objectifs et enjeux du projet ;
La restitution des rsultats de lautodiagnostic de maturit en matire de gestion de portefeuille

de projets ;
o Une prsentation globale de la dmarche et du calendrier afin que les participants
comprennent les tenants et les aboutissants du projet ainsi que leurs rles et responsabilits et
le niveau de mobilisation attendue ;
o Une prsentation dtaille de lensemble des travaux raliser ;
o Le portefeuille de projets propos ;
o Le dispositif de gouvernance du projet : rles et responsabilits des instances de manire
gnrale et chaque tape du projet ;
o Une prsentation des modalits de suivi et de reporting proposes dans le cadre du projet.
Le rfrent GPP anime la runion de lancement ;
A lissue de la runion de lancement, linitialisation de la dmarche est acte formellement par les
acteurs ;
Le rfrent GPP rdige le compte rendu de la runion et ladresse lensemble des participants. Il leur
adresse galement les rsultats dtaills du diagnostic de maturit en matire de gestion de portefeuille
de projets.
o
17
Outils utiliser
Outil dvaluation de la maturit en matire de gestion de portefeuille de projets ; => cf. outil Excel
OISIS_GPP_outil_P1_autodiagnostic_GPP-vn.xls et mode demploi dtaill
Onglet
Sommaire
de
loutil
de
consolidation
;
=>
cf.
outil
Excel
OISIS_GPP_outil_P2_consolidation-vn.xls et mode demploi dtaill
Bonnes pratiques
1 Rfrent GPP
Il a un rel savoir-faire relationnel pour nouer des relations de confiance avec les acteurs mtiers ;
Il a la disponibilit ncessaire pour assurer le suivi oprationnel et raliser lui-mme certains travaux.
2 Instances de gouvernance :
Sappuyer dans la mesure du possible sur des instances existantes. Cette approche permet dacclrer
linitialisation de la dmarche dans la mesure o il nest pas ncessaire de crer de nouvelles instances ;
Intgrer les directions ou profils suivants linstance dcisionnaire : direction gnrale, prsident de la
CME, mdecins et chefs de ple, directions fonctionnelles hors DSIO ;
Intgrer des reprsentants des Directions mtiers et de la DSIO linstance oprationnelle.

3 Pour le recueil des informations destines complter loutil dvaluation de la maturit, le rfrent GPP
peut associer au remplissage de loutil diffrents acteurs connaissant la problmatique. Cela permet de
confronter les points de vue et de faciliter lobtention dun consensus autour des rsultats.
4 Dfinition du primtre du portefeuille de projets et dopportunits SI :
Comment distinguer un projet SI dune opportunit ?

o Une opportunit :
Une opportunit est un besoin sommaire / une ide exprime par un acteur mtier
(primtre du projet pas encore clairement dlimit, objectifs du projet
macroscopiques,). Ce besoin a fait lobjet dune description technique synthtique
par la DSIO. Les informations contenues dans la fiche ne sont pas suffisantes pour
statuer sur le lancement du projet (gnralement lancement dune procdure dachat)
;
La description de lopportunit mobilise des moyens humains limits ;
Il ny a pas dinstance de pilotage identifie ;
Les rles et les responsabilits des uns et des autres nont pas t dfinies ;
Il ny a pas dengagement formel de la part du sponsor, du responsable mtier et de la

DSIO sur les moyens humains et sur les moyens financiers ncessaires la conduite
du projet.
o Un projet :
Il convient de dcrire la fois les nouveaux projets et les projets en cours. Cette
situation est classique dans les tablissements qui installent une dmarche de gestion
de portefeuille de projets. Il sagit dune part de rtro-documenter les projets (ou
complter leur description) afin de prendre en compte len-cours en matire de projets
et dautre part de documenter les nouveaux projets. Ce nest qu cette condition que
les instances pourront arbitrer sur le portefeuille de projets ;
La description du projet est trs prcise, tant en termes dobjectifs oprationnels que
de planning ;
Le projet a la caractristique dtre circonscrit dans le temps : il a une date de dbut et

une date de fin ;
Il a un sponsor ou responsable mtier et la DSIO qui sengage formellement dans le

projet et assurera son reporting au fur et mesure de son avancement. Cet
engagement sinscrit dans la dure, et porte la fois sur les moyens et sur le
calendrier ;
La composition des instances de pilotage est pressentie ;
Les rles et les responsabilits des uns et des autres sont clairement dfinis ;
Les moyens humains et financiers ncessaires la conduite du projet ont t dfinis

prcisment.
18
Accepter ce stade lambigut ou lincertitude sur le statut de projets et dopportunits. Ce sont les
travaux mens dans les phases suivantes avec les rfrents mtiers et techniques qui permettront de
statuer sur le stade rel (projet ou opportunit). La constitution de ce rfrentiel est loccasion de
partager une premire base commune de projets et dopportunits. Il importe dtre exhaustif sur les
projets et les opportunits. La rpartition entre les deux catgories peut-elle tre encore ajuste dans
ltape suivante ;
Comment dfinir la maille du rfrentiel des projets ?

Au moment dtablir le rfrentiel des projets, la question de la maille de description des projets se pose.
Si lassemblage des projets en programme na pas t ralis en amont (par exemple dans le SDSI), il
nest pas rare dobserver plusieurs dizaines de projets y compris dans une structure de petite taille.
Quelques rgles de bon sens permettent de dfinir une granularit adapte :
o Un projet nest pas une activit ;
o Le portefeuille faisant lobjet de revue en instance dcisionnaire, le niveau de dtail doit tre
appropri au niveau de dcision attendu par le chef dtablissement et les membres de
linstance ;
une maille trop g rosse ne permettra pas aux instances de se positionner sur la valeur
des projets. Par exemple, prsenter globalement un programme informatisation de
la production de soins peut savrer dlicat si les dcisions amnent revoir
lordonnancement des projets au sein du portefeuille ;
contrario, une maille trop fine noiera les acteurs dans le dtail et ne permettra pas
de maintenir une vision globale de la trajectoire : par voie de consquence, le maintien
dans le temps de lalignement du SI avec les enjeux de ltablissement sera difficile.
o Lassemblage des projets au sein de programmes doit tre stable dans le temps : rorganiser
le portefeuille de projet est un travail chronophage et amne une rupture dans la lisibilit et les
arbitrages rendus.
Ne pas hsiter restreindre le primtre du portefeuille de projets et dopportunits. Il est prfrable de

limiter le nombre de projets inclus dans linitialisation de la dmarche afin :
o Dtre en mesure de mener la dmarche son terme dans des dlais courts ;
o De montrer des rsultats rapidement.
Les critres qui doivent inciter un tablissement limiter le primtre de son exprimentation sont les
suivants :
o Taille du portefeuille de projets : si votre portefeuille de projets est suprieur 20 projets, il
convient dinitier la dmarche de gestion de portefeuille de projets sur un primtre limit ;
o Contexte financier trs dlicat ;
o Niveau de mobilisation et de disponibilit des ressources techniques et mtiers : si les profils
mtiers et SI nont pas la disponibilit requise ou le niveau de mobilisation attendue, il est
prfrable se focaliser sur un primtre de projets limit ;
o Cooprations en cours de dfinition : dans ce cas, il convient de se concentrer :
Soit sur les projets SI relevant de la coopration si les actions de coopration sont
suffisamment avances (projet commun, instances de gouvernance communes,...) ;
Soit sur les projets dun des sites. Fort de lexprimentation mene sur lun des sites,
cette dmarche sera ensuite gnralise lensemble des sites et aux projets
communs lorsque la rflexion en matire de coopration sera suffisamment aboutie.
Le choix de travailler sur un primtre restreint peut signifier un premier niveau de priorisation dans le
portefeuille de projets. Dans ce cas, il faut tre explicite auprs des acteurs mtier sur le choix qui a t
fait, pour viter toute suspicion de choix unilatral et non-dit de la part de linstance dcisionnaire ou,
pire, du rfrent GPP.
5 Prparer et animer une runion de lancement avec respectivement linstance oprationnelle et linstance
dcisionnaire
Donner du sens et clarifier les objectifs de la dmarche: expliquer lors de la runion de lancement en
quoi cette dmarche peut tre bnfique pour ltablissement et pour les acteurs concerns. Il ne sagit
donc pas de prsenter les enjeux gnriques de la gestion de portefeuille de projets mais bien les
enjeux et lintrt de la dmarche pour votre tablissement et pour les profils impliqus lors des
runions de lancement ;
19
Expliciter les modalits pratiques de ralisation de la dmarche :

o tre pdagogique et adapter son niveau de discours aux participants. La runion de lancement
vise mobiliser et fdrer de manire durable. Il convient pour atteindre cet objectif de limiter
lutilisation de termes techniques, ou de veiller les expliciter ;
o Donner de la visibilit linstance dcisionnaire sur les travaux mener :
Les instances ont besoin davoir une vue globale sur la dmarche (articulation globale
des travaux, calendrier,) pour mieux sapproprier les enjeux ;
Les rles et responsabilits et le niveau de mobilisation des instances sont explicits.

Les profils participant ces instances sont souvent trs sollicits. Pour sassurer de
leur participation, il convient de planifier ds le lancement du projet toutes les
runions.
Bien expliciter le rle dcisif des instances de gouvernance chaque tape du projet.
Sappuyer sur les rsultats dautodiagnostic de maturit en matire de gestion de portefeuille de projets
pour faire merger un consensus sur la situation existante et identifier les points prioritaires amliorer.
Rsultats attendus
Le lancement formel de la dmarche avec :

o Un primtre partag avec tous les acteurs
o Un portefeuille de projets valid par linstance dcisionnaire
o Un calendrier et une feuille de route valids par linstance dcisionnaire
Une situation initiale en termes de GPP partage avec les membres des instances de gouvernance, et
un premier recueil des points forts et des pistes damlioration ;
Une dynamique et une mobilisation des acteurs pour la suite de la dmarche ;
Dure
4 semaines
Charges par profil
Rfrent GPP :
o 1 J/H : ralisation de lautodiagnostic, exploitation et formalisation du support de restitution des
rsultats ;
o 1 3 J/H : constitution du rfrentiel. La charge inhrente cette activit est fonction du niveau
de formalisation initial du rfrentiel et du nombre de projets SI ;
o 1 J/H : prparation de la runion de lancement.
Membre de linstance oprationnelle :
o 0,25 J/H par membre : runion de lancement de la dmarche
Membre de linstance dcisionnaire :
o 0,25 J/H par membre : runion de lancement de la dmarche
Illustrations et exemples
Exemple de restitution danalyse de la maturit (onglet rsultats de loutil dautodiagnostic) :
Rsultatsobtenus
Thme
Gouvernance (Note/4)
Instancedegouvernancepluridisciplinaire
0,10
Instanceoprationnelle
0,00
Rfrentielprojetpartag
4,00
Modalitsderefusdenouveauxprojets
3,20
NoteglobaleduThme
1,83
Processus et procdures
(Note/4)
Thme
Dfinitiond'unnouveauprojet
1,63
Procduredelancementd'unprojet
0,00
2,25
2,00
1,47
Processusd'arbitrageentrediffrentsprojets
ProcessusdesuividesactivitsdelaDSIO
NoteglobaleduThme
BILAN
Gouvernance
1,83
Processusetprocdures
1,47
Maturitentermedegestiondeportefeuille
Niveaudematurit
Faible,renforcer
Moyenne,consolider
Eleve,maintenir
2,00
0,50
1,25
Responsabilitdupilotaged'unprojet
Dispositifdesuivietdereporting
NoteglobaleduThme
20
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Pilotage de projet
et outils de gestion de projet
(Note/4)
Thme
Pilotage
Note
Exemple de portefeuille projet initi

en dbut de dmarche
1,25
1,59
n FP
Intitulduprojet
MmeCodetDe
Chefdeprojet
technique
MmeTarnaud
Datededbut
Datedefin
Gestiondesprescriptionsmdicamenteuses,DMetDMI Boisse/M.ChastenetMmeSoleilhavoup
janv11
dc12
MmeTarnaud
Informatisationducircuitdumdicamentinternedela MmeCodetDe
Boisse/M.ChastenetMmeSoleilhavoup
pharmacie
Dossierdesoins(clinique)dontdemandesd'acteset
d'examens
janv11
dc12
MmeTarnaud
MmeCodetDe
janv11
dc12
Dossiermdical(cabinetsmdicaux)
MmeCodetDe
MmeTarnaud
janv11
dc12
FacturationDIM:SIA(Interfacelaboratoire
d'anatomopathologie)
Radiologie:PACSradiologie
"Internalisation"duserveurmessagerie
MmeSoleilhavoup MmeSoleilhavoup
janv11
juin11
Refontedel'infrastructure(matrieletrseau)
MmeSoleilhavoup
MmeTarnaud
MmeSoleilhavoup
janv11
juin11
RH:Informatisation duprocessusGPEC
MmeLaine
MmeTarnaud
MmeSoleilhavoup
20122013
12ans
MmeMolinier
MmeTarnaud
MmeSoleilhavoup
janv11
MmeMouney
MmeTarnaud
MmeSoleilhavoup
20122013
612mois
MmeLaine
MmeTetaud
MmeTarnaud
MmeSoleilhavoup
20122013
36mois
10 Qualit:Amliorationdusystmedocumentaire
11
Gestiondesrisques:Informatisation Fichessignalement
desvnementsindsirables
12 Comptagnrale:PasserelleCegi/Sage
21
Chefdeprojet
Mtier
MmeTarnaud
M.Smida
MmeRaze
MmeSoleilhavoup 2012 36mois

MmeTarnaud
MmeSoleilhavoup
2012 36mois
dc12
2.1.2.2
tape1.2.:descriptionduportefeuilledopportunitsetdeprojets

Acteurs impliqus
Rfrent mtier (R.M)
Rfrent technique (R.T)
Rfrent GPP
Instance Oprationnelle (I.O)

Expression du besoin/opportunit
Description du besoin/opportunit
Description dtaille du projet
Accompagnement du rfrent mtier dans la description du
besoin/opportunit dans la fiche opportunit sur le volet SI
Description dtaille du projet
Identification dun rfrent technique
Initialisation de la description du besoin/opportunit et de la fiche
projet
Accompagnement du binme RM/RT dans la description du besoin
dans la fiche opportunit et dans le remplissage de la fiche projet
Validation de la qualit / compltude des fiches dexpression des
besoins et des fiches dopportunit
Rfrentiel dopportunits et de projets SI inclus dans la dmarche (valid ltape 1.1; =>cf. 2.1.2.1)
Objectifs
Disposer dun niveau de description suffisant des projets pour analyser leur valeur et procder aux
arbitrages dans les phases ultrieures de la dmarche

1. Prsenter la dmarche lors dune runion aux personnes impliques dans la phase de description : enjeux et
objectifs, travaux raliser et outils, rles et responsabilits, niveau de contribution attendue.
2. Complter une fiche opportunit pour chaque opportunit
Le rfrent GPP recueille un besoin exprim par un R.M par une simple demande par email ou lors
dun change entre un membre de la DSIO et un R.M ;
Le rfrent GPP prend contact avec le R.M afin de recueillir lensemble des lments qui lui permettront
de mieux comprendre le besoin exprim ;
A lissue de cet change, le rfrent GPP initie une fiche opportunit partir des lments recueillis ;
La fiche opportunit ainsi initie est adresse au R.M pour quil poursuive la description. Le rfrent
GPP prcise au R.M lors de cet envoi quun agent de la DSIO a t identifi en tant que R.T pour
laccompagner dans lexercice ;
Le rfrent GPP planifie une runion de travail conjointe entre le R.M et le R.T;
A lissue de cette runion, il est attendu du R.M accompagn du R.T quils soient en mesure dadresser
au rfrent GPP la fiche opportunit complte comprenant :
o Les objectifs mtiers oprationnels du projet ;
o Lalignement du projet avec les orientations stratgiques de ltablissement ;
o Les interdpendances du projet avec le contexte de ltablissement (Actions de coopration en
cours, ) ;
o Lidentification des typologies d utilisateurs impacts;
o Lanalyse des risques ;
o Lidentification des gains et bnfices attendus;
o Une estimation du cot et de la dure.
3. Complter une fiche projet pour chaque projet du portefeuille inclus dans la dmarche Gestion de
portefeuille de projets
22
La description dtaille dans la fiche projet est ralise conjointement par le binme de rfrents. Il
convient de noter que si une fiche opportunit a t pralablement complte, une partie des champs
de la fiche projet est automatiquement renseigne partir des lments contenus dans la fiche
opportunit ;
Afin de poursuivre la description du projet, le rfrent GPP planifie 2 runions de travail en y conviant le
binme de rfrents identifi ;
Lors de la premire runion, le binme de rfrents poursuit la description des champs initis dans la
fiche opportunit :
o Les objectifs mtiers oprationnels du projet (R.M) ;
o Lalignement du projet avec les orientations stratgiques de ltablissement (R.M) ;
o Les interdpendances du projet avec le contexte de ltablissement (Actions de coopration en
cours, ) (R.M/R.T) ;
o Lidentification des typologies d utilisateurs impacts (R.M) ;
o Lanalyse des risques (R.M / R .T) ;
o Lidentification des gains et bnfices attendus (R.M/R.T) ;
Puis, le binme dbute la description des champs suivants :
o Description dtaille du projet (R.M / R.T) ;
o Volumtrie du projet : Nombre de dossiers traits, Nombre de patients concerns, , (R.M) ;
o Freins lis au degr dadhsion du personnel (R.M) ;
o Freins lis labsence de pr-requis organisationnel (R.M) ;
o Disponibilit des comptences DSIO requises (R.T) ;
o Liens avec les autres projets internes / externes (R.M/R.T).
3 bis. Focus sur le volet chiffrage de la fiche projet
La fiche projet comprend un volet chiffrage. Cette valuation est ralise par le binme R.M/R.T lors de
la 2ime runion de travail ddie la description dtaille du projet ;
Deux points distincts sont traiter :
o Les cots tant sur le plan de linvestissement que du fonctionnement ;
o Les charges internes ncessaires pour mener bien le projet.
Le chiffrage des cots :
Le R.T du projet estime les cots fixes inhrents au projet en dtaillant les cots en licences, progiciels,
matriels, infrastructures, sous-traitance de services ;
Il les reporte dans la cartouche cots et charges de longlet fiche projet .
Lestimation des besoins en ressources internes Acteurs mtier/DSIO :
Dans longlet PERSONNELS pour F. projet , le binme R.M/R.T identifie et liste les diffrentes
catgories dacteurs (Mtiers/DSIO/AMOA/AMOE) qui devront tre mobilises dans les diffrentes
phases du cycle de vie du projet ;
Pour chaque catgorie identifie, le binme estime les besoins en J/H affecter chaque phase du
projet, et prcise le cot journalier moyen de chaque catgorie identifie : les besoins estims sont
automatiquement valoriss en euros et reports dans la cartouche Cots et charges de la fiche
projet.
4. Valider les fiches opportunits et projets
23
Le rfrent GPP invite lensemble des membres de lI.O une runion de travail ddie la
prsentation et la validation de lensemble de ltape 1,2 ;
Lors de cette runion, lI.O statue sur la qualit et la compltude des fiches opportunit compltes et
recueillies ;
A lissue de cette runion, lI.O validera et listera :
o Les fiches opportunits et les fiches projets dont le niveau de maturit et la qualit sont jugs
satisfaisants ;
o Les fiches opportunits et les fiches projets qui ncessiteront un travail de description
complmentaire ou dont le niveau de maturit nest pas jug satisfaisant.
Pour cette dernire catgorie, le rfrent GPP adresse la fiche initie au binme de rfrents afin quils
compltent la description et la soumettent validation lors de la prochaine runion de lI.O ;
Pour chaque fiche projet valide par lI.O, le rfrent GPP :
o Reporte le cot fixe de chaque projet (hors RH et cots dexploitation/maintenance) dans
longlet Sommaire de loutil de consolidation ;
Reporte lestimation des charges internes dans longlet Charges dtailles de loutil de
consolidation.
Outils utiliser
Fiche opportunit ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P1_fiches_opportunite_et_projet-vn.xls et

mode demploi dtaill
Fiche projet ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P1_fiches_opportunite_et_projet-vn.xls et mode
demploi dtaill
Onglets sommaire et charges dtaills de loutil de consolidation ; => cf. outil Excel
Bonnes pratiques
Concernant les modalits de description des fiches projets et opportunits :

o Le rfrent GPP rdige une premire version de la fiche opportunit ou fiche projet. Pour les
rfrents mtiers et techniques qui nont pas lhabitude du formalisme de description des
opportunits ou des projets, cette premire rdaction permettra de les aider mieux
comprendre ce qui est attendu deux. Cette approche est galement de nature favoriser
ladhsion autour du projet ;
o Les sachants sont sollicits pour affiner la description de la fiche opportunit ou de la fiche
projet ;
o Le primtre du projet est clarifi. En effet, les autres items renseigner dans la fiche projet
(volumtrie du projet, analyse des risques, gains attendus, ...) sont fortement dpendants du
primtre du projet.
Savoir se montrer pragmatique sur le niveau de compltude et de qualit des fiches formalises. Le
rfrent GPP distinguera les champs qui doivent tre imprativement tre bien complts des autres.
Cela ne signifie pas quil y a des champs optionnels mais que lexercice de rdaction est difficile et que
le rfrent GPP a intrt focaliser son attention sur les points cls de faon faire avancer la
dmarche et dencourager les acteurs. Progressivement, il augmentera son niveau dexigence dans la
phase de prennisation de la dmarche.
Le rfrent GPP insistera aussi au cours de la description des fiches projets sur la ncessit de fournir
des donnes quantitatives pour arbitrer sur les projets (cots, charges). Il rassurera les rfrents mtiers
et techniques sur lusage qui sera fait de ces informations et sur le fait que les instances de gouvernance
sont conscientes que cet exercice est difficile et est susceptible dajustements.
24
Les parties sur lesquelles il convient dtre exigeant sur :
Les objectifs mtiers : la formulation ne doit absolument pas tre oriente autour dun
choix de solution SI. Une fiche opportunit ou une fiche projet ne doivent pas
comporter des objectifs tels que mettre en uvre un outil pour le circuit du
mdicament . La mise en uvre dun outil sur le circuit du mdicament nest pas un
objectif mais une solution SI. Dans le cas prsent, il convient de recenser les objectifs
poursuivis par le projet : amliorer la qualit des prescriptions, viter les
retranscriptions,....
La description dtaille du projet, incluant une dfinition prcise du primtre du projet

(ce quil englobe, et nenglobe pas)
Les risques du projet
Les cots et les charges internes doivent imprativement tre renseigns par les
tablissements. Cela tant, pour ces items, le rfrent GPP peut accepter que les informations
ne soient pas exhaustives dans la mesure o les rfrents mtiers et techniques ne sont pas
toujours aguerris ce type dexercice.
Pour effectuer ou affiner le chiffrage, les rfrents peuvent sappuyer sur des projets
similaires quils auraient mens, sur des devis fournis par des diteurs ou sur
lexprience dautres tablissements ;
Pour estimer les besoins en maitrise douvrage interne tout au long du projet,
lapproche suivante a t utilise dans certains tablissements. Pour un projet donn :
Identifier les rfrents mtier qui seront sollicits lors de runions : groupes de travail,
ateliers de paramtrage, ;
Lister le nombre de runions ncessaires, leur dure et le nombre de rfrents convis ;
Estimer le besoin en J/H pour chaque rfrent mtier , en appliquant la formule ciaprs : Besoins en J/H = nombre de runions x dure de chaque runion x nombre de
rfrents convis.
Le volet Gains :
A minima, chaque fiche devra comporter des gains qualitatifs dclins des objectifs du
projet et des indicateurs de suivi de ces gains.
Le rfrent GPP choisit un projet sur lequel le calcul du retour sur investissement
pourra tre expriment. La gnralisation du calcul du retour sur investissement
senvisagera dans la phase de prennisation de la dmarche.
Rsultats attendus
Les fiches opportunits compltes

Les fiches projets compltes
Risques de ltape
Difficult distinguer un projet au stade dopportunit dun projet dtaill

Toute non qualit sur les parties cls de la fiche projet rendra difficile lvaluation des projets selon des
bases objectives. Notamment, lvaluation de la valeur des projets ne sera pas taye par des
documents. Cela fragilisera la comparaison des projets entre eux, et in fine larbitrage sur le portefeuille
par linstance dcisionnaire.
Dure
Deux mois
Charges par profil

Pour la fiche dopportunit : si le besoin est mature (cest--dire bien dfini et clairement exprim) et dune
complexit moyenne (sans difficult spcifique pour recueillir les lments permettant sa description), lestimation
de charges est la suivante :
Environ 0,5 J/H pour le rfrent GPP ;
Environ 0,5 J/H pour le R.M ;
Environ 0,5 J/H pour le R.T.
Pour la fiche projet :
Environ 0,5 J/H pour le rfrent GPP ;
Environ 1 J/H pour le R.M ;
Environ 1 J/H pour le R.T.
25
Exemple de rpartition et de valorisation des besoins en charges internes sur un projet de production dactivits
mdico-techniques :
Charge
rcurrente
(enJ/H)
Chargeinitiale(enJ/H)
Catgorie de personnels
Famille de personnel
Mtiers
PERSONNELS
INTERNES
Dfinition du
Projet
Acquisition
de la
solution
2
Ingnieur biomdical
Medecin chef de ple
10
Mdecin radiologue
10
15
Mise en
oeuvre
Total
1 200
5 500
550
30
16 500
550
21 000
Cadre de sant
10
15
50
75
20
10
10
40
14 400
Total charges en
13 050
Technicien DSIO
15
44 200
10
10
Total charges en J/H
10
15
10
2 500
4 500
3 000
280
0
16 750
Ingnieur DSIO
Total charges en
300
4
10
Total charges en J/H
DSIO
cot journalier
moyen (en )
Exploitation
Totalen
25
7 500
10
2 500
300
250
0
35
10 000
Exemple de rpartition des cots globaux dun projet de production de soins :
COUTSETCHARGES(sereporterl'ongletPERSONNELS:renseignerlesbesoinsenjours/homme)
Cots initiaux du projet
Cots rcurrents
Catgorie de personnels
Acquisitiondela
solution
DfinitionduProjet
Miseen
uvre
Total
Dpenses
Progiciels et licenses
0
-
Cot de retrait de
la solution
acqurir
Matriels
Rseaux
Autres achats
Dpenses de prestation
300
300
Assistance matrise d'ouvrage
100
100
Matrise d'uvre externe
100
100
100
100
Autres prestations
Dpenses de personnel interne
DSIO
0
-
300
200
100
100
Mtiers
100
100
Autres ressources internes
100
Total Cot du projet (hors RH

interne, Exploitation et cot de
retrait de la solution): reporter
dans l'onglet sommaire de l'outil
de consolidation
0,0
Priode d'apparition des cots

rcurrents
Quel type de formation souhaitez

vous dployer dans le cadre de ce
projet (Prestation externe,
formateurs internes, )
26
Estimation du budget li la formation au projet (en

) - ne prciser que s'il n'a pas t pris en compte
dans l'valuation des charges en J/H (si formation
interne
2.1.2.3
tape1.3:Descriptiondesactivitshorsprojets

Acteurs impliqus
Rfrent GPP
Membres de la DSIO

Estimation du taux dactivits rcurrentes
Restitution des rsultats aux Instances de Gouvernance
Recueil quotidien des activits rcurrentes
Dpendance avec ltape 1.4 ; =>cf. 2.1.2.4
Objectifs
Les activits hors projets , bien quindispensables au maintien en fonctionnement du SI, sont souvent sousvalues par les instances de gouvernance et par les profils mtiers :
Elles ne font pas lobjet dun reporting au sein de la DSIO et vers les instances de gouvernance du SI ;
Les instances de gouvernance et les profils mtiers ont souvent du mal matrialiser lapport de ces
activits.
Cest pourquoi, il est essentiel de :
Objectiver et valoriser les activits hors projets menes par la DSIO afin que les instances de
gouvernance aient une meilleure comprhension de son champ dactivits
Vaincre les ides reues consistant limiter les activits de la DSI0 la ralisation de projets
Deux cas de figure sont possibles :
Premier cas : Ltablissement dispose dun suivi de lactivit des agents de la DSIO
Le rfrent GPP dbute lexercice en estimant la capacit totale de production de la DSIO. Il sagit de
dterminer le nombre de jours total que lquipe peut consacrer annuellement lensemble de ses
activits :
o Dans longlet charges dtailles de loutil de consolidation, il prcise dans la partie
Capacit de production annuelle de la DSIO le nombre dETP composant lquipe interne
de la DSIO ;
o Loutil calcule automatiquement la capacit totale de production qui correspond au
dimensionnement total de la DSIO en ETP multipli par le nombre de jours ouvrs travaills par
an.
27
Le rfrent GPP poursuit lexercice en exploitant loutil de recueil dactivits de la DSIO de

ltablissement :
o Il constitue une base de donnes listant lensemble des activits ralises par la DSIO et leur
valorisation en J/H sur une anne pleine ;
o Il isole de la base ainsi constitue lensemble des activits rcurrentes en excluant
lensemble des activits projet ;
Dans la partie Capacit de production annuelle de la DSIO de longlet charges dtailles de

loutil de consolidation, il renseigne le tableau Rcurrent (charge prvisionnelle annuelle) :
o Soit il peut rpartir les activits rcurrentes identifies et leurs charges correspondantes dans
les catgories suivantes :
Urbanisation/Architecture/Intgration/ Gestion des volutions ;
Mise disposition / Maintenance / Infrastructure ;
Support / Assistance aux utilisateurs ;
Mthodes / Scurit / Qualit ;
Gestion oprationnelle de la DSIO

Dans ce cas, la charge totale ddie aux activits rcurrentes se calcule automatiquement.
o Soit il ne souhaite pas rpartir les activits rcurrentes selon les catgories cites ci-dessus, et
dans ce cas, il ne renseigne que la ligne total .
Le taux dactivits rcurrentes de la DSIO est automatiquement calcul et apparait dans la partie
Capacit de production annuelle de longlet charges dtailles de loutil de consolidation.
Second cas : Ltablissement ne dispose pas dun suivi de lactivit des agents de la DSIO
Le rfrent GPP organise une runion de prsentation de la dmarche et de ses enjeux au sein de la
DSIO. Au cours de cette runion de prsentation, il prsente les objectifs et les modalits pratiques du
recueil dactivits :
o Chaque membre de la DSIO ralise un recueil individuel et quotidien de ses activits
rcurrentes, sur une priode de 4 semaines. Il utilise pour cela loutil de recueil des activits
rcurrentes fourni par le rfrent GPP. Dans cet outil, les activits rcurrentes sont spares en
cinq catgories :
Urbanisation/Architecture/Intgration/ Gestion des volutions ;
Mise disposition / Maintenance / Infrastructure ;
Support / Assistance aux utilisateurs ;
Mthodes / Scurit / Qualit ;
Gestion oprationnelle de la DSIO.

Les membres de la DSIO doivent donc affecter leurs activits rcurrentes ces catgories, de
manire quotidienne ;
o Le rfrent GPP sassure que le recueil est en cours grce des changes rguliers avec les
membres de la DSIO. Il les aide en cas de questionnements sur les modalits de recueil
o A la fin de la priode de recueil, le rfrent GPP centralise lensemble des fiches individuelles
afin de consolider les donnes en vue de leur analyse.
Le rfrent GPP reporte les donnes consolides de la DSIO par catgorie dactivits rcurrentes dans
loutil de consolidation, onglet Charges dtailles , partie Capacit de production annuelle de la
DSIO , tableau Rcurrent (charge prvisionnelle annuelle)
Dans ce tableau, la charge totale ddie aux activits rcurrentes de la DSIO est calcule
automatiquement, ainsi que le taux dactivits rcurrentes de la DSIO qui apparait la droite du tableau
Outils utiliser
Outil
de
recueil
dactivits
rcurrentes
;
=>
cf.
outil
OISIS_GPP_outil_P1_recueil_activites_DSIO-vn.xls et mode demploi dtaill
Onglet charges dtailles de loutil de consolidation ;
=> cf. outil
Excel
Excel
Bonnes pratiques
Expliquer aux acteurs de la DSIO les objectifs poursuivis par la dmarche par cette tape de
description des activits hors projets afin de les rassurer. Cela peut se faire au travers dune
runion de prsentation de la dmarche mais aussi lors dchanges informels. Il sagit dexpliciter que
lobjectif nest pas de contrler les travaux raliss par la DSIO, mais de les valoriser. Les profils de la
DSIO sont les premiers souligner linsuffisante prise en compte des activits hors projets . Pour
autant, ils restent en retrait lorsque le recensement de ces activits est voqu.
Sappuyer sur des catgories dactivits hors projets adaptes au contexte de la DSIO. Loutil de
recueil dactivits hors projets doit en effet permettre :
o De dcrire les activits ralises par la DSIO. Si les profils de la DSIO nont pas le sentiment
que la structuration des activits hors projets reflte leur quotidien, ils ne la complteront
pas ;
o Dinstaurer un dialogue de gestion entre les instances de gouvernance, les acteurs mtiers et la
DSIO.
Sassurer que loutil de recueil des activits hors projets reste simple et facile dutilisation. En effet,
le suivi des activits hors projets a vocation tre prennis. Pour atteindre cet objectif, les profils
de la DSIO doivent pourvoir remplir loutil rapidement et sans difficult.
Sinscrire dans la dure, limportant tant dinitier la dmarche de recueil dactivits. Le niveau de dtail
des informations recueillies peut tre limit dans un premier temps, et ajust par la suite.
Rsultats attendus
28
Une valuation des charges consacres aux activits hors projets
Risques de ltape
Si le chiffrage des activits hors projets nest pas ralis, lvaluation des charges disponibles pour
mener bien les projets ne pourra pas tre faite.
Dlai
Deux mois
Charges par profil
Rfrent GPP :
o Prparation et animation dune runion de lancement avec les quipes de la DSIO : 1 J/H
o Consolidation et analyse des donnes : 2 J/H
Membre de la DSIO :
o Participation la runion de lancement : 0,25 J/H
o Ralisation du recueil dactivits sur une priode de 4 semaines : 0,5 J/H
Exemple de lestimation de la capacit de production totale et du taux dactivits rcurrentes dune DSIO de 1,5
ETP :
Nombred'ETPddis
Nombredejourstravaillsparan
DSIO
1,5
220
Capacit de production de la DSIO
330
Tauxd'activit
rcurrente
Rcurrent (charge prvisionnelle annuelle)
234
Urbanisation/Architecture/
Misedisposition/
Mthodes/Scurit/Qualit
Urbanisation/Architecture/
GestionoprationnelledelaDSI
50
50
45
45
44
Capacit annuelle restant ddier des Projets (E )
96
71%
Exemple de recueil dactivits rcurrentes ralis sur un mois

Semaine1
Prcisezlenombred'heures/jour
Totalh/jddiesauxactivitscouranteshors
projet
LUN MAR
47
47
MER
39
Semaine2
JEU VEN LUN MAR

55
39
MER
Semaine3
JEU VEN LUN MAR
55
39
47
47
47
31
55
MER
Semaine4
JEU VEN LUN MAR
55
47
MER
JEU VEN
43
44
40
32
32
Totalheures
Totaljour/mois
/mois
849
106
Urbanisation/Architecture/Intgration/Gestion
desvolutions
Misedisposition/Maintenance/Infrastructure
12
11
10
12
147
Support/Assistanceauxutilisateurs
20
17
20
21
19
18
20
15
15
20
19
24
20
21
15
17
14
11
11
341
43
Mthodes/Scurit/Qualit
82
10
GestionoprationnelledelaDSI
16
11
12
13
14
10
16
16
10
10
11
187
23
29
92
12
18
2.1.2.4
tape1.4:Capacitprendreenchargelesprojets

Acteurs impliqus
Rfrent GPP
Instance Oprationnelle (I .O)

Calcul de la capacit ou non de la DSIO prendre en charge les
projets du portefeuille sur lanne en cours
Remarques et complments la restitution des travaux de la phase
1
Validation de la mthodologie Avalis en vue de la phase 2
Validation des travaux de la phase 1
Pour valuer la capacit prendre en charge les projets sur une anne :
o Disposer de la capacit totale de production annuelle de la DSIO (A) ;
o Disposer de la charge totale ddie aux activits rcurrentes (B) ;
o Disposer des besoins annuels en charges DSIO pour les projets du portefeuille (C).
Objectifs
valuer lcart entre les capacits disponibles la DSIO pour mener des projets, et les besoins pour absorber le
portefeuille de projets dfini au lancement de la dmarche
Pour raliser ltude sur lanne en cours, le rfrent GPP mne les travaux suivants :
o Loutil de consolidation, onglet Charges dtailles calcule la capacit annuelle restant
ddier aux activits projets (D) : D = A B ;
o Saisir dans longlet charges dtailles de loutil de consolidation le total des charges DSIO
estimes pour les projets du portefeuille dployer pendant lanne en cours (C) (cf. tape de
description des projets) ;
o Lcart (E) entre les capacits disponibles (D) et les besoins annuels estims pour les projets
(C) est calcul automatiquement : E = D C
o Si lcart est positif, il correspond la capacit restante pour intgrer de nouveaux projets dans
le portefeuille ;
o Si lcart est ngatif, ltablissement na pas les capacits ncessaires pour mener bien les
projets de son portefeuille sur lanne tudie.
Le rfrent GPP prpare un support de synthse des travaux raliss :
o Rappel des objectifs du projet ;
o Description du portefeuille dopportunits et de projets ;
o Description et quantification des activits hors projets ;
o Mise en perspective des portefeuilles de projets et dactivits de la DSIO avec la capacit de
production disponible ;
o Prsentation de la suite des travaux et de la mthodologie danalyse de la valeur des projets
AVALIS.
Sur la base de ce support de synthse, le rfrent GPP anime destination de lI.O une runion de
o Restitution des travaux mens de la premire phase ;
o Prsentation des travaux mener lors de la phase 2, avec notamment une prsentation de la
mthodologie Avalis
Le rfrent GPP prend en compte en compte les remarques de lI.O et formalise un compte-rendu de la
runion ;
Le rfrent GPP anime une runion de validation des travaux mens durant cette premire phase
destination de lI.D.
Outils utiliser
30
Onglet charges dtailles de loutil de consolidation ;

=>
cf.
outil
Excel
Bonnes pratiques
Faire un focus sur la charge ncessaire pour mener bien les projets sur lanne en cours et sur la
capacit disponible de manire de faon :
o Souligner la ncessit dun arbitrage court terme (sil y a un cart ngatif). Les instances de
gouvernance arbitreront dautant plus quelles comprendront que labsence de dcisions
pnalisent ds prsent lavancement du portefeuille de projets ;
o Anticiper la prparation de la feuille de route pour lanne en cours. Au-del dun arbitrage
global sur les projets, la DSIO a besoin de savoir prcisment sur quels projets se concentrer
sur lanne en cours et les charges y consacrer par mois.
Rsultats attendus
Mise en vidence dun cart (positif ou ngatif) entre les besoins estims ncessaires au dploiement
des projets pour lanne en cours et les capacits disponibles en ressources internes ;
Mthodologie AVALIS valide en vue de la phase 2.
Dure
2 semaines
Charges par profil
31
Rfrent GPP : 2 J/H pour lexploitation de loutil de consolidation
2.1.3 Phase2:Arbitragesurleportefeuilledeprojets
2.1.3.1
tape2.1:Analysedelavaleurdesprojets

Acteurs impliqus
Rfrent GPP
Rfrent Mtier (R.M)
Rfrent Technique (R.T)

Accompagnement des binmes de rfrents dans lanalyse de
valeur des projets et dans la ralisation de lexercice Avalis
Ralisation de lexercice Avalis
Ralisation de lexercice Avalis
Ralisation de lexercice Avalis ou validation des analyses AVALIS
en fonction du niveau de maturit de ltablissement
Validation de lharmonisation des dossiers AVALIS valus
Disposer dune description dtaille du projet dans une fiche projet ;

Avoir contextualis et valid la mthodologie et loutil AVALIS en prsence de lInstance
Oprationnelle ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_AVALIS-vn.xls et mode demploi dtaill
Objectifs
Objectiver la valeur de chaque projet selon un rfrentiel commun en dpassant la seule logique
financire ;
Analyser la valeur du portefeuille de projets.
Deux cas de figure peuvent se prsenter :

1-Lanalyse est ralise par un binme de rfrents
La ralisation de lexercice Avalis :

o Le rfrent GPP communique chaque binme de rfrents concern un dossier AVALIS
vierge, accompagn de son guide utilisateur ;
o Le rfrent GPP planifie une runion de travail denviron 1h30 consacre au remplissage de
loutil avec chaque binme de rfrents ;
o Lors de cette runion de travail, le binme de rfrents accompagn du rfrent GPP renseigne
loutil conjointement en rpondant lensemble des questions des 4 axes suivants :
Internalits ;
Externalits ;
Ncessit ;
Maitrise des risques.
Le mot de passe utiliser pour dverrouiller le fichier et pouvoir le modifier afin de ladapter si besoin au
contexte de ltablissement est le suivant : analyseAVALIS.
32
Le calcul du retour sur investissement dans loutil Retour Sur Investissement :

o Le rfrent GPP peut profiter des runions ddies aux analyses AVALIS des projets
organises avec les binmes de rfrents pour raliser lexercice de calcul du retour sur
investissement. Le cas chant, le rfrent GPP planifie une runion complmentaire avec le
binme de rfrents ddie spcifiquement cet exercice ;
o En amont de la runion, et aprs avoir pris connaissance de la mthodologie et de loutil
proposs, le rfrent GPP initie le remplissage de longlet analyse de loutil RSI simplifi
partir des lments contenus dans la fiche projet :
Il reporte dans les champs consacrs les estimations de cots et charges du projet ;
Il liste dans les champs consacrs lensemble des gains quantitatifs identifis ;
o Lors de la runion avec le binme de rfrents, le rfrent GPP prsente la fiche RSI simplifie
initialise et propose au binme de rfrents de valoriser lensemble des gains identifis ;
o
o
o
Une fois lensemble des champs renseigns, le rfrent GPP prsente au binme de rfrents
les rsultats formaliss dans longlet Restitution ;
Le rfrent GPP engage alors une discussion sur les rsultats obtenus partir de lanalyse des
indicateurs de valeur et de la courbe de retour sur investissement ;
Une fois lexercice de calcul du retour sur investissement dun projet termin, le rfrent GPP
complte le dossier AVALIS associ en reportant dans longlet Rentabilit les indicateurs
danalyse de la valeur caractrisant le retour sur investissement du projet :
Cots projet ;
Dlai de retour (DR) ;
Taux de Rendement de lInvestissement Initial (TRI) ;
Valeur Actuelle Nette (VAN).
Le mot de passe utiliser pour dverrouiller le fichier et pouvoir le modifier afin de ladapter si besoin au
contexte de ltablissement est le suivant : MAREVARSI.
La validation des dossiers AVALIS et des dossiers retour sur investissement :

o A lissue de ces runions, le rfrent GPP runit lI.O pour une analyse et une validation de
lensemble des analyses effectues ;
o Lors de cette runion, lI.O sassurera de la pertinence et de la compltude des dossiers
communiqus. Elle sassurera galement de lhomognit des analyses ;
o Si linstance oprationnelle estime quun dossier AVALIS doit faire lobjet de prcisions, le
rfrent GPP sollicitera le binme de rfrents concern afin quils compltent le dossier et
adressent une version actualise ;
2-Lanalyse est ralise par linstance oprationnelle
33
La ralisation de lexercice Avalis :

o Pour chaque projet inscrit au portefeuille, le rfrent GPP dsigne un membre de lI.O qui
prendra en charge lvaluation initiale dans un dossier AVALIS ;
o Le rfrent GPP planifie une runion de travail avec chaque rfrent I.O identifi consacre
lvaluation initiale du projet ;
o Lors de cette runion, le rfrent GPP et le rfrent I.O identifi remplissent le questionnaire
AVALIS partir des lments contenus dans la Fiche Projet ;
o A lissue de cette runion, chaque dossier AVALIS initi est adress aux binmes de rfrents
concerns pour quils compltent lanalyse et la retournent une date fixe par le rfrent
GPP ;
La validation des dossiers AVALIS :

o A lissue de ces runions, le rfrent GPP runit lI.O pour une analyse et une validation de
lensemble des dossiers AVALIS ;
o Lors de cette runion, lI.O sassurera de la pertinence et de la compltude des dossiers
communiqus. Elle sassurera galement de lhomognit des analyses ;
o Si linstance oprationnelle estime quun dossier AVALIS doit faire lobjet de prcisions, le
rfrent GPP sollicitera le binme de rfrents concern afin quils compltent le dossier et
adressent une version actualise;
Le calcul du retour sur investissement dans loutil Retour Sur Investissement :

o Le rfrent GPP peut profiter des runions ddies aux analyses AVALIS des projets
organises avec les membres de lI.O pour raliser lexercice de calcul du retour sur
investissement. Le cas chant, le rfrent GPP planifie une runion complmentaire avec le
binme de rfrents ddie spcifiquement lexercice ;
o En amont de la runion, et aprs avoir pris connaissance de la mthodologie et de loutil
proposs, le rfrent GPP initie le remplissage de longlet analyse de loutil RSI simplifi
partir des lments contenus dans la fiche projet ;
Il reporte dans les champs consacrs les estimations de cots et charges du projet ;
Il liste dans les champs consacrs lensemble des gains quantitatifs identifis ;
o Lors de la runion avec le binme de rfrents, le rfrent GPP prsente la fiche RSI simplifie
initialise et propose au binme de rfrents de valoriser lensemble des gains identifis ;
o Une fois lensemble des champs renseigns, le rfrent GPP prsente au binme de rfrents
les rsultats formaliss dans longlet Restitution ;
o Le rfrent GPP engage alors une discussion sur les rsultats obtenus partir de lanalyse des
indicateurs de valeur et de la courbe de retour sur investissement ;
Une fois lexercice de calcul du retour sur investissement dun projet termin, le rfrent GPP
complte le dossier AVALIS associ en reportant dans longlet Rentabilit les indicateurs
danalyse de la valeur caractrisant le retour sur investissement du projet :
Cots projet ;
Dlai de retour (DR) ;
Taux de Rendement de lInvestissement Initial (TRI) ;
Valeur Actuelle Nette (VAN).
Outils utiliser
Outil AVALIS ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_AVALIS-vn.xls et mode demploi dtaill
Outil Retour sur Investissement (RSI) simplifi ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_RSI_simplifievn.xls et mode demploi dtaill
Bonnes pratiques
Homogniser les notations des dossiers AVALIS. Il sagit de sassurer que les mmes rgles
dvaluation ont t appliques pour chaque projet afin de ne pas pnaliser des projets. Les rgles
dvaluation sont fixes dans loutil dvaluation AVALIS mais comme toutes rgles, elles sont
susceptibles dinterprtation ;
Scuriser le calcul du retour sur investissement :
o Au travers du respect du postulat suivant : seules les conomies significatives (diminution des
dpenses en mdicaments, diminution du dimensionnement dun service, ) et directement
engendres par le projet doivent tre prises en compte ;
o En sappuyant sur des expertises internes ltablissement davantage formes ces pratiques
(Contrle de gestion, Direction Financire, DIM ).
Clarifier lusage qui peut tre fait du retour sur investissement :
o Certains tablissements vont calculer le retour sur investissement dun projet pour la premire
fois. Dans ce cas, il convient de rassurer les binmes de rfrents sur le fait que les instances
de gouvernance ont conscience du caractre approximatif des calculs, et que ceux-ci seront
sources dajustements ultrieurs ;
o Il ne sagit pas du seul critre dvaluation de la valeur dun projet mais dun des critres utilis.
Rsultats attendus
Un radar de restitution de la valeur stratgique par projet ;

Une synthse des points cls du projet ;
Une estimation valorise des gains attendus dun projet et de son retour sur investissement qui vient
complter lanalyse de sa valeur stratgique.
Dlai
2 mois
Charges par profil
34
Rfrent GPP : 1 jour par semaine ;

Binme de rfrents : 0,5 1 J/H pour la runion consacre au remplissage du dossier ;
Membre de linstance oprationnelle : 0,5 J/H par membre pour la runion dharmonisation et validation
des dossiers AVALIS
Extrait du questionnaire AVALIS Focus sur les impacts sur lamlioration de la qualit des soins :
Rentabilit
AVALIS / Evaluation des Internalits
Ncessit
Risque
radar
Internalits
Externalits
INDICATIONS
Sommaire
AVALIS / Evaluation des Internalits
Questions
Rponses
Amlioration de la qualit des soins
Justification
moyen
Le nombre de patients concerns par les bnfices quantifiables est-il lev ?
N/A
Le nombre de patients directement impacts par une amlioration de la qualit et de la scurit des soins
inhrente au projet est-il lev ?
N/A
Le projet a-t-il un impact sur la bientraitance et les droits ?
non
Le projet a-t-il un impact sur linformation, la participation et le consentement du patient ?
non
Le projet a-t-il un impact sur la prise en charge de la douleur ?
non
Le projet a-t-il un impact sur laccompagnement de la fin de vie ?
non
Le projet a-t-il un impact sur la qualit perue par le patient durant son sjour?
oui
Le projet a-t-il un impact sur l'accs du patient aux ressources (quipements, personnels, plateaux mdicotechniques)?
non
Le projet permet-il ou facilite-t-il l'adaptation de la prise en charge aux besoins du patient
non
oui, trs
significativement
Le projet concoure-t-il adapter ou amliorer le temps pass par les soignants au lit du patient
Prescription et administrations medicamenteuses au plus prs du

patient
Exemples de radar de restitution AVALIS Projet reconnaissance vocale et Dicte Numrique :
Rentabilit
Maitrise
risques
Ncessit
D
C
B
A
Internalits
35
Externalits
Exemple de fichier RSI simplifi complt et de sa restitution :

AVALIS - RETOUR SUR INVESTISSEMENT SIMPLIFIE DU PROJET Projet 1 - SAISIE
Projet 1
Nom du projet
Date de l'analyse
Cases complter
04/05/2011
Explication
Hypothses gnrales
Cot annuel d'un ETP Mtier ralisation projet (en k)?
Cot annuel d'un ETP DSIO ralisation projet (en k) ?
Cot annuel d'un ETP utilisateur (en k) ?
50
45
45
Quelle est la dure prvisionnelle de validit de l'volution (en annes) ?

Quelle est la dure du projet (en trimestres) ?
3
4
Justification
Quels sont les cots totaux du projet ?

Nature
Explication du cot
Mdecins, secrtaires
Informaticiens
Formation interne
Logiciels et matriel
Mtiers
DSIO
Dploiement
Achats externes
valeur
90
220
20
255
en
en
en
en
jh
jh
jh
k
Quels sont les impacts mtiers annuels cible ?

Gains correspondant des gains de temps
Gain unitaire
en min
Description du gain
Rduction du temps de saisie de 40%
Volume annuel
Total en jh
800,0
800,0
4
5
6
7
8
9
Gains correspondant une rduction des dpenses externes

Gain unitaire
en
22
Description du gain
K7, papier
Volume annuel
220
Quelle part des gains mtiers cible sera atteinte 6 mois aprs le lancement de l'application (en
%) ?
Gains / cots
trimestriels (non
actualiss) en k
60
Flux trimestriels et cumuls
20
-50
-100
-20
-150
-40
-200
-60
-250
-80
-300
-100
-350
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10T11T12T13T14T15T16T17T18T19T20T21T22T23T24
36
30%
Flux actualiss
cumuls en k
50
40
Gains mtiers
Total en k
4,8
4,8
Cot total du projet (k)
-324
Taux de Rendement Interne annuel (%) - TRI
-2%
Dlai de Retour (ans) - DR

Valeur Actualise Nette (k) - VAN
pas de DR
-16
2.1.3.2
tape2.2:Miseenperspective:valeurcomparedesprojets

Acteurs impliqus
Rfrent GPP
Instance Dcisionnelle (I .D)

Consolidation des rsultats AVALIS
Formalisation du graphique de mise en perspective des projets
Analyse des rsultats danalyse de la valeur des projets et diagnostic
du portefeuille de projets
Validation des travaux mens lors des tapes 1 et 2 de la phase 2
Avoir ralis lensemble des analyses AVALIS des projets du portefeuille inclus dans la dmarche ;
=>cf. 2.1.3.1
Objectifs
Comparer les projets les uns par rapport aux autres.
Loutil AVALIS comporte un onglet rsultats dtaills . Cet onglet est compos dun tableau de
synthse qui compile lensemble des notes obtenues dans les analyses AVALIS ;
Le rfrent GPP a en charge de reporter lensemble des notes obtenues par projet dans longlet
Consolidation AVALIS de loutil de consolidation ;
La reprsentation graphique des rsultats est automatiquement formalise dans longlet graphe de
loutil de consolidation. Le graphique de synthse compare les projets sur les 4 axes qualitatifs
dAVALIS. Chaque projet est positionn sur le graphique de la manire suivante :
o Les impacts du projet sur les internalits en abscisse ;
o Les impacts du projet sur les externalits en ordonne ;
o La ncessit du projet en taille de bulle ;
o Le niveau de risques associs au projet en couleur de bulle .
Le RP prpare un support de synthse des travaux mens sur lanalyse de la valeur stratgique des
projets, et ralise un diagnostic du portefeuille de projets ;
Le rfrent GPP anime une runion destination de lI.O de restitution des travaux mens durant ces
deux premires tapes de la phase 2 ;
Le rfrent GPP prend en compte en compte les remarques de lI.O, et formalise un compte-rendu de
la runion ;
Le rfrent GPP anime une runion de validation des travaux mens durant ces deux premires tapes
de la phase 2 destination de lI.D.
Outils utiliser
37
Outil de consolidation ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_consolidation-vn.xls et mode

demploi dtaill
Dossiers AVALIS ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_AVALIS-vn.xls et mode demploi dtaill
Fiches Projet ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P1_fiches_opportunite_et_projet-vn.xls et mode
demploi dtaill
Bonnes pratiques
Commenter les graphiques de comparaison des projets : expliciter les objectifs et la faon dont ils ont
t construits. Le graphique de mise en perspective des projets 4 dimensions mrite notamment un
travail pdagogique fort pour que chacun des membres des instances se lapproprie ;
Considrer et utiliser les graphiques comme des aides la dcision : il ne sagit pas dune restitution
automatise qui donne automatiquement ltablissement la liste des projets mener en priorit, mais
dun support la rflexion et au dialogue de gestion entre les diffrents acteurs impliqus dans la
dmarche.
Rsultats attendus
Consensus des instances de gouvernance autour de la valeur de chaque projet et sur le

positionnement des projets les uns par rapport aux autres
Dure
2 semaines
Charges par profil
Rfrent GPP : 1 J/H pour la consolidation des rsultats des analyses AVALIS, la formalisation du
graphique de synthse, et la prparation des supports pour les instances de gouvernance
Exemple de graphique de synthse :
Max
2 Informatisationdela
chimiothrapie 35k
4 Informatisationdela
prescription 320k
6 Informatisationdudossier
dupatient 445k
1 Etude,mutualisationet
interoprabilitdesSIHde
l'EtablissementAetd'unautre
CH 50k
9 Amliorationde
l'informatisationdelagestiondu
tempsdetravail 120k
Externlaits
11 Urbanisationet
IntgrationduSIH 100k
Ncessit
Maitrisedu
risque
8 Miseenplaced'un
infocentrepourlepilotage
mdicoconomique 90k
Min
3 Migration,consolidation,
virtualisationetscurisationdes
5 Evolutiondes
serveursetdustockage
310
infrastructuresrseauxetWIFI
165k
k
Max
7 Formationetmigrationdes
outilsdemessagerieet
bureautique150k
Internalits
38
2.1.3.3
tape 2.3 : Priorisation et arbitrage : dfinition dun scnario pour le portefeuille de projets

Acteurs impliqus
Rfrent GPP
Instance Dcisionnelle (I .D)

laboration de scenarios et de feuilles de route
change sur les scenarios et feuilles de route proposs
Validation dun scenario et dune feuille de route
Avoir ralis lestimation des besoins en charges DSIO par projet lors du chiffrage des projets ;
Avoir calcul le taux dactivits rcurrentes de la DSIO ;
Avoir une premire ide de lordonnancement des projets inclus dans la dmarche GPP.
Objectifs
Obtenir un arbitrage sur le portefeuille de projets
Dans longlet consolidation scnario (prvi) de loutil de consolidation, le rfrent GPP rpartit
lensemble de la charge en charges DSIO estime sur la dure du projet. La rpartition des besoins en
J/H est ralise mensuellement dans le plan de charges de loutil de consolidation.
La dernire ligne du plan de charge met en vidence le taux doccupation de la DSIO. A partir de
lanalyse du plan de charges prvisionnel ainsi formalis et du taux doccupation, le rfrent GPP met
en vidence les ventuelles priodes de saturation de la DSIO. Il sagit de faire ressortir, si tel est le
cas, lincapacit de la DSIO mener les projets compte tenu de la disponibilit de ses ressources ;
A partir de ce diagnostic, le rfrent GPP initie une rflexion et formalise des scnarios qui permettront :
o Damliorer lordonnancement et la priorisation des projets ;
o Dutiliser au mieux les ressources internes et limiter les priodes de saturation des quipes
internes ;
o Dassurer le bon dploiement des projets.
Pour chaque scnario, le rfrent GPP formalise une feuille de route associe dfinissant la trajectoire
suivre pour le portefeuille de projets
Lors dune runion avec linstance oprationnelle, le rfrent GPP partage ses rflexions en matire de
scenarios et feuilles de route. Il prend en compte les remarques et formalise un compte-rendu de
runion ;
Le rfrent GPP organise des temps dchanges individuels avec les dcideurs pour prparer la
runion en instance dcisionnaire venir, et les dcisions qui seront attendues ;
A lissue de ce travail, le rfrent GPP mobilise linstance dcisionnaire afin dobtenir un arbitrage sur
un scnario de dploiement des projets du portefeuille et la feuille de route associe
Outils utiliser
39
Onglet consolidation scnario (prvi) de loutil de consolidation;

=> cf. outil Excel
Bonnes pratiques
Proposer un plan de charge et une trajectoire quilibrs et cohrents :

o Rassurer les instances sur la trajectoire propose : il sagit dun premier exercice dans le cadre
de la dmarche de gestion de portefeuille de projets. La trajectoire a vocation saffiner au
cours du temps. Lobjectif principal est de franchir une tape dans la dmarche et de raliser un
premier exercice de planification ;
o Identifier les interdpendances entre les projets et les pr-requis : par exemple, certains projets
techniques sont mener imprativement avant certains projets fonctionnels ;
o Concernant la rpartition des charges par projet sur une anne : viter daffecter une charge
mensuelle faible et sur une longue priode. Lexprience montre quun projet a souvent des
difficults avancer dans ces conditions. Mieux vaut concentrer un projet dans le temps si cela
est possible pour viter les effets tunnels et tre en mesure de montrer des rsultats ;
o tre vigilant sur les comptences mobilises au sein de la DSIO : certaines comptences sont
rares et ne peuvent tre mobilises en mme temps sur diffrents projets ;
o Alerter sur le fait quaux cts de la DSIO, des ressources mtiers doivent tre mobilises. Ces
ressources sont souvent difficiles valoriser. Partez du principe quil faut globalement un
nombre quivalent de ressources ct mtier et SI pour mener un projet. Ce principe serait
affiner en fonction de la typologie des projets mtiers. Mais cette premire approche permettra
dclairer les dcisions sur le portefeuille de projets ;
o Avoir un portefeuille comportant des projets relevant de diffrentes directions fonctionnelles.
Prendre en compte le fait quil sagit dune dmarche progressive. Lors du premier arbitrage sur le
portefeuille de projets, il peut tre difficile dobtenir une validation formelle dun scnario et de la feuille
de route associe. Les instances auront probablement tendance privilgier un lissage dans le temps
des projets en cours et un dcalage du lancement de certains projets. Ce nest que dans la dure et
forts du suivi du portefeuille de projets sur plusieurs mois que vous raliserez que les instances seront
en mesure de prendre des dcisions plus difficiles : arrt de certains projets, redimensionnement,...
Prparer en amont la runion avec linstance dcisionnaire afin de prsenter les scnarios formaliss,
dtaillant les diffrentes pistes doptimisation ;
Informer les profils qui ont particip la dmarche du scenario retenu. Trop souvent, les acteurs
mtiers ou de la DSIO tmoignent dun manque de retour dinformations alors quils ont activement
particip la dmarche. Indiquer officiellement les dcisions qui ont t prises est un acte managrial
fort.
Rsultats attendus
Un plan de charges
Un scenario pour le portefeuille de projets
Une communication des rsultats vers les parties prenantes
Dure
1 mois
Charges par profil
40
Rfrent GPP : 1 jour par semaine
Exemple de plan de charges prvisionnel :
nFP
1
Intitulduprojet
InformatisationCircuitdu
mdicamentetDPI
CapcittotaledelaDSIO
ChargesRccurrent
Capacitdisponiblepourprojets
BesoinsDSIO
janvier
T12012
fvrier
mars
avril
T22012
mai
juin
juillet
T32012
aot
septembre
octobre
T42012
novembre
dcembre
28
28
28
28
28
28
28
28
28
28
28
28
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
1,0
1,0
1,0
1,5
1,5
6,0
6,0
1,0
2,0
2,0
2,0
100%
100%
82%
71%
15,5
FacturationDIM:SIA(Interface
laboratoired'anatomopathologie)
Radiologie:PACSradiologie
20
"Internalisation"duserveur
messagerie
15
Refontedel'infrastructure(matriel
etrseau)
21,5
RH:Informatisationduprocessus
GPEC
Qualit:Amliorationdusystme
documentaire
Gestiondesrisques:Informatisation
Fichessignalementdesvnements
indsirables
Comptagnrale:Passerelle
Cegi/Sage
Portefeuille_Tauxd'occupation
75%
75%
75%
71%
71%
71%
76%
76%
PREV.
CapacitmensuelleprvisionnelleenJ/Hrestantdisponible
41
2.1.4 Phase3:Gnralisationdeladmarchedegestiondeportefeuilledeprojets
2.1.4.1
tape3.1:Modalitsdeprennisationdeladmarche

Acteurs impliqus
Rfrent GPP

Proposition de modalits de prennisation de la dmarche
Formalisation du processus de Gestion de portefeuille de projets
Prcisions sur les modalits de prennisation de la dmarche et le
processus de gestion de portefeuille de projets sur la base de la
proposition du Rfrent GPP
Validation des travaux raliss par le rfrent GPP et lI.O
Avoir ralis lensemble des travaux prcdemment dcrits.
Objectifs
Si ltablissement considre que la dmarche prsente un intrt, dfinir les modalits pratiques de prennisation
de la dmarche.
Le rfrent GPP formalise le processus de Gestion de Portefeuille Projets, prcisant :

o Les modalits de formalisation dune nouvelle opportunit;
o Les modalits dintgration dun nouveau projet dans le portefeuille ;
o Les modalits de description des projets attendus ;
o Les rgles de gestion du portefeuille ;
o Le calendrier de la gestion de portefeuille de projet (frquence de mise jour du portefeuille de
projets).
Il sagit de tirer les enseignements des travaux mens et, au besoin, dadapter lapproche.
Le rfrent GPP prcise et formalise dans un document les modalits de fonctionnement des
instances :
o Rles et responsabilits ;
o Modalits darbitrage attendues ;
o Planning prvisionnel de runion.
Le rfrent GPP prpare un plan de communication de la dmarche et les supports ad hoc pour
communiquer en interne sur les rsultats de la dmarche et les modalits de prennisation ;
Tous les documents prpars par le rfrent GPP seront prsents pour change linstance
oprationnelle puis soumis ensuite la validation de linstance oprationnelle.
Outils utiliser
A dfinir en interne
Bonnes pratiques
Utiliser les supports de communication existants en interne (gazette, lettre dinformation, intranet, ) ;
Communiquer largement auprs des diffrentes instances de ltablissement sur la mise en place des
nouvelles rgles (Campagne de recueil des besoins, modalits de sollicitation de la DSIO, ).
Sassurer que les chefs de projet ont bien intgr le fait que la gestion de portefeuille de projets
supposait de leur part une certaine rigueur en matire de gestion de projets. Ils doivent suivre le
planning, les charges et le budget de leur projet afin de pouvoir dresser un bilan du projet au moment
de la revue et dtablir une nouvelle trajectoire et plan de charges.
Rsultats attendus
Dure
42
Un processus formalis et valid par lInstance dcisionnaire de Gestion de Portefeuille de Projets.
2 semaines
Charges par profil
Variable selo
on le niveau de maturit de ltablisseme
ent, son recul en
e matire dee GPP, et lexiistence ou
non de docum
ments dj forrmaliss (par e
exemple sur le
es modalits de
d fonctionnem
ment des insta
ances)
ons et exemp
ples
Illustratio
Exemple de processuss GPP :
43
Exemple de calendrier de Gestion de portefeuille projets :
JAN
FEV
MAR
AVR
MAI
Remonte des besoins*

Expression du besoin
Etude dopportunit
Revue et regroupement des
opportunits
Etude dtaille du projet
Analyse de la valeur
Consolidation et mise en
perspective
Mise jour du rfrentiel de
projets et dactivits
Mise jour et suivi du portefeuille
de projets
Instance oprationnelle
Instance dcisionnaire
* Remonte des besoins organiser une ou deux fois par an selon les besoins
44
JUIN
JUIL
AOUT
SEP
OCT
NOV
DEC
2.1.4.2
tape3.2:Suividuportefeuilledeprojets

Acteurs impliqus
Rfrent GPP

Mise jour de loutil de consolidation
Suivi des projets
Prparation des revues de portefeuille
Revue prparatoire du portefeuille de projets
Revue du portefeuille de projets
Avoir ralis les phases 1 et 2 ; =>cf. 2.1.2 et 2.1.3
Objectifs
-
Garantir de manire durable la cohrence entre le portefeuille de projets SI et les orientations

stratgiques de ltablissement
Sassurer de ladquation entre lambition de ltablissement et les moyens dont il dispose.
Afin de suivre rgulirement lavancement des projets du portefeuille, le rfrent GPP adresse aux
rfrents techniques et mtiers identifis un outil de suivi davancement des projets qui devra tre mis
jour mensuellement. Cet outil pourra tre utilis en routine dans le cadre de la gestion de projets si
ltablissement ne dispose pas dj doutils de suivi de projets ;
Avant la revue du portefeuille de projets, le rfrent GPP recueille auprs des rfrents techniques de
chaque projet lensemble des lments permettant de mettre jour loutil de consolidation et
dactualiser longlet
o Consolidation scnarios ralis .
Avant chaque revue, le rfrent GPP consolide les donnes et ralise avec lInstance Oprationnelle
une revue prparatoire du portefeuille en cours, dont les objectifs sont de :
o Prsenter les faits marquants de la priode chue (avancement des projets, difficults
rencontres,....) ;
o Partager sur les nouveaux besoins formaliss dans des fiches opportunits : il sagit de savoir
si linstance valide lopportunit et son passage au statut fiche projet ;
o Partager sur les nouveaux projets candidats pour intgrer le portefeuille de projets. Ces projets
devront avoir fait lobjet dune description dtaille dans une fiche projet, dune analyse de la
valeur dans loutil AVALIS et dune analyse du retour sur investissement ;
o Proposer des scenarios et des feuilles de route soumettre linstance dcisionnaire ;
Prparer le support de runion et animer la revue de portefeuille lors de la runion de linstance
dcisionnaire. Les dcisions seront actes dans un compte-rendu et feront lobjet dune communication
vers les parties prenantes.
Outils utiliser
Outil de consolidation ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_consolidation-vn.xls et mode

demploi dtaill
Outils de suivi de projet de ltablissement ;
Supports de prsentation formaliser.
Bonnes pratiques
45
Sappuyer dans la mesure du possible sur les outils de gestion de projet de ltablissement. La mise
jour du portefeuille de projets suppose un suivi des projets mens par les tablissements. En effet, il est
ncessaire davoir de la visibilit sur :
o Les travaux raliss
o Les faits marquants
o Les volutions de primtre et de planning
o Les moyens consacrs au projet (conformit aux charges et aux cots prvisionnels)
o Le reste faire.
o Les perspectives des 6 prochains mois
o Les principaux risques
Le suivi de projet est donc une condition ncessaire pour que ltablissement soit en mesure de mettre
jour son portefeuille de projets et de prendre des dcisions pertinentes ;
Prparer en amont la runion avec linstance dcisionnaire afin de susciter lintrt, de prsenter les
points importants et prparer les prises de dcision ;
Informer les personnes qui ont participes la dmarche des dcisions prises, et du scnario retenu
pour le portefeuille de projets.
Rsultats attendus
Un arbitrage sur le portefeuille de projets
Dlai
2 3 revues par an.
Charges par profil
46
2 J/H par semaine pendant un mois avant la revue pour le rfrent GPP ;
0,25 J/H pour les membres de linstance oprationnelle ;
0,25 J/H pour les membres de linstance dcisionnaire ;
0,25 J/H par binme de rfrents mtier/technique.
Glossaire
MOA
Maitrise dOuvrage
MOE
Maitrise duvre
DSIO
Direction des Systmes dInformation et de lOrganisation
DSIO
Directeur des Systmes dInformation
J/H
Jours par Hommes
OISIS
Optimisation des Investissements en Systme dInformation de Sant
GPP
Gestion de Portefeuille Projets
SI / SIH / SIS
Systme dInformation / - Hospitalier / - de Sant
Rfrent GPP
Rfrent pour la mise en place de la Gestion de Portefeuille de Projets
R.M
Rfrent Mtier
R.T
Rfrent Technique
I.D
Instance Dcisionnaire
I.O
Instance Oprationnelle
HPST
Hpital, Patients, Sant et Territoires
T2A
Tarification lActivit
EPRD
Etat des Prvisions de Recettes et de Dpenses
CH
Centre Hospitalier
CHRU
Centre Hospitalier Rgional Universitaire
CME
Commission Mdicale dEtablissement
TIC
Technologies de lInformation et de la Communication
SDSI
Schma Directeur du Systme dInformation
47
Documents de rfrence
Sites Internet :
ANAP
www.anap.fr
SOLUCOM www.solucom.fr
CIGREF www.cigref.fr
Bibliographie :
CIGREF
SOLUCOM
CIGREF
SOLUCOM
CIGREF
CIGREF
SOLUCOM
ANAP
48
Gestion de portefeuille de projets, comprendre et mettre en uvre une dmarche de gestion

de portefeuille de projets , 2006, 56 p.
La gouvernance en pratique , Les synthse de KLC, n31, Mai 2008.,24 p.
Relations DSIO-Mtiers, vers une gouvernance commune du systme dinformation ?,
Octobre 2009, 45 p.
Les relations DSIO-Mtiers, la fonction Matrise dOuvrage, Les synthses de KLC, n27,
Septembre 2007, 20 p.
Les Fonctions SI et Organisation au service des Mtiers, Optimiser la cration de valeur pour
lentreprise , Octobre 2010, 13 p.
Nomenclature 2009, les emplois mtiers du SI dans les grandes entreprises, Octobre 2009,
131 p.
Lorganisation de la production informatique , Les synthses Solucom, N35, Septembre
2009. 20 p.
Cration de valeur TIC en Sant
Mention lgale
Financement: les contenus publis par lANAP sont le rsultat du travail
de ses salaris et de socits de conseil dont les prestations sont excutes dans le
cadre de marchs publics et finances par le budget de lANAP.
Conflits dintrts: les contenus et conclusions de lANAP sont indpendants de
toute relation commerciale. L'ANAP n'approuve ni ne recommande aucun produit,
procd ou service commercial particulier.
Usage: lANAP garantit la validit des informations la date de leur publication. Les
contenus sujets volution particulire sont susceptibles dtre actualiss.
Proprit intellectuelle: les contenus sont la proprit intellectuelle
de lANAP. Toute utilisation caractre commercial est formellement
interdite. Toute utilisation ou reproduction mme partielle doit mentionner
imprativement: Grer un portefeuille de projets de systmes dinformation en
sant - Bilan de laccompagnement de 15 tablissements de sant ANAP 2011 et
respecter lintgrit du contenu.
LANAP a conu, avec une

quinzaine dtablissements de
sant, une mthode de gestion de portefeuille de projets
en systmes dinformation de
sant.
Le prsent document dresse le bilan de limplantation de cette mthode dans 15 tablissements
de sant entre septembre 2010 et juin 2012 et
prsente les premiers rsultats obtenus.
1
DES
TABLISSEMENTS
TRANSFORMS
2
DES PROCESSUS
DE PRODUCTION
EFFICIENTS
3
DES PARCOURS
DE PERSONNES
OPTIMISS
4
DES RESSOURCES
HUMAINES
VALORISES
5
DES INVESTISSEMENTS
EFFICACES
Ce document
sinscrit
dans le cadre
du levier no5,
Des investissements efficaces.
Agence Nationale dAppui la Performance

des tablissements de sant et mdico-sociaux
23 avenue dItalie - 75013 Paris - 01 57 27 12 00

contact@anap.fr - www.anap.fr
6
UNE CULTURE
PARTAGE
DE LA
PERFORMANCE

Anap Oisis GPP Guide Methodo

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Grer un portefeuille

Mis jour en juillet 2012

Contacts : Didier Alain, didier.alain@anap.fr, Marie Wattebled, marie.wattebled@anap.fr

LA MISE EN PLACE DUNE GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS SI EN SANTE ................................. 5

LA METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE ET DE PERENNISATION DE LA GPP .......................................... 13

aux directeurs ou responsables des systmes dinformation et dorganisation (DSIO),

Optimisation des Investissements en Systme dInformation de Sant Gestion de Portefeuille de Projets

Ce contextte concourt assigner de

Les dcideurs ne disposen

La matrise et le pilotage des projets restent largement perfectibles.

S'assurer de la contribution des projets l'atteinte des objectifs stratgiques de ltablissement, ou la

Effectuer des choix sur la base de critres partags et objectivs

Rendre explicite le lien entre le SI et les orientations stratgiques

Clarifier le processus de dcision et les choix qui en rsultent

Comits oprationnels projets

Ces points sont abords en 2.1.2.2.

Ces points sont abords en 2.1.2.3.

2 Gestion de portefeuille de projets Comprendre et mettre en uvre une dmarche de gestion de

portefeuille de projets. CIGREF, 2006 (disponible sur www.cigref.fr)

Premier principe : Positionner la gestion de portefeuille de projets SI comme une dmarche de

Si ltablissement ne dispose pas de SDSI en cours de validit :

Sassurer de la cohrence densemble du systme dinformation ;

La Direction Gnrale de ltablissement qui est le dcisionnaire. Elle est garante de :

La DSIO, matre duvre qui est en charge de :

viter la multiplication des instances au sein de ltablissement ;

Assurer le pilotage au quotidien et les arbitrages oprationnels du projet ;

Prparer les dossiers ncessitant un arbitrage de la part de linstance dcisionnaire.

Identifier les liens avec les autres phases / tapes du projet

Lister les outils que le lecteur peut utiliser

Sur le plan de la gouvernance : implication systmatique des directions mtiers, arbitrage de la

Rles et responsabilits des acteurs

Instance Dcisionnaire (I.D)

Actions ralises / Dcisions attendues

Nomination dun rfrent GPP

Obtenir la validation du lancement de la dmarche de gestion de portefeuille de projets par la Direction

Description des travaux raliser

Le rfrent GPP est linitiateur de la dmarche :

Concernant les instances dcisionnaires

Situation 2 : des instances dcisionnaire et oprationnelle existent dj au sein de votre tablissement.

2 Analyse du contexte de ltablissement

Loutil dautodiagnostic permet de mesurer la maturit en matire de gestion de portefeuille de projets,

Le rfrent GPP ralise lauto-valuation en rpondant lensemble des questions de longlet

5 Lancement des travaux

La restitution des rsultats de lautodiagnostic de maturit en matire de gestion de portefeuille

Intgrer des reprsentants des Directions mtiers et de la DSIO linstance oprationnelle.

Comment distinguer un projet SI dune opportunit ?

La description de lopportunit mobilise des moyens humains limits ;

Il ny a pas dinstance de pilotage identifie ;

Il ny a pas dengagement formel de la part du sponsor, du responsable mtier et de la

Le projet a la caractristique dtre circonscrit dans le temps : il a une date de dbut et

Il a un sponsor ou responsable mtier et la DSIO qui sengage formellement dans le

La composition des instances de pilotage est pressentie ;

Les moyens humains et financiers ncessaires la conduite du projet ont t dfinis

Comment dfinir la maille du rfrentiel des projets ?

Ne pas hsiter restreindre le primtre du portefeuille de projets et dopportunits. Il est prfrable de

Expliciter les modalits pratiques de ralisation de la dmarche :

Les rles et responsabilits et le niveau de mobilisation des instances sont explicits.

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Rles et responsabilits des acteurs

Rfrent technique (R.T)