Recherche Partenaires - CNAR

Associations culturelles et mcnat dentreprise
Comment aborder la recherche

de partenariats privs ?
Entretiens croiss avec Stphane Barr,
Patrick Rosenfeld et Franois-Xavier Tramond
mars 2008

Comment aborder la recherche de partenariats privs ?
Sommaire
Introduction
Prsentation des consultants
Quelques pralables avant de sadresser aux entreprises
Comprendre les motivations des entreprises
10
Le processus de montage du partenariat
14
Annexes
21
Des comptences suffisantes en gestion

Rechercher la convergence des valeurs
Le lien au territoire
Le lien avec les salaris des entreprises
Les critiques des entreprises aux associations
Sans oublier lattrait des entreprises pour les associations
Cibler des entreprises, entrer en contact

Etablir les bons dossiers, les conventions
Maintenir la relation
Runir des entreprises dans des clubs
Rappel du contexte juridique et conomique

Liens utiles
6
8
10
11
11
13
14
16
17
19
21
22
Page

Introduction
Ce livret propose aux responsables dassociations culturelles des

rflexions et conseils pour la mise en uvre de partenariats avec
des entreprises. Il pourra galement tre utile aux coordinateurs
des Dispositif Locaux dAccompagnement (DLA) et des Centres
Rgionaux de Ressources et dAnimation (C2RA).
Nous ne traitons pas ici du mcnat accord par de grandes
entreprises des actions culturelles ou des tablissements de
prestige, ni des programmes ou appels projets proposs par les
fondations dentreprises aux associations. Une documentation
abondante est disponible sur ce sujet.
Nous centrerons notre approche sur les accords de partenariat que
des associations et des entreprises peuvent conclure pour dvelopper
ensemble des actions sur un territoire, sujet sur lequel il existe peu
dinformations.
Les conseils sont prsents sous la forme dune conversation entre
trois consultants spcialiss, Stphane Barr, Patrick Rosenfeld
et Franois-Xavier Tramond, qui interviennent sur le conseil en
mcnat pour les entreprises et aussi pour les associations artistiques
et culturelles, notamment dans le cadre des DLA.
Entretiens, rdaction et mise en forme
Bruno Colin, Association Opale - Cnar Culture
Page

Prsentation des consultants

Stphane Barr
SB Conseil. 15 rue de Mons 84000 Avignon.
Tl. : 04 90 85 06 59 - Mob : 06 80 11 09 70
Mail : barre.stephane@numericable.fr
Dirige le cabinet SB Conseil depuis plus de dix ans. Ses interventions sexercent principalement dans la dfinition de stratgie
de partenariat, la recherche de financement priv et la cration de
cercles de partenaires autour de grands vnements et auprs
dinstitutions culturelles (Festival dAvignon, les Biennales de Lyon,
le Muse des Arts Dcoratifs de Paris, le Chteau de Malbrouck).
Ses activits ont toujours valoris les projets et expriences qui renforcent sur les territoires les partenariats locaux.
Patrick Rosenfeld
Culture dEntreprise. 207 rue du Marchal Foch 59120 Loos.
Tl. : 06 74 56 21 61
Mail : patrick.rosenfeld@culturedentreprise.fr
Consultant, crateur de Culture dEntreprise. Aprs avoir exerc

pendant plus de vingt ans des responsabilits managriales en
entreprises, il intervient auprs des acteurs culturels et sociaux
et des entreprises pour dvelopper les projets en partenariat.
Ma conviction rside dans la mise en rseau des milieux associatifs
et des entreprises sur leurs convergences de valeurs. Les projets
labors dans ce terreau produisent des partenariats innovants,
constructifs, solidaires, durables.
Franois-Xavier Tramond
Lizarine. 1 rue Furgole 31000 Toulouse
Tl : 09 79 03 93 43 - Mob : 06 84 12 89 63
Mail : fxtramond@lizarine.com
A fond et dirige lAgence Lizarine, spcialise en conseil

en mcnat culturel. LAgence Lizarine a collabor avec des
entreprises et fondations dentreprises telles que Gaz de France, la
Caisse dEpargne, Orange, le Crdit Coopratif ou la BNP Paribas.
LAgence conseille un certain nombre dassociations et dinstitutions
culturelles dans leur stratgie de partenariats publics et privs.
Page

Quelques pralables avant

de sadresser des entreprises
Des comptences suffisantes en gestion
Franois-Xavier Tramond: En premier lieu, le responsable associatif
doit comprendre les mcanismes qui dterminent le financement de ses activits. Il doit savoir qui finance quoi, et pourquoi. Aujourdhui, le simple
fait de dvelopper une activit artistique ne suffit plus justifier lattribution
de subventions, et lactivit dune association culturelle doit ncessairement
sinscrire dans une logique de projet, ce qui nest pas encore admis par tout
le monde. Analyser par exemple avec le dirigeant associatif les raisons pour
lesquelles telle ou telle collectivit publique finance ses activits rserve
des surprises, car les reprsentations sont souvent floues. Il est alors utile
de clarifier. Par exemple, la Rgion aide-t-elle un projet particulier ? Une
cration ? La diffusion ? Une rsidence ? Des emplois? Ce sont des choses
diffrentes, que lon traite donc diffremment. Les financements europens
sont aussi dans cette logique de projet. Et on ne peut pas aller la rencontre
des entreprises si on ne sinscrit pas dans cette logique.
Patrick Rosenfeld: Il est vident quune association ne peut pas aller voir
une entreprise en lui disant : il me manque 10.000 pour boucler mon
budget, est-ce que a vous intresse ? . a ne marche pas. Une entreprise
naide pas un projet dj ficel, et napporte pas plus sa contribution au
budget dune structure existante. La plupart du temps, il faudra tablir un
budget spcifique sur un projet dtermin, labor conjointement avec
lentreprise. Et souvent, ces projets emmnent les associations sur des
terrains encore inexplors.
F-X. T.: Deuximement, et cest li au premier point, le responsable
associatif doit avoir une approche analytique de son activit. Combien
cote la cration de mon spectacle ? Reprsente-t-il un investissement sur
plusieurs annes et quelle est alors sa valeur damortissement ? Suis-je
capable disoler les charges effectives qui permettent la ralisation de mes
activits pdagogiques ? Si on associe ces deux points, savoir la logique
de projet et une analyse comptable de ces projets, on commence disposer
dune maturit suffisante. On peut alors, et alors seulement, envisager de
sadresser des entreprises pour leur proposer des partenariats.
Page

Stphane Barr: Ces comptences en gestion sont en effet indispensables.

Jajouterai, sur un plan trs voisin, que le responsable associatif doit aussi
savoir reconnatre ses forces, et anticiper, cest--dire valuer le temps
quil sera capable de mobiliser pour initier puis mettre en uvre un
partenariat. Cest un processus qui prend du temps, et lon voit bien souvent
des personnes qui commencent la dmarche, puis labandonnent en cours
de route parce quelle demande trop dnergie. En labsence de rsultats
rapides, ou devant quelques difficults, le soufflet retombe.
Il importe que lassociation adopte une organisation dynamique et dfinisse
bien les moyens humains et le temps consacrer pour initier et coordonner
sa stratgie de mcnat. Ce peut tre le rle du directeur de lassociation, du
prsident ou du secrtaire gnral.
Pour les plus petites associations, une des solutions consiste peut-tre
envisager des regroupements, afin de mutualiser des moyens pour la
recherche dentreprises partenaires.
Illustration [S. B.]
Des associations qui se regroupent pour renforcer leurs poids face

aux entreprises et mutualiser leurs besoins de partenariat
Sept associations culturelles dun mme territoire (Drme) ont dcid
de se regrouper et de crer un collectif associatif afin de mutualiser
leur dmarche de partenariat, laquelle porte dans la majorit des cas
sur un mme type de demande : aide la promotion de leur structure,
accompagnement administratif, soutien logistique.
En agissant ainsi de faon collective, ces associations veulent viter
un parpillement du soutien des entreprises, obtenir davantage de
moyens financiers ou en nature, gagner du temps dans leur recherche
de partenaires et jouer sur un effet de taille lors de la ngociation
avec les entreprises. Les associations fonctionnant en collectif, la
demande en mcnat aura plus dimpact. Elles souhaitent aussi
valoriser entre elles des complmentarits et des savoir-faire.
Page

Rechercher la convergence des valeurs

F-X.T.: Toujours en pralable, et sur un plan cette fois plus culturel,
il y a selon moi une attitude rdhibitoire, celle qui consiste demander
de largent une entreprise tout en vhiculant une idologie anti-librale.
Je cherche vous prendre de largent, je vous dis que cest dans une
logique de partenariat, mais, dans le fond de ma pense, je souhaite votre
perte.
P. R.: Cela rejoint un certain fantasme de lasservissement au grand
capital, que je rencontre parfois.
F-X.T.: Le responsable associatif aura beau faire tous les efforts
quil veut, sil porte en lui cette culture-l, il narrivera pas monter
un partenariat. Les deux parties sentent bien, mme au-del des mots,
quelles ne pourront pas travailler ensemble. Le chef dentreprise sent
qu un moment donn un problme va se poser, et quil se fera peut-tre
mme carter du jeu.
Jen parle, parce que je sais que a existe. On peut tre dans une culture de
la rsistance, vouloir que le monde samliore, sans pour autant se tromper
de cible. Les PME, pour la plupart, veulent elles aussi amliorer la vie
sur leur territoire, et leurs dirigeants ne cumulent pas les stock-options.
Les entreprises peuvent accompagner un projet thtral qui interroge,
qui trouble, qui perturbe mais se refuseront daccompagner un projet
partisan qui guide la main de llecteur, qui uvre leffondrement du
systme conomique capitaliste dans lequel lentreprise volue.
linverse, le responsable associatif na pas craindre, comme je
lai entendu parfois, que le chef dentreprise intervienne sur les choix
artistiques. Depuis dix ans que jaccompagne des entreprises, je nai
jamais rien vu de tel. Si cette peur existe, il faut la dsamorcer, car elle
nest pas fonde. Le responsable associatif et le chef dentreprise vont
devoir se rencontrer, sapprcier mutuellement, et se faire confiance.
Sinon, il ny a pas de partenariat possible.
P. R.: Cela rejoint le conseil pralable que je donne aux associations:
Nallez pas voir une entreprise pour lui demander de largent,
mais pour partager un projet . Ce qui implique, pour le moins,
une reconnaissance mutuelle. On ne va pas seulement chercher des
financeurs, on est prt voluer et monter des projets nouveaux avec
les entreprises que lon va rencontrer.
Page

Le deuxime conseil que je donne va plus loin. Il consiste faire

admettre aux associations que les entreprises ont, elles aussi, des
valeurs, et quil faut bien comprendre, avant dimaginer proposer un
partenariat, en quoi les valeurs de lassociation et celles de lentreprise
sont identiques ou peuvent converger, mme si lune et lautre ont des
manires compltement diffrentes den parler. Certes, lassociation a
un but dsintress quand lentreprise cherche plutt le profit, mais leurs
valeurs communes, qui sont avant tout des valeurs humaines, peuvent tre
le lien social, la citoyennet, lamlioration des conditions de vie
Sur ces valeurs elles se retrouvent, lassociation apportant souvent
lentreprise un nouveau moyen de les exprimer.
Prenons quelques exemples.
Un distributeur darticles de sport partagera des valeurs desprit
dquipe, de dpassement de soi, avec une association sportive.
Une banque partagera les valeurs dhritage et de patrimoine dune
association de conservation du patrimoine.
Une banque pourra mme partager les valeurs de prise de risque et
dinnovation dune troupe chorgraphique davant-garde.
Une PME sappuiera sur son ancrage local comme une association
culturelle de quartier.
Poussons le rapprochement plus loin : le fabricant de dtergents qui
investit toute sa recherche et dveloppement sur la biodgradabilit de
ses produits, partage les valeurs environnementales avec une association
de protection de la nature.
Un exportateur, une multinationale partageront des valeurs
duniversalisme avec une association dentraide internationale.
Cest sur ce partage de valeurs quassociations et entreprises se
rejoignent. Cest sur ces valeurs quelles fonderont un partenariat. Cest
sur cette base que lentreprise sintressera au projet de lassociation
et le soutiendra plutt que pour un logo en bas de page ou pour un
avantage fiscal.
Page

Comprendre les motivations

des entreprises
Le lien au territoire
S.B.: Jinsisterai pour ma part sur le lien avec le territoire, qui est trs important quand on parle de mcnat de proximit, de partenariat entre PME
et associations de petite ou moyenne taille. Il arrive bien souvent que le chef
dentreprise connaisse mieux le tissu associatif que lassociation culturelle
qui vient la solliciter pour un partenariat. Cest dommage. Une entreprise a
besoin dvaluer dans quelle mesure lassociation quelle accompagne va
lui permettre dentrer en contact avec un nouveau rseau dacteurs, quil
sagisse dassociations, de collectivits, dinstitutions, de mdias
Illustration [F-X. T.]
Pour une entreprise qui simplante, mettre en place un partenariat
avec une association de ce territoire peut tre un atout
Depuis plus de dix ans, une association culturelle organise tous les ans un
festival de Jazz dans une ville de 20 000 habitants, elle a pour partenaire
lEtat (DRAC), la Rgion et le Dpartement. Ces trois institutions lui
sont trs fidles et tiennent ce que ce festival ne disparaisse pas. En
2004, une entreprise de communication simplante dans la Rgion et
souhaite dvelopper ses relations institutionnelles afin de structurer son
implantation. Lentreprise choisit daccompagner le festival durant deux
ou trois ans et se cre ainsi une occasion subtile dentrer en relation avec
les partenaires publics de ce territoire, loccasion de la confrence de
presse, de la premire ou dautres vnements que le festival aura eu
lintelligence dorganiser. Le partenaire a t mobilis par la personne en
charge du mcnat dans lassociation qui a su glaner linformation dans
la presse conomique ou dans lorgane de communication de la CCI et
faire une proposition intressante lentreprise.
F-X. T.: Cest la question du rle de lartiste dans la cit, du dynamisme
et de la qualit de ses relations avec son environnement. Environnement
culturel, mais aussi social et conomique.
Page 10

Le lien avec les salaris des entreprises

S.B.: Pour les partenariats entre structures de petite taille, il faudra
absolument viser linterne, cest--dire rflchir la manire dont on pourra
associer les salaris aux oprations quon souhaite mener dans le cadre du
projet culturel.
F-X. T.: Cest trs vrai. Ce ne sont pas les cent abonns dun cours de
thtre ou les 1500 noms du mailing dun festival qui vont dterminer la
PME locale donner 5.000 lassociation. Ce nest pas sur ce terrain de
la communication quil faut jouer. En revanche, si des salaris de la PME
sont impliqus dans lactivit, cest autre chose. Ce peut tre, dailleurs, une
des motivations principales de lentreprise, pour laquelle le mcnat devient
alors un acte de management . Les partenariats avec lunivers associatif
sont souvent, en effet, des moteurs de cohsion et de communication
internes au sein de lentreprise. Par lengagement de leur entreprise dans
des actions dintrt gnral, les salaris participent indirectement une
meilleure cohsion sociale. Mais certaines entreprises vont aussi favoriser
des partenariats avec des associations dans lesquelles sont engags leurs
salaris. Accompagner les salaris dans leurs engagements associatifs
permet lentreprise de leur exprimer un respect non seulement de leurs
comptences professionnelles, mais aussi de leurs engagements dhommes
et de citoyens.
Plus encore, je dirai que les projets de partenariats sont des possibilits
irremplaables douverture despaces de paix et de rencontres sur des
terrains consensuels et non conflictuels. Lentreprise se trouve rgulirement
dans des situations de tension ou de difficults sur des terrains conomiques
ou relationnels, elle a besoin despaces de rencontre quelle peut parfois
trouver dans le cadre de projets associatifs.
Les critiques des entreprises aux associations

S.B.: Il faut considrer le mcnat au sens large comme un acte de
gestion conomique de lentreprise intgr rellement sa stratgie de
dveloppement. Cette approche nest pas encore assez prise en compte
par les porteurs de projets culturels, ce qui gnre des phnomnes de
rejet et de frustration de la part des entreprises. Ainsi relve t-on dans les
commentaires des chefs dentreprises un certain nombre dinterrogations ou
de critiques lgard des porteurs de projets. Voici, daprs mon exprience,
Page 11

les principales, sachant que certaines reprennent des arguments dont nous
avons dj parls :
1) Mon argent va servir financer quoi ?
Dans les dossiers de demande de partenariat remis aux entreprises, on
constate le plus souvent une absence de flchage, notamment travers
le budget prvisionnel prsent, de leur aide. Il faut savoir aussi que ces
dernires privilgient plus gnralement des actions transversales et structurantes travers un soutien des projets qui ont une dimension sociale
(programme dinsertion par la culture) ou pdagogique (sensibilisation et
largissement des publics).
2) Autour du projet culturel, qui sont les autres partenaires ?
Un partenariat doit crer des opportunits de rencontre entre les diffrents
protagonistes. Une entreprise sera motive pour accompagner un porteur
de projet par le simple fait quautour de son vnement, elle pourra y
ctoyer des partenaires publics, des rseaux associatifs, dautres acteurs
conomiques, prospects potentiels de lentreprise partenaire.
3) Vous me sollicitez beaucoup trop tard
Entre le moment o lentreprise est sollicite et le lancement de laction
culturelle, il faut prvoir au minimum 12 mois afin que lentreprise intgre
le partenariat dans sa stratgie.
4) Je ne vois pas le rapport entre mon entreprise et votre projet
Cela traduit un mauvais ciblage du partenaire au dpart. Il y a une
inadquation entre limage du porteur de projet et limage de lentreprise,
le public vis et la clientle de lentreprise ou ses cibles, le rayonnement du
projet et le territoire dactivit du partenaire.
5) Mon aide peut elle avoir une autre forme que financire ?
Pour lentreprise un soutien en nature ou en comptences (valorisant ses
savoir-faire, ses services, ses produits) peut reprsenter une implication
plus directe de sa part.
6) Les contreparties proposes sont toujours les mmes
Largument de lacteur culturel pour inciter une entreprise laccompagner
porte essentiellement sur des contreparties publicitaires ou des avantages
fiscaux. Or, la grande majorit des entreprises souhaite un vrai retour sur
investissement : comment valoriser sa ou ses marques, toucher telle cible
ou encore associer et impliquer son personnel ?
Page 12

7) Au-del des contreparties que vous me proposez, quel intrt mon

entreprise a-t-elle vous soutenir ?
Il faut se poser la question de la valeur ajoute que lentreprise retirera de
son partenariat et de limpact que ce partenariat aura sur le dveloppement
de lopration, voire sur lorganisation et le fonctionnement de la structure
portant le projet culturel. Ne pas hsiter galement, lors de la ngociation avec
lentreprise, mettre en avant des notions de proximit, de dveloppement
du territoire, de lien social, de solidarit, dinnovation.
8) Cest un partenariat trop ponctuel, non inscrit dans la dure
Il serait normal de prvoir un partenariat sur une priode minimale de
plusieurs annes (3 ans). Les entreprises reconsidrent leur stratgie en
matire de mcnat dans la mesure o aujourdhui elles ne sont pas mme
den apprhender les effets qualitatifs et quantitatifs.
Une relation de partenariat se prolonge au-del de la manifestation, par des
contacts et des rendez-vous rguliers.
Sans oublier lattrait des entreprises pour les associations

F-X. T.: Avoir en tte ces points de vigilance ne signifie pas quil faut
baisser les bras. Les partenariats avec les associations sont souvent trs
positifs pour les entreprises.
Il y a aussi une dimension stratgique irrationnelle dans la mise en uvre de
discussions, dchanges et de partenariats avec les associations. Nous avons,
en France, un tissu associatif trs dense, particulirement dans les secteurs
sociaux et culturels. Cette maille associative indispensable la cohsion
sociale et la vitalit du pays touche plus de deux Franais sur trois. Ces
structures naissent de situations tragiques, dabsence dactivit ou de dsirs
personnels, elles sont lexpression de la diversit sociale et de la vitalit de
nos territoires ; elles portent en elles la ralit sociale, sans voile ni fard,
dans toute sa complexit et dans toutes ses souffrances. Les associations
sont les mains de notre socit qui avance ttons. Mettre en place des
partenariats intelligents et riches permet aussi aux entreprises davoir une
visibilit sur cette ralit, qui parle de lavenir comme peu de directions
classiques de recherche ou de marketing savent le faire.
Page 13

Le processus de montage
du partenariat
Cibler des entreprises, entrer en contact
Quelles entreprises rechercher ?
P. R.: Centrons-nous nouveau sur la convergence des valeurs. Dirigeonsnous vers les entreprises qui partagent a priori nos valeurs, qui sadressent
aux mmes publics que nous, qui sont implantes sur notre territoire, qui
partagent nos mtiers, qui disposent des ressources qui nous manquent.
loppos, interrogeons-nous sur les entreprises qui peuvent rechercher une
caution morale. Tel industriel du divertissement voudra peut-tre simpliquer
(safficher ?) dans un projet haute ambition culturelle. Lassociation a
toujours la libert de choisir ses mcnes laune de son thique et de la
sincrit de lentreprise.
Lapproche par rseau cible
P. R.: Disons-le clairement, un mailing du dossier ou une campagne
dappels tlphoniques reprsentent une perte de temps, dargent et de
motivation. Lapproche la plus gratifiante et la plus efficace est celle des
rseaux. Qui ne connat pas dans son entourage familial, amical, dans ses
loisirs, un chef dentreprise ou quelquun qui nous mettra en relation avec
un chef dentreprise ? Il est simple de dire cette personne que lon souhaite
avoir un entretien professionnel avec elle. Le rendez-vous est ainsi facile
prendre, le reste ne doit plus sappuyer que sur du professionnalisme.
Il vous coutera et si vous le convainquez, quil sintresse ou non
directement votre projet, il vous recommandera auprs de deux ou trois
autres personnes. En appelant ces personnes de la part de votre contact,
vous obtiendrez les rendez-vous, et place au professionnalisme nouveau !
vous dorienter cette approche pour quelle vous mne vers vos cibles, et
pour que vos partenariats se concrtisent.
S. B.: On peut sappuyer aussi sur laide dune structure ou personne
ressource sur le territoire. Je lai vu tout aussi bien pour de petits partenariats
que pour des gros. Quand un personnage charismatique dcide de soutenir
un projet, et pour cela mobilise son rseau relationnel, tout se dbloque et
va beaucoup plus vite.
Page 14

Illustration [P. R.]

Dune relation de loisirs la relation professionnelle
Le directeur dun atelier-galerie est adepte de la marche le dimanche
matin. Un de ses compagnons de sport est directeur dusine. La sympathie
se fonde sur une relation sportive, sans rellement connatre lactivit
professionnelle de lautre. loccasion de sa recherche de partenariats
privs, le directeur de lassociation dcide de prsenter son projet
lhomme dentreprise. La prise de rendez-vous est aise. Lentretien, sil
reste cordial, entre cependant sur un terrain objectif : Quest-ce que ton
projet peut apporter mon entreprise ? Le dialogue est professionnel,
convainquant et se conclut sur la dcision de se revoir pour parler de
budgets et de contreparties. Le mcnat est maintenant scell et les
changes professionnels sajoutent la relation personnelle.
F.-X. T.: On peut mme se poser la question : dans quelle branche travaillent
mes abonns, ou les parents de mes lves ? Toutes les pistes sont bonnes
pour mobiliser les rseaux de connaissances et daffinits.
Je dirai mme que cest un bon test. Quand un porteur de projet mobilise
ses rseaux personnels, ses relations les plus proches, il se sent investi dune
responsabilit. Son projet devra viser lexcellence, chercher les conditions
de sa prennit, il lui faudra prsenter des bilans et des valuations Ceux
qui ne le font pas sentent quen ralit leur projet nest pas encore la
hauteur. Ensuite, pour rencontrer les chefs dentreprises, il faut se rappeler
que cette fonction ne se dlgue pas. Seul celui qui porte le projet, celui
qui rayonne de son projet, celui qui a le charisme de son projet, peut
emballer son interlocuteur.
S. B.: Dans cette phase de recherche de partenaires, un accompagnement
peut tre utile, comme ceux qui nous sont demands dans le cadre des DLA.
Aprs une premire phase daide la comprhension de la problmatique,
sur tous les points que nous avons exposs jusqu prsent, un soutien quasi
psychologique est bienvenu, car le travail est ingrat. La rponse des
entreprises est souvent ngative, les porteurs de projet se lassent. Il faut
faire le point rgulirement avec eux, les encourager, les aiguiller. Leur faire
comprendre que nous sommes en soutien, car nous jouons un peu notre
image, nous aussi.
En termes daccompagnement, le lieu commun, en ce qui concerne le
mcnat, cest plutt : voil, vous pouvez consulter des fiches, ou participer
un sminaire organis par une institution mais aprs tout sarrte. Or,
Page 15

le risque vient aprs. Au moment de la rdaction du dossier de partenariat,

lors des premiers rendez-vous. Il est intressant daccompagner les porteurs
de projets dans ces premires rencontres, mme sil convient de rester en
retrait. On peut alors vrifier ce que lon a transmis.
P. R.: Ce qui est bien le concept des interventions DLA : professionnaliser
les associations, leur donner les moyens de faire par eux-mmes.
Lautre avantage daccompagner des associations est que nous les
connaissons alors de lintrieur, et pouvons parler delles un vernissage,
un petit djeuner dans un cercle de partenaires. Cela contribue faire de
nous des personnes qui nenverront pas aux entreprises des dossiers toutes
les semaines, mais qui seront au contraire susceptibles de leur proposer le
bon projet, celui qui est vraiment en phase avec leur propre stratgie.
tablir les bons dossiers, les conventions

Le dossier de partenariat.
P. R.: Lassociation a besoin dun dossier pour laisser une trace de sa
proposition de partenariat lentreprise. Ce dossier doit avant tout tre
synthtique. Il sera prsent de vive voix lors dun entretien, avant dtre
laiss lentreprise. Ce dossier permettra une lecture rapide par le chef
dentreprise :
1) Objectifs et descriptif du projet : cest ici que le lecteur dcidera ou
non de poursuivre sa lecture. Les valeurs portes par le projet seront donc
immdiatement mises en avant. Le lecteur partagera ds les premires lignes
les valeurs du porteur du projet, et le plus gros du chemin sera fait ou il
abandonnera pour les bonnes raisons si les valeurs divergent des siennes.
2) Partenariat mis en place, tout ce que lassociation peut apporter
lentreprise, et aussi ce quelle en attend.
3) Prsentation du porteur de projet (succincte !)
4) Rayonnement du projet, photos, les quelques informations qui pimenteront la curiosit du lecteur
5) Budget du projet et de la structure, faisant apparatre les apports des
entreprises.
6) Annexes, remises dans un deuxime temps, o tout peut tre dtaill
puisque lon sadresse un lecteur dj intress.
La convention de mcnat OU de parrainage.
P. R.: Il est toujours bon de sceller laccord par une convention. Celle-ci
identifiera demble le champ juridique et fiscal de laccord en portant un
Page 16

titre explicite : convention de mcnat ou convention de parrainage.

Les articles, simples, mentionneront:
chacune des parties engages, raison sociale, adresse, reprsentant lgal;
lobjet de la convention ;
lacte de mcnat :
- le soutien de lentreprise (financier, en comptences, en nature, en
technologies), sa valorisation, son chancier;
-les contreparties de lassociation, matrielles et valorises (limites
25% du don lire rappel juridique et fiscal en annexe), ou immatrielles,
lmission du reu fiscal ;
la dure de la convention (annuelle, triennale) ;
les rserves ventuelles (clause de non-concurrence, assurances, proprit
des droits dauteurs) ;
la date et les signatures des deux parties.
Maintenir la relation
P. R.: Une relation de mcnat est plus quune rencontre annuelle pour
obtenir un chque. Cest un partenariat au sens fort, quil convient de
nourrir en permanence. Lassociation invitera le mcne aux temps forts de
ses projets. Elle informera le chef dentreprise par un bulletin, par exemple
trimestriel, afin que celui-ci puisse aussi partager linformation avec ses
salaris. Lassociation pourra aussi organiser des vnements de lancement
de saison ou de bilan, pour runir ses partenaires, les collectivits, les
lus. Ceci permettra chacun de sortir du lien bilatral et de llargir des
rencontres intressantes autour dun projet partag.
Originalit des contreparties proposes aux
partenaires et suivi des relations
Une association intervenant dans le domaine des arts numriques et du
spectacle vivant base dans le Nord de la France en qute de partenaires financiers privs a dcid dinnover dans les contreparties offertes aux entreprises qui la soutiendraient. Sappuyant sur ses comptences et savoir-faire,
lassociation a propos ses entreprises partenaires (essentiellement des
PME-PMI) de les aider concevoir et animer leur site Internet, dorganiser
des ateliers de sensibilisation autour du thtre pour leur personnel et leurs
enfants, et dinvestir les espaces des entreprises pour des performances
Page 17

privatives. Lassociation envoie galement un bilan annuel chacun de ses

partenaires avec un press-book et une tude dimpact du public (origine
gographique, ge, profession) venu ses diffrentes manifestations.
F.-X. T.: Il faut avoir une immense libert dans ce domaine. Les associations
nous demandent : quelle est la rgle, quelle est la loi ? . On sen moque!
Soyez ingnieux, imaginatifs, cratifs, libres, et construisons les choses
ensemble.
La recherche de partenaires est une lutte contre lisolement. Or, lisolement,
pour une structure conomique, cest la mort ! On ne trouve des nouveaux
moyens quen souvrant aux autres, la cit, lconomie, la politique,
aux institutions, au social, etc. Et puis, la mise en uvre de partenariats
dbouche souvent sur le dveloppement par les associations dune offre de
services aux entreprises. Il faut rflchir ceci : Comment les comptences
dont on dispose en interne peuvent tre vendues, valorises ? .

P. R.: Je peux tmoigner de cette possible volution. Un premier partenariat
se met en place entre une association et une entreprise, puis des ides
naissent dans cette proximit pour aller plus loin. Cest le cas de lateliergalerie darts plastiques que jai accompagn dans le cadre dun DLA, et qui
a trouv un partenaire sur sa rgion.

Illustration [P. R.]
Une activit nouvelle ne du mcnat
Cet atelier-galerie du Nord de la France est reconnu pour laide la
cration contemporaine darts plastiques quil apporte aux artistes. Audel de laide la cration, il mne une action de mdiation vers les
scolaires et les publics socialement dfavoriss. Pour largir son action
la sensibilisation de lart contemporain aux publics salaris, latelier
engage une action de recherche de partenaires privs. Cette recherche
lamne vers un industriel important de son bassin demploi. Lindustriel
y voit immdiatement une ouverture culturelle apporter ses salaris et
sengage dans un mcnat sur cette proposition initiale.
Le dialogue se personnalise peu peu et soriente maintenant vers un
projet entirement nouveau, cr grce ce rapprochement. Lentreprise
investit en effet dans un nouvel outil industriel, qui va compltement
changer les mthodes de fabrication. Elle souhaite marquer la mmoire
Page 18

industrielle et ouvrire du site par des crations artistiques. Ce projet,

mont dans le cadre du mcnat, est une innovation pour lassociation.
Elle sappuie sur son savoir-faire pour crer de nouveaux projets en
parfaite adquation avec sa vocation.
Runir des entreprises dans des clubs

S. B.: Si lassociation culturelle est suffisamment dveloppe et son
action reconnue, la cration dun club dentreprises mcnes sera un
acte dterminant, puisquil runira des entreprises sappuyant sur le tissu
conomique local et permettra dattirer des partenaires conomiques, qui le
plus souvent ne simpliquaient pas de faon individuelle dans le mcnat,
ou qui navaient jamais pratiqu de mcnat.
Un cercle des partenaires permet en outre loprateur culturel de
manifester son dsir daller vers le territoire par un systme dchange et de
lien permanent avec les dirigeants, les salaris et les clients des entreprises
mcnes.
Un cercle ou club des partenaires offre donc la possibilit de fdrer en
une mme entit les moyens et les ambitions de tous, petites, moyennes et
grandes entreprises, afin daffirmer collectivement leur vocation dentreprises citoyennes, engages dans leur environnement social et humain.
travers ce cercle, les entreprises pourront ainsi :
raffirmer leur ancrage local ;
valoriser les liens entre culture, conomie et cration ;
bnficier dun vecteur de promotion de leur image ;
donner aux entreprises de toute taille la possibilit de participer
collectivement des actions de mcnat ;
multiplier les changes et les rencontres entre les partenaires lintrieur
du cercle.
La cration dun cercle ou club des partenaires autour de son
projet culturel : un moyen pour attirer et fidliser de nouveaux
partenaires
Un festival de thtre de la rgion PACA comptant un nombre de petits
partenaires (PME, commerants, artisans) trs important a dcid de
Page 19

les regrouper dans un cercle des partenaires afin dasseoir une stratgie
de partenariat efficace et plus lisible. Le fonctionnement de ce cercle
est quant lui assez original, puisque de nombreuses rencontres sont
proposes ses membres tout au long de lanne, ceci afin de prolonger
les relations avec eux (rencontre tous les deux mois sous la forme de
soire/dbat ou des invitations sur des spectacles de thtre dans le
dpartement). Le cercle organise galement pour ses adhrents des visites
des coulisses du festival lors de sa prparation (visite des ateliers de
cration des dcors, participation des entreprises aux filages ) et offre
des moments de rencontre privilgis avec les artistes.
S. B.: La mise en uvre de partenariats avec des entreprises peut devenir

une vraie source de diversification des financements. Mais il faut investir
du temps, cest un vrai boulot. Je dis souvent aux associations : il faut tre
tenace et dune volont sans faille ! .
Page 20

Annexes
Rappel du contexte juridique et conomique

La loi Aillagon, mcnat, parrainage et partenariat
P. R.: Le champ rglementaire du mcnat est dcrit dans la loi dite
Aillagon.
Le mcnat permet lentreprise de soutenir une action dintrt gnral
par un apport financier, en comptences, en nature, ou en technologies.
Lentreprise peut recevoir des contreparties quantifiables dun maximum de
25 % de son apport(1), et non-quantifiables, comme la citation de son nom
comme soutien du projet. Les dons financiers, en comptences, en nature
et en technologies donnent droit une rduction dimpts de 60 % et sont
limits 0.5% du chiffre daffaires.
Le parrainage, ou sponsoring, permet de dpasser les contreparties prvues
au mcnat au del de 50 % de la valeur du don, et donnent accs des
utilisations publicitaires. Les participations des entreprises sont considres
comme des charges qui rduisent lassiette imposable.
Les partenariats, sils nentrent pas explicitement dans le champ du
mcnat, permettent dimaginer toute forme de coopration, de montage de
projet commun. Ils seront traits comme des ventes ou achats de services
ou comme du parrainage.
Reu fiscal, notion dintrt gnral et procdure de rescrit
P. R.: Lassociation donne au mcne laccs la rduction dimpt en lui
dlivrant un reu fiscal. Lorganisme sera habilit lmettre condition
quil soit dintrt gnral. Cette condition est remplie si son activit nest
pas lucrative, si sa gestion est dsintresse, et si aucun avantage nest
procur ses membres. Il est toujours prudent de valider ce droit par son
Centre des Impts en demandant une procdure de rescrit.
(1) Attention, si les textes fiscaux parlent de disproportion marque entre le don de
lentreprise et les contreparties dont elle bnficie, certains centres des impts refusent la
valeur de 25 %, dcrte de faon unilatrale par le Ministre de la Culture, qui nest en
ralit pas lgale.
Page 21

Liens utiles
Vous pouvez retrouver les liens directs vers les pages Internet concernes
ladresse : http://www.culture-proximite.org/article.php3?id_article=214.
Ministre de la Culture, Mission Mcnat
http://www.culture.gouv.fr/culture/actualites/politique/mecenat/mecenat.htm
Admical, Association pour le Dveloppement du

Mcnat Industriel et Commercial.
http://www.admical.org
Fondation de France
http://www.fdf.org
Rfrences juridiques et fiscales
Loi n2003-709 du 1er aot 2003 relative au mcnat, aux associations et
aux fondations, dite Loi Aillagon
http://www.legifrance.gouv.fr
Modification au JO du 10 aot 2007

Code Gnral des Impts art.238bis AB

Reu de don aux uvres, reu fiscal Cerfa N11580*02

http://vosdroits.service-public.fr/pme/R17454.xhtml
Demande de rescrit fiscal

http://www.impots.gouv.fr
Opale
Synthse juridique sur le mcnat pour les associations et notamment les
radios associatives par le cabinet Delsol
http://www.culture-proximite.org/doc/radios/PDF/fiche2-6.pdf
AGEC - Juris associations

Mcnat et parrainage : guide juridique et fiscal / Delsol Xavier- AGEC
Juris associations ditions, 2004.
Chambre rgionale de lconomie sociale du Nord - Pas de Calais
Le Guide du mcnat
http://www.cresnpdc.org/article.php3?id_article=331
Page 22
Ralisation
Association Opale - Cnar Culture
45 rue des cinq diamants 75013 Paris 01 45 65 20 00
opale@culture-proximite.org http://www.culture-proximite.org
Depuis 2003, les Dispositifs Locaux dAccompagnement (DLA) sadressent aux
structures dveloppant des activits et services dutilit sociale reconnues sur un
territoire et qui crent de lemploi. Les DLA, travers laccompagnement de ces
structures, permettent de financer des interventions par un prestataire extrieur visant
soutenir leur dveloppement : recherche dune meilleure organisation interne, dune
diversification des activits et des ressources, aide la formulation de stratgies de
dveloppement, soutien dans des phases de ngociation et de contractualisation... Dbut
2008, ce sont environ 3000 associations artistiques et culturelles qui ont dj bnfici
dun accompagnement par les DLA.
Pour complter leur comptence gnraliste et renforcer leur capacit dintervention, les DLA
bnficient dappuis sectoriels, organiss au niveau national au sein des Centres Nationaux
dAppui et de Ressources (Cnar). Le Cnar Culture est port par lassociation Opale mandate
par une cinquantaine de fdrations et syndicats du secteur artistique et culturel, regroups
essentiellement au sein de la Cofac (Coordination des fdrations et associations de culture et
de communication) et de lUfisc (Union fdrale dintervention des structures culturelles).
Imprimerie Compdit Beauregard
Aprs cinq annes dexistence du dispositif DLA, et conformment sa mission, le Cnar

Culture a souhait sengager avec les prestataires DLA dans une dmarche de capitalisation
des missions daccompagnements ralises auprs dassociations culturelles. Cest dans ce
cadre que sinscrit cette ralisation.
Avec le soutien de

Recherche Partenaires - CNAR

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Recherche Partenaires - CNAR

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Comment aborder la recherche

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Prsentation des consultants

Quelques pralables avant de sadresser aux entreprises

Comprendre les motivations des entreprises

Le processus de montage du partenariat

Des comptences suffisantes en gestion

Cibler des entreprises, entrer en contact

Rappel du contexte juridique et conomique

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Ce livret propose aux responsables dassociations culturelles des

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Prsentation des consultants

Consultant, crateur de Culture dEntreprise. Aprs avoir exerc

A fond et dirige lAgence Lizarine, spcialise en conseil

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Quelques pralables avant

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Stphane Barr: Ces comptences en gestion sont en effet indispensables.

Illustration [S. B.]

Des associations qui se regroupent pour renforcer leurs poids face

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Rechercher la convergence des valeurs

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Le deuxime conseil que je donne va plus loin. Il consiste faire

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Comprendre les motivations

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Le lien avec les salaris des entreprises

Les critiques des entreprises aux associations

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Associations culturelles et mcnat dentreprise

7) Au-del des contreparties que vous me proposez, quel intrt mon

Sans oublier lattrait des entreprises pour les associations

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Illustration [P. R.]

Associations culturelles et mcnat dentreprise

le risque vient aprs. Au moment de la rdaction du dossier de partenariat,

tablir les bons dossiers, les conventions

Associations culturelles et mcnat dentreprise

titre explicite : convention de mcnat ou convention de parrainage.

Associations culturelles et mcnat dentreprise

privatives. Lassociation envoie galement un bilan annuel chacun de ses

Associations culturelles et mcnat dentreprise

industrielle et ouvrire du site par des crations artistiques. Ce projet,

Runir des entreprises dans des clubs

Associations culturelles et mcnat dentreprise

S. B.: La mise en uvre de partenariats avec des entreprises peut devenir

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Rappel du contexte juridique et conomique

Associations culturelles et mcnat dentreprise

Ministre de la Culture, Mission Mcnat

Admical, Association pour le Dveloppement du

Modification au JO du 10 aot 2007

Code Gnral des Impts art.238bis AB

Reu de don aux uvres, reu fiscal Cerfa N11580*02

Demande de rescrit fiscal

AGEC - Juris associations

Imprimerie Compdit Beauregard

Aprs cinq annes dexistence du dispositif DLA, et conformment sa mission, le Cnar

Vous aimerez peut-être aussi