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Gestion de projet - PMBOK

4th Edition
Cycle de vie du projet

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Cycle de vie du projet


Thorie
Les points cls:
Cycle de vie dun produit:
En gnral, un projet concerne un produit et ce dernier a un cycle de vie propre qui va
de sa cration son retrait de service:

Le management de projet est impact par le cycle de vie des produits.


Les projets raliss pendant la phase de mise en place dun produit peuvent avoir
dimportantes contraintes de dlais, alors que ceux lis la fin de vie du produit
souffrent de ne pas tre prioritaires.
Cycle de vie dun projet:
Le cycle de vie dun projet comporte plusieurs phases principales, correspondant
chacune un livrable cl du projet.

Dans le domaine de la construction, ces livrables peuvent tre par exemple le


permis de construire, le choix du site, les ouvrages eux-mmes et aussi les
conditions dachvement (rglements, leves de garantie, etc.).
Dans le domaine logiciel, les livrables peuvent tre ltude de faisabilit, les
spcifications fonctionnelles, larchitecture technique, le code, les rsultats de
tests, la recette et la mise en production.

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Cycle de vie du management de projet:


Le plus souvent Cycle de vie du projet et Cycle de vie du management de projet
sont parallles: ds la fin des premires tudes (cest un livrable du projet), le plan de
management des cots du projet est tabli (cest un livrable du management de projet).

Pour faire aisment la diffrence, il suffit de se poser la question: que doit fournir
lquipe de projet (cest alors un livrable du projet) et que doit fournir le chef de projet
(cest alors un livrable du management de projet)?

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Pour des grands projets, ou pour des projets trs spcifiques, le cycle de vie du
management de projet sapplique intgralement chaque phase du projet, de sa
planification sa clture.
Ce dcoupage du projet peut tre utile lorsque:
chaque phase a un objectif spcifique et est pilote par une quipe diffrente;
il y a un jalon de dcision chaque fin de phase, pour dcider de la poursuite
du projet;
le projet ne peut pas tre entirement planifi en une seule fois du dbut la
fin.
Projets multi-phases:
Vous pouvez identifier ces projets laide des 3 questions suivantes:
Pourrai-je planifier toutes les activits, du dbut la fin du projet?
Y a-t-il des jalons de dcision go/no go prvus?
Est-ce que lquipe projet et/ou les activits du projet diffrent
significativement dune phase lautre?
Si toutes les activits ne peuvent pas tre planifies (ni tre identifies, ni mme
dcrites) du dbut la fin du projet, alors il y a des chances que le projet comporte
plusieurs phases: comment pourrions-nous planifier la construction dune maison avant
davoir fini den faire la conception?
Dans ce cas, le livrable de la clture de la premire phase (acceptation de la conception
de la maison) devient la donne dentre du dmarrage de la phase suivante (nonc
des travaux).
Lorsquil y a un jalon de dcision go/no go, le livrable ralis avant le jalon est valu
(par exemple: valuation de la gologie) et puis lautorisation est donne de continuer le
projet (par exemple: construire un pont).
En gnral, chaque priode de temps avant et aprs le jalon de dcision est considre
comme une phase. Dans ce cas, le livrable de la premire phase est inclus dans la
charte de projet de la phase suivante en tant que contrainte ou lment de dcision.
Pour lexemple du pont, la charte de projet de la phase de construction va lister les
contraintes gologiques en tant que contraintes environnementales ou contraintes
externes.

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Bibliographie:

PMBOK Guide
4ime dition:

1.3 Quest-ce que le management de projet?


2.1 Le cycle de vie du projet

Comment faire
Comment dfinir efficacement les phases de votre projet?

Conformez-vous la structuration habituelle des plannings de projet dans votre


entreprise: les phases principales sont souvent utilises par le management pour
suivre les projets dans lentreprise. Si le management est habitu voir les
plannings sous une prsentation donne, il sera plus facile de grer votre propre
projet avec le mme phasage.

Consultez les archives de projets similaires.

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Le premier niveau de votre structure de dcoupage du projet peut-il tre une


structure des phases?

Identifiez clairement les livrables: les plus importants peuvent constituer des
phases.

Une phase peut sachever par un jalon de dcision. Identifiez toutes les dcisions
requises par votre entreprise. Par exemple, si la fin des tudes de faisabilit
une runion est prvue pour dcider de la continuation (go/no go), alors vous
pouvez dfinir la ralisation des tudes de faisabilit comme tant une phase.

Listez les activits (par exemple, les estimations de cots et dlais) qui ne
peuvent pas tre ralises tant que certains documents ne sont pas tablis ou
certaines analyses conduites. Il y a habituellement 2 phases dans ce genre de
situation: la construction des ouvrages ne peut pas tre planifie tant que
larchitecte na pas fait approuver les plans par le client. Dans cet exemple, il y a
2 phases: llaboration des plans et la construction des ouvrages, avec les 2
tapes de planification correspondantes.

Exemple
Une socit informatique a dtaill le cycle de vie dune interface Internet (qui est
considre ici comme un produit). Ce produit est le rsultat de 7 projets, qui se rpartissent
de la mise en place jusquau retrait (y compris la migration des clients vers le nouveau
portail Web).
Le projet 5 (Robustesse) vise amliorer la maturit de linterface Internet en le rendant
capable de supporter laccroissement de la charge.
Ce projet est dcoup en 5 phases:

Note: Ne pas confondre cycle de vie du produit et cycle de vie du projet: le cycle de vie dun
produit est compos de nombreux projets (un projet pour limplmentation du produit, un
autre pour son retrait et entre les deux, divers autres projets pour les amliorations du
produit). Le cycle de vie dun produit comprend habituellement 5 tats: introduction,
croissance, maturit, dclin et retrait.
Une autre socit vient juste de dmarrer un projet de construction. Le livrable principal du
projet est un pont au-dessus du lac Lman. Cet ambitieux projet peut se dcouper en
plusieurs phases:

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tudes dimpact (enqutes publiques, tudes environnementales, etc.)


tude de faisabilit et ralisation dun prototype 1/1000e
travaux prparatoires (drainage du lac, transport de matires premires)
construction du pont
revue de la qualit de louvrage
mise en service pour usage public

Check-liste
Avez-vous ralis une reprsentation graphique du cycle de vie du projet et lavez-vous
incorpore au plan du projet (Convention/Accord cadre du projet)?
Est-ce quune mthodologie de management de projet a t approuve pour ce projet?
Avez-vous tabli un planning de synthse de la phase qui engage le management?
Pour la phase de projet en cours, avez-vous tabli un planning dtaill pour piloter
lquipe projet?
Avez-vous cr un dossier pour la documentation du projet (par exemple, un classeur
pour un petit projet, ou une base de donnes systme dinformation du projet pour
un grand projet)?

Piges
Ne rinventez pas la roue: utilisez une mthodologie de management de projet
prouve!
Ne confondez pas phase de projet et processus de management de projet! Les phases
de projet dcrivent ce qui est requis pour atteindre les rsultats du projet, alors que les
processus de management de projet dcrivent ce qui est requis pour manager le projet.
Ne confondez pas le plan du projet avec lchancier du projet (diagramme barres)! Le
plan du projet regroupe tous les lments de la planification, comme le primtre des
livrables, les cots et les jalons, ainsi que les conventions et les engagements. De ce
fait, il sappelle aussi convention de projet.

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Processus et Groupes de processus


Thorie
Les principes cls:
De nombreuses activits de management sont ncessaires dans tout projet. Ces
activits (ou processus) sont regroupes en 5 groupes de processus . Les principaux
processus de chacun des groupes de processus sont :

Dmarrage (Autoriser un projet)

Identifier les parties prenantes ;

Dfinir les objectifs du projet ;

Designer un chef de projet ;

Elaborer la charte du projet.

Planification (Dterminer les livrables du projet et planifier le travail raliser)

Recueillir les exigences ;

Dcomposer le contenu en livrables (lots de travail) et activits ;

Elaborer lchancier et le budget de rfrence ;

Dfinir les responsabilits ;

Identifier les risques ;

Obtenir une approbation formelle du Plan de projet.

Excution (Faire le travail)

Slectionner les fournisseurs (si ncessaire) ;

Constituer lquipe de projet ;

Raliser le travail (affecter les tches, etc.);

Mettre en uvre les modifications ;

Diffuser les informations entre les parties prenantes.

Surveillance & Contrle (Suivre lavancement et les carts pour dcider des
actions ncessaires)

Mesurer lavancement et les carts;

Auditer les risques ;

Rendre compte de la performance du projet ;

Rejeter ou approuver les modifications du Plan de projet.

Clture (Formaliser lachvement par une acceptation formelle et archiver les


documents du projet)

Obtenir lacceptation formelle du client que les objectifs du projet sont


atteints ;

Clturer les contrats ;

Enregistrer les leons apprises du projet ;

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Librer lquipe de projet.

Les groupes de processus organiss par ordre chronologique.


Une autre prsentation des processus existe. Ils sont regroups en domaines de
connaissances : intgration, contenu, dlai, cots, qualit, risques, ressources
humaines, achats et communication.
Certains domaines de connaissance, comme par exemple les achats, sont pris en charge
par un dpartement spcialis de lentreprise.

Bibliographie:
PMBOK Guide 4ime
dition:

3.1 Interaction entre processus de


management de projet
3.2 Groupes de processus de management
de projet

Comment faire

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Comment dterminer quels sont les processus ncessaires pour mon projet?

La premire chose est de savoir si tous les domaines de connaissance sont entre
vos mains : en fonction des pratiques de votre entreprise, est-ce que les achats
sont grs par le chef de projet? Et lallocation des ressources? Quen est-il du
management des risques?

Collecter auprs de votre management et du sponsor du projet leurs exigences


et attentes sur les livrables du management de projet. Souhaitent-ils lire et
approuver un plan dtaill de management des cots ?

Vrifier auprs de lquipe Qualit, ou aprs du PMO, quels sont les procdures
et modles applicables votre projet. Ceci vous donne une bonne
comprhension des livrables attendus!

Exemple
Il ny a pas dexemple disponible pour cette leon.

Check-liste

Avez-vous adapt lapplication des processus la taille de votre projet?


Avez-vous discut avec votre quipe des processus de management de projet qui seront
utilises?
Avez-vous fait la promotion du management de projet, de faon que lquipe de projet
et les parties prenantes comprennent vos besoins et attentes et leurs justifications?

Piges
Nutilisez pas systmatiquement tous les processus dans tous vos projets : cest une
dcision dquipe que de slectionner les processus adapts au projet !
Adaptez les processus de management de projet aux besoins de votre entreprise ou de
votre projet plutt que linverse.
Ces processus sont un cadre et non une recette toute faite !

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Interactions entre processus et cartographie


Thorie
Les principes cls:
Les groupes de processus (dmarrage, planification, excution, surveillance & contrle
et clture) ont 2 degrs dinteraction :

Premirement, pour un projet plusieurs phases, le groupe de processus de


clture dune phase (comme les tudes prliminaires) est intimement reli au
groupe de processus de dmarrage de la phase suivante (comme la conception).
Ceci sapplique principalement aux projets complexes ou grands.

En second lieu, dans une phase (ou un projet, lorsquil nest pas par phase), les
groupes de processus se chevauchent les uns les autres.

Interactions dans une phase (ou dans un projet simple):


Les 5 groupes de processus (dmarrage, planification, excution, surveillance &
contrle et clture) ne sont pas indpendants.
Pendant lexcution, il arrive que des activits de planification soient ncessaires par
exemple du fait dune modification du contenu ou bien pour intgrer une action
corrective au plan du projet.

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Beaucoup dautres processus sont inter relis : le livrable (en sortie) de lun des
processus est en entre dun autre.
Par exemple, la SDP (Structure de dcoupage du projet) produite par le processus
crer la SDP est une donne dentre dautres processus.
Pour facilit leur lecture, tous les processus ont t regroups dune part en groupes
de processus et dautre part en domaines de connaissances comme le management
du contenu, des dlais et des cots.

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Avez-vous reprer le processus crer la SDP ?

Est-ce bien une activit de planification ?

De ce fait, vous le trouverez dans le groupe de processus de planification et


dans le domaine de connaissances du management du contenu .

Bibliographie:
PMBOK Guide 4ime
dition:

3.1 Interactions entre processus de


management de projet
3.2 Groupes de processus de management de
projet

Comment faire
Comment sassurer dune bonne application des processus ?

Vrifier le tableau de cartographie:


o

Associer chaque domaine de connaissance lentit responsable au sein


de votre entreprise! Identifiez clairement les devoirs du chef de projet.

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Renommer si ncessaire les processus dcrits pour sadapter la culture


de votre entreprise : en tant que communiquant, vous avez besoin
dutiliser un langage commun pour tre bien compris.

Adapter le niveau de dtail de chaque processus aux besoins de votre projet: par
exemple, pour un projet simple, les activits de planification du contenu seront
considrablement simplifies. Noubliez pas: cest de votre responsabilit de chef
de projet de choisir les outils et techniques les mieux adaptes aux besoins de
votre projet !

Un tel cadre doit tre mis en uvre avec dlicatesse dans lentreprise. La
rvolution dclenche toujours la guerre! Vous feriez mieux dimplmenter ces
connaissances par itrations. Ainsi, si vous dmontrez son efficacit, toute
mthode sera mieux accepte

Exemple
Il ny a pas dexemple disponible pour cette leon.

Check-liste
Avez-vous pens la manire de mettre en uvre ce cadre mthodologique dans votre
projet ? Soyez flexibles dans la manire dappliquer ces processus : ceci est un
ensemble de bonnes pratiques gnralement reconnues comme telles. Il nest pas
exhaustif et peut tre inutile dans certaines situations.
Partagez vous vos connaissances ? Cest une bonne manire de dvelopper lquipe de
projet que de discuter du management de projet. Ceci va clarifier vos attentes et aussi
montrer votre ouverture desprit.
Avez-vous expliqu pourquoi vous voulez telle ou telle donnes dentre pour vos
activits de management de projet?

Piges
Nimposez pas une liste rigoureuse et dtaille de processus de management de projet si
la culture de votre entreprise ny est pas prte ! Les grands changements demandent du
temps et de la dlicatesse pour tre accepts.
En lieu et place de processus complexes, faire une liste dtaille des livrables du
management de projet (charte du projet, chancier, rfrence de cots, etc.) : ceci est
concret et porte du sens pour lquipe de projet.

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Identifier les parties prenantes et manager leurs


attentes
Thorie
Les points cls:
Quest quune partie prenante?
Les parties prenantes du projet sont les individus ou les
organisations qui sont activement impliqus dans le projet, ou
dont les intrts peuvent tres positivement ou ngativement
affects par la mise en uvre ou par lachvement du projet. Ils
peuvent aussi exercer une influence sur le projet ou ses
rsultats. Les parties prenantes sont typiquement:

Le chef de projet;

Le sponsor du projet;

Les clients ou les utilisateurs des produits du projet;

Les membres de lquipe projet;

Les fournisseurs de biens et services;

Le gouvernement, les lobbies ou tout groupe dinfluence.

Identifier les parties prenantes:


Les projets impliquent des parties prenantes ayant diffrents besoins et attentes.
Pour assurer le succs du projet, le chef de projet doit identifier toutes les parties
prenantes, dterminer et analyser leurs intrts, attentes, influences et autorits
(Analyse des parties prenantes).
Les exigences non mesurables conduisent de la subjectivit. Si la comprhension
de la partie prenante nest pas la mme que celle de lquipe projet, alors il y a l
une source de conflits et de frustrations!
Les parties prenantes ont un intrt fondamental dans le succs du projet mais
peuvent avoir des objectifs en conflit avec ceux du projet. Trouver des solutions
appropries ces diffrences et suivre lvolution des situations peut tre un dfi
important du management de projet et requrir beaucoup de communication.
Lanalyse des parties prenantes prend en compte non seulement les parties
directement concernes, mais aussi les influences indirectes de sources externes,
comme les lois, rglementations et normes, limpact social, les facteurs politiques.
Lanalyse des parties prenantes va permettre de dtecter des risques traiter (voir
Identification des risques du projet).
Pour chaque partie prenante, le chef de projet doit trouver les dtails suivants:
Position dans la socit / pouvoir relatif et niveau de dcision
Relation vis--vis du projet (supporter/neutre/opposant)
Niveau de connaissance (du projet) / niveau de dtails partager
Intrt dans le projet (positif/ngatif)

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Attentes / exigences

A partir de ce registre des parties prenantes, le chef de projet doit dfinir lapproche
adopter pour maximiser les bnfices (et minimiser les impacts ngatifs) pour le projet.
Dans un grand projet, le chef de projet va sintresser particulirement certaines
parties prenantes en fonction de leur influence/pouvoir, de leurs intrts et de leurs
apprciations du projet.
Le registre des parties prenantes est enrichi par une stratgie de management qui dfinit
la faon dont lquipe de management du projet va grer les parties prenantes. Cette
stratgie de gestion des parties prenantes peut tre formalise en une matrice

ou en un graphique.

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La matrice et le graphique sont donns ici titre indicatif et doivent tres adapts aux
besoins de chaque projet.
Grer les attentes des parties prenantes:
Au cours du projet, le chef de projet doit constamment grer et influencer les
attentes des parties prenantes. Pour ce faire, il est important de sappuyer sur les
livrables du projet qui ont t dfinis et convenus.
Ceci explique pourquoi il est important de disposer dexigences mesurables de la part
des parties prenantes: Augmenter les ventes en Asie nest pas une exigence
suffisamment claire (o en Asie? quels produits sont concerns? de quelle ampleur
doit tre laccroissement? et pour quand?).
Labsence ou la mauvaise dfinition des exigences conduisent linsatisfaction des
parties prenantes: celles-ci peuvent avoir sur les rsultats attendus du projet une
comprhension diffrente de celle de lquipe projet.
La meilleure manire darriver une comprhension mutuelle est la communication.
Si vous ne communiquez pas correctement sur la structure de dcoupage du projet
(avec le bon niveau de dtails), il ny aucun chance que les attentes de la partie
prenante (en termes de primtre) et la ralit du projet correspondent.

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Linfluence des parties prenantes est


maximale au dbut du projet (principalement
parce que le cot des modifications
augmente avec lavancement du projet).
Pour mieux servir les intrts des parties
prenantes, il est important de les impliquer le
plus tt possible dans le projet.
Il est important de traiter les proccupations
et problmes de chaque partie prenante ds
leur apparition.
Dun autre ct, le chef de projet la
responsabilit de prserver les objectifs du
projet (contenu, cots et dlais) des impacts
de modifications non ncessaires.

Autres concepts lis:

Planification: Constituer lquipe projet

Lquipe projet: Communication

Identification des risques

Bibliographie:
Vous trouverez dautres informations sur le sujet dans les ouvrages suivants:
PMBOK Guide 4ime
dition:

2.3 Parties prenantes


10.1 Identifier les parties prenantes
10.4 Manager les attentes des parties prenantes

Comment faire
Comment pourrais-je savoir si un individu ou une organisation rencontrs dans
lenvironnement du projet est une partie prenante?
Lindividu ou lorganisation est une partie prenante si lune des questions suivantes
gnre une rponse positive:
Est-ce que lindividu ou lorganisation sont activement impliqus dans le projet?
Est-ce que les intrts de lindividu ou de lorganisation sont positivement ou
ngativement affects du fait de la mise en uvre ou de lachvement du projet?
Est-ce que lindividu ou lorganisation exercent une influence sur le projet et sur ses
rsultats?
Les parties prenantes sont typiquement:

Le chef de projet

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Le client

Lentreprise ralisatrice du projet

Lquipe projet

Le commanditaire (mandant, sponsor)

Les consultants (internes ou externes)

Lutilisateur final (utilisateur ou consommateur des produits du projet)

Dautres, comme les financeurs, les fournisseurs, les entrepreneurs, les


dtenteurs de brevets, les groupes dintrt collectif, les agences
gouvernementales, ou la socit civile au sens large.

Comment faire lanalyse des parties prenantes?

Identifier les parties prenantes potentielles:

Identifier les parties prenantes directement impliques dans le projet (client,


matre douvrage, direction de lentreprise, )

Identifier les influences indirectes existantes dans lenvironnement du projet


(utilisateurs finaux, gouvernement, rglementation, )

Identifier les attentes des parties prenantes:

Recadrer les objectifs du projet avec laide des parties prenantes (prioriser et
catgoriser les besoins, dsirs et attentes, etc.)

Faire apparatre les conflits entres diffrentes attentes des parties prenantes

Analyser les caractristiques des parties prenantes:

Quel est le rle de chaque partie prenante dans le projet?

Quels sont les comptences et le savoir de chaque partie prenante?

Quelles parties prenantes sont critiques pour la russite du projet?

Quelle est le domaine dinfluence (de pouvoir) de chaque partie prenante?

Quelles sont les motivations, forces et faiblesses des parties prenantes?

Identifier les stratgies des parties prenantes partir de leurs rles et en dcrivant
leurs actions possibles.

Comment grer les attentes des parties prenantes?


Aprs avoir ralis compltement une analyse des parties prenantes:

Assurez-vous que les intrts des parties prenantes qui ne sont pas
activement impliques dans le projet sont bien reprsents, par exemple les
utilisateurs finaux par un reprsentant des utilisateurs.

Ds le dbut du projet, rsolvez les conflits sur les objectifs et les attentes, et
si ncessaire en faveur du client.

Utilisez les capacits des parties prenantes dans le projet de manire les
motiver y participer.

Utilisez la motivation et la prvention des crises comme critres principaux de


la planification des communications.

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Dfinissez clairement les objectifs que le plan de management de la


communication doit atteindre pour chacune des parties prenantes.

Tout au long du projet, ajustez priodiquement le plan de management de la


communication aux volutions de la situation.

Note: Ne pas oublier que manager un projet est aussi une affaire de marketing. Vous
devez continuellement vendre vos ides aux parties prenantes.

Exemple
Traitement des rclamations sur dommages automobiles
Aprs un accident dautomobile, le propritaire du vhicule avertit
sa compagnie dassurance, envoie le constat daccident et amne
sa voiture dans un garage. Le garage envoie alors une rclamation
la compagnie dassurance. A la suite de lacceptation de cette
rclamation, la compagnie dassurance ouvre un dossier. Un
contrleur interne dtermine si le vhicule endommag doit tre
inspect sur site, slectionne un inspecteur interne ou externe
partir dune liste de partenaires. Cet inspecteur renvoie un rapport
final destimation des rparations la compagnie dassurance.
Celle-ci met alors une autorisation de rparation au garage. Le
garagiste tablit une facture quil envoie en retour lassureur qui
tablit le rglement via la banque.
Le comit excutif de la compagnie de traitement des rclamations sur dommages
automobiles, ClaimsPro, a dcid dutiliser les technologies de linformation pour
automatiser et acclrer le processus entre les diffrentes parties prenantes. La
compagnie dassurances AllInsure finance le dveloppement. Le comit excutif charge
le dpartement informatique du projet, le dpartement dassurance qualit tant charg
du contrle qualit. Le Directeur informatique choisit Sandra comme chef de projet et
attire son attention sur les lois concernant la prservation des informations personnelles
dont elle doit tenir compte.
Ds le dbut du projet, Sandra commence lanalyse des parties prenantes. Dans une
runion de brainstorming avec lquipe de projet, elle dtermine qui a un intrt dans le
projet et identifie, en plus delle-mme et de lquipe de projet, les parties prenantes
suivantes:
Les clients sont les compagnies dassurance,
dinspection, chacun avec des besoins diffrents.

les

garages,

les

bureaux

AllInsurance est le comanditaire du projet de dveloppement et aura fournir un


reprsentant des assurances lquipe de projet.
ClaimPro est le matre douvrage, reprsent par son Comit excutif.
Le dpartement informatique est lorganisme en charge du projet, reprsent par
le Directeur informatique.
Sandra est chef de projet.
Les propritaires des garages et les inspecteurs sont les utilisateurs finaux, mais
ne participent pas activement au projet. De ce fait, un reprsentant des
utilisateurs doit tre dsign au sein de lquipe de projet pour protger les
intrts des garagistes et des inspecteurs.
Un reprsentant du Dpartement qualit va assurer le contrle qualit.

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20

Un expert externe de la scurit et de la protection des donnes personnelles


sera ncessaire.
Les parties prenantes indirectes sont les automobilistes, la police et les
banques.
A la fin de la session de brainstorming, le graphique des parties prenantes est
tabli comme suit:

Lquipe de projet comprend Sandra, les dveloppeurs de logiciels, lexpert de la scurit


des donnes, ainsi que les reprsentants des assureurs et des utilisateurs.

Check-liste
Est-ce que les parties prenantes directes et indirectes sont identifies?
Y a-t-il un reprsentant dsign de chacune des parties prenantes qui ne participent
pas activement au projet?
Est-ce que les objectifs du projet correspondent aux attentes des parties prenantes?
Est-ce que les attentes sont claires et objectivement mesurables?
Est-ce que les attentes contradictoires sont rsolues?
Est-ce que les capacits des parties prenantes ont t values dans le contexte du
projet?
Est-ce que les stratgies probables des parties prenantes ont t identifies?
Communiquez-vous rgulirement et de faon adapte avec les parties prenantes?
Existe-t-il formellement un plan de management de la communication fond sur
lanalyse des parties prenantes, et est-il finalis?

Piges
Parler uniquement une catgorie de personnes peut conduire omettre dinclure
toutes les parties prenantes dans le projet.
Nomettez pas dinclure un reprsentant des utilisateurs finaux dans lquipe de
projet.
Noubliez pas didentifier clairement les conflits entre les attentes des diffrentes
parties prenantes.

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Noubliez pas danticiper les actions des parties prenantes, comme leur agenda
cach, leurs rsistances, leurs ambitions, les politiques dentreprises, etc.
Labsence de communication avec les parties prenantes conduit des divergences
entre leurs attentes et la ralit.

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22

Les influences organisationnelles


Thorie
Les points cls:
Tout projet est initi par un organisme (socit, institution, agence gouvernementale,
etc.) qui a une grande influence et beaucoup dinteractions sur ledit projet.
Les principaux impacts dun organisme sont en relation avec le management des
ressources, les modalits de prise de dcision, les processus et procdures, ainsi que la
tolrance aux risques.
La majorit des entreprises a une organisation matricielle. Elles sont organises par
ligne, spcialits ou units fonctionnelles (division financire, dpartement des ventes,
service lectricit, etc.) et le chef de projet emprunte les ressources de ces entits pour
la dure du projet.
Lorsquune organisation matricielle possde une entit ddie au management de projet,
elle est appele organisation matricielle forte.
Les autres modes dorganisations existants sont prsents la fin de cette page.
En fonction de lorganisation de son entreprise, le chef de projet va avoir plus ou moins:

de pouvoir et dautorit;

de responsabilit sur le budget;

de ressources disponibles et alloues au projet.

Les modes dorganisations les plus frquents:


Organisation
Fonctionnelle

Description du positionnement du chef de projet


1) La socit est organise en units fonctionnelles (silos).
2) Linitiative appartient principalement aux units fonctionnelles.
Lorsquune initiative transversale apparat, elle est coordonne
par les responsables des units fonctionnelles concernes.

Matricielle

1) Dans ce type dorganisation vont commencer merger les


chefs de projets. Cest alors une fonction reconnue mais
disperse dans les diffrentes units fonctionnelles. Parfois, le
management de projet peut tre dans une entit indpendante.
2) Le pouvoir (gestion des ressources, contrle du budget
notamment) est partag entre les chefs de projet et les
responsables dunits fonctionnelles. Cest eux que les
quipiers des projets rendent compte.
3) Le chef de projet doit porter beaucoup dattention la
communication.

Par projets

1) Ce type dorganisation se retrouve dans certains domaines


conomiques o toutes les activits de la socit sont gres
par projets (consultants, entreprises de construction, etc.).
2) Le chef de projet a une matrise totale sur le budget et dispose
dune quipe totalement ddie.

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23

3) Ce type dorganisation est efficace dun point de vue de


lorganisation du projet, mais ne gre pas les carrires des
quipiers du projet ni noptimise lutilisation des ressources.

Bibliographie:
PMBOK Guide 4ime
dition:

2.4 Les influences organisationnelles sur le


management de projet

Comment faire
Comment adapter le management de projet?
Dans une organisation fonctionnelle, le management de projet est assur par la ligne
managriale.
Dans une organisation matricielle faible, le chef projet (ou le coordinateur de projet) la
responsabilit de:
1) prendre ses instructions de son suprieur hirarchique et lui rendre compte de
ltat davancement;
2) grer les ressources dans sa ligne managriale;
3) fournir les accords de rglement (procs verbaux de rception) son
management;
4) collecter les dtails justificatifs pour rendre compte son management.
Dans une organisation matricielle quilibre ou forte, le chef de projet va:
1) grer la dfinition des objectifs partir dune bonne analyse des parties
prenantes;
2) rendre compte de ltat davancement du projet au management, au matre
douvrage, ses pairs et lquipe de projet (une communication 360);
3) ngocier les allocations de ressources avec les responsables hirarchiques
(ressource humaines, finances et logistique);
4) manager les contrats, habituellement en relation avec le dpartement des achats
(tablissement des contrats) et les services de contrle (factures, rglements).
Dans une organisation par projets, le chef de projet doit:
1) grer la dfinition des objectifs partir dune bonne analyse des parties
prenantes;
2) gendre compte de ltat davancement du projet au management, au matre
douvrage et lquipe de projet;
3) laborer ses besoins en ressources et les acqurir;
4) mettre en place les espaces de travail pour lquipe de projet;
5) manager les contrats avec son quipe de projet (la dlgation est possible).

Exemple

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La banque Alpha est une organisation matricielle avec un dpartement ddi au


management de projet.
Pour assurer lefficacit du management de projet, les rgles de fondamentales ci-dessous
ont t mise en place sur le management des parties prenantes et lallocation de
ressources:
Management des parties prenantes:
Action
Avantages
Le chef de projet et le sponsor vont
tablir ensemble une liste de parties
prenantes quils ont identifies et la
diffuser
pour
approbation
aux
diffrents responsables dunit.

Il est difficile dtablir la liste des parties prenantes,


notamment lorsque le chef de projet est nouveau
dans la socit. Ce processus simple, permet de
sassurer quaucune partie prenante nest oublie.

Le sponsor est en charge de


collecter les exigences des parties
prenantes du business. Le chef de
projet est quant lui en charge des
exigences relatives la qualit et au
management du projet.

La responsabilit sur le management du contenu est


rpartie et les exigences des parties prenantes sont
rationalises (stream-lined).

Le comit de pilotage du projet


comprend le chef de projet, le
sponsor,
lacheteur
affect
au
projet, le directeur des oprations,
le directeur de lunit du sponsor, et
toute autre personne pertinente
(relevant CxO) en fonction de
limportance du projet.

Le but est davoir les parties prenantes essentielles


pour faciliter la prise des dcisions au sein du
comit de pilotage.

Allocation des ressources:


Action

Avantages

Le chef de projet dcide des besoins


en ressources ncessaires au projet
et transmet ses demandes de
ressources la ligne managriale.
Aucune ressource ne doit travailler
plus dune heure par semaine sur un
projet tant que la demande nest
pas accepte.

Les activits courantes de lentreprise sont


protges de la perturbation des projets tant quune
allocation officielle nest pas faite.

Toute personne qui travaille plus


dun mois sur un projet verra son
bonus annuel calcul en fonction des
performances
du
projet,
en
proportion du temps pass.

Lvaluation des performances et des bonus sont


effectus par le responsable hirarchique et le chef
de projet en fonction du temps pass sur les
projets.

Une ressource ne doit pas tre


alloue plus de 80% sur un projet.
Si de plus elle occupe une fonction
de support, elle ne peut alors tre
alloue plus de 50%.

La disponibilit des ressources est plus proche de la


ralit lorsque ces ratios sont respects.

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Check-liste
Qui
1.
2.
3.
4.

est responsable de coordonner les projets?


La ligne hirarchique/les directeurs organisation fonctionnelle;
Un adjoint dans la ligne hirarchique/du directeur organisation matricielle faible;
Un chef de projet dans une unit fonctionnelle organisation matricielle quilibre;
Un chef de projet dans un dpartement de management de projet organisation
matricielle forte.

A qui rendent compte les membres de lquipe de projet?


1. Ils ont un seul patron, leur responsable hirarchique organisation fonctionnelle ou
matricielle faible;
2. Ils ont deux patrons, leur responsable hirarchique et le chef de projet
organisation matricielle quilibre ou forte;
3. Ils ont un seul patron (ou pas de patron du tout lorsquils ne sont pas sur un projet)
organisation par projets.
Est-ce que les canaux de communication sont bien clarifis (dans une organisation
matricielle)?
Est-ce que des modalits dallocation des ressources existent (particulirement dans une
organisation matricielle)?
Est-ce que les modalits dallocation des ressources traitent de leur libration?

Piges
Nattendez pas plus de pouvoirs que ceux que lorganisation peut vous donner.
Noubliez pas dadapter le processus de prise des dcisions au type dorganisation dans
lequel vous voluez.
Ne sous-estimez pas les besoins en communication dans une organisation matricielle.
Attention: dans une organisation matricielle, vous tes responsable du projet, mais vous
navez pas un contrle direct sur le personnel. Vous dpendez de la bonne volont des
responsables hirarchiques cette situation conduit videment des conflits sur
lallocation des ressources.
Dans une organisation matricielle, il y a un risque majeur: celui que le personnel soit
embarqu dans son travail quotidien, qui est souvent urgent, et nglige ses tches sur le
projet. Suggrez-leur de changer de bureau lorsquils travaillent sur le projet.
Dans une organisation par projets, le personnel peut tre au chmage la fin du projet.
Vous devez donc prvoir un plan de dmobilisation des ressources et faire attention
leurs proccupations.

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