Ngociation

Catherine Voynnet Fourboul

Bibliographie

BIRIEN J.L., Pratique des relations et ngociations sociales,
DUNOD, 1998

FISHER R. URY W., Comment russir une ngociation ?, Ed Seuil,
Paris, 1982

GALLOIS P. HEURTEAUX T. WERNER A., la relation sociale au
quotidien, liaisons, 2003

LANDIER H., LABBE D., Prvenir et grer les conflits sociaux dans
lentreprise, liaisons, 2002

MAURIN B., XIRAU D., le tiers facilitateur, liaisons, 2003

ROJOT J., La ngociation, Vuibert, 2006

URY W., Comment ngocier avec les gens difficiles, Ed Seuil, Paris,
1998

Prparation
de la
ngociation

Droulement
de la
ngociation

Ngociation

Compromis
Concession

Conclusion

Protocole daccord

Consensus
Dsaccord

Constat dchec

Dernier recours : conciliation,

arbitrage, mdiation.

ENTENTE

AFFRONTEMENT

3 types de ngociation
Ngociation
conflictuelle
"distributive"
Jeu somme nulle

RUPTURE
HOSTILITE
CONFLIT

Ngociation
cooprative
"intgrative"

Ngociation
mixte
Jeu somme croissante

Concessions
Compromis
Attaque / Dfense

Crativit

preuve de force

Marchandage

Contreparties

Ngociation
gagnant / perdant
ou perdant /
perdant

Couper la
poire en 2

Ngociation
gagnant / gagnant

UNION
ADHESION
CONSENSUS

Caractristiques de la situation de
ngociation managriale

Forte interdpendance des partenaires

Existence de buts communs

Divergence dobjectifs, de priorits

Relation long terme

Immdiatet

Complexit des rapports de force

La confiance comme condition dun engagement dans laction

Publicit des rsultats obtenus
Savoir mener une ngociation cooprative

Croyances distributives

Tous les coups sont permis, tout le monde le sait

Dans une ngociation, chacun cherche manipuler lautre

Lenjeu est dobtenir le maximum davantages

Dans une ngociation, il faut dstabiliser son adversaire

Si on nobtient pas ce quon veut, alors on a perdu

Il y a forcment une vraie faon de voir les choses et une fausse

Ngocier est un jeu de chat et de souris

Tout sachte, il suffit dy mettre le prix

Un ngociateur cherche toujours rouler lautre partie

Pour que lon gagne, il faut que lautre perde

Croyances intgratives

Lenjeu est de trouver une solution raisonnable et satisfaisante pour les 2
parties

Il y a toujours plus de solutions un problme que celles que je peux
imaginer tout seul

Dans une bonne ngociation, toutes les parties sont satisfaites

Le point de vue de chaque acteur est respectable car il exprime une partie
de la ralit

Ngocier est un jeu qui rserve des surprises passionnantes

Ngocier est une faon crative de collaborer

On peut faire confiance aux autres

tre fort suppose de perdre la peur de perdre

Si jaide autrui atteindre ses objectifs, il maidera atteindre les miens

Dangers et limites des dmarches distributives dans la ngociation

managriale

Manipulation
Force
Intimidation...

Risquent de ne pas prendre en compte des aspects

importants de la situation
Crent un contentieux dangereux moyen terme
Gnent la mise en oeuvre

tablir un cadre commun

CADRE
CADRE AA

CADRE
CADRE BB

Organis
par ses critres

Organis
par ses critres

CADRE COMMUN

Le cadre initial dtermine le degr de russite de la ngociation

Savoir sortir du cadre

Valeur subjective des enjeux de la

ngociation
Valeur pour A

Valeur pour B

Enjeu X

Enjeu Y

Lobjet de la ngociation nest quune expression de lenjeu de la ngociation

Tenir compte dans lchange de la diffrence de valeur de chaque enjeu

pour chaque partie

Les comptences indispensables pour

ngocier

Savoir communiquer

Savoir mta-communiquer

Identifier ses ressources personnelles

Modliser ses savoir-faire

Apprendre des autres

Savoir prendre du recul

Transformer les objections en informations

Faciliter les ngociations de ses collaborateurs

Un modle de ngociation
Roger FISHER & William URY

Ngociation de position :
dfinition
Partie A

adopte une
position

prsente ses
arguments en
sa faveur
fait des
concessions
fait
des

adopte une
position

Partie B

prsente ses
arguments en
sa faveur

concessions

compromis

Valeur dune ngociation

Conclusion judicieuse

Efficacit

Durabilit

Amliorer ou ne pas compromettre

les relations entre les parties

La solution de rechange
Hommes

Intrts

Solutions

Critres

traiter
sparment

Se
concentrer

imaginer

appliquer

Diffrend

Positions

Hommes : traiter
sparment hommes et
diffrend

Sauver la face : agir en conformit avec
ses principes, ses dmarches et ses
dclarations antrieures (ide que les
ngociateurs se font deux mmes)

Affectivit

Affectivit : si lenjeu est important, les gens

se sentent menacs

Ce qui est ressenti est parfois plus important

que ce qui est dit

Reconnatre et comprendre ses propres

sentiments et ceux des autres


crire au cours de la ngociation :

Ce que je ressens

ce que jaimerais ressentir

se concentrer sur les

intrts en jeu pas sur les
positions

2 clients dans une bibliothque :
Lun veut une fentre ouverte, lautre la veut ferme
(ils se disputaient pour la laisser ouverte, un petit peu,
moiti ?)

La bibliothcaire demande : pourquoi voulezvous la fentre ouverte ? (pour avoir de lair

frais) ferme ? (pour viter le courant dair)

Elle ouvre la fentre de la pice d ct

Intrt et position

Les positions ne font que traduire, et
parfois mal les intrts fondamentaux

On explicite sa position, elle fait partie du
domaine concret

Les intrts relvent de linexprim, de
lintangible, mme parfois de incohrent

Imaginer un grand ventail

de solutions : Diagnostic

Diagnostic :

Quatre obstacles se posent en gnral
linvention dun grand nombre de solutions
possibles :
Les jugements htifs
Lide quil existe une seule solution
Lide que le gteau est limit par nature
Lide que les difficults de ladversaire ne regardent
que lui : il na qu se dbrouiller !

Imaginer un grand ventail

de solutions Prconisations

Prconisations
dissocier linvention et la dcision
Donner libre cours son imagination pour
dcouvrir les possibles au lieu de chercher
une rponse
Rechercher un bnfice mutuel
Aider ladversaire prendre sa dcision

La meilleure solution de
rechange

Le seuil non ngociable et ses risques :
les ngociateurs se fixent un seuil non
ngociable, au-del duquel ils refuseront
daller

La diffrence entre le signal dalarme, et la
meilleure solution de rechange reprsente
la marge de manoeuvre

Mdiation

Mdiation

Deux parties

Et

Un tiers impartial, quidistant

Blocage et solution

Luc Bernard presse laval

2002

Blocage

Issue
Communication

Langage confus, accusateur

Clarifier, reformuler de faon

positive

Fixation dans une position, une

perception, un sentiment

Dpolariser, dcentrer,
reconnatre, rassurer

Dsengagement ou blocage du
processus

Vrifier le motif ou la capacit

dadhsion, respecter la logique et
la synergie du processus

Intensit des motions,

dramatisation des faits

Ventiler les motions

Blocage et solution

Luc Bernard presse laval

2002

Blocage

Issue

Valeurs : positions riges en

systme, logique dautosuffisance

Dterminer les attentes et les

besoins sous jacents

Tiers en dehors du processus de

ngociation mais ayant une
influence marque sur les
ngociateurs

Dterminer la zone dinfluence de

ce tiers fantme, les exclure ou les
intresser directement

Pouvoir dexpert, conomique,

intellectuel, psychologique,
physique

Rquilibrer les capacits ou les

ressources

Confusion des rles et des

attentes

Recourir des tiers

Dlimiter de faon prcise les
mandats et les besoins

Conflit, acteurs et stratgies

dintervention
Partie A

Partie B
Ecart

Position

Position

Intrts

Intrts
Intrts
mutuels

Appui au dialogue social

Approche globale
Intervention et consquence

Rsultats
latents
Points de
vue des
acteurs
Temps et
lieux

Contexte

Post intervention

Faits
caractristiques
des intervenants

Pendant

Attitudes et
Actions des
comportement des intervenants
acteurs
Conditions dintervention

Avant

Buts de lintervention

Entreprises

Intervenants

La satisfaction des acteurs

Objectivit
Neutralit
Appropri en priode de crise
Processus non intrusif

Acte
Pas de conflit
Climat plus calme
Nouvelle organisation
Prparer les ngociations
Informations transmises plus rapidement
Respect des IRP

Dblocage
Dsamorcer
Percer labcs

Au moment
de lintervention

Rflchir
Prendre du recul

Intelligence
relationnelle

Rtablissement
des relations

Plus de naturel
Moins dagressivit

Changement de comportement
des participants
Processus
daide
Sexprimer

Aprs

Runions plus faciles

et des salaris
Communication de bas en haut

Relations

Respect des
personnes

Le climat social

Les amliorations du climat social lissue

de lintervention
o Les gens sont plus ouverts
o Latmosphre est plus dtendue
o Les comportements des parties sont plus
prvisibles
o Les runions durent plus longtemps, elles sont
acceptables
o Les acteurs essayent dtre plus convenables dans
la forme
o Les rapports sont marqus par moins dagressivit

La question de la confiance

Origine

Disparition de la mfiance

Bienfaits
du processus Les personnes parviennent dialoguer
d'intervention
Baisse de la tension
facilitateur
agissant sur
Reconnaissance des engagements de la direction
la forme
Transparence
Respect mutuel

Au moment de
l'intervention

Aprs
l'intervention

Les cls de la non-mfiance

Aspiration
la confiance

Clivages idologiques : rles des dlgus syndicaux Limites

Le dialogue constructif

Phase 1:
Amorage

Phase 2:
Recul

Phase 3:
Action
relationnelle

Phase 4:
Outils en
mmoire

Dialogue sans
animosit

Se dcouvrir

Rtablir les
relations

Cadre de
rfrence

Dverrouillage

Apprentissage

Expression
libre

Exprience
personnelle

Le respect des formes lgales

Les termes du
Rflexes de
respect des
dialogue
formes lgales

Dclinaison
dans laction

Devenir
responsable

Professionnaliser
davantage cette
mission

Respect du fait
syndical

Animation de la
relation sociale

Les gens se
font assister
davantage par
les dlgus
syndicaux

La dimension temporelle

Les effets extensifs

Utilit
directe
lie au
processus

Rappel
lordre

Rgles
de
conduite

Effets
Maturit des
marquants pour
reprsentants
les participants

Effet
induit

Edification
de lesprit
dentreprise

Force
des
signaux
faibles

Niveau
organisationnel

collectif

Eveiller des
consciences

Tentation de
renforcement
de sa position

Individuel
ou semi
collectif

La dimension temporelle

Des effets limits dans le temps

Un sentiment dinachev
Des espoirs soulevs la dception
Un suivi insuffisant

Une reconfiguration des relations

Phase euphorique
Phase rsiduelle
Prgnance des attitudes et comportements
Labsence de conditions facilitantes

La perception des acteurs

La neutralit : une condition de russite de la dmarche

ADS, mais des inconvnients.
Leffet tiers facilitateur :
Une influence fonde sur lextriorit
La crdibilit
La pdagogie
Insuffler la confiance en soi
La porte morale

Frustrations et doutes

Conclusions

o Des rsultats :
o Rtablissement des relations
o Des instances reprsentatives du personnel mieux reconnues
o Amlioration de la transmission de linformation
o Dvelopper des formes dintelligence relationnelle

o Des voies damlioration trouver :

o Un impact qui se rduit dans le temps
o Le besoin de suivi