INTRODUCTION

PAR TUGRUL ATAMER,

RODOLPHE DURAND,
EMMANUELLE REYNAUD

Dvelopper
linnovation

n 1942, Schumpeter, dans une formule lapidaire,

crivait que linnovation est une destruction
cratrice , formule paradoxale qui traduit explicitement les deux faces du phnomne. Linnovation est
videmment porteuse de cration travers le changement de technique, de produit, voire de relations
humaines quelle vhicule. Linnovation est ainsi vcue
comme vecteur de progrs conomique en largissant
les dbouchs, en gnrant des emplois et des qualifications, en permettant de nouvelles pratiques organisationnelles, en augmentant la productivit, en transformant
les modes dusages et les mentalits, et, de faon ultime,
en modifiant les normes ainsi que les rfrentiels
sociaux. Mais linnovation est aussi destructrice en ce
quelle induit des phnomnes de substitution : elle fait
disparatre des produits existants, anantit des parts de
marchs tablies, rend obsoltes certaines comptences,
supprime des emplois, et dissout lordre tabli.
Il nest donc pas tonnant que les sciences sociales aient
consacr, depuis une vingtaine dannes, un dveloppement important lanalyse de linnovation et de ses
consquences. Pourtant, malgr ces deux faces contradictoires, dans lensemble, tout au moins dans les
domaines de lconomie et du management, nous attribuons un signe positif linnovation. Implicitement,
nous admettons que la diffrence entre ce qui est cr et
ce qui est dtruit gnre un solde positif moteur du pro-

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Revue franaise de gestion

grs, aussi bien conomique que social.

Mme si le pessimisme postmoderne ou la
critique de lidologie de progrs questionnent le bien-fond de cette croyance, le
paradigme dominant fait apparatre linnovation comme un phnomne dsirable ou,
tout le moins, ncessaire.
I. INNOVATION ET MANAGEMENT
STRATGIQUE
Le jugement de valeur positif accord linnovation ne fait aucun doute dans le domaine
du management stratgique. Linnovation est
associe (trs souvent de faon implicite il
est vrai) au concept central de la stratgie :
lavantage concurrentiel. Ce dernier est
ncessairement le rsultat dun processus
dinnovation. Lavantage concurrentiel est
fond sur la manire de raliser diffremment une srie dactivits qui apportent un
ensemble exclusif de valeur. Lacte fondateur de cette diffrence est linnovation.
Ainsi nous pouvons dire que linnovation, sa
cration et son dveloppement sont fondamentaux la discipline du management stratgique. Pourtant, les manuels consacrs au
domaine utilisent peu le mot innovation .
La communaut acadmique traditionnelle
du management stratgique a davantage
dvelopp son dispositif thorique sur les
consquences de linnovation et son exploitation, ainsi que sur les conditions organisationnelles de sa cration, plutt que sur le
phnomne lui-mme. En fait, comme la
bien soulign A.C. Martinet (2003), la stratgie se considre comme innovatrice en soi.
Linnovation peut tre considre comme la
modification des conditions de la concurrence. Il sagit de modifier les rgles existantes pour trouver un positionnement
unique, selon le courant positionniste issu de

lconomie industrielle. La forme la plus

radicale de cette modification sera la redfinition des frontires des industries. Linnovation sera alors cratrice dun champ dactivit nouveau. Elle peut concerner galement
la redfinition du champ gographique.
Une autre forme radicale concerne, au sein
du mme espace concurrentiel, la modification des lments de valeur propose au
client et/ou la re-conception du systme de
chane de valeur. La russite de linnovation
dpend alors, dans un premier temps, de la
validit du positionnement cr par ces
redfinitions.
Le courant des ressources et des comptences considre galement implicitement
que lavantage concurrentiel provient dun
acte innovant fondateur, relevant dune
combinaison originale des ressources et des
comptences. Linimitabilit de cet avantage est directement lie aux caractristiques des ressources et comptences dveloppes et dployes.
Il est vrai que les approches traditionnelles
considrent les moments de rupture et de
modifications radicales des rgles du jeu
comme peu frquents. Dans la logique
schumptrienne, limitation rapide est un
facteur de dissuasion dans linvestissement
sur les activits de cration. Seul le monopole temporaire permettant de profiter
dune rente est incitatif. Dans le langage
stratgique le monopole temporaire est
fond sur la difficult dimitation de lavantage cr. Aussi ingnieux soit-il, lavantage issu de linnovation nest pas seul suffisant pour durer. Son exploitation doit aller
de pair avec lexploration permanente qui
consiste amliorer et enrichir constamment lavantage initial pour quil devienne
un systme complexe et difficile imiter.
Ce processus damlioration constante peut

Dvelopper linnovation

tre assimil linnovation incrmentale.

Lvolution dune firme est donc caractrise par de longues priodes de progression
incrmentale suivant des rares priodes de
rupture lies linnovation radicale.
Quant aux relations entre innovation incrmentale et durabilit de lavantage, lapproche fonde sur les ressources et comptences est plus ambigu. Dun ct, les
ressources et les comptences sont sujettes
dprciation, il faut donc crer et dvelopper de nouvelles ressources. De lautre,
les routines qui caractrisent les capacits
organisationnelles ne favorisent pas les
innovations.
La littrature managriale quant elle
abonde en histoires de rebelles , de bandits ou de dviants qui dfient lordre
organisationnel tabli et personnalisent les
processus mergents de bouleversements
stratgiques. Aussi la place de linnovation
est-elle devenue explicitement centrale, avec
lapparition des concepts ou mots de type
innovation stratgique, rupture stratgique et
rvolution stratgique Au-del des
nuances et des diffrences de vocabulaire
entre les auteurs, leur point commun est
davancer lide que les discontinuits sont
plus frquentes que les thories traditionnelles pourraient le laisser penser et que les
rgles changent de faon quasi permanentes.
Face aux rapidits des changements et aux
impossibilits de btir des avantages
durables, la stratgie devient le dveloppement dune srie dinnovations radicales successives dont le but est davoir linitiative des
perturbations et des surprises sur le march.
II. DVELOPPER LINNOVATION
Forte de la place prpondrante prise par
linnovation dans le champ stratgique, la

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recherche sur linnovation sest partage

depuis une vingtaine danne en trois grands
thmes. Tout dabord, les tudes portent sur
la diffusion des innovations en fonction de
leur type . Sont alors distingues les
innovations incrmentales ou radicales, de
produits ou de processus, architecturales ou
modulaires, et encore centrales ( curs )
ou priphriques. Dans ces tudes, la finalit
est de dterminer quel type dinnovation
procure le meilleur avantage selon les caractristiques des entreprises porteuses de linnovation et la nature de leur environnement
concurrentiel. Ensuite, un deuxime groupe
dtude centre son attention sur les mcanismes internes aux entreprises, propres
lmergence (crativit) et la slection des
nouveauts mises sur le march. Dans ce
cadre, les aspects de structure de lentreprise, les dimensions cognitives et psychosociologiques des dirigeants, voire lidentit
et la culture des membres engags dans le
processus dinnovation sont convoqus pour
valuer les raisons du succs (ou de lchec)
de linnovation. Associs ce deuxime
groupe de recherche se trouvent les notions
entre autres de convergence de loffre, dintrapreneuriat, de champions internes, dattention, dinertie et de myopie organisationnelle. Enfin, un dernier bloc dtude se
consacre la rponse innovante des entreprises face des chocs externes (drgulation, globalisation, financiarisation) et
internes (dcision dadopter de nouvelles
procdures dvaluation, de systmes dinformation et de comptabilit modernes,
etc.). La capacit dinnovation des entreprises rsulte ainsi de leur aptitude transfrer, traduire, et se reprsenter les injonctions fortes qui psent sur elles, comme
autant de nouveaux critres de slection susceptibles de les liminer du jeu concurren-

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Revue franaise de gestion

tiel. Innover signifie alors adopter de nouveaux modes de gestion, de nouvelles

valeurs, et de nouveaux processus pour
accompagner lvolution en marche ou au
contraire tenter de la freiner.
Notre projet dans ce numro de la Revue
franaise de gestion a cherch se dmarquer de ces trois chemins dapproche traditionnels de linnovation. Autour du thme
dvelopper linnovation nous avons
poursuivi deux objectifs. Dune part, mettre
au service de la communaut des
chercheurs et surtout des manageurs, un
ensemble de rsultats pratiques tirs de
recherches toutes appliques. Dautre part,
envisager les trois volets principaux recouverts par le terme dvelopper linnovation : 1) produire un rsultat observable
(performance de linnovation), 2) introduire
des chocs dans lenvironnement (dynamique concurrentielle entrane par linnovation), et 3) faonner les conditions
internes lentreprise pour permettre la
rplication du processus (aspect organisationnel de linnovation). Ces trois volets
constituent donc la structure de prsentation des articles de ce numro.
Un regard densemble sur ces articles permet de livrer le constat suivant.
Premirement, le type dindustries abordes
par les recherches est vari : industrie biotechnologique, pharmaceutique, cinmatographique, des TIC (technologies de linformation et de la communication), chimie,
tlcom. La diversit concerne galement le
stade de dveloppement des entreprises
dans leur contexte concurrentiel : start-up,
PME et grandes entreprises sont toutes
impliques par la problmatique du dveloppement de linnovation. Cette diversit
dans les industries et les stades de dveloppement tudis est source dune richesse

des points de vue et conduit envisager la

pluralit des dimensions impliques par la
notion de dveloppement des innovations.
Deuximement, ces articles sappuient sur
des rsultats de recherche antrieurs et
cherchent approfondir les relations plutt
qu les dmontrer une fois de plus. Par
exemple, les articles de O. Bruyaka et
J.-P. Muller tudient leffet modrateur
dun facteur (les alliances, la rponse des
concurrents) sur la performance dinnovation. En cela, ils attestent dun degr de
maturit renforc de la recherche franaise.
Troisimement, plusieurs articles apportent
des rsultats qui questionnent certaines
ides reues ou relvent des lments
oublis par les recherches classiques sur
linnovation. Par exemple, F. Lasch, F. Le Roy
et S. Yami montrent que par comparaison
les caractristiques de lentrepreneur semblent moins dterminantes pour la survie
des start-up TIC que des facteurs organisationnels. A. Vas souligne le rle protecteur
de la bureaucratie dans la phase pralable
la diffusion dune innovation organisationnelle. A.-L Saives, M. Ebrahimi,
R. Desmarteau et C. Garnier rappellent la
nature profonde des ruptures imposes aux
jeunes entreprises pour passer du stade
start-up au stade entrepreneurial puis au
stade managerial. Ces nouveaux regards sur
linnovation engagent les chercheurs sur
des voies imparfaitement explores, o se
mlent dautres dterminants du succs de
linnovation, tels que les facteurs nationaux
(politiques et institutions) et culturels.
Quatrimement, certains articles rappellent
les aspects stratgiques de linnovation en
en soulignant les dimensions fondamentales. Par exemple, R. Dumoulin et . Simon
clairent dune lumire crue le problme de
la rplication des innovations stratgiques

Dvelopper linnovation

pour les entreprises de taille modeste,

posant par la mme la question de la durabilit de lavantage concurrentiel retir du
dveloppement des innovations. Gastaldi
associe lhistoire du couple stratgie-innovation au dveloppement daptitudes organisationnelles particulires tandis que
C. Ayerbe et L. Mitkova dtaillent la comptence de protection et de valorisation des
brevets chez Air Liquide. Ainsi, lexploration
de nouvelles connaissances et applications
semble-t-elle tre bien indissociablement
lie la capacit productive de lentreprise,
renvoyant un cho inquitant aux tenants
dune conomie fonde quasi-exclusivement
sur le savoir et les services .
Cinquimement, au niveau de lindustrie,
les comportements face linnovation stablissent de manire diffrencie. Dans le cas
de lindustrie cinmatographique, P. Roy
montre comment les leaders de march peuvent redistribuer les cartes leur avantage
en redfinissant les rgles concurrentielles.
Bonhomme, Corbel et Sebai illustrent la
rpartition des taches dexploration et dexploitation de la connaissance en fonction du
degr de maturit du secteur et de la proximit des activits de lentreprise avec les
centres de recherche fondamentale.
Cest donc une rflexion que nous souhaitons riche et hors sentiers battus que nous
convions les lecteurs, en signalant nouveau leffort collectif dploy pour rassembler ces contributions autour dune thmatique porteuse de nouvelles pratiques et de
futures recherches.
III. PRSENTATIONS
DES CONTRIBUTIONS
Les diffrents articles composant ce
numro sattachent aux trois volets recou-

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verts par le thme dvelopper lentreprise , quil sagisse tant de la performance de linnovation, de la dynamique
sectorielle quelle engendre, que de son
organisation au sein des entreprises.
En matire de performance, Olga Bruyaka
sintresse aux dterminants de la performance de la recherche et dveloppement
dans le secteur des biotechnologies. Lide
phare de larticle est centre sur le choix
stratgique entre spcialisation ou diversification de la recherche conduite et lampleur
des connaissances scientifiques produites
par les entreprises de biotechnologie. La
recherche conduite auprs de 382 socits
franaises de biotechnologie montre que la
productivit de la recherche est une fonction croissante des comptences dans des
domaines spcialiss de recherche cibls.
Mais, lassociation avec une grande entreprise pharmaceutique ne semble pas indispensable laccroissement des connaissances produites. Ces rsultats sexpliquent
vraisemblablement par le contexte industriel franais.
Larticle de Frank Lasch, Frdric le Roy et
Sad Yami sattache, pour sa part, aux dterminants de la survie et de la croissance des
start-up TIC. Il postule que le capital
humain du crateur, la prparation la cration et les caractristiques de lentreprise
ont une influence sur la survie. La
recherche effectue sur un chantillon de
498 firmes, 278 survivantes et 220
dfaillantes, montre des rsultats contrasts. Alors que les caractristiques des entrepreneurs et la prparation la cration ont
une influence faible sur la survie, les caractristiques organisationnelles (capital
investi, clientle, et localisation) sont dterminantes. Au sein de cet chantillon, les
succs et checs dpendent donc principa-

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Revue franaise de gestion

lement de facteurs dconnects de la personne de lentrepreneur.

Enfin, Jean-Philippe Muller se penche sur les
consquences du comportement des concurrents sur la performance des nouveaux produits. Selon cet article, la raction des
concurrents joue un rle mdiateur entre la
stratgie dinnovation et la performance des
lancements raliss. Lauteur propose un
modle causal de la performance dun nouveau produit. Ce modle est test grce une
enqute postale auprs de 161 entreprises.
Les rsultats montrent limpact de la raction
du principal concurrent sur la performance
du nouveau produit. Mais cet impact est parfois contre-intuitif. Certes, conformment
aux enseignements de la littrature, plus le
dlai de raction du concurrent augmente et
plus la performance en bnficie : linnovateur jouissant, pour un temps, dune situation
de quasi-monopole. Mais, et cest l plus
tonnant, plus il est agressif, plus la performance samliore. Ce principal concurrent
jouerait-il leffet de faire-valoir ? La publicit quil fait sur le produit imit bnficierait-elle au premier entrant ? Autant de questions ouvertes par cet article.
Le deuxime groupe darticle sattache
la dynamique sectorielle en matire dinnovation.
Rgis Dumoulin et ric Simon tudient la
possibilit de rplication des stratgies de
rupture pour les PME. Si la rupture dans un
secteur est apprcie par la modification des
facteurs-cls de succs sous laction dun
concurrent, cette rupture peut tre initie
par une entreprise quelle que soit sa taille.
Le cas de Mextract illustre ce phnomne.
Cette entreprise dextraction a propos une
innovation de rupture grce un nouveau
mode dextraction des matires premires.

La mise en place de cette innovation chez le

client ncessite un investissement spcifique, les ruptures ne peuvent donc tre successives sous peine dtre coteuses. Aussi,
le nouveau modle daffaire doit tre protg, enfermant les entreprises de taille
modeste dans un rle dfensif pendant de
nombreuses annes.
A contrario, Pierre Roy se proccupe des
grands groupes. Il montre que la perturbation des rgles du jeu par le leader peut lui
permettre de conforter sa position. Alors
que le registre de lagression parat rserv
aux challengers, ltude du march des
salles de cinma multiplexes souligne le
rle majeur jou par un acteur dominant,
Path, rachet en 1990 par le groupe Chargeurs. Le regard neuf port par son dirigeant, non issu du milieu cinmatographique, a permis lmergence de solutions
innovantes. Le concept des multiplexes
sest rapidement diffus du fait de la nature
oligopolistique du secteur, ni UGC, ni Gaumont ne voulant demeurer la trane. Ds
lors, ils ont revitalis le secteur en dclin au
dbut des annes quatre-vingt-dix : la taille
des quipements permettant daccueillir
une population plus importantes tandis que
la qualit des nouveaux quipements (facilit de parking, confort des salles) attirait de
nouveaux consommateurs. Des effets se
sont fait sentir sur la dynamique concurrentielle avec une bipolarisation du secteur :
dun ct, les multiplexes diffusant les
grandes productions ; de lautre, les petites
salles ddies aux films dauteurs. Toujours
en matire de dynamique concurrentielle,
entre multiplexes la concurrence sest
dplace du contenu (identique partout) au
contenant (la salle, sa localisation, les prix,
les facilits de parking, etc.). Les leaders

Dvelopper linnovation

ont ainsi consolid leur position dans la

filire en imposant un modle conomique
qui leur est plus favorable.
Enfin, dans lindustrie pharmaceutique,
Yves Bonhomme, Pascal Corbel et Jihane
Sebai examinent les diffrences entre les
grands laboratoires pharmaceutiques et les
start-up spcialises dans les nouvelles
technologies, afin dapprhender les complmentarits si souvent voques dans la
littrature. Sagit-il de diffrences de structure ou bien de nature des savoirs produits ?
Pour rpondre cette interrogation, les
auteurs tudient les citations des brevets
dposs par les entreprises traditionnelles et
les entreprises de biotechnologie. En effet,
chaque brevet comprend un ensemble de
citations refltant ltat de lart au moment
de sa publication. Les citations des brevets
reprsentent donc une variable approche
des technologies environnant linnovation
actuelle. Ltude des brevets dposs en
2003 aux tats-Unis par quatre big pharmas et trois biotechs montre des diffrences relatives leur activit originelle et
aux liens entretenus avec la recherche fondamentale. Tout dabord, les rfrences aux
brevets de lindustrie chimique sont plus
frquentes pour les laboratoires traditionnels. Ces derniers restent donc partiellement lis leurs comptences originelles
alors que les start-up sen loignent par lintroduction des biotechnologies. Ensuite, les
citations duniversitaires sont plus importantes pour les starts-up do une ouverture
plus forte sur les processus de recherche
externe. Cette recherche laisse donc suggrer que les entreprises de biotechnologie
ont un rle proche de celui de la recherche
fondamentale et en tous cas en amont des
laboratoires traditionnels. Les start-up
seraient alors le lieu de production des ides

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tandis que les laboratoires traditionnels

dvelopperaient les molcules grande
chelle grce leurs connaissances en chimie. Cet article ouvre aussi la voie
dautres travaux partir de la mthode originale de citation des brevets.
Le dernier groupe darticles fait le point sur
lorganisation interne aux entreprises,
ncessaire pour supporter linnovation.
Ainsi, toute innovation demande une acceptation des diffrents protagonistes, cest
pourquoi Alain Vas explore la vitesse de
propagation interne dun changement. Il
tente didentifier les leviers sur lesquels les
managers pourraient jouer pour acclrer le
rythme de propagation aux diffrents
niveaux de lentreprise. Ltude du cas
dune entreprise europenne de tlcommunication confronte la fin de son monopole a permis dapprhender les freins et les
leviers du changement. Le climat et la culture jouent un rle majeur. Ainsi, durant la
priode de pr-adoption du changement, le
contexte bureaucratique a scuris les
acteurs impliqus et fut donc un facilitateur.
Le corollaire rside dans la faible implication des acteurs (deux tiers des personnes
interroges ne souhaitent pas sinvestir dans
le changement), les organisations syndicales deviennent donc le filtre organisationnel incontournable. Par ailleurs, les relations
suprieurs-subordonns
sont
importantes. Ainsi, ce sont les leaders de
type coach (orients relations et tches)
qui permettent la meilleure propagation du
changement. De mme, les rseaux interpersonnels sont un dispositif dassistance
informel durant la priode post-changement. Des variables plus videntes comme
la propension au changement ou lutilit perue sont elles-aussi importantes ;
autant de rsultats permettant aux managers

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Revue franaise de gestion

dactionner les leviers et de grer les freins

pour acclrer la vitesse de changement.
Dans larticle suivant Anne-Laure Saives,
Mehran Ebrahimi, Robert Desmarteau et
Catherine Garnier sattachent comprendre
le cycle de dveloppement dentreprises
essentiellement tournes vers la recherche
savoir les entreprises de biotechnologie.
Compte tenu des moyens financiers dont
elles ont besoin, puisque dpendant pour
beaucoup du capital risque, ce type dentreprise se doit de considrer le savoir comme
un produit financier et ceci ne va pas sans
poser problme. Lanalyse des donnes
issues du codage du contenu de 110 entretiens permet didentifier trois modes de
dveloppement pour les entreprises de biotechnologie canadiennes. Dans le premier
cas, un chercheur, souvent un universitaire,
est porteur dun projet scientifique. Lapplicabilit nest pas ncessairement recherche. Le chercheur tant fortement li sa
communaut, lvaluation de la cration de
savoir est acadmique : publications et brevets. Dans le second cas, le chercheur
devient entrepreneur, il est porteur dun
projet technologique. Lapplicabilit
devient un objectif. Lautonomie aussi mais
elle est conditionne par les apporteurs de
capitaux. Lvaluation de la cration de
valeur est dlicate, les instruments traditionnels sont inadapts aux actifs intangibles et des instruments plus spcifiques
font dfaut. Le troisime cas est managrial. Lentreprise est gre pour les actionnaires, les scientifiques ont peu peu t
carts des prises de dcisions. Un portefeuille de brevets est gr. Lvaluation de
la cration de valeur, via la cration de
savoir, est systmatise mme si elle se
heurte aux insuffisances des instruments
disponibles. Le passage dun mode de ges-

tion un autre est lorigine de deux types

de ruptures : une rupture tlologique ,
cest--dire sur la finalit, le chercheur
devant acqurir une orientation commerciale ; une crise de crativit lie la
bureaucratisation du processus dinnovation. On arrive rapidement un paradoxe, le
savoir est peru comme un investissement
immatriel cest pourquoi lon systmatise
sa gestion mais la routinisation est lorigine de sa destruction. Le savoir ne pouvant
tre gr comme une marchandise, dautres
modes de gestion restent inventer.
Dans la mme optique, Lise Gastaldi et
Christophe Midler se penchent sur le pilotage des activits de recherche industrielle.
Une articulation doit soprer entre la stratgie, dune part, qui demande un raccourcissement des cycles dinnovation et la
construction de comptences de recherche,
dautre part, qui na de sens que sur le long
terme. Ltude du cas dune entreprise de
chimie fine, grce une quarantaine dentretiens a permis de retracer les volutions
historiques des modes de pilotage de la
recherche. Trois priodes sont mises en vidence. La premire de 1960 1975 est dlibrment conduite par la recherche, les
requtes du march ny ont que peu de
place. La seconde de 1975 1995 est caractrise par un contexte conomique dfavorable, la crise ptrolire tant lorigine
dune augmentation du prix des matires
premires. Peu peu les budgets de
recherche se tarissent et les innovations
ventuelles sont dictes par le march.
Paralllement, lobjectif de rsolution des
problmes prend le pas sur la cration
dides originales, dtruisant peu peu le
potentiel dinnovations radicales. Du fait
des limites prsentes par le modle de
recherche prcdent, une troisime priode

Dvelopper linnovation

apparat partir de 1995. La recherche

devient affecte chaque business unit mais
au lieu de rpondre un problme prcis,
des fonctionnalits sont dessines. Lapplicabilit de linnovation est toujours maintenue mais une latitude est laisse au
chercheur pour lui permettre dinnover. Ce
nouveau mode de coordination est particulirement intressant dans la mesure o il
souligne la possibilit mais aussi la ncessit dinterdpendance entre recherche et
stratgie, chacune devant tenir compte des
contraintes de lautre.
Pour finir, larticle de Ccile Ayerbe et
Liliana Mitkova sattache un processus de
gestion intgr des brevets grce ltude
du cas dAir Liquide. Il sagit de la description dun cas exemplaire dans un domaine
o le management est gnralement juridique. Ici, grer les brevets ne concerne pas
uniquement leur dpt mais aussi le choix
des modalits de valorisation et dexploitation. Le cas dAir Liquide est en ce sens
intressant dans la mesure o le management des brevets a t systmatis au travers de la mise en place dun nouveau systme dinformation. Afin daugmenter le
nombre de dclaration dinvention, lorigine dun brevet, un comit interdisciplinaire a t constitu. Les ingnieurs brevets
incitent les chercheurs procder des
dclarations en les soutenant dans la rdaction du formulaire, laide prochainement
dune dclaration en ligne. Les marketers,
pour leur part, offrent des informations
concernant les applications potentielles du
brevet. Par ailleurs, le passage en ligne facilite laccs linformation et le partage des
donnes. La traabilit effective de lutilisation des brevets peut enfin, tre un outil
de motivation des chercheurs mme de
vrifier laboutissement de leur travail.

21

Au total, cest un large panorama dtudes

qui est propos dans ce numro, autour du
thme fdrateur dvelopper linnovation , tudi non seulement sous langle
de laccroissement du potentiel concurrentiel de lentreprise (performance sur le
march), mais aussi en tant que modification de la structure de lindustrie, et enfin,
que constitution interne de lentreprise
lamenant renouveler ou non ses ressources et comptences.
Soulignons enfin, en guise douverture de
prochains travaux, que mme si de nombreuses pistes de recherche sont dessines
par lensemble de ces articles, il nen
demeure pas moins que des voies complmentaires restent approfondir. Notamment, la dimension internationale du dveloppement de linnovation demeure en
grande partie absente des articles soumis
la confrence et par consquent ne se
retrouve pas dans cette slection. Or, cette
absence est dautant plus criante que de
nombreux papiers incitent penser que le
contexte national est dterminant dans lexplication de certains rsultats (par exemple
Bruyaka, Roy, Saives et al.). En outre, les
aspects liant les dterminants organisationnels de la performance (structure, aptitudes
et comptences associes) et le dveloppement de linnovation font limpasse sur la
dimension de la crativit organisationnelle, champ de recherche qui reste explorer. Enfin, une dernire facette envisager
concerne lassociation entre innovation
(quelle soit de produit ou quelle porte sur
le modle stratgique plus gnral) et les
valeurs et ides relatives la responsabilit
sociale des entreprises par le truchement
du dveloppement durable, de la protection
environnement, ou de laide aux communauts en marge des socits dveloppes.